Curso-Tecsup Gestion Del Mantenimiento II

GESTION DEL
MANTENIMIENTO II
(TEXTO)
PROGRAMA DE CAPACITACION TÉCNICO LABORAL

Mantenimiento Maquinaria Pesada
Sílabo del Curso

Gestión del Mantenimiento II
Información General
Plan Curricular C2 - 2006 - 1 5to ciclo Horas Semanales 64 Teóricas
Créditos 4
Semestre Académico 16 semanas
Profesor Ofic. Horario de Atención Correo electrónico
Descripción del Curso

Sumilla
Actualmente estamos inmersos a nivel mundial en un proceso de grandes cambios, estos
cambios también tocan al mantenimiento. Este curso aborda el tema del mantenimiento
enfocado desde el punto de vista del RCM o Reliability Centered Maintenance
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), lo cual nos va a dar las herramientas
necesarias para poder mantener las instalaciones dentro de la planta con una alta
disponibilidad, confiabilidad y operatividad, a un costo adecuado. Asimismo, el presente
curso permitirá encontrar las causas principales de los problemas en las máquinas; así
como, poder realizar análisis de tendencias de ciertos indicadores de medida con la finalidad
de tomar decisiones.
Objetivos Generales
Diseñar planes de mantenimiento empleando la metodología del RCM y optimizar las
estrategias tomadas de tal manera que sean las más adecuadas posibles. Asimismo, se
podrán realizar análisis de tendencias para los indicadores de medida con la finalidad de
tomar decisiones adecuadas.
Objetivos Específicos
• Utilizar la metodología RCM para diseñar el plan de mantenimiento de equipos
industriales
• Utilizar el analisis de causa raiz para encontrar el origen de los problemas.
• Diseñar planes de mantenimiento en función al RCM.
• Optimizar decisiones de mantenimiento y seleccionar estrategias adecuadas
empleando la ingenieria de Confiabilidad.
• Diseño de sistemas de mantenimiento y análisis de tendencias para la toma de
decisión.
Temas a tratar
Semana Unidad de Formación

1 Análisis de causa Raíz (ACR).
Preservar datos del Evento.
Análisis de Modos y Efectos de Falla.
2 FMEA Modificado.
Clasificación de fallas.
Esquema general de Aplicación de un ACR.
3 RCM.- Metodología.
Funciones.
Fallas funcionales.
1
Semana Unidad de Formación

4 Modos y Efectos de Falla.
Práctica Calificada 1.
5 Consecuencias de falla.
Determinar las consecuencias de cada modo de falla.
6 Seleccionar la Tarea más adecuada.
Diseño de Plan de Mantenimiento.
7 Componentes de un Sistema de Mantenimiento.
8 Diseño detallado.
Factibilidad Técnica y Económica.
9 PRIMER EXAMEN.
10 Introducción a la Ingeniería de Confiabilidad.
Estadística Básica.
11 Herramientas para el análisis de fallas. Distribuciones estadísticas típicas.
12 Parametros de la Distribución.
Estimación de Parametros.
Datos y Tipos de Datos.
13 Calculo de Confiabilidad.
Intervalos de Confianza.
14 Medidas del rendimiento.
15 Cálculo de Indicadores.
16 Práctica Calificada 4.
Análisis de resultados.
17 Análisis de resultados.
18 SEGUNDO EXAMEN.
Metas
Este curso aporta al logro de los siguientes Resultados de la Carrera:
• Los estudiantes aplican conocimientos actualizados de matemática, ciencia y
tecnología .
• Los estudiantes diseñan con creatividad sistemas de gestión del mantenimiento de
maquinaria pesada.
• Los estudiantes trabajan eficazmente en equipo.
• Los estudiantes identifican y analizan problemas, proponen y desarrollan soluciones.
• Los estudiantes se comunican de manera efectiva.
• Los estudiantes aplican y promueven la calidad, la seguridad en el trabajo, el
aprendizaje permanente y practican principios éticos.
• Los estudiantes analizan, desarrollan y mantienen sistemas mecánicos eléctricos y
electrónicos en maquinaria pesada aplicando sus sólidos conocimientos en la
tecnología de ingeniería mecánica y herramientas modernas.
Metodología
La metodología utilizada parte de una programación planificada para la asignatura, definida
tanto en los objetivos a alcanzar como en los contenidos a aprender y aplicar. Las sesiones
asocian lo conocido con los nuevos contenidos a tratar.
Una vez establecidos los conocimientos previos; se presentan los contenidos nuevos de
manera ordenada y reducidos didácticamente; alternando las explicaciones y presentación
de los contenidos con las actividades aplicativas de los estudiantes.
Los estudiantes participan en actividades aplicativas y trabajan en grupo que permite

superar el grado de abstracción que puede presentar el aprendizaje de contenidos teóricos.
Las actividades de evaluación son permanentes, pero con una actividad concreta de control
del éxito o evaluación, que sucede en los periodos finales de clase, para ofrecer un feed
2
back del control del éxito en el aprendizaje del estudiante; así como, del éxito de las
preparaciones y conducción adecuada del profesor.
Sistema de Evaluación
Se tomará un examen parcial en la semana 9 y un examen final en la semana 18. Además
se rendirá 4 prácticas calificadas, el sistema elimina la de nota más baja. También se
realizará 4 trabajos, ninguna de estas últimas cuatro notas se elimina. Queda a criterio del
profesor realizar más de cuatro trabajos.
Nota Final = 0.25 E1 + 0.25 E2 + 0.25 PA + 0.25 PT

Donde: E1 = Examen 1, E2 = Examen 2, EF = Examen Final
PA = Pruebas de Aula, PB = Pruebas de Laboratorio, PT = Pruebas de Taller
Bibliografía
• "Reliability Centered Maintenance". Moubray, John.
• "Root Cause Analysis". Latino, Robert and Latino, Kenneth.
• "Maintenance, Replacement and reliability". Jardine, Andrew and Tsang, Albert.
• "Mantenimiento". Coetzee, Jasper.
3
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento II
Unidad I
MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

RCM-METODOLOGÍA
(Tomado de “Modelos Mixtos de Confiabilidad” por Luís Amándola)
1. INTRODUCCIÓN
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue desarrollado en un principio por

la industria de la aviación comercial de los Estados Unidos, en cooperación con
entidades gubernamentales como la NASA y privadas como la Boeing
(constructor de aviones). Desde 1974, el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos, ha usado el RCM, como la filosofía de mantenimiento de sus
sistemas militares aéreos. El éxito del RCM en el sector de la aviación, a hecho
que otros sectores tales como el de generación de energía (plantas nucleares y
centrales termoeléctricas), petroleras, químicas, gas, refinación y la industria de
manufactura, se interesen en implantar esta filosofía de gestión del
mantenimiento, adecuándola a sus necesidades de operaciones.
Un aspecto favorable de la filosofía del RCM, es que la misma promueve el uso

de las nuevas tecnologías desarrolladas para el campo del mantenimiento. La
aplicación adecuada de las nuevas técnicas de mantenimiento bajo el enfoque
del RCM, permiten de forma eficiente, optimizar los procesos de producción y
disminuir al máximo los posibles riesgos sobre la seguridad personal y el
ambiente, que traen consigo los fallos de los activos en un contexto operacional
específico.
El presente trabajo tiene como finalidad servir de guía en la aplicación de la

metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, para los sistemas
asociados a plantas industriales, de forma de poder reforzar la Confiabilidad
Operacional en el contexto de los objetivos del negocio.
1.1. PROPÓSITO
El objetivo básico de cualquier gestión de Mantenimiento, consiste en

incrementar la disponibilidad de los activos, a bajos costes, partiendo de la
ejecución permitiendo que dichos activos funcionen de forma eficiente y
1
Gestión del Mantenimiento II TECSUP – PFR
confiable dentro de un contexto operacional. En otras palabras, el mantenimiento

debe asegurar que los activos continúen cumpliendo las funciones para las cuales
fueron diseñados. Es decir, debe estar centrado en la Confiabilidad Operacional.
En la actualidad, esta meta puede ser alcanzado de forma óptima, con la

metodología de Gestión del Mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM).
En términos generales, permite distribuir de forma efectiva los recursos

asignados a la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de
los activos dentro del contexto operacional y los posibles efectos o consecuencias
de los modos de fallos de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y las
operaciones.
“El RCM sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus
respectivas frecuencias a los activos más importantes de un contexto
operacional. Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya
principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado contexto
operacional realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo
desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las
necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la
seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón coste/beneficio”.
En otras palabras el RCM es una metodología que permite identificar las políticas
de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares
requeridos por los procesos de producción.
Esta metodología demanda una revisión sistemática de las funciones que

conforman un proceso determinado, sus entradas y salidas, las formas en que
pueden dejar de cumplirse tales funciones y sus causas, las consecuencias de los
fallos funcionales y las tareas de mantenimiento óptimas para cada situación
(predictivo, preventivo, etc.) en función del impacto global (seguridad, ambiente,
EURO, unidades de producción).
1.2. PREMISAS
El RCM se basa en las siguientes premisas:
• Análisis enfocados en funciones.
2
• Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones,

mantenimiento, especialistas técnicos) conducidos por un facilitador,
experto en la aplicación de la metodología.
Es importante responder a las interrogantes en el siguiente mapa, para

ubicarnos en el basamento conceptual de la metodología, antes de
profundizar en el procedimiento de implantación.
Figura 1.1. Preguntas del RCM
1.3. DEFINICIÓN
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología utilizada

para determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que
los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el
contexto operacional presente. Un aspecto clave de la metodología RCM
es reconocer que el mantenimiento asegura que un activo continúe
cumpliendo su misión de forma eficiente en el contexto operacional. La
definición de este concepto se refiere a cuando el valor del estándar de
funcionamiento deseado sea igual, o se encuentre dentro de los límites
del estándar de ejecución asociado a su capacidad inherente (de diseño)
o a su confiabilidad inherente (de diseño).
• La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de

diseño) limita las funciones de cada activo.
• El mantenimiento, la confiabilidad operacional y la capacidad del activo

no pueden aumentar más allá de su nivel inherente (de diseño).
• El mantenimiento sólo puede lograr mejorar el funcionamiento de un

activo cuando el estándar de ejecución esperado de una determinada
función del activo está dentro de los límites de la capacidad de diseño
o de la confiabilidad de diseño del mismo.
3
Desde este punto de vista, el RCM, no es más que una herramienta de

gestión del mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad
operacional de los activos en su contexto operacional, a partir de la
determinación de los requerimientos reales de mantenimiento.
Anthony Smith, define el RCM como:
“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cuál un equipo

multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo
condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades
más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los
activos pertenecientes a dicho sistema”.
Esta definición toma en cuenta los posibles efectos que originarán los
modos de fallos de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las
operaciones.
En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de

maximizar la confiabilidad operacional de un sistema, identificando los
requerimientos necesarios de mantenimiento según la importancia y
criticidad de los activos, partiendo de la función que cumple cada uno
dentro del contexto operacional y finalizando con el análisis del posible
efecto ó consecuencia derivados de la ocurrencia de los modos de fallo
que se asocien a cada una de los fallos funcionales.
2. EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO
En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las

preguntas por sí mismos. Esto es porque muchas (si no la mayoría) de las
contestaciones sólo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de
producción. Lo cuál se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al
funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los
mismos.
Por esta razón, una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier
equipo debería hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluyan por lo
menos una persona de la función del mantenimiento y otra de la función de
producción. La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que
el hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que se
están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado
4
en RCM La siguiente figura muestra la representación de un grupo de revisión

del RCM típico.
Figura 1.2 Equipos naturales de trabajo.
El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso de
forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino
que además reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y
sus soluciones.
3. METODOLOGÍA
La metodología RCM, propone un procedimiento que permite identificar las

necesidades reales de mantenimiento de los activos en su contexto operacional,
a partir del análisis de las siguientes siete preguntas:
5
Figura 1.3. Las siete preguntas del RCM.
El éxito del proceso de implantación del RCM en industria dependerá

básicamente del trabajo del equipo de RCM, el cuál se encargará de responder
las siete preguntas básicas.
4. HERRAMIENTAS CLAVES
EL FMEA (análisis de los modos y efectos de los fallos) y el árbol lógico de

decisión, constituyen las herramientas fundamentales que utiliza el RCM para
responder a las siete preguntas básicas.
• FMEA: (Análisis de los modos y efectos de fallos): herramienta que permite

identificar los efectos o consecuencias de los modos de fallos de cada activo
en su contexto operacional. A partir de esta técnica obtienen las respuestas a
las preguntas 1,2,3,4 y 5.
• Árbol lógico de decisión: Herramienta que permite seleccionar de forma

óptima las actividades de mantenimiento según la filosofía del RCM. A partir
del árbol lógico de decisión se obtienen las respuestas a las preguntas 6 y 7.
En forma general, el esquema propuesto a utilizar para conducir el RCM, se

resume en el siguiente diagrama de bloques, que detalla los siguientes pasos a
seguir:
6
Figura 1.4 Esquema para conducir el RCM.
5. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO OPERACIONAL
En la definición del Contexto Operacional, es importante tener claro la definición

de unidades de proceso y sistemas:
• Unidades de Proceso: Se define como una agrupación lógica de sistemas

que funcionan unidos para suministrar un servicio. Ej.: Electricidad o Producto
(Metanol). Al procesar y manipular materia prima e insumo. Ej. Agua,
metanol, gas natural, catalizador.
• Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de

proceso que tienen una función específica. Ej.: Separación de gas, suministro
de aire, regeneración de catalizador, químicos, etc.
Figura 1.5 Contexto operacional.
7
Factores del proceso operacional:
• Perfil de operación.
• Ambiente de operación.
• Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (gas natural, aire, etc.).
• Alarmas y señales de paro.
• Monitoreo de primera línea.
• Políticas de repuestos, recursos y logística.
• Especificaciones del producto final.
• Condiciones laborales: horarios, guardias, nóminas, etc.
Calidad de información:
Con respecto al proceso de Recolección y uso de la data, se propone:
• Recolectar la data de forma precisa y segura, ya que la misma constituye la

base para la identificación y la solución de los problemas (impulsa todo el
proceso).
• Seleccionar los indicadores más efectivos en función de la data recolectada.
• Sistema de gestión de la Calidad ISO 9000-2000.
• Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos son

desarrollados a partir de los planos o esquemas del fabricante.
• Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos proveerán información

de la función esperada de los sistemas, como se relacionan con otros sistemas
y que límites operacionales y reglas básicas son utilizadas.
• Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que puedan contener

información valiosa sobre el diseño y la operación.
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• Datos históricos de los equipos que puedan contener la historia de fallos y

mantenimientos no planificados y planificados realizados a los equipos
(CMMS).
Diagrama EPS:
El diagrama Entrada, Proceso Salida, es una herramienta que facilita la

visualización del sistema, para su posterior análisis.
Figura 1.6 Diagrama de proceso.
Detalles sobre el EPS:
• Insumos: Materia prima a transformar.
• Servicios: Servicios como energía, agua de enfriamiento, aire de

instrumentos, etc.
• Controles: entradas que permiten el control de sistema, como arranque-

parada, etc.
• Proceso: descripción simple de la acción a realizar por el sistema. Ej.:

Inyectar, calentar, enviar, etc.
• Productos Primarios: principales productos del sistema.
• Productos Secundarios: Derivados aprovechables resultantes del proceso

principal.
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• Desechos: Productos que se deben descartar.
• Servicios: En algunos casos se deben generar servicios a otra parte del

proceso o a otro subsistema.
• Alarmas, controles: Señales que funcionan como advertencia o control para

otros sistemas.
Esquema para la Selección del Sistema:
Se propone el siguiente esquema para definir el sistema al cuál se le aplicará el

RCM, éstos son:
• Sistemas con un alto contenido de tareas de Mantenimiento Planificado

Preventivo (MP) y/o costes de MP.
• Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento No Planificado

Correctivo durante los últimos dos años de operación.
• Una combinación de los puntos 1 y 2.
• Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años.
• Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y ambiente.
• Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento.
• Sistemas donde no existe confianza en el mantenimiento existente.
6. PASOS PARA LA APLICACIÓN DEL RCM
6.1. LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS DEL RCM
Como se mencionó anteriormente, el RCM se centra en la relación entre

la organización y los elementos físicos que la componen. Antes de que se
pueda explorar esta relación detalladamente necesitamos definir qué tipo
de elementos físicos existen en la industria, y decidir cuáles son las que
deben estar sujetas al proceso de revisión del RCM En nuestro caso
proponemos utilizar los registros de los equipos críticos del sistema de
gestión de la calidad, procedimientos de mantenimiento del sistema de
calidad y registros CMMS.
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Luego realizaremos una serie de preguntas acerca de cada uno de los

elementos seleccionados, como sigue:
• ¿Cuáles son las funciones? (funciones y criterios de funcionamiento).
• ¿De qué forma falla? (fallas funcionales).
• ¿Qué causa la falla? (modos de fallas).
• ¿Qué sucede cuando hay falla? (efectos de los fallas).
• ¿Qué ocurre si falla? (consecuencia de las fallas).
• ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir las fallas? (tareas

predictivas/preventivas).
• ¿Qué sucede si no puede predecirse o prevenirse las fallas? (tareas a

“falta de”).
Estas preguntas se introducen brevemente en los siguientes párrafos.
6.2. FUNCIONES Y SUS ESTÁNDARES DE FUNCIONAMIENTO
Cada elemento de los equipos en el registro de la planta debe de haberse

adquirido para unos propósitos determinados. En otras palabras, deberá
tener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de
estas funciones afectarán a la organización en cierta manera. La
influencia total sobre la organización dependerá de:
• La función de los equipos en su contexto operacional.
• El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.
Como resultado de esto el proceso de RCM comienza definiendo las

funciones y los estándares de comportamiento funcional asociados a cada
elemento de los equipos en su contexto operacional.
Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el

RCM pone un gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares
de funcionamiento siempre que sea posible. Estos estándares se
extienden a la producción, calidad del producto, servicio al cliente,
problemas del medio ambiente, coste operacional y seguridad.
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6.3. FALLAS FUNCIONALES
Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada

equipo se hayan definido, el paso siguiente es identificar cómo puede la
falla en cada elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al
concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de
un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de
funcionamiento deseado.
6.4. MODOS DE FALLAS
El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallas que tienen

más posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto nos permite
comprender exactamente ¿qué es lo que puede que estamos tratando de
predecir o prevenir?
Cuando estemos realizando este paso, es importante identificar cuál es la

causa origen de cada falla. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y
el esfuerzo tratando los síntomas en lugar de las causas. Al mismo
tiempo, cada modo de falla debería de ser considerado en el nivel más
apropiado, para asegurar que no se invierta demasiado tiempo en el
análisis del fallo en sí mismo.
6.5. EFECTOS DE LOS FALLAS
Cuando se esté identificando cada modo de falla, los efectos de las fallas
también deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría si ocurriera).
Este paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qué
nivel de mantenimiento proactivo (si lo hubiera) sería necesario.
El proceso de contestar sólo a las cuatro primeras preguntas produce

oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el
funcionamiento y la seguridad y también de eliminar errores. También
mejora los niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento
de los equipos.
6.6. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
Una vez que se hayan determinado las funciones, las fallas funcionales,
los modos de falla y los efectos de las mismas en cada elemento
significativo, el próximo paso en el proceso del RCM es preguntar: ¿cómo
(y cuánto) importa cada falla? La razón de esto es porque las
consecuencias de cada falla nos dicen si necesitamos tratar de predecirlas
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o prevenirlas. Si la respuesta es positiva, también sugieren con qué

esfuerzo debemos tratar de encontrar las fallas.
RCM clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:
• Consecuencias de las fallas no evidentes. Las fallas que no son

evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a
otras fallas con consecuencias serias, a menudo catastróficas.
Normalmente son los dispositivos de protección que no disponen de
seguridad inherente, y que pueden suponer la mitad de los modos de
falla de los equipos complejos modernos.
Un punto fuerte del RCM es la forma en que trata las fallas que no son
evidentes, primero reconociéndolas como tales, en segundo lugar
otorgándoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso
simple, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.
• Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente. una falla

tiene consecuencias sobre la seguridad si su ocurrencia genera
condiciones que pueden propiciar lesiones o incluso la muerte de
personas. Tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las
normativas municipales, regionales o nacionales relacionadas con el
medio ambiente.
RCM considera las repercusiones que cada modo de falla tiene sobre
la seguridad y el medio ambiente y lo hace antes de considerar la
cuestión del funcionamiento. Esto, sin duda alguna, pone a las
personas por encima de la problemática de la producción.
• Consecuencias operacionales. Una falla tiene consecuencias

operacionales si afecta la producción (capacidad, calidad del producto,
servicio al cliente o costes industriales en adición al coste directo de la
reparación). Estas consecuencias cuestan dinero y lo que cuesten
sugiere cuánto se puede destinar en tratar de prevenirlas.
• Consecuencias que no son operacionales. Las fallas evidentes que

caen dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la
producción, por lo que el único gasto directo es el de la reparación.
Si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de

cualquiera de estas categorías, es importante tratar de predecirlas o
13
prevenirlas. Por otro lado, si las consecuencias no son significativas,

entonces no merece la pena hacer cualquier tipo de mantenimiento
predictivo o preventivo que no sea el de las rutinas básicas de
lubricación y servicio.
Por eso en este punto del proceso del RCM, nos preguntamos si cada
falla tiene consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal
a falta de ellas es un mantenimiento que no sea predictivo o
preventivo. Si por el contrario fuera así, el paso siguiente sería
preguntar ¿qué tareas predictivas o preventivas (si las hubiera) se
deben de realizar?. Sin embargo, el proceso de selección de la tarea no
puede ser revisado significativamente sin considerar primero el modo
de falla y su efecto sobre la selección de los diferentes métodos de
predicción o prevención.
7. TIPOS DE TAREAS Y VIABILIDAD
La mayoría de la gente cree que el mejor modo de mejorar al máximo la

disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento preventivo de
forma rutinaria. El conocimiento de la Segunda Generación sugiere que esta
acción preventiva debe de consistir en una reparación del equipo o cambio de
componentes a intervalos fijos.
Figura1.7. Falla basada en el mantenimiento a intervalos fijos.
La Figura muestra el concepto de la falla basada en el mantenimiento a

intervalos fijos. Supone que la mayoría de los elementos funcionan con precisión
para un período "X", y luego se deterioran rápidamente. El pensamiento
tradicional sugiere que un histórico extenso acerca de las fallas anteriores nos
permitirá determinar la duración de los elementos, de forma que se podrían
hacer planes para llevar a cabo una acción preventiva poco antes de la falla.
Esto es verdad todavía para cierto tipo de equipos sencillos, y para algunos
elementos complejos con modos de falla dominantes. En particular, las
14
características de desgaste se encuentran a menudo donde los equipos entran en

contacto directo con el producto. Ejemplos de ello son los revestimientos de
tolvas y trituradoras, excavadoras o transportadores de tornillo sin fin, máquinas
herramientas, impulsores de bomba, refractarios de horno etc. Los fallos que
tienen relación con la edad también se asocian a menudo con la fatiga y la
corrosión.
Sin embargo, los equipos en general son mucho más complicados de lo que eran
hace quince años. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los modelos de
las fallas de los equipos, como se mostró en la figura anterior. El gráfico
siguiente muestra la probabilidad condicional de falla contra la vida útil para una
gran variedad de elementos eléctricos y mecánicos.
Figura 1.8 Probabilidad condicional de falla contra la vida útil.
El modelo A es la conocida "curva de la bañera". Comienza con una incidencia de

falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de rodaje) seguida por
una frecuencia de fallo que aumenta gradualmente o que es constante y luego
por una zona de desgaste.
El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente

ascendente, y termina en una zona de desgaste (el mismo modelo de la primera
figura).
El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no

hay una edad de desgaste definida que sea identificable.
El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando la pieza es nueva o

se acaba de comprar, luego un aumento rápido a un nivel constante.
15
Mientras que el modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas

las edades (falla aleatoria).
Finalmente, el modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que
desciende finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o
que es constante.
Por ejemplo, los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de las
piezas está de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7%
con el D, el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F.
En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los

elementos. Cuanto más complejos sean, es más fácil que estén de acuerdo con
los modelos E y F. (El número de veces que ocurren estos modelos en la aviación
no es necesariamente el mismo que en la industria. Pero no hay duda de que
cuanto más complicados sean los equipos, más veces encontraremos los modelos
de falla E y F).
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la
confiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de
que cuanto más a menudo se revisaba una pieza, menor era la probabilidad de
falla. Hoy en día, esto es raramente verdad, a no ser que haya un modo de falla
dominante, los limites de edad no hacen nada o muy poco para mejorar la
confiabilidad de un equipo complejo. De hecho las revisiones programadas
pueden aumentar las frecuencias de los fallos en general por medio de la
introducción de la mortalidad infantil dentro de sistemas que de otra forma
serían estables.
El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a algunas organizaciones a

abandonar por completo la idea del mantenimiento proactivo. De hecho, esto
puede ser lo mejor en casos de fallos que tengan consecuencias sin importancia.
Pero cuando las consecuencias son significativas, se debe de hacer algo para
predecir o prevenir las fallas, o por lo menos reducir las consecuencias. Lo que
lleva de nuevo a la cuestión de las tareas predictivas o preventivas.
RCM reconoce cada una de las tres categorías más importantes de tareas
proactivas, como siguen:
• Tareas cíclicas "a condición"
• Tareas de reacondicionamiento cíclico
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• Tareas de sustitución cíclica
7.1. TAREAS "A CONDICIÓN" (MANTENIMIENTO PREDICTIVO Y

MONITOREO DE CONDICIÓN)
La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas y la incapacidad

creciente de las técnicas tradicionales para hacerlo, han creado los
nuevos tipos de prevención de fallos. La mayoría de estas técnicas nuevas
se basan en el hecho de que la mayor parte de los fallas dan alguna
advertencia de que están a punto de ocurrir. Estas advertencias se
conocen como fallas potenciales, y se definen como las condiciones
físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que
está en el proceso de ocurrir.
Las nuevas técnicas se usan para determinar cuando ocurren las fallas
potenciales de forma que se pueda hacer algo antes de que se conviertan
en verdaderos fallos funcionales. Estas técnicas se conocen como tareas a
condición, porque se realiza un seguimiento de los parámetros de
operación de manera de detectar alguna condición que marque el inicio
de una falla potencial (Las tareas, “a condición" incluyen todo tipo de
mantenimiento predictivo y el condition monitoring).
El alcance de aviso dado por las diferentes fallas potenciales varía desde
microsegundos a décadas. Los intervalos más largos significan que hay
más tiempo para prevenir los fallos funcionales, por lo que se emplea un
gran esfuerzo en desarrollar las técnicas de "a condición" para que de la
mayor cantidad de tiempo de aviso previo a una falla inminente como sea
posible.
Si se usa de forma adecuada, las técnicas de "a condición" son una buena
forma de predecir las fallas funcionales, pero también pueden ser una
pérdida de tiempo cara. El RCM permite tomar decisiones acerca de ello
con gran confianza.
7.2. TAREAS DE REACONDICIONAMIENTO CÍCLICO Y DE

SUSTITUCIÓN CÍCLICA (OVERHAUL Y MANTENIMIENTO
PREVENTIVO)
Los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias

determinadas, independientemente de su estado en ese momento.
Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples,
precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta) qué tarea
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preventiva es técnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera así

para decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo. Estos
criterios forman la mayor parte de los programas de entrenamiento del
RCM El RCM también ordena las tareas en un orden descendiente de
prioridad. Si las tareas no son técnicamente factibles, entonces se deberá
tomar una acción apropiada, como se describe a continuación.
Acciones "a falta de"
Además de preguntar si las tareas predictivas o preventivas son

técnicamente factibles, el RCM se pregunta si merece la pena hacerlas.
La respuesta depende de cómo reaccionen a las consecuencias de las
fallas que pretende predecir o prevenir.
Al hacer esta pregunta, el RCM combina la evaluación de la consecuencia

con la selección de la tarea en un proceso único de decisión, basado en
los principios siguientes:
7.3. TAREAS DE BÚSQUEDA DE FALLAS OCULTAS (MANTENIMIENTO

DETECTIVO)
Una acción que signifique predecir o prevenir la falla de una función no

evidente sólo merecerá la pena hacerla si reduce el riesgo de una falla
múltiple asociado con esa función aún a nivel bajo aceptable. Si no se
puede encontrar una acción predictiva o preventiva apropiada, se debe
llevar a cabo la tarea de búsqueda de fallas ocultas.
Consisten en comprobar las funciones no evidentes de forma periódica

para determinar si ya han fallado.
7.4. TAREAS DE REDISEÑO (MANTENIMIENTO MEJORATIVO)
Si no se puede encontrar una tarea de búsqueda de fallas que reduzca el

riesgo de falla a un nivel bajo aceptable, entonces la acción "a falta de"
secundaria sería que la pieza debe rediseñarse.
Una acción que signifique el prevenir un fallo que tiene consecuencias en

la seguridad o el medio ambiente merecerá la pena hacerla si reduce el
riesgo de esa falla en sí mismo a un nivel realmente bajo, o si lo suprime
por completo. Si no se puede encontrar una tarea que reduzca el riesgo
de falla a un nivel bajo aceptable, la pieza debe rediseñarse.
18
7.5. TAREAS DE NINGÚN MANTENIMIENTO PREVENTIVO

PROGRAMADO (MANTENIMIENTO CORRECTIVO)
Si la falla tiene consecuencias operacionales, sólo merece la pena realizar

una tarea preventiva si el coste total de hacerla durante cierto tiempo es
menor que el coste de las consecuencias operacionales y el coste de la
reparación durante el mismo período de tiempo. En otras palabras, la
tarea debe de justificarse en el terreno económico. Si no es justificable, la
decisión "a falta de" será el “ningún mantenimiento preventivo
programado” (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales no son
aceptables todavía, entonces la decisión "a falta de" secundaria sería
rediseñar de nuevo).
De forma similar, si una falla no tiene consecuencias operacionales, sólo

merece la pena realizar la tarea preventiva si el coste de la misma
durante un período de tiempo es menor que el de la reparación durante el
mismo período. Por lo tanto estas tareas deben ser justificables en el
terreno económico. Si no son justificables, la decisión inicial "a falta de"
sería de nuevo el “ningún mantenimiento preventivo”, y si el coste
de reparación es demasiado alto, la decisión "a falta de" secundaria sería
volver a diseñar de nuevo.
Este enfoque gradual de arriba abajo significa que las tareas predictivas o
preventivas sólo se especifican para elementos que las necesitan
realmente. Esta característica del RCM normalmente lleva a una
reducción significativa en los trabajos rutinarios. También quiere decir que
respecto a las tareas restantes, es más probable que se hagan bien. Esto
combinado con unas tareas útiles equilibradas llevará a un mantenimiento
más efectivo.
Compare esto con el enfoque gradual tradicional de abajo a arriba.
Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento de cada pieza se

evaluaban en términos de sus características técnicas reales o supuestas,
sin considerar las consecuencias de la falla. Los programas resultantes se
usaban para todas las máquinas similares, sin considerar de nuevo que en
diferentes condiciones se aplican consecuencias diferentes. Esto resulta
en un gran número de programas que no sirven para nada, no porque
sean "equivocados", sino porque no consiguen nada.
19
Note también que el proceso del RCM considera los requisitos del
mantenimiento de cada pieza antes de preguntarse si es necesario volver
a considerar el diseño. Esto es porque el ingeniero de mantenimiento que
está de servicio hoy tiene que mantener la maquinaria como está
funcionando hoy, y no como debería estar o puede que esté en el futuro.
20
Unidad II
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

(Tomado de “Modelos Mixtos de Confiabilidad” por Luís Amándola)
1. INTRODUCCIÓN
En muchos casos, se está tan ocupado solventando problemas que no nos

ocupamos de encontrar las causas de los mismos, por lo cuál ellos seguirán
ocurriendo y, nuevamente se estará demasiado ocupado para resolverlos.
A través de los años y con el surgimiento de las nuevas tecnologías, los procesos
productivos pasaron de ser manuales a ser parciales y en algunos casos
totalmente automatizados, los equipos son cada vez más complejos y más
complicados también los sistemas productivos. Por la tanto, localizar el origen de
un fallo se hará un proceso cada vez más y más complejo.
Sin embargo, actualmente se cuenta con distintas herramientas que ayudan a

resolver algunos de los grandes problemas de la industria actual, como por
ejemplo, hallar las causas reales por las cuales ocurre un fallo y atacarlas en
lugar de conformarnos con atacar sus síntomas.
En las próximas páginas se mostrará una herramienta llamada “Análisis de Causa

Raíz” que consta de unos pasos sistemáticos que ayudan a localizar las causas,
orígenes o raíces de los fallos que se estén estudiando y avanzar así hacia el
mejoramiento de los procesos productivos y de la confiabilidad de los equipos.
2. BASES TEORICAS PARA SU APLICACIÓN
¿Qué es Análisis Causa Raíz?
Es una herramienta utilizada para identificar las causas que originan los fallos o
problemas, las cuáles al ser corregidas evitarán la ocurrencia de los mismos.
Es una técnica de identificación de causas fundamentales que conducen a fallos o

fallos recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas y su efecto
relacionado, es importante mencionar que es un análisis deductivo, el cuál
identifica la relación causal que conduce al sistema, equipo o componente a un
21
fallo. Se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo de
problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las técnicas: análisis
causa-efecto, árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio,
análisis de barreras y eventos y análisis de factores causales.
2.1. ANTECEDENTES DEL ACR
Es una aplicación que se inició, en forma sistemática, desde los 70’s y se

han producido mejoras en el tiempo, la última versión es la utilización del
ACR proactivo, que consiste en identificar los fallos antes de que ocurran
y tomar acción antes de que falle el equipo. Sin embargo, no se han
producido, ni se espera que se produzcan cambios sustanciales en la
forma de ejecutar la herramienta, aún cuando pueda sufrir ciertas
variaciones por el acoplamiento con otras metodologías de confiabilidad.
3. DÓNDE Y CUANDO SE DEBE APLICAR ACR
• En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costes de

operación y mantenimiento.
• En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la
organización.
• Equipos/sistemas con un alto coste de mantenimiento correctivo.
• Particularmente, si existe una data de fallos de equipos con alto impacto en
costes de mantenimiento o pérdidas de producción.
• Análisis de fallos repetitivos de equipos o procesos críticos.
• Análisis de errores humanos en el proceso de diseño y aplicación de
procedimientos y de supervisión.
4. BENEFICIOS GENERADOS POR EL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
• Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios.

• Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos.
• Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la protección ambiental.
• Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.
5. IMPORTANCIA DEL ACR
Normalmente cuando ocurre un fallo, ésta es percibida porque genera ciertas

manifestaciones o fenómenos de fácil localización (síntomas), no así las causas
de la misma (causa raíz) que, mientras más complicado sea el sistema, mayor
será la dificultad de localizar el origen de dichas causas, pudiendo atacar las
manifestaciones del fallo pero no su origen, lo que se traduce en potencialidad
22
de ocurrencia de fallos que se harán recurrentes. A continuación se muestra un

pequeño diagrama:
Figura 2.1. Diagrama de efectos de fallos Causa del fallo (generalmente no obvia).
Síntomas (generalmente atacados por pensar que ellos son las causas del fallo).
Se puede observar que al no realizar un análisis exhaustivo del fallo y sus

posibles causas, se está perdiendo la oportunidad de aprovechar ésta como un
paso para mejorar en la relación coste-producción-confiabilidad.
Cuando la gente responsable de mantener sus sistemas y procesos funcionando

se hallan tan ocupados que no tienen tiempo para identificar las verdaderas
causas de los problemas, generalmente sólo "aplican presión sobre la herida"
para seguir en movimiento. Cuando se trata de un problema menor, se dice que
se "pone una tirita". Ya cuando se trata de un problema mayor, se dice que se
está aplicando un "torniquete". En una metáfora muy usada en inglés se dice que
andamos tan ocupados extinguiendo fuegos que no podemos buscar al "tipo de
los cerillos”.
Posponer la acción correctiva de la "Causa Raíz" es común. En la presión de la

rutina diaria, los gerentes e ingenieros se hallan con frecuencia imposibilitados de
eliminar el problema de fondo, de manera que puedan dedicarse a atender los
síntomas, para que el negocio se mantenga en marcha y se tenga el dinero para
los sueldos. No tiene caso estar lamentándose al respecto, es simplemente un
hecho, a veces necesario para la salud o supervivencia de la empresa. El
23
segundo factor que contribuye a retardar la acción respecto a los problemas de

fondo, es que se tratan de problemas generalmente "aceptables o tolerables". No
tiene caso argumentar que no son aceptables, si no lo fueran, no ocurrirían o
serían mucho menos frecuentes.
Se hace necesario crear programas tales como el Análisis de Causa Raíz para
ayudar a recordar que tal vez el programa de mantenimiento preventivo que no
se ejecuta está asociado a la cantidad de fallo que presentan los equipos, esto a
su vez conlleva a que la situación se convierta en una cacería de brujas, cada
quién buscando culpables y evadiendo responsabilidades.
6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
La aplicación del análisis de causa raíz consta de cuatro (4) etapas básicas:
• Definición del problema.

• Efectuar análisis del problema (ACR).
• Identificar soluciones efectivas.
• Implementar soluciones.
Definición del Problema
Esta etapa consiste en identificar cuál el problema o situación que se desea

solucionar. A partir de este punto se decide la aplicación o no de la herramienta
ACR en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de los equipos o erradicar
problemas complejos que afectan la integridad de la planta y/o la competitividad
del consorcio.
Análisis del Problema
Esta etapa consta de las fases preliminares y de desarrollo en pleno de la

herramienta. Generalmente, se comienza por un entrenamiento del personal que
participará en el análisis para luego aplicar la herramienta ACR en la solución del
problema previamente definido.
Pasos para la Aplicación del ACR.
El Reliability Center Inc. Desarrolló una metodología de cinco (5) pasos llamada
PROACTTM por sus siglas en inglés:
24
PReserving Failure Data.

Ordering the Analysis.
Analyzing the Data.
Commucating Findings and Recommendations.
Tracking to Ensure Success.
Recolectar Datos del Fallo (Preserve Failure Data): Este paso consiste en
reunir todos los datos relacionados con el fallo o el problema estudiado. Se debe
asegurar ser lo más objetivo posible y evitar suposiciones, puesto que sólo se
llegará a un resultado real contando con datos confiables.
La data debe ser recolectada, clasificada y analizada cuidadosamente sin obviar

detalles.
Ordenar el Análisis (Order the Análisis): Se debe asegurar que el equipo

destinado a realizar el análisis sea multidisciplinario, conformado por
representantes de cada departamento involucrado con el fin de descartar y
realizar un análisis de puntos de vista o de conclusiones pre-concebidas.
Analizar los Datos (Analyze the Data): En este paso el equipo debe tomar cada
pieza del rompecabezas y ponerla en su lugar, para efectuar esto existen
diversos métodos, sin embargo, aquí se usará el árbol de fallos propuesto por el
RCI (Reliability Center Inc.).
El árbol de fallos promueve un proceso de deducciones lógicas y disciplinadas

que obliga al equipo a trabajar en reversa desde el fallo hasta las causas.
Constantemente se desarrollan hipótesis de cómo un evento puede ser

consecuencia de otro precedente. Cuando todas las posibilidades han sido
identificadas, se debe desarrollar estrategias para verificar si, de hecho, estos
eventos han ocurrido. Para esto es necesario que la información (datos del fallo)
haya sido cuidadosamente tratada. La única herramienta de verificación que no
se debe usar es el convencional sentido común o punto de vista.
Para un mejor desarrollo del análisis de causa raíz, existen dos preguntas básicas
que deben ser realizadas repetidamente hasta que todas las raíces sean
localizadas. Estas preguntas básicas son: a) los ¿Cómo?; y b) los ¿Por qué?.
Los ¿Cómo? Están relacionados con la forma como puede ocurrir el fallo; los ¿Por
qué? Se relacionan con las causas por las cuáles ella ocurre.
25
(Communacate Findings and Recommendations): Cuando el proceso de

ACR está completado, las soluciones de los fallos parecen aparentes. El próximo
paso es presentar los hallazgos y recomendaciones en una forma que motive a
tomar acciones que corrijan el problema.
En Vías de Asegurar el Éxito (Tracking to Ensure Success): En este punto se

propone realizan los cambios e inversiones necesarias para evitar que el fallo
ocurra nuevamente por la misma causa, eliminando ésta y realizando un
seguimiento para detectar los beneficios obtenidos.
Identificar Soluciones Efectivas
Esta etapa está íntimamente ligada a los hallazgos y conclusiones obtenidas a lo

largo de la aplicación del ACR al problema estudiado, donde ya localizadas las
causas de fondo se identifican las correcciones que deben realizarse para
asegurar la no ocurrencia del fallo debido a la no presencia de la causa que la
origina.
Implementar Soluciones
Cuando se realizan las correcciones y se recogen los frutos de la aplicación de la

metodología.
A continuación se muestra un esquema de las etapas del ACR y el orden correcto

de cada una de ellas.
Figura 2.2. Etapas del ACR.

EFECTUAR
26
7. NIVELES DEL ACR
Mediante la aplicación del ACR en las distintas industrias se han localizado causas
comunes de fallos como lo son concentraciones de esfuerzos, desalineaciones,
metalurgia inadecuada, falta de equipos de inspección, falta de adiestramiento
del personal, etc, las cuáles se agrupan en tres niveles del ACR.
7.1. RAÍCES FÍSICAS
En este nivel se reúnen todas aquellas situaciones o manifestaciones de

origen físico que afectan directamente la continuidad operativa de los
equipos o plantas, por ejemplo: flujo mínimo por bloqueo de una tubería,
malas conexiones, repuestos defectuosos, etc. Generalmente en este
nivel no se encontrará la causa raíz del fallo, sino un punto de partida
para localizarla.
7.2. RAÍCES HUMANAS
Aquí encontraremos todos aquellos errores cometidos por el factor

humano y que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia del fallo:
instalación impropia, errores en diseño, no aplicar correctamente los
procedimientos pertinentes, etc, esta es una de las categorías en las que
se podría encontrar la causa raíz de un fallo.
7.3. RAÍCES LATENTES
Todos aquellos problemas que aunque nunca hayan ocurrido, son

factibles su ocurrencia. Entre ellos: falta de procedimientos para arranque
o puesta fuera de servicio, personal que realice trabajos de reparación sin
adiestramiento, diseño inadecuado, inapropiados procedimientos de
operación, entre otros.
27
Figura 2.3 Niveles del ACR.
Para un mejor entendimiento de los niveles del ACR véase (Ejemplo de

ACR de Fallo en el Rodamiento de una Bomba).
8. IMPACTO LUEGO DE LA APLICACIÓN DEL ACR
Se han visto casos en los cuáles la realización del ACR en una planta constituye
un punto de partida para el mejoramiento del resto de las plantas y de toda la
empresa, pues las causas raíces de fallos catastróficas descubiertas en una
planta, después de estudios se han encontrado que, generalmente son las
mismas causas de las otras plantas. Por ejemplo: si se descubre que no se
cuenta con procedimientos efectivos de torque en una unidad “X”, posiblemente
se presentará este mismo problema en otras unidades, constituyendo la causa
raíz localizada, quizás, un problema extendido en toda la empresa. Esto permite
que en el futuro no ocurra el mismo fallo en el área, unidad o planta estudiada ni
en ninguna otra, por tal motivo hay quienes llaman al ACR la herramienta para
“Aprender a Aprender”.
EXPERIENCIAS DE LA INDUSTRIA
Durante muchos años las empresas, incluso los más grandes consorcios a nivel
mundial, han arrastrado consigo graves problemas mecánicos recurrentes u
ocasionales en equipos de alto impacto para la producción y/o costes de
mantenimiento. Otro factor que funciona como agravante de este hecho lo
constituye el miedo al cambio o a la implementación de nuevas técnicas por
28
parte de los directivos y luego de los niveles supervisorios y artesanos, que

empobrecen la amplia gama de oportunidades que se podrían alcanzar. Por lo
tanto, fallos catastróficas seguían ocurriendo, procediendo luego a reparaciones
originando un comportamiento reactivo en cuanto a mantenimiento se refiere.
El aporte que ha brindado le técnica del Análisis Causa Raíz consiste en solventar
y/o prevenir los fallos catastróficas logrando reducciones sustanciales en costes
totales de mantenimiento, mejoras en los indicadores de producción y gestión de
mantenimiento y mayor valor agregado; por otro lado, reducción de fallos
recurrentes traduciéndose en mayor confiabilidad y disponibilidad mecánica de
los equipos e instalaciones.
A continuación se presentan tres ejemplos claves que muestran los beneficios

que obtienen las empresas al aplicar ACR.
La Empresa ISPAT Inland Steel, presentó un problema catastrófico durante una

rutina de eliminación de escoria cuando un acople del soporte de lanza se rompió
y este cayó estrellándose en el piso. Durante la aplicación de ACR invirtieron €
30.000, y después de su aplicación estimaron un retorno de € 1.150.000 por no
ocurrir nuevamente este fallo (retorno aproximadamente 4000%).
La Empresa EASTMAN, recibía muchas quejas por la presencia de un extraño

contaminante verde en elementos rodantes suministrados por este consorcio. Al
decidir hallar la Causa Raíz de esta contaminación, invirtieron € 2.700 y
estimaron un retorno de € 85.000 (aprox. 3.200%).
La refinería LYONDEL-CITGO USA presentó muchos problemas en la unidad de

destilación en vacío (construida para el procesamiento de crudo proveniente de
la faja del Orinoco Venezuela), pues las dos bombas de succión del fondo de la
torre de vacío llegaron a presentar un tiempo medio entre fallos de ½ fallos/mes,
es decir, un (1) fallo cada dos (2) meses debido a expansión térmica y
corrosividad del producto. En la aplicación de ACR se invirtió € 40.000 con un
retorno estimado de € 7.150.000 (aprox. 17.000%).
CONEXIÓN CON OTRAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento y la confiabilidad son áreas donde muchas compañías se

juegan la capacidad competitiva debido a los recursos dedicados al
mantenimiento y al impacto de la confiabilidad en su capacidad para generar
beneficios. La búsqueda de niveles cada vez más altos de desempeño ha abierto
las puertas a la tecnología en esas áreas y a la conexión de distintas técnicas o
herramientas de mantenimiento para el aumento de la confiabilidad: las
29
decisiones que ayer se tomaban mediante una práctica profesional más o menos
razonada y actualizada, hoy se toman mediante el uso de sofisticadas
herramientas y de complejos sistemas de información.
El creciente mundo de la industria, los equipos cada vez más sofisticados y

complejos y la preocupación por mantener operaciones bajo un ambiente
confiable, han generado que muchas de las herramientas que conocemos se
acoplen entre sí con el fin de obtener el mayor provecho de ellas. Hoy en día, el
Análisis Causa Raíz constituye una herramienta muy versátil que sirve de apoyo a
otras metodologías, generando un programa completo para la detección,
prevención y eliminación de fallos. En la figura se muestra la integración de
varias herramientas de mantenimiento en la cuál el ACR ocupa un nivel
importante.
Figura 2.4 Integración de herramientas de confiabilidad.
En los últimos años los estudios se han orientado hacia la búsqueda de

metodologías integrales o la integración de metodologías ya existentes para
contar con un espectro más amplio de apoyo a los planes de mejoramiento de la
confiabilidad.
30
Igualmente la última versión del ACR (ACR proactivo) tiene estrecha relación con
la técnica del mantenimiento proactivo ya que consiste en identificar los fallos
antes de que ocurran y tomar acción antes de que falle el equipo, previniéndose
así fallos catastróficas, y realizándose controles continuos u ocasionales debido al
aporte brindado por las prácticas descriptivas.
Algunos profesionales han hallado una forma de conexión entre el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) y el Análisis Causa Raíz (ACR), debido a que anterior a los
principios de W. Eduard Deming de TPM las empresas se contentaban con
explorar la calidad del producto terminado en vez de la calidad del proceso, por
lo que de existir un defecto, el producto debía ser reprocesado con elevados
costes para la organización. En algunos casos de aplicación de ACR como el
método de “prueba y error”, en el que cuando ocurre un problema se va directo
a la causa más obvia, en caso de que no sea esa se experimenta con otra, aquí
se estaría utilizando la perspectiva de la “calidad del producto”, mientras que si
se realiza un árbol lógico como el propuesto por el método PROACTTM se
permitiría representar gráficamente la relación entre causa y efecto, asegurando
llegar de una vez a la raíz del problema (criterio de “calidad del proceso”). Por
tanto, existen quienes aseguran que la práctica del ACR debería más bien
considerarse como un sistema disciplinado tipo TPM de ACR:
1. Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un

gasto para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí
funciona, otras no. Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la
planta. ¡Es demasiado tarde si hay un error!
2. Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos

llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes.
Estamos basándonos en opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el
diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden
esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final
del proceso, y no durante el mismo.
3. Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que
las hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las
causas, y luego precisa también una verificación para asegurar si es o no
cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos
en suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
31
EJEMPLO DE ACR DE FALLA EN EL RODAMIENTO DE UNA BOMBA
Para poder notar que existe un fallo en un rodamiento, tuvo que hacerse
evidente porque se notó que la bomba dejó de suministrar un producto,
entonces deberíamos comenzar el árbol de fallos de la siguiente forma:
Figura 2.5.Fallo de rodamiento.
Luego deberemos recolectar los datos necesarios para el análisis de las posibles
causas del fallo en el rodamiento. Ya estando recolectada la data y conformado
el equipo de trabajo, se deberán formular hipótesis y con los datos recolectados
y la experiencia del grupo multidisciplinario para luego ir confirmando la
posibilidad de que haya sido una o otra causa según las hipótesis planteadas. En
el ejemplo se establecen hipótesis como erosión, corrosión, fatiga o sobrecarga,
entonces para determinar cual de ellas fue la verdadera causa sencillamente se
envía el rodamiento a un laboratorio metalúrgico, supongamos que la respuesta
fue fatiga, entonces el árbol de fallos continuará así en retrospectiva.
Figura 2.6 Fallo de bomba.
32
Quizás al seguir adelante con la investigación se determine que la causa de la

fatiga es una alta vibración y para ésta a su vez se formulan hipótesis entre las
cuales están desbalanceo, desalineado o resonancia. Así que se la pide al
mecánico que la alineó la última vez que la alinee otra vez para observarlo como
lo hace y se nota que no sabe hacerlo.
Ahora cabría determinar por qué el mecánico no balancea bien la bomba y

nuevamente se desarrollan hipótesis que deberán ser probadas, entre las cuáles
estarían que no hay procedimientos adecuados, que ha tenido un entrenamiento
inadecuado o que las herramientas que utiliza no son las idóneas para realizar
ese trabajo. El árbol de fallos continuará así.
Figura 2.7 Fallo de bomba.
33
Y así se seguiría investigando para determinar cuál de estas tres causas originó
que el mecánico no supiera balancear la bomba, así que, si existen las
herramientas adecuadas y se cuenta con los procedimientos para realizar esa
tarea, ya sabríamos que la causa raíz del problema fue falta de entrenamiento
del mecánico.
34
Unidad III
DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

(Tomado de “Maintenance” por Jasper Coetze)
1. INTRODUCCIÓN
La aplicación de la técnica RCM para diseñar un plan de Mantenimiento para la

organización frecuentemente nos conduce a diseñar tareas, las cuales llegan a
ser tan grandes que las abandonamos; o los resultados finales muestran que la
organización esta realizando una elevada carga de trabajo preventiva que hace
que la técnica RCM se desacredite. Ninguno de estos escenarios debería
prevalecer. El problema es que el RCM se aplica frecuentemente a casi todos los
equipos de la organización. Esto es exactamente lo que la técnica RCM
prescribe: Se toman todos los equipos de la organización, se desarman cada uno
de ellos en sus partes mas pequeñas y luego se procede a analizar las posibles
fallas de cada uno de estas (millones) partes pequeñas, para así asegurar en tal
sentido que la confiabilidad total de la planta se mantiene al mas alto nivel
posible. Este enfoque es bueno cuando se desarrolla un plan de mantenimiento
para una gran aeronave de las cuales miles están soldadas, y para lo cual es
absolutamente crucial mantener la mas alta confiabilidad posible. Lo mismo
puede ser posible para porciones significativas de plantas nucleares. Pero no es
verdad para el promedio en el sector industrial. Para ellos el enfoque del RCM es
demasiado engorroso ya que propone un plan de mantenimiento no práctico.
El camino en el cual el enfoque RCM se puede implementar debería diferir

sustancialmente en dos áreas: primero no debe ser pesado en recursos para
desarrollar el plan, y segundo, el plan de mantenimiento resultante debería
disminuir efectivamente la carga total de mantenimiento (tiempo preventivo y
correctivo). El primero de estos objetivos se puede alcanzar priorizando los
ítems de la planta para lo cual se deberá hacer un análisis RCM completo. Este
enfoque de priorización será descrito completamente en las siguientes secciones.
La carga total de trabajo puede limitarse para el diseño del plan, limitando el
numero de ítems para los cuales se desarrollarán estrategias formales de
mantenimiento. El segundo problema es mas serio ya que la técnica de RCM
fácilmente tiende al abuso. Las personas que han sido entrenadas en la
aplicación de la técnica, son motivadas fácilmente y tienden a ser
exageradamente entusiastas en la búsqueda de las tareas preventivas para todos
los modos de falla posibles que pueden estar presentes durante la vida de un
35
equipo. La única manera de reducir este entusiasmo es a través de la aplicación

de una disciplina estricta. Las reglas que deberían seguirse para asegurar que
resulte un plan de mantenimiento reducido pero efectivo (para los ítems
seleccionados a través de la priorización), incluyen lo siguiente:
1. La organización debería tener al menos un facilitador muy bien entrenado en

RCM (en ausencia de tal persona, se puede contratar un facilitador
entrenado de una consultora en RCM). Esta persona debería estar bien
entrenada y debe tener buena experiencia en ingeniería de mantenimiento,
con un conocimiento teórico muy bueno en Mantenimiento (con énfasis en
teoría de falla – física y estadística) (típicamente un universitario graduado).
Debe ser capaz de evaluar y analizar situaciones precisas de falla a través de
la recolección de información del personal de operaciones y Mantenimiento,
así como de los datos de falla. Debe ser también un experto en aplicación
de la técnica RCM. Esta persona deberá emplearse para guiar todas las
sesiones de RCM como facilitador. En éstas sesiones su tarea es obtener
tanta información como sea posible sobre el comportamiento de falla de un
equipo específico. El no participa contribuyendo al conocimiento técnico
respecto a una situación específica. Su rol es algo que asegure que la
técnica RCM se aplique óptimamente a la información disponible, para
desarrollar el mejor plan de mantenimiento posible (teniendo un contenido
breve pero efectivo), empleando suficientes horas – hombre como sea
posible en el diseño del proceso. Es claro que es difícil encontrar una
persona con tales características, ya que probablemente será promovido a
un puesto de gerente antes que contribuya mucho al desarrollo del plan de
mantenimiento. Pero esto depende de la seriedad de la organización
respecto al plan de mantenimiento. Después de todo, este plan es un pivote
para determinar si su enfoque de mantenimiento tendrá éxito. También es
posible, por supuesto, emplear un facilitador externo.
2. El grupo de trabajo para diseñar el plan de mantenimiento para un tipo
específico de equipo debería típicamente consistir de 4 personas (a parte del
facilitador). Habría un supervisor y técnico por el lado de mantenimiento y
un supervisor y operador por el lado de producción. Ellos deberían ser las
personas de mayor conocimiento de la operación y mantenimiento de los
equipos que tiene la organización. Como es el caso de cualquier trabajo de
diseño, la calidad del próximo plan de mantenimiento es directamente
proporcional a la calidad de las personas empleadas en el diseño del plan.
3. El Gerente de Mantenimiento para quien se esta desarrollando el plan
debería estar involucrado activamente en el proceso. Esto no significa que
tiene que estar sentado en las sesiones, pero debe estar al tanto del
progreso. El será la fuerza conductora requerida para desarrollar el plan de
mantenimiento. El también es la persona que junta al grupo de trabajo y
36
coordina los servicios del facilitador. Pero, aún mas importante, él es

también la persona que trabaja a través de los resultados del análisis RCM,
aprobando el plan de mantenimiento y haciendo los arreglos para su
implementación (exitosa). El ve “el paso de las cuentas” al final del día, sea
que la cuenta refleje el éxito del mantenimiento o que refleje la falla del
mantenimiento. El debe estar convencido que empleando el RCM aumentará
su chance de éxito. No tiene sentido emplear la técnica para decir que la
usamos, sin el compromiso de alcanzar como resultado final un beneficio.
4. En el RCM aplicado a situaciones industriales, no hay “tal vez” – en otras
palabras, nunca especifiquemos una tarea de mantenimiento para un modo
de falla que puede existir, pero que nunca se ha demostrado que existe. En
el enfoque estándar de RCM, ya que se quiere asegurar la máxima
confiabilidad posible de una aeronave, deben ser investigados todos los
modos de falla posibles. Pero en las empresas industriales promedio esto no
es importante. Queremos lograr la disponibilidad efectiva de la planta mas
alta posible, aunque al mismo tiempo retenemos una alta proporción de lo
incorporado en la confiabilidad y la operatividad. Así, solo investigaremos
los modos de falla probados para los ítems de la planta que hemos
seleccionado, a través de la priorización, para un análisis RCM.
2. PASO 1: SELECCIÓN DE LOS MODOS DE FALLA COMO BASE PARA EL

PLAN
Un plan de mantenimiento consiste de una serie de tareas de mantenimiento, de

naturaleza preventiva, acompañadas de sus frecuencias prescritas. Tal plan esta
basado, no solo en el equipo o en las partes del equipo, sino en los modos de
falla del equipo. Así, para diseñar un plan de mantenimiento, tenemos que
encontrar todos los modos de falla relativos. Solo después podremos diseñar un
plan de mantenimiento significativo.
Como puede imaginarse, esto involucra realmente un proceso para identificar

todos los modos de falla que se emplearán como base para el plan. Este proceso
puede dividirse en seis pasos independientes. Estos pasos son:
• Priorizar los ítems de la planta.

• Descomponer Ítems de la planta.
• Priorizar los ítems significativos para el mantenimiento
• Determinar las funciones de cada ítem significativo para el mantenimiento en
el contexto operativo actual.
• Determinar las fallas funcionales de cada función.
• Determinar los modos de falla de cada falla funcional.
37
Trabajando a través de los seis pasos mencionados, la línea de referencia

consistirá de una lista de modos de falla a las cuales deberíamos encontrar
estrategias de mantenimiento apropiadas. Estas estrategias, en conjunto,
constituyen el plan de mantenimiento. Pero, antes de llegar a los procesos de
establecimiento de estrategias, discutiremos los seis pasos con mas detalle.
2.1. PRIORIZACIÓN DE LOS ÍTEMS DE LA PLANTA
En el capitulo siguiente en el análisis de los resultados del Mantenimiento

se discutirá el uso del diagrama de Pareto para limitar el alcance de la
acción administrativa. La misma técnica puede utilizarse para limitar
eficientemente el alcance del análisis RCM, tal que solo incluya los ítems
mas críticos de la planta en términos de los beneficios alcanzados desde
la implementación de un plan de mantenimiento normal. Se estableció
anteriormente que la razón principal para que la técnica RCM no se use
ampliamente, es la percepción que “cuesta un ojo de la cara” diseñar un
plan de mantenimiento usando esa técnica. La objeción puede ser
eliminada a través del uso del diagrama de Pareto.
La manera más fácil para limitar el alcance a través del uso del diagrama
de Pareto es hacer una lista de todos los grupos de ítems de la planta,
junto con la contribución de estos ítems a la rentabilidad de la
organización1. No es tan importante que método se usa para calcular la
contribución a la rentabilidad de los grupos individuales de ítems de la
planta, como lo es la necesidad por consistenciar estos cálculos en los
diferentes grupos de ítems. Frecuentemente el departamento financiero
de la organización puede asistir es estos cálculos. Estos valores pueden
ser usados luego para establecer cuales ítems son los mas importantes en
términos de contribución a la rentabilidad, usando la técnica de Pareto. El
paso lógico será luego hacer un análisis RCM completo solo para estos
ítems (alta prioridad). Esto producirá un buen resultado en términos de
la rentabilidad de la compañía. Si se necesitara, el alcance puede luego
incrementarse a través de la inclusión de ítems de la planta menos
importantes para un análisis RCM. Pero debería tenerse cuidado que el
alcance no se incremente tanto que la rentabilidad que podría lograrse
por un plan de mantenimiento mejorado sea recargado por el costo de un
análisis RCM adicional y el costo de prevención agregado.
1
Se debe tener cuidado de no desagregar los ítems de la planta que no contribuyen directamente a la rentabilidad,
pero que son de importancia cardinal para asegurar la rentabilidad a largo plazo. Un buen ejemplo de tales items es
el equipo utilizado para eliminar la sobrecarga en un transportador minero. Aunque no contribuye a la rentabilidad
directamente, la operación minera llegará a pararse si no esta disponible para producción. En tal situación, deberían
compartir con las maquinas de producción primaria (equipos de carga, transporte y distribución en el ejemplo) en la
contribución a la rentabilidad.
38
El resultado final de la priorización será una lista de grupos de ítems para

los cuales la disponibilidad, confiabilidad y operatividad son de primera
importancia en la búsqueda por maximizar la rentabilidad. Esta lista
típicamente incluirá alrededor del 20% (aunque el punto de corte
específico se define por las características de los ítems de la planta) del
total de grupos de ítems de la planta.
2.2. DESCOMPOSICIÓN DE ÍTEMS DE LA PLANTA
Debería realizarse ahora una descomposición por cada grupo de ítems de

la planta en la lista desarrollada. Esto es una descomposición paso a
paso del item dentro del primer sub-sistema grande, luego en un sub-
ensamble mas pequeño, luego en un sub-sub-ensamble y finalmente las
partes. Esto se muestra en la figura 3.1.
En muchas situaciones industriales es demasiado engorroso descomponer

el equipo hasta la parte más pequeña, para descubrir las estrategias de
mantenimiento para cada modo de falla. Así, cuando se trabaje con una
empresa industrial, cada momento antes de subdividir en un ítem mas
use la lógica mostrada en la figura 3.2, para determinar si necesitamos
dividir mas un ítem.
La primera pregunta para decidir si subdividimos un ítem en otro nivel o

no, es: “¿Tendrá una falla funcional en el nivel inferior que impacte en el
equipo?”. Nuestro objetivo es encontrar el nivel mas bajo de los ítems
significativos para Mantenimiento, aquellos ítems a los cuales se les
establece una estrategia de mantenimiento. Esos ítems son aquellos que
no tienen partes, los cuales tienen modos de falla significativos, que
podrían afectar a los ítems de niveles superiores. Si la respuesta es “no”,
no se requiere una subdivisión adicional, porque aquellos ítems en el nivel
mas bajo no son significativos para mantenimiento. Si la respuesta es
“si”, la segunda pregunta es: “¿Es este el nivel en el cual normalmente
realizamos tareas de mantenimiento?”. Si normalmente realizamos
mantenimiento a ítems en un nivel inferior, no tendría sentido detener la
división en este nivel. Solo si la respuesta a esta pregunta es “si”,
contemplaremos detener el proceso de división en este nivel. Pero uno
primero tiene que hacer una tercera pregunta: “¿Se pasará por alto
posibles fallas importantes si no realizamos divisiones adicionales?”. Si no
hay tales posibilidades, no ser requerirá subdivisiones adicionales, porque
esos ítems en el nivel mas bajo no son significativos para mantenimiento
(esto es, el item actual es significativo para mantenimiento). De lo
contrario el proceso de descomposición tiene que continuar.
39
Yendo a través de este proceso de decisión repetidamente, nivel por

nivel, ítem por ítem, se puede identificar todos aquellos ítems que son
significativos para el mantenimiento. Estos son los ítems más
representativos en el árbol de descomposición (fig. 3.1). Algunos de
estos ítems serán sub-ensambles, o incluso sub-sistemas, mientras que
otros serán partes (simples ítems). No obstante, solo por estos ítems
más representativos es que son ideadas las estrategias de
mantenimiento. Estableciendo adecuadas estrategias para ellos, los ítems
de mayor nivel en la jerarquía serán mantenidas adecuadamente, como
ellos (los ítems de mayor nivel) son constituidos de ítems de un nivel
inferior (significantes para mantenimiento). En esencia, los resultados
finales de este proceso de descomposición de ítems de la planta es una
lista de Ítems significativos para el mantenimiento.
Equipo
Divisiones Mayores
Sistemas
Ensambles
Partes
Figura 3.1 Estructura de descomposición de un Equipo.
2.3. PRIORIZACIÓN DE ÍTEMS SIGNIFICATIVOS PARA EL

MANTENIMIENTO
Ahora, luego de completar el proceso de descomposición de la planta,

tenemos una lista de ítems significativos para mantenimiento. Para
limitar posteriormente el tamaño de las tareas RCM, deberíamos priorizar
los ítems significativos para el mantenimiento, tal que solo necesitemos
idear estrategias de mantenimiento para las mas importantes.
Nuevamente haremos uso del diagrama de Pareto (como se hizo para la
priorización de los ítems de la planta). Para hacerlo, deberíamos listar
junto a los ítems significativos para el mantenimiento su contribución a
las paradas del equipo en porcentaje. El objetivo del uso del diagrama de
Pareto será identificar los ítems que mas contribuyen a la parada de ese
equipo (importante). El resultado final de este proceso será una lista
40
(mucho más pequeña) de ítems significativos para el mantenimiento. Es

para los ítems de esta lista que idearemos las estrategias de
mantenimiento.
2.4. DETERMINAR LAS FUNCIONES DE CADA ÍTEM SIGNIFICATIVO

PARA EL MANTENIMIENTO EN EL CONTEXTO OPERATIVO
ACTUAL.
Para cada ítem significativo para el mantenimiento de la lista definiremos

ahora sus funciones. En algunos casos un ítem solo tiene una función,
pero frecuentemente tales ítems tienen más de una función. Un ejemplo
es una transmisión automática de automóvil. Diremos que la función
primaria de tal unidad es proveer la relación correcta de transmisión, pero
una segunda función podría ser proveer cambios suaves. Estas funciones
podrían ser diferentes de aplicación en aplicación. Esto es porque nuestro
titulo establece específicamente: “... en el contexto operativo actual”. Las
funciones de una transmisión automática en un auto de carrera
seguramente diferirá de una auto familiar normal! Así, listaremos las
funciones de cada ítem significativo para el mantenimiento, tomando en
cuenta el contexto operativo.
¿Una falla funcional en

Pregunta: ¿Debería un nivel mas bajo NO
subdividirse este nivel? tendrá un impacto en el
equipo?
No subdividir. El item es
SI significativo para el
mantenimiento
¿Posibles fallas
¿Es este el nivel al cuál SI NO
importantes serían
normalmente hacemos
pasadas por alto sino
mantenimiento?
subidividimos?
NO SI
Subdividir un nivel mas
Figura 3.2 Diagrama de decisión de descomposición de un ítem.
Algo que es tan importante como las funciones mismas y como el

progreso a través del análisis, es la identificación de qué consideramos
como rendimiento funcional total. Antes de intentar el siguiente paso, el
cual es el listado de las fallas funcionales de cada función, tenemos que
conocer lo que constituirá tal falla. Para la función primaria de la
transmisión automática, tenemos que establecer si tiene que proveer la
relación correcta de transmisión, las cuales son cuatro relaciones de
41
avance y una de retroceso, podríamos también especificar cuando debería

cambiar desde una relación a la siguiente, etc.
A causa de tener tales estándares, los cuales constituyen el rendimiento
funcional total, es ahora fácil identificar las fallas funcionales.
Un segundo ejemplo que usaremos es un sistema electrónico de alarma

de casa. La función primaria de tal unidad es proveer advertencia de
intrusos. Esta función puede especificarse estableciendo que la
advertencia debería ser suministrada a través de una alarma audible
inconfundiblemente distinguida por los vecinos a 50 metros de distancia y
que notifique al cuarto de control a través de la línea telefónica dentro de
los 30 segundos en que suena la alarma. Tal unidad tiene varias
funciones secundarias, de las cuales solo usaremos dos en nuestro
ejemplo. Una de estas funciones secundarias es la posibilidad de desviar
ciertas zonas de alarma para facilitar a los habitantes movilizase por los
alrededores mientras la alarma esta activada. Se puede especificar mas
adelante que sería posible activar y desactivar tal función a voluntad.
Una función secundaria es la introducción de una demora en la entrada
para permitir a los habitantes desactivar la alarma. Puede especificarse
mas adelante que tales demoras podrían ser 30 segundos, o cualquiera
sea el caso.
2.5. DETERMINAR LAS FALLAS FUNCIONALES PARA CADA FUNCIÓN
Para cada una de las funciones, tenemos que identificar las fallas
funcionales que constituirán una perdida de la función. Frecuentemente
hay mas de una falla funcional por cada función que puede ser
identificada. Pero antes de poder hacerlo, tenemos que recordar que es
una falla. En el capitulo 5 definimos el término falla como una condición
insatisfactoria. Discutiremos entre falla funcional (la incapacidad de un
ítem para alcanzar un estándar de rendimiento especificado) y fallas
potenciales (una condición física identificable que indica que es inminente
una falla funcional). En esta sección deseamos identificar todas las fallas
funcionales (y no las fallas potenciales). Esto podemos comunicarlo
mejor a través de ejemplos.
Antes de observar ejemplos específicos, recordaremos un prerrequisito

importante para el uso de la metodología RCM productivamente. Dijimos
en la introducción que uno de los prerrequisitos es que “en el RCM
aplicado a las situaciones industriales, no hay “tal vez”, en otras palabras,
nunca debemos especificar una tarea de mantenimiento para un modo de
falla que puede existir, pero que nunca se ha demostrado que exista”.
42
Así, cuando identifiquemos fallas funcionales, listamos aquellas que han

ocurrido en el pasado (en nuestro negocio).
Para nuestro ejemplo de la transmisión automática, la función primaria:

“proveer la relación de transmisión correcta”, las fallas funcionales
pueden ser: (1) la transmisión no provee ninguna relación; (2) defecto de
una relación; y para la función secundaria: “transición suave entre
cambios”, la falla funcional (3) los cambios son bruscos.
Para nuestro segundo ejemplo, del sistema electrónico de alarma de casa,

las fallas funcionales para la función primaria: “proveer advertencia de
intrusos” pueden ser: (1) no proporciona ninguna advertencia; (2) no
proporciona advertencia audible; (3) advertencia audible es muy suave
(no alcanza los 50 metros); (4) no se notifica al cuarto de control. Tome
nota del efecto que los estándares que fueron establecidos para la
función tienen en la identificación de las fallas funcionales. Sin adecuados
estándares algunas de estas fallas podrían haberse descuidado
completamente. Para la segunda función: “desviar la zona de alarma” las
fallas funcionales pueden ser: (5) no es posible desviar la zona de alarma;
y (6) no es posible despejar la zona de alarma. Para la tercera función:
“retardo de la entrada”, las fallas funcionales pueden ser: (7) no se
permite retardo de la entrada; (8) demasiado corto el retardo de la
entrada; (9) demasiado largo el retardo de la entrada.
La mejor manera de manejar el análisis detallado es colocarlo en una

tabla como se muestra en la tabla 1 y 2.
2.6. DETERMINAR LOS MODOS DE FALLA PARA CADA FALLA

FUNCIONAL
Cada una de las fallas funcionales listadas en las tablas 1 y 2 pueden ser
analizadas con la intención de descubrir los modos de falla. Estos son la
base de las estrategias de mantenimiento y del plan de mantenimiento
que será desarrollado. Ellos son las causas raíz de la ocurrencia de las
fallas funcionales. Cada falla funcional puede tener uno o mas modos de
falla (causas raíz de la falla). Identificaremos estas para todas las fallas
funcionales mencionadas, pero solo para el primer grupo de cada
ejemplo.
Para la falla funcional de la transmisión automática “La transmisión no

provee ninguna relación de transmisión”, los modos de falla (recuerde
que no hay “tal vez”) podrían ser: (1) falla del sistema de control; (2) falla
43
de la bomba hidráulica; (3) falla del convertidor de torque. Para la falla

funcional del sistema de alarma “no proporciona advertencia alguna”, los
modos de falla son: (1) falla del paquete de potencia y (2) falla de la
tarjeta principal, mientras que para la falla funcional “no proporciona
advertencia audible”, los modos de falla son: (3) falla de la sirena y (4)
falla del circuito de la sirena. El resto del análisis se lista en las tablas 3 y
4 (para el primer grupo de cada ejemplo).
Tabla 1: Transmisión Automática
Función Falla Funcional
Provee la relación correcta de La transmisión no proporciona ninguna

transmisión: relación
4 relaciones de avance y 1 de retroceso Defecto de una relación

Transición suave entre cambios El cambio es brusco
Tabla 2: Sistema Electrónico de alarma de casa
Función Falla Funcional
Proporcionar advertencia de intrusos: No proporciona ninguna advertencia

Advertencia debería manifestarse a través
de una alarma audible que es
inconfundible distinguida por los vecinos
hasta 50 metros y la cual notifique al No proporciona advertencia audible
cuarto de control central a través de una
línea telefónica dentro de los 30 segundos
Advertencia audible muy suave
desde que la alarma se activo.
(no alcanza los 50 metros)
No se notifica al cuarto de control
No es posible evitar la zona de alarma
No es posible despejar la zona de alarma
Evitar la zona de alarma: sería posible
activar y desactivar tal función cuando se No se permite el retardo de al entrada
desea. Demora en la entrada demasiado corta
Demora en la entrada – demora debería
ser de 30 segundos.
Demora en la entrada demasiado larga
44
Tabla 3: Transmisión Automática
Función Falla Funcional Modo de Falla
Provee la relación correcta La transmisión no proporciona Falla del sistema de

de transmisión: ninguna relación Control
4 relaciones de avance y 1
de retroceso
Falla de la bomba
Hidráulica
Falla del convertidor

de Torque.
Tabla 4: Sistema Electrónico de alarma de casa
Función Falla Funcional Modo de Falla
Proporcionar advertencia de No proporciona ninguna Falla del paquete de

intrusos: advertencia potencia
Falla de la tarjeta
principal
Falla de la sirena
No proporciona advertencia
audible Falla del circuito de la
Advertencia debería
sirena
manifestarse a través de una
alarma audible que es Falla de la sirena
Advertencia audible muy
inconfundible distinguida por
suave Falla de la tarjeta
los vecinos hasta 50 metros y
principal
la cual notifique al cuarto de (no alcanza los 50 metros)
control central a través de Falla de la interfase
una línea telefónica dentro de Telefónica.
No se notifica al cuarto de
los 30 segundos desde que la Falla de la línea
control
alarma se activo. telefónica.
La importancia de encontrar los modos de falla correctos no debe

estresarnos. Recuerde que comenzamos con una lista de items
significativos, los cuales fueron seleccionados como si fueran aquellos
donde puede tenerse el máximo efecto de las estrategias apropiadas de
45
mantenimiento. En otras palabras, para identificar los modos de falla

correctos para esos ítems, desarrollaremos eventualmente un plan de
mantenimiento que tendrá un impacto significativo en la línea de
referencia de la organización.
Al final de este paso, tenemos una lista de los modos de falla mas
importantes en relación con sus efectos negativos sobre la rentabilidad de
la empresa. Ahora tenemos que encontrar las tareas de mantenimiento
que reducirán los efectos negativos sobre la rentabilidad al máximo.
Antes de tomar acción y usar los modos de falla para seleccionar las
estrategias de mantenimiento correctas, es importante que los modos de
falla estén completamente documentados. La razón principal de ello es
que, aunque las personas involucradas en la identificación de los modos
de falla podrían haberlas entendido adecuadamente en su momento, este
puede no ser el caso después de que haya pasado un tiempo. Una
segunda razón es que otras personas trabajando con los resultados
finales (el plan de mantenimiento) pueden no entender adecuadamente el
razonamiento detrás de cada parte y podrían necesitar referencias de la
documentación original. Una tercera razón es que el plan de
mantenimiento tiene que ser actualizado periódicamente, si fue
documentado adecuadamente al inicio, el proceso de actualización
debería ser relativamente fácil.
Los modos de falla son documentados mediante una explicación completa

de los mecanismos del modo de falla. Esto incluye una descripción de las
fallas usando una lista de preguntas bajo el titulo “Características de
falla” al final del capitulo 5. El objetivo es hacer evidente al personal que
establece las estrategias de mantenimiento exactamente que efectos
deberían considerar en la estrategia, si esto es posible.
3. PASO 2: DETERMINACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS DE CADA MODO DE

FALLA
Tenemos ahora una lista de todos los modos de falla, junto con una descripción
completa de los mecanismos de falla. Es posible ahora seleccionar una tarea de
mantenimiento para un modo de falla en particular. Pero, como llegará a ser
claro mas adelante, la tarea también es dependiente de las consecuencias de
falla. Estas consecuencias pueden ser cualquiera de las siguientes 4 categorías:
• Consecuencias operacionales
• Consecuencias no operacionales
46
• Consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente.

• Consecuencias de fallas escondidas
Cada una de estas categorías tiene su propio impacto, muy específico, sobre la
elección de las tareas de mantenimiento aplicables. Así, antes que podamos
lograr el paso de selección de las tareas, necesitamos decidir para cada modo de
falla cual categoría de consecuencias de falla aplicar. Para entender la diferencia
entre las cuatro categorías mencionadas, describiremos cada una de ellas
brevemente.
Como experiencia del estudio de las cuatro categorías de consecuencia de falla,

vamos a referirnos al árbol de estrategias del capitulo 4. Recuerde que
básicamente tenemos 3 estrategias para elegir: prevención, corrección y
rediseño. Esta es la elección que tenemos que hacer para cada modo de falla
cuando se diseña un plan de mantenimiento. Y, ya que queremos ahorrar
dinero, trataremos siempre de aplicar la prevención y, si esa no es la opción
correcta, aplicar luego una de las otras dos. Para decidir si la prevención es una
opción viable, haremos uso de dos criterios: La factibilidad técnica y la
factibilidad económica. Discutiremos esto con mucho mas detalle en el próximo
capitulo, pero en principio una tarea preventiva es factible técnicamente si
disminuye exitosamente la tasa de fallas. Adicionalmente, es factible
económicamente si el costo de implementar la tarea es menor que los ahorros
que se consiguen. Con esto como experiencia, podemos ahora discutir cada una
de las cuatro categorías de consecuencias de falla, con una revisión del
entendimiento de la razón de hacer tal distinción entre ellas.
3.1. CONSECUENCIAS OPERACIONALES
Esta y la siguiente categoría (las consecuencias no operacionales) son las

categorías mas obvias de consecuencias de falla. Ellas son las dos
categorías por las cuales las consecuencias son principalmente de
naturaleza económica.
Para que un modo de falla tenga consecuencias operacionales, esta debe

afectar negativamente la producción del negocio. Esto causa una perdida
de la producción, con acompañamiento de perdidas en las ventas y en la
rentabilidad. Cada vez que esta falla ocurre, se pierde dinero debido a la
perdida de producción y debido a los costos de reparación de la falla.
Para que una tarea preventiva sea una estrategia aceptable primeramente
debe ser técnicamente factible en prevenir el modo de falla con
consecuencias operacionales. Así, debe reducir el riesgo de falla a un
47
nivel lo suficientemente bajo tal que los beneficios de la acción preventiva

(menor perdida de producción y menor costo de parada) sean mejores
que el costo de implementarla. Segundo, debe ser económicamente
factible. El costo agregado debido a la implementación de la tarea debe
ser menor que los beneficios en términos de reducción de la perdida de
producción y costo de la falla. Veremos en el siguiente capitulo que esto
es ligeramente una sobre simplificación, pero es lo suficientemente buena
por ahora.
Si una tarea preventiva no es ni técnicamente ni económicamente

factible, la estrategia será reparar el modo de falla solo después que se
presente la falla (mantenimiento correctivo) o un rediseño como una
opción.
3.2. CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES
Esta categoría es muy similar a la anterior en que sus consecuencias son

también primeramente de naturaleza económica. La diferencia recae en
el hecho que esta no afecta negativamente la producción del negocio. Su
efecto económico negativo esta limitado a los costos incurridos en reparar
la falla cada vez que ocurre.
Para que una tarea preventiva sea una estrategia aceptable, debe
primeramente ser técnicamente factible en prevenir el modo de falla.
Esto es, debe reducir el riesgo de falla a un nivel inferior suficiente tal que
los beneficios de la acción preventiva (menores costos de parada) sean
mejores que el costo de implementarla. Debe, también ser
económicamente factible; el costo agregado debido a la implementación
de la tarea debe ser menor que el beneficio en términos de reducción de
los costos de la falla.
Si una tarea preventiva no es ni técnicamente ni económicamente

factible, la estrategia será reparar el modo de falla solo luego que ocurra
(mantenimiento correctivo) o un rediseño como una opción.
3.3. CONSECUENCIAS SOBRE LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE
Esta y la siguiente categoría (consecuencias de fallas escondidas) difieren

completamente de las anteriores. En ambos casos la seguridad y el
medioambiente están involucrados en alguna u otra forma; directamente
en el caso de las consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente, e
indirectamente en el caso de consecuencias de fallas escondidas. Estas
48
son las dos categorías para las cuales la economía juega un rol menor
debido a una posible perdida de vidas y daño permanente al medio
ambiente.
Definición: Un modo de falla que tiene consecuencias sobre la seguridad o

el medio ambiente, tiene el potencial de afectar negativamente la
seguridad de la gente o el medio ambiente.
Para que una tarea preventiva sea una estrategia aceptable en esta
categoría debe reducir el riesgo de falla totalmente o a un nivel muy
inferior (aceptable). Si una tarea preventiva no reduce el riesgo a un
nivel lo suficientemente bajo, la estrategia es rediseñar, ya que una falla
no es aceptable en esta categoría.
3.4. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS ESCONDIDAS
Esta es la única categoría donde su nombre no dice nada sobre la

consecuencia real de la falla. El problema real en un modo de falla que
permanece escondido después de la falla, no es que este escondido, sino
que puede causar una falla múltiple debido a que la función no esta
disponible. Esto es especialmente así en el caso de los dispositivos de
seguridad para prevenir fallas. Los dispositivos de seguridad pueden
fallar sin una consecuencia directa de advertencia, nadie conoce de la
falla, porque está escondida. Pero cuando las circunstancias crecen
donde el dispositivo de seguridad debería proteger y no esta operativa, la
consecuencia adversa crece, y se produce la denominada falla múltiple.
Definición: Un modo de falla que tiene consecuencias escondidas tiene el

potencial de afectar negativamente la seguridad de la gente o el medio
ambiente, a través de la ocurrencia de una falla múltiple (frecuentemente
catastrófica).
Para que una tarea preventiva sea una estrategia aceptable en esta
categoría, debe reducir el riesgo de una falla múltiple a un nivel inferior
aceptable. Si se encuentra que una tarea preventiva no reduce el riesgo
a un nivel lo suficientemente bajo, la estrategia por defecto será la tarea
de descubrir fallas o, si no es efectiva, rediseñar si la falla múltiple puede
afectar negativamente la seguridad o el medio ambiente.
49
3.5. DETERMINAR CUAL CONSECUENCIA DE FALLA APLICAR
En los párrafos anteriores se dio una descripción respecto a los efectos

específicos de las consecuencias de falla sobre la decisión concerniente a
la estrategia de mantenimiento correcta. Esto, en cierto sentido, es
incubar el polluelo antes que se produzca el huevo. Pero se hizo
específicamente para mostrar a donde nos dirigimos.
Si tenemos un cierto modo de falla, tenemos ahora que decidir bajo que
categoría de consecuencia de falla deberá cargarse la elección de su
estrategia. Solo si entendemos la consecuencia de falla adecuadamente
podemos hacer la elección correcta de la estrategia de mantenimiento,
como vimos anteriormente.
El diagrama en la figura 3.3 se emplea para seleccionar correctamente la

consecuencia de falla de un modo de falla específico. Este comprende un
simple diagrama de elección basado en tres preguntas. La lógica es como
sigue:
• Pregunta 1: ¿Es evidente al personal de operación la perdida de la

función debido a la ocurrencia de su modo de falla?. En otras
palabras, si el ítem falló de acuerdo a su modo de falla específico,
¿serán los efectos de la falla visibles al personal de operación? Ellos
pueden no conocer que la función esta en un estado de falla porque no
están en una posición de sentirlo (ver, oler, sentir, escuchar), o puede
no tener signos visibles externos. Si no, entonces el modo de falla
tiene consecuencias escondidas.
• Pregunta 2: ¿El modo de falla causa una perdida de la función o un

daño secundario que podría tener un efecto adverso directo sobre la
seguridad operacional o el medio ambiente? ¿Hay alguna posibilidad
que la perdida de la función podría matar o herir a alguien o causar
daño al medio ambiente o ser contrario a alguna ley? Si es así, el
modo de falla tiene consecuencias sobre la seguridad y el medio
ambiente.
• Pregunta 3: ¿El modo de falla tiene un efecto adverso directo sobre la

capacidad operacional? ¿El negocio normal (producción, calidad,
servicio al cliente) será afectado cuando ocurre una falla de acuerdo a
su modo de falla?. Si es así, el modo de falla tiene consecuencias
operacionales. De otro modo (si la respuesta es no) el modo de falla
tiene consecuencias no operacionales.
50
¿La perdida de la función es

evidente al personal de NO
Consecuencias de falla Escondidas
operación debido a la ocurrencia
de este modo de falla?
SI
¿El modo de falla causa una

perdida de la función o un daño
secundario que podría tener un SI
Consecuencias de falla sobre la
efecto adverso directo sobre la Seguridad o el medio ambiente
seguridad operacional o el
medio ambiente?
NO
¿El modo de falla tiene un SI

efecto adverso directo sobre la Consecuencias de falla Operacionales
capacidad operacional?
NO
Consecuencias de falla No
operacionales
Figura 3.3: Diagrama de decisión de consecuencias de falla.
4. PASO 3: SELECCIÓN DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

DISPONIBLES
Esto es a donde nos estábamos dirigiendo todo el tiempo. Queremos conocer

cuales tareas de mantenimiento podemos implementar, que aumenten la
disponibilidad del equipo y que cause un aumento efectivo de la rentabilidad. El
análisis hasta ahora estuvo orientado a identificar aquellos modos de falla que, si
podíamos eliminar o reducir su ocurrencia significativamente, tendremos un
efecto marcado sobre la línea de referencia de la organización. Pero antes que
tomemos algunas decisiones respecto a las tareas de mantenimiento, debemos
primero hacer una observación del árbol de decisión estándar del RCM para
elegir las tareas preventivas. Esto es realmente el corazón de la metodología
RCM.
51
4.1. FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA

CONFIABILIDAD (RCM)
La técnica del mantenimiento centrado en la confiabilidad esta construida

alrededor del hecho que, en muchos casos, no conocemos las
características de falla de ciertos sistemas o componentes. Este propone
una estructura básica para la evaluación de las tareas de mantenimiento
que toma en cuenta este asunto. Esta estructura se muestra en la figura
3.4. Las tareas son evaluadas y seleccionadas en el siguiente orden:
tareas basadas en la condición, tareas de reacondicionamiento
programadas (overhaul) y tareas de reemplazo programadas. Así, si se
selecciona cualquiera de las tres tareas básicas se trunca el resto del
proceso de selección; si una de ellas no es seleccionada la respuesta del
proceso de selección es Mantenimiento Correctivo (o mantenimiento no
programado o reemplace solo cuando falla); si esto no es aceptable la
única alternativa que queda es el rediseño.
La premisa básica de la técnica RCM es la que propone una tarea basada

en la condición como primera opción estratégica. Solo si esto no es viable
la técnica propondrá o un reacondicionamiento programado o una tarea
de reemplazo programado. La selección de la tarea siempre tiene lugar
en el orden mostrado en la figura 3.4. Así se asegura que la tarea se
selecciona con el mínimo riesgo de trabajo innecesario (costoso) en cada
caso.
4.2. PROCESO DE SELECCIÓN DE LA TAREA PREVENTIVA
La fase de selección de la tarea preventiva del análisis RCM involucra un

estudio sistemático de cada modo de falla para determinar si una de las
tareas de mantenimiento descritas en la figura 3.4 satisfacerán los
criterios de factibilidad técnica y económica.
• La primera tarea a ser considerada para cada modo de falla anticipado

es la inspección basada en la condición:
“¿Es factible técnica y económicamente una tarea basada en la condición

para detectar fallas potenciales?”
Si la respuesta a ambos aspectos (factibilidad técnica y económica) de

esta pregunta es SI, se ingresa una tarea basada en la condición en el
programa de mantenimiento para este modo de falla. La factibilidad
técnica de una tarea basada en la condición frecuentemente requiere la
52
experiencia de ingenieros especialistas. La factibilidad económica de

cualquier tarea (basada en la condición y las que siguen) pueden
analizarse usando la figura 3.5 (esta figura no se emplea en el caso de
consecuencias escondidas o de seguridad y medio ambiente).
¿Es una tarea basada en la condición para detectar

fallas potenciales factible técnica y económicamente?
SI NO
¿Es una tarea de reacondicionamiento para reducir la

Tarea basada en la condición tasa de riesgo factible técnica y económicamente?
SI NO
Tarea de reacondicionamiento ¿Es una tarea de reemplazo para reducir la tasa

de riesgo factible técnica y económicamente?
SI NO
Tarea de Reemplazo Mantenimiento Correctivo
Figura 3.4 Lógica RCM básica.
¿El modo de Falla causa altos La Tarea no es

¿La falla involucra una NO NO
costos de reparación u efectiva respecto a
consecuencia operaciónal?
operación inusualmente? los costos
SI SI
NO
¿La tasa de falla
funcional es alta?
SI
NO
¿El análisis de datos

¿Un estudio económico de La tarea es
de falla muestra la SI
intercambio justifica la efectiva respecto a
conveniencia de la NO
tarea? los costos
tarea propuesta?
SI
Figura 3.5 Diagrama de decisión de efectividad de los costos.
53
• Si una tarea basada en la condición no es aplicable, la siguiente

elección es una tarea de reacondicionamiento programada:
“¿Es factible técnica y económicamente una tarea de reacondicionamiento

para reducir la tasa de riesgo?
En este caso la pregunta sobre factibilidad técnica y económica requiere

un análisis de datos de operación. Así, a menos que las características de
confiabilidad – edad de un componente sea conocida por experiencia
previa con un ítem similar expuesto a condiciones operativas similares, la
asunción en un programa inicial es que el ítem no se beneficiará del
reacondicionamiento programado. En ausencia de información, la
respuesta a esta pregunta es NO, y esperamos que la información
necesaria este disponible después que el equipo entra en servicio.
• Una respuesta negativa a la tarea de reacondicionamiento nos lleva a

la pregunta por una tareas de reemplazo programado:
“¿Es factible técnica y económicamente una tarea de reemplazo para

eliminar la falla o reducir la tasa de riesgo?”
En un programa inicial de mantenimiento los únicos ítems programados

para reemplazo serán aquellos por el cual el fabricante ha especificado
límites seguros de vida útil.
54
Unidad IV
OPTIMIZACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

1. FACTIBILIDAD TÉCNICA VS FACTIBILIDAD ECONÓMICA
Cada una de las tres tareas básicas se seleccionan a través de las preguntas que
estipulan que la tarea debe ser factible técnica y económicamente antes de
seleccionarla. La factibilidad técnica se refiere a la habilidad de la tarea para
prevenir la falla antes que ocurra, mientras que la factibilidad económica se
refiere a si los beneficios al realizar la tarea son tales que la hacen rentable sobre
los gastos involucrados en implementarla.
1.1. FACTIBILIDAD TÉCNICA
La factibilidad técnica depende de las características técnicas de los

modos de falla y de la tarea. La tarea debe ser capaz de prevenir el
modo de falla a un nivel de certeza especificado. Esta especificación
difiere para cada variedad de consecuencia de falla:
• Consecuencia de fallas escondidas: la tarea debe reducir el riesgo de

una falla múltiple a un nivel aceptable. Recuerde que en el caso de las
fallas escondidas, la falla misma no tiene efectos negativos, pero si no
es descubierta y reparada puede eventualmente conducir a una falla
múltiple la cual puede o no ser adecuado prevenirla dependiendo del
riesgo involucrado. Si la falla escondida puede conducirnos a una falla
múltiple costosa o insegura, el riesgo es alto. Por otro lado, si la falla
escondida no nos conducirá a una falla múltiple o la falla múltiple
resultante no tiene consecuencias entonces el riesgo involucrado es
imperceptible (es decir que el equipo ha sido sobre diseñado en esta
área y la función específica puede ser eliminada en esta situación). Si
no se tiene una tarea disponible que reduzca el riesgo a un nivel
aceptable, una acción inicial por defecto es una tarea de búsqueda de
fallas programada.
• Consecuencias de falla sobre la seguridad y el medio ambiente: la
tarea debería reducir el riesgo de una falla sea total o a un nivel
55
aceptable (muy baja). Donde los aspectos sobre seguridad y medio

ambiente están en riesgo uno no puede comprometerse. Si no se
encuentra una tarea preventiva que reduce el riesgo de falla a un nivel
lo suficientemente bajo, la acción inicial por defecto es rediseñar.
• Consecuencias operacionales y no operacionales: la tarea debería
reducir el riesgo de falla a un nivel lo suficientemente bajo tal que el
beneficio de la acción preventiva sea rentable respecto a los costos de
su implementación. Si no se encuentra una tarea preventiva
disponible, la acción inicial por defecto es el mantenimiento correctivo
(mantenimiento no programado).
Tareas basadas en la condición programadas
En muchos casos, los efectos de falla son tan serios que idealmente
deseamos prevenir la falla antes que ocurra. Como el mantenimiento
preventivo basado en el uso frecuentemente no es técnicamente factible,
necesitamos identificar las fallas antes que ocurran. Llamamos a este tipo
de tareas como “tareas preventivas basadas en la condición” porque la
acción preventiva sigue a la identificación del momento anterior a la falla
por alguna técnica de monitoreo de condición, tal como el análisis
vibracional o el monitoreo del aceite. Reaccionamos a la presencia de
una condición previa a la falla (una falla potencial). La efectividad (y así
la factibilidad técnica) de una tarea basada en la condición para prevenir
una falla antes de que ocurra depende mucho de lo siguiente:
• Debe ser posible identificar inequívocamente el potencial de falla a

través del método de monitoreo de condición o inspección que fue
seleccionado. No debería haber duda en las mentes de los expertos en
monitoreo de condición y en los gerentes de mantenimiento
involucrados que este nivel del parámetro monitoreado constituye una
falla potencial.
• Normalmente cuando la condición de un componente comienza a
deteriorarse, primero se deteriora bastante lento. Esto es verdad
hasta un punto donde la tasa de deterioro comienza a acelerarse.
Cuando monitoreamos tal proceso de deterioro, es importante que el
espacio de tiempo entre el punto donde nuestro monitoreo establece
que existe una falla potencial y el punto de la falla funcional actual sea
bastante consistente y lo suficientemente grande para tomar una
acción preventiva (esto es prevenir la falla completamente o limitar
suficientemente la consecuencia de falla). Es importante notar que, a
menos que la frecuencia de monitoreo sea demasiado alta, el potencial
de falla es identificado algunas veces con un tiempo
56
considerablemente posterior al punto inicial donde la falla potencial

podría haberse identificado primero.
• La frecuencia establecida de monitoreo de condición o inspección debe
ser alcanzable prácticamente. El tiempo entre inspecciones (monitoreo
de condición) debe ser suficientemente menor que el intervalo de
tiempo entre el punto al cual el potencial de falla llega a ser evidente y
el punto de falla funcional para asegurar que el potencial de falla será
identificado a tiempo. Si el tiempo entre puntos de monitoreo se
establece menor que la mitad del periodo de tiempo para la falla (el
intervalo de tiempo entre la primera indicación identificable de una
falla potencial y la falla funcional) uno podría estar bastante seguro
que la falla potencial será identificada a tiempo con certeza para poder
tomar una acción preventiva. En la práctica sería necesario comenzar
un monitoreo a una frecuencia mas alta una vez que la falla potencial
ha sido identificada, para predecir adecuadamente cuando ocurrirá la
falla funcional. Esto es así especialmente en el caso donde el lapso de
tiempo para la falla abarca un tiempo largo (algunas veces semanas o
incluso meses).
Tareas de reacondicionamiento programadas
Las tareas de reacondicionamiento programadas (overhaul) son de la

clase de mantenimiento preventivo basado en el uso. Hay dos
prerrequisitos para la factibilidad técnica de una tarea de
reacondicionamiento programada:
• Debe ser posible restaurar el sub-sistema o componente a una

condición bastante buena a través del reacondicionamiento. Lo ideal
es una condición tan buena como una nueva, pero esto no es siempre
asequible.
• La función de riesgo (riesgo de falla) de un ítem aumenta con la edad.
Solo cuando el riesgo aumenta con la edad el reacondicionamiento
producirá un ítem (sub-sistema o componente) que es menos
propenso a la falla. Esto se ilustra en la figura 4.1.
57
TASA DE RIESGO EN LA DISTRIBUCIÓN

WEIBULL
5,00
4,00
Realizar Overhaul o
3,00
reemplazar la unidad
Z(t)
2,00
1,00
0,00
11
13
15
17
19
21
23
1
9
Tiempo
Figura 4.1 Efecto de la prevención basada en el uso.
Tareas de reemplazo programadas
Como en el caso de las tareas de reacondicionamiento programadas, las

tareas de reemplazo preventivas programadas son de la clase de
mantenimiento basado en el uso. Como en el caso previo tales tareas
serán técnicamente factibles si:
• Es posible restaurar la función a una condición bastante buena a través

del reemplazo del sub-sistema o componente. Lo ideal es una
condición tan buena como una nueva, pero esto no es siempre
asequible.
• La función de riesgo (riesgo de falla) de un ítem esta aumentando con
la edad. Solo cuando el riesgo aumenta con la edad el reemplazo
producirá un ítem (sub-sistema o componente) que es menos
propenso a la falla. Esto es ilustrado en la figura 4.1.
1.2. FACTIBILIDAD ECONÓMICA
En cierto sentido, es bastante fácil determinar si una cierta tarea

preventiva es técnicamente viable. Los ingenieros entienden el lado
técnico mucho mas fácil que decidir sobre la efectividad de los costos de
un método propuesto. La figura 4.2 se dio para asistir en este proceso.
Pero la vida no es siempre tan simple como usar un diagrama de decisión
tal como el de la figura 4.2. En general uno puede decir que para varias
consecuencias de falla las siguientes guías se aplican para decidir si una
tarea es factible económicamente:
58
• Consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente: Aquí la

factibilidad técnica juega un rol mas grande que la factibilidad
económica. La razón para esto es que la consecuencia de falla en
esta área es en muchos casos perjudicial para la salud y la vida de las
personas y/o la planta. Así uno normalmente tiene que encontrar la
tarea preventiva que trabaje. Pero uno no puede descuidar totalmente
los costos de la acción propuesta. De alguna u otra manera uno tiene
que establecer si la acción propuesta es la única manera o la menos
cara de resolver el problema. Esto puede ocasionar que se compare el
costo de acciones preventivas alternativas entre ellas o contra la
posibilidad de rediseñar para resolver el problema.
• Consecuencias operacionales: En el caso de las consecuencias
operacionales la respuesta estándar al problema de si una tarea
preventiva es económicamente factible es: si el costo de la tarea
preventiva es menor que el costo de las consecuencias operacionales
(en otras palabras el valor de la perdida de producción) mas el costo
de la reparación de la falla, entonces la tarea es económicamente
factible. Como veremos mas adelante, esto es un punto de vista
simplista. Un punto de vista mas balanceado es que la tarea es
económicamente factible si el costo total (costo de la parada mas el
costo de incurrir en la falla mas el costo de la prevención) es mínimo,
esto llegará a ser claro mas adelante.
• Consecuencias no operacionales: En este caso la respuesta a la
pregunta sobre la factibilidad económica es la misma que para las
consecuencias operacionales, excepto que el costo de la perdida de
producción no figura (la falla no afecta la producción).
El titulo de la presente sección sugiere que hay un partido de desempate

entre la factibilidad técnica y la económica. Este no es realmente el caso.
Pero en muchas situaciones prácticas uno tiene que tomar una decisión
basada mas en una que en otra. Como se estableció anteriormente, en el
caso de los modos de fallas escondidas y de seguridad y medio ambiente,
la factibilidad técnica frecuentemente juega un rol mas importante que si
la tarea es económicamente factible. Por otro lado, en el caso de las
consecuencias operacionales y no operacionales, la pregunta de si la
tarea es económicamente factible es de máxima importancia. Al final la
línea de referencia esta relacionada siempre con el dinero.
59
2. TEORÍA BÁSICA DE LA RENOVACIÓN
Tradicionalmente se asumió que el reacondicionamiento programado y el

reemplazo programado dejaban al ítem en condiciones casi nuevas después de la
acción preventiva. Se desarrolló alrededor de esta premisa una teoría
denominada “Teoría de la renovación”. En otras palabras, la teoría de la
renovación es la teoría que explica las situaciones de falla donde las acciones
preventivas basadas en el uso conducen hacia una restauración completa. Esta
teoría puede enfocarse desde diferentes ángulos usando diferentes teóricas
matemáticas básicas. Frecuentemente el enfoque es por el lado de la
distribución estadística. Generalmente se acepta que las fallas (donde se
sostiene la asunción de renovación) tiene lugar de acuerdo a una u otra
distribución. Una de las que se emplea mas frecuentemente en mantenimiento
es la distribución Weibull, llamada así en honor a su autor. Es una distribución
muy versátil que puede simular la mayoría de las situaciones de falla encontradas
en la práctica del mantenimiento.
Las cuatro funciones de confiabilidad fueron definidas en el capitulo 5. Estas son

la función densidad, la función de distribución acumulativa, la función de
supervivencia y la función de riesgo. Definiciones mas formales se dan en el
anexo A1. Las descripciones de estas funciones dadas en el capitulo 5, con
algunas aclaraciones adicionales se repetirán aquí.
2.1. DENSIDAD DE FALLA
La densidad de falla da una imagen de la probabilidad de falla de un

componente sobre su propia vida. Así da, en cualquier punto en
particular la vida del componente, la probabilidad de falla en ese punto
exacto. Es costumbre en el mundo del mantenimiento emplear la
distribución Weibull para describir el comportamiento de la falla de un
componente. Una función densidad de falla Weibull típica se muestra en
la figura 4.2.
60
DISTRIBUCION WEIBULL
Funcion Densidad
0.120
0.100
0.080
f(t)
0.060
0.040
0.020
0.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Tiempo
Figura 4.2 Densidad de Falla Weibull típica.
El uso de la función densidad f(t) se describe usando los siguientes

ejemplos: la figura 4.2 establece que la probabilidad de falla (del
componente al cual se le aplica la función de densidad de la figura 4.2, a
la edad de 5 unidades es del orden de 0.06 o 6%. La suma de todas las
probabilidades esta dado por el área bajo la curva de la figura 4.2 la cual
es 1 (o 100%). Esto es equivalente a establecer que el componente debe
eventualmente fallar (en el ejemplo antes de 23 unidades) con 100% de
certeza. La probabilidad acumulativa de falla hasta 5 unidades está dada
por el área total bajo la curva a la izquierda del valor de 5 unidades. Esta
cantidad (acumulada) se conoce como la distribución de falla acumulativa
F(t). La función densidad puede estimarse directamente desde los datos
de falla usando la definición discreta en el anexo A (ecuación A1). El uso
de estas definiciones discretas para estimar las cuatro funciones de
confiabilidad directamente de los datos de falla se ilustra en los ejemplos
dados en el anexo A.
2.2. DISTRIBUCIÓN ACUMULATIVA DE FALLAS
Sumando acumulativamente las probabilidades de falla respecto a su

densidad de falla, obtenemos la distribución acumulativa de Fallas. Esto
da para cualquier punto en el tiempo de vida de un componente la
probabilidad que el componente fallará antes o a esa edad específica. La
distribución acumulativa de falla comienza siempre a una probabilidad de
cero, lo cual es equivalente a establecer que un componente nuevo no
estará en un estado de falla. Esta eventualmente tendrá un valor de uno
(100%), indicando que el componente eventualmente fallará con 100%
61
de certeza. La distribución acumulativa de fallas para la densidad de falla

de la figura 4.2 se muestra en la figura 4.3.
Funcion Acumulada
1.200
1.000
0.800
F(t)
0.600
0.400
0.200
0.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Tiempo
Figura 4.3 Distribución de fallas acumulativa.
De la misma manera como se hizo con la función densidad, podemos leer

la probabilidad acumulada de falla en la figura 4.3. Por ejemplo podemos
decir que la probabilidad de que el componente fallará antes o a 10
unidades es 0.50 o 50%. La distribución acumulativa de falla es una
función extremadamente manejable para entender las características de
falla de un componente. Una propiedad muy importante de la función de
distribución acumulativa es que el 63% de todos los componentes falla
antes de la vida esperada del componente (esto es la vida típica).
Weibull denomina la vida esperada como la vida característica, la cual
esta dada por el parámetro de escala Weibull η. El valor de η para los
ejemplos anteriores es 10. Así para la vida de 11 unidades el valor de
F(t) es 0.63 (o 63%). Así, en el caso de la renovación, 63% de los
componentes falla siempre antes o en la vida característica. Esto no
quiere decir que el componente deberá reemplazarse o reacondicionarse
antes de ese tiempo, porque el 37% de los componentes tienen vidas
mayores que la vida característica (algunos de ellos son mayores a 21
unidades o el doble de la vida característica en el ejemplo anterior). La
decisión respecto a cuando reemplazar normalmente involucra las
características de falla específicas (como se representa en el gráfico) y los
aspectos económicos involucrados, como veremos brevemente.
La función de distribución acumulativa puede nuevamente estimarse

directamente de los datos de falla usando la definición discreta del anexo
62
A (ecuación A3), como se ilustró en los dos ejemplos en ese capitulo. La

función complementaria a la función de distribución acumulativa es
conocida como la función de Supervivencia (o función de Confiabilidad).
2.3. FUNCIÓN DE SUPERVIVENCIA
La distribución acumulativa de falla da la probabilidad de falla antes o a

cierta edad. La diferencia entre ese valor y el 100% (en otras palabras, el
espacio sobre la curva de la figura 4.3) da la probabilidad que el
componente sobrevivirá hasta ese punto. Esta es una medida muy útil,
ya que da el porcentaje de unidades que sobrevivirán hasta la edad
especificada. La siguiente figura describe la función de supervivencia la
cual es el complemento de la función de distribución acumulativa de la
figura 4.3.
Funcion de Supervivencia
1.200
1.000
0.800
R(t)
0.600
0.400
0.200
0.000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Tiempo
Figura 4.4 Función de supervivencia típica.
Como el caso de la función de distribución acumulativa, podemos de

nuevo leer la curva de probabilidad de supervivencia acumulativa del
grafico 4.4. Podemos decir que la probabilidad que el componente
sobrevivirá hasta una vida de 10 unidades es 0.5 o 50%. Como con la
distribución acumulativa de falla, la función de supervivencia es una
función extremadamente manejable para entender las características de
falla del componente. En el caso de la función de supervivencia mostrará
siempre que el 37% de los componentes sobrevivirán hasta la vida
esperada del componente (esto es la vida típica). Así, a una vida de 11
unidades el valor de R(t) es 0,37 (o 37%). Así, en el caso de la
63
renovación, el 37% de los componentes sobrevivirán hasta la vida

característica.
La función de supervivencia puede estimarse directamente de los datos

de falla usando la definición discreta del anexo A (ecuación A5), cuyo
método se ilustra en los ejemplos de ese capitulo. La ultima función de
confiabilidad que se discutirá aquí se conoce como la función de riesgo y
es una combinación entre la función densidad y la función de
supervivencia como se muestra en el anexo A.
2.4. FUNCIÓN DE RIESGO
La función de riesgo es la mas empleada de las cuatro medidas

cuantitativas (también llamadas las cuatro funciones de Confiabilidad).
También es denominada la probabilidad condicional de falla o la
probabilidad instantánea de falla. Esta da la probabilidad de que un
componente fallará a cierta vida, dado que ha sobrevivido hasta esa
edad. Se calcula dividiendo el valor de la densidad de falla a esa edad
entre el valor de la función de supervivencia a esa edad. Es una medida
del riesgo de falla de un componente a una edad específica. Si la función
de riesgo decrece con la edad o permanece constante, no habrá incentivo
hacia el mantenimiento preventivo basado en el uso ya que el riesgo
después de la acción de mantenimiento no será menor que antes. En tal
caso la única estrategia de mantenimiento disponible será el
mantenimiento preventivo basado en la condición. Pero, en el caso de un
aumento de la función de riesgo (una situación encontrada
frecuentemente en los componentes), una opción será el mantenimiento
preventivo basado en el uso, ya que disminuirá el riesgo de falla. Usar o
no el mantenimiento preventivo basado en el uso en tales circunstancias
dependerá de aspectos económicos de tal acción y si el mantenimiento
preventivo basado en la condición no permite una mejor opción. La
función de riesgo para la situación de falla de las figuras 4.2 a la 4.4 se
muestra en la figura 4.5.
64
Funcion de Riesgo
1.4
1.2
1
0.8
Z(t)
0.6
0.4
0.2
0
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
1
9 Tiempo
Figura 4.5 Función de Riesgo típica de un componente.
Como se estableció antes, esta es ciertamente la mas usada de las cuatro

funciones de confiabilidad. Uno puede leer el riesgo real de falla
directamente del gráfico de la función de riesgo. Así, en el caso descrito
en la figura 4.5, uno puede decir que, si el componente ha sobrevivido
hasta la edad de 17 unidades, la probabilidad de que este falle en el
siguiente instante es 0.5 o 50%. Por otro lado la probabilidad de falla de
un componentes que ha sobrevivido hasta 26 unidades es 1.00 o 100%.
La forma de la función de riesgo es de máxima importancia para decidir

sobre la estrategia apropiada de mantenimiento. Un aumento de la
función de riesgo permite la posibilidad del mantenimiento preventivo
basado en el uso, mientras una disminución o tendencia constante de la
función de riesgo no.
3. LA DISTRIBUCIÓN WEIBULL
La distribución Weibull fue el resultado al que llegó Weibull en 1951 cuando

sugirió una formula empírica que podría manejar muchos datos de falla reales.
Muy importante para nuestro propósito es el hecho que puede manejar la
mayoría de las formas de la función de riesgo frecuentemente encontradas,
incluyendo las distribuciones Normal y Exponencial. Esto conduce a la posibilidad
de usar solo esta distribución para la mayoría de aplicaciones practicas de
análisis de falla. Hay dos formas de la distribución Weibull, a dos versiones de
parámetros y a tres versiones de parámetros. La distribución Weibull a dos
parámetros se describe en el anexo A.
65
El uso de la Distribución Weibull es por estimación de los valores para sus

parámetros, tal que la distribución se parezca bastante a la distribución de
tiempo para la falla encontrada en los datos observados. Este proceso de
estimación de parámetros se describe en la sección A4 (ecuaciones A14 y A15).
Los dos parámetros Weibull (versión de dos parámetros) es η y β, β es el
parámetro de forma y η el parámetro de escala. Así, la forma depende de β, ver
figuras 4.6 hasta 4.9, y la escala de tiempo depende de η. A η también se le
conoce como vida característica, el cual es lo mismo que la vida esperada del
componente. La vida típica que uno puede esperar de un componente, basado
en su historia, es η unidades. Otra característica importante del valor de η es
que el 63% de todos los componentes de ese tipo fallará antes de η unidades y
el 37% después. Como vimos en la figura 4.1, solo para valores de β mayores
que 1 (aumento del riesgo) esperaríamos que el mantenimiento preventivo
basado en el uso vale la pena. Así la función mas importante en el análisis de
datos de falla es que, solo cuando conocemos que nuestra función de riesgo de
los datos esta aumentando con el tiempo, será efectivo el mantenimiento basado
en el uso. Pero aún no podemos decir que el mantenimiento basado en el uso
será la de mejor costo. Y tampoco no conocemos cuan frecuente deberíamos
hacer el mantenimiento basado en el uso. Estas preguntas serán respondidas en
la siguiente sección.
DISTRIBUCIÓN WEIBULL
1.200
1.000
0.800
B=3
f(t)
0.600 B=2
0.400
B=1
0.200
0.000
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
1
Tiempo
Figura 4.6 Forma de la función de densidad Weibull.
66
1.200
1.000
0.800
B=3
F(t)
0.600 B=2
0.400 B=1
0.200
0.000
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
1
Tiempo
Figura 4.7 Forma de la función acumulativa Weibull.
Una nota sobre el tercer parámetro de la distribución Weibull la hacemos aquí.

Hay un tercer parámetro γ, el cual es la vida mínima del componente. En
algunos casos un componente nunca falla a una edad menos que una cierta vida.
Esta vida es la vida mínima de un componente. La tarea del tercer parámetro es
mover toda la distribución hacia la derecha en γ unidades.
1.200
1.000
0.800
B=3
R(t)
0.600 B=2
0.400 B=1
0.200
0.000
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
1
Tiempo
Figura 4.8 Formas de la función de supervivencia Weibull.
67
12.00
10.00
8.00
B=3
Z(t)
6.00 B=2
4.00 B=1
2.00
-
11
13
15
17
19
21
23
25
27
1
3
5
7
9
Tiempo
Figura 4.9 Formas de la función de riesgo Weibull.
4. OPTIMIZANDO EL MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
Como se estableció al final de la sección anterior, después de ajustar

adecuadamente una distribución Weibull a nuestra data de falla, seremos
capaces de decidir si el mantenimiento basado en el uso es finalmente una
opción (podemos decidir sobre la efectividad de tal estrategia, usando la figura
4.1 como base). Pero aún no sabemos si el uso de tal estrategia vale la pena.
Primeramente, para que valga la pena, el costo de reparar la falla debe ser
mayor que la acción preventiva.
4.1. EL COSTO DE LA FALLA VS EL COSTO DE LA PREVENCIÓN
Al inicio de este capitulo vimos que la factibilidad técnica juega un rol

mucho mayor que la económica cuando se trata con modos de falla cuyas
consecuencias son sobre la seguridad y el medio ambiente. Pero en el
caso de las fallas con consecuencias operacionales y no operacionales la
economía juega un rol mayor. Cuando decidimos hacer uso de la
prevención basada en el uso tanto como los algoritmos de optimización
de esta sección, haremos uso del costo de la prevención, la cual se
denota Cp y el costo de reparación después de la falla Cr.
4.2. CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES
Cuando tratamos con los modos de falla con consecuencias no

operacionales, no estamos interesados en las perdidas sufridas debido a
paradas (la parada no tiene consecuencias operacionales). Así
definiremos dos cantidades de costo:
68
Cr = Costo de repuestos para reparar la falla + costo de la mano de obra

correspondiente.
Cp = Costo de repuestos para la acción preventiva + costo de la mano de
obra correspondiente.
4.3. CONSECUENCIAS OPERACIONALES
Si la falla del componente afecta la producción de la unidad

(consecuencia operacional) entonces debe tenerse en cuenta el valor
monetario de la perdida de producción. Las dos cantidades de costo
llegarán a ser:
Cr = Costo de repuestos para reparar la falla + costo de la mano de obra

+ Valor de la perdida de producción mientras se realiza la reparación.
Cp = Costo de repuestos para la acción preventiva + costo de la mano de
obra + Valor de la perdida de producción mientras se realiza la acción
preventiva.
En muchos casos la acción preventiva se realiza durante un turno de

mantenimiento existente, en cuyo caso no se perderá producción debido
a la acción preventiva.
4.4. OPTIMIZACIÓN BASADA EN EL USO
El modelo matemático mostrado en el anexo A esta basado en modelos

de optimización del beneficio / costo para optimizar el mantenimiento
basado en el uso. Estos modelos se utilizan en el caso de consecuencias
operacionales y no operacionales. Hacen uso de dos cantidades Cp y Cr
para encontrar el valor de tp (el tiempo en el instante de la prevención
basada en el uso) el cual da el costo mínimo por unidad de tiempo. La
diferencia entre estos dos modelos es que el primero no toma en cuenta
el tiempo tomado por la falla y las acciones preventivas, mientras que el
segundo modelo los toma en cuenta. En muchos casos los dos modelos
no dan resultados con diferencias significativas, pero en casos donde el
tiempo tomado por la reparación de la falla difiere significativamente de la
de la acción preventiva o donde el tiempo tomado para reparar es una
proporción significativa del MTBF el segundo modelo dará siempre
mejores resultados. La salida típica de estos modelos es un gráfico de
costo por unidad de tiempo versus el tiempo entre acciones preventivas.
Tal gráfico se muestra en la figura 4.10.
69
Optimización del Costo Weibull
200
195
Costo ($/dia) 190
185
180
175
170
165
7 12 17 22 27 32 37
Vida (dias)
Figura 4.10 Curva típica de Costo.
De la curva se puede ver que el nivel óptimo de costo ocurre a 12 días a

un costo de $ 177,58. Pero, aparte el modelo nos da la frecuencia óptima
a la cual la prevención tendría lugar, el grafico nos suministra la siguiente
información adicional:
• La inclinación del gráfico de costo en ambos lados del punto óptimo,

determina si estamos en el valor óptimo exactamente. En el ejemplo
dado, si mantenemos la frecuencia preventiva entre 10 y 16 días no
tendremos un aumento del costo de mas del 5% del valor óptimo. En
este caso específico existe un turno de mantenimiento semanal el cual
será utilizado para el reemplazo preventivo del rodamiento. Esto tiene
el efecto que el tiempo entre reemplazos deberá estar entre 10 y 15
días. El costo a 10 días es $ 178,34 por día y 15 días $ 179,26 por día.
Así 15 días será la frecuencia preferida, pero si fuera necesario se
puede adelantar el reemplazo a 15 días sin sobrepasar la barrera del
5% del costo.
• En el gráfico, el valor del costo en el lado derecho mas alejado da el
costo por unidad de tiempo cuando se realiza una tarea de reemplazo
no preventiva (reparar cuando falla). En nuestro ejemplo este valor es
$ 198,61 a 50 días (el cual no se muestra en el gráfico). Esto es 112%
sobre el costo óptimo. Así en este caso podemos ver que es de
máxima importancia que hagamos un reemplazo preventivo. Pero hay
casos donde la sensibilidad del gráfico del lado derecho es tan baja
que decidiremos por la estrategia del mantenimiento correctivo.
70
El tercer modelo del anexo A es un modelo que optimiza la disponibilidad

de los componentes para minimizar la parada por unidad de tiempo. Esto
da un gráfico similar al de la figura 4.10, pero en términos de
disponibilidad. Este modelo se emplea en el caso de modos de fallas
escondidas y consecuencias sobre la seguridad y medio ambiente donde
el costo o beneficio no es el motivo primordial, sino preferentemente la
disponibilidad de la función. La figura 4.11 muestra un ejemplo del
resultado al emplear dicho modelo. Como en el caso del modelo de
costo, la sensibilidad del gráfico juega un rol importante decidiendo como
uno estrictamente mantendrá la frecuencia preventiva óptima.
DISPONIBILIDAD
90
80
Disponibilidad (%)
70
60
50
40
Tiempo (semanas)
Figura 4.11 Gráfico ejemplo de disponibilidad.
El cuarto modelo del mantenimiento preventivo basado en el uso se

emplea en el caso de reemplazo en bloque. Se describe completamente
en el anexo A. La estrategia de reemplazo en bloque específico se
emplea cuando una maquina o sistema tiene mas de un componente
igual, trabajando en circunstancias similares. La estrategia es reemplazar
cualquiera de los componentes cuando fallan, pero reemplazar todos los
componentes del bloque a la frecuencia de cambio, sin tomar en cuenta
cualquier reemplazo de fallas entre reemplazos en bloque. Para
simplificar el desarrollo de la estrategia de bloque se hace una asunción,
es decir que muy pocas fallas se producirán entre reemplazos en bloque.
Un ejemplo de gráfico de costo se muestra en la figura 4.12 La caída de
la cola en el lado derecho no tiene que ser considerado ya que la
asunción simplificada no es válida en esta área.
71
Reemplazo en Bloque
500
Costo por unidad de tiempo
400
300
200
100
Tiempo (semanas)
Figura 4.12 Gráfico de costo de reemplazo en bloque.
5. OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
El segundo modelo en el anexo A describe los modelos de inspección. Estos se

emplean para optimizar la frecuencia de mantenimiento basado en la condición
de la misma manera como fueron optimizadas las frecuencias del mantenimiento
preventivo basado en el uso por los primeros 4 modelos. La única diferencia es
que, en vez de usar la función de supervivencia basada en la historia de falla
para estimar la división entre reemplazos preventivos y reemplazos de fallas, se
usa la eficiencia de las inspecciones para “capturar” fallas antes que sucedan.
Esta eficiencia ηc se expresa como una función del tiempo entre inspecciones.
Nuevamente hay dos modelos, uno optimizando el costo y el otro la
disponibilidad, con una producción similar a la de las figuras 4.10 y 4.11.
La captura empleada en los modelos de inspección es que debe conocerse la

relación entre la efectividad de las inspecciones y el tiempo entre inspecciones.
Esto se obtiene de la siguiente manera: Calcular la efectividad de la inspección
basada en la frecuencia de inspección histórica utilizada. Luego modificar la
frecuencia basada en su intuición para esta situación. Después de un año tendrá
(por un nuevo calculo de la efectividad de la inspección para ese año) un
segundo punto en el gráfico de la efectividad de la inspección versus el tiempo
entre inspecciones. Por regresión puede ahora ajustar una línea a través de
estos dos puntos. La función resultante puede emplearse en los modelos de
inspección para producir una solución optimizada. Después de otro año se
puede agregar otro punto al gráfico y se puede construir un nuevo gráfico
(probablemente no una línea recta) entre los tres puntos. Esta nueva línea
producirá una frecuencia de inspección optimizada (probablemente mucho
72
mejor). De esta manera podrá producir una frecuencia de inspección optimizada

en pocos años.
Vimos anteriormente en este capitulo como puede hacerse uso de los datos de
falla a nivel de componente para hacer y optimizar la estrategia de
mantenimiento usando la teoría de la renovación. En el proceso de uso de
esta teoría, asumimos que reparar conduce a una condición tan buena como
una nueva. Pero, como sabemos, las cosas no son siempre tan fáciles como
emplear la misma teoría para todos los casos. En el nivel de sistemas (maquina
completa) frecuentemente nos situamos con la degradación de la confiabilidad en
el tiempo. Normalmente no renovamos el sistema a una condición tan buena
como nueva cuando reparamos. Hacemos algo mas que una mínima
reparación, por lo cual decimos que reemplazamos o reparamos el componente
que ha fallado. Esto es, reparamos a una condición tan mala como antigua (la
misma condición que tenía antes de la parada). Por esta razón tenemos otra
situación. Esta teoría es llamada “teoría de sistemas reparables”. Podemos
incluso usar esta teoría para tomar decisiones respecto a los tiempos óptimos de
reemplazo de todos los sistemas.
6. TEORÍA BÁSICA DE SISTEMAS REPARABLES
En la teoría de sistemas reparables hacemos uso de la regresión para modelar la

tendencia a lo largo del tiempo de la vida de un sistema. Un sistema esta
compuesto por muchos componentes, cada uno con sus propias características
de falla las cuales pueden ser modeladas empleando la teoría de la renovación.
Pero el sistema en si mismo (esto es, si se degenera con el tiempo) debe ser
modelado empleando técnicas de regresión. Si el sistema no degenera con el
tiempo podemos por supuesto hacer uso de la teoría de la renovación para
modelar las fallas de un sistema. Tales sistemas estables son en efecto raros y
necesitan otra teoría para cubrir con el sistema. Podemos modelar dos
cantidades a lo largo del tiempo de vida de un sistema: el tiempo entre fallas y la
tasa de falla. Es costumbre emplear la tasa de falla en el modelamiento de la
tendencia de falla de los sistemas. Una de las clases de modelos que han
emergido para este propósito es el modelo “Proceso Poisson No Homogéneo
(NHPP)”. Se presentan en el anexo B dos formatos de modelos NHPP, junto con
modelos de regresión matemática generales, los cuales pueden emplearse para
modelar la tendencia de la vida, con el propósito de pronosticar la vida promedio
entre fallas de un sistema.
El tiempo en el modelamiento de sistemas esta denotado por “T”, el termino de

largo tiempo para alcanzar una falla, lo denotamos por “t”, el tiempo entre
llegadas, en la teoría de renovación. La tasa de falla se denota por ρ(T).
73
7. MODELOS DE PROCESO NO HOMOGÉNEO POISSON
Los dos formatos de modelos NHPP son descritos en el anexo B: la forma ρ1(T),
la cual es cóncava hacia arriba, y la forma ρ2(T) la cual es convexa. Ambas han
desarrollado adecuadamente la teoría para un numero esperado de fallas en un
cierto intervalo, la probabilidad de supervivencia sobre un intervalo y el tiempo
promedio de fallas. Ambos modelos tienen dos parámetros, los cuales pueden
estimarse fácilmente usando la técnica de la sección B.2.
8. MODELOS PARA EL MODELAMIENTO DE LOS COSTOS PARA EL NHPP
Como en el caso de la renovación, tenemos una herramienta para el

modelamiento de los costos en la teoría de los sistemas reparables. En este caso
el objetivo es determinar la vida económica de un sistema, trabajando desde la
tendencia de falla (modelo NHPP) del sistema, el costo promedio de una
reparación mínima Ct (basado en su historia) y el costo total de sistemas
reparables Cp. La teoría de tales modelos de costos se muestran en la sección
B.3. Un ejemplo de tales gráficos de costos se muestra en la figura 4.13.
Costo promedio por hora si se reemplaza en T

CAT 789 - Camión de 180 Ton.
500
400
Costo por hora
300
200
100
Vida acumulada T (horas)
Figura 4.13 Ejemplo de gráfico de costos de un sistema reparable.
De acuerdo a la figura 4.13 la mejor edad para el reemplazo de un sistema es a

las 21293 horas de operación. A esta edad se ha logrado un costo de operación
para la vida promedio mínima es de $210,00 por hora (este ejercicio fue
realizado para reparticipación de papel en Australia). Para evaluar esta edad de
74
reemplazo adecuadamente, nuevamente tenemos que estudiar el gráfico para

evaluar la importancia de reemplazar el sistema a esa edad exactamente (en
otras palabras, tenemos que evaluar la sensibilidad del gráfico).
Otros beneficios de los modelos de sistemas reparables son que ellos pueden
modelar precisamente el numero de fallas esperado en un intervalo dado
(futuro), la confiabilidad esperada en tal intervalo, tanto como la vida esperada
futura entre fallas de sistemas.
9. MODELO MATEMÁTICO GENERAL
En el capitulo 14 se da el procedimiento para ajustar cualquiera de los cinco

modelos matemáticos generales para un conjunto de datos. Esto puede
emplearse también para modelar la tendencia de vida del sistema:
• Curva lineal
• Curva cuadrática
• Curva hiperbólica
• Curva exponencial
• Curva geométrica
Se incluye una prueba (la prueba r) para determinar la bondad del ajuste de
tales curvas. Estas curvas (al igual que las curvas NHPP) pueden usarse para
modelar la tendencia en el tiempo y pronosticar el tiempo promedio entre fallas
esperado sobre los siguientes ciclos de fallas. La tabla 4.14 también da un
intervalo de confianza del 95% para el proceso de pronóstico, el cual es el ancho
estadístico de una distribución dentro del cual los tiempos individuales de fallas
sobre los siguientes ciclos de falla se producirán, pero con sus promedios al valor
del pronóstico.
10. ANÁLISIS DE DATOS INTEGRADOS DE FALLA
Tenemos ahora cubierta la teoría de la renovación y la teoría de sistemas

reparables con algún detalle. Tenemos ahora que encontrar cuando usar estas
teorías. Esto se describe completamente en el anexo C. Daremos una breve
descripción del proceso aquí, sin tratar de repetir el trabajo detallado del anexo
C.
En la teoría de la renovación estudiamos el caso donde la asunción hecha fue

que reparar (o overhaul) resultaba en una situación tan buena como una nueva.
En la teoría de los sistemas reparables por otro lado, estudiamos el caso donde la
75
degradación de la confiabilidad tenía lugar en el tiempo y la reparación no era

hasta la situación de tan buena como una nueva. Esto se llamaba una situación
tan mala como la vieja o una situación de reparación mínima. En el primer caso
(la renovación) el componente (o sistema) fue reparado (u overholeado) hasta la
condición de tan bueno como uno nuevo. En el segundo caso (sistemas
reparables) el sistema (o componente) es reparado mínimamente (u
overholeado) de la falla hasta una condición tan mala como la vieja. Es este
último caso la reparación resulta en llevar al sistema (o componente) de retorno
a la condición justo antes de la falla. Esto no implica que fallará de nuevo
inmediatamente, pero no fue restaurado a la condición original (nuevo).
Cada una de estas teorías, en si mismas, presentan una alternativa viable para el
análisis de datos de falla de mantenimiento. El problema ahora es decidir cual
de ellas usar y cuando. Por supuesto, uno puede decidir (asumir) que una u otra
teoría es la mas viable, pero esto no necesariamente conducirá a una solución
valida. La mejor manera es usar los datos para guiar el proceso de análisis. Esto
será discutido ahora con algún detalle en los siguientes párrafos.
11. DIFERENCIA ENTRE DATOS CON O SIN TENDENCIA
¿Cuál es la diferencia entre datos con o sin tendencia en el largo plazo? Piense
en su salario: si su salario ha sido incrementado anualmente (incluyendo la
corrección por inflación), no puede hacer un análisis detallado de la situación de
su ingreso sobre algunos años sin al menos hacer algunas correcciones por
inflación, etc. ¿Porqué es eso?. La razón es que no puede comparar manzanas
con peras. Tiene que comparar manzanas con manzanas. Hubo una tendencia
sobre los años los cuales no puede ignorar cuando haga el análisis. Lo mismo
sucede con los datos de falla. Si el sistema (o componente), para el cual esta
haciendo el análisis, ha experimentado un crecimiento de la confiabilidad (la vida
entre fallas aumentó) o la degradación de la confiabilidad (la vida ha sido mas
corta), entonces la vida individual no puede ser lanzada hacia el mismo sombrero
(distribución) para el análisis. Esto es, no podemos usar la teoría de la
renovación en tal caso; estamos forzados ha hacer uso de la teoría de sistemas
reparables.
Pero ¿Cómo sabemos cuando tenemos tal tendencia?. Conocemos esto, a través
del uso de la prueba de tendencia. La prueba de tendencia propuesta es la de
Laplace (1773), la cual ha sido probada una y otra vez y es considerada la mejor
prueba para tendencias de falla. La cantidad Laplace, cuando calculamos para
un conjunto de datos de falla sin tendencia, producirá un valor con un promedio
de 0 y una desviación estándar de 1. Esto es, conservadoramente concluiremos
que:
76
• Si el valor de L cae dentro de –1 y +1, el conjunto de datos no tiene

tendencia inherente y puede usarse la teoría de la renovación para el análisis.
• Si el valor es menor que –2, el conjunto de datos muestra una inclinación
definitiva hacia el crecimiento de la confiabilidad y puede usarse el modelo de
sistemas reparables para el análisis de la tendencia (aunque nuestro modelo
de costos para el sistema reparable solo se mantenga para el caso de
degradación de la confiabilidad)
• Si el valor es mayor que +2, el conjunto de datos muestra una inclinación
definitiva hacia la degradación de la confiabilidad y puede usarse la teoría de
sistemas reparables para el análisis.
• Si el valor esta entre –1 y –2 o entre +1 y +2, estamos en la zona gris donde,
estadísticamente hablando, ambas teorías pueden emplearse.
El proceso de decisión (Asher y Feingold) para decidir cual teoría emplear se

muestra en la figura 4.14
77
Datos de Falla obtenidos en orden

cronológico original
Modelo de sistemas
reparables (p.e. modelo
Tendencia?
NHPP) y modelo de
reparación imperfecto
Tiempos obtenidos identicamente

distribuidos pero no necesariamente
independientes
Brazo del Modelo

Dependencia?
del proceso Poisson
Dato del proceso de

Renovación
Técnica de Análisis
Convencional
Figura 4.14: Estructura de Análisis de datos.
78
Unidad V
MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO

1. LA NECESIDAD DE MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL

MANTENIMIENTO
Hemos visto en el capitulo 1 que la gestión del mantenimiento tiene que

encontrar un balance sutil si se practica el nivel óptimo de mantenimiento. Para
ser capaz de hacer eso, los gerentes de mantenimiento necesitan información
que les permita encontrar los puntos relevantes del balance. La medición es una
parte crucial de cualquier proceso de gestión. Sin la medición no podemos
“cerrar el lazo” (esto es el lazo de control). Tenemos que encontrar parámetros
prácticos que podamos medir y usar que nos ayuden a optimizar el proceso de
mantenimiento.
La necesidad real para la medición del rendimiento de mantenimiento, como

cualquier otra cosa, proviene de la necesidad de maximizar continuamente la
rentabilidad de la empresa. Esto se puede lograr a través de una alta
productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. Como vimos en el
capitulo 1, la función de mantenimiento necesita optimizar el nivel de prevención
para optimizar su contribución a la rentabilidad de la empresa. El resultado de
tal acción de optimización será un beneficio máximo si la compañía puede vender
todas las unidades que puede producir (a precios fijos). De otro modo (la
compañía opera en un mercado cautivo) el resultado será minimizar el costo.
2. INDICADORES TÍPICOS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Como se dijo en el párrafo anterior, necesitamos parámetros que podamos

medir, los cuales nos indicarán como estamos realizando las tareas de
mantenimiento. El objetivo principal de esto es ayudar a optimizar la
contribución de rentabilidad a la compañía. Como los parámetros simples no
proporcionan suficiente información, frecuentemente hacemos uso de
indicadores, los cuales son una combinación de dos o mas parámetros
relacionados uno con otro. Nos concentraremos en el uso de tales indicadores,
pero antes de hacerlo, necesitamos primero definir los parámetros que
constituirán los diversos indicadores.
79
3. PARÁMETROS A SER MEDIDOS
El objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad y la confiabilidad del

equipo productivo y mantener su operatividad a un nivel de costo aceptable
(lograr un máximo beneficio). Así, los parámetros a medirse son los siguientes:
1. Eficiencia del equipo

• Disponibilidad
• Confiabilidad
• Eficiencia de la tasa de producción
2. Eficiencia del costo
• Eficiencia de la tarea
• Eficiencia organizacional
El ciclo de mantenimiento se utiliza como base para desarrollar detalladamente

los parámetros a ser medidos. Esto se hará usando 4 categorías.
1. Eficiencia del mantenimiento de la maquina/ planta

2. Eficiencia de la tarea
3. Eficiencia organizacional
4. Eficiencia Beneficio/ Costo
Nota: Todas las mediciones son para el último periodo. Esto esta referido
algunas veces al “periodo” y algunas veces “al periodo actual” en la siguiente
discusión.
3.1. EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA / PLANTA
La figura 5.1 muestra el ciclo de mantenimiento con las áreas, las cuales
representan los parámetros a medirse en cada categoría.
80
Planificación de la
Politicas de Gestión
Mantenimiento Organización
Objetivos
Diseño del Sistema Mano de Obra
(Ciclo) Fallas Recursos
Financiamiento
Estrategia de Operación del Mantenimiento

Mantenimiento Plan de GESTION DEL
En condición Mantenimiento MANTENIMIENTO Ejecución de
Overhaul Paradas Programación Tareas
Gestión de la Estrategia de largo plazo
Reemplazo Servicios Planificación de Tareas

Diseño Inspecciones Adquisiciones
R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Retroalimentación de Tareas Gestión de la Calidad
Detalles de tareas
Gestión Operacional de
Inspección de Repuestos
corto plazo Resultados de

Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
Estrategia Historia del
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.1 Área de medición de la eficiencia de mantenimiento de la maquina/ planta.
La gestión del mantenimiento ha definido la misión (el cuarto grupo en la

política de mantenimiento) y los objetivos del departamento. El objetivo
principal en la categoría (eficiencia del mantenimiento de la
maquina/planta) es evaluar la efectividad de la planificación estratégica
del mantenimiento y la función operativa del mantenimiento para lograrlo.
Nuestro objetivo es determinar el efecto de esas áreas funcionales sobre
el equipo, teniendo presente en mente que estamos interesados en la
disponibilidad y operatividad del equipo. Hay 4 parámetros a ser medidos
en esta categoría:
• El tiempo total de producción

• El tiempo fuera de servicio
• El numero de averías
• Producción
Nota: El último párrafo de esta sección discutirá la amplitud de la

aplicación de estas mediciones. No deseamos confundirnos en este
estado con pensamientos repetidos de este problema. El enfoque aquí es
limitarnos a la medición de estas cantidades solo para nuestra maquina.
81
3.1.1. TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIÓN
Esta cantidad, denotada Ttot representa el tiempo total que

nuestra maquina podría estar operando, si no hubo tiempo
fuera de servicio por mantenimiento involucrado. Este no es el
tiempo teórico que “la maquina podría utilizarse si estuvo
operando los 3 turnos los 7 días de la semana”. Esto
representa el tiempo total que la gente de producción esta
presente con el objetivo de usara la maquina para producción.
Ttot no excluye, sin embargo, el tiempo que la maquina no es
utilizada. Esto puede representarse por el siguiente diagrama:
Period Total (p.e. semanas)
Tiempo de producción Tiempo no utilizado Tiempo improductivo Tiempo de no producción

de Maquina de Mantenimiento Planificado
Ttot Tiempo total de producción planificada
Figura 5.2 Ttot en relación con el periodo total de producción.
Ttot incluye el periodo total excepto para aquellos tiempos para

lo cual el programa de producción no lo permite.
3.1.2. TIEMPO FUERA DE SERVICIO
El tiempo fuera de servicio se denotará por D y representa el

tiempo durante el cual la maquina esta fuera de servicio para
propósitos de mantenimiento. Esto incluye la programación
diaria, semanal y otros servicios, inspecciones, monitoreo de
condición, mantenimiento preventivo y correctivo. También
incluye cualquier tiempo de demora durante tales ocurrencias.
Ejemplos de esto son la espera por repuestos, espera por
transporte, espera por grúa, espera por trabajadores, etc.
Todas estas ocurrencias son consideradas como responsabilidad
del departamento de mantenimiento. Esto puede ser ilustrado
empleando el siguiente diagrama del periodo total:
82
Period Total (p.e. semanas)
Tiempo de producción Tiempo no utilizado D = Tiempo fuera de Tiempo de no producción

de Maquina Servicio Planificado
Ttot Tiempo total de producción planificada
Figura 5.3 D en relación con el tiempo total de producción.
Resumiendo, D incluye todos aquellos tiempos sea directa e

indirectamente atribuibles a mantenimiento.
3.1.3. NUMERO DE AVERÍAS
El numero de averías, N, es el numero de veces que la maquina

ha recibido atención para mantenimiento no planificado durante
el periodo. No incluye servicios diarios, semanales u otros,
inspecciones, monitoreo de condición o mantenimiento
preventivo. Sin embargo, si la maquina ha recibido atención
repetitiva por el mismo problema, cada uno de esos incidentes
se cuentan como una avería. Estamos interesados en el
numero de veces que el proceso de producción fue
interrumpido para un trabajo de mantenimiento no planificado.
El tiempo fuera de servicio D, como se definió anteriormente,
da una indicación del tamaño total de todas las interrupciones
del proceso productivo. Contrario a esto, el numero de averías
N, da una indicación del perjuicio que han causado los
incidentes no planificados al proceso productivo.
3.1.4. PRODUCCIÓN
La producción total de la maquina para el periodo, P, es el valor

reportado por el sistema de producción. Esta es la
característica que será reportada en todos los documentos de
gestión y la cual será comparada con la característica
presupuestada.
La meta de la medición
Como se mencionó previamente, se empleó en esta sección una

maquina simple para simplificar la discusión de los diferentes
parámetros de medición. En principio todas estas mediciones
podrían, y deberían, hacerse de maquina en maquina para
evaluar el resultado de las acciones de mantenimiento en cada
83
maquina. Nuestro interés es mas con la efectividad de toda la

organización del mantenimiento (o una parte de eso).
Preferiríamos aplicar estos principios en amplio frente. Para
permitir al gerente de mantenimiento hacerlo tendremos que
decidir respecto a las maquinas principales de producción de la
organización. Los valores de Ttot, D, N y P serán evaluados en
promedio para todos los equipos en el periodo.
3.2. EFICIENCIA DE LA TAREA
Nuevamente haremos uso del ciclo de mantenimiento para demarcar las

áreas para lo cual tenemos que definir las variables de medición
(parámetros). Ver la figura 5.4.
En esta categoría (eficiencia de la tarea) deseamos evaluar la eficiencia

con la cual las tareas están siendo realizadas. Deseamos medir la
efectividad de la ejecución de la tarea y la gestión de la tarea. Esto
directamente se refleja en la efectividad del proceso de planificación de la
gestión. Es importante notar que es una segunda categoría. Deseamos
mantener el equipo, la efectividad a la cual fue medida en la primera
categoría, y las tareas son justamente un vehículo para obtenerlo. Esta
categoría (secundaria) es muy importante, aunque, como la efectividad
de la ejecución de la tarea y la gestión se reflejaran directamente en
nuestras categorías primarias (resultado de las maquinas y beneficio/
costo).
84
Objetivos
Financiamiento


R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Detalles de tareas

Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.4 Área de medición de la eficiencia de la tarea.
Hay 6 parámetros de medición en esta categoría:
• Numero de tareas completadas.

• Numero de tareas recibidas.
• Numero de tareas retrasadas.
• Tiempo cronometrado.
• Tiempo permitido a las tareas.
• Tiempo gastado en las tareas.
3.2.1. NUMERO DE TAREAS COMPLETADAS
El numero de tareas completadas en un periodo, Nc, representa

a todas las tareas completadas por el departamento/ sección.
Estas incluyen las tareas llevadas a cabo desde periodos
anteriores, sea que no hayan comenzado aún o están en un
estado incompleto en este momento. Así, Nc es una medida de
todas aquellas tareas que tienen una fecha de culminación que
cae en el periodo presente. La definición exacta de que es una
tarea, no es tan importante como su aplicación consistente. En
algunas organizaciones de mantenimiento una tarea
representará todas las acciones llevadas a cabo por un numero
85
de personas para completar el trabajo. En otras organizaciones

una tarea estará definida como el trabajo asignado a una
persona como parte para la culminación del trabajo. Como se
dijo, consistente en la aplicación de esta definición es
importante ser capaz de comparar tareas completadas con
tareas recibidas y tareas pendientes.
3.2.2. NUMERO DE TAREAS RECIBIDAS
Esta cantidad, denotada NR, representa el numero de tareas

que fueron recibidas durante el periodo. Así NR es una cuenta
de todas las tareas para la cual la fecha de recibo cae dentro de
un periodo específico. Es de nuevo de primera importancia
notar que la definición de que es una tarea debe ser aplicado
consistentemente. Ver el párrafo anterior (numero de tareas
completadas) para una discusión de eso.
3.2.3. NUMERO DE TAREAS RETRASADAS
El numero de tareas retrasadas, NO, es una cuenta de todas las

tareas que han sido recibidas, pero no han sido completadas
como se acordó en la fecha de culminación. Esto incluye las
tareas recibidas durante el periodo presente y previo en las que
están retrasadas. Esto incluye todas las tareas que estuvieron
en un estado de no completas o semi completas al final de
presente periodo en las cuales están retrasadas. La definición
de que es una tarea, debe nuevamente aplicarse
consistentemente, como se describió en el numero de tareas
completadas. Algunas organizaciones les gustaría discutir entre
tareas retrasadas actuales y tareas retrasadas en periodos
posteriores. Esto es una distinción valida pero tiende a
complicar la medición del rendimiento del mantenimiento. Esto
no se incluirá en esta discusión.
3.2.4. TIEMPO CRONOMETRADO
Esta medida representa el tiempo total de trabajo que estuvo

disponible para la organización para propósitos de
mantenimiento durante el periodo y es denotado Tc. Incluye el
tiempo cronometrado por todos los trabajadores de
mantenimiento a quienes se les asigno completar las tareas.
Así, si una cierta categoría de tiempos del trabajador no son
reportadas separadamente (p.e. un ayudante), su tiempo
86
cronometrado no debería ser incluido en Tc. Debe recalcarse,

sin embargo, que, si se logra una eficiencia óptima, todos los
trabajadores deberían recibir documentación de la tarea
(incluyendo el tiempo disponible). En tales casos se debería
reportar el tiempo actual y su tiempo cronometrado debería
incluirse en Tc. El tiempo cronometrado incluye todos los
tiempos que los trabajadores de mantenimiento están
presentes en las premisas de la compañía. Esto incluye todos
los tiempos improductivos, tales como el tiempo necesario para
ponerse la ropa de trabajo, el tiempo de descanso, almuerzo,
tiempo para reuniones, y de higiene luego del trabajo. Podría
tenerse por supuesto un acuerdo entre la compañía y los
trabajadores que alguna de estas actividades son realizadas en
el tiempo libre de cada trabajador. En tales casos estos
tiempos no deberían ser incluidos en el tiempo cronometrado.
La idea es incluir todos los tiempos para lo cual la compañía
paga, por lo que la medición puede desarrollarse para mostrar
cuan efectivo se esta utilizando el tiempo total cronometrado en
el proceso de mantenimiento. Cuando una o mas categorías de
tiempo improductivo son excluidas, esto inmediatamente llega a
ser áreas para lo cual no pueden tomarse acción administrativa.
Después de todo, esto no ayuda al deseo de alejar estos
tiempos, ellos están aquí, algunos de ellos están en ese camino,
otros están mejorando. El hecho es, ellos deberían ser visibles
a la gestión del mantenimiento.
3.2.5. TIEMPO DISPONIBLE PARA LA TAREA
El tiempo disponible para la tarea, TA, es el tiempo total

permitido al trabajador para que realice una planificación
detallada de la tarea de mantenimiento. Si mas de un
trabajador trabaja en la misma tarea y su tiempo actual
trabajado en la tarea se reporta separadamente, sus tiempos
disponibles en la tarea deberían agregarse. Esta medición
debería incluir todos los tiempos disponibles para todas las
tareas que tienen fecha de culminación que ocurre durante el
periodo para el cual se hace la medición. Esto excluye el
tiempo disponible para las tareas que no han sido completadas
o están semi completas. Esto incluye el tiempo de las tareas
llevadas a cabo desde periodos anteriores como no completas o
semi completas, pero las cuales son completadas durante el
periodo presente.
87
3.2.6. TIEMPO GASTADO EN LA TAREA
Este parámetro, Tw, es el tiempo total gastado en el periodo

por todas las tareas completadas. Similar al tiempo disponible
para la tarea, incluye el tiempo gastado por todos los
trabajadores a quienes se les reporta tiempo trabajado
separadamente. Nuevamente incluye todos los tiempos
gastados actuales en todas las tareas que tienen fecha de
culminación que ocurre durante el presente periodo. Excluye
los tiempos actuales gastados en las tareas llevadas a cabo en
periodos previos como no completas o simi completas (el
tiempo total gastado), pero las cuales fueron completadas
durante el presente periodo.
3.3. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La figura 5.5 muestra cuales áreas del ciclo de mantenimiento están

involucradas en la medición de la eficiencia organizacional.
En esta categoría se esta midiendo la efectividad de la organización del

mantenimiento (planificación, administración y gestión de las tareas) para
diseñar e implementar una estrategia de mantenimiento adecuada. Es
tarea de los ingenieros de mantenimiento, con la ayuda de técnicas tales
como el RCM y el análisis de datos de mantenimiento, desarrollar planes
de mantenimiento para los equipos a ser mantenidos. Estos planes
deben ser puestos en ejecución por la función administrativa del
mantenimiento (tradicionalmente llamada planificación del
mantenimiento). Las tareas resultantes son llevadas a cabo luego por los
supervisores de mantenimiento (gestión de las tareas) con la ayuda de los
trabajadores. Esta categoría de medición busca medir la efectividad de
este proceso. Hay 6 parámetros a ser medidos en esta categoría:
• Tiempo planificado para tareas programadas.

• Tiempo planificado para tareas pendientes programadas.
• Tiempo gastado en programar tareas
• Tiempo gastado en averías
• Costo de las averías
• Costo directo total de mantenimiento
88
Objetivos
Financiamiento


R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Detalles de tareas

Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.5 Áreas de medición de la eficiencia organizacional.
3.3.1. TIEMPO PLANIFICADO PARA TAREAS PROGRAMADAS
El tiempo planificado para tareas programadas, TSp, es la suma

de todos los tiempos disponibles para las tareas programadas,
programadas para su culminación al finalizar el periodo. Esto
incluye todos los tiempos disponibles para tareas de
mantenimiento programadas que deberían completarse al
finalizar el periodo. Excluye todas las tareas programadas con
fecha de culminación programada después de la finalización del
periodo e incluye tareas programadas que no fueron
completadas o semi-completas al comenzar el periodo.
3.3.2. TIEMPO PLANIFICADO PARA TAREAS PENDIENTES

PROGRAMADAS
Este parámetro de medición, TSo, es la suma de todos los

tiempos disponibles para tareas programadas que están
pendientes al finalizar el periodo. Son incluidas en TSo todas las
tareas programadas con fecha de culminación programada
hasta la finalización del periodo, pero que están incompletas o
semi-completas al finalizar el periodo. También incluye los
89
tiempos disponibles de tareas de mantenimiento programadas

pendientes de periodo anterior.
3.3.3. TIEMPO GASTADO EN TAREAS PROGRAMADAS
Esta medición representa el tiempo total gastado en tareas

programadas durante el periodo y es denotado TSA. Incluye el
tiempo gastado por todas las categorías de trabajadores en
todas las tareas programadas con fecha de culminación antes
de finalizar el presente periodo. Excluye los tiempos para
tareas programadas que están incompletas o simi-completas al
finalizar el periodo. Incluye el tiempo total para tareas
programadas llevadas a cabo en tareas incompletas o semi-
completas de periodos anteriores y que son completadas
durante este periodo.
3.3.4. TIEMPO GASTADO EN AVERÍAS
Este tiempo gastado en averías, TB, es el tiempo total gastado

durante el periodo en averías. Incluye los tiempos de todo el
personal trabajando en tareas de averías que fueron
completadas durante el periodo. Excluye el trabajo en tareas
de averías incompletas o simi-completas al finaliza el periodo.
Incluye el trabajo en tareas de averías llevadas a cabo en
tareas incompletas o semi-completas desde el periodo anterior
y las cuales fueron completadas durante el presente periodo.
3.3.5. COSTO DE LAS AVERÍAS
Este parámetro, CB, representa el costo de todos los trabajos en

averías durante el periodo presente. Por conveniencia es
tomado como el costo total reportado por el sistema de costeo
para tareas de averías durante el periodo presente.
3.3.6. COSTO DIRECTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Este es el costo de mantenimiento (directo) reportado por el

sistema de costeo para todos los trabajos. Se denota CD, y
excluye cualquier trabajo que no es de mantenimiento (por ello
es “directo”).
90
3.4. EFICIENCIA BENEFICIO/ COSTO
Nuevamente se hace uso del ciclo de mantenimiento para delimitar el

área de medición en esta categoría.
Objetivos
Financiamiento


R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Detalles de tareas
corto plazo
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.6: Área de medición de la eficiencia Beneficio/ Costo.
Como fue con el caso de la primera categoría (eficiencia de

mantenimiento maquina/ planta), el objetivo en esta categoría es evaluar
la efectividad del proceso de planificación de la estrategia de
mantenimiento y el proceso operacional de mantenimiento en atender la
misión y objetivos del departamento. Esta es una medida de la línea de
referencia y también sirve para indicar cuan buena es la política, los
objetivos y la gestión de la planificación del mantenimiento para
conducirnos hacia el éxito. Hay 5 parámetros a medirse en esta
categoría:
• Costo total de Mantenimiento

• Costo de perdidas de producción
• Costo de materiales de mantenimiento de stock
• Valor del stock al finalizar el periodo
• Valor de la inversión en la planta (valor de reemplazo)
91
3.4.1. COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Este es el costo total que figura en el reporte del sistema de

costeo para el departamento de mantenimiento en el periodo.
Se denota como CT, e incluye todos los costos incurridos por el
departamento de mantenimiento, incluyendo gastos de
actividades adicionales (proyectos, modificaciones, etc.).
3.4.2. COSTO DE PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN
Este parámetro, denotado CL, representa el valor de toda la

perdida de producción durante el periodo debido a ocurrencias
no planificadas de mantenimiento. No incluye “perdidas”
debido a la planificación diaria, semanal u otro tipo de servicio,
inspecciones, monitoreo de condición o mantenimiento
preventivo. Estamos interesados en el valor de la producción
que podría haberse producido, si no hubieran ocurrido los
incidentes no planificados.
3.4.3. COSTO DE LOS MATERIALES DE MANTENIMIENTO DE

STOCK
El costo de los materiales de mantenimiento de stock, CP, es el

costo reportado en el periodo por el sistema de costeo de todas
las emisiones desde el stock hasta la finalización del periodo.
3.4.4. VALOR DEL STOCK AL FINAL DEL PERIODO
El valor del stock al final del periodo, CS, es el valor del stock de
mantenimiento reportado por la organización del almacén hasta
la finalización del periodo.
3.4.5. VALOR DE INVERSIÓN EN LA PLANTA (VALOR DE

REEMPLAZO)
Esta medida, denotada I, representa el valor presente

(reemplazo) de la planta que esta siendo mantenida. El valor
de inversión original de la planta debe ser escalada empleando
el indicador de precio de la producción o la planta debe ser
valorada en base anual para obtener el valor de reemplazo.
92
4. INDICADORES DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Mientras lo parámetros definidos en la sección anterior (21 de ellos) representan

todos los parámetros necesarios para establecer la efectividad de la función de
Mantenimiento, es frecuentemente mas efectivo comparar dos o mas parámetros
para alcanzar la tasa de rendimiento. Tales tasas de rendimiento (o indicadores)
sirven para mejorar nuestro entendimiento del mensaje comunicado por los
diferentes parámetros discutidos anteriormente. El uso de los indicadores de
rendimiento se presenta como una mejor manera de presentar los datos
medidos. Algunos de los indicadores incluso dan información adicional no
evidente en la data original. Esta sección dividirá los diferente indicadores en 4
grupos:
• Resultados del Mantenimiento

• Productividad del Mantenimiento
• Utilidad operacional del Mantenimiento
• Justificación de costos del Mantenimiento
4.1. RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO
El objetivo de la función del mantenimiento es proveer producción con

adecuados niveles de disponibilidad, confiabilidad y operatividad a un
costo aceptable (ver figura 5.1). Este párrafo busca enumerar el éxito de
las acciones de mantenimiento en atender los tres primeros
(disponibilidad, confiabilidad y operatividad). El costo de las acciones de
mantenimiento serán enumeradas al final de esta sección. Presentamos 5
indicadores para evaluar los resultados del mantenimiento:
• Disponibilidad
• Tiempo promedio para la falla
• Frecuencia de averías
• Tiempo promedio para la reparación
• Tasa de producción
4.1.1. DISPONIBILIDAD
La disponibilidad es medida cómo el porcentaje de tiempo (del

tiempo total de producción) que la maquina esta disponible
para usarse para propósitos de producción.
Ttot − D
AV = × 100 (%)
Ttot
93
AV = Disponibilidad
Ttot = Tiempo total de producción por periodo (horas)
D = Tiempo improductivo por periodo (horas)
La disponibilidad es una medida de la capacidad total del

departamento para mantener los equipo de la compañía
operativos.
4.1.2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA (MTTF)
Aunque la disponibilidad da una indicación de la eficiencia

promedio del mantenimiento de los equipos de la compañía, no
provee una medida de la confiabilidad del equipo. Mientras la
disponibilidad mide el porcentaje promedio del tiempo
productivo, no mide la regularidad con la cual el mantenimiento
es requerido para lograr el nivel especificado de disponibilidad.
Como es importante para la eficiencia del proceso de
producción tener corridas amplias de producción promedio,
debe proveerse de una medida de la confiabilidad del equipo.
El tiempo productivo promedio es una medida:
Ttot − D − Tnu
MTTF =
N
MTTF = Tiempo promedio para la falla (horas)

Ttot = Tiempo total de producción por periodo (horas)
N = Numero de averías durante el intervalo (0, Ttot)
D = Tiempo improductivo en el periodo (horas)
Tnu = Tiempo no utilizado del equipo (horas)
Esta medida también se llama tiempo productivo promedio (la

consistencia con la cual se puede sostener un adecuado nivel
de producción).
4.1.3. FRECUENCIA DE AVERÍAS
Esta es una medida alternativa de la confiabilidad del sistema

medida con la anterior medida (tiempo productivo promedio):
N
BD =
Ttot − D − Tnu
94
BD = Frecuencia de averías (averías/ hora)

Ttot = Tiempo total de producción en el periodo (horas)
N = Numero de averías durante el intervalo (0,Ttot)
D = Tiempo improductivo para el periodo (horas)
Tnu = Tiempo de maquina no utilizado (horas)
4.1.4. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACIÓN (MTTR)
Las dos medidas anteriores proveen una indicación de la

confiabilidad del sistema o el promedio del ciclo de producción.
Lo que se necesita adicionalmente es una medida del promedio
del ciclo de parada. Esto también se llama Mantenibilidad del
equipo y mide la facilidad con la que un equipo es reparado.
D
MTTR =
N
MTTR= Tiempo promedio para la reparación

N = Numero de averías durante el intervalo (0, Ttot)
D = Tiempo improductivo para el periodo (horas)
Esta medida también se llama severidad de la avería (el efecto

que un avería promedio tiene sobre el proceso productivo).
4.1.5. TASA DE PRODUCCIÓN
Esta no es una medida pura de mantenimiento, pero provee los

medios por el cual puede evaluarse el efecto del mantenimiento
sobre la operatividad.
P
PR =
Ttot − D − Tnu
PR = Tasa de producción (unidades de producción/ hora)

Ttot = Tiempo total de producción en el periodo (horas)
P = Periodo de producción (unidad de producción)
D = Tiempo improductivo (horas)
Tnu = Tiempo de maquina no utilizado (horas)
Construyendo una auténtica impresión de los resultados del

mantenimiento usando los 5 indicadores mencionados, puede
evaluarse la eficiencia con la cual un equipo es mantenido. Los
95
parámetros usados en el cálculo de aquellos indicadores puede

obtenerse como siguiente:
r1 d1 r2 d2 r3 d3 r4 d4
Ttot = (r1 + r2 + r3 + r4) + (d1 + d2 + d3 + d4)
D = d1 + d2 + d3 + d4
N =4
Otra medida usada frecuentemente, el MTBF (tiempo promedio

entre fallas) mide la confiabilidad y Mantenibilidad
simultáneamente:
MTBF = MTTF + MTTR
Debido a que el MTBF es una medida combinada, su uso no es

recomendado ya que puede conducir a confusión.
4.2. PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
El segundo grupo de indicadores de rendimiento del mantenimiento

(referirse a la figura 5.4) dirige 3 indicadores de productividad distintos:
• Utilización de la mano de obra

• Eficiencia de la mano de obra
• Componente de costos del mantenimiento
4.2.1. UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA
La mano de obra prevista para la organización del

mantenimiento tiene una capacidad base (numero de horas
cronometradas). Es la supervisión de las tareas de
mantenimiento quien hace uso óptimo de esta capacidad.
TW
MU = × 100 (%)
TC
MU = Utilización de la mano de obra (%)
TW = Tiempo utilizado en las tareas (horas)
TC = Tiempo cronometrado (horas)
96
Desde que la mayoría de los grupos de mantenimiento tienen

capacidad disponible para ser capaz de manejar las situaciones
de crisis, esta figura es rara en una situación de
mantenimiento. Son generalmente aceptados valores de 65 –
75%. Esta figura mide la habilidad del supervisor para
mantener a sus hombres en tareas que valen la pena.
4.2.2. EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA
Como cada tarea de mantenimiento tiene un cierto contenido

de trabajo, el trabajador de mantenimiento puede medirse
contra su capacidad de manejar tal tarea.
TA
ME = × 100 (%)
TW
ME = Eficiencia de la mano de obra (%)

TW = Tiempo utilizado en las tareas (horas)
TA = Tiempo disponible para las tareas (horas)
Si un trabajador de mantenimiento maneja su carga de trabajo

en un tiempo TW, el cual es menor que el tiempo disponible, TA,
su eficiencia será mayor que el 100%. Si, por otro lado, el
toma mas tiempo que el disponible, su eficiencia será menor
que el 100%.
Una característica interesante de las dos últimas medidas es

que tienden a controlarse una con otra. Los gerentes
(supervisores) de mantenimiento mayormente no aplican estas
dos medidas porque “la gente lo ridiculizará”. Si se usa
adecuadamente, esto no sucederá. La primera medida, MU, se
usa para medir la efectividad del supervisor y la segunda, ME,
para los trabajadores. Si los trabajadores intentan disminuir
superficialmente TW para lograr eficiencias altas, la efectividad
de su supervisor caerá (MU), causándole una queja. El
entonces sugerirá a sus subordinados aumentar el valor de TW,
con lo cual los trabajadores serán reacios a hacer pasar sus
tiempos logrados. Otro punto interesante es que la efectividad
total planeada del trabajador:
TA
MT = = MU × M E
TC
97
4.2.3. COMPONENTE DE COSTO DEL MANTENIMIENTO
Este es un índice de productividad en el sentido que compara el

costo de mantenimiento con el de producción. La definición
clásica de productividad es:
Ingreso
Pr oductividad = × 100 (%)
Salida
(en forma invertida). Ya que mantenimiento es una de los

ingresos en el proceso productivo, una tasa similar puede
desarrollarse para la disciplina de mantenimiento:
CT
RC = × 100 (%)
PC
RC = Componente del costo de Mantenimiento (%)

CT = Costo total de Mantenimiento en el periodo
PC = Costo total de Producción en el periodo.
Cuanto mas grande llega a ser esta tasa, menor es la

productividad de la función de mantenimiento (en el sentido
que contribuye en una proporción muy grande del total de los
costos de producción). Debería ser el objetivo de la gestión del
mantenimiento desminuir esta tasa en el tiempo.
4.3. UTILIDAD OPERACIONAL DEL MANTENIMIENTO
Los dos grupos previos miden la eficiencia de las acciones de

mantenimiento (productividad del mantenimiento) y su efecto en el
equipo a ser mantenido (resultados del mantenimiento). El presente
grupo (referido a la figura 5.5) busca enumerar la eficiencia con la cual el
trabajo de mantenimiento esta organizado y controlado, usando
generalmente pautas practicas aceptadas de mantenimiento. La utilidad
operacional del Mantenimiento consiste nuevamente en dos sub-grupos.
El primero de estos mide la eficiencia del proceso de trabajo planificado
en el ciclo de mantenimiento y el segundo la eficiencia para llevar a cabo
tales planes de mantenimiento. Estas dos áreas se llaman eficiencia en la
planificación del trabajo y eficiencia para completar el trabajo
respectivamente. La eficiencia en la planificación del trabajo tiene 3
indicadores:
98
• Intensidad de la programación
• Intensidad de las averías
• Severidad de las averías
4.3.1. INTENSIDAD DE LA PROGRAMACIÓN
La intensidad de la programación da una indicación de la

intensidad con la cual la organización practica la prevención
preferentemente al mantenimiento correctivo. En la primera
sección discutimos el impacto del mantenimiento sobre la
rentabilidad. Uno de nuestras preocupaciones fue la dificultad
por conocer exactamente donde estamos en esos gráficos
conceptuales. La intensidad de programación provee una
indicación de nuestro nivel de prevención.
TSA
WS = × 100 (%)
TC
WS = Intensidad de la programación (%)

TSA = Tiempo gastado en tareas programadas para el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado para el periodo (horas)
Si WS es bajo, estamos practicando un bajo nivel de prevención

y podemos esperar un costo elevado por averías. Nuestro
potencial para mejorar los resultados del mantenimiento
(especialmente la disponibilidad) aumentando el nivel de
prevención debería también ser alto. Un valor de 30% para WS
parece ser un buen nivel para muchas industrias. Esto debería
ser usado como una referencia, en el proceso de
establecimiento de estándares para WS por experiencia.
4.3.2. INTENSIDAD DE AVERÍAS
La intensidad de las averías da una medida del porcentaje de

tiempo gastado en trabajos de mantenimiento correctivo. En
cierto sentido es el opuesto a la intensidad de la programación,
ya que provee una clave para el nivel de prevención que
debería practicarse. Pero, debido al hecho que:
TSA + TB << TC
99
TB = Tiempo gastado en tareas por averías en el periodo

(horas)
TSA = Tiempo gastado en tareas programadas en el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado en el periodo (horas)
La intensidad de las averías no provee una buena medida del

nivel de prevención. Lo que hace, sin embargo, es servir como
un buen indicador macro del potencial adicional para
incrementar el nivel de prevención tal que la disponibilidad se
beneficiará y el costo disminuirá.
TB
WB = × 100 (%)
TC
WB = Intensidad de las averías (%)

TB = Tiempo gastado en tareas por averías en el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado para el periodo (horas)
4.3.3. SEVERIDAD DE LAS AVERÍAS
Mientras la intensidad de las averías (la medida anterior)

provee una medida del porcentaje de horas-hombre gastadas
en tareas por averías, la medida presente provee una indicación
del efecto del costo del nivel actual de trabajo por averías.
CB
RB = × 100 (%)
CD
RB = Severidad de las averías (%)

CB = Costo de las averías en el periodo
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
Un alto valor de RB sirve como una indicación que el trabajo por

averías es aún una parte grande (en términos de valor) del
total del presupuesto de mantenimiento. Dependiendo del tipo
de equipo involucrado, esto podría indicar que se puede
obtener un ahorro sustancial de costos aumentando el nivel de
prevención.
100
La segunda área de medición de la utilidad operacional del

mantenimiento se dirige hacia la eficiencia para culminar el
trabajo. Hay 3 indicadores en esta área:
• Rotación de la orden de trabajo

• Tamaño del trabajo pendiente
• Tasa de ejecución del trabajo de mantenimiento programado
Rotación de la orden de trabajo
Esta medida da una indicación del éxito de la organización del

mantenimiento en el manejo de tareas entrantes.
NC
WT =
NR
WT = Rotación de la orden de trabajo

NC = Numero de tareas completadas en el periodo
NR = Numero de tareas recibidas en el periodo
Una figura menor que uno indicará un aumento del trabajo

pendiente, mientras que una figura mayor que uno indica una
disminución del trabajo pendiente. Como es mas eficiente para
el grupo de mantenimiento operar con un trabajo pendiente
estable en una o dos semanas, esta figura en muchas
ocasiones tienen un valor unitario estático. Ya que el
mantenimiento esta propenso a desarrollar un alto trabajo
pendiente ocasional, la organización debe ser capaz de
aumentar en el tiempo WT a un valor sustancialmente mas alto
que uno.
Tamaño del trabajo pendiente
Mientras la medida anterior indica la habilidad de la función del

mantenimiento para manejar la carga de trabajo, no mide el
tamaño del trabajo pendiente. Esta medida lo hará.
NO
WO =
NC
WO = Tamaño del trabajo pendiente (periodos)
101
NC = Numero de tareas completadas en el periodo

NO = Numero de tareas retrasadas al final del periodo.
Esta medida pone un valor al tamaño del trabajo pendiente en

periodos de tiempo (semanas, meses, años). Como se dijo en
la discusión del indicador anterior, es altamente deseable un
trabajo pendiente estable de uno o dos semanas. Si este valor
es muy bajo, la fuerza del trabajo de mantenimiento en el
tiempo es inútil. Si, por otro lado, este valor es muy alto, la
fuerza del trabajo de mantenimiento puede no ser capaz de
reducirlo a un tamaño aceptable sin aumentar WT a un valor
considerablemente mas alto que uno. Esto probablemente
involucrará la contratación de personal temporal.
Tasa de ejecución del trabajo de mantenimiento

programado
Cuando las organizaciones de mantenimiento comienzan a

moverse hacia la prevención preferentemente sobre el
mantenimiento correctivo, deben emplear adecuados
mecanismos de programación. En la mayoría de casos esto se
hace exitosamente. Muchas organizaciones, sin embargo,
luchan para ejecutar estas tareas programadas. Ellos no tienen
una disciplina administrativa para hacerlo, o tienen una
resistencia severa a estas tareas en los niveles mas bajos de la
jerarquía de mantenimiento. La presente medida significa una
ayuda a la administración del mantenimiento para establecer
cuan bien (la organización) lo está haciendo en esta área.
 T 
WE = 1 − SO  × 100 (%)
 TSP 
WE = Tasa de ejecución del trabajo de mantenimiento

programado (%)
TSO = Tiempo planificado para tareas programadas
pendientes (horas)
TSP = Tiempo planificado para tareas programadas (horas)
Si todas las tareas programadas se realizan como esta

planificado, WE tendrá el valor de 100%. Sin embargo, si se
hacen tareas no programadas, WE tendrá un valor de 0%. El
102
tamaño de WE sirve como un indicador de cuán exitosa es la

organización de mantenimiento en la ejecución del trabajo
planificado en la escala:
Se debe notar que, debido a estas definiciones, TSO y TSP están

fuera de fase. Esto se debe tomar en cuenta cuando se evalúa
el valor de WE.
4.4. JUSTIFICACIÓN DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
El propósito del último grupo es establecer si los planes de mantenimiento

y su ejecución pueden justificarse en términos de costos (referirse a la
figura 5.6). Recordar que el objetivo del mantenimiento es hacer equipos
disponibles en condición confiable y operable a un costo aceptable.
Claramente este grupo esta midiendo, junto con el primer grupo
(resultados del mantenimiento), si la organización del mantenimiento esta
logrando su objetivo. Como la existencia de toda organización esta
ratificada por su habilidad de hacer beneficio, este grupo de indicadores
es de considerable importancia. Ellos ayudan a la organización (junto con
el grupo previo – Utilidad operacional) a encontrar el balance óptimo para
el nivel de prevención. El grupo consiste de los 6 indicadores siguientes:
• Intensidad del costo del Mantenimiento

• Diversidad de los componentes del costo
• Rotación del stock
• Efectividad del costo del Mantenimiento
• Efectividad global del costo de Mantenimiento
• Justificación de la mejora del Mantenimiento
4.4.1. INTENSIDAD DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO
Este es un indicador frecuentemente utilizado en la industria.

Su intención es dar a la organización del mantenimiento una
indicación de los costos del mantenimiento cuando se mide
contra el nivel de producción logrado.
CD
Rl = (Costo/ unidad de producción)
P
Rl = Intensidad del costo del mantenimiento

P = Producción en el periodo
103
Este indicador podría calcularse también, usando el costo total

de mantenimiento Cr:
CT
Rl = (Costo/ unidad de producción)
P
Rl = Intensidad del costo del mantenimiento

P = Producción en el periodo
CT = Costo total de mantenimiento en el periodo
La interpretación de este indicador es que mantener la planta

costaría una cantidad fija por unidad de producción. Por
supuesto esto es una simplificación bruta, pero no niega el
valor de este indicador en el control de los costos de la función
del mantenimiento. Este indicador es usado para asegurar que
los costos del mantenimiento no aumenten fuera de la
proporción respecto al nivel de producción logrado. Como se
intenta que sea un indicador de mantenimiento, se prefiere la
primera forma de la formula dada.
4.4.2. DIVERSIDAD DE LOS COMPONENTES DEL COSTO
Como el departamento de mantenimiento esta frecuentemente

(¿normalmente?) agobiado con funciones que no son de
mantenimiento, es importante ser capaz de distinguir entre
costo de mantenimiento y de no mantenimiento.
 C 
RD = 1 − D  × 100 (%)
 CT 
RD = Diversidad de los componentes del costo (%)

CT = Costo total de mantenimiento en el periodo
Idealmente uno preferiría que este indicador tenga un valor de

cero (CD = CT) en cuyo caso la gestión del mantenimiento será
capaz de gastar su tiempo total en administrar la función del
mantenimiento.
104
4.4.3. ROTACIÓN DEL STOCK
Esta es una parte frecuentemente olvidada de la efectividad de

los costos de la función del mantenimiento. Como la gestión
del mantenimiento que crea el stock para propósitos de
mantenimiento, es también responsabilidad de la gestión del
mantenimiento asegurar que los niveles de stock se mantengan
dentro de límites razonables. El nivel de stock tiene un impacto
notable sobre la rentabilidad de la compañía. El efecto del
costo de mantener un stock de mantenimiento debería ser
manejado como una parte integral de los costos del
mantenimiento. Este indicador ayuda al departamento de
mantenimiento a hacerlo.
CP
RS = (numero de veces)
CS
RS = Rotación del stock en el periodo

CP = Costo de los materiales de mantenimiento emitidos en
el periodo
CS = Valor del stock de mantenimiento al finalizar el periodo
El objetivo es mantener RS tan alto como sea posible sin que el

departamento de mantenimiento se muera de hambre por falta
de repuestos y materiales. Este indicador se calcula mejor para
resultados anuales. Esto puede ser para un año financiero o un
año de movimiento promedio.
4.4.4. EFECTIVIDAD DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
Este es el único indicador practico que puede usarse para

comparar los costos del mantenimiento sobre los límites de la
compañía e industria. Compara el costo del mantenimiento al
nivel actual de inversión en equipos.
CD
RE = × 100 (%)
I
RE = Efectividad del costo de mantenimiento

I = Valor de la inversión (valor de reemplazo)
105
Este indicador es calculado normalmente en base anual, usando

los costos del mantenimiento del último año financiero. Valores
típicos de RE podrían estar entre 1% y 20% por año
dependiendo del tipo de industria y de las circunstancias. Se
deben determinar los estándares en una base individual. Un
valor entre 1% y 2% debería ser una estimación razonable para
la mayoría de las industrias.
4.4.5. EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS COSTOS DE

MANTENIMIENTO
El anterior indicador compara el costo del mantenimiento con la

inversión en equipo. Como el mantenimiento tiene un efecto
secundario (negativo) sobre el costo, llamado perdidas
incurridas durante el tiempo fuera de servicio no planificado,
hay necesidad de un indicador adicional que lo incluya.
CD + CL
RO = × 100 (%)
I
RO = Efectividad global de los costos del Mantenimiento (%)

CL = Costo de la perdida de producción debido a una avería
en el periodo
I = Valor de la inversión (valor de reemplazo)
Mientras que el indicador ayuda a establecer si los costos del

mantenimiento están mejorando contra el valor de la inversión,
también tiene la ventaja adicional que incluye el efecto de las
decisiones de mantenimiento. Este combina el indicador de
justificación de los costos de mantenimiento puro con el
indicador de los resultados de mantenimiento.
4.4.6. JUSTIFICACIÓN DE LA MEJORA DEL MANTENIMIENTO
El último indicador a discutirse es uno que muestra al

departamento de mantenimiento si la tendencia a la mejora
esta dando frutos. Esta basado en el principio que el costo de
mantenimiento mas el costo de las perdidas de producción
debido a tiempo fuera de servicio debería tener una tendencia
decreciente bajo condiciones de mejora. Durante la tendencia
a la mejora uno típicamente espera que el costo de
106
mantenimiento se eleve debido al aumento del nivel de

prevención (si se asume que pasa el óptimo). En el retorno
luego uno espera una disminución de las perdidas por tiempo
fuera de servicio si la mejora es exitosa.
CD n −1 + CL n −1
RJ =
CD n + CL n
RJ = Justificación de la mejora del Mantenimiento

CLi = Costo de la perdida de producción debido a averías en
el periodo i
CDi = Costo directo total de mantenimiento en el periodo i
n = periodo actual
n-1 = periodo anterior
Uno espera que RJ tenga un valor mayor que uno bajo

circunstancias de mejora y un valor menor que uno bajo
circunstancias de deterioro. RJ puede por supuesto ser
expresado también como un porcentaje, si fuera necesario,
para ser consistente con los otros indicadores.
5. INDICADORES DE RENDIMIENTO Y DE IMPACTO EN LOS BENEFICIOS

DEL MANTENIMIENTO
Aunque este tema fue tratado mientras se discutía los indicadores de

rendimiento individual, es necesario mostrar como un balance usa algunos de los
indicadores para ayudar al gerente de mantenimiento a determinar el mejor nivel
de prevención para circunstancias particulares. Referirse al grafico 5.7.
Los siguientes indicadores son aquellos que afectan este balance en particular:
• Disponibilidad (AV)
• Intensidad de la programación (WS)
• Severidad de las averías (RB)
• Intensidad del costo de Mantenimiento (RI)
• Justificación de la mejora del Mantenimiento (RJ)
Es importante entender que estos gráficos son conceptuales y que no pueden ser
dibujados tal que pudiera determinarse con certeza el nivel óptimo de
prevención. La administración del Mantenimiento debería usar los 5 indicadores
listados (y algunos otros indicadores) para establecer si debería aumentarse o
107
disminuirse el nivel de prevención. En este proceso WS y RB servirán como

indicadores del nivel actual de prevención, RI como una medida del nivel
alcanzado de costo y AV como la medida de (disponibilidad) los resultados ya
alcanzados. Estos cuatro indicadores deberían dar al gerente de mantenimiento
una indicación de su posición exacta en los gráficos beneficio /costo
/disponibilidad mostrados. La última medida, RJ, es la prueba del budín. Si se
usan adecuadamente, mientras aumenta (o disminuye) el nivel de prevención, RJ
mostrará si se tomó la decisión correcta. Es necesario aquí una palabra de
precaución. Usando estos indicadores para este (o cualquier otro) propósito, se
debe permitir que pase suficiente tiempo antes de esquematizar cualquier
conclusión. Los resultados de mantenimiento pueden ser impredecibles en el
corto plazo debido a las fluctuaciones de largo plazo de los gastos, tanto como el
proceso lento (relativo) de búsqueda de un nuevo balance para la disponibilidad
del equipo.
6. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE MEDICIÓN
En la secciones previas hemos desarrollado un conjunto de indicadores de

rendimiento del mantenimiento. Mientras que los indicadores individuales son
una gran ayuda para la medición de varios aspectos del rendimiento del
mantenimiento, tenemos que combinarlos de alguna manera para dar una
indicación del rendimiento del mantenimiento como un conjunto. La experiencia
ganada en la sección previa indudablemente nos ayudará en el proceso.
Adicionalmente, agrupar nuestros indicadores en 4 grupos nos provee una buena
base para construir un proceso de medición multi- parámetro integrado. Como
cualquier proceso, no necesariamente producirá resultados satisfactorios en las
organizaciones de mantenimiento, discutiremos formas de establecer un proceso
de medición y control propio. Esto asegurará que se obtenga el máximo nivel de
eficiencia de en la medición.
108
Operatividad
Disponibilidad
Nivel de prevención
Costo/Ingreso Beneficio Adicional
Ventas
Confiabilidad
Costo
Figura 5.7: El impacto del mantenimiento sobre la rentabilidad.
7. SELECCIONANDO LOS INDICADORES A UTILIZAR
Cada compañía debería establecer su proceso de medición propio, a la medida,

que dirija mejor sus necesidades. El primer paso en este proceso es identificar
los indicadores a utilizar. Esto puede tener lugar en sesiones formales entre el
jefe de mantenimiento y subordinados directos. Ellos pueden comenzar por un
examen crítico de los indicadores listados anteriormente (y si fuera necesario
otros adicionales). Cada uno de estos indicadores y sus parámetros inherentes
deben discutirse con la visión de incluirlos o no en el modelo final para la
organización. En este proceso se debe tener en cuenta la siguiente:
• Debe quedar un adecuado numero de indicadores en cada uno de los cuatro

grupos para asegurar una medición apropiada de tal faceta.
109
• Mientras se trabaja a través de la lista de indicadores, el ciclo de

mantenimiento y el impacto del mantenimiento sobre la rentabilidad deberían
siempre mantenerse en mente para asegurar que se midan todas las facetas
importantes.
• Puede no ser posible medir algunos de los parámetros de medición listados
debido a problemas del sistema. Siendo creativos, podemos frecuentemente
superar este impase redefiniendo los indicadores para incluir parámetros
diferentes a los utilizados aquí.
El resultado de este proceso de definición de indicadores (y parámetros) a ser

utilizados, será una lista de indicadores. Esto puede ahora utilizarse para la
definición posterior del modelo de medición.
8. ESTABLECIENDO ESTÁNDARES DE MEDICIÓN
Los indicadores definidos pueden ahora utilizarse en la formulación del modelo

de medición. Tal modelo será solo de utilidad si se establece un estándar para
cada medición del modelo. Estos estándares son los valores de varios
indicadores que indicarán el éxito. Como tal representan los valores de entrada
al proceso de control y son el equivalente numérico de los objetivos del
departamento. El grupo de gestión (del departamento) debería establecer estos
estándares discutiendo los diferente indicadores y su efecto en el logro de los
objetivos del departamento. Es importante forzar el uso del modelo de impacto
del mantenimiento sobre la rentabilidad para determinar los valores objetivo para
los diferentes indicadores.
Los grupos principales de la lista de indicadores ahora serán utilizados para

ilustrar el proceso de establecimiento de estándares:
Resultados de mantenimiento. Estos indicadores implican mostrar si se

estan logrando los objetivos de la organización respecto a la disponibilidad y
confiabilidad, así como la operatividad del equipo. Estos parámetros tienen
relación con el nivel de prevención por un lado y la calidad producida por otro.
Esto puede verse fácilmente estudiando los gráficos del modelo integrado de
impacto sobre la rentabilidad. Así, si se esta practicando un alto nivel de
prevención, se estarán logrando altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y
operatividad, efectivamente un aumento de la capacidad de producción. Esto
resultará en un elevada rentabilidad bajo las siguientes condiciones:
• La compañía debe tener la habilidad de vender todas las unidades que puede
producir.
110
• El costo del mantenimiento aumenta debido a un elevado nivel de prevención

y debe ser menor que el aumento potencial de rentabilidad.
Si no se reúnen las dos condiciones anteriores, los objetivos debería optar por la
posición mínima posible del costo de mantenimiento. Esto se puede hacer con
un cuidadoso balance de los objetivos en este grupo con aquellos en los grupos:
“Utilidad operacional del Mantenimiento” y “justificación del costo de
Mantenimiento”.
Productividad del Mantenimiento. Los indicadores en este grupo retratan la

efectividad en la ejecución del trabajo así como la efectividad global de la
organización del mantenimiento. Como tal, estas medidas juegan un rol para
determinar si se está haciendo el uso mas eficiente de los recursos. Un valor
mas alto de la utilización y eficiencia de la mano de obra y un valor mas bajo de
los componentes del costo de mantenimiento, dan la mejor productividad. Esto
se reflejará en el costo mínimo del mantenimiento. El componente del costo del
mantenimiento solo logrará su nivel mas bajo posible si se está practicando el
nivel óptimo de prevención. Se debe enfatizar, sin embargo, que esta no es
necesariamente una posición que la compañía desearía lograr. Una elevada
rentabilidad se puede lograr a expensas de un nivel de prevención mas alto que
el óptimo.
Utilidad operacional del Mantenimiento. Esta categoría de indicadores

evalúan si se están siguiendo las estrategias y enfoques de gestión del
mantenimiento correctas para lograr los objetivos de la organización del
mantenimiento establecidos en la política y objetivos del mantenimiento. Ellos
son un indicativo de si la organización del mantenimiento esta “haciendo el
desnivel”. Algunos de estos indicadores, por ejemplo, el ciclo de la orden de
trabajo y el tamaño del trabajo pendiente hacen exactamente eso. Sin embargo,
debe enfatizarse que un alto trabajo pendiente y/o un valor bajo del ciclo de la
orden de trabajo eventualmente resultará en altos costos y bajos beneficios
debido a efectos secundarios tales como no hacer tareas preventivas
importantes. Los otros indicadores en este grupo, adicionalmente a su utilidad
de medida, miden el nivel de prevención. La intensidad de la programación mide
la proporción de las tareas de mantenimiento que son programadas. Como la
mayoría de las tareas preventivas son también programadas, esta es una
indicación valida del nivel de prevención que se esta practicando. La intensidad
de las averías, por otro lado, es una medida de la proporción de tareas de
mantenimiento manejadas en una base correctiva. A mayor valor de esta
característica, tenemos un menor nivel de prevención. La severidad de las
averías también miden la proporción del mantenimiento hecho esperando una
avería, pero en términos de costos. Como tal da una mejor indicación de la
111
magnitud de prevención que no se esta practicando. La tasa de ejecución del

mantenimiento programado muestra si se a adherido un programa.
Justificación de los costos del Mantenimiento. Todos estos indicadores

miden la eficiencia de los costos del departamento de mantenimiento. Como tal
todos estos indicadores miden si los costos del departamento están en un nivel
óptimo y/o la contribución del departamento a la rentabilidad es máximo. Los
dos indicadores, intensidad del costo de Mantenimiento y la efectividad del costo
de Mantenimiento miden el nivel global de los costos. Uno lo hace contra el nivel
de producción (indica en términos absolutos la eficiencia de los costos respecto a
la producción hecha, o rentabilidad) y el otro contra la inversión en el negocio
(indicando si se esta haciendo demasiado mantenimiento o no). La rotación del
stock muestra la eficiencia en el uso del capital para llevar un stock y si tiene un
impacto sobre la rentabilidad. La efectividad global de los costos del
mantenimiento también mide el impacto del nivel de prevención de la compañía
sobre el costo, como es evidente por inspección del balance de costos de
mantenimiento. Este grupo de indicadores tiene el efecto adicional de acentuar
la necesidad de altos niveles de prevención. La justificación de la mejora del
mantenimiento hace exactamente eso, mide si la organización esta logrando
resultados por el aumento o disminución del costo, basado en el balance de los
costos de mantenimiento. La última medida, el componente de costos diversos,
solo sirve para indicar la habilidad de la organización del mantenimiento para
enfocar solo en mantenimiento.
9. ESTABLECIENDO UN PROCESO DE MEDICIÓN MULTI- PARÁMETRO
Siguiendo a la selección de los indicadores de medición y al establecimiento de

estándares de medición, debe idearse ahora un proceso formal de medición.
Esto puede consistir, en su forma mas simple, de medidas y comparaciones de
cada uno de los indicadores seleccionados con su estándar en un gráfico
individual con indicaciones de tendencia. Estudiando la literatura sobre sistemas
de medición, uno tiende a convencerse que hay buenas maneras. Esta sección
apunta a idear un proceso de medición multi- parámetro para combinar las
medidas individuales en un conjunto lógico. Esto no es por supuesto tan fácil de
hacer y una combinación específica tiene el efecto de oscurecer los detalles
relevantes. Es recomendable que los indicadores individuales sean prorrateados
en gráficos de tendencia, junto con gráficos de tendencia de los indicadores
combinados.
El método de combinación que se recomienda es uno que emplea características

de los métodos de Du Pont y Nipón Denso. El método de Du Pont cae bien en su
grafico de prorrateo efectivo de varios indicadores. Su inconveniente es que solo
112
puede manejar 4 indicadores por gráfico, pero su sistema de ponderación por

integración permite combinar cualquier numero de indicadores. Usando un
sistema puntual (Nipón Denso) para combinar nuestro veinte indicadores primero
en 4 grupos y luego en un resultado global (Du Pont) debería darnos lo mejor de
ambos mundos. Si el resultado de cada uno de estos procesos de combinación
son retratados en el tiempo usando técnicas de tendencia, tendremos lo mejor
de los tres mundos.
La elección de los parámetros de ponderación por supuesto presenta un

problema. Tenemos que decidir cuales indicadores tienen los mejores y cuales
los peores efectos sobre el indicador combinado. Nuevamente esto debería
hacerse con el grupo de gestión del mantenimiento, teniendo en cuenta el efecto
de las diferentes medidas en su ambiente. La elección de los parámetros de
ponderación no pueden hacerse, por supuesto, a ciencia exacta y así la elección
se hace heurísticamente. Además, deberíamos preferir trabajar en unidades
similares, porque las mismas características tienen los mismos significados para
indicadores diferentes y medidas combinadas. Esto implica que se debería
emplear un proceso de normalización. El beneficio de esto es que los resultados
combinados tendrán siempre un valor de 100% si hemos alcanzado nuestros
objetivos. Otra manera es que algunos de nuestros indicadores disminuyen para
el mismo cambio que otros indicadores aumentan. Debemos, en tales casos,
medir el cambio negativo como una contribución positiva. El primer grupo de
indicadores, resultados de mantenimiento, serán usados como un caso puntual.
La frecuencia de averías podría, por ejemplo, dejarse, ya que es una alternativa
para el MTTF. Si aumentan 3 de los 4 indicadores remanentes (AV, MTTF y PR)
tienen un efecto positivo sobre los resultados de mantenimiento. El tiempo
promedio para la reparación, sin embargo, tiene un efecto negativo si aumenta.
Deseamos medir los cambios negativos en MTTR como mejoras. La siguiente
tabla muestra valores ilustrativos, los cuales han sido escogidos por el grupo de
gestión, para los estándares de medición y pesos respectivamente.
Tabla 1: Estándares de medición y pesos
Medición Estándar Peso

AV 85% 0,8
MTTF 1000 hrs 0,1
MTTR 200 min 0,05
PR 500 t/n 0,05
Total: 1,00
El primer paso es ahora cambiar todos los pesos, de tal manera que incluyan
parámetros normalizados para los estándares individuales (a una base de 100).
Estos parámetros normalizados son calculados como sigue:
113
100
A V: n1 = = 1,1765
85
100
MTTF: n2 = = 0,1
1000
100
MTTR: n3 = = 0,5
200
100
PR: n4 = = 0,2
500
Estos son luego multiplicados con el peso en la tabla para dar un peso global.
Cuando el estándar original se multiplica por esto, se deducen los pesos
normalizados estándar.
Tabla 2: Cálculo de pesos normalizados estándar
Medición Estándar Peso Factor de Peso Peso Normalizado

Normalización Global Estándar
AV 85% 0,8 1, 1765 0,9412 80
MTTF 1000 hr 0,1 0,1 0,01 10
MTTR 200 min 0,05 0,5 0,025 5
PR 500 t/h 0,05 0,2 0,01 5
Total: 100
Como puede verse, el nuevo estándar para el primer grupo de indicadores ahora
llegarán hasta 100 si todos los estándares son alcanzados. Utilizando las
mediciones actuales para AV, MTTF, MTTR, PR, multiplicándolos con los
respectivos pesos normalizados estándar, resultará un marcador global respecto
de 100. Seremos capaces de marcar nuestro rendimiento para el grupo,
resultados de mantenimiento, respecto de 100. Esto brinda un proceso de
medición total y su resultado al alcance de todo el personal de mantenimiento.
Sin embargo, tenemos un problema pendiente. El cambio para el MTTR debe
medirse negativamente como se discutió previamente. Así, para esta medida, el
resultado de la medición, después de multiplicarlo por el peso global, deberá
restarse desde el peso normalizado estándar en vez de la última sustracción
hecha desde el anterior como en todos los casos. Esta tabla 3 fue preparada
para un conjunto de valores ilustrativos.
Para estos valores de medición, estamos logrando 96,34 de 100 o 96% de

nuestro objetivo original. Este libro asemeja un resultado que podemos
114
alcanzar!. Este resultado puede ahora graficarse para obtener la tendencia en el

largo plazo. Podemos hacer lo mismo para los otros grupos. El último paso es
calcular el resultado del rendimiento global del mantenimiento. Para este
propósito el grupo de gestión del mantenimiento debe establecer nuevamente los
pesos para ponderar los resultados de los cuatro grupos. La tabla 11.4 presenta
tal combinación tabular de los resultados de los 4 grupos, usando un ejemplo de
datos. Note que el resultado que figura para “los resultados del Mantenimiento”
son los calculados anteriormente.
Tabla 3: Cálculo de pesos normalizados de medición
Medida Estándar Peso Valor de Peso Desviación Peso

normalizado la Global Del normalizado
Estándar medición Estándar De la
medición
AV 85% 80 83 0,9412 - 1,8824 78,1176
MTTF 1000 hr 10 891 0,01 - 1,09 8,91
MTTR 200 min 5 233 0,025 - 0,825 4,175*
PR 500 t/h 5 514 0,01 0,14 5,14
Total: 100 Total: 96,3426
* Calculo negativo
Tabla 4: Cálculo del rendimiento global del Mantenimiento
Grupo Resultado Peso Marcador Final

Resultados del Mantenimiento 96,34 0,3 28,9
Productividad del Mantenimiento 94,05 0,1 9,41
Utilidad Operacional 82,85 0,2 16,57
Justificación del costo 101,18 0,4 40,47
Total: 1,0 95,35
Claramente este resultado es mas significativo que los diversos indicadores de

rendimiento originales. El punto es que ahora conocemos que estamos logrando
un 95% de lo que esta establecido que tenemos que hacer. También conocemos
que tenemos un 5% adicional para mejorar. El valor del modelo realmente cae
en su habilidad para manejar relaciones complejas entre varios indicadores de
mantenimiento de tal manera que se produce un resultado significativo simple.
Ahora podemos ir hacia atrás a través del modelo para establecer en cuales
áreas nos concentraremos. En el caso del ejemplo, parece bien que la Utilidad
Operacional (82,85%) debería ser nuestra área objetivo principal. Las otras
áreas que tienen valores menores que 100% son los resultados del
Mantenimiento (96,34%) y la productividad (94,05%). Ambos marcadores son
mayores que el de la utilidad operacional. Además, resultados del
mantenimiento, es el resultado de la eficiencia en las áreas de productividad y
utilidad operacional, mientras que el peso final aplicado a la productividad es el
115
mas bajo. Seremos capaces de mejorar el beneficio mejorando la utilidad

Operacional. Analizando la tabla detalladamente para la utilidad operacional,
esta nos muestra que deberíamos concentrarnos en el bajo nivel de
programación y esfuerzo del trabajo programado como primera prioridad. Esto
es equivalente a decir que tenemos que aumentar el nivel de prevención.
Deberíamos concentrarnos mucho en nuestro esfuerzo en esta área.
Esta sección ha mostrado como un modelo integrado puede idearse desde un

conjunto diverso de indicadores individuales de rendimiento del mantenimiento.
Esto ha ilustrado la habilidad del modelo para precisar el área en la cual
deberíamos concentrarnos para mejorar el resultado global.
10. EL USO DE INDICADORES EN EL PROCESO DE CONTROL
Hemos introducido anteriormente la idea de ver a la gestión del mantenimiento

como un proceso de control. En este párrafo el proceso de control será
construido además en un modelo de control del mantenimiento totalmente
novedoso. El proceso básico de control se repite aquí para propósito de
referencia.
Comparación
Entrada Salida
PROCESO
MEDICION
Figura 5.8: Proceso de Control.
Este modelo básico puede ahora emplearse para idear un proceso de control
personalizado para el mantenimiento. Este proceso se muestra en la figura 5.9.
116
Modelo Comparación
Entrada Salida
PROCESO
MEDICION
Consiste de Política de Gestión del Reporte de Disponibilidad
Mantenimiento: Mantenimiento Inspección Operatividad
Objetivos Reporte de Costos Confiabilidad
Ejecución de
Resultados de la Reportes del
tareas
gestión – planificación rendimiento del
Gestión de las
Mantenimiento: equipo
tareas
Estrategias Historia del
Planes de Mantenimiento
Mantenimiento Auditoria del
Mantenimiento
Indicadores Políticas/ Objetivos Gestión del Modelo de
Relevantes Mantenimiento Mantenimiento Rendimiento
Resultados MTTR del
Justificación de MU mantenimiento
costos WS, RB, RS Integrado.
Planificación de la Ejecución de la
gestión tarea
Productividad MTTR
Justificación del costo MO, WI, WE
Estrategias /planes Gestión de la tarea
Operacional MTTF, MTTR
Utilidad PT
Justificación del costo MU, MO, WT
WO, WE, RT
Figura 5.9: El proceso de control del Mantenimiento.
La figura anterior intenta mostrar la relación compleja entre los diferentes

componentes del ciclo de mantenimiento. También especifica cual de los 20
indicadores deberían utilizarse para medir cual parte del ciclo de mantenimiento
para efectuar un adecuado control. Se debe hacer énfasis, sin embargo, que no
hay limites claros, el modelo anterior es un intento para mejorar el
entendimiento de los modelos de medición. Unos pocos comentarios aclararán la
figura:
• La entrada al ciclo de control consiste de los siguientes componentes:

• Políticas /Objetivos del mantenimiento. Los efectos de estos son medidos
mejor usando la medición resumen, resultados del mantenimiento, tan bien
como la medida de la justificación de costos.
117
• Planificación de la gestión. El resultado del proceso de planificación de la

gestión puede medirse usando la medición resumen de productividad y
justificación de costos.
• Estrategias /planes de Mantenimiento. La exactitud de las estrategias/
planes del mantenimiento de la compañía deberían medirse usando
mediciones resumen de la utilidad operacional y la justificación de costos.
• El proceso (operacional) de mantenimiento, a su turno, tiene las siguientes
partes organizacionales:
• Administración del mantenimiento. La calidad del trabajo realizado por la
función administrativa del mantenimiento (tradicionalmente “planificación
del mantenimiento) puede evaluarse usando los indicadores MTTR (tiempo
de la rotación del trabajo), MU (utilización de la mano de obra), WS
(intensidad de la planificación), RB (severidad de las averías) y RS (rotación
del stock).
• Ejecución de la tarea. La contribución de la fuerza de trabajo puede
evaluarse mejor usando los indicadores MTTR (tiempo de la rotación del
trabajo), ME (eficiencia de la mano de obra), WT (rotación de la orden de
trabajo) y WE (tasa de ejecución del trabajo programado de
mantenimiento).
• Gestión de la tarea. El rol del personal de supervisión es asegurar los
resultados puntuales y duraderos sin mucho gasto. Para que este
resultado sea logrado, puede medirse usando los indicadores MTTF
(confiabilidad del equipo), MTTR (tiempo de rotación del trabajo), PR (tasa
de producción), MU (utilización de la mano de obra), ME (Eficiencia de la
mano de obra), WT (rotación de la orden de trabajo), WO (tamaño del
trabajo pendiente), WE (tasa de ejecución del trabajo programado de
mantenimiento), y RI (Intensidad del costo de mantenimiento).
• Como los indicadores de medición son una parte integral de la medición,
ningún simple indicador puede emplearse para medir la eficiencia del proceso
de medición.
• La eficiencia global del mantenimiento, esto es la salida del ciclo de control, se
mide usando el modelo de rendimiento integrado como se desarrollo
anteriormente. Los resultado son evaluados usando las 4 medidas resumen:
• Resultados del mantenimiento
• Productividad del mantenimiento
• Utilidad operacional
• Justificación de costos
Tan bien como los resultados combinados en la medición integral del rendimiento
del mantenimiento.
118
Unidad VI
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL

MANTENIMIENTO
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO
Para ser capaz de manejar bien la función de mantenimiento, el gerente de

mantenimiento debe ser capaz de analizar un amplio rango de datos de
mantenimiento. Esto incluye la disponibilidad del equipo, el tiempo promedio
entre fallas, la tasa de producción, las cifras de costos, los tiempos de las tareas,
la historia de vida del componente, el monitoreo de condición y muchos mas. En
algunos de estos el análisis típico significa que se requiere:
• Técnicas de selección de datos. Se acostumbra seleccionar ciertas ocurrencias

específicas desde un conjunto de datos. Ejemplos son la selección de todas
las áreas de costos elevados y la selección de los componentes que son los
contribuyentes principales de estos costos elevados. La técnica que será
utilizada para este propósito es el diagrama de Pareto.
• El aislamiento de la causa de una cierta falla o problema. El diagrama de
causa y efecto, o diagrama de espina de pescado, se empleará para este
propósito.
• Determinar si un proceso se realiza dentro de ciertos limites predeterminados.
Ejemplos de esto podrían ser costos, disponibilidad, MTBF, y niveles de
vibración. Las técnicas que podrían usarse para este propósito incluyen los
diagramas de control, diagramas Cusum1 y el suavizado de curvas.
• Determinar si hay una tendencia marcada en los datos. Esto es usado para
escoger las acciones necesarias para amplificar o neutralizar la tendencia. Las
técnicas usadas para este propósito son el suavizado de curvas y los
diagramas Cusum.
• Técnicas de pronóstico. Estas son usadas para proyectar la tendencia
histórica hacia el futuro. Especialmente durante el proceso de
presupuestación se usa extensivamente estas técnicas.
1
Cusum = Suma Acumulada
119
2. DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto se basa en un fenómeno conocido como el Principio de

Pareto. El principio establece que hay usualmente pocos contribuyentes (lo poco
vital) que son responsables por la mayor porción del problema investigado. Los
demás contribuyentes (los muchos triviales) son típicamente responsables por
una parte relativamente pequeña del problema. Es muy frecuente establecer por
la regla a dedo, la regla del 80/20, la cual dice que el 80% del problema
investigado es causado por solo el 20% de los contribuyentes.
Un diagrama de Pareto se construye en 4 pasos:
1. Determinar cuales son los contribuyentes al problema investigado.

2. Determinar el nivel de contribución de cada contribuyente al problema. Esto
puede incluir cosas tales como contando el numero de ocurrencias de un
cierto evento o costos agregados para un cierto tipo de ocurrencia
(dependiendo del problema). Convertir estas cifras en porcentajes del total.
3. Dibujar un diagrama de barras de estos resultados. Las barras son
ordenadas de izquierda a derecha en orden descendente basado en sus
alturas. Es costumbre, si hay un numero de contribuyentes muy pequeños
combinarlos bajo el titulo de “otros” y dibujar esta barra al extremo derecho
del diagrama. Muestre los nombres de los diferentes contribuyentes al
problema en el eje “X”. Use un eje “Y” (en el lado derecho del diagrama)
para el numero de ocurrencias (o la contribución en costos). Un segundo
eje “Y” (en el lado izquierdo del diagrama) se emplea para la escala de
porcentaje (0 – 100). La razón para el uso de dos ejes “Y” es la siguiente:
La escala de porcentaje es mejor para la interpretación de los datos,
mientras la escala de cuentas (o costos) es mejor para hacer comparaciones
entre diagramas. Un diagrama de Pareto dibujado para reflejar la situación
después de implementar un plan de mejora es comparado frecuentemente
con uno basado en el plan de mejora. En estos dos diagramas los
porcentajes para los diferentes contribuyentes puede ser muy similar,
mientras el numero de ocurrencias pueden haber disminuido drásticamente.
Así una escala en porcentaje no es adecuada para hacer comparaciones
entre diagramas.
4. Agregar un línea mostrando el porcentaje acumulado logrado por la adición
de cada contribuyente. El principio de Pareto se confirma por el cambio en
la inclinación de esta línea. Los contribuyentes a la izquierda incluyendo el
del cambio son los pocos vitales. Estos deberían considerarse primero
cuando se toma acción para eliminar el problema.
120
Una cierta organización contratista de ingeniería civil ha identificado un modelo

de su flota de tractores como los principales contribuyentes de sus altos costos
de mantenimiento. Ellos han analizado los costos de los materiales de
mantenimiento de estos equipos para un año financiero completo con el
resultado mostrado en la tabla 1 (usando el método descrito anteriormente). El
contenido de la tabla 1 se muestra en forma de un diagrama de Pareto en la
figura 6.1. Claramente la línea de porcentaje acumulado tiene un cambio en
84.7%. El análisis de Pareto muestra que el análisis de la mejora de la estrategia
de mantenimiento debería concentrarse en el sistema de tracción, el sistema
hidráulico y los mandos finales. Análisis posteriores (usando la misma técnica)
se pueden usar ahora para señalar el componente específico en cada uno de
estos tres grupos que causan costos elevados (si los datos están disponibles).
Tabla 1: Costos de materiales de Mantenimiento – Ejemplo 1
Costos % del %
Contribuyentes ($) Total Acumulado
Sistema de Tracción 20,416 46% 46%
Sistema Hidráulico 10,563 24% 70%
Mandos Finales 6,768 15% 85%
Cuchara 2,105 5% 89%
Motor 2,013 5% 94%
Sistema de Transmisión 1,216 3% 97%
Sistema Eléctrico 734 2% 98%
Sistemas auxiliares 514 1% 99%
Estructura 236 1% 100%
Totales: 44,565 100%
121
DIAGRAMA DE PARETO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ra
or
s
a
s
o
ón
o
le
re
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ic
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ot
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de
em
st
M
st
Si
st
a
Si
st
em
Si
Si
st
Si
Contribuyentes a los costos
Figura 6.1 Diagrama de Pareto – Ejemplo 1.
3. DIAGRAMAS CAUSA Y EFECTO
Los tipos de problemas que surgen en el ambiente industrial son muy diversos.
Los diagramas Causa y Efecto, o espina de pescado, pueden usarse para
determinar cuales son las causas de un problema especifico (el efecto). El
diagrama parece, como su nombre alternativo sugiere, a una espina de pescado
con las flechas hacia la derecha, apuntando al efecto. Cada una de las ramas
representa una categoría de posibles causas que son analizadas mas adelante en
una lista de posibles causas en cada categoría. El diagrama de Causa y Efecto
ayuda a organizar la información sobre las causas de un problema de una
manera lógica que puede usarse en el proceso de solución de problemas. La
técnica se emplea efectivamente en los círculos de calidad para este propósito.
No hay una manera de construir el diagrama Causa y Efecto. Describiremos un

método conocido como el diagrama Causa y Efecto 4M. Las 4M describe 4 de las
6 etiquetas del diagrama que comienzan con “M”. Estas son: Materiales,
Maquinas, Métodos, Mediciones. La mejor manera de realizar tal análisis es
utilizar los grupos de personas de mantenimiento y producción que son
considerados como los expertos en el uso de los equipos en manos (si el
problema esta relacionado con los equipos).
122
Los pasos para construir un diagrama Causa y Efecto son:
1. Definir el problema. Usar un declaración para definir claramente el

problema, junto con una cuantificación de su severidad. Ubique el problema
en lado derecho del diagrama.
2. Dibujar 6 ramas principales. Etiquetarlas con los nombres de las categorías:
Personas, maquinas, materiales, métodos, mediciones y ambiente.
3. Para cada rama principal, listar las posibles causas en esa categoría que
pudiera conducir al problema establecido.
4. Para cada rama, priorizar la lista de causas potenciales. Ubique solo las
causas más importantes en el diagrama.
Ejemplo 2
El análisis de Pareto hecho para los tractores del ejemplo 1 muestra sin ninguna
duda que el sistema de tracción es el mayor contribuyente de los costos
elevados. Las posibles causas para este problema son ahora analizadas usando
el diagrama de Causa y Efecto 4M. Este se muestra en la figura 6.2.
Medición Materiales Personas
Entrenamiento
Ancho del corte
Mal diseño Supervisión
Profundidad del Corte Servicio

Altos Costos del
Sistema de
Tracción
Velocidad de remoción
Trabajo Inclinado
Superficies rocosas
Arado
Ambiente Métodos Maquinas
Figura 6.2 Diagrama Causa y Efecto – Ejemplo 2
Desde este podemos ahora seleccionar la causa mas probable (o combinación de

causas) que debe resolverse. Hasta que el problema no sea resuelto este
diagrama puede servir como un mapa de ruta para el proceso de solución del
problema.
123
4. DIAGRAMAS DE CONTROL
Los diagramas de control ayudan a determinar si un proceso que estamos

monitoreando se esta realizando dentro de ciertos límites pre-establecidos. Este
hace uso de 2 principios:
1. Las mayores mediciones del proceso de vida real tienen una distribución
normal, con una media característica µ y una desviación estándar σ. Si el
proceso es cambiante, la media µ y la desviación estándar σ cambiarán en
todo momento.
2. La distribución de nuevas mediciones serán las mismas que las mediciones
históricas, si no hay cambio en el proceso. En otras palabras µ (la media de
los datos) y σ (la desviación estándar) permanecerán iguales para un
proceso estacionario. La distribución Normal o de Gauss es una distribución
en forma de campana simétrica. La probabilidad mas elevada esta situada
en el valor esperado de un dato simple, µ. El ancho de la campana depende
de la variabilidad de los datos, determinado por la desviación estándar, σ.
La probabilidad de ocurrencia tiende a cero en los dos extremos del eje X, ±
∞. La distribución Normal se muestra en la figura 6.3.
La media µ y la desviación estándar σ de una muestra de datos esta dada por:
µ = Media
σ = Desviación Estándar
xi = Observación i
n = Numero de Observaciones.
DISTRUBUCIÓN NORMAL
0.08
0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0.00
1 5 9 13 17 21
Figura 6.3 La distribución Normal.
124
La distribución Normal tiene la propiedad que el 68,27% de todos los datos con
esta distribución caerán dentro del rango µ ± σ. Esto puede extenderse al
95,45% de todos los datos que caen dentro del rango µ ± 2σ y 99,73% que caen
dentro del rango µ ± 3σ. Estas propiedades pueden ahora usarse para
determinar si los nuevos datos conforman la misma distribución o no. Estas
propiedades se ilustran en la figura 6.4. Llega a ser costumbre utilizar los límites
µ ± 3σ para propósitos de control. Con estos límites cualquier dato que
pertenece a la misma distribución con una probabilidad de 99.73% cae dentro de
los límites µ ± 3σ. Podríamos decir que cualquier dato que cae fuera de estos
límites no proviene de la misma distribución (con alta probabilidad).
Un diagrama de control es construido dibujando unas líneas horizontales en tres

límites de control, siendo la del medio la media o el valor esperado. Este
diagrama se usa para plotear nuevos datos. Cualquier dato que cae dentro de
los límites de control pertenece con alta probabilidad a la misma distribución para
la cual fue calculado µ y σ. Cualquier dato que cae fuera de estos límites no
pertenece con alta probabilidad a esta distribución. La probabilidad de que un
valor de la distribución actual caiga fuera de los límites µ ± 3σ es 0,24%. En
base a esto, se pueden usar las siguientes reglas para determinar cuando los
datos medidos provienen de una distribución diferente, indicando un cambio de
valor del parámetro en el proceso en el largo plazo. La distribución del proceso
(µ y σ) cambia bastante si:
• Un dato nuevo esta fuera de los límites µ ± 3σ

• Nueve datos en una fila caen a un lado de la media µ.
• Seis datos en una fila tienen una tendencia a un aumento o a una disminución
constante.
• Quince datos en una fila tienen valores que se alternan hacia arriba y hacia
abajo.
• Dos de tres datos en un a fila caen fuera de los límites µ ± 2σ.
• Cuatro de cinco datos en una fila caen mas allá de σ del valor esperado µ, a
un lado de µ.
• Quince datos en una fila caen dentro de los límites µ ± σ.
• Ocho datos en una fila caen fuera de los límites µ ± σ.
Ejemplo 3
Los datos de disponibilidad históricos para una maquina industrial grande y

costosa tiene una media de 84% y una desviación estándar de 2% ((cifras
redondeadas para un procesamiento fácil). Las siguientes disponibilidades
mensuales están disponibles para los últimos 15 meses (estas no fueron usadas
en las cifras históricas computarizadas):
125
Tabla 2: Datos de Disponibilidad – Ejemplo 3
Disponibilidad
Mes
%
1 84
2 83
3 86
4 81
5 85
6 86
7 85
8 86
9 89
10 87
11 85
12 88
13 84
14 87
15 82
Hay un sentimiento general en los gerentes de la empresa que la disponibilidad

de una maquina debe mostrar tendencia creciente. Usaremos la técnica de
límites de control para confirmar o rechazar esta noción. La figura 6.4 muestra
los datos de disponibilidad anteriores superpuestos sobre los límites de control
históricos.
126
DISPONIBILIDAD
%
Límite Superior de
92 control
90
88
86
84 Valor Esperado
82
80
Límite Inferior de
78
control
76
74
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Mes
Figura 6.4: Grafico de Control. Ejemplo 3
Podemos aplicar ahora la regla 8 sobre determinar si la empresa tiene un cambio

en la distribución de la disponibilidad.
Regla 1: No hay datos fuera del rango µ ± 3σ

Regla 2: El numero máximo de datos a un lado de la media es 8, uno menos de
lo requerido para cambios significativos.
Regla 3: No hay una tendencia sostenida en el corto plazo.
Regla 4: No hay datos alternantes.
Regla 5: Solo un dato esta fuera del rango µ ± 2σ
Regla 6: Máximo hay dos puntos a un lado fuera del rango µ ± σ
Regla 7: Máximo hay dos datos dentro del rango µ ± σ
Regla 8: Máximo hay dos datos fuera del rango µ ± σ
No hay así evidencia estadística de ningún cambio en la distribución de

disponibilidad. Parece, que hubo una tendencia hacia la mejora de la
disponibilidad (regla 2) entre el mes 5 y el mes 12, pero esta tendencia ha sido
revertida subsecuentemente.
El diagrama de control se usa para:
• Determinar si un proceso esta ejecutándose dentro de limites

predeterminados.
• Determinar si tienen lugar mejoras o deterioros.
127
Aplicaciones prácticas incluyen datos de disponibilidad, utilización y tasa de

producción así como costos y otras cantidades simples que tienen que ser
monitoreadas y controladas en el tiempo.
5. CURVA SUAVIZADA
Cuando se plotea datos de medición originales, podemos frecuentemente no

descubrir ninguna tendencia. La razón de esto recae en el elevado nivel de
fluctuación en los datos. Una manera de tratar con esta situación es suavizando
los datos originales tal que la tendencia llegue a ser aparente. Esto se hace
utilizando una técnica de suavizado donde la cantidad a suavizar se controla a
través de la elección del valor de un parámetro de suavizado. Mientras un
grafico con datos no suavizados tiene un elevado nivel de fluctuación, demasiada
suavización puede conducir a un gráfico desprovisto de algún significado. Hay
dos técnicas de suavizado simples que pueden aplicarse a la mayoría de datos de
mantenimiento sin excesiva dificultad en el cálculo. Estos son la técnica de la
media móvil y la técnica exponencial suavizada.
5.1. MEDIA MÓVIL
Si los valores de los datos sucesivos están etiquetados como xi ( con i

denotando el i-esimo valor del dato), entonces la media móvil en el
periodo “n” se calcula para cada dato como:
ai = (Σxi)/n
El efecto suavizado puede controlarse variando la longitud del período de

suavización. Un periodo largo de suavizado resultará en un grafico muy
suavizado mientras que un periodo corto de suavizado resultará en un
suavizado muy pequeño.
5.2. SUAVIZADO EXPONENCIAL
Un segundo método de suavizado relativamente no muy complicado es la

técnica de suavizado exponencial. En esta técnica cada nuevo dato
suavizado se calcula desde el dato suavizado anterior y el dato actual no
suavizado. Esto se hace introduciendo una constante de suavizado, la
cual es una cifra entre 0 y 1. El nuevo valor suavizado se calcula por:
si = α.x + (1 - α) si-1
si = i – ésimo valor suavizado
128
α = constante de suavizado
Los beneficios de la técnica del suavizado exponencial sobre la de la

media móvil son:
• Cálculos menos engorrosos. Si la media móvil de 6 periodos tiene que

calcularse, se debe obtener 6 valores de la media en cada momento.
Para un calculo equivalente con la exponencial suavizada α veces el
valor del dato mas nuevo se agrega a (1-α) veces el valor suavizado
previo.
• Se necesitan mantener menos datos históricos. Para la media móvil de
6 periodos, los últimos 6 datos deben también estar disponibles. En
contraste a esto, para el cálculo de la exponencial suavizada debe
estar disponible solo el valor del dato mas reciente y el valor suavizado
anterior.
• En la exponencial suavizada el valor de α determina cuanto peso se
esta agregando al nuevo dato, comparado con cifras históricas. Los
valores de α (menores a 0.5) resultan con mayor énfasis en los
resultados históricos mientras que elevados valores de α favorecen al
dato nuevo. Menores valores de α resultarán en una mayor
suavización que los valores mas elevados.
Los valores de α que simularán una media móvil en el periodo “n” pueden
calcularse desde:
α = 2/(n+1)
Por último, se debe mencionar que estas técnicas de suavizado pueden

combinarse con el concepto de límites de control para un mejor efecto.
Ejemplo 4
Usando los datos de disponibilidad de ejemplo 3, podemos ahora producir

gráficos suavizados con la intención de detectar una tendencia.
Computaremos una media móvil de 5 meses para los datos de
disponibilidad y compararlos usando la exponencial suavizada con α =
0.4. Este resultado se muestra en forma tabular en la tabla 3 y
gráficamente en la figura 6.6. Ambas líneas suavizadas confirman el
veredicto que hubo una tendencia positiva en las disponibilidades hasta el
mes 12, pero que fue seguido por una tendencia negativa durante los
últimos 3 meses.
129
Tabla 3: Datos de Disponibilidad suavizados – Ejemplo 4
Media
móvil
Mes 5 Exponencial
Disponibilidad meses Suavizada
% (%) (%)
α=0.4
1 84 84.0
2 83 83.6
3 86 84.6
4 81 83.1
5 85 83.8 83.9
6 86 84.2 84.7
7 85 84.6 84.8
8 86 84.6 85.3
9 89 86.2 86.8
10 87 86.6 86.9
11 85 86.4 86.1
12 88 87.0 86.9
13 84 86.6 85.7
14 87 86.2 86.2
15 82 85.2 84.5
DISPONIBILIDAD
92
90
88
86
84
82
80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
Figura 6.4 Datos de Disponibilidad suavizados – Ejemplo 4.
130
6. DIAGRAMAS CUSUM
Otro método de determinar si los datos tienen una tendencia es usando los
diagramas Cusum. Esta es una técnica muy útil debido a la amplificación de la
tendencia (si hay tal en los datos).
El método Cusum mostrará claramente la tendencia en tal situación donde una

curva suavizada dejará al usuario preguntándose si la hay. El diagrama de la
suma acumulativa (Cusum) es simplemente un gráfico de la acumulación total de
una serie de datos, o un gráfico de la diferencia acumulada entre cada uno de los
datos individuales y un valor constante (designado). Por otro lado, el diagrama
Cusum tiene mas limitaciones que las técnicas de curvas suavizadas. Este solo
puede mostrar tendencia efectiva sobre un periodo de tiempo relativamente
corto.
El primer método Cusum (la acumulación total de una serie de datos respecto al
tiempo) indicará una tasa de aumento si la curva disminuye en el tiempo. No se
mostrará tendencia por una inclinación ascendente constante del Cusum. El
segundo método Cusum (diferencia acumulada entre los datos y un valor
constante) mostrará una tendencia creciente (curva hacia arriba) si la media de
los datos es mayor que el valor de referencia. Por otro lado, la curva se
arqueará hacia abajo si la media de los datos es menor que el valor de
referencia.
Ejemplo 5
Usaremos ahora la técnica Cusum para ayudarnos a determinar si tenemos una

tendencia positiva en los datos de disponibilidad de los ejemplos 3 y 4.
Primeramente usaremos la acumulación total para examinar la tendencia de los
datos.
Los resultados en la tabla 4 son graficados en la figura 6.6 Claramente la técnica

acumulativa Cusum muestra una tendencia no positiva o negativa (el grafico no
es cóncava hacia arriba o hacia abajo). La segunda técnica Cusum (la diferencia
acumulativa) da los resultados mostrados en la tabla 5 cuando se compara la
media de 84% de la data histórica.
131
Tabla4: Acumulación Total de los datos de Disponibilidad – Ejemplo 5
Mes Disponibilidad Acumulación

% Total
1 84 84
2 83 167
3 86 253
4 81 334
5 85 419
6 86 505
7 85 590
8 86 676
9 89 765
10 87 852
11 85 937
12 88 1025
13 84 1109
14 87 1196
15 82 1278
Cusum Acumulativa
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
Figura 6.6 Diagrama Cusum Acumulativo - Ejemplo 5.
Estos resultados son mostrados gráficamente en la figura 6.7. Esta técnica, la

cual amplifica cualquier tendencia significativa, muestra que, comparando la
media histórica de 84% hay un tendencia creciente significativa. La pregunta es
132
ahora: ¿Porqué el diagrama acumulativo Cusum no mostró esa tendencia?. La

única explicación para esta diferencia es que los datos actuales están sin una
tendencia inherente, pero que la distribución de los datos actuales (media y
desviación estándar) difieren significativamente de los datos históricos.
Cambiamos ahora el estándar (originalmente 84%) contra el cual se calcula la
diferencia acumulada Cusum hasta que pueda verificarse un diagrama mostrando
que no hay tendencia. Usando 85.2% como el estándar de comparación, resulta
un diagrama diferencia Cusum mostrado en la figura 6.8. Este diagrama muestra
que no hay tendencia resultante, la cual esta de acuerdo con nuestro
descubrimiento previo. Calculando la media y la desviación estándar para los
datos actuales de 15 meses encontramos que µ = 85.2% y σ = 2.178%. Esto
confirma nuestra suposición que hubo una mejora significativa en la
disponibilidad como se comparó para los datos históricos, pero que no hubo
tendencia en los datos actuales que indiquen mejora adicional.
Tabla 5: Diferencia Acumulativa – Ejemplo 5
Diferencia
Mes Disponibilidad Media Diferencia Acumulada
% % % %
1 84 84 0 0
2 83 84 -1 -1
3 86 84 2 1
4 81 84 -3 -2
5 85 84 1 -1
6 86 84 2 1
7 85 84 1 2
8 86 84 2 4
9 89 84 5 9
10 87 84 3 12
11 85 84 1 13
12 88 84 4 17
13 84 84 0 17
14 87 84 3 20
15 82 84 -2 18
133
Cusum Diferencia Acum ulada
25
20
15
10
-5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
Figura 6.7 Diagrama Diferencia Cusum - Ejemplo 5.
Cusum Diferencia Acumulada
-2
-4
-6
-8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
Figura 6.8: Diagrama Diferencia Cusum Alternativo- Ejemplo 5.
134
7. PRONÓSTICO
El pronostico es una técnica donde el pasado se usa para predecir el futuro.

Debería tenerse un método que use la media móvil del último periodo “n” (o el
valor de la exponencial suavizada) como un estimador del valor esperado en un
periodo en el futuro. La mejor manera es ajustar un curva matemática
apropiada a través de los datos históricos (los cuales podrían ser datos reales o
suavizados) y luego usar esta curva para predecir el futuro. Puede ajustarse
cualquier curva conocida a los datos, pero la siguiente serie de curvas deberían
normalmente ser suficientes:
• Curva lineal: y = ax + b
• Curva Cuadrática: y = ax2 + bx + c
• Curva Hiperbólica: y = a/x + b
• Curva Exponencial: y = abx
• Curva Geométrica: y = axb
Procedimientos de Ajuste
7.1. CURVA LINEAL
La forma de la ecuación para un a curva lineal es:
y = ax + b
Los coeficientes son calculados desde:
a=
b = y – a.x
x= Media de x valores en los datos
y= Media de y valores en los datos
xi a xn = Valores individuales de x en los datos
yi a yn = Valores individuales de y en los datos
7.2. CURVA CUADRÁTICA
Para determinar que una curva cuadrática encajará en los datos, es

aconsejable comenzar ploteadno los puntos (xi, yi+1 – yi). Si estos puntos
están alineados puede asumirse una relación cuadrática. La ecuación es
de la forma:
y = ax2 + bx + c
135
Los coeficientes pueden calcularse por una solución simultánea de las

siguientes tres ecuaciones:
Reemplazando las xi y yi con los diferentes datos, resultan tres ecuaciones

en a, b y c, las cuales pueden resolverse fácilmente.
7.3. CURVA HIPERBÓLICA
Si los puntos (1/xi, yi) forman una línea recta cuando se plotean, se podrá
encajar una curva Hiperbólica a los datos. La ecuación para una curva
Hiperbólica es:
y = a/x + b
Los coeficientes se calculan desde:
Sustituyendo los valores de xi y yi desde los datos en las ecuaciones

anteriores, resultarán dos ecuaciones simples con “a” y “b” como
variables. Esto puede resolverse fácilmente.
7.4. CURVA EXPONENCIAL
Para encajar una curva exponencial a una base de datos específica los
puntos (xi, log yi) deben caer en una línea recta cuando sean ploteados.
La ecuación de la curva exponencial es:
y = abx
Los coeficientes pueden calcularse de la manera usual desde una solución

simultánea de las ecuaciones:
7.5. CURVA GEOMÉTRICA
Para encajar una curva geométrica a una base de datos específica, los
puntos (log xi, log yi) deben tener un coeficiente de correlación que están
dentro de límites aceptables (ver el siguiente párrafo la discusión del
coeficiente de correlación). La ecuación geométrica es de la forma:
y = axb
Y sus coeficientes pueden calcularse de la solución simultanea de:
136
8. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
Para establecer si una línea recta encaja bien o mal, se puede calcular el
siguiente coeficiente:
r= Coeficiente de correlación
x= Media de x valores en los datos
y= Media de y valores en los datos
xi a xn = Valores individuales de x en los datos
yi a yn = Valores individuales de y en los datos
La prueba anterior es valida para determinar si una línea recta encaja bien para
una base de datos específica. Puede usarse en las 5 curvas descritas
anteriormente linealizando primero los datos. Esto se resume en la tabla 14.6.
Tabla 6 Valores usados la prueba “r”
Valores usados en la prueba “r”

Curva xi yi
Línea recta xi yi
Cuadrática xi yi+1 - yi
Hiperbólica 1/xi yi
Exponencial xi log yi
Geométrica log xi log yi
Los límites dentro de los cuales los valores de “r” deben caer para presentar un
buen encaje son los siguientes:
Tabla 7 Valores aceptables del coeficiente de Correlación
Numero de Límites aceptables

Pares de datos Para el valor de r
(xi, yi)
5 0.88< r < 1.0
10 0.63< r < 1.0
25 0.40< r < 1.0
50 0.28< r < 1.0
100 0.20< r < 1.0
137
La mejor manera de establecer un buen encaje es calculando los valores r para

todos los 5 tipos y luego usando el que tiene el mayor valor de r.
Pronósticos
Después de encajar un gráfico conocido a los datos, es realmente simple calcular

los siguientes puntos en el gráfico. El siguiente valor “x” es sustituido en la
ecuación para la curva y se calcula el valor “y”.
Es importante notar que el valor pronosticado esta basado en la premisa que la

tendencia evidente en los datos continuará así en el futuro. Esto debería ser una
asunción aceptable si el numero de periodos en adelanto para lo cual se esta
haciendo el pronóstico es pequeño comparado al numero de datos en la base de
datos.
Aunque los valores “y” calculados como se describió anteriormente dan los
valores correctos si la tendencia continua exactamente como se encontró desde
los datos originales, hay siempre una cierta cantidad de incertidumbre
involucrada. La mejor manera de pronosticar debería ser calcular el rango de
valores dentro del cual los valores específicos de “y” podrían caer. Esto se hace
primero calculando un intervalo del tamaño:
Donde:
x0 = Valores de x para lo cual se debe hacer el pronostico

n = Numero de datos en la base de datos
x = Media de los valores x en los datos
xi , yn = Valores originales de los datos
tα/2 pueden leerse desde las siguiente tabla donde (el numero de grados libertad)
puede calcularse desde: v = n – 2
Tabla 8: Valores para la prueba r con un intervalo de confianza del 95%
Tabla con valores de tα/2 para = 0,05

v tα/2 v tα/2 v tα/2
1 12.706 11 2.201 21 2.080
2 4.303 12 2.179 22 2.074
3 3.182 13 2.160 23 2.069
4 2.776 14 2.145 24 2.064
5 2.571 15 2.131 25 2.060
138
6 2.447 16 2.120 26 2.056

7 2.365 17 2.110 27 2.052
8 2.306 18 2.101 28 2.048
9 2.262 19 2.093 29 2.045
10 2.228 20 2.086 30 1.960
Después de calcular el tamaño del intervalo ∆y, se puede agregar al valor y,

calculado por sustitución en la ecuación de la curva. Esto resulta en un intervalo
de confianza del 95%. Se puede así esperar con un 95% de confianza que el
siguiente punto tendrá un valor dentro de:
y0 - ∆y < y < y0 + ∆y
Ejemplo 6
Usando los datos de disponibilidad de los ejemplos 3 al 5, podemos ilustrar la

técnica de pronóstico. Los coeficientes para una recta son:
Ajuste Lineal
90
88
86
84
82
80
78
76
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Meses
Figura 6.9 Ajuste lineal. Ejemplo 6.
La gráfica resultante se muestra en la figura 6.9. Usando las fórmulas aplicadas

anteriormente se ajustaron los datos a una curva cuadrática, hiperbólica,
exponencial y geométrica. Las curvas resultantes se muestran en la figura 6.10.
Los coeficientes de correlación para los diferentes ajustes se muestran en la tabla
9.
139
90
88
86
84
82
80
78
76
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Linear Data Quadratic

Hyperbolic Exponential Geometric
Figura 6.10 Varias curvas de regresión – Ejemplo 6.
Tabla 9: Coeficientes de correlación – Ejemplo 6
Curva r
Lineal 0.249
Cuadrática -0.056
Hiperbólica -0.304
Exponencial 0.247
Geométrica 0.927
El mejor ajuste esta dado por la curva geométrica con un valor de “r” de 0.93.
La curva lineal y exponencial con r = 0.25 cayeron en la misma línea y presentan
el segundo mejor ajuste (aunque el valor de “r” esta fuera de los límites
establecidos en la tabla 7). La curva geométrica tiene una curvatura hacia abajo,
por lo que sugiere que la disponibilidad esta decreciendo fuertemente. La
función de esta curva geométrica es:
y = 85,5.x-0,0024
Sustituyendo los siguientes meses en esta función como valores de “x”, se

pueden calcular los correspondientes pronósticos de las disponibilidades (valores
“y”). Al mismo tiempo se puede calcular un intervalo de confianza del 95% para
cada unos de estos valores. Estos resultados para este ejemplo se muestran en
la tabla 10 y son graficados en la figura 6.11 el cual muestra un amplio cono
progresivo de los posibles valores para el pronostico que se puede hacer mas
adelante en el futuro.
140
Tabla 10: Resultados del pronóstico
Límite Límite
Disponibilidad
Superior Inferior
Mes pronosticada ∆y
(y + (y -
%
∆y) ∆y)
16 84.93 5.30 90.23 79.63
17 84.92 5.48 90.40 79.44
18 84.91 5.66 90.57 79.25
19 84.90 5.84 90.74 79.06
20 84.89 6.02 90.91 78.87
DISPONIBILIDAD PRONOSTICADA
92
90
88
86
84
82
80
78
76
74
72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Mes
Disponibilidad Límite superior Límite Inferior
Figura 6.11 Pronostico de Disponibilidad – Ejemplo 6.
Usos de la técnica de Pronóstico
Como se estableció en la introducción de esta sección, el pronostico es usado

extensivamente en el proceso de presupuesto del mantenimiento. Esto no es
donde acaba su utilidad. Los siguientes ejemplo son situaciones donde la técnica
de pronóstico podría usarse con algunas ventajas (algunas de las cuales son de
naturaleza presupuestaria):
141
• Pronostico de uso de repuestos.

• Pronostico de requerimiento de la mano de obra.
• Pronostico de numero de averías.
• Pronostico de los costos de mantenimiento.
• Pronostico de disponibilidad.
• Pronostico de MTBF.
• Pronostico de vida de componentes.
142

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GESTION DEL

PROGRAMA DE CAPACITACION TÉCNICO LABORAL

Sílabo del Curso

Semestre Académico 16 semanas

Profesor Ofic. Horario de Atención Correo electrónico

Descripción del Curso

Semana Unidad de Formación

Semana Unidad de Formación

Los estudiantes participan en actividades aplicativas y trabajan en grupo que permite

Nota Final = 0.25 E1 + 0.25 E2 + 0.25 PA + 0.25 PT

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue desarrollado en un principio por

Un aspecto favorable de la filosofía del RCM, es que la misma promueve el uso

El presente trabajo tiene como finalidad servir de guía en la aplicación de la

El objetivo básico de cualquier gestión de Mantenimiento, consiste en

confiable dentro de un contexto operacional. En otras palabras, el mantenimiento

En la actualidad, esta meta puede ser alcanzado de forma óptima, con la

En términos generales, permite distribuir de forma efectiva los recursos

Esta metodología demanda una revisión sistemática de las funciones que

El RCM se basa en las siguientes premisas:

• Análisis enfocados en funciones.

• Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones,

Es importante responder a las interrogantes en el siguiente mapa, para

Figura 1.1. Preguntas del RCM

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología utilizada

• La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de

• El mantenimiento, la confiabilidad operacional y la capacidad del activo

• El mantenimiento sólo puede lograr mejorar el funcionamiento de un

Desde este punto de vista, el RCM, no es más que una herramienta de

Anthony Smith, define el RCM como:

“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cuál un equipo

En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de

2. EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO

En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las

en RCM La siguiente figura muestra la representación de un grupo de revisión

Figura 1.2 Equipos naturales de trabajo.

La metodología RCM, propone un procedimiento que permite identificar las

Figura 1.3. Las siete preguntas del RCM.

El éxito del proceso de implantación del RCM en industria dependerá

EL FMEA (análisis de los modos y efectos de los fallos) y el árbol lógico de

• FMEA: (Análisis de los modos y efectos de fallos): herramienta que permite

• Árbol lógico de decisión: Herramienta que permite seleccionar de forma

En forma general, el esquema propuesto a utilizar para conducir el RCM, se

Figura 1.4 Esquema para conducir el RCM.

5. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO OPERACIONAL

En la definición del Contexto Operacional, es importante tener claro la definición

• Unidades de Proceso: Se define como una agrupación lógica de sistemas

• Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de

Figura 1.5 Contexto operacional.

Factores del proceso operacional:

• Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (gas natural, aire, etc.).

• Alarmas y señales de paro.

• Monitoreo de primera línea.

• Políticas de repuestos, recursos y logística.

• Especificaciones del producto final.

• Condiciones laborales: horarios, guardias, nóminas, etc.

Con respecto al proceso de Recolección y uso de la data, se propone:

• Recolectar la data de forma precisa y segura, ya que la misma constituye la

• Seleccionar los indicadores más efectivos en función de la data recolectada.

• Sistema de gestión de la Calidad ISO 9000-2000.

• Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos son

• Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos proveerán información

• Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que puedan contener

• Datos históricos de los equipos que puedan contener la historia de fallos y