Planificación 

Estratégica y Proceso del Marketing1 
I. EL AMBIENTE CAMBIANTE DEL MARKETING. 
La economía mundial ha sufrido cambios radicales en las últimas dos décadas, donde las distancias 
geográficas y culturales se han encogido gracias a las tecnologías del transporte y la comunicación, 
permitiendo  a  las  empresas  expandir  considerablemente  su  cobertura  geográfica  de  mercados, 
compras y lugares de fabricación. El resultado de todo esto es un entorno de marketing mil veces 
más  complejo,  tanto  para  las  empresas  como  para  los  consumidores,  lo  que  se  evidencia  en  el 
hecho de que prácticamente todas las empresas, grandes o pequeñas, sienten la influencia de la 
competencia  global:  desde  el  vendedor  de  flores  del  barrio  que  compra  su  mercancía  a  viveros 
mexicanos, hasta el pequeño detallista de ropa de Quita que importa su mercancía de Asia; desde 
el  fabricante  estadounidense  de  aparatos  electrónicos  que  compite  en  sus  mercados  nacionales 
con gigantescos rivales japoneses, hasta el gran productor estadounidense de bienes de consumo 
que introduce nuevos productos en mercados emergentes del extranjero. 
 
En este sentido, las empresas de América Latina han enfrentado, en sus propios países, junto a la 
competencia  estadounidense,  el  reto  del  hábil  marketing  de  las  multinacionales  europeas  y 
asiáticas. Hoy día, las empresas no sólo están tratando de vender más de los bienes que producen 
localmente  en  mercados  internacionales;  también  están  comprando  más  componentes  y 
materiales  fuera  de  sus  fronteras  al  punto  de  que  muchos  bienes  y  servicios  que  se  compran 
localmente  son  "híbridos",  dado  que  el  diseño,  la  compra  de  materiales,  la  fabricación  y  el 
marketing se llevan a cabo en varios países.  
 
Así,  gerentes  en  países  de  todo  el  mundo  están  preguntando:  ¿Qué  es  el  marketing  global?  ¿En 
qué difiere del marketing nacional? ¿Cómo afectan nuestro negocio los competidores y las fuerzas 
globales?  ¿En  qué  grado  debemos  "hacernos  globales"?  Las  respuestas  a  estas  preguntas,  para 
muchas  empresas  podrían  estar  en  las  alianzas  estratégicas  con  empresas  extranjeras,  incluso 
competidores,  que  actúan  como  proveedores  o  socios  de  marketing.  En  los  últimos  años  han 
surgido algunas alianzas sorprendentes entre competidores como Ford y Mazda, General Electric y 
Matsushita, y AT&T y Olivetti. Las empresas ganadoras del próximo siglo bien podrían ser las que 
han construido las mejores redes globales. 

1
Preparado en base al material del Ing. René E. Esquivel Gaón
II. LA CAMBIANTE ECONOMÍA MUNDIAL2 
Una  buena  parte  del  mundo  se  ha  vuelto  más  pobre  durante  las  últimas  décadas,  esto  debido 
tanto  a  la  desigualdad  existente  como  a  que  la  lenta  economía  mundial  ha  traído  días  difíciles 
tanto para consumidores como para comerciantes. En efecto, a nivel mundial, las necesidades de 
la gente son mayores que nunca y los medios para pagar por la satisfacción de estas necesidades 
no  existen.  Después  de  todo,  los  mercados  consisten  en  personas  con  necesidades  y  poder  de 
compra, y si este poder desaparece, lo hará también el mercado. Aún más, los salarios de muchos 
países  han  subido  y,  pese  a  esto,  el  poder  de  compra  real  ha  caído  o  se  ha  mantenido 
escasamente, lo que ha tenido como reflejo que muchos trabajadores hayan perdido su empleo 
porque los fabricantes han reducido sus operaciones (downsizing) a fin de recortar los costos. 
 
Dado  este  panorama,  las  condiciones  económicas  actuales  crean  tanto  problemas  como 
oportunidades para quienes hacen marketing. En efecto, algunas empresas enfrentan una caída en 
la  demanda  y  perciben  pocas  oportunidades  de  crecimiento  mientras  otras  están  creando 
soluciones  nuevas  para  los  consumidores  y  hallando  formas  de  ofrecer  "más  por  menos".  Wal‐
Mart alcanzó el liderazgo en su mercado sustentado por dos principios, que se proclaman en todas 
sus tiendas: "Satisfacción garantizada" y "Vendemos a un precio más bajo –Siempre". Cuando los 
consumidores  entran  en  una  tienda  Wal‐Mart,  son  recibidos  por  un  empleado  amable  y 
encuentran  un  enorme  surtido  de  mercancía  de  buena  calidad  a  precios  bajos  todos  los  días.  El 
mismo  principio  explica  el  explosivo  crecimiento  de  los  centros  comerciales  de  expendios  de 
fábrica y las cadenas de descuento. Hoy día, los clientes quieren valor. Esto sucede incluso con los 
productos  de  lujo:  Toyota  introdujo  su  exitoso  automóvil  de  lujo  Lexus  con  la  siguiente  frase: 
"Quizá por primera vez en la historia, cambiar un automóvil de $72,000 por uno de $36,000 podría 
verse como un cambio a algo mejor." 
 
III. MACRO AMBIENTE EXTERNO. 
∞ La demografía. Características de la población, incluidos factores como tamaño, distribución, 
movimientos migratorios y crecimiento. 
∞ Condiciones  económicas.  Etapas  actuales  y  anticipadas  del  ciclo  de  negocios,  así  como  las 
tasas de inflación, de interés, tasas de crecimiento, balanzas comerciales, etc. 

2
Tomado de “Marketing, Philip Kotler y Gary Armstrong, Octava Edición Prentice Hall, 2001”
 ∞ Competencia.  Son  otras  empresas  u  organizaciones  que  cuentan  con  los  bienes  o  servicios 
para satisfacer o sustituir la misma necesidad que nuestra empresa. 
∞ Fuerzas sociales y culturales. Patrones socioculturales (estilos de vida, identidad y valores). 
∞ Fuerzas políticas y jurídicas. Influyen en el comportamiento de empresas y consumidores. 
∞ Tecnología. Efecto formidable en el estilo de vida, patrón de consumo y bienestar económico 
 
IV. MICRO AMBIENTE INTERNO 
∞ El mercado. Es realmente de lo que se trata todo el marketing: como llegar al mismo y servirle 
con ganancia y de manera socialmente responsable. 
∞ Proveedores. Personas o empresas que proveen lo requerido para el proceso productivo. 
∞ Intermediarios  de  marketing.  Son  organizaciones  de  negocios  independientes  que  ayudan 
directamente en el flujo de bienes y servicios entre las organizaciones y los mercados. 
 
V. AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN. 
∞ GTH 
∞ Recursos Financieros. 
∞ Instalaciones de producción e infraestructura 
∞ Ubicación. 
∞ Imagen de la empresa 
∞ Investigación y Desarrollo. 
 
VI. EL PROCESO DE MARKETING. 
 
Al  ingresar  en  el  siglo  XXI,  las  empresas  están  batallando  con  los  cambios  en  los  valores  y 
orientaciones de sus clientes. La dinámica de la economía mundial, el crecimiento del marketing 
sin  fines  de  lucro,  el  auge  de  la  tecnología  de  información,  incluida  Internet,  la  rápida 
globalización,  que  incluye  el  aumento  en  la  competencia  global  y  la  gerencia  de  una  mayor 
responsabilidad  ética  junto  a    muchos  otros  retos  económicos,  políticos  y  sociales  plantean  una 
serie de retos que el marketing debe afrontar mediante un proceso: 
 
a. Definir los objetivos. Los objetivos del marketing deben guardar una relación estrecha con las 
metas y estrategias de toda la compañía. Cada objetivo de marketing debe recibir un grado de 
acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en esta área y en la organización. 
b. Definir un posicionamiento. Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o mas 
como meta, la empresa debe decidir qué posición perseguir. La posición es la manera en que 
los  clientes  actuales  y  posibles  ven  un  producto,  marca  u  organización  en  relación  con  la 
competencia. 
c. Hacer una auditoria de marketing. Identificación de las necesidades y deseos de la población 
objetivo (mercado meta). Adicional al diagnóstico básico de la situación actual, evaluación de 
las actividades realizadas en el periodo anterior, su efectividad y los resultados. 
d. Desarrollo del plan de marketing. En la auditoria se formularon las preguntas y en el plan de 
marketing  se  organizan  las  respuestas.  Mismas  que  están  basadas  en  la  combinación  de 
aspectos, tales como: producto, distribución, promoción y precio. 
 
En este sentido, la dirección de marketing puede guiarse por cinco filosofías diferentes. 
 
1. El  concepto  de  producción  sostiene  que  los  consumidores  prefieren  productos  que  están 
disponibles y son costeables; aquí la tarea es mejorar la eficiencia y bajar los precios. 
2. El concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen 
la mejor calidad, desempeño y características innovadoras, y que por tanto no se requiere una 
gran labor de promoción. 
3. El concepto de ventas asegura que los consumidores no comprarán una cantidad suficiente de 
los  productos  de  la  organización  si  ésta  no  realiza  una  labor  de  ventas  y  promoción  a  gran 
escala. 
4. El Concepto de marketing, sostiene que el logro de las metas de la organización depende de 
determinar las necesidades y deseos de los mercados meta y proporcionar las satisfacciones 
deseadas de forma más eficaz y eficiente que los competidores. 
5. El  concepto  de  marketing  para  la  sociedad  dice  que  la  empresa  debe  determinar  las 
necesidades, deseos e intereses de los mercados meta. Generar satisfacción para los clientes 
bienestar  social  a  largo  plazo  son  las  claves  para  cumplir    tanto  con  las  metas  como  con  las 
responsabilidades de la empresa. 
 
VII. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA AL MERCADEO 
 
Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas, los gerentes a veces están 
tan  ocupados  que  no  tienen  tiempo  para  planear.  En  las  empresas  pequeñas,  muchos  gerentes 
piensan que sólo las grandes corporaciones necesitan planes formales. 
 
En las empresas maduras, muchos gerentes aseguran que han obtenido buenos resultados sin una 
planeación formal. Puede ser que estos gerentes se resistan a gastar el tiempo que toma preparar 
un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con tanta rapidez que los planes 
no sirven de nada. 
 
No obstante, la planeación formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de empresas: anima 
a  la  gerencia  para  que  piense  sistemáticamente  en  el  futuro,  la  obliga  a  afinar  sus  objetivos  y 
políticas,  permite  coordinar  mejor  las  labores  de  la  empresa  y  brinda  estándares  de  desempeño 
más claros para su control. El argumento de que la planeación es menos útil en un entorno que 
cambia rápidamente es absurdo; de hecho, ocurre lo contrario: una buena planeación ayuda a la 
empresa  a  anticipar  los  cambios  del  entorno  y  a  responder  rápidamente  a  ellos,  así  como  a 
prepararse mejor para sucesos repentinos. 
 
Las  empresas  suelen  preparar  planes  anuales,  planes  a  largo  plazo  y  planes  estratégicos.  Los 
planes  anuales  y  a  largo  plazo  se  ocupan  de  los  negocios  actuales  de  la  empresa  y  de  cómo 
mantenerlos en marcha. En contraste, el plan estratégico implica adaptar la empresa para poder 
aprovechar  las  oportunidades  que  ofrece  su  entorno  al  cambiar  constantemente.  Definimos  la 
planeación estratégica como el proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las 
metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. 
 
La  planeación  estratégica  prepara  el  escenario  para  el  resto  de  la  planeación  en  la  empresa,  e 
implica  definir  una  misión  clara  para  la  empresa,  establecer  objetivos  de  apoyo,  diseñar  una 
cartera de negocios sólida y coordinar estrategias funcionales. En el nivel corporativo, la empresa 
define primero su propósito y misión generales. 
 
Luego,  la  misión  se  convierte  en  objetivos  de  apoyo  detallados  que  guían  a  toda  la  empresa.  A 
continuación,  la  oficina  central  decide  qué  cartera  de  negocios  y  productos  es  la  mejor  para  la 
empresa y qué tanto apoyo debe dar a cada una. A su vez, cada unidad de negocios y de producto 
debe crear planes departamentales detallados de marketing y de otro tipo que apoyen al plan de 
toda  la  empresa.  Así,  la  planeación  de  marketing  ocurre  en  los  niveles  de  unidad  de  negocios, 
producto y mercado, y apoya la planeación estratégica de la empresa con planes más detallados 
para oportunidades de marketing específicas3. 
 
Los ejecutivos imponen metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organización. Como es 
obvio,  la  planeación  estratégica  de  marketing  debe  coordinarse  con  la  planeación  de  toda  la 
compañía. 
 
La PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING es un proceso de cinco pasos: 
1. Realiza un análisis de la situación. 
2. Establece objetivos de marketing. 
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja competitiva. 
4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado (Segmentar) 
5. Diseñar una mezcla estratégica de marketing. 
 

En este proceso se encuentran varios beneficios del PLAN DE MARKETING como el que, en primer 

lugar, provee un análisis crítico de la operación del negocio, su cliente y el ambiente general del 
marketing.  En  segundo  lugar,  se  especifica  los  objetivos  de  marketing  en  términos  medibles 
(volúmenes  de  ventas  o  utilidades)  y  una  imagen  corporativa  deseada.  Tercero,  proporciona 
delineamientos  para  usar  el  mix  de  mercadeo.  En  cuarto  lugar  y  último  lugar,  provee  un 
procedimiento sistemático para la evaluación del éxito de la empresa y los ajustes necesarios que 
esta  evaluación  platee.  Así,  este  documento  esencial  capacitará  a  un  emprendedor  y  a  menudo 
evitará las crisis pues es capaz de, además, mostrar la información requerida a los consumidores 
acerca  de  los  productos  y  los  servicios,  entregar  los  bienes  del  producto  al  consumidor  y  el  ser 
capaz de asegurarse de que los clientes estén satisfechos. 
 

3
Marketing Management, Philip Kotler, Novena Edición, Prince Hall, 1997
Matriz para la construcción de la visión4 
 
Como ejemplo, suponga que estamos en la fecha equivalente al día de hoy pero dentro de 4 años 
y estamos evaluando como se ha destacado la empresa. Entonces preguntamos: 
 
Nos han dado espacio en un 
Ponga 3  En la prensa ha salido  programa (que es visto por 
Escriba una idea 
resultados que  que nos han  todos), y nos piden que 
descabellada que se le 
ha logrado en  premiado. De tres  expongamos dos 
ocurrió y la puso en 
los últimos 4  razones para que nos  innovaciones que hicimos y 
practica 
años  hayan premiado  nos dieron excelentes 
resultados 
       

 
A  esta pregunta responde cada funcionario de la empresa para, al final, sumar las ideas y tener la 
perspectiva  del  equipo.  Hecho  esto,  se  recogen  las  ideas  más  difíciles  de  alcanzar,  las  más 
creativas  y  las  más  originales.  Por  último,  se  clasificarán  por  componentes  de  acuerdo  a  su 
importancia en torno a la idea  global (que debería ser la visión común), luego los objetivos y por 
ultimo los resultados. 
 
Matriz para la formulación de la Misión5 
 
Para la formulación de la misión se necesitará la participación de  todos los involucrados dentro de 
la organización contestando a preguntas claves como: 
 

¿Quienes  ¿Qué  ¿En que  ¿Para quién lo  ¿Por qué lo 

 
somos?  hacemos?  creemos?  hacemos?  hacemos? 
           

® Derechos Reservados Cathedra

4

® Derechos Reservados Cathedra

5
Con  estas  respuestas  se  deberá  estructurar  la  Misión,  haciéndola  acorde  a  la  organización  o 
proyecto, sus necesidades, valores, intereses, etc. Por esto se podría decir que la declaración de 
misión  es  una  expresión  del  propósito  de  la  organización,  lo  que  ésta  desea  lograr  a  nivel  del 
entorno  más  amplio.  Cuestión  de  gran  importancia  pues  una  declaración  de  misión  clara  y  bien 
elaborada actúa como "mano invisible" que guía al personal de la organización. 
 
Matriz de Plan de Acción6 

¿Cuándo? 
¿Que?  ¿Cómo?  Medio de Verificación 
Inicio  Final 

Descripción  de  la 

Descripción  de  la 
metodología  y  los  medios  Inicio  de  la  Finalización  Indicador  Verificable 
Distintas  Actividades  o 
por los que se va a realizar  actividad  de la actividad  Objetivamente 
"Plan de Trabajo" 
cada acción 

 
Matriz de Seguimiento7 
La matriz de seguimiento se hará en base a los criterios utilizados para evaluar un proyecto. 
Criterios 
Factores  Indicadores 
Cuantitativos  Cualitativos 
Demanda del producto 
 
Participación de la gente.  por la comunidad. 
Número de Beneficiarios  Nivel de enfoque al 
 
Pertinencia  problema central 

Costo / Oportunidad del  Cumplimiento Objetivos   

proyecto  Costo Beneficio   

Metas cumplidas   
Eficiencia  Número de Beneficiarios  Demanda temporal de la 
 
comunidad 

® Derechos Reservados Cathedra

6

®Derechos Reservados Cathedra

7
 Nudos Críticos y factores 
Efectividad  Recursos / Resultados   
clave de éxito 

Factor temporal en 
Porcentaje de 
Eficacia  relación a proyección de   
cumplimiento resultados 
ejecución 
 
Eco. Andrés F. Ugalde Vázquez8 

8
Basado y obtenido de los textos preparados para la Universidad de Cuenca por el Ing. René E. Esquivel Gaón.