Capítulos 13 y 14-2

Regulación de la Calidad y Seguridad Industrial,
Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001

y Herramientas de Calidad para la mejora Continua
Gerardo Blanco Díaz
Capítulos 13 y 14
Índice
Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua
Capítulo 13. Herramientas para la búsqueda de soluciones
Capítulo 14. Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE
2
Índice
► 13.1. Introducción
► 13.2. Tormenta de ideas
► 13.3. Jurado de opinión
► 13.4. Matriz de decisión
► 13.5. Análisis de valor
► 13.6. Diagrama de Procesos de Decisión
3
Índice
4
13.1. Introducción
Ya hemos visto las siguientes herramientas:
Básicas:
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de Ishikawa.
• Histograma.
• Gráfico de control.
• Diagrama de dispersión.
• Hoja de recogida de datos.
• Estratificación.
Nuevas:
• Diagrama de afinidades.
• Diagrama de relaciones.
• Diagrama de árbol.
• Diagrama de flujo.
Otras:
• 5 Por qué.
5
13.1. Introducción
A continuación, estudiaremos herramientas para la búsqueda de

soluciones para los problemas detectados:
• Tormenta de ideas.
• Jurado de opinión.
• Matriz de decisión.
• Análisis de valor.
• Diagrama de procesos de decisión.
Características:
• Exploración de todas las posibles soluciones.

• Análisis y decisión final en base a la mejor alternativa.
• La mayoría de ellas tienen carácter grupal.
6
Índice
7
13.2. Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número

de ideas sobre un determinado tema de estudio en un corto espacio
de tiempo.
Filosofía: “las ideas generadas por un colectivo deben ser mejores y

más abundantes que las aportadas por cada individuo aislado”.
Fomenta la creatividad de un grupo, ya que cada uno expone

libremente sus ideas en relación con el tema a tratar.
Se requiere la participación activa de todos los miembros del grupo.
Se respetan y escuchan todas las ideas hasta el final.
8
Etapas:
1º: Definición del tema a tratar.

2º: Ejecución de la Tormenta de ideas.
3º: Resultados individuales.
4º: Resultados del grupo.
5º: Conclusiones.
1º: Definición del tema a tratar.
Lo primero es definir el tema o la idea sobre la que se va a

realizar la tormenta de ideas.
Todos los participantes deben tenerlo claro.
9
2º: Ejecución de la Tormenta de ideas.

Turno de palabra para cada participante, para exponer su idea
principal ordenadamente, repitiéndose el ciclo hasta que ningún
participante tenga nuevas ideas para aportar.
Se deben respetar las aportaciones de todos los participantes.
3º: Resultados individuales.
Cuando los participantes ya no aportan más ideas, se concluye la

aplicación y se pasa a exponer y comentar las ideas individuales.
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4º: Resultados del grupo.
Una vez consideradas todas las propuestas, se abre un turno de

debate entre todos los participantes que permitan alcanzar
acuerdos sobre las propuestas más representativas.
5º: Conclusiones.
Obtención de conclusiones finales agrupando o asociando las

ideas colectivas para poder tomar decisiones apropiadas para
solucionar el problema en cuestión.
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Modalidades:
Por turnos:
Se establecerán una serie de rondas o vueltas.
La sesión acaba cuando 2/3 del grupo ya no tengan nada que
aportar.
Puertas abiertas:
Cada persona expone libremente sus ideas, sin turnos.
Útil para grupos pequeños, o sin experiencia en la herramienta.
También se utiliza en fase de agotamiento de ideas.
Por escrito:
Todos los miembros escriben sus ideas.
El coordinador lee todas las ideas y quedan en un lugar visible.
En caso de generarse nuevas ideas, se repite el proceso.
Útil en grupos con miembros dominantes.
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Índice
13
13.3. Jurado de opinión
Herramienta utilizada para evaluar diferentes alternativas mediante el

análisis y puntuación de diversos factores.
Consiste en identificar las posibles soluciones, y evaluarlas de

acuerdo a los criterios acordados en cada ocasión, seleccionando las
que mejor puntuación obtengan.
Útil para la toma de decisiones.
Su fiabilidad depende de la calidad de las respuestas obtenidas.
Necesita la participación de un jurado que será el encargado de

valorar los factores expuestos.
El número de participantes es variable, pero hay que tener en cuenta

que los resultados han de ser representativos.
14
15
Ejemplo: Un centro de enseñanza quiere analizar los factores más

importantes para los padres a la hora de elegir el colegio para sus
hijos.
Se seleccionan 8 padres.
Decisión: Aspectos a destacar en la próxima campaña de captación
de alumnos.
Factores a evaluar:
1. Proximidad al domicilio.
2. Realización de actividades extraescolares.
3. Precio.
4. Tipo de centro.
5. Calidad del profesorado.
6. Servicios del centro.
7. Prestigio del centro.
Criterio de valoración: Importancia de cada factor para la elección de
centro.
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1. Proximidad al domicilio.
2. Actividades extraescolares.
3. Precio.
4. Tipo de centro.
5. Calidad del profesorado.
6. Servicios del centro.
7. Prestigio del centro.
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Índice
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13.4. Matriz de decisión
Herramienta grupal utilizada para evaluar distintas opciones

puntuándolas respecto a criterios de interés para un problema.
Se emplea cuando la solución a plantear es objeto de discusión entre

los miembros del grupo.
Muy útil su uso durante la fase de identificación y elección de la mejor

solución posible cuando se dispone de varias propuestas.
A partir de la información obtenida se realiza la jerarquización de las

diferentes alternativas, permitiendo la elección de las soluciones más
adecuadas.
19
20
Ejemplo: Para resolver un problema existente en una fábrica, se

decide crear un grupo de trabajo y aplicar esa herramienta.
Se plantean 4 soluciones: que la clasificación la realice una entidad

externa; construir: parrilla, tolva, canaleta, tolva y cinta; construir:
parrilla, criba, canaleta y cinta; que un operario vigile la recogida de
materiales.
Se escogen 5 criterios:
1. Factibilidad (P = 1)
2. Sencillez (P = 1)
3. Impacto en la satisfacción de los empleados (P = 2)
4. Coste (P = -1)
5. Impacto en la satisfacción de los clientes (P = 1)
Se pondera según decide el grupo de trabajo (P).

En la columna V se puntúa de 5 a 1 de más a menos valorada.
21
22
Índice
23
13.5. Análisis de valor
Herramienta utilizada en la etapa de diseño o rediseño de un

proceso, producto o servicio, para cumplir y satisfacer todas las
necesidades y requisitos del cliente con el mínimo coste posible.
Consiste en cumplir con los requisitos del cliente y a su vez

optimizar los recursos (reducción de costes).
Se trata de una herramienta grupal y normalmente se usa en

combinación con otras herramientas (hoja de recogida de datos,
tormenta de ideas).
Implica la participación de toda la organización.
Se deben tener en cuenta el coste de la situación de partida, y el de la

implantación y mantenimiento de la solución.
24
Se basa en la aplicación de cinco preguntas:
•¿En qué consiste el producto? Definición del producto.
•¿Para qué sirve el producto? Funciones que realiza.
•¿Cuánto cuesta el producto? Valor actual.
•¿Qué opciones pueden realizar la misma función? Alternativas.
•¿Cuánto costarían estas opciones? Valor comparativo. Ahorro.
25
Ejemplo: Una empresa aeronáutica utilizó el análisis del valor para

reducir un 30% los costes de los asientos de los auxiliares de vuelo.
Para ello, recogió toda la información disponible sobre:
• El diseño existente.
• El coste de los componentes.
• El tipo de daños causados a los asientos utilizados.
• La cadena de montaje.
• Las características de los asientos fabricados por la
competencia.
El equipo de trabajo introdujo las siguientes modificaciones:
• Eliminación del respaldo.
• Cambio en el perfil del marco.
• Incorporación de aluminio para reducir ralladuras y peso.
El resultado logrado a través del análisis del valor fue una reducción
de costes del 68%.
26
Índice
27
13.6. Diagrama de Procesos de Decisión
Herramienta utilizada para identificar y representar los sucesos y las

contingencias posibles durante el proceso de resolución de un
problema permitiendo desarrollar medidas de acción contra ellas.
Se emplea para determinar las dificultades potenciales en la

consecución de un objetivo y las medidas correspondientes para
solucionarlas.
Sirve para prever las dificultades con las que nos podemos encontrar
durante la consecución de un objetivo y así tendremos opciones para
solucionarlas.
Se puede aplicar después de otras herramientas como el diagrama de

árbol o el diagrama de afinidad.
Facilita la elección de las mejores soluciones.
28
13.6. Diagrama de Procesos de Decisión
Ejemplo:
29
Índice
Capítulo 14. Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE.
► 14.2. Definición y objetivos
► 14.3. Tipos de AMFE
► 14.4. Aplicación de la metodología
► 14.5. Beneficios
30
Índice
31
14.1. Introducción
El AMFE es una herramienta empleada “a priori” para prevenir los

problemas futuros de calidad.
Comienza a emplearse en la industria aeroespacial norteamericana, y

en la década de los setenta, Ford comienza a utilizarla.
Actualmente, su uso está generalizado.
32
Índice
33
14.2. Definición y objetivos
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) se define como un

método sistemático de carácter preventivo, orientado a la
obtención y aseguramiento de la calidad, mediante la reducción de la
probabilidad de fallos, la reducción de su severidad y el aumento de
su detección, comprendiendo las etapas de diseño y proceso del
producto o servicio.
Modo de Fallo: Es la forma en que algún aspecto o característica de

un proceso, producto o servicio puede fallar. Entendiendo fallo como
defecto o error presente o futuro que puede o podría afectar al
proceso, producto o servicio.
Análisis de Efectos: Es el estudio de las consecuencias de los fallos.

Los fallos son evaluados en función de tres criterios:
• Severidad o gravedad de sus consecuencias.
• Frecuencia de aparición.
• Facilidad de su detección.
34
Índice
35
14.3. Tipos de AMFE
Según el objeto sobre el que se aplica esta herramienta:
• AMFE de diseño: aplicado a procesos de desarrollo de nuevos

productos o a rediseñar uno ya existente.
• AMFE de medios.
• AMFE de proceso: aplicado a procesos de fabricación de un

producto una vez concluido el estudio del diseño. Es decir, se
aplica a continuación del AMFE de diseño, como una segunda
parte de éste.
• AMFE de servicio: análisis de un servicio antes de su puesta en

marcha.
• AMFE de sistema: análisis del sistema de funciones global.
36
Índice
37
14.4. Aplicación de la metodología
Etapas:
1º: Creación del equipo AMFE.
2º: Identificar el alcance del AMFE.
3º: Completar el documento AMFE.
4º: Evaluar los resultados.
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Creación del equipo AMFE.

Debe ser un grupo multidisciplinar capaz de aportar los
conocimientos necesarios sobre el proceso, producto o servicio objeto
del caso en estudio:
• Diseño
• Producción
• Calidad
• Mantenimiento
• Comercial
• Clientes
Identificar el alcance del AMFE.

Debe definirse lo que se va a evaluar y el tipo de AMFE (diseño,
proceso o servicio).
39
Completar el documento AMFE.
40
• Identificar los datos comunes del AMFE.
Tipo de AMFE (Diseño), proceso, participantes, responsables,

fecha.
• Identificación de las funciones.
¿Cuál es el propósito?
¿Cuáles son las expectativas del cliente?
• Identificación de los modos de fallo.
Se determinan a partir de predicciones basadas en la

experiencia de cada uno de los participantes.
41
• Identificación de los efectos de cada modo de fallo.
Se detallan todos los efectos potenciales correspondientes a

cada uno de los fallos identificados.
• Valoración de la gravedad del efecto (S).
S = Índice de gravedad (severity).

Se realiza en función de:
• Las consecuencias provocadas por el fallo.
• Los posibles desperfectos causados.
• La percepción potencial del cliente.
• La pérdida de calidad del producto o servicio.
42
• Valoración de la gravedad del efecto (S).
Gravedad de efecto S
Insignificante 1-2 El efecto sería imperceptible para el usuario.
El cliente puede notar el fallo, pero sólo provoca
Baja 3-4
una ligera molestia.
Media 5-6 El cliente nota el fallo y le produce cierto enfado.
El fallo produce disgusto e insatisfacción en el
Alta 7-8
cliente.
El fallo es crítico, provocando alto grado de
Muy alta 9
insatisfacción en el cliente.
El fallo implica problemas de seguridad o de no
Crítica 10
conformidad con los reglamentos en vigor.
43
44
• Identificar las causas del fallo.

Mediante las herramientas para la determinación de las causas.
• Valoración de la frecuencia de las causas (O)

O = Frecuencia de las causas (occurrence).
Frecuencia de la causa O
Muy poco probable 1-2 Defecto inexistente en el pasado.
Poco probable 3-4 Pocos fallos parecidos en el pasado.
Moderada 5-6 Ocasionalmente ocurrió en el pasado.
Alta 7-8 Frecuentemente ocurrió en el pasado.
Muy alta 9 Muy frecuentemente ocurrió en el pasado.
Inevitable 10 Siempre ocurrió en el pasado.
45
• Identificar los controles actuales.
Pruebas, protocolos y mecanismos existentes directamente

relacionados con el mantenimiento de la calidad del producto o
proceso.
• Valoración de la probabilidad de detección (D).
D = Probabilidad de detección (detection).

Señala la capacidad para detectar las causas o sus modos de
fallo después de haber ocurrido y antes de su percepción por
parte del cliente.
Los valores de D superiores a 8 indican una alta deficiencia de
la efectividad de los controles actuales.
46
• Valoración de la probabilidad de detección (D).
Detección de fallos D
Total 1 Efecto obvio, muy improbable que no se detecte.
Podría pasar algún control primario, pero sería
Muy alta 2-3
detectado.
El defecto es de fácil detección por los métodos
Alta 4-5
establecidos.
Defectos de difícil detección que pueden llegar al
Baja 6-7
cliente.
Difícil detección por sistemas de control
Muy baja 8-9
convencionales que suelen llegar al cliente.
Nula 10 Defectos que con mucha probabilidad llegan al cliente.
47
48
• Cálculo del número de prioridad de riesgo (NPR).
Es el producto de los índices de gravedad (S), frecuencia (O) y

detección (D).
NPR = S x O x D
• Cálculo de la criticidad (CRIT).
Es el producto de los índices de gravedad (S) y frecuencia (O).
CRIT= S x O
Sirven para jerarquizar los modos de fallo.

NPR o CRIT altos indican una mayor necesidad de reparar el fallo.
49
• Identificar las acciones recomendadas.
Deben definirse las acciones aconsejadas, designar el

responsable de su ejecución y planificar temporalmente su
realización en función de las prioridades establecidas por el grupo
de trabajo.
• Resultado de la actuación.
Si las medidas son efectivas, se reducirá la gravedad (S),

frecuencia (O), detección (D) y por lo tanto los índices de NPR
(número de prioridad de riesgo) y CRIT (criticidad).
50
Índice
51
14.5. Beneficios
52
Actividades propuestas
• Caso práctico:
“Busexc”
4,6 puntos
Fecha límite el 24 de junio.
Más información en la Plataforma.
53
Herramientas para la búsqueda de soluciones
Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE
MUCHAS GRACIAS
Contacto
• En el foro “Pregúntale al Profesor de la Asignatura”
54
www.unir.net

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Ya hemos visto las siguientes herramientas:

A continuación, estudiaremos herramientas para la búsqueda de

• Exploración de todas las posibles soluciones.

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Es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número

Filosofía: “las ideas generadas por un colectivo deben ser mejores y

Fomenta la creatividad de un grupo, ya que cada uno expone

Se requiere la participación activa de todos los miembros del grupo.

Se respetan y escuchan todas las ideas hasta el final.

1º: Definición del tema a tratar.

1º: Definición del tema a tratar.

Lo primero es definir el tema o la idea sobre la que se va a

Todos los participantes deben tenerlo claro.

2º: Ejecución de la Tormenta de ideas.

Se deben respetar las aportaciones de todos los participantes.

3º: Resultados individuales.

Cuando los participantes ya no aportan más ideas, se concluye la

4º: Resultados del grupo.

Una vez consideradas todas las propuestas, se abre un turno de

Obtención de conclusiones finales agrupando o asociando las

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Herramienta utilizada para evaluar diferentes alternativas mediante el

Consiste en identificar las posibles soluciones, y evaluarlas de

Útil para la toma de decisiones.

Su fiabilidad depende de la calidad de las respuestas obtenidas.

Necesita la participación de un jurado que será el encargado de

El número de participantes es variable, pero hay que tener en cuenta

Ejemplo: Un centro de enseñanza quiere analizar los factores más

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Se emplea cuando la solución a plantear es objeto de discusión entre

Muy útil su uso durante la fase de identificación y elección de la mejor

A partir de la información obtenida se realiza la jerarquización de las

Ejemplo: Para resolver un problema existente en una fábrica, se

Se plantean 4 soluciones: que la clasificación la realice una entidad

Se pondera según decide el grupo de trabajo (P).

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Consiste en cumplir con los requisitos del cliente y a su vez

Se trata de una herramienta grupal y normalmente se usa en

Implica la participación de toda la organización.

Se deben tener en cuenta el coste de la situación de partida, y el de la

Se basa en la aplicación de cinco preguntas:

•¿En qué consiste el producto? Definición del producto.

•¿Para qué sirve el producto? Funciones que realiza.

•¿Cuánto cuesta el producto? Valor actual.

•¿Qué opciones pueden realizar la misma función? Alternativas.

•¿Cuánto costarían estas opciones? Valor comparativo. Ahorro.

Ejemplo: Una empresa aeronáutica utilizó el análisis del valor para

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