ADIDAS

2020

Sistemas Administrativos.

Adidas AG (nombrada así desde 2006), es una compañía multinacional

fabricante de calzado, ropa deportiva y otros productos relacionados con el
deporte y la moda. Contando con su sede central en Herzogenaurach,
Alemania. Esta compañía tiene como visión ser la marca líder mundial de

productos deportivos, ofreciendo las equipaciones más innovadoras y de

mejor calidad.

NOVIEMBRE DE 2020 | 
 2

También, desde 1970, Adidas es el patrocinador, proveedor y titular oficial

de la Copa Mundial de Fútbol. Como también lo es de varios clubes en el
mundo, así como también de deportistas.

Adidas, conforma una particular estructura con 4 pilares propios de

sustentabilidad, a saber:

1. Personas.
2. Producto.
3. Planeta.
4. Relaciones con los socios.

En relación con el mercado, posee tiendas en más de 150 países del mundo.

Tras resumir un poco la presentación de esta gran multinacional,

comenzaremos a abordar a la misma más detalladamente, entendiendo el
funcionamiento de la misma y como es que llegó a ser la compañía que es
hoy en día.

Empecemos entendiendo como está distribuido el poder dentro de ella,

quienes toman las decisiones y quienes supervisan el accionar, desempeño
y efectividad de ADIDAS:

Accionistas Consejo de Igor Landau. Presidente del

supervisión consejo de supervisión de
Adidas AG

Kasper Rorsted,
CEO ADIDAS AG.

Consejo
Ejecutivo

Martin
Roland Shankland,
Kasper Brian Grevy, Harm
Auschei, responsable
Rorsted, responsable Marcas Ohlmeyer, de
Director de Ventas Globales. Finanzas. Operaciones
Ejecutivo. Globales. Globales.
Para comenzar, podemos adelantar que adidas divide el
rendimiento financiero en segmentos de negocios, a saber:

 Europa.
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 Norteamérica.

 Asia-Pacífico.

 Rusia/CEI.

 Latinoamérica.

 Mercados emergentes.

Por lo tanto, cuenta con una configuración estructural divisional, ya

que divide su estructura en unidades de negocio y cada una de estas
adopta una configuración y es controlada por sus resultados.

La división se asemeja a una organización independiente, se

concentra en las operaciones propias pero depende de un ápice
estratégico central, como podemos identificar a el Consejo Ejecutivo
como dirección central.

Cada división tiene su propia estructura, la dirección central

conserva una serie de funciones como veremos más adelante.
También para poder entender ciertos aspectos, tendremos en
cuenta que se utiliza la estructura matricial como dispositivo de
enlace. Pero por ahora, vamos a comenzar explicando como se
conforma su organigrama y las funciones que cumplen desde arriba,
y luego explicaremos conforme vayamos bajando sobre el mismo .

El Consejo de Supervisión está formado por 16 miembros. Compuesto

por ocho representantes de los accionistas y ocho representantes de los
empleados de conformidad con la Ley de Codeterminación alemana
(Mitbestimmungsgesetz – MitbestG). Los representantes de los accionistas
son elegidos por los accionistas en la Junta General Anual, y los
representantes de los empleados por los empleados.

El Consejo de Supervisión debe estar compuesto de tal manera que se

garantice la supervisión cualificada y el asesoramiento al Consejo Ejecutivo.
Se espera que sus miembros en su conjunto tengan los conocimientos,
habilidades y experiencia profesional necesarios para realizar
adecuadamente las tareas de un consejo de supervisión en una empresa
internacional orientada al mercado de capitales en la industria de artículos
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deportivos. A tal fin, se garantiza que el Consejo de Supervisión en su

conjunto posea las competencias consideradas esenciales en vista de las
actividades de adidas.

Esto incluye, en particular, un profundo conocimiento y experiencia en la

industria de los artículos deportivos y de la ropa deportiva y de ocio, en el
negocio de los bienes orientados al consumidor en rápido movimiento y en
las áreas de tecnología, digitalización y tecnología de la información
(incluida la seguridad de ti), producción, comercialización y ventas, en
particular en el sector del comercio electrónico y el comercio minorista.
Además, se espera que el Consejo de Supervisión posea conocimientos y
experiencia en los mercados pertinentes para adidas, en particular los
mercados asiáticos y estadounidenses, y en la gestión de una gran empresa
internacional. Además, el Consejo de Supervisión en su conjunto debe
poseer conocimientos y experiencia en las áreas de desarrollo e
implementación de estrategias de negocio, planificación y gestión de
personal, informes contables y financieros, control/gestión de riesgos,
gobernanza/cumplimiento, así como responsabilidad social corporativa. Al
menos un miembro del Consejo de Supervisión debe tener experiencia en
las áreas de contabilidad o auditoría de cuentas anuales.

Tareas del Consejo de Supervisión

El Consejo de Supervisión supervisa y asesora al Consejo Ejecutivo en

cuestiones relacionadas con la gestión de la empresa, así como también
examina y aprueba los estados financieros anuales, los estados financieros
consolidados, informes de gestión y auditoría. El Consejo de Supervisión
también es responsable del nombramiento y despido de los miembros del
Consejo Ejecutivo, así como de la asignación de sus áreas de
responsabilidad. El Consejo Ejecutivo informa de forma regular, expedita e
exhaustiva sobre el desarrollo y la planificación de negocios, así como sobre
la situación de riesgo de la empresa, incluido el cumplimiento y coordina la
estrategia de la empresa y su implementación con el Consejo de
Supervisión.
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La composición del Consejo Ejecutivo está dada por seis miembros y refleja
el carácter internacional de nuestra empresa. El Consejo Ejecutivo es
responsable de gestionar de forma independiente la empresa, determinar la
orientación estratégica del Grupo, acordarlo con el Consejo de Supervisión y
garantizar su implementación. Además, define los objetivos de negocio, la
política de la empresa y la organización del Grupo. El Consejo Ejecutivo se
encarga de la preparación de los estados trimestrales, del informe de medio
año de la empresa, así como de los estados financieros anuales y los
estados financieros consolidados y el Informe de Gestión combinado de
adidas AG y el Grupo. Además, prepara un estado no financiero combinado
para la empresa y el Grupo. Además, la Junta Ejecutiva garantiza una
gestión adecuada de los riesgos y el control de riesgos, así como el
cumplimiento de las normativas legales y las directrices internas. En este
sentido, el Consejo Ejecutivo es responsable de implementar un sistema
adecuado de gestión del cumplimiento que cumpla con los requisitos de la
situación de riesgo de la empresa. Está obligado al interés de la empresa y
obligado a esforzarse por un aumento sostenible del valor de la empresa.

El Consejo Ejecutivo y el Consejo de Supervisión cooperan estrechamente

en beneficio de la empresa. El Consejo Ejecutivo informa al Consejo de
Supervisión de forma regular, exhaustiva y oportuna sobre todos los
asuntos relevantes para la estrategia, planificación, desarrollo de negocios,
situación financiera y cumplimiento de la empresa, así como sobre los
riesgos esenciales del negocio. Las cuestiones fundamentales relacionadas
con la estrategia corporativa y su aplicación se discuten a fondo y se
acuerdan con el Consejo de Supervisión. Al ocupar puestos de liderazgo en
la empresa, el Consejo Ejecutivo tiene en cuenta la diversidad y tiene como
objetivo, en particular, una consideración adecuada de las mujeres.

Como sociedad cotizada pública que opera a nivel mundial con domicilio
social en Herzogenaurach, Alemania, adidas AG está, entre otras cosas,
sujeta a las disposiciones de la ley alemana de sociedades anónimas. El
Consejo Ejecutivo, el Consejo de Supervisión y la Junta General Anual
forman los órganos corporativos centrales de adidas AG. Las
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responsabilidades de cada uno de los organismos corporativos están

estrictamente separadas de acuerdo con la sociedad anónima alemana.

El siguiente diagrama muestra las relaciones esenciales entre el Consejo

Ejecutivo, el Consejo de Supervisión y la Junta General Anual de adidas AG.

Elección de
representantes de Junta General Anual
Ratificación
los accionistas.
1 acción – 1 voto. anual de
acciones.
Ratificación
anual de Debe de informar|Debe de informar
acciones.
Derecho a convocar |Derecho a convocar

Nombramiento y cese,
consulta, supervisión
Consejo de
Consejo Ejecutivo
Supervisión
5 miembros.
Debe de informar

Procesos productivos

A finales de 2019, adidas trabajó con 631 fábricas independientes 1 (2018:

684) que fabrican productos para nuestra empresa en 52 países (2018: 51).
La disminución se debe a su ambición general de consolidar aún más la
cadena de suministro (principalmente en Japón en 2019). Su intención es
trabajar con menos fábricas y proporcionarles más pedidos. El 69% de las
fábricas de sus proveedores se encuentran en la región de Asia y el Pacífico.
El número de licenciatarios con los que trabajan se mantuvo relativamente
estable en comparación con 2018, con 62 licenciatarios que fabricaban
productos en 372 fábricas en 38 países.
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Subcontratan casi el 100% de la producción a socios de fabricación

independientes. Se definen a nivel de grupo de proveedores, lo que significa
que un socio de fabricación independiente podría producir en varias
instalaciones de fabricación. La mayoría de nuestros socios de fabricación
independientes se encuentran en Asia.

Nótese, que adidas posee características de una “estructura en

red”. Terceriza la producción estableciendo alianzas estratégicas
con sus proveedores, quienes cuentan con distintas organizaciones
y formas jurídicas. Y esto es fácil de comprender entendiendo la
dimensión y la globalización de la compañía, y además viendo como
se califica a las fábricas y como es la comunicación con los
empleados, verificaremos aún más su estructura en red.

Adidas califica regularmente a las fábricas sobre su capacidad para

proporcionar condiciones laborales justas, saludables y ambientalmente
racionales mediante la realización de auditorías anunciadas y no anunciadas
a través del personal de adidas o un auditor externo aprobado. Utilizan un
sistema de clasificación de KPI (Key Performance Indicator) para el
cumplimiento social (C-KPI) y adjuntan puntuaciones entre 1 y 5, siendo
una peor y cinco la mejor. De acuerdo con los resultados, los equipos de
abastecimiento y SEA deciden conjuntamente el curso de acción, que van
desde la definición de las necesidades de formación u otras mejoras en las
fábricas hasta mecanismos de aplicación como el envío de cartas de
advertencia o incluso la terminación de contratos.

Las fábricas de sus proveedores se evalúan en contra de una serie de

problemas críticos de cumplimiento. Si bien las cuestiones de umbral son
graves pero corregibles los incumplimientos que pueden abordarse en un
plazo determinado a través de medidas correctivas, las cuestiones de
tolerancia cero, como el trabajo forzoso, las prácticas de trabajo infantil y
las condiciones críticas de salud, seguridad y medio ambiente,
desencadenan inmediatamente una advertencia y una posible
descalificación de un proveedor. Informan de estos hallazgos de
incumplimiento que se identificaron a través de auditorías de desempeño,
auditorías de colaboración y evaluaciones de autogobierno en 2019. Hacen
un seguimiento de todos los casos de incumplimiento y tratan de corregirlos
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dentro de un plazo determinado. Como se puede ver a continuación, los

problemas identificados en 2019 se mantuvieron en gran medida iguales a
los de 2018.

Volvemos a verificar dicha estructura, ya que se enfocan en la

actividad mediante controles y evaluaciones para poder lograr
ciertos resultados. Como podemos ver, también en casos de
ineficiencias y/o problemas de cumplimiento, es posible llegar a la
terminación de contratos.

Si hablamos de su núcleo operativo, podemos remarcar que Adidas cuenta

con herramientas digitales adicionales que permiten a los trabajadores
hacer preguntas y plantear inquietudes directamente con sus empleadores.
Tras el exitoso pilotaje de una "línea directa de trabajadores SMS" en 2012,
han mejorado progresivamente los mecanismos de quejas operacionales en
sus fábricas en una plataforma basada en aplicaciones "Workers Voice" que
estaba disponible y utilizada en el 98% de sus fábricas estratégicas en once
países a finales de 2019. Los tres tipos principales de quejas en 2019
estaban relacionados con las categorías de beneficios, instalaciones
generales y comunicación. Las respuestas recibidas a través de esta
plataforma son cuidadosamente rastreadas y ayudan a entender los
principales desafíos y problemas de derechos de los trabajadores en las
fábricas, lo que en última instancia permite monitorear cómo los equipos de
gestión de la fábrica encuentran soluciones y se comunican con sus
trabajadores.

Complementando los diversos canales de quejas, miden el nivel de

satisfacción de los trabajadores a través de encuestas anuales en fábrica.
Los resultados de la encuesta se comparten con los auditores y la dirección
de la fábrica y ofrecen información sobre las preocupaciones de los
trabajadores, así como las áreas potenciales para la mejora del lugar de
trabajo.

Acá podemos ver, como la descentralización con la que cuenta

Adidas, está acompañada de una gran comunicación. Desde la
cumbre estratégica donde se debate cada una de las decisiones más
importantes, hasta el núcleo operativo, donde existe un canal de
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comunicación con los empleados para que estos realicen sus

consultas buscando mejorar el desempeño de las fábricas.

Además de la formación dirigida por la fábrica, adidas también ha ofrecido

formación personalizada para supervisores desde 2016. Hasta finales de
2019, más de 2.200 supervisores completaron dicha formación. En la
compañía saben que el liderazgo actual y futuro es clave para su éxito, por
lo que quieren inspirar y nutrir el liderazgo modelo a seguir. Utilizan
herramientas de gestión de talento diseñadas específicamente, identifican
talentos en todos los niveles de la empresa que tienen potencial para
convertirse en futuros líderes. Donde a estos últimos se los prepara para
funciones futuras más complejas, adaptándose a los planes de desarrollo
individuales y participan en programas de desarrollo específico.

Como es de esperar, esto no es solo para los supervisores sino también

para todo empleado de Adidas. Ya que buscan la mayor satisfacción del
consumidor y desde luego, el rendimiento financiero. Para esto, tienen una
“Estrategia de Personas” que se implementa a través de una cartera de
proyectos que se entregarán directamente en cada uno de sus cuatro
pilares:

Pilares de La Estrategia de Personas:

1. Atracción y retención de los talentos adecuados.

2. Liderazgo modelo a seguir.
3. Diversidad e inclusión.
4. Cultura.

Esta función de RRHH mide el éxito y la eficacia de los esfuerzos de la

empresa con respecto a sus iniciativas de personas a través de un conjunto
de KPI elegidos. Utilizan los KPI de dos personas: la experiencia de los
empleados como medida interna y la clasificación del empleador como
medida externa.

Hablando de empleados, pasamos a detallar como está compuesta la

comunidad de empleados de Adidas…
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Los mismos tienen las siguientes características:

Mas detalladamente, están distribuidos de la siguiente

forma:
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¡La cantidad de
trabajadores en el área de
producción ronda el 1%!

Luego de repasar sobre como esta conformado el gran equipo de trabajo de

Adidas, podemos relacionar a esta con una Organización Hipertexto, ya que
supone planos organizativos en cuanto a la estructura, los equipos de
proyectos, el sistema de negocios y la base de conocimiento. Esta compañía
se enfoca mucho en la innovación y la tecnología, fomentando-como
podemos justificar anteriormente- el aprendizaje entre los trabajadores a
través del entorno.

Además, Adidas cuenta con una fuerte cultura para mentalizar y orientar a
los trabajadores en sus actividades, una visión corporativa (muy innovadora
por cierto) que determina la dirección de los nuevos productos.

También como antes se pudo verificar, los distintos métodos de feedback y

la comunicación entre los trabajadores y la cumbre estratégica, hacen que
el conocimiento tácito se convierta en explicito, y viceversa, emergiendo de
este ciclo continuo un espiral de conocimiento.

Pero lo mas importante para destacar es que si bien cuenta con una
estructura burocrática, también cuenta con fuerzas estratégicas flexibles,
dinámicas y participativas. Constantemente necesitan saber la opinión de
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sus empleados, de los clientes y en base a eso, recurrir a la innovación

mediante proyectos.

También se puede relacionar con las Adhocracias, donde se contratan y

dan poder a expertos (como los integrantes del Consejo Ejecutivo) que
unen fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de
un proyecto de innovación específico. Donde tiende a usar conjuntamente
las bases funcionales y de mercado para el agrupamiento, en una
estructura matricial. Las adhocracias son descentralizadas, podemos
describir la operativa y la administrativa;

Si relacionamos Adidas con la adhocracia operativa, veremos que la

compañía innova y resuelve sus problemas directamente en nombre de sus
clientes, donde los especialistas mediante el ajuste mutuo interactúan en
los grupos de proyecto.

Por otro lado, en la administrativa veremos como Adidas emprende

proyectos para servirse así misma (como por ejemplo los proyectos de
innovación, o sustentabilidad).

Acá podemos ver como el Informe Anual de 2019 respecto de la

innovación plantea lo siguiente…

“Crear conceptos innovadores para satisfacer las necesidades de los

atletas y consumidores es un requisito previo para fortalecer
nuestra posición en el mercado en la industria de artículos
deportivos y una premisa para ser la mejor empresa deportiva del
mundo. Por lo tanto, seguimos muy comprometidos con el
mantenimiento de una canalización de conceptos completa e
innovadora, dando vida a nuevas tecnologías y procesos
innovadores, invirtiendo en facilitadores sostenibles y explorando
las posibilidades de la digitalización en toda nuestra cadena de
valor. Fieles a la visión de la colaboración creativa, nuestro enfoque
de innovación se basa ampliamente en nuestra mentalidad de
código abierto.”

Pasamos a describir los pilares de innovación:

1. Innovación de los atletas

 13

Su enfoque es producir los mejores y más innovadores productos para los

atletas para que puedan rendir al máximo. Para lograrlo, trabajan en
estrecha colaboración con atletas y equipos, así como con numerosas
universidades y empresas innovadoras, para satisfacer las necesidades de
nuestro consumidor objetivo.

2. Innovación en la fabricación

Para simplificar la fabricación, permitir la innovación de productos y

aumentar la velocidad de comercialización, las actividades de innovación de
la empresa también se centran en las nuevas tecnologías de fabricación. El
objetivo es combinar tecnología de la información de última generación con
nuevos procesos de fabricación y productos innovadores. Por esta razón, se
comprometen a la cooperación a largo plazo con empresas y organizaciones
innovadoras para asumir un papel de liderazgo en la innovación
manufacturera.

3. Innovación digital y experiencia

La marca adidas fue una de las primeras en la industria en llevar el análisis

de datos al atleta. Con décadas de inversión continua en ciencia deportiva,
tecnología de sensores y plataformas de comunicación digital, adidas ya ha
asumido un papel líder en términos de cambio en la industria de los
artículos deportivos a través de la tecnología. Con la creciente velocidad de
la digitalización, este campo seguirá siendo una de sus áreas centrales.

4. Innovación en sostenibilidad

Su compromiso de gestionar nuestro negocio de forma responsable ha sido

durante mucho tiempo uno de los principios de la empresa. Para
mantenerse a la vanguardia de la innovación sostenible, adidas está
siguiendo un enfoque proactivo para establecer mejores prácticas
reconocidas internacionalmente y lograr mejoras escalables. Como parte de
su hoja de ruta de sostenibilidad, han fijado el objetivo para 2020 de
invertir en materiales, procesos y maquinaria innovadora que les permitirá
reciclar materiales en productos y reducir los residuos. En 2019, se
centraron en asumir la responsabilidad de todo el ciclo de vida del producto
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y establecimos un plan de juego claro para avanzar hacia un modelo de

negocio circular. 

5. Innovación de atletas femeninas

Su compromiso a largo plazo con la atleta femenina sigue siendo un foco

para la empresa. Para impulsar el crecimiento de nuestro negocio de
mujeres, han adoptado un enfoque holístico para entender el rendimiento
de la atleta femenina y las necesidades de no rendimiento a lo largo de su
vida activa. Por lo tanto, consideran este grupo objetivo como una parte
integrada de su negocio, pero desde un ángulo separado y único. Con un
enfoque en el consumidor femenino, es crucial entender completamente las
necesidades específicas del producto de la atleta femenina para ayudar a
desbloquear todo su potencial. Para ello, están trabajando para establecer
una sólida red de líderes de la industria y expertos académicos con su
enfoque "Camino al Experto", que ayudará a acelerar la creación de ideas y
previsión que nos mantengan a la vanguardia de la innovación de
productos.

Por otra parte…

Teniendo en cuenta su dimensión, podemos entender lo siguiente:

Tanto sus empleados, el Consejo Ejecutivo y el Consejo de Supervisión,

están agrupados netamente por sus conocimientos y destrezas.

Todas las tareas que se llevan a cabo, desde la producción hasta la

distribución, están agrupadas por procesos de trabajo y funciones.
Desde ya que viendo el cuadro de la distribución de empleados dentro de la
empresa podemos confirmarlo.

Además, las unidades también se agrupan por producción según los

productos que se brinden. Ya que tiene una gran variedad de los mismos.

También, desde luego, se agrupan las unidades en base a los distintos tipos
de clientes, ya que hay una gran variedad de deportes, de productos y
abarcan todo tipo de edades.

Algo muy razonable en Adidas, es el agrupamiento de las unidades por

lugar, ya que se desempeña en una gran cantidad de países.
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Pero como toda compañía, esta tuvo sus comienzos y sus procesos de
reorganización, como pudimos ver, siempre fue adaptándose al contexto y a
sus grandes demandas.

El 18 de agosto de 1949 comenzaba esta gran hazaña, Adi Dassler a los 49

años, registró el “Adi Dassler adidas Sportschuhfabrik” y se puso a trabajar
con 47 empleados en la pequeña ciudad de Herzogenaurach, Alemania. El
mismo año, registró un zapato que incluía el registro de las próximamente
famosas adidas 3-Stripes.

Pero su gran éxito tuvo una gran ayuda, dichos zapatos fueron utilizados
por la selección alemana de fútbol cuando se enfrentaron con los húngaros
imbatibles en la final de la Copa del Mundo de 1954, donde ganaron mucho
más que un trofeo. E hizo de adidas y su fundador un hombre familiar en
los campos de fútbol de todas partes.

Mientras adidas continuó creciendo después de esto, dos hombres británicos

con los nombres de Joe y Jeff Foster dieron a la compañía de su abuelo “J.W
Foster and Sons” /fundada en 2896) un nuevo nombre: Rebook.

En 1967 se celebró el debut de chándal Franz Beckenbauer, y se convirtió

en la primera prenda de vestir para adidas y abrió un nuevo negocio a una
empresa que, hasta ahora, era famosa por los zapatos.
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Un año después, para ganarse la confianza de los atletas de clase mundial,

Adi Dassler se reunió con atletas, escuchó atentamente lo que decían y
observó en que podía mejorar o incluso inventar para satisfacer sus
necesidades.

Ya en 1970, contando con ropa y calzado, adidas entregó el balón oficial,

TELSTAR, para la Copa Mundial de la FIFA de 1970. Hay un dato importante
aquí, la pelota tenía ese nombre, efectivamente, porque fue diseñada para
mejorar la visibilidad de la misma en la televisión en blanco y negro.

Todo venía a niveles exorbitantes de crecimiento, y un 6 de septiembre de

1978, muere Adi Dassler. Tras este suceso, su esposa Kothe y su hijo Horst
se hicieron cargo de lo que el dejó.

En 1984 adidas creó un zapato con una computadora en él, la cual

proporcionaba estadísticas de rendimiento a los atletas.

En 1989 muere Horst Dassler, dos años después de su madre Kothe. Donde
un año después, las hijas de Adi Dassler vendieron las acciones de adidas.
Luego de la salida de las hijas de Dassler de la compañía, la misma sufrió
una perdida récord en 1992 y acercaron a la compañía a la bancarrota…
Pero, ¿a quién no le gustaría una historia de regreso?

Así fue como en 1993 Robert Louis-Dreyfus, quién era el nuevo CEO hizo un
trabajo casi imposible. Le dio una nueva dirección a las adidas, junto con su
compañero Christian Tourres.

Se dio un proceso de reorganización convirtieron a una empresa de

ventas a una empresa impulsada por el Marketing y dirigió a adidas de
nuevo al camino del crecimiento. En 1995, ya convertida en una
corporación, adidas salió a la bolsa y su nuevo eslogan de marketing no
pudo resumirlo mejor: “Lo sabíamos entonces, lo sabemos ahora”. Cabe
aclarar que la innovación siempre estuvo presente.

En 1997 se agregó un nuevo miembro al equipo, el Grupo Salomon y sus

marcas Salomon, TaylorMade, Mavic y Bonfire, la compaía cambió el
nombre a adidas-Salomon AG.

En 2001 Herber Hainer se convirtió en el nuevo CEO, y el enfoque de la

compañía fue aun más a la innovación. Un año antes, a medida que el
 17

nuevo siglo comenzó, adidas reinventó el juego de nuevo. Además de su

oferta de rendimiento deportivo, adidas es la primera en la industria en
introducir un nuevo segmento de estilo de vida, centrándose en el
streetwear inspirado en el deporte. En los años venideros, nacieron nuevas
asociaciones con Yohji Yamamoto (2002) y Stella McCartney (2004) junto
con emocionantes sellos como Y-3 (2003) y Porsche Design Sport (2007).

En 2006, Rebook se une a la familia. Mientras que la innovación seguía

permanentemente siendo el punto de inflexión hasta que en 2015 se
presentó el próximo plan estratégico de negocios quinquenal para la
compañía. 'Crear lo nuevo' es la estrategia y la actitud que lleva a adidas
hacia el futuro. La compañía está trabajando todos los días para inspirar y
permitir que las personas aprovechen el poder del deporte en sus vidas. La
estrategia traduce esa competencia en el deporte en streetwear y moda
porque el deporte es una actitud y un estilo de vida. Todo lo que hace la
empresa está arraigada en los deportes. Como la categoría de zapato
marrón no era el núcleo de esta estrategia, 2015 vio la desinversión de la
marca Rockport. Esto permitió a la empresa reducir la complejidad y
centrarse en las marcas adidas y Reebok. Estas marcas se conectan con los
consumidores; por lo tanto, su éxito define el éxito del negocio. Con
Creating the New, las marcas están más cerca que nunca de los
consumidores. Para lograrlo, el plan se centra en tres opciones estratégicas:

 Velocidad: Conviértase en la primera verdadera empresa de

deportes rápidos: rápido en satisfacer las necesidades de los
consumidores, rápidamente en la toma de decisiones internas.

 Ciudades: Se identifican seis ciudades clave en las que crecer la

cuota de mente, la cuota de mercado y la cuota de tendencia: Nueva
York, Los Angeles, Shanghai, Tokio, Londres y París.

 Código abierto: Ser la primera empresa deportiva que invita a

atletas, consumidores y socios a formar parte de las marcas.

Este pequeño resumen de la gran historia de adidas, fue meramente para

demostrar el proceso constante de innovación dentro de la compañía, los
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procesos de reorganización y redireccionamiento por los que pasó, y como

supo mantenerse luego de una gran crisis.

En cuanto a el impulso que le dio el enfoque en el marketing, podemos

entenderlo como un proceso de reingeniería para lograr ser más
competitivo, profundizando en los procesos que se generan en el negocio
como se pudo notar, lograron el objetivo.

Pero al hablar de adidas, y teniendo en cuenta todo lo detallado

anteriormente, nos damos cuenta de que los procesos de reingeniería se
dan muy seguido, ya que por ejemplo, la innovación de la compañía cambia
totalmente las reglas y establece una definición cobre el mejor de la clase
para todas las empresas. Como también entendemos como reingeniería
social aquella evolución desde el punto de partida, hasta la actualidad, en
donde la construcción interna de la compañía cambió sobre la base de la
Psicología (donde verificamos esto anteriormente con el apoyo y la atención
brindada hacia todos sus empleados e integrantes), el Marketing y
obviamente, la Economía.

Estos grandes procesos, tanto las innovaciones, los nuevos métodos de

producción y la forma en la que se fue desempeñando a lo largo de los
años, muestran como la compañía tiene características de una
descentralización federal. Ya que cada sector como el trabajo operativo, el
innovador, el de marketing, logística y demás; pueden organizarse como
empresas autónomas descentralizadas, donde cada miembro de cada sector
conoce su tarea y las tareas de aquel sector en el que forma parte. Además,
la organización federal es el único principio de diseño satisfactorio con
respecto a las comunicaciones y las decisiones; esto nos hará recordar lo
antes detallado, como los canales de comunicación de la compañía y como
la retroalimentación de la información desemboca en una gran y notoria
efectividad en la toma de decisiones.

En una estructura federal los gerentes autónomos no pueden contentarse

con “informes”; deben reflexionar acerca de lo que la Dirección Superior
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necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia

alta dirección. Esto seguramente lo podrán asociar al trabajo que realiza el
Consejo Ejecutivo conjuntamente con el Consejo de Supervisión.

Por último, para concluir, nos parece buena la idea de mostrar una
de sus ultimas grandes innovaciones que justifican la inmensidad de
adidas…

En octubre del año pasado, adidas abrió las puertas de su nueva tienda
insignia en Oxford Street, un hogar de 4.719 metros cuadrados de
creatividad, nacido en Londres, que combina innovación digital, experiencia
de compra única y un enfoque en expertos en tiendas para crear un nuevo
referente en el comercio minorista.

Más de 100 puntos de contacto digitales cuentan en toda la tienda y lo

convierten en el buque insignia más digital de adidas hasta la fecha. El
diseño de la tienda ha incluido la incorporación de innovaciones a medida en
la aplicación adidas, incluyendo una función "Bring it to Me" que utiliza el
seguimiento de geolocalización en la tienda. Los compradores pueden
escanear productos, comprobar existencias, solicitar su tamaño y comprar
en el lugar mientras compran sin necesidad de colas o espacios de
recolección designados. Además, los consumidores pueden utilizar la
aplicación adidas para reservar una ranura con un servicio de limpieza de
zapatillas en la tienda, organizar una prueba de producto en el Running Lab
o asegurar una cita de ajuste de sujetador con un equipo de expertos.
Aparte de eso, los visitantes pueden participar en experiencias de
productos, activaciones y desafíos interactivos en un entorno inmersivo
hecho de pantallas LED y pisos que cambia el estado de ánimo y el
propósito con solo hacer clic en un botón.
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Queda expuesta la
innovación en
estás imágenes,
donde el cliente
realiza la búsqueda
del producto que
desea y obtiene
todos los detalles.

Pero antes de irnos, dejamos más imágenes sobre el

establecimiento…
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