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ESPECIALIZACIÓN EN COMUNICACIÓN ESTRATEGICA

Materia:

TEORIA DE LA COMUNICACION

Título:

Procesos de restructuración de las Organizaciones

Resistencia al Cambio
Importancia de la Comunicación

Maestrando:

Gustavo A. Albertengo

Año de Ingreso a la Carrera:

2016
Domicilio:

Mendoza 585 – 6 B – (2000) Rosario

Correo Electrónico:

albertengo@hotmail.com
Teléfonos: (341)155 848782 -6798211

Gustavo A. Albertengo
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Introducción
Las trasformaciones tecnológicas inmersas en el proceso de globalización, han ido gene-
rando la necesidad de concebir cambios en la gestión de las organizaciones, cualquiera
sea su naturaleza (privada o pública), su tamaño (PyME, gran empresa, u organismo gu -
bernamental), o su tipo (de servicios o manufacturera). Este necesario cambio en la ges -
tión, viene acompañado con la necesidad de un aumento en la formación y especializa-
ción de los integrantes de las organizaciones, y de ellas en sí mismas. Así es que, al ini -
ciarse profundos procesos de cambio, las tareas que en distintos puestos o responsabili-
dades se desarrollaban, varían sustancialmente.
Lograr un cambio profundo en una organización no es una misión sencilla; es una tarea
que debe ser debidamente planificada, diseñada y acompañada de una estrategia ade-
cuada para minimizar un efecto que naturalmente surge, y que atenta contra precisamen-
te el cambio buscado, que es la “resistencia al cambio”. En estos procesos, se debe bus-
car que los equilibrios internos se vayan modificando a través de perturbaciones limitadas,
pasando alternadamente a posiciones de equilibrio una y otra vez, mientras el proceso de
transformación se desarrolla. Para obtener éxito en la meta propuesta, hay que lograr que
los actores que participan en las actividades de la organización acepten este proceso en
forma voluntaria y con espíritu cooperativo, y aún más aún, que participen enriqueciéndo-
lo.

¿Qué se entiende por cambio dentro de una organización?

Un cambio se produce cuando se pasa de un estado de equilibrio a otro, dentro del con-
texto interno del sistema y es la respuesta, generalmente estratégica y voluntaria, a algún
desequilibrio dentro de la organización, o fuera de ella, que la impacta de alguna manera.
Se trata de un proceso que busca excluir prácticas vigentes, procedimientos en ejecución
y/o determinadas estructuras, para acoger otros que se consideran superadores y nece-
sarios para enfrentar un nuevo escenario u estado, interno y externo, en el que se desa-
rrolla la organización.

Cuando se producen cambios en una organización en forma interna y natural, Zemmel-

man (1997)1considera que el propio sistema generará acciones de ajuste a fin de mante -
ner el equilibrio. Este efecto se llama homeostasis dentro de la teoría general de los siste -
mas. González (2012)2, cuando se refiere a los cambios estratégicos (aquellos que son
planeados y orientados desde la dirección de la organización), dice que según lo plantea-
do originariamente por Kurt Lewin, el cambio se desarrolla a través de tres etapas bási-
cas: descongelamiento, movimiento y congelamiento.

La resistencia al cambio
La resistencia al cambio, es una reacción de cualquier sistema que se encuentra en esta-
do de equilibrio, y que percibe una influencia externa o interna, que produce inestabilidad
respecto al punto de equilibrio, a lo cual hay que responder produciendo acciones de
adaptación. El estado de confort en el que la situación de equilibrio mantiene al sistema,
puede ser considerado “la inercia del sistema”, que estimula a que el mismo permanezca
como está. Al imprimir una fuerza de cambio, aparece lo que en fisca mecánica se llama
“fuerza de rozamiento”, que actúa como un obstáculo: es una fuerza inversa al sentido en
que se intenta modificar el sistema, en su ajuste adaptativo, para alcanzar una nueva ho -
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meostasis que le exige la realidad. Según De León (2000) 3 son fuerzas restrictivas que
obstaculizan el cambio. López (2004)4 habla de un fenómeno psicosocial que se debe
estudiar, para conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y facili -
ten este cambio

Cabe mencionar que, a través de analizar la resistencia al cambio que se produce en una
organización, se obtiene información significativa respecto a la importancia que la organi-
zación le da al cambio y del grado de apertura de la propia organización, y permite ade -
más detectar los temores subyacentes y los efectos de los mismos. En definitiva medimos
la resistencia, sus causas, y sus manifestaciones.

Es necesario entonces, considerar a este fenómeno de cambio y de resistencia al mismo,

como un proceso en sí mismo, y visto de esta manera, toda organización que pretenda
realizar determinado cambio en sus valores, gestión, estructuras, u orientación, debe rea-
lizar un proceso planificado, de manera de minimizar las naturales resistencias a producir -
se. En una visión mecanicista, debe “aceitar la superficie” para disminuir el “rozamiento”.

Causa de la resistencia al cambio

Según Franco (2013)5, las variables psicológicas de la resistencia humana al cambio, ma-
nifestada por los individuos, tienen primordial importancia y en este particular existen seis
variables: la percepción (filtros psicológicos personales como la clase social, socialización,
educación, experiencias, necesidades); los hábitos (que se convierten en un obstáculo por
el grado de arraigo); el miedo a lo nuevo (muchas personas evitan no enfrentar los riesgos
de encontrar sorpresas sean buenas o malas, por lo que prefieren permanecer en el lugar
donde se encuentran); el apego a lo conocido; la tendencia a conservar la estabilidad; y el
apego a lo elaborado por la persona.

En base de esto, Franco sugiere las acciones que se deben tomar lograr disminuir la re-
sistencia al cambio, que pasan por hacer un necesario hacer un análisis situacional y una
serie de acciones indispensables: escuchar las expresiones de resistencia y mostrar em-
patía; generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio; hacer
ajustes a la manera de implementar el cambio; reducir la incertidumbre y la inseguridad;
buscar apoyos que aumenten la credibilidad; no imponer sino persuadir; desarrollar un
cambio participativo; confrontar percepciones y opiniones; no plantar soluciones unilatera-
les; establecer compromiso común; plantear la causa de la necesidad del cambio.

Según lo definido por Franco, la herramienta fundamental para la disminución de esta re -

sistencia, es una adecuada comunicación que permita un permanente camino de ida y de
vuelta entre la Dirección y los protagonistas de estos cambios, retroalimentando y enri -
queciendo el proceso. Desde este aspecto, la comunicación cobra una importancia desta-
cable.

Posicionamiento elegido: Escuela de Palo Alto

De las perspectivas estudiadas, creo que son dos las que pueden aplicarse en este ejem-
plo: el Funcionalismo y la Escuela de Palo Alto (Colegio Invisible). De ellas dos, me incliné

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por la escuela de Palo Alto, porque considero que es la que logra los objetivos planteados
precedentemente.

Considerar la comunicación dentro de una organización, es la consideración de las rela-

ciones humanas, de los vínculos establecidos y de los diálogos entre las partes. La propia
comunicación es la esencia de la interacción social. Sin comunicación (Niklas Luhmann -
1993)6, no puede hablarse de sistema social; no habría organización. Por lo tanto, al anali-
zar la comunicación dentro de una organización, estamos considerando el aspecto sisté-
mico propio de la comunicación.

Considerando que la comunicación se puede definir como un “conjunto de elementos en

interacción en donde toda modificación de uno de ellos afecta las relaciones entre los
otros elementos” (Marc y Picard, 1992: 39) 7, nos acercamos al concepto de sistema, cuyo
funcionamiento se sustenta a partir de la existencia de dos elementos: por un lado, la
energía que lo mueve, los intercambios, las fuerzas, los móviles, las tensiones que le per-
miten existir como tal; y por el otro, la circulación de informaciones y significaciones, mis -
ma que permite el desarrollo, la regulación y el equilibro del sistema.

Traducido a una organización determinada, estoy considerando la misión, la visón y los

valores de la organización; las políticas internas que la misma posee; los objetivos estra -
tégicos y los operativos; los productos o servicios resultados de los procesos propios; las
directivas desde la Dirección hacia las distintas gerencias; las relaciones entre las distin-
tas áreas, departamentos o gerencias; las informaciones que circulan entre ellas; las infor-
maciones entre áreas del mismo nivel de jerarquía, que conforman una red de información
que circula por dentro de la organización; etc.

La comunicación es un sistema abierto de interacciones, inscritas siempre en un contexto

determinado, que según Marc y Picard, cumple tres principios: el principio de totalidad (un
sistema no es una simple suma de elementos sino que posee características propias, dife-
rentes de los elementos que lo componen tomados por separado), el principio de causali-
dad circular (el comportamiento de cada una de las partes del sistema forman parte de un
complicado juego de implicaciones mutuas, de acciones y retroacciones), y el principio de
regulación (no puede existir comunicación que no obedezca a un cierto número mínimo
de reglas, normas, convenciones). Estas reglas son las que, precisamente, permiten el
equilibrio del sistema.

Queda claro que estos tres principios, que constituyen una de las principales aportaciones
de la Escuela de Palo Alto a la comprensión de la comunicación que se produce en una
organización cualquiera sea su naturaleza. Llevado a un caso real, significa que una orga-
nización tiene características propias totales, que la definen y la caracterizan, que se ge -
nera a través de la suma e interacción de las características de cada una de sus área, di-
recciones o gerencias. Por otra parte, las áreas interactúan todas entre sí a través del in -
tercambio continuo de información, en la generación de cadena de valor del insumo, o del
servicio brindado, con lo cual todas las áreas se relacionan a través de un entramado de
relaciones, de acuerdo al segundo principio. Y finalmente toda organización posee reglas
propias que se fueron autogenerando y que estabilizan el sistema

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Esta visión de la Escuela de Palo Alto, que considera las situaciones globales de interac -
ción de las que participa el ser humano, es directamente aplicable en la dinámica de una
organización, cuando lo que se busca es una comunicación eficaz que disminuya la resis-
tencia al cambio en un proceso de transformación. En cambio, en las organizaciones don-
de el modelo comunicacional responde al Funcionalismo, al modelo lineal como el pro-
puesto por Shannon y Weaver, y al no tener en cuenta la realidad sistémica de la organi-
zación, la comunicación no es eficaz como instrumento de disminución de la resistencia al
cambio en este caso. La comunicación es una generación de información y su transmisión
de las altas esferas hacia abajo, y las relaciones internas se fracturan. Un proceso de
cambio bajo estos principios de comunicación, claramente no ayudaría a disminuir la re-
sistencia, que es lo que sí se puede esperar de los modelos circulares de comunicación,
donde la idea de la retroalimentación juega un papel importante (feed-back).

La importancia que una comunicación circular cobra en un proceso de transformación de

una organización, está perfectamente reflejada en las siguientes dos definiciones: “el con-
cepto de comunicación incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se influ -
ye mutuamente”; y “la comunicación es la matriz en la que se encajan todas las activida -
des humanas”. (Bateson y Ruesch, 1984)8

Considerando los denominados “Axiomas de la comunicación” (Watzlawick, Beavin y Ja-

ckson (1971)9, se evidencia que en toda organización, y más aún en aquellas en proceso
de cambio, es verificable que:

Es imposible no comunicar: todo comportamiento de un actor de la organización

tiene un valor de mensaje para los demás. En procesos de cambios, las reacciones
en cada área (de apoyo o de rechazo) influyen en las demás áreas.

En toda comunicación cabe distinguir entre aspectos de contenido o semánticos y

aspectos relacionales entre emisores y receptores: es importante “qué” se dice y
“cómo” se dice.

La definición de una interacción está siempre condicionada por la puntuación de las

secuencias de comunicación entre los participantes: la elección de una adecuada
estrategia de información, sincronizada en función de los hechos.

Toda relación de comunicación es simétrica o complementaria, según se base en la

igualdad o en la diferencia de los actores que participan en ella, respectivamente
(comunicación entre pares en distintas áreas o departamentos, comunicación entre
jefes y subordinados).

Cabe remarcar que, desde esta mirada, considerar el contexto es una de las categorías
analíticas fundamentales para el estudio de la comunicación. Esto significa que las accio-
nes y las interacciones, no pueden entenderse, si no se ubican en un contexto determina-
do del sistema en el que se realizan o tienen lugar. Esto se denomina, según los investi-
gadores de Palo Alto, “encuadrar las observaciones”, y significa que “hay que aprender a
mirar todo el entorno de un fenómeno comunicativo para poder percibir el conjunto de ac-
tores implicados” (Mucchielli, 1998: 46) 10. Hay que tener una mirada totalizadora de la or-

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ganización, su situación, el entorno en que desarrolla sus actividades, que nos permita
entonces aplicar estos principios.

Por otra parte, esta mirada nos permite trabajar sin evaluar hechos históricos de la propia
organización, ya que los mismos se consideran sintetizados en la estructura de funciona-
miento presente, considerando que lo pasado influye (y determina) necesaria y directa-
mente el presente. De esta manera, se deja a un lado el análisis histórico de la organiza-
ción, para enfocar en el presente. Nos permite trabajar en estrategias de comunicación, al
“qué” y al “cómo” de la situación, sin preocuparnos por el origen histórico de las causas de
las situaciones reales y actuales. O sea, se diagraman acciones de comunicación en tér -
minos de comportamientos entre actores de la organización, y de sus relaciones sociales.
(Weakland, 1977: 456)11.

Para resumir, las razones por la que elegí los principios comunicacionales de la escuela
de Palo Alto, como los apropiados para aplicar en una organización para lograr la minimi -
zación de la resistencia al cambio, entendiendo que una buena comunicación es el ca-
mino apropiado para ese fin, son las siguientes:.

Considera el concepto de interacción, comprendida como el fundamento de las situa-

ciones comunicativas, por un lado, y como corazón conceptual para la construcción
de la comunicología, por el otro.

Establece algunas relaciones conceptuales entre comunicación, interacción y acción

social.

Los axiomas de la comunicación concretados por los investigadores de la Escuela de

Palo Alto, son los que justifican su utilización en una organización, abandonando la
utilización del modelo lineal, el cual se verifica aplicado en muchas organizaciones,
sobre todo del sector privado., pasando a un modelo de comunicación circular. (Wi-
nkin, 1982)12.

La Escuela de Palo Alto pone en evidencia la importancia de un tema que considero

primordial en toda organización, que es generar canales de comunicación, conside-
rando la red que se conforma entre todos los actores, donde el diálogo es fundamen -
tal, y el espíritu de trabajo en común es indispensable para lograr los objetivos.

Indudablemente para el caso elegido, el de la comunicación eficiente en las organiza-

ciones para disminuir la resistencia al cambio, la mirada de Palo Alto es la más ade-
cuada, en lugar del modelo lineal o funcionalista.

Consideraciones sobre la no elección de las otras perspectivas

Funcionalismo: como lo he mencionado en parte del texto, en muchas organizaciones se
utiliza este modelo de comunicación y sus resultados son decepcionantes, ya que es de
una sola vía, donde está vedado el retorno que genera una retroalimentación indispensa-
ble. Y a su vez no contemplan las comunicaciones entre los miembros de la organización.

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Este tipo de comunicación, lejos de ayudar a disminuir la resistencia al cambio, la aumen-

ta.

Respecto a las demás perspectivas, los ejes conceptuales en que se asientan, no son
modelos aplicables al ejemplo planteado

Teoría crítica:. La “teoría crítica” designa aquellas teorías que son críticas del capitalismo
y de la dominación, refiriéndose al trabajo de la Escuela de Frankfurt, y de los pensadores
como Theodor W. Adorno, Max Horkheimer, Jürgen Habermas, y Herbert Marcuse.

Estudios culturales Británicos Han trabajado con diversas cuestiones a través de pregun-
tarse la manera que el entorno social, la edad, el género o la identidad étnica afectan la
relación que mantienen las personas con la cultura. Trata de comprender la recepción de
los programas televisados por los diferentes públicos, o si el estilo de vida de los jóvenes
constituyen o no unas formas de resistencia. Conceden a los medios de comunicación y a
las vivencias de las clases populares una atención hasta entonces reservada a la cultura
de los letrados, rechazando las fronteras entre las disciplinas académicas, cuestionan lo
que está en juego políticamente en la cultura. (Richard Hoggart ; Raymond Williams;
Edward Palmer Thompson Stuart Hall , Antonio Gramsci (noción de hegemonía))

Estudios culturales Latinoamericanos

Jesús Martin Barbero, introduce el concepto de mediación; reclama pensamiento local; re -

conoce la comunicación como algo difuso; no identifica un objeto de estudio; considera
que es un “blanco móvil” a construirlo todo el tiempo, es decir es un camino de búsqueda;
considera que la comunicación se ubicó en las fronteras y reclama que ocupe el centro.
Considera que todas las relaciones sociales son de comunicación y son de poder, cen-
trándose en la cultura, y esto lo define como mediación cultural.

Jorge González: considera frentes culturales; las zonas de fronteras (límites de contacto
entre los distintos grupos), o frente de batalla, según como se los mire; considera elemen-
tos transclasistas (elementos comunes para la construcción de consensos)

Desarrollismos y perspectiva criticas

Se opone al desarrollismo. Considera que no somos subdesarrollados, sino dependiente.

Se focaliza en el reconocimiento del otro como sujeto; considera los medios masivos, de
información y no de comunicación, pero las sociedades son de comunicación y no de in-
formación; consideran que estos medios masivos fragmentan; define la base de la comu-
nicación alternativa (Héctor Schmucler, rmand Mattelart , Paulo Freire, Antonio Pasquali)

Bibliografía
(1) Zemmelman, H. (1997). Conocimiento y sujetos Sociales. México, D.F.: El Colegio de
México.
(2) González, A. (julio de 2012). Formación de equipos de trabajo autodirigidos como
propuesta para disminuir la resistencia al cambio en personal de salud sindicalizado.

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(3) De León, V. (2000). Desarrollo Organizacional. México: Trillas.

(4) López, E. (2004). Causas de la resistencia al cambio en las organizaciones.
(5) Franco, Z. (mayo de 2013). Elaboración de un instrumento para medir la resistencia al
cambio y clima organizacional en directivos y cuerpos de supervisión.
(6) Luhmann, Niklas; De Georgi, Raffaele (1993) Teoría de la sociedad, Universidad
Iberoamericana, México.
(7) Marc, Edmond; Picard, Dominique (1992) La interacción social. Cultura, instituciones y
comunicación, Paidós, Barcelona.
(8) Bateson, G.; Ruesch, J. (1984) Comunicación. La matriz social de la Psiquiatría, Paidós,
Barcelona.
(9) Watzlawick, Paul; Beavin, Janet H.; Jackson, Don D. (1971) Teoría de la comunicación
humana, Tiempo Contemporáneo, Buenos Aires.
(10) Mucchielli, Alex (1998) Psicología de la comunicación, Paidós, Barcelona.
(11) Weakland, J. (1977) “Somatique familiale: une marge negligé”
(12) Winkin, Yves (coord.) La nueva comunicación, Kairós, Barcelona.

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