TPM (TOTAL

PRODUCTIVE
MAINTENANCE) Y
MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
MÓDULO 1: SISTEMA TPM

TÜV SÜD Iberia Slide 1

Introducción

Presentación del Docente: Walter Izaguirre Seminario

• 25 años de experiencia en empresas de consumo

masivo, alimentos, construcción, envases,
siderúrgica, químicos, agroindustria, entre otras.,
implementando TPM y Lean Manufacturing.

• Facilitador TPM y Mejora Enfocada a nivel regional

(LA) en Procter & Gamble. (1996 al 2001)

• Consultor y docente en TPM, Lean Manufacturing y

Lean Six Sigma.

• Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima.

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Introducción

Presentación de Alumnos

• Nombre
• Expectativas del curso
• Otra información

weis1972@yahoo.com

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 3

Introducción

Propósito del Curso

Conocer el sistema de gestión

de plantas TPM, sus pilares
(énfasis en el Mantenimiento
Autónomo) y los beneficios que
genera su implementación.

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Introducción

Programa del Curso

Fecha Horario Módulo Detalle

13-Jun Módulo 1 Sistema TPM
Módulo 2 Mejora Enfocada
14-Jun
Módulo 3 Mantenimiento Autónomo
15:30 - 19:30 Módulo 3 Mantenimiento Autónomo
15-Jun
Módulo 4 Mantenimiento Planeado
Módulo 5 Mantenimiento de la Calidad
16-Jun
Módulo 6 Educación y Entrenamiento

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 5

Introducción

Recomendaciones para la Clase

• Asistencia y puntualidad

• Participar en las clases

• No todo esta escrito en las diapositivas.

Tomen notas.

• Micrófonos apagados mientras no estén

interviniendo en la clase.

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INDICE DE CONTENIDOS

1 Origen del TPM

2 Sistema de Gestión de Plantas TPM

3 Indicadores Críticos del TPM

4 Equipos Autónomos de Trabajo

5 Liderazgo y Cultura

TÜV SÜD Iberia Slide 7

1. Origen del TPM

Propósito de una Empresa Generar un producto que aporte beneficio

y que perdure en el tiempo.

Ganar lo máximo posible y gastando lo

menos posible

¿Cuál es el propósito principal de las

empresas en general?

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Origen del TPM

Estrategias Principales Objetivo: Incrementar las

ganancias de manera
sostenida en el tiempo

1. Incrementar las ventas (incrementar

las satisfacción de los clientes)

2. Reducir los costos innecesarios

(MC, defectos calidad, etc.)

3. Desarrollar al personal e
involucrarlo en la mejora de sus
¿Cuáles son las principales estrategias actividades, procesos
de una empresa?

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 9

Origen del TPM

Proceso Productivo

Es un conjunto de actividades
interrelacionadas que transforman
entradas (materiales) en productos

¿Qué es un proceso productivo?

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Origen del TPM

Ejemplo de un Proceso Productivo

Fabricación de Palanquillas de Acero

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Origen del TPM

Objetivos de un Proceso Productivo

Categorias de Objetivos
P Producción Calidad Satisfacción de clientes
Costos (Costos de mala calidad)
Q Calidad

C Costos

D Entrega
Seguridad y Medio
S Ambiente
M Moral

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Origen del TPM

Recomendaciones para Definir de un Objetivo

Especifico

Medibles

Alcanzables

Retantes

Tiempo

Reducir los reclamos en un 30 % en la línea 1 de la planta de envasado

de detergente para julio del 2022

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Origen del TPM
Ejemplos de Objetivos de un Proceso Productivo
Categorias de Objetivos
P Producción
Q Calidad
C Costos
D Entrega
Seguridad y Medio
S Ambiente
M Moral
TÜV SÜD Iberia
OEE
Ejemplos Eficiencia global
Incrementar la eficiencia de 85% a 90% para maquina
julio del 2021
Reducir los defectos de calidad de 5000 a
1000 DPMO para setiembre del 2021
Reducir las mermas de producción de 8% a
2% para diciembre del 2021
Incrementar el cumplimiento del plan de
entregas de 90% a 95% para marzo del 2021
Reducir los accidentes en un 75% (en relación
al 2020) para diciembre del 2021
Incrementar el cumplimiento del plan de
capacitación
Rev 01 Slide 14
Origen del TPM

EJERCICIO 1

Mencione un ejemplo de objetivo (PQCDSM)

tomando en cuenta los criterios SMART

Aumentar la eficiencia en 5% de generación de aire comprimido

para julio 2022 (P y C)

Disminuir las devoluciones de clientes, por problemas de

calidad, en un 20% para julio 2022 (Q)

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Origen del TPM

´¿Cuál es el componente principal de un proceso productivo?

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Origen del TPM

¿Por qué es el componente principal?

Conocimiento sobre las maquinas (averías y

su solución)

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Origen del TPM

Japón después de la Segunda Guerra Mundial

El aparato productivo de Japón había sido destruido

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Origen del TPM

Reconstrucción de Japón

Edward Deming

La reconstrucción se realizó
con el apoyo de EEUU
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Origen del TPM

Desarrollo del Mantenimiento en Japón

Mantenimiento Nippondenso
Correctivo

Mantenimiento
Preventivo

Mantenimiento
Predictivo

Mantenimiento
Productivo (1951)

TPM (1971)

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Origen del TPM

Mantenimiento Productivo

Incluye mejoras en diseño que incrementen la

fiabilidad y la mantenibilidad de las máquinas
(aportes de trabajadores)

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Origen del TPM

TQM (Gestión de la Calidad Total)

Todos se involucran para que los procesos

de diseño, fabricación y entrega del
producto, funcionen correctamente.

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Origen del TPM

Origen del TPM (Nippondenso)

Proveedor de componentes eléctricos de Toyota

(MPrev y MA)

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Origen del TPM

Nacimiento Oficial del TPM

Seiichi Nakajima (1971)

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Origen del TPM

Formación del TPM

• Evolución de los sistemas de mantenimiento (MP)

• Gestión de la Calidad Total (TQM)

• Filosofía japonesa (mejora continua)

• Primeras aplicaciones (Nippondenso)

• El trabajo de Seiichi Nakajima

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INDICE DE CONTENIDOS

1 Origen del TPM

2 Sistema de Gestión de Plantas TPM

3 Indicadores Críticos del TPM

4 Equipos Autónomos de Trabajo

5 Liderazgo y Cultura

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2. Sistema de Gestión de Plantas TPM

¿Qué es una Pérdida?

Son todos los problemas que afectan a

una planta (o aun proceso productivo) y
que impiden alcanzar los objetivos
(PQCDSM)
Producto devuelto Fallas en máquinas

Accidentes
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Sistema de Gestión de Plantas TPM

EJERCICIO 2

Menciones ejemplos de pérdidas en los procesos

de fabricación de bienes y/o servicios de su
empresa.

Salas de autómatas, variaciones de frecuencias (temperatura)

Mala calibración de inspectores
Falta de formación a operarios para calibrar máquinas

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

¿Qué es el TPM?

1. Alcanzar
Objetivos de la
Planta (PQCDSM)

2. Desarrollar
capacidad e
involucrar al
personal operativo
Eliminar el 100% de las
pérdidas

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Pilares del Sistema TPM

Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planeado
PQCDSM
Mejora Enfocada
Educación y Entrenamiento
Mantenimiento de la Calidad

Seguridad

Manejo de Iniciativas
Administrativo y Soporte

Los pilares brindan herramientas para eliminar determinados

tipos de pérdidas

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Mantenimiento Autónomo

Desarrollar las competencias en el personal

de producción para que participen en el
cuidado de sus máquinas y procesos.

Responsable: Equipo de Producción

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Mantenimiento Planeado

Realizar el mantenimiento
especializado de las máquinas y
ayudar al personal de producción en
el desarrollo de sus competencias y
la restauración de sus máquinas.

Responsable: Equipo de Mantenimiento

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Mantenimiento de la Calidad

Identificar, restaurar y controlar los

componentes de las máquinas que pueden
impactar en la calidad del producto terminado.

Responsable: Equipo de Calidad

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 33

Sistema de Gestión de Plantas TPM

Mejora Enfocada

Implementar proyectos de mejora

para eliminar rápidamente, pérdidas
críticas que no han podido ser
eliminadas con el MA, MP y/o MC.

Responsable: Equipo de Mejora Continua

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 34

Sistema de Gestión de Plantas TPM

Seguridad

Generar la cultura para identificar y

eliminar los actos y condiciones inseguras
que generan los accidentes laborales.

Responsable: Equipo de Seguridad

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 35

Sistema de Gestión de Plantas TPM

Educación y Entrenamiento

Identificar y desarrollar las competencias

necesarias, para que el personal pueda
realizar adecuadamente su trabajo.

Responsable: Equipo de RRHH

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Administrativo y Soporte

Restaurar y mejorar los procesos

administrativos para que contribuyan con
el buen desempeño del proceso
productivo.

Responsable: Un Área de Soporte

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 37

Sistema de Gestión de Plantas TPM

Gestión Temprana

El diseño e instalación de los proyectos

de nuevos procesos productivos (líneas
de producción, plantas, etc.) tengan un
arranque vertical y mejorando la
operabilidad, confiabilidad y
mantenibilidad.

Responsable: Equipo de Ingeniería o Proyectos

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Principales Beneficios del Sistema TPM

5:45 pm

Impacto en las personas, máquinas, resultados y ambiente de trabajo

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Principales Beneficios del Sistema TPM

1. Reducción de pérdidas y mejora de

resultados (PQCDSM) de la planta

2. Incrementar la capacidad del personal e

involucrarlo en la mejora de sus procesos

3. Restaurar y mantener las máquinas en

condiciones adecuadas

4. Mantener las áreas ordenadas y limpias

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Importancia de los Pilares

Los pilares son centros de excelencia

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Implementación de los Pilares del TPM

Los pilares se implementan mediante pasos

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 42

Sistema de Gestión de Plantas TPM

Formas de Implementar el TPM

1. Sistema de gestión de
plantas

2. Implementando algunos
pilares

3. Proyectos de mejora para

eliminar problemas
específicos Pasos 1 a 3 de MA
Pasos 1 a 2 de MP

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Proceso General de Implementación

1. Análisis de Pérdidas

2. Proyecto Piloto

3. Presentación de resultados a
Gerencia

4. Elaborar plan de despliegue

(Pilares)

5. Implementación de plan de
despliegue

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

¿Qué criterios podemos usar para elegir un área piloto?

• Que haya datos (antes y después) y para

el análisis de pérdidas

• Sea un proceso crítico para el proceso

productivo

• Involucramiento de los líderes y que haya

recursos

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Sistema de Gestión de Plantas TPM

Desarrollo en General de los Pilares en la Implementación del TPM

1. Análisis de 2. Proyecto
3. Fase 1 4. Fase 2
Pérdidas Piloto

Mejora Enfocada Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Autónomo

Actividades soporte Mantenimiento Planeado Mantenimiento Planeado
Mejora Enfocada Mejora Enfocada
Educación y Entrenamiento Educación y Entrenamiento
Mantenimiento de Calidad
Manejo de Iniciativas
Seguridad
Administrativo y Soporte

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1 Origen del TPM

2 Sistema de Gestión de Plantas TPM

3 Indicadores Críticos del TPM

4 Equipos Autónomos de Trabajo

5 Liderazgo y Cultura

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Indicadores Críticos del TPM

Planear Acción inmediata (efectos)

Ciclo de Mejora, PHVA o Ciclo de Deming Identificar la causa raíz
Definir los planes de acción

Hacer Implementar los planes de acción

Verificar: Verificar si el problema se solucionó o

continua

Actuar :
El problema se soluciona
Estandarizo y reaplico

El problema continua
Volver a analizar
Ejemplo: Reclamo de un cliente por
envió de productos no conforme.

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3. Indicadores Críticos del TPM

Principales Indicadores del TPM

1. OEE

2. DPMO

3. MTBF

4. MTTR
Nos permiten evaluar el desempeño de la planta

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Indicadores Críticos del TPM

OEE (Eficiencia Global del Equipo)

El OEE es un indicador que nos permite comparar las cantidades

fabricadas (conformes a la primera) versus las cantidades que
pudieron fabricarse.

85%

OEE = 56%

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Indicadores Críticos del TPM

Interpretación del OEE

Pérdidas

1. Disponibilidad
Paradas no planeadas
2. Desempeño
(Rendimiento) Reducción de velocidad

3. Calidad Producto no conforme

Ejemplo:

78% x 67% x 86% = 44.9%

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Indicadores Críticos del TPM

Evaluación de Resultados del OEE

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Indicadores Críticos del TPM

Cálculo del OEE

Otra Fórmula
Velocidad Real
Velocidad Planeada

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Indicadores Críticos del TPM

Ciclo de Mejora Cocina Utilizando el OEE

Paradas No Planeadas

Disponibilidad
70%

Problemas a Afectan Velocidad

Desempeño

90%
Defectos de Calidad

Calidad Analisis Porque-porque para

encontrar la causa raiz
88%

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Indicadores Críticos del TPM

EJEMPLO OEE

Una línea de troquelado e impresión de cajas trabaja de

lunes a sábado 8 horas por turno (3 turnos por día) Tiene
72 horas al mes de paradas planeadas.
Las paradas no planeadas son de 5 horas a la semana
por fallas de las máquinas.
La velocidad esperada de la línea es de 4000 unidades
por hora, mientras que la velocidad real de la línea es de
3500 unidades por hora.
La producción total real por turno es de 23500 unidades.
La cantidad de producto no conforme por turno es de
5000 unidades.

Calcule el OEE del mes (considere 4 semanas por mes)

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Indicadores Críticos del TPM

SOLUCION

DISPONIBILIDAD
Tiempo planeado de producción x semana = (8 x 3 x 6 x 4) – 72 = 504 horas
Tiempo real de producción x mes = 504 – (5 x 4) = 484 horas
Disponibilidad = 484 / 504 = 96%

DESEMPEÑO
Desempeño = 3500 / 4000 = 88%

CALIDAD
Producto conforme a la primera = 23500 – 5000 = 18500
Tasa de Calidad = 18500 / 23500 = 79%

OEE = 96% x 88% x 79% = 67%

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Indicadores Críticos del TPM

DPO (Defectos por Oportunidad)

Es el número de defectos identificados

en una muestra dividido entre el número
total de oportunidades de defectos

D: defectos identificados
U: unidades inspeccionadas (muestreadas)
O: oportunidades de defectos (tipos de defectos)

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Indicadores Críticos del TPM

Diferencia entre Defectos y Unidades Defectuosas

Se han definido 4 tipos de Defectos:
• Etiquetado incorrecto Defectos de:
• Peso • Peso
• Color • Color
• Acidez
Un producto defectuoso

Defectos de: Defectos de: Ok

• Peso • Etiquetado
• Acidez • Peso
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Indicadores Críticos del TPM

DPMO

Consiste en calcular el número de

defectos por millón de
oportunidades para un lote o
producción determinada.

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Indicadores Críticos del TPM

EJEMPLO DPMO

Para una línea de envasado de detergente en

polvo los defectos de calidad se han clasificado
en 10 tipos.

De un lote de 50,000 bolsas se han muestreado

500 cajas. D: defectos identificados
Luego de la inspección se han identificado 80 U: unidades inspeccionadas
(muestreadas)
defectos. O: oportunidades de defectos (tipos de
defectos)
Calcule el DPO y el DPMo para este lote.
= 80 / (500 x 10)
= 0.016

16000 DPMO
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Indicadores Críticos del TPM

SOLUCIÓN

D = 80 defectos
U = 500 bolsas
O = 10 tipos de defectos

DPO = 80
500 x 10

DPO = 0.016

DPMO = 16000

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Indicadores Críticos del TPM
Origen del MTBF y MTTR
Propósito del Mantenimiento
Lograr la mayor Disponibilidad de los
equipos (en buen estado y cuando los
requiera producción)
TÜV SÜD Iberia
Confiabilidad (Fiabilidad)
Especificación que determina
el periodo de tiempo que una
máquina realizará su función
prevista sin fallas.
Se mide mediante el MTBF
Mantenibilidad
Especificación que determina
el tiempo que se tarda en
restaurar una máquina a su
estado funcional luego de
producida una falla
Se mide mediante el MTTR
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Indicadores Críticos del TPM

MTBF (Tiempo Medio entre Fallas)

Representa el promedio del tiempo entre 2

fallas en un mismo equipo.

Cuanto más elevado el MTBF, más fiable es

la máquina.

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Indicadores Críticos del TPM

MTTR (Tiempo Medio de Reparación)

Representa el promedio del tiempo

necesario para reparar una avería y hacer
que un equipo vuelva a funcionar
normalmente.

Cuanto más bajo el MTTR más eficaz es la

reparación.

MTTR = Tiempo Total de Mantenimiento Correctivo

Número de Reparaciones

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Indicadores Críticos del TPM

EJEMPLO MTBF y MTTR

Una línea de envasado de detergente en

botellas esta programada para producir de
lunes a viernes por 3 turnos, cada uno de 8
horas.
En el último mes hemos tenido 10 paradas
por problemas eléctricos (total 50 horas) y 8
paradas por problemas mecánicos (total 80
horas)
Calcule el MTBF y el MTTR para este mes
(considerar 4 semanas)

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Indicadores Críticos del TPM

SOLUCION

Total tiempo disponible = 24 x 24 x 60 = 34560 mins

Tiempo de inactividad (por fallas) = 50 + 80 = 130

horas = 7800 mins

Número de fallas = 18

MTBF = 34560 – 7800 = 1486 mins = 24.7 horas

18

MTTR = 50 + 80 = 7.2 horas = 432 mins

18

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1 Origen del TPM

2 Sistema de Gestión de Plantas TPM

3 Indicadores Críticos del TPM

4 Equipos Autónomos de Trabajo

5 Liderazgo y Cultura

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4. Equipos Autónomos de Trabajo

¿Qué es un equipo autónomo de trabajo?

Es el equipo conformado por

el personal operativo que
trabaja en un área o proceso,
y que gestiona su trabajo
para mejorar su desempeño.

Normalmente son los equipos naturales de

las áreas de trabajo

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Equipos Autónomos de Trabajo

Ejemplos de Equipos Autónomos de Trabajo

Operarios de Producción Operarios del almacén Analistas del Laboratorio

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Equipos Autónomos de Trabajo

EJERCICIO 4

1. Mencione ejemplos de equipos

autónomos de trabajo que podrían
organizarse en su empresa.

2. Indique objetivos que podrían tener estos

equipos, que contribuyan con el logro de
los objetivos de la planta o la empresa.

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Equipos Autónomos de Trabajo

Proceso Hoshin Kanri

Objetivos de la
Empresa

Despliegue Objetivos de Planta Reuniones de

Análisis

Objetivos de los
Equipos Autónomos

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Equipos Autónomos de Trabajo

Despliegue de Objetivos

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Equipos Autónomos de Trabajo

Importancia de los Equipos Autónomos de Trabajo

El centro del TPM son las personas

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Equipos Autónomos de Trabajo

Principales Actividades de los Equipos Autónomos de Trabajo

• Cumplir con normas de seguridad

LUP = LECCION DE UN PUNTO
• Seguimiento a los objetivos

• Reuniones del equipo autónomo

• Actividades de orden y limpieza (máquina y área)

• Identificación y solución de defectos de la

máquina

• Capacitación JIT (LUP’s)

• Mecanismos de comunicación

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Equipos Autónomos de Trabajo

Cumplir con Normas de Seguridad

Bloqueo y etiquetado Matriz IPERC

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Equipos Autónomos de Trabajo

Seguimiento a los Objetivos

Tablero de seguimiento a objetivos (gestión visual)

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Equipos Autónomos de Trabajo

Reuniones del Equipo Autónomo

Sala de reuniones de equipos autónomos

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Equipos Autónomos de Trabajo

Actividades de Orden y Limpieza

Orden y limpieza de las áreas de trabajo Limpieza e inspección de las máquinas

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Equipos Autónomos de Trabajo

Identificación y Solución de Defectos de la Máquina

Tablero eléctrico en mal estado Tarjeta de identificación de

defectos

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Equipos Autónomos de Trabajo

Capacitación con Lecciones de un Punto (LUP’s)

Los LUP’s deben ser específicos y visuales

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Equipos Autónomos de Trabajo

Mecanismos de Comunicación

Tablero de gestión del equipo autónomo

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1 Origen del TPM

2 Sistema de Gestión de Plantas TPM

3 Indicadores Críticos del TPM

4 Equipos Autónomos de Trabajo

5 Liderazgo y Cultura

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5. Liderazgo y Cultura

Principales Requisitos para una Implementación Exitosa del TPM

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Liderazgo y Cultura

Adquirir Conocimientos Sólidos sobre el TPM

Los conocimientos (teórico – prácticos) son la

base sobre la que se construye la estrategia de
implementación

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Liderazgo y Cultura

Adaptación de la Metodología a la Realidad

Niños japoneses limpiando su salón de clases

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Liderazgo y Cultura

Desarrollo de una Cultura Afín al TPM

• El personal busca incrementar sus conocimientos y habilidades

• Sentido de propiedad sobre su proceso de trabajo (máquina, área, etc.)

• El personal busca mejorar continuamente sus procesos de trabajo

• Enfoque en mejorar resultados PQCDSM

• Se identifican y eliminan las causas raíz de los problemas

• Trabajo en equipo

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Liderazgo y Cultura

EJERCICIO 5

1. Identifique un comportamiento de la lista anterior.

2. Mencione acciones que podríamos realizar para

desarrollar este comportamiento.

¿Como desarrollar el Trabajo en Equipo en un área?

Ellos mismos propongan las mejoras (involucrar al personal del área)

El líder fomenta buenas relaciones y da el ejemplo (Las causas externas afectan)

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Liderazgo y Cultura

Importancia del Liderazgo

Influye en la creación de la
cultura de trabajo del equipo

Da las prioridades

Brinda los recursos

Crea el ambiente de trabajo

El líder crea en gran medida el clima de

trabajo de su área

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Liderazgo y Cultura

Características de un Líder Promotor del TPM

1. Envisionar

2. Energizar

3. Habilitar

¡Haz que tu personal brille!

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Liderazgo y Cultura

1. Envisionar
Obligatorio
• Dar claridad al equipo de cuales son los
objetivos a lograr
• Elaborar los planes de trabajo para alcanzar los
objetivos (se elabora en equipo)

Opcional
• Crear una Visión para el equipo

Marcar la dirección

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Liderazgo y Cultura

2. Energizar
• Realizar acciones para crear un clima y
una cultura de trabajo, positiva, dentro
del equipo (ejemplo)

• Dar claridad al personal de cuales son

sus funciones para implementar el plan
de trabajo y alcanzar los objetivos

Motivar al personal

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Liderazgo y Cultura

3. Habilitar
• Se brindan los recursos necesarios para
que el personal realice su trabajo
adecuadamente (por lo menos lo mínimo
necesario)

• Tiempo (dedica tiempo a conocer a su

personal y a ayudarlo a tener un mejor
desempeño)

Brindar recursos necesarios

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Liderazgo y Cultura

EJERCICIO 6

1. Mencione un ejemplo específico de como

aplicar el modelo del Líder Promotor del
TPM.

2. ¿Qué acciones realizaría para desarrollar

¿Cómo podemos ayudar a nuestro personal a que
este modelo de liderazgo?
tengan un mejor desempeño?
3 E’s
Ojo con las salidas (en función a que se pueda manejar y sea positivo)

TÜV SÜD Iberia Rev 01 Slide 93

Liderazgo y Cultura

EJERCICIO 7

¿Qué dificultades críticas podemos tener al

querer implementar el sistema TPM?

• La falta de ayuda del personal de

producción (cambiar el paradigma)
• La capacitación del personal
• La falta de tiempo (capacitaciones,
reuniones, identificar defectos, etc.)
• Apoyo de los lideres de la planta o de la
empresa

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PREGUNTAS ???

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 GRACIAS

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BIBLIOGRAFIA RELACIONADA

• Introducción al TPM. Seiichi Nakajima. 1991. Tecnologías de Gerencia y

Producción.

• TPM en Industrias de Proceso. Tokutaro Suzuki. 1996. Productivity Press.

• Desarrollo de un Programa TPM. Seiichi Nakajima. 1989. Productivity

Press.

• TPM for Every Operator. Japan Institute of Plant Maintenance. 1996.

Productivity Press.

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