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Contratación y capacitación del personal de ventas
Por: Eduardo Martínez Negrete
Para integrar a una persona como colaborador, se recomienda realizar una entrevista con el candidato en
donde se le haga la oferta formal para laborar, en la cual se deben especificar todos los detalles
relacionados con el puesto (también se asentarán por escrito en el contrato) por ejemplo:
responsabilidades, derechos y deberes del vendedor, las condiciones y lugar del trabajo, la compensación
–sueldo y prestaciones–, el territorio o zona a cubrir, la duración de la relación de trabajo y las condiciones
de rescisión del contrato).

Si en este punto se perciben aún dudas en el

candidato o éste muestra reservas acerca del
trabajo, se puede dar un tiempo límite pertinente
para que el candidato confirme si tiene interés
genuino en colaborar con la empresa y firmar el
contrato. De lo contrario el gerente de ventas no
debe intentar persuadir a un candidato dudoso o
que aún tenga asuntos pendientes por resolver que
le impidan decidirse hacia la oferta de trabajo.

Figura 1. Seller and buyer in the showroom (LuckyImages &
Shutterstock.com, s.f.).

Concepto clave

Una vez que el candidato ha firmado su contrato y se presenta
por primera vez a laborar en su nuevo puesto, es
recomendable llevar a cabo lo que los autores Stanton,
Buskirk & Spiro (2002) denominan como socialización:

…la adaptación al medio o socialización es el proceso
mediante el cual los nuevos empleados aceptan los
valores y actitudes de quienes ya trabajan en la empresa.
©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o
sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por
escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
Este proceso empieza antes de que el nuevo empleado
comience a trabajar en la empresa y prosigue hasta que
se halle plenamente integrado en la cultura de la empresa
(p. 156).
Para realizar una adecuada socialización es necesario llevar a cabo una inducción y una capacitación que
satisfaga los requerimientos tanto de la empresa como de la persona recién contratada.
En la inducción, además de información que oriente acerca de aspectos tales como los compañeros de
trabajo, las diferentes áreas de la empresa, los espacios físicos de trabajo o los procedimientos
administrativos, se debe brindar confianza al empleado que recién se integra para que externe cualquier
duda que llegue a tener. El siguiente paso será realizar el proceso de capacitación para los nuevos
vendedores.
Capacitación de la fuerza de ventas

Para Anderson et al., (2007), existen dos tipos principales de programas de capacitación en las ventas: un
programa inicial y un programa continuo. Se presenta a continuación una breve descripción de cada uno:
• El programa inicial es aquel que se imparte a los

vendedores de nuevo ingreso a la empresa. En
esta capacitación se recomienda mostrar cuál
es la misión, visión, políticas de venta, servicios
ofrecidos al cliente y objetivos generales de la
compañía así como del departamento en donde
trabajará.

• El programa continuo es aquel que se imparte a
los vendedores que ya cuentan con experiencia
laboral dentro de la compañía.

Por lo general, este tipo de capacitación es más
corta e incluye temas más especializados que el Figura 2. Group Of Business People Listening To A Speech (Rawpixel &
programa inicial de capacitación de ventas.
Estos aspectos se describen en la tabla 1.

Áreas a cubrir en Consideraciones
el programa de capacitación
Los objetivos deben ser medibles y factibles. En general todo

programa de capacitación en el área comercial busca mejorar el
desempeño de la fuerza de ventas.
Objetivos de capacitación
Se recomienda que los programas de capacitación tengan un
enfoque orientado a enseñar a los vendedores profesionales a
ser asesores o consultores y no sólo colocadores de productos.
En la tabla 2 se mostrará la diferencia entre ambos enfoques.
En un buen programa de capacitación se deben incluir aspectos

tales como: conocimiento de la empresa; conocimiento del
producto; conocimiento y mejora de las técnicas de ventas y el
Contenido de los programas de
proceso de ventas; habilidades interpersonales y actitudes
capacitación
necesarias a desarrollar en las ventas, así como habilidades de
supervisión (este último para capacitar a los gerentes de
ventas).
Para elegir los métodos de capacitación a utilizar es

recomendable definir si se implementrá de manera:
• Grupal: suelen utilizarse conferencias, exposiciones,

discusiones en grupo, dramatizaciones, capacitación a
distancia (vía satélite o video-conferencia), material en
audio o video, presentaciones con diapositivas y juegos
de roles (role-playing) o de simulación.
Métodos de capacitación a utilizar • Individual: consiste en buscar apoyo en otros

compañeros. Es decir, al vendedor novato se le asigna un
vendedor experimentado para que le muestre todo lo que
él realiza para vender; incluso una buena práctica consiste
en que el vendedor novato acompañe al experimentado a
realizar su labor de ventas.
El gerente de ventas deberá evaluar en qué casos conviene

utilizar una capacitación individual o grupal, o bien una
combinación de ambos.
La implementación de los programas de capacitación requiere

Implementación de la capacitación
una excelente planeación en lo que se refiere a:
• El espacio y lugar físico donde se llevará a cabo.
• Si será una capacitación individual o grupal y en esta
última habrá que decidir el tamaño óptimo de los grupos.
• Periodo(s) del año en que se realizará y tiempo de
duración.
• Materiales de instrucción a utilizar (manuales, libros de
trabajo, equipo o mobiliario dentro de la sala de
capacitación).
• Instructor(es): decidir si serán instructores internos (de la
propia empresa) o externos.
Toda capacitación debe verse reflejada en cambios favorables

para la empresa, los vendedores y las funciones de venta. Para
medir estos cambios existen diferentes técnicas que evalúan la
efectividad de un programa de profesionalización, por ejemplo
para los autores Honeycutt & Stevenson (1989, citado por
Anderson, et al., 2007), las técnicas recomendadas para medir
el impacto de un programa de capacitación son las siguientes:
• Encuestas de opinión acerca del curso: permiten

conocer las actitudes y sentimientos del vendedor.
Evaluación del programa de
• Pruebas de conocimiento: evalúan el aprendizaje
capacitación
adquirido por los participantes.
• Cuestionarios: proporcionan información sobre la actitud

y los cambios de comportamiento mostrados por los
participantes después de tomar una capacitación, los
resultados permitirán realizar observaciones directas en
el lugar de trabajo.
• Análisis de los cambios en las ventas: el desempeño del

personal que ha sido capacitado se reflejará en las
ventas, en las utilidades o en los gastos.
Tabla 1. Diseño del programa de capacitación en ventas (Anderson et al., 2007, pp. 287-307).
En la tabla 2 se muestra un comparativo entre el enfoque con que anteriormente se visualizaba al vendedor
y el enfoque con el que se espera que se desempeñe en la actualidad.

Antiguo enfoque: Nuevo enfoque:
colocador de productos asesor de ventas o consultor
Interesado en hacer una venta inmediata;

Desarrolla una relación a largo plazo con
muestra poca preocupación por el largo
los clientes.
plazo.
Pone énfasis en beneficios particulares

Identifica los problemas de los clientes y
del producto sin importarle la necesidad
sugiere soluciones.
del cliente.
Confía en proporcionar información útil y

Utiliza tácticas de mucha presión, a veces
un buen nivel de servicio para asegurar el
no éticas para cerrar una venta.
negocio.
Por lo general trabaja en forma individual

Trabaja generalmente como miembro de
y tiene poco conocimiento especializado
un equipo de especialistas.
del producto.
Da seguimiento post-venta para asegurar

Pocas veces da seguimiento post-venta.
la satisfacción del cliente.
Ignora al personal de mercadotecnia de

Trabaja de cerca con el personal de
la oficina central, considera que es una
apoyo del área de mercadotecnia de las
molestia o estorbo para la venta de
oficinas centrales.
campo.
Tabla 2. Comparativo entre los enfoques del vendedor (Anderson et al., 2007, p. 289).
Referencias
a
Anderson, R., Hair, J. & Bush, A. (2007). Administración de ventas (2 . ed.). México,
D.F.: McGraw-Hill.
Stanton, W., Buskirk, R. & Spiro, R. (2002). Ventas: conceptos, planificación y

ª
estrategias (9 ed.). México, D.F.: McGraw-Hill.
Referencias de las imágenes
LuckyImages & Shutterstock.com (s.f.). Seller and buyer in the showroom.

Recuperada de
http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=118434673&src=id (Imagen
publicada bajo licencia Shutterstock Estándar de acuerdo a
http://www.shutterstock.com/licensing.mhtml).
Rawpixel & Shutterstock.com (s.f.). Group of business people listening to A speech.

Recuperada de
Bibliografía
Hughes, G., Mckee, D. & Singler, C. (2000). Administración de ventas: un enfoque
de orientación profesional. México, D.F.: International Thomson Editores.
Reclutamiento y selección del personal de ventas
Por: Eduardo Martínez Negrete

Concepto clave
Una de las funciones más importantes del gerente de ventas

consiste en administrar adecuadamente a su personal, y propiciar
su desarrollo. Para ello, deberá implementar el proceso básico de
gestión del personal, que consiste en los siguientes pasos:
• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Capacitación
• Compensación
• Evaluación

En esta lectura en particular se analizarán los primeros dos pasos: reclutamiento y selección del personal
de ventas.

1) Reclutamiento de la fuerza de ventas

Concepto clave
“El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a

un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que
presenten una solicitud de empleo” (Anderson, Hair & Bush, 2007,
p. 215).

El proceso de reclutamiento de personal consiste en
los siguientes pasos: análisis del puesto, descripción
del puesto y desarrollo de un conjunto de requisitos
para el trabajo, así como atraer a un conjunto de
candidatos al puesto. A continuación, se presenta una
breve descripción de cada uno de estos pasos.

Figura 1. Handshake business concept (Cornejo &

• Análisis del puesto: consiste en identificar todas las características que tendrá el puesto, por
ejemplo las funciones, las responsabilidades, los derechos y los deberes.

• Descripción del puesto: como resultado del análisis del puesto se realiza una descripción por
escrito del mismo. En este documento se incluyen los deberes y responsabilidades, además
constituye una base para los procesos de capacitación, compensación y evaluación del personal de
ventas.

Algunos analistas sugieren que en la descripción del puesto se especifiquen con todo detalle las
funciones que tendrá el seleccionado. Por ejemplo, en el área de ventas estas actividades se
pueden desglosar en las siguientes categorías: actividades de ventas, funciones de servicio,
administración del territorio, promoción de ventas, actividades administrativas y otras (reuniones
locales de ventas, envío de reportes, etc.). También en la descripción del puesto se deben incluir
requisitos específicos tales como el nivel de escolaridad y la experiencia, con la intención de que
sea más fácil identificar a los buenos candidatos.

• Desarrollo de un conjunto de requisitos para el trabajo: de acuerdo con Anderson et al., (2007)
“los deberes y responsabilidades que se estipulen en la descripción del puesto se deben convertir
en un conjunto de requisitos que un recluta debe tener para poder realizar el trabajo de ventas de
manera satisfactoria” (p. 220). Además de algunos requisitos mínimos tales como: el nivel de
escolaridad y la experiencia necesaria en el puesto.

Actualmente muchas empresas incluyen ciertos aspectos tales como: rasgos de personalidad
(confianza en sí mismo, seguridad, agresividad para la venta, etc.), capacidad de servicio, buena
presentación, perseverancia, orientación a resultados, disposición para trabajar bajo presión,
asertividad, buen nivel de comunicación oral y escrita, etc.

• Atracción de candidatos al puesto: en este aspecto se deben considerar las diferentes fuentes a
través de las cuales se podrán localizar candidatos para el puesto. Es recomendable utilizar una
combinación de diferentes fuentes entre las que se encuentran:

2
§ Avisos internos de la empresa (colocados en los tableros de avisos o enviar los datos de la
vacante vía e-mail con su personal).
§ Instituciones educativas.
§ Anuncios clasificados en periódicos y revistas del ramo.
§ Agencias de empleo.
§ Bolsas de trabajo en Internet.
§ Recomendaciones de los empleados.
§ Transferencia interna de una oficina o sucursal de la propia empresa a otra.

Importante

En resumen, los pasos que se acaban de analizar en el proceso de
reclutamiento de la fuerza de ventas buscan responder a las
siguientes preguntas:
Análisis y descripción del à ¿Qué puesto se necesita?

puesto
Requisitos para el trabajo à ¿Quién podrá cubrirlo?
Atracción de candidatos à ¿Dónde encontrar a esa(s)

persona(s)?

2) Selección de la fuerza de ventas

Concepto clave
“El proceso de selección implica elegir a los candidatos con las

mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto” (Anderson
et al., 2007, p. 244).
Dentro de las principales herramientas que se sugieren utilizar para que las empresas realicen el proceso
de selección del personal se encuentran: las entrevistas iniciales de selección, las solicitudes de empleo,
las entrevistas profundas, la comprobación de referencias, los exámenes médicos y las pruebas.

A continuación se presenta una descripción de cada una de ellas:

• Entrevistas iniciales de selección: este tipo de entrevistas personales se utilizan a manera de
filtro para descartar lo antes posible a los candidatos que no cumplen con el perfil deseado. Son
realizadas por el personal de recursos humanos, o bien, por el propio personal de ventas.

• Solicitud de empleo: debe incluir: nombre, domicilio, puesto solicitado (en ocasiones el nivel de
ingresos deseado), nivel de estudios obtenido, experiencia laboral, intereses y referencias
personales. Se recomienda incluir otras preguntas adicionales relacionadas directamente con el
puesto, por ejemplo: las razones por las que se solicita el empleo, si está dispuesto a cambiar de
residencia o a viajar, sus expectativas a futuro, entre otras.

• Entrevistas profundas: son una de las herramientas más importantes para la selección del
candidato idóneo, ya que permite conocerlo mejor. Normalmente son realizadas por el gerente de
ventas (o la persona para la cual trabajará el candidato), aunque podrían entrevistarlo otras
personas de puestos aún más altos dependiendo del grado de responsabilidad esperado.

Las preguntas que se realicen durante la entrevista deben dirigirse a encontrar aspectos tales como:
las experiencias en anteriores empleos, sus intereses y formas de pensar. Por ello se recomienda
realizar preguntas abiertas que permitan al candidato explayarse y evitar usar preguntas cuya
respuesta sea sólo sí o no. Algunos especialistas en recursos humanos también recomiendan hacer
preguntas para que el candidato se autoevalúe, por ejemplo ¿cuáles son sus principales fortalezas o
las cualidades que lo distinguen?, ¿cuáles son los cuatro o cinco rasgos de personalidad o
características que le gustaría cambiar o mejorar?, ¿cuáles son sus principales motivaciones, metas
y objetivos en la vida a corto y a largo plazo?

De igual forma es importante que el entrevistador transmita confianza al entrevistado para darle
oportunidad de que también éste realice preguntas con el fin de resolver las principales dudas o
inquietudes que tenga acerca del empleo y de las actividades que realizará en el mismo.

• Comprobación de referencias: es importante verificar los datos que el candidato presenta en su
lista de referencias porque esto permite descubrir alguna información su pasado o bien, acerca de
su forma de trabajar, lo cual puede ser de utilidad para confirmar o refutar el diagnóstico que se
realice con respecto a si es una opción viable o no para el puesto.

• Exámenes médicos: actualmente los exámenes médicos del candidato representan la principal
herramienta para verificar el nivel de salud que tiene esa persona. En algunos casos a través de
estos exámenes se han llegado a encontrar problemas de salud serios de los que ni el mismo
candidato tenía conocimiento. En este aspecto es importante considerar que por lo general en el
área de ventas se requieren personas con una buena condición física debido a que la mayoría de
trabajos demandan mucha actividad física.

• Pruebas (test): aunque todavía existe mucha polémica sobre qué tanta importancia se le debe dar
a los test, este tipo de pruebas en muchos casos han aportado elementos adicionales acerca de la
personalidad, la aptitud, la inteligencia o la actitud de los candidatos (información que no siempre es
fácil de detectar a través de la solicitud de empleo, las entrevistas o la comprobación de
4
referencias). Dentro de las principales pruebas que Anderson et al., (2007) recomiendan utilizar en
el proceso de selección del personal de ventas, se encuentran los test psicométricos, las pruebas
de conocimiento, las pruebas de aptitud de ventas, las pruebas de personalidad y las pruebas de
actitud o de valores. A continuación se presenta una descripción de cada una:

§ Test psicométricos: buscan medir la inteligencia cognitiva y la capacidad de
entrenamiento de las personas (facilidad para seguir las instrucciones dadas).

§ Pruebas de conocimiento: pretenden valorar los conocimientos del candidato acerca un
área disciplinar (mercadotecnia, ventas, administración, etc.), así como lo que sabe acerca
de algún producto o servicio.

§ Pruebas de aptitud de ventas: estas pruebas buscan determinar la capacidad técnica
para vender que ha desarrollado el candidato, incluso se le pueden asignar pequeños casos
o situaciones para monitorear cómo actuaría la persona si estuviera viviendo esa situación.

§ Pruebas de personalidad: buscan medir los rasgos de comportamiento de la persona (si
es extrovertido, dialogador, proactivo, agresivo, etc.).

§ Pruebas de actitud o de valores: pretenden evaluar la forma de pensar de la persona
acerca de diferentes temas (actitud hacia la vida, actitud hacia los problemas, actitud hacia
otras formas de pensar), así como detectar sus valores.

Enlace
Un ejemplo de este tipo de pruebas lo puedes conocer
ingresando al sitio
http://www.paginasprodigy.com/psicoestrategia/celia/inicio.html
Esta empresa guanajuatense vende programas de software que

se utilizan para aplicar una gran cantidad de test y pruebas para
la selección de personal en las empresas.

• Reclutamiento mediante empresas consultoras: hoy en día muchas empresas optan por aplicar
el outsourcing (sub-contratación externa o tercerización), significa contratar a otras compañías que
realicen ciertos procesos especializados. Sin embargo debido a que el reclutamiento y la selección
del personal pueden llegar a ser costosos (en tiempo y recursos), se podría optar por contratar
agencias de recursos humanos y de esta manera, aunque las personas contratadas laboren
físicamente en una cierta organización, en realidad quien se hace cargo de toda la función de
administración del personal (incluyendo los pagos) es la empresa sub-contratada.
Ejemplo
Algunos ejemplos de empresas de outsourcing en recursos

humanos son:

• Manpower (http://www.manpower.com.mx).
• Adecco (http://www.adecco.com.mx).
• PeopleCare (http://www.peoplecare.com.mx), entre otras.
Importante

De manera general, los principales atributos que hay que buscar en
un vendedor, se resumen en los siguientes:
v Capacidad para cerrar una venta: tesón, confianza en sí
mismo.
v Motivación intrínseca: logro de metas, búsqueda de
reconocimiento, formación de relaciones, que realmente
ame y se apasione por la labor de ventas.
v Hábitos de trabajo: disciplina, organización, concentración,
administración del tiempo.
v Que sea proactivo más que reactivo.
v Que tenga habilidades de comunicación oral y escrita.
v Capacidad para relacionarse con otras personas.
v Que vea a cada cliente como persona antes que como un
número de cuenta.
v Que posea valores y principios éticos (honestidad, respeto,
justicia, responsabilidad, etc.).
v Que corra riesgos y sea innovador.
v Que vea a los clientes como socios.
v Que esté dispuesto al cambio.

Una vez que se han completado los pasos del proceso de selección, la empresa debe decidir a cuál(es) de
sus candidatos contratará para el puesto. En este punto la persona encargada de realizar la selección del
personal deberá realizar dos acciones claves para tomar la mejor decisión:

1. Revisar y analizar toda la información que se conoce sobre cada candidato elegido.

2. Equiparar las metas y ambiciones del candidato con las oportunidades presentes y futuras, los
retos y otras clases de recompensas que se ofrecen en el puesto y en la empresa.


Referencias
a
Anderson, R., Hair, J. & Bush, A. (2007). Administración de ventas (2 ed.). México,
D.F.: McGraw-Hill.
Referencia de la imagen
Cornejo, S. & Shutterstock.com (s.f.). Handshake business concept. Recuperada de

Bibliografía
Hughes, G., Mckee, D. & Singler, C. (2000). Administración de ventas: un enfoque

de orientación profesional. México, D.F.: International Thomson Editores.

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Contratación y capacitación del personal de ventas

Por: Eduardo Martínez Negrete

Si en este punto se perciben aún dudas en el

mediante el cual los nuevos empleados aceptan los

valores y actitudes de quienes ya trabajan en la empresa.

comience a trabajar en la empresa y prosigue hasta que

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Capacitación de la fuerza de ventas

• El programa inicial es aquel que se imparte a los

Estos aspectos se describen en la tabla 1.

Los objetivos deben ser medibles y factibles. En general todo

En un buen programa de capacitación se deben incluir aspectos

Para elegir los métodos de capacitación a utilizar es

• Grupal: suelen utilizarse conferencias, exposiciones,

Métodos de capacitación a utilizar • Individual: consiste en buscar apoyo en otros

El gerente de ventas deberá evaluar en qué casos conviene

La implementación de los programas de capacitación requiere

Toda capacitación debe verse reflejada en cambios favorables

• Encuestas de opinión acerca del curso: permiten

• Cuestionarios: proporcionan información sobre la actitud

• Análisis de los cambios en las ventas: el desempeño del

Interesado en hacer una venta inmediata;

Pone énfasis en beneficios particulares

Confía en proporcionar información útil y

Por lo general trabaja en forma individual

Da seguimiento post-venta para asegurar

Ignora al personal de mercadotecnia de

Stanton, W., Buskirk, R. & Spiro, R. (2002). Ventas: conceptos, planificación y

Referencias de las imágenes

LuckyImages & Shutterstock.com (s.f.). Seller and buyer in the showroom.

Rawpixel & Shutterstock.com (s.f.). Group of business people listening to A speech.

Una de las funciones más importantes del gerente de ventas

“El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a

Análisis y descripción del à ¿Qué puesto se necesita?

Requisitos para el trabajo à ¿Quién podrá cubrirlo?

Atracción de candidatos à ¿Dónde encontrar a esa(s)

“El proceso de selección implica elegir a los candidatos con las

Esta empresa guanajuatense vende programas de software que

Algunos ejemplos de empresas de outsourcing en recursos

Referencia de la imagen

Cornejo, S. & Shutterstock.com (s.f.). Handshake business concept. Recuperada de

Hughes, G., Mckee, D. & Singler, C. (2000). Administración de ventas: un enfoque

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