Curso - Tecsup Gestion de Recursos Humanos

GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
(TEXTO)
PROGRAMA DE CAPACITACION TÉCNICO LABORAL

Mantenimiento Maquinaria Pesada
Sílabo del Curso

Gestión de Recursos Humanos
Información General
Plan Curricular C2 - 2006 - 1 5to ciclo Horas Semanales 2 Teóricas
Créditos 2
Semestre Académico 16 semanas
Profesor Ofic. Horario de Atención Correo electrónico
Descripción del Curso

Sumilla
Ante la situación de cambios tecnológicos se han creado nuevas tecnologías y herramientas
orientadas a alcanzar los mejores niveles de desempeño de los recursos humanos que
serán materia del presente curso.
Para una mejor comprensión del curso se recomienda la lectura previa de los temas de
globalización, liderazgo y comunicación ya vistos en cursos anteriores. Esto es muy
importante pues le va a permitir al estudiante ubicarse rápidamente en el contexto
cambiante de la empresa moderna.
El curso se alinea con los objetivos de la currícula brindándole al estudiante los
conocimientos necesarios para administrar los recursos humanos con eficiencia, haciendo
posible con ello, el logro de una supervisión eficaz.
Objetivos Generales
Administrar los recursos humanos con eficiencia, haciendo posible con ello, el desarrollo
efectivo de una supervisión eficaz.
Objetivos Específicos
• Identificar los factores que contribuyen al éxito de una supervisión efectiva del
personal.
• Reconocer el perfil del líder.
• Desarrollar habilidades de dirección de personal.
• Identificar los procesos de inducción y desarrollo del personal dentro de la empresa.
Temas a tratar
Semana Unidad de Formación

1 Administración de los Recursos Humanos.
2 Dirección y Supervisión de Personal.
3 El Trabajo en Equipo.
4 La Comunicación en el Trabajo.
5 La Motivación Laboral.
6 Administración de Cambios y Conflictos.
7 Liderazgo en el Trabajo.
8 Aplicación práctica. Rúbrica
9 PRIMER EXAMEN.
10 Reclutamiento y Selección de Personal.
11 Diferencias Individuales, Personalidad y Valores en el Trabajo.
12 Capacitación y Análisis de Puestos.
13 Evaluación de Desempeño y Competencias.
14 Toma de Decisiones.
1
Mantenimiento Maquinaria Pesada
Semana Unidad de Formación

15 Práctica Calificada.
16 Normatividad Laboral.
17 Resumen Taller.
18 SEGUNDO EXAMEN.
Metas
Este curso aporta al logro de los siguientes Resultados de la Carrera:
• Los estudiantes trabajan eficazmente en equipo.
• Los estudiantes se comunican de manera efectiva.
• Los estudiantes se actualizan en los aspectos contemporaneos de la profesión, de la
sociedad del mundo y practican el respeto por la diversidad.
• Los estudiantes gestionan con eficacia los recursos materiales y humanos
Metodología
La metodología utilizada parte de una programación planificada para la asignatura, definida
tanto en los objetivos a alcanzar como en los contenidos a aprender y aplicar. Las sesiones
asocian lo conocido con los nuevos contenidos a tratar.
Una vez establecidos los conocimientos previos; se presentan los contenidos nuevos de
manera ordenada y reducidos didácticamente; alternando las explicaciones y presentación
de los contenidos con las actividades aplicativas de los estudiantes.
Los estudiantes participan en actividades aplicativas y trabajan en grupo que permite

superar el grado de abstracción que puede presentar el aprendizaje de contenidos teóricos.
Las actividades de evaluación son permanentes, pero con una actividad concreta de control
del éxito o evaluación, que sucede en los periodos finales de clase, para ofrecer un feed
back del control del éxito en el aprendizaje del estudiante así como del éxito de las
preparaciones y conducción adecuada del profesor.
Sistema de Evaluación
Nota Final = 0.25 E1 + 0.25 E2 + 0.25 PA + 0.25 PT

Donde: E1 = Examen 1, E2 = Examen 2, EF = Examen Final
PA = Pruebas de Aula, PB = Pruebas de Laboratorio, PT = Pruebas de Taller
Bibliografía
• "Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias". Alles,
Martha. (658.3A/A43D)
• "Lo que todo supervisor debe saber". Bittel. (658.3A/B5)
• "Introducción a la Teoría General de la Administración". Chiavenato, Idalberto.
(658.3A/CH4/5)
• "Los siete hábitos de la gente altamente eficaz". Covey, Stephen. (658.3A/C8L)
• "Liderazgo. El arte de convertirse en un ejecutivo". Crosby, Philip. (658.3A/C87)
• "Inteligencia emocional en la empresa". Goleman, Daniel. (658.1G/G71)
• "Capacitación y Desarrollo de Personal". Grados, Jaime. (658.3A/G8C)
• "Comportamiento Organizacional". Robbins, Stephen. (658.3A/R71)
• "Administración". Stoner-Freeman-Gilbert. (658.3A/S82)
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TECSUP - PFR Gestión de Recursos Humano
Índice
Unidad I: ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. La administración, sentido y fines.....................................................................1

1.1 Administración......................................................................................1
1.2 Proceso administrativo .........................................................................2
1.3 Conceptos básicos modernos de la "AP".................................................5
Unidad II: DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PERSONAL
1. La perspectiva de la supervisión moderna ........................................................9

1.1 La misión del supervisor........................................................................9
1.2 Funciones del supervisor .......................................................................9
1.3 Pautas para una supervisión eficaz ......................................................10
2. Concepto del trabajo en equipo......................................................................13
2.1 Cambio de paradigmas, que fundamentan el trabajo en equipo.............13
2.2 Resultados del trabajo en equipo.........................................................13
2.3 Etapas del trabajo en equipo ...............................................................13
2.4 Lectura de caso práctico, comentarios .................................................14
3. El empowerment (empoderamiento)...............................................................16
4. Conclusión final .............................................................................................17
5. ¿Es la crisis, una crisis de directivos? ..............................................................17
6. Resúmenes y síntesis.....................................................................................18
7. Autoevaluación 02.......................................................................................19
8. Caso práctico 01............................................................................................20
Unidad III: LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO
1. La comunicación............................................................................................21
1.1 Propósito de la comunicación ..............................................................21
2. El proceso de comunicación ...........................................................................22
2.1 El emisor............................................................................................23
2.2 Uso de un canal para transmitir el mensaje ..........................................23
2.3 El receptor .........................................................................................23
2.4 El ruido dificulta la comunicación .........................................................23
2.5 Retroalimentación...............................................................................23
3. La comunicación escrita, oral y no verbal ........................................................24
3.1 La comunicación escrita ......................................................................24
3.2 La comunicación oral ..........................................................................24
3.3 Comunicación no verbal .....................................................................25
4. El efecto pigmalión ........................................................................................25
5. Principios para una buena comunicación .........................................................26
5.1 Test de comunicación personal............................................................27
6. La tormenta de ideas.....................................................................................29
6.1 Normas básicas ..................................................................................29
Electrónica de Potencia I TECSUP - PFR
6.2 Caso práctico ..................................................................................... 30

7. Autoevaluacion 3 ......................................................................................... 31
8. Caso práctico 02 ........................................................................................... 32
Unidad IV: LA MOTIVACIÓN LABORAL
1. Importancia y función de la motivación ........................................................ 33

2. La motivación según la norma iso 9004-2................................................... 33
3. Clasificación de las necesidades según a. Maslow ........................................ 34
4. Teoría de herzberg........................................................................................ 35
5. Ciclo de la motivación ................................................................................... 37
6. Teoría de mcgregor....................................................................................... 37
7. Identificación de factores desmotivadores ...................................................... 38
8. Acciones para generar motivación y compromiso ............................................ 38
9. Círculo de la motivación ................................................................................ 39
10. Autoevaluación 04 ....................................................................................... 39
11. Caso práctico 03 ........................................................................................... 42
Unidad V: LIDERAZGO EN EL TRABAJO
1. Liderazgo ..................................................................................................... 43
1.1 El líder............................................................................................... 43
1.2 Principios de un liderazgo de excelencia .............................................. 43
2. Estilos de liderazgo ...................................................................................... 45
3. Creatividad ................................................................................................... 46
3.1 Proceso del trabajo creativo................................................................ 47
Unidad VI: ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS Y CONFLICTOS
1. Cambios que afectan el desarrollo organizacional............................................ 49

1.1 El cambio en las organizaciones .......................................................... 49
1.2 El cambio en los cargos ...................................................................... 49
1.3 El cambio en las personas................................................................... 49
2. Resistencia al cambio .................................................................................... 49
2.1 Actitudes en relación al cambio ........................................................... 50
3. Pasos para la reducción de la resistencia al cambio ......................................... 51
4. Análisis de campos de fuerza ......................................................................... 52
5. El líder y el cambio........................................................................................ 53
6. Manejo de conflictos ..................................................................................... 54
7. Cómo reaccionar ante el empleado problema (test) ....................................... 57
8. Autoevaluación 06 ....................................................................................... 58
9. Caso práctico 04 ........................................................................................... 59
Unidad VII: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
1. Mercado de trabajo ....................................................................................... 61

2. Concepto de reclutamiento de personal.......................................................... 62
3. Fases del reclutamiento................................................................................. 63
4. Fuentes de reclutamiento .............................................................................. 64
5. Técnicas de reclutamiento ............................................................................ 64
TECSUP - PFR Gestión de Recursos Humano
6. Autoevaluacion 07- 1....................................................................................66

7. Solucionario unidad 07-1 ...............................................................................67
8. Selección de personal ..................................................................................68
8.1 Concepto de selección de personal ......................................................68
9. Finalidad e importancia de la selección ......................................................69
10. Técnicas de selección de personal ..............................................................69
11. Fases de la selección de personal...............................................................72
12. Autoevaluación 07 - 2....................................................................................72
13. Solucionario unidad 07-2 ...............................................................................73
Unidad VIII: DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL
1. Diferencias individuales .................................................................................75

1.1 La herencia y el medio ........................................................................75
2. ¿Qué es la personalidad? ...............................................................................76
2.1 Características de la personalidad ........................................................76
2.2 Atributos de la personalidad ................................................................77
3. Evalúe su “locus de control” ...........................................................................79
4. Capacitación del personal ..............................................................................80
5. Contenido de la capacitación..........................................................................80
5.1 Etapas de la capacitación ....................................................................80
5.2 Determinación de las necesidades de capacitación................................80
6. Programación de la capacitación ....................................................................81
6.1 Ejecución de la capacitación ................................................................81
6.2 Evaluación de la capacitación ..............................................................81
7. Autocomprobación 08...................................................................................82
8. Trabajo 05 ....................................................................................................83
9. Solucionario unidad 08 ..................................................................................84
Unidad IX: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PUESTOS
1. Análisis de puestos ......................................................................................87

2. Procedimiento para recopilar información del análisis de puestos .....................87
3. Formulario de descripción de puestos .............................................................88
4. Factores de “especificación del puesto”...........................................................88
Unidad X: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Competencias laborales .................................................................................94

2. Desarrollo de competencias ...........................................................................95
3. Gestión por competencias ..............................................................................97
TECSUP - PFR Gestión de Recursos Humanos
Unidad I
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. LA ADMINISTRACIÓN, SENTIDO Y FINES
¿Qué es la Administración?: La Administración es el proceso de diseñar y

mantener un ambiente, en el que las personas trabajando en grupos, alcancen
con eficiencia las metas seleccionadas; la administración se aplica a todo tipo de
organización. Una definición más breve: Administrar es hacer que las cosas se
hagan a través de las personas. (Hacer).
Recuerde que:
En el mundo hay hombres que hacen que las cosas pasen.

Algunos que ven que las cosas pasan.
Muchos que no saben que las cosas pasan.
Administrador es aquel que hace que las cosas pasen.
La administración es el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor

manera posible utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La
administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales
para conseguir los objetivos. Implica el logro de los objetivos por medio de las
personas utilizando la tecnología en una organización, su tarea consiste
primordialmente en integrar y coordinar los recursos organizacionales.
1.1 ADMINISTRACIÓN
¿PORQUE ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?
En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres

motivos básicos para estudiar el ejercicio de la administración:
• Vivir en el presente: las organizaciones contribuyen al nivel de vida

presente en todas las personas del mundo. Todos dependemos de las
organizaciones, todos los días, para obtener nuestros alimentos,
vivienda, ropa, atención médica, empleo. etc.
• Edificar el futuro: Las organizaciones se perfilan hacia un futuro

deseable y sirven para que las personas lo hagan también, los nuevos
productos aparecen como resultado del poder creativo que brota
cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones. Las
organizaciones tiene repercusiones positivas o negativas, en la
1
Gestión de Recursos Humanos TECSUP - PFR
condición futura del entorno natural, en la prevención y tratamiento de

las enfermedades y en la guerra, en todo el mundo.
• Recordar el pasado: En tercera instancia las organizaciones sirven para

conectar a las personas con su pasado. Cabe decir que las
organizaciones son patrones de las relaciones humanas, cada día que
trabajamos con otras personas crece la historia de la organización y la
nuestra.
Además las organizaciones llevan registros de su historia, pues le

conceden gran valor y mantiene con vida las tradiciones en nuestro
recuerdo.
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
Desde finales del siglo XIX se acostumbra a definir la administración en

términos de 4 funciones específicas, este marco siendo actualmente
aceptado. Por lo tanto cabe decir:
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos
los recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas
trazadas.
Planificación:
Planificar implica que los administradores, piensan con anticipación las

metas y acciones a seguir y basan sus actividades en algún procedimiento
o método y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
Organización:
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y

los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la organización.
2
Dirección:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados, para que

realicen las tareas.
De hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
los empleados que trabajan con ellos, los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de
los pasos de la planificación y la organización.
Control:
Tiene los siguientes elementos:
• Establecer los estándares de desempeño.

• Medir los resultados presentes.
• Comparar los resultados con las normas establecidas.
• Tomar medidas correctivas.
El gerente gracias al control, puede mantener a la organización en el

buen camino.
3
Planificació
n
Señala el
camino para
lograr los
Control
Permite Organizació
regular el n
cumplimiento Proceso para
de los planes ordenar y
distribuir el
Dirección
Proceso de
influir en las
personas
TIPOS DE GERENCIA
Se usa el término de Gerente, para referirse a quien sea responsable de

cumplir con las 4 actividades básicas de la administración. Una manera
de captar la complejidad de la administración es entender que los
gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de la organización.
NIVELES DE LA ADMINISTRACION
• Gerentes de primera Línea; son las personas responsables del

trabajo de los demás y ocupan el nivel bajo de la gerencia, se les llama
gerentes de primera línea o de primer nivel, los gerentes de primera
línea supervisan a los trabajadores que no desempeñan labor
gerencial. Por ejemplo el supervisor de producción una empresa
manufacturera. Con frecuencia los gerentes de primera línea se les
llama supervisores.
• Gerentes Medios; los gerentes de niveles medios dirigen las

actividades de los gerentes de primera línea y en ocasiones también de
los empleados de operaciones. Su principal actividad es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su
organización.
4
• Alta Gerencia; la alta gerencia está compuesta por una pequeña

cantidad de personas y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las políticas de la organización y dirigen la interacción de la
organización con su entorno.
NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Henry Fayol famoso teórico de la administración, logró identificar 3 tipos

de habilidades básicas en la gerencia: la técnica, la humanista y la
conceptual.
Todo gerente necesita tener de las 3.
La habilidad técnica, es la destreza para usar técnicas, procedimientos y

conocimientos de campos especializados, por ejemplo un mecánico de
carros, un Ing. de sistemas, un cirujano. Tienen capacidades técnicas en
sus respectivos campos.
La habilidad humanista; es la destreza para trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos sea en forma individual o grupal.
La habilidad conceptual; es la pericia para integrar y coordinar todas las

actividades y los intereses de una organización.
Alta Gerencia Conceptual
Gerencia Media Humanista
Gerencia de primera Técnica

línea
1.3 CONCEPTOS BÁSICOS MODERNOS DE LA "AP"
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Son los resultados o fines que la organización espera alcanzar en un

determinado periodo de tiempo.
¿Cuál es la base para fijar los objetivos?
Las bases principales consisten en que los objetivos deben:
• Relacionarse con las necesidades y metas de la organización.

• Ser claros, precisos y realistas.
• Ser mensurables y estar cuantificados en la medida de lo posible.
• Ser ambiciosos como para representar un reto, de modo que la
persona pueda sentirse orgullosa de haberlos alcanzado.
• Ser guías de acción y definir lo que debe lograrse y no cómo debe
lograrse.
5
POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
Guían las acciones necesarias para alcanzar los objetivos trazados, es

importante resaltar, que los objetivos determinan lo que se debe hacer y
las políticas explican el cómo se debe hacer.
Ejemplo ver las políticas de administración de personal del Chase

Manhattan Bank.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores

comunes de los miembros de una organización. A través de la cultura de
una organización, se puede deducir: qué dicen, qué hacen y qué piensan
las personas de una organización. Así por ejemplo nuestra institución
TECSUP posee su propia cultura organizacional.
VISIÓN Y MISIÓN FUTURA DE UNA EMPRESA
La Visión, es un pensamiento positivo de la empresa de lo que aspira

llegar a ser y frente a ella definir la misión que es el compromiso que el
equipo elige para hacer que la organización a la que pertenecen se mueva
hacia la visión.
Ejemplo: La empresa de manufactura e ingeniería "Alfa" tiene la siguiente

proyección.
VISIÓN
Llegar a ser un productor de categoría internacional de los productos

"XYZ" que satisfagan plenamente el mercado de la región Andina y el
Caribe, en base a un desempeño operativo de excelencia.
MISIÓN
1. Garantizar la operación efectiva de las diversas fábricas.
2. Brindar un ambiente adecuado y promover el desarrollo personal.
3. Implementar tecnologías de avanzada, que permitan desarrollar

procesos estables.
4. Desarrollar espíritu de seguridad en el personal.
5. Cumplir las obligaciones del estado.
6
1. LECTURA : POLITICAS DE ADMINISTRACION DE

PERSONAL DEL CHASE MANHATTAN BANK,
N.A.
Las políticas para el personal del Chase Manhattan Bank están basadas
en la convicción de que el éxito del Banco y de su utilidad para el país
depende principalmente de su personal y que el desarrollo del máximo
potencial de cada empleado, no solo es bueno para el empleado sino una
ventaja máxima para el Banco. Por lo tanto, la política del Chase
Manhattan Bank es proporcionar a sus empleados entrenamiento y
oportunidades de manera que obtengan las satisfacciones y felicidad que
provienen de contar con un buen ambiente, buenas recompensas y la
satisfacción de un trabajo bien hecho.
PARA LOGRAR ESTOS FINES, LA POLITICA DEL BANCO ES:
• Emplear a los individuos sólo con base a su idoneidad.
• Reconocer a cada persona como individuo durante todo su período de

asociación con el Banco.
• Implementar continuamente la acción afirmativa y positiva que

asegure que se están proporcionando oportunidades iguales a todos
los miembros calificados de la organización, así como a los solicitantes
de empleo, sin tomar en cuenta raza, credo, color, nacionalidad,
sexo, edad o impedimentos físicos.
• Revisar periódicamente el desempeño de todos los miembros del

personal y mantenerlos informados con relación a su estatus;
7
proporcionar orientación continua para ayudar a progresar a los

miembros del personal.
• Promover desde adentro, sobre la base de considerar a todo el Banco

como unidad, a los individuos calificados para ocupar las vacantes en
posiciones más avanzadas.
• Mantener escalas de salarios que se comparen favorablemente con los

pagados por trabajo similar en las compañías que mejor paguen en
nuestros mercados de trabajo; administrar los salarios individuales de
manera que reconozcan la importancia relativa de cada puesto, y
recompensar los desempeños meritorios.
• Mantener un generoso y amplio programa de prestaciones teniendo en

mente que la seguridad financiera y bienestar personal son de gran
valor para los miembros del personal, para quienes dependen de ellos,
y para el Banco.
• Proporcionar un ambiente atractivo y eficiente, manteniendo buenas

condiciones físicas de trabajo y apoyando las relaciones armoniosas
entre los miembros del personal.
• Considerar al entrenamiento planeado la capacitación y las actividades

de progreso del personal como una inversión para el beneficio mutuo
de los individuos y del Banco.
• Proporcionar información libremente a todos los miembros del personal

y fomentar la comunicación de ellos y entre ellos.
• Animar a los miembros de personal a participar en actividades

relacionadas con la defensa nacional, asuntos cívicos y proyectos para
el bienestar de la colectividad.
• Estar guiados por la Regla de Oro en todos los tratos con el Personal.
8
Unidad II
DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PERSONAL
1. LA PERSPECTIVA DE LA SUPERVISIÓN MODERNA
La labor del supervisor moderno ha dado un giro de 90 grados debido a los

cambios tecnológicos y a la concepción de los valores humanos que experimenta
la humanidad a lo largo de la historia.
1.1 LA MISIÓN DEL SUPERVISOR
El supervisor, es un líder o conductor de hombres que actúa como un

mediador hábil entre la alta gerencia y los trabajadores en general;
debiendo ser un buen planificador lleno de ingenio y creatividad, así como
una buena fuente de conocimientos técnicos y administrativos.
Es interesante hacer notar que el término supervisor, tiene sus raíces en

el maestro artesano de la antigüedad, ese maestro era un verdadero jefe
que en muchos casos, poseía un poder autocrático para ofrecer
cotizaciones por trabajos, contrataba a los propios hombres y los hacía
trabajar como juzgara conveniente. Actualmente se considera que el
supervisor combina algunas de las cualidades de “maestro” y de, “el
trabajador del frente”.
En realidad hay pocos trabajos que incluyen tantas responsabilidades

como la de un supervisor.
1.2 FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Entre las funciones del supervisor, podemos considerar las siguientes:
• La función de Líder del grupo:

La responsabilidad de dirigir a un grupo de personas, de solucionar sus
problemas y de llegar a un acuerdo acerca de las medidas necesarias
que debe tomar el grupo.
• La función de enlace:
Comunicarse con otros individuos y grupos en representación de su
propio grupo.
• La función de compartir información:

Divulgar información dentro del grupo.
• La función de innovador:
Desarrollar y contribuir al desarrollo de nuevas ideas.
9
• La función de delegar:
Decidir cuál es el trabajo que deberá realizar cada quien dentro del
grupo.
• La función de manejar conflictos:

Responder y enfrentarse a las situaciones difíciles y a los problemas de
disciplina que surjan dentro del grupo.
• La función de instructor:
Capacitar y poner en marcha programas de entrenamiento de sus
subalternos.
1.3 PAUTAS PARA UNA SUPERVISIÓN EFICAZ
¾ Oriente sus esfuerzos a obtener resultados:
• Existe un defecto casi general, estamos muy preocupados en

permanecer activos y no nos preocupamos por los resultados.
• Piense siempre en resultados.
• Planifique en base a resultados.
• Entrene a su personal para obtener resultados.
• Los resultados se obtienen a través de la gente.
¾ Defina sus objetivos:
• Fíjese objetivos importantes para usted y concentre todos sus

esfuerzos en lograrlos.
• Los objetivos deben ser muy claros y constituir retos concertados.
¾ Busque siempre la Excelencia:
• Usted y todos sus subordinados.

• No acepte mediocridades.
• Busque incesantemente el mejoramiento de sistemas, procedimientos,
métodos y actitudes; involucre a sus trabajadores en este afán.
• Exhiba permanentemente interés por la productividad
10
¾ Trabaje sobre asuntos importantes:
• No gaste su tiempo en asuntos de poca importancia.

• Concéntrese en asuntos que afecten los objetivos y resultados.
• Aplique la famosa Ley de Pareto.
• Desarrolle su capacidad para orientarse hacia retos vitales.
¾ Tenga presente que su gente espera un líder y su empresa

también:
• No se crea un “amo”, sino un “conductor”.

• Cree el ambiente adecuado.
• Impulse a otros a la acción.
• Acepte opiniones, recuerde “las ideas se exponen no se imponen”.
• El liderazgo resulta en gran parte del acertado uso de la autoridad, el
poder y la influencia que tienen todo jefe.
¾ Supervisión efectiva, significa tomar decisiones oportunas y

correctas:
• Tomar decisiones es la primera y principal responsabilidad.

• La supervisión es acción y no reacción, el supervisor hace que las
cosas sucedan.
• De valor a la opinión de los grupos.
• No basta la decisión, asegúrese de la ejecución.
¾ Trate los problemas como sus adversarios:
• Nunca trate todos los problemas al mismo tiempo.

• Póngalos en línea, haga un ranking, priorice y atáquelos uno por uno.
¾ Maneje su tiempo cuidadosamente:
• El Supervisor debe tener una gran sensibilidad, respecto al tiempo.

• Sea exigente con la puntualidad.
• Delegue.
• Organice su trabajo.
• La extensión del horario del ejecutivo, no siempre refleja eficiencia,
muchas veces la jornada excesiva es indicador de incapacidad para
delegar.
¾ El Supervisor debe ser un gran vendedor:
• Venda eficientemente y oportunamente sus ideas, sus planes, sus

propuestas, prepárese siempre con un sólido sustento técnico y
económico.
11
¾ Exíjase a sí mismo:
• Más que competir con los demás, luche con usted mismo para ser
mejor cada día.
• Procure enriquecer y ejercitar sus conocimientos permanentemente.
• Trate de conocer sus debilidades y corregirlas.
• Aprenda a escuchar.
• Nunca se termina de aprender.
¾ Lo más importante, delegue:
• La delegación, no sólo es una necesidad, es un arte.

• Hay que saber qué se debe delegar.
• La delegación es un voto de confianza para el subordinado, pero
también debe ser un reto a su capacidad.
• Una delegación le permite desarrollar a sus subordinados y le deja a
usted el tiempo adecuado para hacer otras cosas importantes.
12
2. CONCEPTO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Es una forma de trabajo, donde un grupo de personas organizadas y con

conocimiento de sus roles, desarrollan actividades conjuntas para alcanzar un
meta común.
2.1 CAMBIO DE PARADIGMAS, QUE FUNDAMENTAN EL TRABAJO EN

EQUIPO
DE A
La era del Yo. La era del nosotros
Liderazgo autocrático. Liderazgo participativo.
Pensadores y hacedores. Aprovechar la capacidad intelectual del
trabajador.
Uniformidad. Diversidad.
Orientación a la producción. Orientación al consumidor.
Tecnología inflexible. Tecnología flexible.
Corregir. Prevenir.
Corto plazo. Largo plazo.
Estándar de defectos. Cero defectos.
Una organización tradicional y Una organización inteligente.
autoritaria.
Un trabajo repetitivo y aburrido. Un trabajo interesante y multifuncional.
2.2 RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
• El trabajo en equipo mejora el rendimiento individual.

• Las decisiones o alternativas erróneas son mayormente evitadas.
• El trabajo en equipo fomenta la creatividad.
• Se genera entusiasmo por la participación de las decisiones.
• Permite desarrollar la sociabilidad en el trabajo.
2.3 ETAPAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
ETAPAS CARACTERISTICAS
DOMINANTES
5. COHESION SOLIDARIDAD
4. CONCIENCIA DEL ROL - ORGANIZACIÓN
Liderazgo y funciones.
3. COMUNICACIÓN - diálogo y TOLERANCIA
discrepancia.
2. CONFIANZA - en sí y en los demás SEGURIDAD Y ESTABILIDAD
1. CONOCIMIENTO. ANGUSTIA Y DESCONFIANZA
“NADIE SABE NI PUEDE TANTO, COMO TODOS JUNTOS”
13
2.4 LECTURA DE CASO PRÁCTICO, COMENTARIOS
Claudia Navarro y Guillermo García, son funcionarios de una gran

empresa industrial; Claudia y Guillermo acaban de salir de una reunión
con el gerente de planta y altos jefes de departamento; Claudia se volvió
hacia Guillermo y se estableció el siguiente diálogo:
CLAUDIA: Guillermo, estoy pensando retirarme de la Empresa.
GUILLERMO: No puede ser Claudia.
CLAUDIA: Sí, ya no aguanto más, no sé dónde iré, pero estoy hasta aquí,
con esta pelea permanente.
GUILLERMO: ¿Pelea?
CLAUDIA: Claro, tú viste lo que ocurrió hoy.
GUILLERMO: Lo mismo que ocurre siempre, Claudia, me parece que

debemos discutirlo un poco, comprendo que la sesión fue dura. Pero no
es eso el precio a la excelencia? Tú sabes que Renato presiona siempre a
todos los asuntos.
CLAUDIA: Eso es lo malo, la presión no tiene nada que ver con la

excelencia, todo el equipo está lleno de obstrucciones.
GUILLERMO: Tenemos que llegar al fondo de la cuestión, tal vez tú seas
la persona que más sabe de sistemas en la compañía, te necesitamos
especialmente ahora: ¿Qué es lo que te molesta realmente?
CLAUDIA: Tomemos a Manuel por ejemplo, tiene tanto miedo de fracasar,

que se pone a desmenuzar los detalles, hasta que mata cualquier
proyecto. No ve lo importante y se pierde en naderías insignificantes.
¿Eso es perfeccionismo? Eso puro miedo.
GUILLERMO: Ya veo hacia donde vas.
CLAUDIA: ¿Y Pedro? Se cree el número uno, tiene que dirigirlo todo él,
vive tan preocupado por que todo se haga como él quiere, no permite
que otro miembro del equipo tenga iniciativa.
GUILLERMO: También en eso tienes razón, yo no lo había visto así.
CLAUDIA: Ya viste lo que sucedió hoy, me atacó, me contradijo y me

obstaculizó todo el tiempo. No sólo a mí, la idea que presentaste del
producto, te la deformó, hasta que la hizo amoldar a él; y recuerda el
altercado que tuvieron Pedro y Jorge, caras coloradas, golpes sobre la
mesa, una verdadera batalla.
GUILLERMO: Renato trató de calmarlos.
14
CLAUDIA: ¿Y entonces, la pelea fue entre tres? Perdimos más de tres

horas en esa discusión, los demás tratamos de suspenderla, pero era
imposible de llegar a una solución verdadera. Un poquito de Jorge, un
poquito de Pedro, un poquito del jefe ¿te imaginas qué va resultar de
eso? Nadie lo cree, no fue más que un paliativo, para que no siguieran
peleando.
GUILLERMO: Renato trató de manejar las diferencias, deteniendo las

discusiones, yo los admiro por permitir que el equipo sea un campo de
batalla.
CLAUDIA: Cuando llegan a un callejón sin salida, Renato trata de dar las
órdenes, pero deja que lo contradigan y eso es de admirar.
GUILLERMO: Por lo menos, es mejor que el año pasado, cuando se

entendía con cada uno por separado.
CLAUDIA: Si, casi nos paraliza, cada uno trabajaba por su cuenta.
GUILLERMO: Me acuerdo mucho ¿No crees que deberíamos evitar el

conflicto?
CLAUDIA: Guillermo, tú sabes que yo, no me opongo al conflicto, pero

tiene que ser constructivo para que haya progreso. Mentes cerradas,
oídos que no escuchan.
GUILLERMO: ¿Has hablado de esto con Renato?
CLAUDIA: He tratado de hablarle, pero me asfixia con sus consejos y

nunca escucha realmente, tiene la cabeza tan ocupada en controlar el
equipo que no puede ver el horizonte; salí con la sensación de culpa por
mi crítica. Oh!! Guillermo, yo los aprecio a todos, pero nos estamos
matando unos a otros.
GUILLERMO: Francamente no puedo objetar nada de lo que dijiste, yo

también me preocupaba de esas cosas y varias veces traté de cambiarlas,
pero me he acostumbrando, es la cultura del equipo y no puedo hacer
nada. Ah! El jefe de vez en cuando pide soluciones novedosas, pero
vemos la luz durante una sesión y volvemos a caer en las viejas
costumbres, perdemos mucho tiempo e ideas, casi todas nuestras
decisiones son transacciones, no hay convicciones y ya empezamos a ver
las consecuencias; las ventas han bajado, la competencia nos ha ganado.
Renato está en una situación delicada, la alta dirección, no está contenta,
sólo nos unimos cuando tenemos un enemigo común. Tal vez,
convendría que le pidiéramos ayuda al departamento de Recursos
Humanos.
CLAUDIA: De ninguna manera, el problema es nuestro y nosotros mismos

tenemos que resolverlo.
GUILLERMO: No puedo permitir que tu hables de retirarte.
15
CLAUDIA: Bueno me siento mejor, pero siempre creo que debo buscar
otra cosa, este barco se va a hundir y yo no quiero que eso quede en mi
hoja de servicios.
GUILLERMO: ¿Qué te parece si mañana, los dos vamos a hablar con

Renato?
CLAUDIA: No sé, el problema tiene que ventilarse en presencia de todos,

tal vez sea la única manera de empezar, en realidad Renato es un buen
tipo, y no creo que le entusiasme la idea de una rebelión.
GUILLERMO: Hagamos una cosa, consulta con tu almohada esta noche y

mañana nos vemos a la hora del desayuno.
CLAUDIA: Esta bien, pero permíteme que te diga que no veo otra
solución. Me voy, gracias por haberme escuchado.
3. EL EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)
Se define como la capacidad otorgada a los trabajadores para la toma de

decisiones, basada en el enfoque al cliente (interno y externo) y la importancia
de sus satisfacciones; es decir el Empowerment busca dar poder a las personas
para que puedan actuar con la autonomía necesaria para hacer más eficientes
sus actividades y crecer como personas y trabajadores.
FUNDAMENTOS
1. Brindar el enfoque al cliente, para promover como meta de la organización,

la satisfacción del cliente externo e interno.
2. Definición de las funciones en relación con el proceso, para que el trabajador

“sepa” y pueda “hacer bien las cosas.
3. Definir claramente la autonomía (combinación de autoridad y

responsabilidad) requerida para el desarrollo adecuado de sus funciones.
4. Desarrollo de sistemas de información adecuados a la toma de decisiones,

para fomentar las decisiones basadas en hechos reales.
16
5. Capacitar al trabajador en el conocimiento integral del proceso y

proporcionarle las herramientas básicas de gestión
4. CONCLUSIÓN FINAL
Una gestión moderna y de calidad, requiere un nuevo estilo de gestión:

participativo, con jefes líderes, con todo el personal orientado al cliente, con
trabajo en equipo como la forma natural de trabajar, con decisiones basadas en
datos reales y con perfeccionamiento permanente de todo el personal.
NOTA: Se recomienda la siguiente lectura:
“Es la crisis, una crisis de directivos”
5. ¿ES LA CRISIS, UNA CRISIS DE DIRECTIVOS?
"Nosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder,

ustedes no podrán evitarlo, porque son portadores de una
enfermedad mortal".
Sus empresas son Tayloristas, pero lo peor es que sus mentes también lo son.
Ustedes están satisfechos de cómo hacer funcionar sus empresas, distinguiendo

de un lado “a los que piensan” y del otro a “los que aprietan tornillos”.
Para ustedes, dirigir es el arte de hacer sus propias ideas a las manos de sus
operarios.
En cuanto a nosotros, somos post-tayloristas y sabemos que los negocios están a

tal grado de complejidad, que la supervivencia de una empresa está tan
comprometida, dentro de un entorno cada vez más peligroso, sorprendente y
competitivo, que no hay más remedio que movilizar cada día toda la inteligencia
de todos los empleados, para tener la posibilidad de seguir adelante.
Para nosotros, dirigir es precisamente el arte de movilizar y unir las inteligencias

de todos, al servicio del proyecto de la empresa.
17
Nosotros hemos evaluado mejor que ustedes los nuevos retos tecnológicos y
económicos y sabemos que la inteligencia individual del mejor gerente por muy
brillante que sea, es de antemano insuficiente ante este desafío.
Sólo con la inteligencia de todos sus miembros, podrá una empresa afrontar las
turbulencias y exigencias de su nuevo entorno.
Es por esta razón que nuestras empresas dan tres a cuatro veces más formación
a todo el personal, cosa que ustedes no hacen con el suyo, demandan del
sistema educativo nacional, mejor titulados, ya que sus industrias tienen que
nutrirse de nuevas inteligencias permanentemente.
Vuestros representantes sociales, habitualmente gente de buena voluntad, creen

que es necesario defender al hombre frente a la empresa.
Nosotros, más realistas, pensamos al contrario, que es necesario defender la

empresa por medio de los hombres, así es como ellos recibirán de la empresa el
ciento por ciento de lo que dedicaron a la misma.
Al final somos “más sociales” que ustedes.
6. RESÚMENES Y SÍNTESIS
La Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente con el

propósito de lograr en forma eficiente las metas seleccionadas.
Los administradores realizan las funciones de: planeación, organización, dirección,

integración y control.
Administrar personal significa: atraer, mantener y desarrollar personas dentro de la

empresa.
La misión de un supervisor va a ser pues actuar como un hábil mediador entre la

alta gerencia y los trabajadores, para ello debe desarrollar una serie de funciones y
habilidades.
En el nuevo contexto empresarial se recomienda fomentar y desarrollar el trabajo

en equipo y el Empowerment.
La Administración es pues una ciencia y un arte, que todo buen supervisor debe
poner siempre en práctica.
18
7. AUTOEVALUACIÓN 02
Para reforzar los conocimientos vertidos en la presente unidad, se plantea la

siguiente evaluación:
• Marque verdadero (V) o falso (F) según corresponda.

• Responda en forma breve las preguntas que se formulen.
1. Mencione tres funciones del supervisor:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
2. Mencione tres pautas o recomendaciones para una supervisión eficaz
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
3. Indique si los siguientes cambios de paradigmas para el trabajo en equipo

son verdaderos (V) o falsos (F) :
• De una orientación a la producción, se ha pasado,

A una orientación al consumidor. ( )
• De un criterio de prevención, se ha pasado,

A un criterio de corrección. ( )
• De la diversidad, se ha pasado, A la uniformidad. ( )
4. Dos de las etapas del trabajo en equipo son:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
5. Dos de los fundamentos para que el Empowerment funcione en una

empresa son:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
19
8. CASO PRÁCTICO 01
“Mire Tomás”, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de

mantenimiento, “como puede ver, nuestra última investigación de actitudes sitúa
a sus empleados, en lugar más bajo de la lista, la última vez que hicimos el
análisis, dijo que estaba seguro que la investigación estaba equivocada, o que los
resultados se veían afectados por uno o dos amargados, pero han pasado tres
años y siguen ocupando el último lugar”
Tomás guardó silencio y observó el informe de los resultados de la investigación,

por supuesto que los datos confirmaban lo dicho por el gerente, los empleados
de su departamento estaban muy por debajo del promedio de la empresa. En lo
referente a sus reacciones a las exigencias de trabajo, las relaciones entre
supervisores y empleados, la posición y el reconocimiento. Por otra parte sus
actitudes hacia las condiciones de trabajo y su pago eran buenas, como las del
resto de la compañía.
“Desde luego”, siguió diciendo el gerente de personal: “sus empleados no se

quejan del pago, ni de las condiciones de trabajo. ¿Cómo se explica eso?”
“Es fácil” respondió Tomás: “esos tercos, se interesan solo por el pago ¿y cómo
no les van a gustar las condiciones de trabajo? si la compañía les puso
iluminación y un ventilador el año pasado, lo único que me sorprende, es que no
hallan encontrado este año alguna otra cosa de que quejarse”.
Tomás siguió diciendo: “debo admitir, que no mimo a los empleados de mi
departamento, pero ¿porqué debería hacerlo?, no son niños, se les paga y lo
único que exijo es un buen trabajo, debo ponerle una medalla a un montador de
tubos, porque logra hacer una buena junta de vez en cuando”.
“ Si no me mantuviera detrás de esos tipos, dentro de poco fallaría toda la

planta, es así, como me paso todos los días, verificándolo todo sin parar, no se
puede confiar en la actualidad en que un trabajador haga algo bien, sobre todo
cuando la oficina central, los trata con guante blando. No me extraña que no
tenga éxito en un concurso de popularidad”.
1. ¿Por qué cree que Tomás, tiene esos sentimientos hacia dicha investigación?
2. Si fuera el gerente de personal ¿cómo ayudaría a Tomás a mejorar las
relaciones con los empleados de su departamento?
20
Unidad III
LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO
1. LA COMUNICACIÓN
• Es la transmisión de un pensamiento o idea de una persona a otra.
• Es un intercambio de pensamientos ú opiniones.
• La comunicación es un proceso que presupone un movimiento de ideas en

doble sentido, como única forma de generar entendimiento entre las
personas.
1.1 PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN
En su sentido más amplio, es llevar a cabo el cambio, es decir influir en

las acciones de las personas. La comunicación resulta esencial, para el
funcionamiento interno y externo de la organización.
21
2. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
En términos sencillos, el proceso de comunicación se muestra a

través del siguiente diagrama:
22
2.1 EL EMISOR
La comunicación se inicia con el emisor, quién tiene un pensamiento o

idea y la transmite al receptor.
2.2 USO DE UN CANAL PARA TRANSMITIR EL MENSAJE
La comunicación se transmite a través de un canal, que vincula al emisor

con el receptor, el mensaje puede ser verbal o escrito y se puede
transmitir a través de un memorando, una computadora, un teléfono o la
televisión, por supuesto que la TV. también facilita la transmisión de
gestos y otros indicios visuales.
2.3 EL RECEPTOR
El receptor tiene que estar preparado para recibir el mensaje, de modo

que lo pueda interpretar y comprender. Por ejemplo, una persona que
está pensando en partido de fútbol muy emocionante, quizás no preste la
debida atención a lo que dice sobre un informe de existencias, con lo que
se aumenta la posibilidad de una ruptura en la comunicación; por lo tanto
la comunicación no se completa, a menos que se comprenda, la
comprensión se encuentra en la mente tanto del emisor como del
receptor.
2.4 EL RUIDO DIFICULTA LA COMUNICACIÓN
Lamentablemente la comunicación resulta afectada por el “ruido”, que es

cualquier elemento tanto del emisor como del receptor, que obstaculiza la
comunicación. Por ejemplo:
• Un ruido en un ambiente cerrado, puede obstaculizar la recepción de

una idea u opinión.
• La transmisión se puede interrumpir debido a una instalación telefónica

defectuosa.
• El idioma, es un factor especialmente importante en la comunicación

entre diferentes culturas.
• Los prejuicios pueden obstruir la comunicación.
2.5 RETROALIMENTACIÓN
Para verificar la eficacia de la comunicación es necesaria, una

retroalimentación adecuada, nunca se puede tener la seguridad de que el
mensaje haya sido comprendido perfectamente, si no se recibe
confirmación de ello mediante la retroalimentación.
23
3. LA COMUNICACIÓN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL
Los medios de comunicación escritos y verbales, tienen características favorables

y desfavorables, por consiguiente con frecuencia se usan en forma conjunta,
para que las cualidades favorables de cada uno puedan suplir las deficiencias de
los otros. La evidencia ha demostrado que cuando se repite un mensaje a través
de los varios medios, las personas que lo reciben, lo comprenderán y recordarán
con mayor exactitud.
3.1 LA COMUNICACIÓN ESCRITA
Tiene la ventaja de proporcionar datos, registros, referencias, aspectos

legales etc. Se puede preparar un mensaje con cuidado y después dirigirlo
a un gran público mediante correo masivo; la comunicación escrita
también puede fomentar la uniformidad de políticas y procedimientos y en
algunos casos reducir costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de
papeles, estar expresado en forma deficiente por redactores ineficaces y
suelen no proporcionar una retroalimentación inmediata.
3.2 LA COMUNICACIÓN ORAL
Una gran parte de la comunicación es oral. La ventaja principal, es que

permite un rápido intercambio, con retroalimentación inmediata, las
personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto, en una
interacción cara a cara se puede observar el efecto.
Sin embargo la comunicación oral también tiene desventajas, no siempre

ahorra tiempo, existen reuniones en las que no se obtienen resultados o
acuerdos y muchas veces estas reuniones pueden ser costosas en
términos de tiempo y dinero.
24
3.3 COMUNICACIÓN NO VERBAL
Las personas se comunican de muchas formas diferentes, lo que dice una

persona es reforzado (o refutado) por la comunicación no verbal, como
son las expresiones faciales y los gestos corporales; es evidente que la
comunicación no verbal puede respaldar o contradecir la comunicación
oral, lo que fundamenta el dicho de que, con frecuencia las acciones
dicen más que las palabras.
4. EL EFECTO PIGMALIÓN
En la mitología griega el personaje llamado Pigmalión en su afán, de encontrar a

la mujer perfecta esculpió en mármol a Galatea, de la que enamoró
perdidamente, como en la mitología, es común que los dioses intervengan en la
vida de los hombres, aquellos, le concedieron a la escultura el don de la vida, y
Pigmalión vio su ideal hecho realidad.
Esta historia ha dado origen al efecto Pigmalión en la administración y de

fundamenta en los siguientes aspectos:
• Una visión puede ser hecha realidad a través de la acción, es la acción la que
transforma las palabras en herramientas de convencimiento, la comunicación
desprovista de hechos no estimula a la acción
• Los pensamientos se convierten en acciones y estas en interacciones con otra
persona, nada de lo que hacemos deja de ejercer influencia positiva o
negativa, sobre los que nos rodean.
• La exactitud de la interpretación de cada persona, determinará que provea

una respuesta adecuada, observando la respuesta de los hechos, el emisor
puede comprobar la calidad de la comunicación.
• La respuesta del receptor, se convierte en retroalimentación para el emisor,

quien puede reforzar la respuesta si es la deseada o corregirla.
• Si la acción no corresponde con el mensaje verbal, el efecto es aceptar el

mensaje de la acción.
25
5. PRINCIPIOS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA
BUENA COMUNICACIÓN
1. ACLARE SUS IDEAS
2. EL VERDADERO PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN.
3. CONSIDERAR EL AMBIENTE HUMANO Y FÍSICO.
4. CONSULTAR CON OTRAS PERSONAS (NO EXISTE EL MONOPOLIO DE

IDEAS).
5. TENER PRESENTE EL TONO DE VOZ.
6. TRANSMITA ALGO DE AYUDA O DE VALOR.
7. AVERIGUE.
8. COMUNÍQUESE PARA EL FUTURO.
9. RESPALDAR LA COMUNICACIÓN CON LAS ACCIONES.
10. APRENDA A ESCUCHAR.
26
5.1 TEST DE COMUNICACIÓN PERSONAL
Este test te ofrece la posibilidad de hacer un estudio objetivo de tu

capacidad para comunicarte, y te ayudará a comprender cómo conversas
con otros y cómo deberás utilizar tus recursos personales en la vida
cotidiana.
Si No Algunas
habitual rara- veces
-mente mente
1. ¿Empleas siempre las palabras que querías cuando hablas?
2. Cuando una persona hace una pregunta que no entiendes,
¿le pides que aclare la pregunta?
3. ¿Tus interlocutores te adelantan tus palabras cuando tratas
de explicarles algo?
4. ¿Si nos estás seguro que los demás están al corriente de lo
que explicas, sigues conversando suponiendo que te
entienden?
5. ¿Pides la opinión de tu interlocutor cuando estás
conversando con él?
6. ¿Es difícil para ti conversar con los demás?
7. Cuando tú hablas con otras personas, ¿tratas temas que
ambos se interesan?
8. ¿Es difícil para ti conversar con otra persona que tiene ideas
opuestas a las tuyas?
9. Cuando estás hablando con una persona, ¿te pones en su
lugar?
10. En una conversación, ¿tienes tendencia a hablar más que tu
interlocutor?
11. ¿Estás consciente que el tono de tu voz puede tener efecto
sobre tu interlocutor?
12. ¿Evitas decir cosas que sólo provocarían herir a tu
interlocutor y envenenar la situación?
13. ¿Te es difícil aceptar las críticas constructivas de otras
personas?
14. Cuando alguna vez has herido a tu interlocutor, ¿hablas de
eso con él?
27
Si No Algunas
habitual rara- veces
-mente mente
15. ¿Te disculpas en caso de haber herido a tu interlocutor?
16. ¿Te molesta mucho cuando alguien no está de acuerdo
contigo?
17. Cuando montas en cólera ¿te es difícil pensar con claridad?
18. ¿Tienes miedo de contradecir a tu interlocutor porque
crees que va a montar en cólera?
19. Cuando surge un problema con tu interlocutor, ¿puedes
seguir discutiendo sin montar en cólera?
20. ¿Te sientes satisfecho de la manera de resolver los
problemas que pueden surgir entre tú y los demás?
21. Cuando alguien te irrita, ¿pierdes las ganas de hablar con
él y lo esquivas por un largo tiempo?
22. ¿Te sientes mal cuando te felicitan por lo que haces?
23. Por lo general, ¿te confías fácilmente a otros?
24. ¿Te molesta felicitar a los demás?
25. ¿Escondes deliberadamente tus faltas?
26. ¿Te preocupa que otras personas comprendan mejor lo
que expresas, lo que piensas, lo que siente, lo que crees?
27. ¿Tienes dificultades de confiarte y hacer confidente a
otros?
29. ¿Tienes la tendencia de hacer desviar la conversación
cuando una persona toca tus sentimientos personales?
29. ¿Dejas terminar de hablar a tu interlocutor sin cortarlo
antes de reaccionar a lo que acaba de decir?
30. ¿Pierdes el hilo de la conversación cuando tu interlocutor te
explica algo?
31. Cuando alguien te conversa, ¿tratas de escuchar a fin de
captar lo que quiere decir?
32. ¿Tus interlocutores parecen prestar atención cuando tu
hablas?
33. ¿Es difícil para ti considerar las cosas de punta de vista de
tu interlocutor?
34. ¿Finges escuchar a otros?
35. En una conversación, ¿sientes la diferencia entre lo dicho
por una persona y los sentimientos que están detrás de su
mensaje?
36. Cuando hablas, ¿eres consciente de las reacciones de tu
auditorio?
37. ¿Tienes la impresión que otras personas quieren hacerte
cambiar?
38. ¿Las otras personas comprenden tus sentimientos
personales?
39. ¿Los demás te llaman la atención porque tu actitud es de
siempre querer tener la razón?
40. ¿Admite que te has equivocado cuando sabes que eso es
verdad?
28
6. LA TORMENTA DE IDEAS
Concepto:
Es un método que permite producir una gran cantidad de ideas, más amplias y
más completas, sobre los diversos problemas de un área, así como sus causas y
soluciones.
Una sesión de tormenta de ideas, pasa por tres fases:
1. Fase de generación: Es la fase inicial, durante la cual se aclaran las

expectativas, objetivos y normas de la sesión y se procede a la generación de
ideas, por parte de los participantes, hasta que se agoten todas las ideas
posibles.
2. Fase de clasificación: Se revisa todas las ideas generadas, para garantizar

que todos los participantes las entiendan con claridad; en esta fase se
pueden descartar las ideas que no correspondan al objetivo de la sesión.
3. Fase de evaluación: En esta fase el grupo revisa las ideas con el objetivo
de eliminar las duplicaciones de ideas, de manera que queden las ideas
finales del grupo.
6.1 NORMAS BÁSICAS
Se siguen para que la participación sea amplia y para aprovechar la

opinión o experiencia de los participantes:
1. Establecer el objetivo de la reunión claramente: es clave, aclara las

expectativas de los participantes, respecto al objetivo de la reunión y
establecerlo con toda precisión.
2. Prohibición estricta de la crítica; se prohíbe criticar las opiniones y

calificarlas de buenas o malas.
3. Libertad y opinión libre; no debe haber restricciones a la libre

expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquía o
responsabilidad sobre la materia de la sesión, se parte del hecho que
cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas.
4. Deben estimularse la generación de ideas, hasta que se agoten,

cuantas más ideas se produzcan mucho mejor, ya que hay más
probabilidades de que a través de ellas se lleguen a la idea superior.
5. Aprovechar las opiniones, se debe promover la producción de nuevas

ideas a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya
sugeridas.
29
6. Facilitar la sesión es muy importante la presencia de un facilitador,

que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las
normas básicas antes descritas, y otras establecidas por los propios
miembros del grupo.
6.2 CASO PRÁCTICO
TALLER DE TORMENTA DE IDEAS (Caso del Empleado Dormilón)
Juan Pérez es un valioso miembro del departamento de producción de la

empresa SATURNO, pero actualmente tiene serios problemas en la
compañía.
Él es muy dormilón y tiene dificultades para despertarse y llegar a tiempo

a su trabajo, llegando generalmente con media a hora y media de retraso
diario. Su Jefe y el Jefe de Personal han sido condescendientes con este
comportamiento y le han venido tolerando.
La empresa desea cortar esta situación pero a la vez desea evitar el tener
que despedir a Juan Pérez, para lo cual ha nombrado un equipo de
trabajo (el grupo el cual usted forma parte) para que prepare una
solución que resuelva este problema.
TIENE CINCO MINUTOS PARA PROPONER DOS SOLUCIONES.
Primera solución:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Segunda solución:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
30
7. AUTOEVALUACION 3
En la siguiente evaluación, llene los espacios en blanco según corresponda a los

conceptos vertidos; y conteste en forma breve las preguntas que se formulen.
1. El propósito de la comunicación en su sentido más amplio es llevar a cabo

................................... , es decir ......................... en las acciones de las
personas.
2. En el siguiente gráfico, complete el ciclo del proceso de la comunicación :
3. La ventaja principal de la comunicación oral es :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Uno de los fundamentos del efecto de Pigmalión es :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5. Mencione dos pautas o recomendaciones para la recepción adecuada de un

mensaje:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
31
Por lo general sus hombres aprecian a Guillermo Trejo, capataz de una línea de
montaje de una fabrica de accesorios para automóviles, es justo y defiende a sus
empleados cuando lo necesitan y procura que sus cargas de trabajo sean
equitativas. Guillermo trabaja mucho y aunque no es muy comunicativo, se
muestra amistoso a su modo, esas buenas cualidades le han permitido, sostener
buenas relaciones con sus empleados durante varios años, sin embargo durante
las últimas semanas, Guillermo ha observado un cambio en sus hombres.
Todo comenzó, cuando un equipo de ingenieros de la oficina central, pasó un par

de días observando su departamento. Tres días después apareció en el tablero
de anuncios, una nota que ordenaba a los trabajadores a que apagaran los
motores y las luces durante la hora de comida. A la semana siguiente los
periódicos de la ciudad, publicaron un artículo que señalaba que un cambio en
los modelos de automóviles, había hecho que se cancelara uno de los contratos
importantes de la compañía.
Durante ese periodo, por lo menos tres de sus empleados que tenía Guillermo a
su cargo, le hablaron en los términos que siguen: “¿cuál es la verdadera razón de
la investigación de los ingenieros? ¿Van a volver a cambiar las normas?” otro
trabajador preguntó: “¿Existe el deseo de reducir los costos, por algún motivo
nuevo? ¿Se preparan despidos o se trata siempre de lo mismo?”
Cuando se publicó en el periódico la noticia de la cancelación de los contratos, le

preguntaron a Guillermo si sabia algo al respecto y si afectaría los planes de la
empresa, el supervisor no podía responder a todas esas preguntas, por ende se
encogía de hombros y decía: “lo único que sé al respecto, es lo que leí en los
periódicos”.
Ahora bien, los hechos eran los siguientes: el estudio de ingeniería se hizo para
trazar planes, con el fin de instalar equipos que hicieran más flexible a la planta,
los planes establecían que en el futuro pudieran manejarse en la planta, muchos
productos; la nota que apareció en el tablero de anuncios, reflejaba un aumento
en el consumo de corriente eléctrica y que la empresa deseaba reducir. La noticia
en el periódico era cierta, pero estaba incompleta; la empresa había tenido
conocimiento de los cambios de modelos y había decidido diversificar sus
productos, a fin de no depender su producción de una sola línea, como resultado
de ello, los empleos en la empresa serían cada vez más seguros”.
En realidad, Guillermo sabía todo esto, pero le desagradaban los chismes y

prefería “dejar que los hechos hablaran por si mismos”
1. ¿Cómo se explica la repentina frialdad de los empleados con Guillermo?.
2. Si Usted fuera Guillermo ¿qué cantidad de información acerca de la situación,

hubiera comunicado a sus empleados?.
32
Unidad IV
LA MOTIVACIÓN LABORAL
1. IMPORTANCIA Y FUNCIÓN DE LA MOTIVACIÓN
De manera concreta la función de la motivación es, la de impulsarnos a actuar

para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfacción de nuestras necesidades.
En el ámbito empresarial o laboral la motivación es la base para:
1. Elevar el espíritu y la moral de las personas, conduciéndolas a adoptar una

actitud cada vez más positiva, para que el resultado de sus acciones se
traduzca en mayores logros personales, profesionales y de su organización.
2. Permitir el cambio de actitudes, para lograr el compromiso, involucramiento y

participación en acciones de mejoramiento de la calidad y productividad en la
organización.
2. LA MOTIVACIÓN SEGÚN LA NORMA ISO 9004-2
Las normas ISO 9000, también tienen reglamentada la importancia de la

motivación y específicamente la norma ISO 9004-2 establece:
“El recurso más importante en cualquier organización lo forman los miembros

individuales del personal implicado .Esto es de importancia en las
organizaciones de servicio, en la cual la conducta y rendimiento de los
individuos influye directamente en la calidad del servicio.
Como un estimulo para la motivación, el desarrollo, la comunicación y el

desempeño del personal, la Dirección debe:
• Seleccionar al personal en base a su capacidad para satisfacer las

especificaciones de trabajo definidas.
• Proporcionar un ambiente de trabajo, que fomente la perfección y una segura

relación de trabajo.
• Aprovechar el potencial de cada miembro de la organización, mediante

métodos creativos de trabajo, compatibles y con oportunidades para una
mayor participación.
33
• Asegurar que todo el personal, sienta que participa e influye en la calidad de

trabajo proporcionada al cliente.
• Estimular la participación para mejorar la calidad, dando el debido

reconocimiento y recompensando debidamente los logros alcanzados.
• Evaluar periódicamente los factores, que motivan al personal a proporcionar

un servicio de calidad.
• Establecer acciones planificadas para actualizar los conocimientos del
personal.
3. CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES SEGÚN A. MASLOW
Esta teoría también llamada “Jerarquía de las necesidades” fue elaborada por
el psicólogo norteamericano Dr. Abraham Maslow, él establece que las
necesidades humanas están organizadas y dispuestas en cinco niveles de
jerarquía y son las siguientes:
1. Necesidades Fisiológicas; estas son las necesidades básicas para mantener la

vida, como los alimentos, el agua el calor, la vivienda y el sueño.
2. Necesidades de Seguridad; se trata de la necesidad de estar libre de todo

daño físico y del temor de perder un bien, el alimento, el empleo o la
vivienda.
3. Necesidades sociales; puesto que las personas son seres sociales, necesitan
pertenecer y ser aceptados por los demás.
4. Necesidad de Estima; Una vez que las personas comienzan a satisfacer su

necesidad de pertenencia, tienden a desear la estima, tanto de si mismas,
como de los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones tales
como prestigio, posición social, poder y seguridad.
5. Necesidad de Autorealización; Maslow, la considera como la más alta en la

jerarquía, es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser, de
desarrollar al máximo el potencial propio y lograr algo.
34
Teoría de Motivación
Pirámide de Maslow
4. TEORÍA DE HERZBERG
Frederick Herzberg, psicólogo y consultor norteamericano, alrededor de los años

60, formula su teoría llamada frecuentemente “Higiene- Motivación” o “teoría de
los dos factores”, acerca de los motivos que influyen en el trabajo de los
hombres en las empresas. Estos factores son:
a) Factores Higiénicos; llamados también insatisfactores, se localizan en el

ambiente de trabajo que rodea a las personas y abarca las condiciones dentro
de las cuales desempeñan su trabajo, como estas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, están fuera de control de los
trabajadores. Los factores Higiénicos incluyen :
• Políticas, normas y procedimientos de gestión de la empresa

• Condiciones de trabajo
• Salario.
• Relación con las personas del mismo nivel.
• Relación con los subordinados.
• Estatus, etc.
Según este planteamiento, es necesario tener en cuenta el impacto de la

satisfacción del personal, ya que si estos son ignorados la fuerza laboral se
sentirá insatisfecha con su trabajo, pudiendo actuar en contra de la organización,
que trate de implantar algún cambio.
Si estos factores son enfrentados adecuadamente la fuerza laboral no estará

insatisfecha, aunque ello no signifique que esté ya debidamente motivada para
un buen desempeño laboral.
35
b) Factores Motivacionales; llamados también satisfactores, están

fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la
naturaleza de las tareas, que el hombre ejecuta. Los factores motivadores
comprenden :
• Necesidades de logro.
• Reconocimiento.
• Trabajo en si mismo.
• Responsabilidad.
• Promoción o ascensos.
Según Herzberg el alto grado de motivación, satisfacción y desempeño en el

trabajo, solo se consigue a través de los factores motivadores.
Esta postura de Herzberg, es la que se encuentra en la base de todos los

programas de enriquecimiento de las tareas, que ya ha comenzado a promoverse
dentro de las empresas, como procedimiento para motivar a las personas hacia
una mayor productividad.
Teoría de Herzberg
EL Dr. Frederick Herzberg formula su teoría llamada " Higiene Motivación"
36
5. CICLO DE LA MOTIVACIÓN
Es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas, que se presentan en una determinada situación.
• Por consiguiente, es el conjunto de fuerzas, de valores intangibles, que

determinan el comportamiento de un individuo, de un grupo hacia un
determinado fin común.
• La motivación es a la vez objetivo y acción, sentirse motivado, significa

identificarse con el fin; y por el contrario, sentirse desmotivado representa la
pérdida de interés y de significado del objetivo, o lo que es lo mismo la
imposibilidad de conseguirlo.
EL COMPORTAMIENTO
CREAN SATISFACEN LOGRAN
LAS NECESIDADES LAS METAS
6. TEORÍA DE MCGREGOR
“X” “Y”
• El trabajador es flojo, evita hacer • Trabajador gusta del esfuerzo
esfuerzos. físico y mental.
• El trabajo es degradante. • El trabajo produce satisfacción.
• Hay que forzar y dirigir a la gente. • La gente se autocontrola y se
automotiva cuando se
compromete.
• Para que trabajen hay que • El compromiso con los objetivos
amenazar y nunca el pago les está en la razón directa con
parece suficiente. recompensas.
• El trabajador evita la • El trabajador aprende y gusta de
responsabilidad. aceptar responsabilidades.
• No tiene ambición, sólo busca • Tiene capacidad para imaginar,
seguridad y ser dirigido. crear e ingeniar.
• Los trabajadores forman una masa • La industria sólo está
mediocre. aprovechando una parte de la
capacidad de los trabajadores.
• Visión a corto plazo. • Visión a largo plazo.
37
7. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DESMOTIVADORES
• Trato inadecuado
Frecuentemente se encuentra que los jefes no tratan adecuadamente a sus

subordinados, es más, suelen ignorarlos y hasta humillarlos en determinadas
circunstancias.
• Temor
En muchas organizaciones impera el temor, los trabajadores temen a sus

jefes y actúan bajo la angustia de ser suspendidos o expulsados.
• Rivalidades y favoritismo
Debido a la falta de objetividad de los elementos de desempeño en la

evaluación.
• Condiciones ambientales inadecuadas
Que se manifiesta, entre otras cosas, por la inadecuada iluminación,

presencia de elementos tóxicos, etc.
• Falta de equidad en la asignación de remuneraciones
Lo que significa que mientras uno tiene intensa actividad, otros tienen
holguras de tiempo disponible, que no es productivo.
8. ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACIÓN Y COMPROMISO
Se plantean las siguientes:
• Aprecio
Lo que significa hacer importantes a las personas, mediante acciones como

ofreciéndoles apoyo cuando afrontan problemas, animándolos en los
momentos difíciles de trabajo, etc.
• Sentido de pertenencia
Haciéndolos trabajar en equipo, lo que los hará sentir motivados y

comprometidos con la organización.
• Participación
Canalizar sugerencias sobre la planificación y mejoramiento de su propio

trabajo, así como la solución de problemas.
38
9. CÍRCULO DE LA MOTIVACIÓN
SIEMPRE
ESPERE LO
AMBICIONES
MEJOR
ASEGÚRESE
QUE SEAN CREA EN
RECOMPENSADOS SÍ MISMO
MUESTRE REAL
SEA EL Espere lo
NECESIDAD INTERÉS
PROTOTIPO POR LOS DEMÁS
mejor
INVOLÚCRESE
CON SUS ESCUCHE
SEGUIDORES ATENTAMENTE
PROVEA
ESFUERZOS
POSITIVOS IDENTIFIQUE
POTENCIALIDADES
En la siguiente evaluación, llene los espacios en blanco, y responda en forma

breve las preguntas que se formulen:
1. El ciclo de la motivación es el siguiente:
39
2. Según la teoría de Maslow, “las necesidades de seguridad” se refieren a .
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. La teoría “Higiene- Motivación”, se fundamenta en dos factores :
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
4. De la teoría de Herzbeg, mencione tres factores higiénicos :
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
5. Indique dos factores de la teoría “X” de Mc Gregor :
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
6. Identifique tres factores desmotivadores:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
7. Del “Circulo de la Motivación”, indique tres factores para generar motivación:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
40
Aplicación de la Motivación Laboral
Una pequeña empresa de confecciones (20 trabajadores), tiene problemas de

motivación son su personal operativo y ello se refleja en su baja de productividad
y calidad de sus productos. La gerencia está preocupada y decide usar una
estrategia para motiva al personal.
Aplicando las teorías estudiadas (3). ¿Qué haría usted?
Teoría de Maslow Teoría de Herzberg Teoría de Macgregor
41
Los empleados del departamento de Esteban Buitrón, trabajaban con el sistema

de incentivos, su tarea consistía en esmerilar rebabas de pequeñas piezas de
fundición de fierro gris, teniendo gran carga de trabajo, las tarifas eran buenas,
así que no había muchas quejas.
Gilberto Guemes, era uno de los que más ganaban en ese departamento, en una
semana especialmente buena podía llevarse hasta el doble de su sueldo base.
Las condiciones de trabajo en el departamento de esmerilado, eran normales

para una fundición, había un sistema de recolección de polvo, la iluminación era
correcta y los trabajadores recibían anteojos, guantes, mandiles de cuero, todo
ello proporcionado por la compañía. El único problema era que a la vista del
superintendente de planta el taller era un basurero. Las ruedas de amolar
estaban incrustadas con polvo de hierro, los pisos estaban cubiertos de rebabas
y se encontraban resbaladizos por las salpicaduras de los compuestos de
esmerilar. Esteban lamentaba esta situación, sobre desde que había escuchado
los reproches del superintendente de planta en cada inspección de orden y
limpieza: “estos hombres no tienen justificación para ser tan descuidados, sus
valoraciones de tiempo comprenden lo necesario, para que limpien las ruedas y
barran el piso alrededor de su área de trabajo”.
Después de estas reprimendas por parte de sus superiores. Esteban decidió

actuar, el primer hombre con quien habló fue Gilberto: “el jefe se ha puesto
verde por el aspecto del taller” le dijo: “de ahora en adelante, tendrán que
arreglarlo, eso significa que tendrán que encontrar tiempo cada día para poder
limpiarlo”
“Nada de eso”, replicó Gilberto “si el viejo quiere que el lugar parezca un hotel de
lujo, tendrá que contratar barrenderos para que lo hagan, mi tarea es producir y
no manejar una escoba”.
1. ¿Qué piensa del razonamiento de Gilberto?

2. ¿Qué piensa de la forma en que Esteban manejó el problema?
3. Si usted fuera Esteban ¿Cómo mejoraría el orden y limpieza en el taller?
42
Unidad V
LIDERAZGO EN EL TRABAJO
1. LIDERAZGO
• El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se

esfuercen en forma voluntaria y entusiasta a alcanzar las metas del grupo.
• El liderazgo efectivo se basa en el compromiso de la dirección con su gente

para la búsqueda de la mejora incesante.
• Le corresponde al líder iniciar y comandar todos los procesos, su papel es

inspirar confianza y crear las condiciones para que las personas aprendan de
la experiencia y consigan resultados cada vez mejores.
• Antiguamente se creía que los líderes nacían como tales y que poseían
determinados rasgos físicos y temperamento que los hacia únicos, pero esta
popular creencia jamás pudo ser demostrada, por eso, hoy día se sostiene que
el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida, el Líder se hace.
1.1 EL LÍDER
• Es alguien que tiene poder o influencia sobre un grupo de personas,

los líderes ayudan al grupo a alcanzar los objetivos, mediante el
aprovechamiento de sus potencialidades.
• Los líderes no se quedan atrás del grupo, empujándolo, sino que están
al frente del mismo, facilitando su avance e inspirándolo a alcanzar sus
metas.
• Un líder es de calidad, cuando es coherente entre lo que dice y lo que

hace.
• Comprender el fenómeno del liderazgo exige entender primero la

intima conexión que se da entre, los seguidores, la situación existente
y el líder, así no existiría líder sin seguidores, en consecuencia la única
forma de liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas
situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estén
de acuerdo a la situación, a las características de los seguidores y las
del propio líder.
1.2 PRINCIPIOS DE UN LIDERAZGO DE EXCELENCIA
43
Los líderes de excelencia son personas que reconocen que el poder radica
en los demás, que en sus subordinados está la fuerza para llevar a la
empresa al destino que ellos han elegido.
Los líderes de excelencia se dan en todos los tamaños, colores y

caracteres, pues no existe una tipología de líder, sin embargo diversas
investigaciones muestran que los líderes de excelencia, tiene similitud en
ciertas actitudes, tales como:
1. Visión: Un líder tiene una visión absoluta de lo que quiere lograr.
2. Pasión: Vive cada reto como el más importante de su vida y tiene la

suficiente fortaleza para poder perseverar ante las dificultades.
3. Integridad: La sinceridad es la clave del conocimiento de sí mismo y

se traduce en la honradez de sus acciones, por lo que jamás traiciona
sus principios personales.
4. Confianza: El líder se la gana con su accionar y es el único camino

para cautivar la lealtad.
5. Curiosidad y audacia: El Líder se interesa por todo y aprende de todos

y está siempre dispuesto a arriesgar.
6. Se reinventa constantemente: A través de su carácter y visión, se está

reinventando a sí mismo, visualizando constantemente a que le
gustaría llegar a ser.
7. Son comunicadores de significados: Los buenos líderes cautivan a sus

seguidores, son vendedores de ideas, de sueños y de significados que
llenan las expectativas de los seguidores.
8. Superación constante: Saben que el mundo pertenece a los que

siguen aprendiendo y que el autoconocimiento es un proceso para
toda la vida.
44
2. ESTILOS DE LIDERAZGO
Algunas explicaciones acerca de los estilos de liderazgo, basados en el uso de la

autoridad, consideran tres estilos de liderazgo básicos:
1. El Líder autocrático; es aquel que ordena y espera obediencia, es

dogmático, positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas y castigos.
2. El líder democrático o participativo; consulta con sus subordinados sobre

las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación de los
mismos; este tipo de líder se define como aquel, que toma las decisiones
previa consulta con sus subordinados.
3. El líder liberal o de “rienda suelta”; utiliza muy poco su poder, ya que

otorga a sus subordinados un alto grado de independencia operativa; estos
líderes dependen en gran parte de sus subordinados, para establecer sus
propias metas y medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las
operaciones de sus seguidores, al proporcionarles la información adecuada y
actuando principalmente como un contacto con el medio externo del grupo.
En el siguiente gráfico se muestra los flujos de influencia de los tres estilos de

liderazgo:
45
3. CREATIVIDAD
Medio mundo habla hoy de creatividad al otro medio mundo; dirigentes,

políticos, empresarios, piden y exigen que “los otros” sean más creativos, que
actúen con creatividad .... pero
¿Qué es la Creatividad?
Partamos de un supuesto: “crear, es hacer algo, que antes no se había hecho”.

Esta seudo definición, nos servirá para tener ideas claras y evitar caer en
discusiones semánticas que no nos conducirían a nada positivo, en este sentido:
“crear, es buscar nuevas soluciones a viejos problemas, empleando

métodos no lógicos”, eso quiere decir, que en la búsqueda de soluciones
creativas, no deberemos emplear sistemas de pensamiento lógico, deductivo e
inductivo, que son precisamente los esquemas mentales, que nuestra cultura se
ha empeñado en inculcarnos desde niños, eso quiere decir ”pensar de una
manera diferente a la habitual”.
La actitud más apta para la creatividad sería la de la “imaginación ilógica”,

donde todo es posible, donde no se siguen esquemas previamente preparados y
donde el pensamiento es libre de dirigirse adonde quiera.
46
3.1 PROCESO DEL TRABAJO CREATIVO
Sea en la empresa, en la vida de relación o en cualquier otra

circunstancia, la creatividad ayuda a buscar soluciones o ideas, para ello
el trabajo creativo, sin tener normas dogmáticas preestablecidas, sigue el
siguiente desarrollo:
1. Hay que “abandonar” el campo real, hay que hacer esfuerzos

mentales, para olvidar el mundo en que nos movemos, esta primera
es crucial, no se debe criticar ni prejuzgar las ideas.
2. Una vez superada esta primera fase imaginativa, hay que “regresar”
enlazando este estimulo con lo real.
47
ANOTACIONES:
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
48
Unidad VI
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS Y CONFLICTOS
1. CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Existen diversos cambios que se están operando dentro de las organizaciones,

así se observa:
1.1 EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Se manifiesta mediante dos grandes variables:
• Flexibilidad; o sea rapidez frente a las necesidades del consumidor.

• Encogimiento; las organizaciones tienden a ser “planas”, es decir
eliminar varios niveles jerárquicos.
1.2 EL CAMBIO EN LOS CARGOS
De un cargo definitivo, se ha pasado A un cargo en constante definición.

De un empleo permanente por protección, se ha pasado A un empleo
permanente por competitividad.
1.3 EL CAMBIO EN LAS PERSONAS
Se manifiesta a través de un cambio en los métodos o procedimientos de

trabajo y un cambio en las actitudes.
2. RESISTENCIA AL CAMBIO
Son muchas las razones por las que las personas se resisten al cambio, a
continuación veamos algunos ejemplos:
1. Lo desconocido produce temor y resistencia, la gente quiere sentirse segura y

tener algún control sobre el cambio.
2. Desconocer la razón del cambio también provoca resistencia; de hecho las

personas afectadas no ven con claridad, porqué es necesario el cambio.
3. El cambio también puede provocar una disminución de beneficios o una

pérdida del poder.
49
Debido a todo ello, las personas pueden mostrar una actitud de:
ACEPTACIÓN
• Cooperación y apoyo entusiasta

• Cooperación bajo presencia del jefe
• Aceptación
• Resignación pasiva.
INDIFERENCIA
• Pérdida de interés en el trabajo.

• Apatía
• Solo hace lo que se le solicita
• Indiferencia.
2.1 ACTITUDES EN RELACIÓN AL CAMBIO
ACTITUDES POSIBLES EN LA RELACION DEL PROCESO
COMPROMISO La persona ‘lo” quiere.

Hará que se realice.
PARTICIPATIVO La persona “lo” quiere.

Hará lo que es necesario para que se realice.
OBEDIENCIA No ve los beneficios. Pero no quiere perder

el empleo.
Hace, porque es obligada. Muestra su
desinterés.
50
REBELDÍA No ve los beneficios.

No hace lo que es esperado.
Desafía: “No hago. Nadie me obligará a
hacerlo”.
APATÍA Ni contra. Ni a favor

Sin interés. Sin energía.
Pregunta: “Ya son las 6:00pm?”
3. PASOS PARA LA REDUCCIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. Explique claramente porque el cambio es importante.
2. Explique los detalles del cambio y conversar cómo podría afectar a los
empleados.
3. Pregunte a los subordinados, cuáles son sus dudas y preocupaciones en

relación al cambio y escuche activamente sus respuestas.
4. Pida a los subordinados, que le den ideas sobre la mejor manera de lograr el
cambio.
5. Aclare bien, que el cambio funcionará y que se alcanzarán los objetivos,

solamente si los trabajadores ayudan y apoyan la acción.
6. Realice revisiones sobre los avances logrados y elogie a los trabajadores por
su cooperación para lograr la implementación del cambio.
51
4. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA
El análisis de campo de fuerza, es un método para identificar las razones para las
que se mantiene una situación dada.
Se asume que para cambiar una situación, por ejemplo para hacer un cambio en
una escuela o en una empresa hacia la Calidad Total, hay algunas fuerzas que
impulsan hacia el cambio (fuerzas conducentes) al mismo tiempo que hay otras
que influyen en que dicho cambio no se dé (fuerzas de resistencia).
FUERZAS FUERZAS DE
CONDUCENTES RESISTENCIA
La gráfica que ayuda a hacer el análisis de campos de fuerza, toma la figura de

una “T”.
• Arriba de esta figura se escribe la situación o problema que es sujeto de

análisis.
• En el espacio izquierdo se escriben las fuerzas conducentes con una flecha

que apunta hacia la derecha.
• Mientras que en espacio derecho de la “T” se transcriben las fuerzas de

resistencia con una flecha apuntando hacia la izquierda.
Ejemplo: Análisis de campo de fuerza para operar el cambio de una empresa

hacia la Calidad Total.
52
FUERZAS FUERZAS DE
CONDUCENTES RESISTENCIA
Hacer productos de Prácticas

mejor Calidad que administrativas
los de la rutinarias
competencia
Contar con Trabajadores sin deseo

trabajadores más de superación
satisfechos
Falta de compromiso
de la Alta Gerencia
con respecto a la
Calidad
5. EL LÍDER Y EL CAMBIO
“Resistir al cambio es tan inútil, como oponerse a que

el sol salga”
• Durante la generación pasada, el cambio parece haber sido en las empresas,

el enemigo número 1 y para muchas de ellas fue su perdición.
• Actualmente renunciar al cambio significa renunciar al mañana, el líder debe

ser el primero en dar testimonio del cambio Gandhi decía: “Nosotros
tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo”.
• El líder debe convertirse en un agente de cambio, cuestionando sus sistemas

actuales, investigue la tecnología existente, la competencia, los productos y el
servicio, etc. Rediseñen su organización pero no solamente en sistemas
operativos y jerárquicos, sino también en la misión, visión y valores de la
empresa, es decir atrévanse a realizar una arquitectura social en su empresa.
• Para alimentar su creatividad y la visión de las cosas, se recomienda aplicar el

sistema “RRR” ( las tres erres):
Retirarse: Sálgase de la rutina, descontamínese de las actividades diarias,

dedique unas horas diariamente a hacer cosas totalmente
diferentes a las habituales.
Renovar: Reflexione cómo se está desenvolviendo su empresa, el

ambiente laboral y sus relaciones interpersonales. Haga un plan
de cambios.
53
Regresar: Regrese con un espíritu nuevo, lleno de optimismo y entréguese

con pasión a los cambios que usted se haya propuesto.
6. MANEJO DE CONFLICTOS
La presencia de una barrera en el logro de un objetivo y la satisfacción de una

necesidad, crea una situación frustrante.
CONDUCTA
NECESIDA
OBJETIVOS
54
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
CAUSAS PSICOLÓGICAS
1- Clima psicológico desfavorable en las relaciones laborales.
2- Actitud despreciativa y prepotente de la supervisoría.
Prejuicios.
3- Desconfianza y miedo de la jefatura al trabajador local.
4- Falta de actitud de liderato gerencial en lo social.
CAUSAS ADMINISTRATIVAS
1- Ausencia de coincidencia de finalidad, unidad y continuidad
en la Dirección Gerencial.
2- Falta de adecuadas definiciones de autoridad y
responsabilidad.
3- Carencia de adecuada división del trabajo y sistemas de
normas: comunicación, disciplina, planeamiento, control,
ejecución, evaluación y promoción del valor humano del
trabajo.
4- Carencia de sistemas de administración de personal: falta
de fichas de personal adecuadas, evaluación de puestos y
descripción de puestos, de criterios salariales que
respondan al esfuerzo, mérito y productividad y de sistemas
de transferencias y promociones fundados en ellos.
5- Ausencia de programas educativos regulares y
sistematizados a todos los niveles.
CONFLICTO
CAUSAS DEBIDAS A CONDICIONES LABORALES Y

TECNOLÓGICAS
1- Condiciones de trabajo no saludables, altos riesgos de
enfermedades profesionales y accidentes, facilidades
higiénicas y recreativas inadecuadas.
2- Equipo y tecnología industrial anticuada.
3- Baja eficiencia de máquinas y hombres. Métodos de
irracionales, antieconómicos.
4- Defectuosa disposición de la planta y descoordinación en
flujo de procesos.
5- Inadecuado planteamiento y control de producción, acarreo
y depósitos deficientes.
CAUSAS ECONÓMICAS, POLÍTICAS Y SOCIALES

1- Sueldos y salarios bajos, inadecuados e injustos.
2- Aumento de costo de vida, inflación monetaria, vivienda
obrera inadecuada.
3- Líderes demagógicos.
4- Intervención del Estado favoreciendo intereses políticos
partidistas.
55
TERAPÉUTICA DE LOS CONFLICTOS
MEDIDAS PSICOLÓGICAS
1- Clima psicológico positivo, respeto mutuo, compresión
recíproca y cooperación.
2- Actitud de respeto al trabajador en su condición humana y
de elemento decisivo en la mejora de la producción por
parte de la Gerencia.
3- Sentido de iniciativa jefatural y de la responsabilidad social
de la empresa.
MEDIDAS ADMINISTRATIVAS
1- Conocimiento claro y reiterado de la finalidad que se
persigue por parte de toda la gerencia y todo el personal.
2- Definición de todas las funciones incluyendo autoridad y
responsabilidad, relación con otras funciones y sistema de
comunicación y evaluación.
3- Adecuada racionalización de todas las posiciones,
inteligentemente separadas. Buenas y claras normas.
Regulares oportunidades de comunicación.
4- Adecuados sistemas de selección y administración de
personal, fichas y registros individuales, racional y justa
evaluación de puestos y calificación de méritos como criterio
de administración de compensaciones, promociones y
transferencias, adiestramiento a todos los niveles.
COOPERACIÓN
MEDIDAS CONCERNIENTES A CONDICIONES

LABORALES Y TECNOLÓGICAS
1- Condiciones de trabajo cómodas, saludables y seguras.
Adecuadas y agradables facilidades de higiene y recreación.
2- Equipo y tecnología contemporánea.
3- Alta productividad de hombres, equipo y métodos de
trabajo.
4- Ordenada y racional distribución de la planta y flujo de
procesos.
5- Planeamiento anticipado de la producción a base de los
pronósticos de ventas, a base de adecuados análisis del
mercado y de la producción anterior.
MEDIDAS ECONÓMICAS, POLITICAS Y SOCIALES

1- Justos y adecuados salarios, sueldos, participación en las
utilidades.
2- Protección a la capacidad adquisitiva de sueldos y salarios
mediante reajustes automáticos por alza de costo de vida.
3- Detectar y combatir demagogias.
4- Trato directo, mediación y conciliación.
56
Cuando una persona se ve bloqueada para lograr un objetivo por una barrera, se
dice que está frustrada y la frustración de por sí, ya es fuente de conflictos.
Cuando una persona está frustrada, puede responder de dos formas:
• Buscando un objetivo sustituto, que él pueda alcanzar.
• Adoptar una actitud negativa.
El esforzarse por alcanzar un objetivo sustituto, por lo general se considera que

más adaptable, debido a que conduce de una u otra forma a la satisfacción de
una necesidad. En ausencia de un objetivo sustituto, es probable que, tarde o
temprano las respuestas de un individuo se conviertan en malas conductas.
Los supervisores deben comprender las fuerzas que forman la insatisfacción y la

tensión de sus subordinados, de manera que puedan crear un ambiente de
trabajo, que se vea libre de estas condiciones.
7. CÓMO REACCIONAR ANTE EL EMPLEADO PROBLEMA (TEST)
A continuación se plantean diez maneras de reaccionar ante un empleado que es

exigente y perjudicial, marque con una (V) o (F) las opciones que considere
como la conducta apropiada para un supervisor.
________ 1. Mantenga la calma. Permita que el empleado exprese su enojo.
________ 2. Hágale saber lo que Ud. considera un problema.
________ 3. Desafíelo con una actitud firme.
________ 4. Considere el problema del empleado de la manera más objetiva y

niéguese a considerar las cosas de tipo personal.
57
________ 5. Evite el problema, el tiempo lo resolverá.
________ 6. Vuélvase distante y no comunicativo.
________ 7. Enfréntese al problema, para que deje de darle más problemas.
________ 8. Actúe sin mayor interés y no le preste mucha atención.
________ 9. Muéstrele su enojo y páguele con la misma moneda.
________ 10. Exprese en forma calmada: “hablemos en la oficina”
En la siguiente evaluación, llene los espacios en blanco según corresponda y

responda en forma breve las preguntas que se formulen.
1. El cambio en las organizaciones se manifiesta mediante dos grandes

variables.
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
2. El cambio en los cargos se manifiesta :
De un cargo definitivo se ha pasado
a) ..........................................................................................................
3. El cambio en las personas, se manifiesta a través de un cambio en
…………………………………………………………………………………………… y un cambio
………………………………………………………………………………………………………….
4. Mencione dos pasos para la reducción de la resistencia al cambio :
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
58
5. Para alimentar la creatividad, se recomienda aplicar el sistema de las tres

erres (RRR), que consiste en :
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
6. Mencione dos causas psicológicas de los conflictos :
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
7. Piense en algún cambio, que desee introducir en su vida (hogar, estudios) y

expréselo a través de un gráfico de análisis de campos de fuerza.
Cuando Ramón presentó por primera vez su queja al supervisor de taller,

Roberto Márquez, se sintió bastante satisfecho “Márquez, me escuchó lo que
tenía que decirle, acerca de la razón por la que debía recibir el pago de horas
extras en lugar del empleado del segundo turno” le dijo Ramón, a su compañero
de banco de trabajo. “No creo que Márquez, pueda hacer otra cosa que resolver
este asunto a mi favor”. Esta conversación se desarrolló al día siguiente, de que
Ramón había efectuado el reclamo.
Tres días después, cuando Ramón vio que su cheque de pago no incluía el dinero
adicional, volvió a hablar con Márquez. “¿qué pasó con el pago del tiempo extra
de que te hablé? supuse que puesto que no me habías dicho nada, la empresa
había aprobado mi petición ¿cuánto tiempo voy a esperar para recibir mi dinero?
“En realidad” le dijo Márquez “no te prometí que recibirías el dinero, lo único
que dije, era iba a estudiar el asunto, pero he estado tan ocupado últimamente
que me olvidé del asunto por completo, lo que voy a hacer es ir a contabilidad,
esta tarde para ver que puedo hacer al respecto”.
Esa tarde Márquez verificó el asunto con su superior y el gerente de personal, los
dos escucharon los hechos, luego le mostraron a Márquez que se había resuelto
un caso similar con el sindicato, sin que se pagara horas extras a los empleados
interesados.
Márquez, no estaba muy contento con tener que decirle a Ramón que no
recibiría ningún pago por tiempo extra, por lo que evitó ir a la parte del taller en
donde se encontraba Ramón. Sin embargo al día siguiente Ramón se acercó al
59
escritorio de Márquez y le dijo: “todavía no recibo el pago por el tiempo extra,

¿vas a hacer algo al respecto o no?
Entonces Márquez le dijo, que no tenía derecho a cobro por tiempo extra, a lo
cual respondió Ramón “Vamos a verlo, he hablado con mi representante sindical
y me dijo que llenara esta reclamación escrita, me dijo, que ese era el único
modo de conseguir algo en esta empresa, y ahora puedo comprobarlo”
1. ¿Cómo hubiera podido manejar Márquez, el asunto de la queja?
2. ¿Si fuera Ramón ¿qué pensaría de Márquez, como supervisor?
60
Unidad VII
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
1. MERCADO DE TRABAJO
La palabra mercado servía antiguamente para indicar el lugar físico, donde las
personas se reunían para efectuar transacciones, es decir, comprar y vender
mercaderías o servicios. Actualmente la palabra mercado significa algo más que
un local físico, ya que abarca una comunidad, una región, país o continente,
según el asunto de que se trate.
Mercado de Trabajo, es el conjunto de oportunidades de empleo que existe en

una determinada comunidad o región. El Mercado de Trabajo está constituido por
todas las empresas que ofrecen oportunidades de trabajo, esto es, que ofrecen
vacantes en una determinada comunidad o región.
El Mercado de Trabajo es la sumatoria de todas esas oportunidades de trabajo o

empleo.
Cuando el mercado de trabajo se encuentra en situación de oferta, las

empresas disponen de vacantes que difícilmente son ocupadas, pues faltan
candidatos, en este caso las empresas compiten entre sí y aumenten las ofertas
de salarios para conquista empleados que están trabajando en otras empresas.
Cuando el mercado de trabajo se encuentra en situación de demanda, las

empresas no disponen de vacantes y hay muchos candidatos en la búsqueda de
ellas; en este caso los candidatos compiten entre sí y disminuyen sus
pretensiones salariales para obtener empleo.
Situación de Oferta Situación de Demanda

* Oferta de trabajo * Búsqueda de trabajo
* Exceso de ofertas de empleo * Escasez de vacantes
* Escasez de candidatos * Exceso de candidatos
* Competencia entre empresas * Competencia entre candidatos
Mercado de mano de Obra
Es el conjunto de candidatos reales o potenciales que existe en una determinada

comunidad o región. El mercado de mano de obra, está constituido por todos los
candidatos que buscan empleo (candidatos reales) o por personas que ya
trabajan (candidatos potenciales), pero que pueden interesarse en un nuevo
empleo. El mercado de trabajo en situación de Oferta y Demanda, presenta la
siguiente estructura:
61
Situación de Oferta Situación de Demanda

* Oferta de mano de obra * Demanda de mano de obra
* Exceso de candidatos * Escasez de candidatos
* Escasez de vacantes * Exceso de vacantes
* Competencia entre candidatos * Competencia entre empresas.
2. CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El término de reclutamiento, tiene su origen en la vida militar, el reclutamiento

militar es la convocatoria obligada de todo ciudadano, que alcanza determinada
edad. En la vida empresarial el reclutamiento es también una convocatoria,
una invitación, pero sin la presentación obligatoria del candidato. Más que esto
el reclutamiento, es un sistema de información de las empresas que
constituyen “el mercado de trabajo” y está destinado a los candidatos que
pueblan el “mercado de mano de obra”.
En consecuencia: el reclutamiento es un proceso técnico que tiene por

finalidad abastecer a la empresa del mayor número de solicitantes y de
todos ellos escoger los más idóneos.
La finalidad del reclutamiento, es traer candidatos a la empresa, por tanto,

los encargados del reclutamiento deben saber cuales son las vacantes abiertas
en la empresa, localizar donde están los candidatos, verificar como informarles
de las oportunidades de trabajo que la empresa ofrece e interesarlos para
presentarse en la empresa para una entrevista inicial.
Mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán

al proceso selectivo. La importancia del reclutamiento reside en la capacidad
de atraer buenos candidatos a la empresa, en cuanto más atractivo es el
reclutamiento, mejor va a ser el desempeño de los futuros trabajadores.
62
MERCADO DE MANO DE Reclutamiento

OBRA
Empresa
Candidatos
3. FASES DEL RECLUTAMIENTO
Las cuatro fases del reclutamiento, se muestran en la figura adjunta.
1a. Fase:
¿Cuáles son las vacantes a 1- Análisis de las requisiciones
completar? de los trabajadores.
2a. Fase:
¿Dónde están los candidatos? 2- Análisis de las fuentes de
Reclutamiento.
3a. Fase:
¿Cómo informar a los 3- Elección de las técnicas de
candidatos? reclutamiento.
4a. Fase:
4- Elección del contenido del
¿Cómo atraer a los candidatos?
Reclutamiento.
63
4. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de reclutamiento, son los lugares donde se presupone que

estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. En
este sentido existen dos especies de fuentes de reclutamiento:
• Fuentes internas; es decir los propios empleados de la empresa.
• Las fuentes externas; los candidatos que están en el mercado de mano de

obra.
El reclutamiento interno, significa cubrir las vacantes de la empresa mediante

la promoción o transferencia de sus empleados, las empresas que dan prioridad
al reclutamiento interno son aquellas que proporcionan oportunidades de
crecimiento a sus empleados, es obvio que el reclutamiento interno trae
ventajas, como mayor motivación entre el personal, cuando todos saben que
pueden ascender dentro de la empresa gracias a las oportunidades que surgen.
Reclutar externamente, es completar las vacantes de la empresa mediante

candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra. La gran ventaja
del reclutamiento externo, es que trae sangre y experiencias nuevas a la
empresa.
5. TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
Las técnicas de reclutamiento son las maneras por medio de las cuales se
realiza el reclutamiento. En otras palabras, son los medios que utiliza la empresa,
para informar al mercado de mano de obra de que dispone de vacantes que
deben ser cubiertas.
Las principales técnicas de reclutamiento son:
1. Carteles en portería
Muchas empresas colocan carteles en sus porterías, en lugares visibles de sus

oficinas, que puedan ser leídos por las personas que transitan por las
inmediaciones.
SE NECESITAN
ELECTRICISTAS Y
SOLDADORES
64
2. Presentación de candidatos por los funcionarios de la empresa
Es una técnica de reclutamiento muy difundida y bastante simple y barata,

pues no implica gastos o pérdidas para la empresa; se trata de estimular a los
funcionarios de la empresa a presentar personas de sus relaciones
personales como candidatos para las vacantes de la empresa.
3. Archivo de candidatos
Es una técnica de reclutamiento bastante eficaz, en la medida que surgen

candidatos y que no son aprovechados por alguna razón, el organismo de
reclutamiento y selección archiva sus fichas personales para futuras
oportunidades, así surge el archivo de candidatos. Cuando surge una vacante
la primera tarea del organismo de reclutamiento es, consultar el archivo de
candidatos, para verificar si tiene algún candidato disponible para esa
vacante.
4. Visita a Centros de Educación
Una técnica muy utilizada por las grandes empresas, es la visita a

determinadas universidades, centros de educación superior, en donde se
colocan comunicados de reclutamiento, que convocan a los estudiantes a
presentarse al organismo de reclutamiento. Muchas veces esas visitas son
acompañadas de charlas y audiovisuales para mostrarles a los estudiantes
las oportunidades de desarrollo en la empresa.
5. Anuncio en los periódicos
Tal vez sea la más conocida de las técnicas de reclutamiento, aquí el vehículo
de reclutamiento es el periódico, que es leído por el candidato real o potencial
a la vacante. Los avisos en periódicos son caros y su impacto es de corta
duración, por lo general, las vacantes más importantes son comunicadas por
los periódicos.
6. Agencias de reclutamiento
Las agencias de reclutamiento, son empresas prestadoras de servicios

especializados en reclutamiento de personal, existen agencias de
reclutamiento especializadas en los más diversos tipos de candidatos:
agencias de ejecutivos de alto nivel, agencias de secretarias etc.
El primer contacto con una agencia de reclutamiento, tiende a comunicar la

vacante existente en la empresa y las características deseables de los
candidatos a ser encaminados por la agencia; el resto compete a la agencia.
65
Generalmente cuando surge una vacante en la empresa, el organismo de

reclutamiento y selección utiliza más de una técnica mencionada. La
creatividad de las empresas en cuanto a la utilización de técnicas de
reclutamiento es realmente increíble.
6. AUTOEVALUACION 07- 1
En esta primera evaluación de la presente unidad, llene los espacios en blanco

según corresponda, marque verdadero (V) o falso (F) y responda en forma breve
las preguntas que se formulan.
1. Cuando el mercado de trabajo, se encuentra

en situación de oferta, existe escasez de candidatos. ( )
2. Cuando el mercado de mano de obra,

se encuentra en situación de oferta, existe
exceso de candidatos. ( )
3. En donde reside la importancia del reclutamiento de personal :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Mencione dos fases del reclutamiento de personal :
66
5. Las fuentes de reclutamiento son:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
6. Mencione tres técnicas de reclutamiento de personal.
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
c) ..........................................................................................................
7. SOLUCIONARIO UNIDAD 07-1
1. Cuando el mercado de trabajo, se encuentra en situación de oferta, existe

escasez de candidatos........................................................................... (V)
2. Cuando el mercado de mano de obra, se encuentra en situación de oferta,

existe exceso de candidatos.................................................................. (V)
3. La importancia del Reclutamiento de personal, reside en la capacidad de

atraer buenos candidatos para la empresa.
4. Dos fases del reclutamiento, responden a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las vacantes

a completar?
¿Dónde están los

candidatos?
5. Las fuentes de reclutamiento son dos:
• Las fuentes internas (son los propios empleados de la empresa).

• Las fuentes externas (son candidatos que están en el mercado de mano
de obra).
6. Tres técnicas de reclutamiento de personal son :
a) Presentación de candidatos por funcionarios de la empresa.

b) Anuncio en los periódicos.
c) Agencias de reclutamiento.
67
8. SELECCIÓN DE PERSONAL
En tanto que el reclutamiento es una actividad atractiva y apetecible, la

selección es una actividad de escoger, o sea, de aceptación o rechazo de un
candidato.
Mientras que el reclutamiento atrae candidatos, la selección escoge los más

adecuados para las vacantes existentes en la empresa.
8.1 CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es una comparación entre las cualidades de

cada candidato con las exigencias del cargo.
La selección de personal es al mismo tiempo una comparación y

una elección y para que pueda ser científica, necesita basarse en las
características que el cargo vacante exige de su futuro ocupante, es lo
que llamaremos la descripción del puesto, así el primer cuidado al hacer
la selección de personal, es conocer cuáles son las exigencias del cargo
que será ocupado; a continuación se compara cada candidato con las
exigencias del cargo y se escoge el candidato más adecuado, de acuerdo
con estas exigencias.
Características del Características del

puesto candidato
Comparación
Exigencias del Calificaciones del
puesto candidato
Análisis y Técnicas de
Descripción del Selección
Puesto
Con todos estos ingredientes podemos decir; que la selección de

personal, es una responsabilidad de línea y staff. Es una
responsabilidad de línea, porque quien hace la elección del candidato
es el propio jefe del organismo solicitante, es una responsabilidad staff,
pues el organismo de reclutamiento y selección, presta los servicios de
aplicación de las técnicas de selección a los diversos organismos de la
empresa.
68
9. FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN
La finalidad de la selección de personal, es escoger a los candidatos más

adecuados para los cargos de la empresa. La adecuación de un candidato a un
determinado cargo requiere las calificaciones exactas, ni más, ni menos.
La importancia de la selección de personal, radica en la medida que provee

a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, por otro lado es importante para las personas, en la medida que
le provee del cargo el cargo más adecuado de acuerdo con sus características
personales, esto significa personas más satisfechas con su trabajo.
10. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Para ser científica, la selección debe basarse en técnicas. Las técnicas de

selección son medios con los cuales se busca información sobre el candidato y
sus características personales.
Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en.
• Entrevista de selección
• Pruebas de conocimiento o capacidad.
• Test psicométricos.
• Técnicas de simulación.
a) Entrevista de Selección
Es la técnica de selección más conocida, consiste en efectuar preguntas

previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte
de ellas. Las preguntas (acciones) provocan respuestas (reacciones) que
ayudan a conocer mejor al candidato, ya sea en cuanto a las características
personales o en cuanto a sus conocimientos y experiencias.
Para ser objetiva la entrevista necesita planearse previamente, el local donde

se realizará debe ser tranquilo y discreto, la conducta del entrevistador debe
ser neutra, pero inspirar confianza al candidato.
69
En resumen la entrevista debe realizarse con un objetivo, saber si el

candidato es apto para el cargo vacante.
b) Pruebas de conocimiento o capacidad
Las pruebas de conocimiento o de capacidad, son pruebas de selección

que buscan medir conocimientos o habilidades de los candidatos en base a
preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas. Las pruebas de
conocimientos o de capacidad, pueden ser de dos tipos: las pruebas
discursivas o tradicionales y las objetivas o en forma de test.
Las pruebas discursivas están compuestas por preguntas amplias que

requieren respuestas escritas y de igual forma amplias, tiene la ventaja que
no necesitan ser planeadas, ya que pueden ser improvisadas, sin embargo,
tiene la desventaja, que exige largo tiempo para que el candidato las
responda.
Las pruebas objetivas o en forma de test, se hacen mediante preguntas

objetivas y requieren preguntas estandarizadas, por ejemplo:
Completar enunciados:
• El conquistador del Perú fue:
..................................................................................................................
• La capital de Austria es:
..................................................................................................................
Respuestas alternativas, colocar verdadero (V) o falso (F) según

considere:
• México fue conquistado por Hernán Cortés
• Verdadero (V)
• Falso (F)
• América fue descubierta por Colón en 1298:
• Verdadero (V)
• Falso (F)
c) Test psicométricos
Permiten la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, son test

que pretenden evaluar las aptitudes de las personas. Una aptitud significa
una predisposición, una potencialidad para aprender alguna habilidad o
capacidad especifica.
70
En general los test psicométricos, miden las siguientes aptitudes:
• Aptitud para números o habilidad numérica.

• Aptitud para palabras o habilidad verbal.
• Aptitud para espacios o habilidad espacial.
• Aptitud para mecánica o habilidad manual, etc.
Los test psicométricos generalmente los aplican y evalúan los psicólogos,

quienes emiten juicios sobre los resultados; son importantes para la selección
de personal porque, proporcionan un conocimiento profundo sobre las
potencialidades y aptitudes de las personas y el rumbo hacia el que podrán
dirigir sus esfuerzos.
Ejemplo:
• En la siguiente serie de números ¿indique, cuál debería ser el número

siguiente de la serie?
• 7 8 6 7 5 6........ a) 2 b) 3 c) 4 d) 5 e) Ninguna
• Señale la letra que completa la serie
• X C X D X E X..... a) FG b) FX c) XF d) EF e) XG
d) Técnicas de simulación
Simular significa representar alguna cosa, es decir imaginarse una situación

real. Las técnicas de simulación constituyen medios por los cuales el
candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado
cargo vacante en la empresa; un psicólogo acompaña la dramatización y
evalúa el desempeño de cada candidato. La dramatización constituye una
excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto con otras
personas de la empresa.
71
11. FASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal, funciona como una secuencia de fases que deberán

superar los candidatos primero: la entrevista inicial, después las pruebas
de conocimientos o capacidad, los test psicométricos y por fin la
entrevista final, el candidato que es reprobado en cualquiera de las fases puede
ser rechazado.
Los candidatos aprobados en todas las etapas, son recomendados al jefe del
organismo solicitante, que deberá decidirse por uno de ellos.
1 2 3 4
Entrevista Prueba de Test Entrevista

Inicial Conocimientos Psicométrico Final Aprobación
Rechazo
12. AUTOEVALUACIÓN 07 - 2
En la siguiente evaluación, responda en forma breve las siguientes preguntas:
1. La selección de personal, es una responsabilidad de línea, porque:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. La finalidad de la selección de personal es:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Las pruebas de conocimiento o habilidad, pueden ser de dos tipos:
a) ..........................................................................................................
b) ..........................................................................................................
72
4. ¿Qué son los test psicométricos?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5. ¿Qué mide la siguiente pregunta?
• En la siguiente serie de números, indique, cuál debería ser el número

siguiente de la serie:
• 4 6 9 13......... a) 16 b) 18 c) 14 d) 20 e) 22
• 28 24 19 13....... a) 3 b) 9 c) 8 d) 4 e) 6
6. Indique las fases de la selección de personal :
13. SOLUCIONARIO UNIDAD 07-2
1. La Selección de personal, es una responsabilidad de línea, porque al

final, quien hace la selección del candidato, es el propio jefe del área
solicitante.
2. La finalidad de la selección de personal es; escoger a los candidatos más

adecuados para los cargos de la empresa.
3. Las pruebas de conocimientos o habilidad pueden ser de dos tipos :
• Las pruebas discursivas o tradicionales

• Las pruebas objetivas o en forma de test.
73
4. Los test psicométricos, son test o pruebas objetivas que pretenden evaluar
las actitudes de las personas.
5. Las siguientes preguntas son pruebas de tipo objetivas
• 4 6 9 13 ..... b) 18
• 28 24 19 13 .... e) 6
6. Las fase de la selección de personal son :
Prueba
Entrevista de Test Entrevista Aprobado
Inicial Conocimient Psicométrico Final
Rechazo
74
Unidad VIII
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL
1. DIFERENCIAS INDIVIDUALES
No todos los seres humanos son exactamente iguales, las diferencias individuales
van a ser en:
Rasgos físicos: Hagamos un experimento sencillo, diga a cinco amigos que

pongan las manos extendidas sobre una mesa, compare los cinco pares de
manos y lo más probable es que sean diferentes en tamaño, color, dedos.
Capacidad mental: Si usted midiera el cociente intelectual de sus cinco amigos,

es probable que cada uno tenga un cociente intelectual diferente.
Rasgos emocionales: Un rasgo emocional común es la agresividad, pero

algunos la tienen en mayor grado que otro.
En conclusión las diferencias individuales van a ser:
• Rasgos físicos
• Capacidad mental
• Rasgos emocionales
1.1 LA HERENCIA Y EL MEDIO
Son factores complementarios, la herencia nos da potencialidades y la

heredamos de nuestros padres, ejemplo: el color de los ojos. Sin
embargo lo que nos gusta de las comidas, o de cualquier otra cosa, son
rasgos que desarrollamos a medida que crecemos y se consideran como
productos del medio. Ahora bien, ni la herencia se puede considerar
separado, puesto que cada individuo es producto de ambos.
La Herencia nos da potencialidades, pero es el medio el que hace

posible que esos potenciales se desarrollen.
Ejemplo:
Relacione cada rasgo específico del individuo con la naturaleza a la que

pertenece:
1. Rasgo físico a) estatura b) color de cabello

2. Capacidad mental c) creatividad d) inteligencia
3. Rasgo emocional e) temperamento fuerte g) amigabilidad
f) agresividad
75
2. ¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD?
¿Por qué existen personas silenciosas y otras gritonas? ¿Están mejor adaptados
ciertos tipos de trabajos para ciertos tipos de personalidad?
Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto

dinámico, que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico
de una persona.
Para nuestros propósitos la personalidad es la suma total de formas en las cuales

un individuo reacciona e interactúa con otros… Muy a menudo se describe en
términos de tendencias medibles que la persona muestra.
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas características de la personalidad y muchos estudios al

respecto, sin embargo adoptaremos el modelo de las “cinco grandes”,
recientes investigaciones apoyan la noción de que las cinco dimensiones
básicas de la personalidad, fundamentas a todas las demás.
Los cinco grades factores son:
• Extroversión; esta dimensión captura el nivel de comodidad de uno

con las relaciones. Los extrovertidos tienen a ser amigables, sociales y
pasan gran parte de su tiempo, manteniendo y disfrutando de las
relaciones sociales. Los introvertidos son reservados y están más a
gusto en soledad.
• Afabilidad; esta dimensión se refiere a la propensión de un individuo

a tener empatía con otros, la gente altamente afable valora mucho la
armonía, cooperan y confían en los demás, la gente que califica bajo
en la afabilidad, se enfoca más en sus propias necesidades que en la
de los demás.
• Escrupulosidad; esta dimensión se refiere al número de metas que

una persona se enfoca. Una persona con una alta escrupulosidad,
persigue menos metas y tiende a ser responsable, persistente y
orientada a logro. Aquellos que califican bajo en esta dimensión,
tienden a distraerse más fácilmente, persiguen muchas metas.
• Estabilidad emocional; esta dimensión se enfoca en la habilidad de

una personal de soportar la tensión. La gente con una estabilidad
emocional positiva tiene a caracterizarse como calmada, entusiasta y
reservada. Aquellas personas con calificaciones bajas tienden a ser
nerviosas, depresivas e inseguras.
• Apertura hacia la experiencia; la dimensión final se dirige a los

rangos personales de interés, la gente extremadamente abierta se
siente fascinada por la novedad y la innovación, tiende a ser
imaginativa, sensitiva a lo artístico. Quienes están en el extremo
76
opuesto de la categoría de apertura, parecen ser más convencionales y

encuentran comodidad en lo familiar (rutina).
2.2 ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD
Locus de Control; algunas personas creen que son los arquitectos de su

propio destino, otras perciben que son peones de su destino, creen que lo
que les ocurre en la vida, se debe a la suerte o a la oportunidad.
Aquellos que creen que controlan su destino, se denominan internos,
mientras que aquellos que ven su vida como controlada por fuerzas
externas, se han llamado externos.
La percepción que las personas tienen sobre su fuente de destino, se

conoce como “locus de control”.
Autoestima; la gente difiere sobre el grado en que se gusta o se

disgusta de si misma.
La autoestima está directamente relacionada con las expectativas del

éxito, los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que necesitan
para tener éxito en el trabajo. Los individuos con alta autoestima,
tomarán más riesgos en la selección de trabajo y probablemente
escogerán trabajos no convencionales que la gente con baja autoestima
no lo haría.
No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima también

está relacionada con la satisfacción en el trabajo. Numerosos estudios
confirman que las personal con alta autoestima están más satisfechas en
su trabajo, que los de baja autoestima.
Automonitoreo; se refiere a la habilidad individual de ajustar el

comportamiento propio a factores situacionales externos.
Los individuos con alto automonitoreo, muestran una adaptabilidad

considerable en ajustar su comportamiento a factores situacionales
externos, pueden comportarse en distinta forma en diferentes
situaciones, son capaces de presentar impresionantes contradicciones
entre sus imágenes pública y privada.
77
Los de bajo monitoreo, no pueden disfrazarse de esta manera, tienden a

mostrar sus verdaderas disposiciones y actives en toda situación, por esta
razón existe una lata consistencia de comportamiento entre quienes son y
lo que hacen.
Las investigaciones señalan que quienes califican con alto automonitoreo,

tienden a ser más movibles en su carrera y a recibir más ascensos, se
puede formular la hipótesis de que los de alto monitoreo son más
exitosos en los puestos gerenciales, pues desempeñan múltiples papeles.
78
3. EVALÚE SU “LOCUS DE CONTROL”
Instrucciones: Lea los siguientes enunciados e indique, si usted está más de

acuerdo con la opción A o con la B.
1. Ganar mucho dinero es en gran medida Los ascensos se ganan por medio
cuestión de conseguir las oportunidades. del trabajo duro y la persistencia.
2. He notado que existe una relación Muchas veces las reacciones de los
directa entre lo duro que estudio y las profesores me parecen azarosas.
notas que obtengo.
3. El número de divorcios, indica que cada El matrimonio es en gran medida

vez más personas, no tratan de que sus un juego al azahar.
matrimonios funciones.
4. Es tonto pensar que uno puede cambiar Cuando estoy en lo correcto, puedo
las actitudes básicas de las personas. convencer a los demás.
5. Conseguir un ascenso es cuestión de ser En nuestra sociedad, el poder

más suertudo que otro. futuro que obtenga una persona
depende su habilidad.
6. Si alguien sabe como tratar a la gente Tengo muy poca influencia en la

puede dirigirla fácilmente. manera en que la demás gente se
comporta.
7. Las calificaciones que obtengo son el A veces siento que muy poco tengo
resultado de mis propios esfuerzos. que ver con las calificaciones que
obtengo.
8. La gente como yo, puede cambiar el Es solamente un deseo creer que

curso de las relaciones mundiales, si nos uno puede influir, en lo que ocurre
hacemos escuchar. en nuestra sociedad.
9. Mucho de lo que me pasa, es Soy el arquitecto de mi propio

probablemente cuestión de casualidad. destino.
10. Llevarse bien con la gente es una Es casi imposible imaginar como
habilidad que debe practicarse. complacer a una persona.
79
4. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
CONCEPTO
En esta época de grandes cambios que vive el mundo actual, la capacitación

orientada hacia la educación integral, adquiere un rol importante dentro de la
empresa.
• La capacitación se define como un proceso educativo, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño
de sus cargos.
• La finalidad de la capacitación, es mantener a todas las personas

preparadas para el desempeño de sus cargos actuales y futuros, de ahí su
importancia.
5. CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
1. Transmisión de informaciones y conocimientos: la capacitación generalmente

tiene por objeto, la transmisión de conocimientos y de informaciones para
ejercer el cargo que se ocupará, ya sea información sobre el trabajo, las
empresas, sus productos, sus reglas, etc.
2. Desarrollo de habilidades: la capacitación también se utiliza para desarrollar

ciertas habilidades y destrezas relacionadas con el cargo actual o futuro.
Ejemplo: operar máquinas y equipos, vehículos, etc.
3. Desarrollo de actitudes: por lo general se trata de transformar actitudes

negativas en actitudes positivas y favorables. Ejemplo: desarrollo de buenos
hábitos y actitudes frente al cliente.
5.1 ETAPAS DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación como proceso educativo, está compuesto de cuatro

etapas:
DETERMINACIÓN PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN

DE LA DE LA DE LA DE LA
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
5.2 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Esta primera fase, corresponde al diagnóstico que se debe hacer al

verificar los problemas de capacitación, que ocurren dentro de la
empresa; una necesidad de capacitación se detecta por medio de los
siguientes problemas:
80
• Baja productividad del personal.

• Baja calidad del trabajo.
• Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material.
• Elevado número de accidentes.
• Averías frecuentes en las máquinas o equipos.
6. PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Programar la capacitación significa determinar las siguientes cuestiones:
• ¿Quién debe ser Es decir, quienes serán los participantes.

capacitado?
• ¿En qué se debe Esto es, cuál es el contenido de la
capacitar? capacitación.
• ¿Cómo se debe capacitar? O sea, cuáles son las técnicas de
capacitación.
• ¿Dónde se hará la O sea, cuál es el local de la capacitación.
capacitación?
• ¿Cuándo se debe de Es decir en qué momento se ejecutará la
capacitar? capacitación.
• ¿Quién hará la Es decir, quién será el instructor.
capacitación?
6.1 EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Consiste en hacer funcionar el programa de capacitación planificado, es

decir, reunir a los participantes y transmitirle los contenidos de la
capacitación a través de las técnicas seleccionadas; la ejecución de la
capacitación puede hacerse de tres maneras diferentes.
• En el propio local de trabajo: la capacitación se hace en el propio

puesto de trabajo y mientras se trabaja.
• En la empresa, pero fuera del lugar de trabajo: la capacitación se

realiza en alguna sala de clase o en otro ambiente de la empresa.
• Fuera de la empresa: la capacitación se realiza fuera de la empresa o

institución externa.
6.2 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Constituye la última etapa del proceso de capacitación y sirve para

verificar, si lo que fue programado y ejecutado satisfizo realmente las
necesidades de capacitación diagnosticadas inicialmente.
Si los problemas diagnosticados como por ejemplo: baja calidad,

elevado índice de máquinas en reparación, alto índice de accidentes, etc.
fueron eliminados, significa que la capacitación surtió los efectos
81
deseados; en caso contrario, si los problemas permanecen, es indudable

que algo salió mal.
Compete pues a la verificación de los resultados, verificar si todo salió

bien o si algo salió mal.
7. AUTOCOMPROBACIÓN 08
En la siguiente prueba, indique si la afirmación es verdadera (V) o falsa (F) y

responda en forma breve las preguntas que allí se formulan.
1. Lo que nos gusta o no nos gusta de las comidas,

es un rasgo que heredamos de nuestros padres ( )
2. ¿Cómo puede determinar un supervisor, cabalmente el grado de inteligencia

de un trabajador?
1. Preguntando a su compañero de trabajo ( )

2. Observando su comportamiento ( )
3. Mediante test o pruebas ( )
3. Nuestros prejuicios, también determinan la forma como vemos, oímos o

interpretamos las cosas. Si una persona tiene un prejuicio racial contra una
minoría y tiene un cuadro mental de como son sus miembros: sucios y
violentos. ¿Qué haría al ver a uno de sus miembros, limpio y tranquilo?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. El contenido de la capacitación es :
1) ..........................................................................................................
2) ..........................................................................................................
3) ..........................................................................................................
5. La ejecución de la capacitación, puede hacerse de tres maneras diferentes
1) ..........................................................................................................
2) ..........................................................................................................
3) ..........................................................................................................
82
6. Escriba un artículo de cinco frases, con estas ideas :
• Cada ser humano es único.

• Debo permitirme ser “yo” y permitir a los demás a ser “ellos”.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
8. TRABAJO 05
Cuando la compañía “Frío S.A.” pasó de la pintura por aspersión en lotes, a la de

línea continua de aspersión automática, el número de pintores disminuyó de 23 a
5, todos los pintores desplazados se instalaron en otros empleos; uno de los
pintores desplazados, Juan Rivera, fue enviado al departamento de gabinetes,
para aprender el oficio de soldador de puntos de clase B.
Cuando Juan se presentó en el departamento de gabinetes, Guillermo de la

Puente, su nuevo supervisor le dijo : “no se si va quedarse aquí o no ,el trabajo
está un poco lento y en realidad, no necesitamos un soldador más, sin embargo,
mientras tanto voy a procurar que tenga un lugar adecuado donde colgar su
sombrero y un banco de trabajo”.
Así durante los primeros días, lo único que hizo Juan, fue observar el trabajo de
los demás soldadores. Finalmente al terminar la semana, Guillermo le dijo “tengo
que darle una buena noticia, comienza a llegarnos más trabajo y lo voy a poner a
soldar en serio a partir del lunes”.
El lunes, Guillermo le asignó una máquina soldadora, se trataba de un aparato

muy sencillo. Lo que tenía que saber el operario era como deslizar una placa
metálica de refrigerador en una plantilla, sujetar el mecanismo y accionar el
interruptor eléctrico. La tarea de soldar se realizaba automáticamente, una vez
concluida la soldadura un soplo de aire expulsaba automáticamente la placa,
enviándola a una faja transportadora.
“Vea como hago la operación, es sumamente sencilla, un retrasado mental

podría hacer ese trabajo, si aprendiera las tres etapas esenciales. De hecho a
veces creo, que e un retrasado mental podría hacer mejor el trabajo que una
persona normal”.
Guillermo le mostró a Juan las tres etapas, mientras realizaba cada etapa, le
explicaba lo que ocurría, después de repetir la operación media docena de veces,
se retiró de la máquina y le dijo al nuevo empleado : “pruébelo”, Juan lo hizo
bien la primera vez que lo intentó, con Guillermo a su lado, lo hizo 20 veces sin
cometer errores.
83
“Muy bien”, le animó el supervisor “ya le dije que no tenía nada de difícil, podría
hacer ese trabajo hasta durmiendo”.
Esa fue la última vez que Juan pudo volver a hablar con Guillermo, hasta el
viernes.
Entre la mañana del lunes y la tarde del viernes,

le ocurrió a Juan lo que sigue, el mecanismo de
expulsión de aire se atascó dos veces y tuvo que
recurrir a un compañero de trabajo para que le
mostrara como destrabarlo, le llegaron varias
placas que parecían ser más gruesas que las
otras, pero las soldó en la misma forma y las
envió a la operación siguiente.
El viernes al deslizar una placa al interior de la

máquina, un borde agudo le cortó la yema del
pulgar en dos centímetros y medio, fue entonces cuando Guillermo encontró
tiempo para hablar con Juan
1. ¿De que manera se relacionaban con su adiestramiento los incidentes a los

que enfrentó Juan del lunes al viernes?
2. ¿Qué tuvo de malo, el modo en que Guillermo enseñó a Juan a que manejara
la máquina?
9. SOLUCIONARIO UNIDAD 08
1. Lo que nos gusta o no nos gusta de las comidas, es un rasgo que heredamos
de nuestros padres …………………………………………….
2. Un supervisor puede determinar cabalmente el grado de inteligencia de un

trabajador mediante test o pruebas de inteligencia.
3. Si una persona tiene un prejuicio racial contra una minoría y tiene un cuadro
mental de cómo son sus miembros: sucios y violentos. ¿Qué haría al ver a
uno de sus miembros limpio y tranquilo? Se sorprendería inicialmente, pero
se remitiría siempre al esquema mental que tiene de dicho grupo, no lo
aceptaría y lo asociaría siempre a dicho grupo.
4. El contenido de la capacitación es :
1. Transmisión de información y conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades.
3. Desarrollo de actitudes.
84
5. La ejecución de la capacitación puede hacerse de tres maneras diferentes:
• En el propio local de trabajo.
• En la misma empresa, pero fuera del lugar de trabajo.
• Fuera de la empresa.
6. Esta es una pregunta libre, que el estudiante debe resolver de acuerdo a su

criterio, sugerencia: en su breve discurso que va a realizar considere las dos
ideas que se formulan.
85
ANOTACIONES:
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
86
Unidad IX
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PUESTOS
1. ANÁLISIS DE PUESTOS
Es el proceso de investigación, mediante el cuál se determinan las tareas que

constituyen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir
una persona, para que lo pueda desempeñar adecuadamente.
2. PROCEDIMIENTO PARA RECOPILAR INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE

PUESTOS
El primer paso para implementar una adecuada administración de salarios es:

conocer lo que cada persona, hace en su puesto, es decir, conocer la tarea de
cada ocupante de puesto; esto se puede lograr mediante uno de los siguientes
métodos:
1. Se envía a los supervisores y a los trabajadores un cuestionario, para que lo

llenen en forma detallada, acerca de las tareas y funciones que realizan.
2. Un segundo método consiste, en entrevistar a los supervisores y

trabajadores, con la finalidad de que el trabajador narre todo lo que hace en
tal o cual puesto.
3. Un tercer método es el de observación directa, consiste en acudir al lugar

donde está instalado el puesto de trabajo y se toman los datos previamente
seleccionados.
4. Finalmente observaciones de apoyo, en el momento que ya se tienen todos

los datos, es conveniente que se pida al jefe inmediato del puesto, que revise
y corrija todas las observaciones correspondientes, puesto que es él,
después del titular del puesto, quien conoce los objetivos y funcionamiento
de esa unidad de trabajo.
87
3. FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Nombre del cargo : .............................................
División / departamento : .............................................
¿Cuáles son las tareas que realiza diariamente?
¿Cuáles son las tareas que realiza semanalmente?
¿Cuáles son las tareas que realiza en forma esporádica?
4. FACTORES DE “ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO”
Hecha la descripción del puesto, se pasa a su especificación.
Especificar un puesto, significa verificar que es lo que el ocupante necesita

tener o conocer para poder ejecutar sus tareas (diarias, semanales, mensuales o
esporádicas). Una mecanógrafa por ejemplo para escribir bien a máquina,
necesita poseer cierto nivel de preparación; la especificación del puesto
busca identificar aquello que el ocupante necesita poseer como bagaje personal,
para poder ejecutar las tareas exigidas por el puesto.
Los factores de especificación del puesto son generalmente divididos en tres

grandes grupos:
1. Cuáles son los requisitos mentales, exigidos por el puesto o sea cuál es su
instrucción escolar y cuántos años de experiencia en el puesto, el ocupante
debe poseer para ocuparlo.
2. Cuáles son los requisitos físicos, exigidos por el puesto, o sea, cuál es el
esfuerzo físico gastado en el puesto y cuál será el grado de concentración
exigido por el mismo.
3. Cuáles son las responsabilidades involucradas en el puesto, es decir, las

responsabilidades por máquinas, equipos o dinero en el desempeño del
puesto.
88
Para facilitar el análisis de puestos, las empresas elaboran un formulario

específico, en el cual incluyen los factores de especificación y sus respectivos
grados de variación, como se muestra en el cuadro adjunto.
ANÁLISIS DEL PUESTO
Nombre del puesto :

....................................................................
Señale abajo el grado de cada uno de los requisitos, que el ocupante
d b á
1- REQUISITOS MENTALES
a) INSTRUCCIÓN O ESCOLARIDAD
(....) = a- Instrucción primaria
(....) = b- Instrucción secundaria
(....) = c- Instrucción superior
b) EXPERIENCIA PROFESIONAL ANTERIOR

(....) = a- Experiencia previa de 6 meses
(....) = b- Experiencia previa 1 año
(....) = c- Experiencia previa 2 años
(....) = d- Experiencia previa 3 años o más
2- REQUISITOS FÍSICOS
a) ESFUERZOS FÍSICOS NECESARIOS

(....) = a- Trabajo sin ningún esfuerzo físico
(....) = b- Trabajo con poco esfuerzo físico
(....) = c- Trabajo con algún esfuerzo físico
(....) = d- Trabajo con mucho esfuerzo físico
b) CONCENTRACIÓN NECESARIA
(....) = a- Trabajo sin ninguna concentración
(....) = b- Trabajo con poca concentración
(....) = c- Trabajo con alguna concentración
(....) = d- Trabajo con excesiva concentración
3- RESPONSABILIDADES DEL CARGO
a) RESPONSABILIDAD POR MAQUINAS Y EQUIPOS.

(....) = a- El ocupante no trabaja con máquinas
(....) = b- Muy poca responsabilidad con bienes
(....) = c- Alguna responsabilidad con bienes
(....) = d- Mucha responsabilidad con bienes
89
ANOTACIONES:
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
90
Unidad X
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas; desde que el hombre dio
empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse.
Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon exclusivamente de la

eficiencia de la máquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa.
Esta Teoría Clásica de la Administración o teoría de la máquina no logró resolver el
problema del aumento de la eficiencia de la organización.
A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la

Escuela de las Relaciones Humanas, ocurrió una reversión de este enfoque, y la
principal preocupación de los administradores pasó a ser el hombre. Los mismos
aspectos anteriormente colocados frente a la máquina pasaron a colocarse ahora
frente al hombre y surgieron algunas investigaciones:
• ¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre?

• ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
• ¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y productivo?
• ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
• ¿Cuáles son sus necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y
duradero?
• ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
Con las primeras respuestas a estas interrogantes y estudios sobre la motivación

humana surgió la Teoría Behaviorista de la Administración, preocupada no solo del
comportamiento individual del hombre dentro de la empresa, sino principalmente, por
el propio comportamiento organizacional.
Según este nuevo enfoque, mediante el trabajo el hombre vislumbra consciente o

inconscientemente las perspectivas de satisfacción y de autorrealización que las
actividades que desarrolla le permitirán alcanzar.
Innumerables investigaciones revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que

condicionan el comportamiento del hombre dentro de la empresa:
• Deseo de sentirse necesario e importante para la organización a la que se

pertenece.
• Deseo de sentir el interés del jefe por su éxito o bienestar.
• Deseo de recibir reconocimiento y aprobación por lo que hace, principalmente
cuando tiene éxito y cuando produce provecho a la organización.
• Deseo de recibir consideración y respecto por medio de un tratamiento capaz de
mantener su amor propio y su autoapreciación.
91
• Deseo de participar y de sentirse integrado y satisfecho dentro de un ambiente de

relaciones humanas compatibles.
• Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas
personales que lo afectan y que muchas veces condicionan su pensamiento y su
acción.
• Percepción de posibilidades claras de permanencia en la organización, de progreso
y de futuro.
• Visualización de los objetivos organizacionales capaces de hacerlo sentirse
orgulloso de ser miembro de la organización.
Los objetivos son:
• Conocer la importancia y beneficios de la evaluación de desempeño

• Brindar la metodología para el proceso de evaluación
• Identificar los errores mas frecuentes en la evaluación de desempeño
92
Evaluación del desempeño

• Es un proceso de medición sistemática,
periódica y objetiva, por medio del cuál se
estima el rendimiento general del trabajador.
• Objetivo : Obtener información para tomar
decisiones sobre :
• Perfeccionamiento
• Promoción
• Incentivos económicos
• Planes de desarrollo
• Retiro
Ventajas de la evaluación
• Trabajador: tener una retroalimentación de su
desempeño, mejora la moral y la conducta
laboral.
• Supervisor: Mejor conocimiento del trabajador,
conocer sus potencialidades y favorecer las
relaciones.
• Organización: Conocer el rendimiento y
potencialidades de trabajadores en su conjunto
según áreas.
93
Criterios de evaluación
• 1.- Resultado de tareas individuales: cantidad,
calidad, volumen, costos.
• 2.- Comportamientos: liderazgo, lealtad,
iniciativa, puntualidad en la entrega de trabajos
• 3.- Competencias: visión del negocio, resolución
de problemas, orientación al cliente,
comunicación, el trabajo en equipo, proactividad
Errores en la evaluación
• Los prejuicios personales.
• Efecto del halo o aureola
• Efecto acontecimientos recientes
• Tendencia a la medición central.
1. COMPETENCIAS LABORALES
¿Qué aporta el enfoque de competencias?
Planteamiento básico: Se estudian los comportamientos observables de las

personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de
los mismos, el enfoque de competencias:
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de

la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y
compartidos en la organización.
En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y

definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras,
válidas y fiables.
94
Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la

observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Otras aportaciones del enfoque de competencias son:
• Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque

también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser
simplemente satisfactorio.
• Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en
situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse.
En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que
quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo
con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la
posibilidad de aprendizaje de los individuos.
• Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se

espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.
2. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las
situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de
los siguientes elementos:
Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en

la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de
tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
95
Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que

se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas
-por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un
balance contable-, habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en
situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar
en público, -), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega
y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, …), etc.
Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno

organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata
de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos
que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no

realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de
carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.)
y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona,
que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos

personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información
respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento
determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones
tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de
"inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una
visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia
con su papel de meros componentes de las competencias.
96
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que

resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su ámbito
personal y laboral.
3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Importancia del tema
• Los modernos enfoques de la administración y la

informática están generando un cambio
sustancial en el diseño y la gestión de las
empresas y de las instituciones.
• Los numerosos desafíos y el contexto altamente
competitivo obligan a las gerencias a asumir que
los recursos humanos son la única fuerza
diferenciadora: gracias al talento del personal se
obtienen las ventajas competitivas del negocio.
97
• El mayor activo de una empresa

es su personal, él es quien
genera, maneja y hace exitosos
los negocios.
3. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
Implantar un nuevo Genera un proceso de mejora

Estilo de dirección contínua en la calidad y
Para gestionar los asignación de los recursos
Recursos humanos humanos
De modo integral
Vincula al directivo en la gestión
de sus recursos humanos
Establece la coincidencia
entre la gestión de recursos
humanos con las líneas
Contribuye al desarrollo
estratégicas del negocio
profesional de las personas y de
la organización en un entorno
cambiante.
98
E s un enfoque s is témico donde s e

procura que todos los integrantes de
la organización es tén alineados con
la mis ión, vis ión, filos ofía, valores y
objetivos de la mis ma.
S u finalidad es contribuir a los
res ultados finales del negocio.
Carácter estratégico de la Gestión por

Competencias para
una organización
VALORES
MISIÓN VISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
COMPETENCIAS
99
4. ¿ Qué s on las competencias ?

1. Un conjunto de
comportamientos
que ciertas
personas poseen
más que otras, que
las transforman en
más eficaces para
una situación dada.
2. Esos comportamientos son observables y

medibles en la realidad cotidiana del
trabajo e igualmente en situaciones de
evaluación. Ellos implican de manera
integral sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y sus conocimientos
adquiridos.
100
Definición de Competencia
Ernst & Young
Caracterís tica de una

pers ona, ya s ea innata
o adquirida, que es tá
vinculada con una
actuación de éxito en el
pues to de trabajo. S ólo
interes an las que hagan
eficaces a las pers onas
en la empres a.
Las competencias son

dinámicas
9 Varían de acuerdo a las exigencias del entorno
y a las prioridades del negocio. Este carácter
cambiante conlleva la revisión constante de las
competencias y su aplicación.
9 Se exigen de manera gradual en base a la

responsabilidad de los puestos y niveles
jerárquicos
9 Una vez que alcanzan los resultados esperados

la empresa establece nuevas competencias que
le permiten seguir mejorando hacia la
excelencia
101
Tipología de competencias
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
COMPETENCIAS COMPETENCIAS GENERICAS
COMPETENCIAS BASICAS
Competencias Básicas
• Referidas al desarrollo de capacidades de
aprendizaje, tales como la lectura,
escritura, aritmética etc.
• Se adquieren en la etapa escolar
• También incorpora destrezas como la
memoria, la coordinación motora,
orientación espacial, la percepción. Etc.
102
Competencias Genéricas
• Referidas a capacidades comunes o
transversales a una o varias familias
profesionales.
• Optimizan la profesionalidad y la
empleabilidad de las personas, en
términos de capacidades personales,
sociales (comunicación, interacción) y las
orientadas al trabajo ( trabajo en equipo,
administración etc.)
Competencias especificas
• Referidas al conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes específicas que las
personas requieren para desempeñarse
con eficiencia y eficacia en una ocupación.
103
1.ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Capacidad para servir y ayudar a los clientes, vocación y deseo de comprender y satisfacer
sus necesidades, incluso las que no han expresado. Implica afanarse por resolver sus
problemas, ponerse en el lugar de ellos.
ACapacidad para establecer una relación a largo plazo con los clientes Muestra inquietud por conocer
con exactitud las necesidades del clientes y solucionarlas. Recomienda al cliente nuevos servicios.
A Gana clientes y logra que ellos lo reconozcan, aprecien su valor y lo recomienden a otros. Se muestra
proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Sacrifica en ocasiones metas
personales, vida familiar en función de la belleza y bienestar de los clientes. Es un modelo dentro del
Salón en ayudar y satisfacer las necesidades del consumidor.
Capacidad para identificar las necesidades del cliente. En ocasiones se

anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.
B Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica
correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
Capacidad para actuar a partir de los pedidos de los

clientes ofreciéndole respuestas estándar a sus
C demandas.
Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
D Muestra poco deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las

necesidades del cliente. Provoca quejas y pierde clientes.
EJEMPLO
EJEMPLO DE
DE COMPETENCIA
COMPETENCIA
AUTOCONTROL
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividad
*Hay/McBer
104

Curso - Tecsup Gestion de Recursos Humanos

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GESTIÓN DE

PROGRAMA DE CAPACITACION TÉCNICO LABORAL

Sílabo del Curso

Semestre Académico 16 semanas

Profesor Ofic. Horario de Atención Correo electrónico

Descripción del Curso

Semana Unidad de Formación

Semana Unidad de Formación

Los estudiantes participan en actividades aplicativas y trabajan en grupo que permite

Nota Final = 0.25 E1 + 0.25 E2 + 0.25 PA + 0.25 PT

Unidad I: ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. La administración, sentido y fines.....................................................................1

Unidad II: DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PERSONAL

1. La perspectiva de la supervisión moderna ........................................................9

Unidad III: LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO

6.2 Caso práctico ..................................................................................... 30

Unidad IV: LA MOTIVACIÓN LABORAL

1. Importancia y función de la motivación ........................................................ 33

Unidad V: LIDERAZGO EN EL TRABAJO

Unidad VI: ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS Y CONFLICTOS

1. Cambios que afectan el desarrollo organizacional............................................ 49

Unidad VII: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

1. Mercado de trabajo ....................................................................................... 61

6. Autoevaluacion 07- 1....................................................................................66

Unidad VIII: DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL

1. Diferencias individuales .................................................................................75

Unidad IX: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PUESTOS

1. Análisis de puestos ......................................................................................87

Unidad X: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Competencias laborales .................................................................................94

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. LA ADMINISTRACIÓN, SENTIDO Y FINES

¿Qué es la Administración?: La Administración es el proceso de diseñar y

En el mundo hay hombres que hacen que las cosas pasen.

La administración es el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor

¿PORQUE ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres

• Vivir en el presente: las organizaciones contribuyen al nivel de vida

• Edificar el futuro: Las organizaciones se perfilan hacia un futuro

condición futura del entorno natural, en la prevención y tratamiento de

• Recordar el pasado: En tercera instancia las organizaciones sirven para

Además las organizaciones llevan registros de su historia, pues le

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

Desde finales del siglo XIX se acostumbra a definir la administración en

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

Planificar implica que los administradores, piensan con anticipación las

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados, para que

Tiene los siguientes elementos:

• Establecer los estándares de desempeño.

El gerente gracias al control, puede mantener a la organización en el

Se usa el término de Gerente, para referirse a quien sea responsable de

• Gerentes de primera Línea; son las personas responsables del

• Gerentes Medios; los gerentes de niveles medios dirigen las

• Alta Gerencia; la alta gerencia está compuesta por una pequeña

NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Henry Fayol famoso teórico de la administración, logró identificar 3 tipos

Todo gerente necesita tener de las 3.

La habilidad técnica, es la destreza para usar técnicas, procedimientos y

La habilidad humanista; es la destreza para trabajar con otros,

La habilidad conceptual; es la pericia para integrar y coordinar todas las

Alta Gerencia Conceptual

Gerencia Media Humanista