Grupo 8 - Plan de Marketing

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de
Independencia”
UNIVERSIDAD NACIONAL
HERMILIO VALDIZÁN
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
PLAN ESTRATEGICO
INDUSTRIAL DE
MARKETING DE
“PROBIKER”
INTEGRANTES:
 Angulo Alvarado, Omar Anthony
 Aguirre Obregón, Yosep
 Leyva Espíndola, rudi
DOCENTE: Dr. HERNAN LOPEZ Y ROJAS
CURSO: Mercadotecnia y Comercio
Internacional
2021
DEDICATORIA
Dedicamos está presente investigación y desarrollo del plan de marketing a las personas
que nos apoyaron en la elaboración de esta, en las que es importante mencionar al
docente del curso, quien se ha tomado el arduo trabajo de transmitir sus diversos
conocimientos y a la vez ha sabido orientarnos en el camino correcto

LISTA DE GRÁFICOS
Figura 1: Factor político ............................................................................................ 12
Figura 2: Legislación tributaria ................................................................................. 13
Figura 3: Banca peruana en el sector COVID. .......................................................... 14
Figura 4: poder adquisitivo de los clientes ................................................................ 14
Figura 5: Cambio de comportamiento del consumidor frente al COVID. ................... 16
Figura 6: Avance tecnológico .................................................................................... 17
Figura 7: Modelo de inversión en riesgo. .................................................................. 18
Figura 8: Manejo de residuos sólidos....................................................................... 19
Figura 9: Leyes sanitarias ......................................................................................... 20
Figura 10: Esquema de las 5 fuerzas de Porter. ....................................................... 23
Figura 11: Matriz FODA, de la mecánica “Pro biker”................................................. 35
Figura 12: Las estrategias genéricas de Michael Porter y el plan de marketing. ...... 38
Figura 13: la estructura de la organización. .............................................................. 42
Figura 14: fuentes de información ............................................................................. 44
Figura 15: Formula que se utilizó porque conocíamos el tamaño de la población. ... 52
Figura 16: N muestral. ......................................................................................... 53
Figura 17: Leyenda. .................................................................................................. 53
Figura 18: Demanda del mercado. ............................................................................ 56
Figura 19: estrategias de mercado............................................................................ 74
Figura 20: Matriz de Ansoff con sus cuatro cuadrantes. ........................................... 76

Figura 21: Ventaja estratégica de la idea de negocio de la mecánica de servicios “PRO
BIKER”. ..................................................................................................................... 79
Figura 22: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER ................................ 81
Figura 23: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER”. .............................. 82
Figura 24: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER”. .............................. 83
Figura 25: Marketing mix. .......................................................................................... 84
Figura 26: Isotipo de la marca. .................................................................................. 85
Figura 27: análisis de costos. .................................................................................... 89
Figura 28: análisis de la demanda. ........................................................................... 92
Figura 29: calidad del servicio. .................................................................................. 92
Figura 30: plaza de mercado .................................................................................... 97
Figura 31: canales de distribución ............................................................................ 98
Figura 32: Herramientas de la promoción. ................................................................ 98
Figura 33: Determinar los objetivos........................................................................... 99
Figura 34: Etapas de preparación del comprador. .................................................... 99
Figura 35: diagrama de flujo de las etapas del comprador. ...................................... 99
Figura 36: fijación de presupuestos. ....................................................................... 100
Figura 37: características de la estrategia pública. ................................................. 101
Figura 38: ejecución del mensaje. .......................................................................... 101
Figura 39: conocimientos y experiencia del personal.............................................. 101
Figura 40: conocimientos y experiencia técnico. ..................................................... 102
Figura 41: garantías de la experiencia. ................................................................... 102
Figura 42: Medios de comunicación........................................................................ 103

Figura 43: creación de promoción de ventas .......................................................... 103
Figura 44: materiales de identidad. ......................................................................... 104
Figura 45: Cadena de valor de la empresa. ............................................................ 108
Figura 46: Proceso para la reparación de la moto del cliente. ................................ 110
Figura 47: Taller de mecánica de motos. ................................................................ 112
Figura 48: Página web oficial del servicio de la mecánica de “Pro Biker”. .............. 112
Figura 49: Página oficial de Facebook del servicio de la mecánica de “Pro Biker”. 113
Figura 50: Página en Instagram del servicio de la mecánica de “Pro Biker”. .......... 113
Figura 51: Canal en YouTube del servicio de la mecánica de “Pro Biker”. ............. 113
Figura 52: Actividades programadas para el inicio de la actividad de la idea de
negocio. .................................................................................................................. 117
Figura 53: formula valor presente neto. .................................................................. 124
Figura 54: factores valor neto actual. ...................................................................... 125
Figura 55: formula tasa interés de retorno. ............................................................. 126
Figura 56: factores TIR ........................................................................................... 126
Figura 57: TIR ......................................................................................................... 126
Figura 58: Encuestas. ............................................................................................. 133
Figura 59: encuestas............................................................................................... 133
Figura 60: encuestas y estudio de mercados. ......................................................... 134
Figura 61: encuestas y estudio de mercados .......................................................... 134
Figura 62: encuestas a los clientes potenciales. ..................................................... 135

LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Criterios de la segmentación del mercado .................................................. 71
Tabla 2 estado de resultados .................................................................................. 100
Tabla 3 tabla de balance general ............................................................................ 121
Tabla 4 tabla de activos y pasivos .......................................................................... 122
Tabla 5 flujo de efectivo .......................................................................................... 123

ÍNDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................... 2
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ 3
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... 6
ÍNDICE ........................................................................................................................ 7
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 11
I. Análisis del Entorno ......................................................................................... 11
1. Análisis del Entorno General ........................................................................ 11
1.1. Político ................................................................................................... 11
1.2. Económico.............................................................................................. 13
1.3. Social ..................................................................................................... 15
1.4. Tecnológico ............................................................................................ 17
1.5. Ecológico................................................................................................ 18
2. Análisis del Entorno Específico ..................................................................... 22
2.1. Competencia actual ................................................................................ 24
2.2. Competidores potenciales ...................................................................... 25
2.3. Clientes .................................................................................................. 26
2.4. Proveedores ........................................................................................... 27

2.5. Productos sustitutivos ............................................................................ 28
II. Análisis Interno ............................................................................................. 29
1. La Empresa ............................................................................................... 29
2. El análisis FODA ....................................................................................... 29
3. La visión y la misión................................................................................... 35
4. Los objetivos.............................................................................................. 36
5. La estrategia genérica ............................................................................... 37
6. La estrategia de entrada ............................................................................ 39
7. La ventaja comparativa y la ventaja competitiva ....................................... 41
8. La estructura organizacional ...................................................................... 42
III. La Investigación de Mercado ........................................................................ 43
1. Objetivos de la investigación ..................................................................... 43
2. Fuentes de información ............................................................................. 43
3. Desarrollo de la encuesta .......................................................................... 50
4. Estimación de pronóstico de Demanda ..................................................... 54
IV. La formulación estratégica de marketing ...................................................... 60
1. El análisis del mercado .............................................................................. 60
2. Los objetivos.............................................................................................. 67
3. Las estrategias de marketing..................................................................... 69
4. La mezcla de marketing............................................................................. 84
5. El Plan de acción ..................................................................................... 114
V. El Análisis Económico-Financiero ............................................................... 117
1. Los objetivos............................................................................................ 117
2. Los supuestos ......................................................................................... 118
3. La inversión y los presupuestos .............................................................. 119
4. El Flujo de Caja y los Estados Proyectados ............................................ 120
5. La rentabilidad económica del proyecto .................................................. 124
6. El Análisis de Sensibilidad ....................................................................... 127
7. El plan de contingencia............................................................................ 127
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 129
CONCLUCIONES................................................................................................ 129
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 131
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 132
ANEXOS ............................................................................................................. 133

RESUMEN EJECUTIVO
Nos encontramos en un nicho de mercado muy poco desarrollado en la actualidad y
aún más en nuestra localidad, por ende, podemos posicionarnos en un tiempo no
muy lejano.
Lo vamos a hacer rentable ya que contamos con la ventaja de no tener
competencia visible y además podemos decir que logro una buena aceptación en el
trabajo de Investigación de mercados antes realizado. Nuestro servicio apunta hacia
un nicho de mercado muy amplio, pero a la vez muy concreto. Identificamos la
necesidad de que muchas personas sienten que pierden mucho tiempo al ir a un
mecánico solamente por un pequeño problema y también está la situación en la que
se le malogra la moto en un lugar donde no hay un mecánico cerca o simplemente
su moto ya no prenda. Pro Biker muestra su proposición de valor agregado y brinda
la oportunidad del servicio a domicilio, trabajo, centro de recreo, supermercado,
cualquier lugar donde el cliente determine que es necesario realizar el diagnóstico y
mantenimiento de su vehículo con garantía, eficacia y seguridad, listo para seguir
siendo utilizado sin mayor riesgo.
Nuestro negocio parte con una mentalidad emprendedora y activa, haciendo lo
posible para que nuestra idea innovadora implementada a un servicio ya muy
requerida por las personas tenga un buen impacto en nuestro nicho de mercado.
INTRODUCCIÓN
I. Análisis del Entorno
En el análisis de la situación, se determinó la evaluación a mayor escala con el análisis
PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico y Legal) en relación al sector de las
finanzas y créditos; análisis a menor escala se realizó con las cinco fuerzas de PORTER
y para finalizar el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
para el mismo sector donde se encuentra ubicado la empresa “Mecánica Online Pro
Biker”.
1. Análisis del Entorno General
1.1. Político
Variable: apoyo del gobierno
El Gobierno publicó el 1 de abril, el Decreto de Urgencia 029-2020 que dicta
medidas complementarias destinadas al financiamiento de las micro y pequeñas
empresas (pyme) y otras medidas para la reducción del impacto del COVID-19 en
la economía peruana.
Figura 1: Factor político
Fuente: (Ministerio de Economía y Finanzas, 2020)
De esta manera, se dispuso la creación del Fondo de Apoyo Empresarial a las
pymes (FAE-MYPE), con recursos de hasta 300 millones de soles, a fin de
mantener e impulsar el desarrollo productivo de las micro y pequeñas empresas del
país, que podrán solicitar créditos para capital de trabajo y para reestructurar y
refinanciar sus deudas. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo 2020).
La variable es una oportunidad a largo plazo para la empresa “Mecánica Online Pro
Biker”. porque desea implementar más sucursales en las demás ciudades del país.
Además, permitirá a la empresa fortalecer sus procesos y aumentar sus recursos.
Variable: legislación tributaria.
La declaratoria de Estado de Emergencia Nacional y el aislamiento social
obligatorio (cuarentena) dispuesto por el Gobierno Nacional a través del Decreto
Supremo N.º 044-2020-PCM y normas ampliatorias y

modificatorias, constituyen causal de suspensión del plazo de fiscalización definitiva
a que se refiere el inciso c) del numeral 6 del artículo 62-A del TUO del Código
Tributario, durante el tiempo que impidan a la SUNAT efectuar las actividades
necesarias para la realización de dicho procedimiento. (SUNAT 17 de junio 2020)
La variable sería una oportunidad para la empresa “Mecánica Online Pro Biker”.
porque el dinero que se utilizaba para pagar los impuestos, con esta nueva
eventualidad se podría aprovechar para invertir en nuevas formas de atraer
ganancias que se benefician a la empresa.
Figura 2: Legislación tributaria
Fuente: sfgconsultores
1.2. Económico
Variable: Macroeconómico en el rubro mecánico y técnico.
Según el informe de Producción Nacional del INEI, hubo disminución en las
actividades de las pequeñas empresas dedicadas a las actividades de servicio
mecánicos.
Si bien el mercado Huanuqueño para el rubro mecánico y mecánica automotriz se
vio frenado ante la nueva enfermedad que afecta a todo el mundo, fue también
necesario cambiar ciertos puntos dentro de la empresa como el caso de su
modalidad de funcionamiento por internet y redes sociales medidas alternas

tomadas por la empresa para no fracasar, ya próximamente con la reactivación
económica dictada por el gobierno se pudo abrir los locales con todas las medidas
de seguridad.
Figura 3: Banca peruana en el sector COVID.
Fuente: (La República, 2020)

Variable: Poder adquisitivo de los clientes.
Según Perú Retail (2020), la pandemia del coronavirus ha afectado muchos
sectores en el país, pero en especial a los que mueven día a día gran parte de la
economía peruana, especialmente el sector de las industrias, pequeñas y
medianas empresa dedicadas al rubro de la mecánica como es nuestra empresa
en estudio “Mecánica Online Pro Biker”.
Figura 4: poder adquisitivo de los clientes
Fuente: (ministerio de economía y finanzas)

1.3. Social
Variable: Comportamiento del consumidor.
Según la nota: “Cuatro comportamientos del consumidor que cambiarán luego del
Covid-19”, (Diario Gestión). Se indicó que existen cuatro mega tendencias que se
verán con más fuerza en el consumidor post Covid-19. Estas son:
Consciencia social:
La responsabilidad social y el apoyo constante a quienes lo necesitan pasarán a un
lugar primordial dentro de los consumidores. Hemos visto la gran unidad que se ha
generado alrededor del COVID-19 para poder ayudar a aquellas personas que más
lo necesitan.
Consumidores más exigentes:
Lo primordial será la conveniencia, sin dejar de lado la calidad de los
productos/servicios. Pero seguramente, al comprar digitalmente y tener menos
recursos, también habrá una búsqueda de precios más bajos como parte del patrón
de compras. La transparencia de información tomará importancia y será clave para
la toma de decisión de los consumidores.
Productos/servicios libres de riesgo. Seguramente premiaremos a aquellas
empresas que nos consigan demostrar que sus procesos de calidad e inocuidad
nos protegen a nosotros y a nuestras familias.
Consumo digital e híper conectividad:

Ante la recesión mundial que viene, muchas personas le darán un peso importante
a su estabilidad financiera. En el corto plazo van a buscar tomar decisiones más
inteligentes, eficientes y seguras, para que a mediano y largo plazo allá mayor
equilibrio y estabilidad financiera. Literalmente guardarán “pan para mayo”.
Búsqueda de seguridad y bienestar:
Los consumidores van a continuar con miedo e inseguridad en términos de su salud
y la de su familia. ¿Cuán seguros nos sentiremos al usar un cajero automático, ir a
un supermercado, o salir a comer a un restaurante?
Figura 5: Cambio de comportamiento del consumidor frente al COVID.
Variable: Cambios en el estilo de vida.
Según Perú Retail (abril 2020), “La pandemia de coronavirus obligó a los
consumidores a adoptar nuevos hábitos, reevaluar las prioridades y cambiar el
consumo, y las empresas se volcaron para satisfacer estas demandas inmediatas”,
comentó Alison Angus, directora de estilos de vida de euro monitor International.
Algunos de estos cambios dentro de los consumidores y sus estilos de vida son:
 Más allá de lo humano: Automatización rápida de operaciones para
implementar pedidos y entregas sin contacto.
 Cautívame en segundos: Necesidad de un contenido rápido, conciso y en
tiempo real para mantenerse informado durante un período de incertidumbre.
 Orgullo local, en camino a ser global: Apoyando a las pequeñas empresas en
busca de productos de origen local.
1.4. Tecnológico
Variable: Avance tecnológico.
Las empresas del sector mecánico han sabido utilizar la tecnología para captar a
los clientes que se están quedando en casa, o que han recortado su presupuesto
para salir. En ese sentido, durante los últimos 10 años, Algunas empresas del sector
mecánico se han esforzado por ofrecer diferentes formas de pedir realizar
operaciones financieras sin tener que moverse de casa. De hecho, han introducido
más métodos que productos para una mejor conexión cliente empresa.
Figura 6: Avance tecnológico
Fuente: tecnología en tiempos de crisis.
Variable: Medios de comunicación.

Los medios digitales son espacios en los que se genera la comunicación y el
intercambio de información entre usuarios y productores de contenidos digitales, ya
sean empresas, Blogger o sitios de noticias y principalmente las redes sociales.
En el mundo de los medios digitales, tener definida una estrategia, objetivos y los
canales ideales para gestionar los diferentes procesos de comunicación.
1.5. Ecológico
Los factores ecológicos son aquellos que guardan relación directa o indirecta con
el medioambiente. A priori no afectan a todos los sectores, pero no debes de
olvidarte de ellos, pues existen cambios normativos, de conciencia social, de
tendencias… que pueden afectarte a medio plazo a tu empresa.
Variable: Disponibilidad de los recursos.
Los recursos disponibles son aquellos medios utilizados para conseguir un fin o una
utilidad. En el ámbito macroeconómico se refiere a los distintos recursos que están
disponibles un país y que se utilizan para producir bienes y servicios. Los recursos
disponibles son, por tanto, aquellos de los que se puede disponer.
Figura 7: Modelo de inversión en riesgo.
Fuente:(expansión, 2019)
Variable: Reciclaje y uso de residuos sólidos.
Es toda actividad que permite reaprovechar un residuo sólido, mediante un
proceso de transformación. Con el reciclaje se contribuye a la reducción del uso
de espacios en los rellenos sanitarios y botaderos.
Figura 8: Manejo de residuos sólidos.
Fuente: (unidad técnica nacional, 2020)
1.6 Legal
Variable: Leyes sanitarias.
(Según diario El Peruano Lima ,5 de mayo de 2020) El numeral 3.2 del artículo 3 del
Decreto Supremo N° 080-2020-PCM señala que previo al reinicio de actividades, las
entidades, empresas o personas naturales o jurídicas que estén permitidas para dicho
fin, deberán observar los “Lineamientos para la vigilancia de la Salud de los
trabajadores con riesgo de exposición a COVID-19”, aprobados por Resolución
Ministerial N° 239-2020-MINSA (y sus posteriores adecuaciones), así como los
Protocolos Sectoriales, a efecto de elaborar su “Plan para la vigilancia, prevención y
control de COVID-19 en el trabajo” y proceder a su registro en el Sistema Integrado
para COVID-19 (SICOVID-19) del Ministerio de Salud.

Que, conforme al marco normativo antes señalado resulta necesario comenzar la
recuperación social y económica y por ello es prioritario abordar la transición hacia
una reanudación de actividades en el Sector financiero que incorpore las precauciones
y medidas de protección necesarias para prevenir los contagios y minimizar el riesgo
de un repunte del COVID-19 que pueda poner en riesgo la adecuada respuesta de los
servicios sanitarios y, con ello, la salud y el bienestar del conjunto de la sociedad.
Figura 9: Leyes sanitarias
Fuente: (Wood & drag, 2020)
Mediante la aprobación del decreto de urgencia emitido por el gobierno la empresa
“Mecánica Online Pro Biker”. cuenta con los Protocolos Obligatorios de Prevención
del COVID-19:
Limpieza y desinfección de los centros de trabajo.
Evaluación de la condición de salud del trabajador previo regreso
Reincorporación al centro de trabajo
Lavado y desinfección de manos obligatorio.

Sensibilización de la prevención del contagio en el centro de trabajo.
Medidas preventivas colectivas.
Vigilancia de la salud del trabajador en el contexto del COVID19.
El cumplimiento del Plan será difundido por el gerente general el de proveer de
recursos para la implementación del plan, asegurar que se cumplan las medidas de
higiene y desinfección que resulte necesarias los trabajadores el de cumplir
estrictamente con las medidas de prevención, respecto del coronavirus dadas por el
Ministerio de Salud.
Variable: La ley del empleo.
Según el diario Gestión Lima, 31 de marzo 2020, el Ejecutivo estima la pérdida de
empleo de más de 500,000 trabajadores de microempresas (De a 10 trabajadores) y
570,000 trabajadores de pequeñas empresas (De 11 a 100 trabajadores).
Por lo tanto, el Estado se vio obligado a decretar medidas laborales para este tiempo
de crisis por el COVID-19 y no verse afectado en gran manera en la economía del
país. Las medidas laborales dictadas por el Gobierno son:
Obligaciones del empleador:
No afectar la naturaleza del vínculo laboral, la remuneración, y demás condiciones
económicas salvo aquellas que por su naturaleza se encuentren necesariamente
vinculadas a la asistencia al centro de trabajo o cuando estas favorezcan al trabajador.
Informar al trabajador sobre las medidas y condiciones de seguridad y salud en el
trabajo que deben observarse durante el desarrollo del trabajo remoto.

Comunicar al trabajador la decisión de cambiar el lugar de la prestación de servicios
a fin de implementar el trabajo remoto, mediante cualquier soporte físico o digital que
permita dejar constancia de ello.
Obligaciones del trabajador:
Cumplir con la normativa vigente sobre seguridad de la información, protección y
confidencialidad de los datos, así como guardar confidencialidad de la información
proporcionada por el empleador para la prestación de servicios.
Cumplir las medidas y condiciones de seguridad y salud en el trabajo informadas por
el empleador.
Estar disponible, durante la jornada de trabajo, para las coordinaciones de carácter
laboral que resulten necesarias.
Dado estas medidas laborales “Mecánica Online Pro Biker”. reinició sus actividades
en el mercado, cumpliendo con sus respectivas obligaciones. Todas estas
manifestadas en una reunión una semana antes de la apertura del local en las que se
expusieron las nuevas reglas para retomar sus labores.
2. Análisis del Entorno Específico
La empresa va a contar con personal cualificado totalmente orientado a la satisfacción
del cliente. El establecimiento es bastante amplio y los productos están colocados de
forma estudiada y con un orden lógico a la hora de comprar.
A través de una comunicación interna eficaz podemos transmitir nuestros valores, que el
cliente se vea representado e identificado con nosotros y poder posicionarnos en un alto

nivel en cuanto a la calidad del servicio y fomentar la satisfacción y fidelidad de nuestros
clientes.
Diagnóstico de las 5 fuerzas de PORTER
Una vez analizado el entorno general en el que se desarrollará la compañía, se utilizará
el modelo de las 5 fuerzas de Porter para analizar el entorno específico, es decir, en los
grupos de interés que operarán dentro y fuera de la empresa defendiendo cada uno sus
intereses. El esquema resumen del modelo de Porter para mecánica online es el
siguiente:
Figura 10: Esquema de las 5 fuerzas de Porter.
Fuente: elaboración propia
En el caso de clientes, proveedores y competidores, son las fuerzas más directas, más
actuales. Por el contrario, los nuevos competidores y productos sustitutivos son fuerzas
que amenazarán la posición de la empresa en un futuro más o menos cercano. La
capacidad de la empresa para anticipar el momento en que las amenazas potenciales se
materialicen será clave para su supervivencia en el futuro.

2.1. Competencia actual
En primer lugar, hay que evaluar la competencia actual de la mecánica online, que
está formada básicamente por dos tipos de establecimientos. Por un lado, están los
pequeños talleres de barrio, que tienen la ventaja de que no requieren que el
consumidor realice grandes desplazamientos para llevar a reparar el vehículo y casi
la mayoría de la zona de talleres de mecánica que se encuentran en los 3 distritos que
son Huánuco, Pillco Marca y Amarilis no cuentan con página web que ofrecen servicios
de reparaciones de moto lineal o también no hacen uso de los las redes sociales como
Facebook, WhatsApp, etc., pero por otra parte no ofrecen más servicio que el de la
reparación en sí misma. Este tipo de talleres no suelen estar dispuestos a ofrecer
servicios de reparación en lugares donde el tipo de moto lineal se malogra o tiene
alguna avería y con este tipo de negocio tendríamos una alta ventaja competitiva. Este
tipo de talleres no suelen estar presentes en Internet ni en las redes sociales, con lo
que sus precios no son transparentes y normalmente no realizan acciones de
marketing, ni siquiera por los medios tradicionales como cuñas de radio o buzoneo de
publicidad. La fidelización del cliente de estas empresas se basa en el trato diario y el
conocimiento individual de cada cliente, es decir, en la confianza del dueño del taller
con el consumidor. Cabe destacar que en la mecánica online no existe actualmente
ningún taller de este tipo, lo cual se debe probablemente a que los talleres mecánicos
solamente están dispuestos a ofrecer servicios en su mismo taller, pero no fuera de
su taller como por ejemplo si la moto lineal de marca pulsar, se malogra en medio de
la carretera el personal experto en mecánica vaya en ese mismo lugar a reparar la
moto lineal.
La competencia más directa de la mecánica online serían por tanto los talleres de
mecánica de barrio de los tres distritos ya mencionados como "Mecánica Marcelino",
“ANDY MOTORS”, Mototecnia "EL AMIGO", Rosales Racing Motors, Mecanica
Macedo Racing, HUANUCO MOTORS E.I.R.L., JIREH MOTORS - Taller Autorizado
Motocorp, entre otros. Mayor mente estos talleres se encuentran en los distritos de
Amarilis y Huánuco, ya que en Pillco Marca no se encuentra ningún taller de motos y
por la cual sería una oportunidad de poder ubicar el taller de reparaciones de motos
lineal en ese lugar aplicando este nuestro modelo de negocio. La diferencia entre este
modelo de negocio que se propone en este plan de negocio estriba en que no asocian
su oferta comercial con ningún otro servicio de reparación de la moto en el lugar donde
sufre esa avería, sino suelen hacer la reparación de la avería de la moto en sus
mismos talleres.
2.2. Competidores potenciales
El segundo paso para desarrollar el modelo de las 5 fuerzas competitivas es centrarse
en los competidores que potencialmente podrían surgir. Como se ha comentado, lo
más lógico sería que grandes cadenas de franquicias se posicionaran en la zona y
también copiar nuestro modelo de negocio. Normalmente, las grandes cadenas de
talleres suelen desarrollar grandes planes de expansión aprovechando su posición en
el mercado y su solidez financiera, pero en este caso hay que tener en cuenta que
debemos ofrecer un servicio único y de gran valor satisfaciendo completamente la
necesidad del cliente, como tal es el caso de ofrecer servicios online a través de redes
sociales como página web, Facebook, Instagram, WhatsApp, etc., lo cual supone una
barrera de entrada para nuevos competidores ya que rara vez ofrecen servicios de
reparaciones mecánicas de automóviles en lugar donde ocurre esa avería de la moto
lineal, también servicio online por internet y las redes sociales.
Paralelamente, podrían surgir talleres mecánicos del barrio del distrito de Amarilis y
Huánuco, que entrarían a competir en el mercado de reparaciones mecánicas de
motos lineales como tal es el caso del taller de la mecánica Pro Biker, si bien no
podrían combinar su oferta con ofrecer una mecánica utilizando páginas web o redes
sociales para ofrecer el servicio de reparación a la disposición del cliente y una
atención oportuna del cliente. Así, las personas preferirían una atención de reparación
al momento de su vehículo es por ello que tendríamos una amplia ventaja en el servicio
eficaz de reparaciones mecánicas de motos lineales.
2.3. Clientes
En lo que se refiere al poder negociador de los clientes, es un aspecto a tener muy en
cuenta el hecho de que, en el contexto económico actual, los consumidores están muy
sensibilizados en lo que se refiere a los precios y a la calidad del servicio. Para un
negocio como el que se plantea, dirigido al mercado de distritos que son Huánuco,
Pillco Marca y Amarilis, el poder negociador de los clientes es relativamente bajo, en
tanto que cada cliente individual no es una gran cuenta para la empresa. El hecho de
que los clientes estén poco concentrados o agrupados podría contrarrestarse hasta
cierto punto con la gran transparencia que existe en este mercado, en el que los
competidores informan en sus páginas web sobre precios, condiciones y ofertas. La
apuesta por lo tanto es ofrecer un servicio de gran calidad a un precio razonable, para
lo cual será muy importante lograr unos costes moderados.

2.4. Proveedores
Seguidamente, hay que estudiar la fuerza de los proveedores. En esta área debemos
distinguir entre proveedores de suministros generales, (tales como agua, electricidad,
servicios de informática, mantenimiento…) y proveedores de recambios. En el caso
de los proveedores de recambios habría que diferenciar a su vez entre los
proveedores oficiales, que comercializan sus productos en exclusiva, por lo que tienen
un gran poder negociador dado que tienen el monopolio de la distribución de ciertos
productos, y los proveedores de recambios de ámbito general, como son pastillas de
freno, aceites, filtros, neumáticos o baterías, que se encuentran en una situación de
gran competencia, lo que les obliga a ser muy ajustados en precio. Un volumen de
compra grande favorecerá al negocio de la mecánica Pro Biker a la hora de negociar
el precio, y además será una fuente de margen de beneficio para la empresa. En este
caso el poder negociador lo ostenta el taller. En cuanto a los servicios generales,
actualmente existe gran competencia en lo que se refiere a los servicios de
mantenimiento, tanto de los equipos informáticos como de la maquinaria, pero en este
ámbito se suelen firmar contratos por varios años, con lo que habría una transferencia
de poder negociador en el momento en que se firma un compromiso a largo plazo.
Con respecto al agua y la electricidad, las tarifas hay que planificarlas bien haciendo
el uso óptimo de esos recursos y disminuyendo los costos, por ejemplo comprar leds
de luces ahorrativos para iluminar el ambiente, desenchufar las maquinas que no se
utilizan, tener buenas tecnologías de máquinas en perfecto estado que sobre todo no
ocasionan perdidas de recursos, así también siempre debemos ver que las tuberías
están en perfectas condiciones de uso de agua y que no hay averías de escape de
agua. Además, la demanda de estos productos es muy inelástica respecto del precio.
2.5. Productos sustitutivos
En el contexto de talleres sustitutos, estos podrían ser aquellos talleres mecánicos de
barrio como lo son: "Mecánica Marcelino", “ANDY MOTORS”, Mototecnia "EL
AMIGO", Rosales Racing Motors, Mecanica Macedo Racing, HUANUCO MOTORS
E.I.R.L., JIREH MOTORS - Taller Autorizado Motocorp, entre otros más, o también
mecánicos informales que se dedican a la reparación o mantenimiento de vehículos
en sus domicilios o en la vía pública, pero al no contar con una infraestructura
adecuada y al manejarse informalmente, no representa una garantía en la prestación
de un buen servicio, aspecto que el cliente toma en cuenta al momento de realizar la
reparación o mantenimiento de su unidad de transporte; sin embargo, algunos
usuarios se arriesgan a contratar estos servicios por el tema de costos más bajos.
Por esta razón, esta amenaza se la considera “media”, ya que si repercute un poco en
los resultados del negocio. Por ello, es vital que el negocio se enfoque también en el
diseño de estrategias de crecimiento que le ayuden a prestar un servicio a vehículos
livianos (por ejemplo) o a través de servicios más personalizados, para contrarrestar
esta amenaza.
Es por ello por lo que el negocio de la mecánica Pro Biker ofrecerá garantía para todas
las reparaciones, y la posibilidad de sellar el libro de mantenimiento para mantener la
garantía del fabricante del tipo de moto a repararse.

II. Análisis Interno
1. La Empresa
Datos generales de la empresa
1.1. Razón social de la empresa
Servicio de la mecánica Pro Biker
1.2. Representante de la empresa
Sr. Leyva Huamán
Sr. Espinoza Valentín
1.3. Dirección de la empresa
Jr. 28 de julio N° 554-Huanuco
1.4. Teléfono/celular
Celular: 969887733 – 934837018
1.5. Valores de la empresa
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Respeto
2. El análisis FODA
Para obtener una visión general del servicio de la mecánica Pro Biker se va a desarrollar
el denominado análisis FODA. El término FODA responde a las siglas Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las debilidades y fortalezas plasman los
atributos internos de la empresa, mientras que las amenazas y oportunidades se centran

en los factores externos. Esta herramienta trata de recoger los factores más relevantes
para establecer los objetivos y marcar la estrategia.
1.6. Debilidades
La mecánica Pro Biker es un servicio que brinda que debe realizar una serie de pasos
antes de comenzar a operar, lo cual supone una fuente de debilidades. En primer
lugar, se deben formalizar los trámites para constituirse y llevar a cabo el proyecto de
construcción de unas instalaciones nuevas, lo cual podría poner a la empresa en una
situación delicada si se producen retrasos en las obras o problemas sobrevenidos en
la construcción. Además, como la empresa no tiene una historia previa, es decir, que
es lo que se va hacer sobre la creación de las instalaciones de trabajo y los flujos de
personas, materiales e información se deben proyectar partiendo de ideas teóricas,
lo cual podría a la vez llevar a errores. Al ser una empresa recién creada, y tener altos
requerimientos de inversión, la empresa podría verse sometida a riesgos de liquidez
derivadas de desfases entre el pago de los insumos y el cobro a los clientes, lo cual
podría provocar necesidades adicionales de financiación a corto plazo la cual llevaría
a una capacidad financiera limitada.
La falta un uso adecuado de las redes sociales, o la página web, de los clientes; ya
que sería una desventaja para esta idea de negocio porque se tendría dificultades en
cuanto se requiera pedir un servicio de mecánica haciendo uso de las redes sociales
o a través de la página web, también debemos considerar que si se vende repuestos
de manera online casi como la gente no confiaría mucho y por tanto habría muy poca
compra, además de ello también se debe considerar que el cliente para poder pedir
el servicio debe contar con internet, saldo en caso de que quiera hacer la
comunicación por medio de la llamada.
En cuanto a la notoriedad de la imagen o marca de la empresa, seria poca esta
notoriedad porque casi la gente recién estaría empezando a reconocer, además
también se debe considerar que esta idea de negocio de servicio de mecánica recién
se va implementar, además también se debe definir bien la gama de servicios para
que el cliente pueda elegir entre qué servicio en específico requiera. También otra de
las debilidades que se tiene es que pues de que la población total, la mitad de las
personas prefieren hacer un pago adicional por el servicio y el resto de las personas
si está de acuerdo.
1.7. Fortalezas
Las fortalezas son principales y claves en esta idea de negocio ya que son los puntos
de apoyo para tener éxito en ofrecer este tipo de servicio al cliente. En primer lugar,
estaría el posicionamiento geográfico de las instalaciones de la empresa, situadas
cerca de las pistas, carreteras, lugar donde hay movimiento de personas, mayor
tránsito, ya que sería mucho fáciles de llegar, en este caso se propuso poner este
taller en centro de la ciudad de Huánuco. La idea es considerar como clientes
potenciales a todas aquellas personas que se desplazan al centro para realizar sus
compras o pasar su tiempo de ocio y ofrecer la opción de dejar su moto reparando
mientras tanto. Se debe considerar que el apoyo de buenos profesionales, personal
cualificado de conocimiento de mecánica motos lineales para poder cumplir todas las
expectativas del cliente, otra de las fortalezas es pues el ahorro de tiempo que ofrece
este servicio al hacer la reparación de la moto y la mayor disponibilidad de tiempo
para poder atender al cliente, donde se propone la atención al cliente las 24 horas.
Una de las fortalezas que más destaca es que brinda este tipo de servicio es de
servicio de mecánica a domicilio y de servicio de auxilio mecánico, por ejemplo, la
reparación de la moto en medio de la carretera.
Para un mejor desarrollo de la marca o imagen de la empresa se debe considerar
hacer un mejor desarrollo de marketing, llegando a mas clientes, atrayendo estos
clientes que requieran este tipo de servicio por medio de la publicidad que se le puede
hacer en las redes sociales, YouTube, internet y captando también clientes
potenciales, en beneficio de la empresa para que pueda obtener más rentabilidad y
mayores ingresos.
El empleo de lean manufacturing también se debe tener en cuenta junto con la
implementación de las 5S que permitirán a la compañía un sustancial ahorro en
costes y materias primas, y además las instalaciones estarán concebidas para
favorecer la fácil implementación del sistema de gestión mencionado.
1.8. Amenazas
Por el lado de las amenazas, sería la competencia que se tiene entre la mecánica
Belén Motors y otros talleres que se ofrecen este mismo tipo de servicio de reparación
de motos, donde casi la mayor parte de las personas van al mismo lugar donde se
ubica el taller para poder hacer la reparación, mantenimiento de su moto es decir la
costumbre que tienen las personas de utilizar solo el método de la mecánica
convencional, es por ello que las personas de estas zonas tendrían una cierta
desconfianza ante esta nueva modalidad de servicios que se ofrece servicios de
reparación de motos donde la comunicación entre el cliente y el personal de la
mecánica “PROBIKER” se hace de manera online haciendo un uso correcto de las
redes sociales, a través de una página web o llamada telefónica en caso que desea
llamar si desea que se le brinda el servicio.
Entre otras de las amenazas está el hecho de entrar a competir en un sector maduro
un gran y variada oferta en cuanto a servicios de reparación de motos y una alta
presión competitiva y por mantener los precios en niveles bajos en tanto de la mano
de obra y los repuestos, entre otras partes que requiera la moto para el
funcionamiento correcto.
Los diferentes talleres de mecánicas de barrio que serían la competencia de la
mecánica “PROBIKER”, donde estos talleres de barrio suelen pertenecer a grandes
cadenas de talleres con presencia de proveedores conocidos en nivel nacional e
internacional que gozan de gran solidez financiera y solvencia. Además, son marcas
bien posicionadas, que llevan varios años en el mercado y son reconocidas por el
público.
1.9. Oportunidades
Como oportunidades que presenta la idea de negocio cabría destacar la fuerte
digitalización del método online, es decir que ya en la actualidad la mayoría de las
personas andan con un celular que tenga internet la cual seria una ventaja al
momento de poder requerir nuestro servicio y hacer la comunicación de manera
online solo usando su celular, en caso de poder hacer una llamada telefónica también
es posible en caso de desea requerir el servicio especializado, para ello también se

debe hacer una publicidad, también marketing en las redes sociales para aumentar
más que todo el conocimiento hacia los clientes de que existe sobre el servicio
especializado de la mecánica “PRO BIKER”, así poder lograr captar más clientes. En
caso de que el cliente dispone de tiempo o tiene sus razones para ir al mismo taller
de reparación, lo puede llevar al mismo lugar del taller de la mecánica “PRO BIKER”,
para que pueda reparar su moto y dejar en óptimas condiciones.
Además, cabe destacar que la situación económica parece empezar a mejorar, lo
cual redundará en un incremento del consumo y por tanto en una mayor influencia a
comprar una moto lineal para poder transportarse, en consecuencia cabría resaltar
un aumento de motos lineales en la ciudad y por tanto esta idea de negocio tendría
más oportunidades de tener éxito porque habría más clientes que quieran hacer una
reparación de su moto o algún mantenimiento, como puede ser cambio de aceite,
mantenimiento de un sistema de arrastre. Por lo tanto, la empresa tiene la
oportunidad de aprovechar el cambio de tendencia y las posibilidades de crecimiento
de motos.
A continuación, se muestra una tabla que resume los puntos estudiados en el análisis
de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Figura 11: Matriz FODA, de la mecánica “Pro biker”.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Personal cualificado
 Baja notoriedad de la marca e imagen
 Ahorro de tiempo al optar por nuestro servicio
 No aplica gama de servicios
 Alta formación sobre nuevas tendencias
 Capacidad financiera limitada
 Atracción de clientes a través de redes sociales
INTERNA  Falta de conocimiento tecnológico de los
 Mejores materiales de trabajo.
clientes.
 Movilidad de trabajo las 24 horas del día.
 Venta de repuestos de manera Online.
 Servicio de mecánica a Domicilio.
 Proveedores Eficaces
 Servicio de auxilio mecánico.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
 Crisis económica  La fuerte digitalización y del método online

 Desconfianza ante nueva modalidad de servicio  El aumento de motos lineales en la ciudad
 Costumbre de solo utilizar el método de  Aumentar el conocimiento hacia los clientes
EXTERNA mecánica convencional sobre el servicio de mecánica Pro Biker
 Competencia de la mecánica Belén Motors.  Realizar marketing en las redes sociales.
 Menorar la clientela virtual.  Obtener mayor número de clientes.
 No tener ventaja ante la competencia.  Obtener reconocimiento en el mercado local
Fuente: Elaboración propia
3. La visión y la misión
3.1. Visión
Ser una empresa Líder a nivel municipal departamental, en mercados de la mecánica,
con personal capacitado y mediante el uso de la innovación en las instalaciones de
la empresa para brindar satisfacción en nuestra empresa para brindar, satisfacción a
nuestros clientes con conceptos de buen servicio motriz, mantener actualizada
nuestras instalaciones y hace llegar a ser el mejor servicio de mecánica.
3.2. Misión
Buscar la satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas de los
consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que, al mismo tiempo,
permiten a la organización alcanzar sus metas.

4. Los objetivos
El negocio que se propone es el de un taller mecánico, cuyo nombre será mecánica
“PRO BIKER”, en el que se lleven a cabo las operaciones habituales de mantenimiento
de un vehículo, siendo los factores diferenciadores la atención especializada en tiempo
real, dado que se pretender reparar su moto en medio de la carretera, reparación a
domicilio y la apuesta por la priorización de la calidad como forma de optimizar los
costes y el servicio al cliente. Este Plan de Negocio abarca todas las áreas relevantes
de la gestión de una empresa: gestión, jurídico-legal, estrategia, marketing, económico-
financiera y operaciones, dando especial relevancia a las partes de estrategia y
operaciones. Se definirán objetivos y planes de acción a fin de garantizar la viabilidad
del proyecto empresarial a largo plazo. El estudio y seguimiento de todos estos
elementos son fundamentales en una microempresa como la que se plantea, además,
en el contexto actual, con la economía creciendo lentamente tras un largo periodo de
recesión y con la tasa de desempleo en niveles máximos. El punto de partida es, pues,
el pleno convencimiento de la vocación por la calidad y la satisfacción del cliente, serán
pilares fundamentales en la construcción del bienestar del futuro, y de la recuperación
económica.
4.1. Objetivos generales
 Conocer el perfil del de la persona que requiere el servicio de la Mecánica Pro
Biker
 Diferenciarse de la competencia de talleres de mecánicas de barrio.
 Obtener un mayor beneficio, rentabilidad para la empresa.

4.2. Objetivos específicos
 Precisar el motivo con mayor frecuencia para requerir el servicio.
 Hacer uso de las redes sociales, página web y el internet para la comunicación
más eficiente y hacer conocido la mecánica.
 Lograr que la reparación de la moto se lo antes posible dejándolo en óptimas
condiciones.
5. La estrategia genérica
Antes de poder definir nuestra estrategia nos basamos primeramente en el concepto de
las estrategias genéricas Michael Porter, que son aquellas que nos permiten definir,
según las fortalezas y debilidades que tenga la marca y las oportunidades y amenazas
que enfrente, cuáles son los activos tangibles o intangibles que generarán una ventaja
competitiva sostenible y permanente para lograr un resultado comercial y financiero
superior al del sector para la marca, en todo en un segmento del mercado elegido.
Las estrategias genéricas de Michael Porter: Define como una estrategia competitiva
es un conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas que se ponen en marcha para lograr
una posición ventajosa frente al resto de los competidores. El objetivo de la estrategia es
consolidar una ventaja competitiva que se sostenga a lo largo del tiempo, y redunde en
una mayor rentabilidad. Porter describe tres estrategias competitivas genéricas, que se
diferencian en función de la ventaja competitiva que generan y el ámbito en el que
compiten: liderazgo en costos, liderazgo en diferenciación, y segmentación de mercado.

 Liderar en costos supone para una empresa la capacidad de reducir costos en
todos los eslabones de su cadena de valor, para luego transferir este ahorro al
precio final del producto.
 Liderar en diferenciación implica generar un producto exclusivo por el que los
clientes estén dispuestos a pagar más.
 El enfoque o segmentación tiene que ver con la audiencia a la que está dirigido
un producto o servicio. Con esta estrategia, una empresa se concentra en
satisfacer segmentos bien definidos según el tipo de población, la ubicación, o
sus hábitos de consumo.
La intersección de estas variables puede graficarse en una matriz como la que
copiamos a continuación. Cada cuadrante muestra una estrategia de competitividad
distinta.
Figura 12: Las estrategias genéricas de Michael Porter y el plan de marketing.
Fuente: Recuperado de https://www.titular.com/blog/las-estrategias-genericas-de- michael-porter-plan-de-

marketing
Una de las conclusiones más relevantes de esta matriz es que, siguiendo a Porter,
es muy difícil ser líder en costos y en diferenciación al mismo tiempo. De hecho,
se corre el riesgo de quedar a medio camino entre ambas estrategias, un error que
se paga muy caro y que, con frecuencia, les sucede a las empresas que no tienen
un plan de negocios bien definido.
 Según Michael Porter la estrategia genérica que hemos aplicado en este
modelo de negocio es el logro que más destaca sería el nuevo servicio
especializado que ofrece en el mercado de los distritos de Pillco marca,
Huánuco y Amarilis, es decir la estrategia genérica de Porter que se aplicó es
de diferenciación del servicio porque es un servicio que se ofrece de reparar su
moto en medio de la carretera, pista o una reparación a domicilio en tiempo
real, haciendo el uso correcto de las redes sociales, la página web y llamada
telefónica.
6. La estrategia de entrada
La mayor ventaja del marketing de entrada es que atrae nos permite atraer más
personas que están buscando información activamente para satisfacer una necesidad
específica en cuanto a la reparación de su moto, mantenimiento. Para ello se bebe
gestionar correctamente, el marketing de entrada ya que aumentaría drásticamente
las posibilidades de ofrecer servicios mecánicos e influir en las personas que requieran
específicamente este modelo de negocios.
Para ello se definió los componentes de una estrategia de marketing de entrada
donde consta de aplicar una variedad de técnicas, canales y tipos de contenido que
los vendedores utilizan para atraer y captar clientes y oportunidades de ofrecer
servicios.
a) Optimización del motor de búsqueda
Utilizar la optimización del motor de búsqueda para aumentar el tráfico de un sitio
web y ejecutar correctamente, las técnicas de SEO que se sitúan el contenido web de
un vendedor en la parte superior de las páginas de resultados del motor de búsqueda
(SERP) sin que tenga que pagar por ocupar esa posición destacada.
b) Páginas de aterrizaje
Una página de aterrizaje es la página de destino a la que se llega al hacer clic en el
resultado de un motor de búsqueda. Aunque puede tratarse de la página principal de
un sitio web, en una campaña de marketing de entrada, lo más probable es que sea
una página independiente del sitio web de una empresa que se ha creado para una
campaña específica, para ellos se crearon página web oficial de le mecánica “PRO
BIKER”, donde en esta página incluye un formulario para ver como son las respuestas,
que criterios tiene los clientes respecto al servicio que se está brindando y sus
diferentes aspectos de este servicio de mecánica de motos que se está brindando y
también se crearon páginas en Facebook, WhatsApp, Instagram, donde un personal
va asesorar estas páginas, administrando los mensajes y pueda haber un uso eficiente
de comunicación entre el cliente y el personal de gestor online.

Link de la página web:
https://sites.google.com/view/probiker/p%C3%A1gina-
principal#h.26dcbebdb9wb
Link de página en Facebook:
https://www.facebook.com/Mecanica-Online-Huanuco-
107547481147253/?modal=admin_todo_tour&_rdc=1&_rdr
Redirección a WhatsApp:
https://api.whatsapp.com/message/TXO7XYKEF5CPC1
Link de Instagram:
https://www.instagram.com/mecanicaonlinehuanuco/
Link de YouTube:
https://www.youtube.com/channel/UCtfuUWhrAktfry4t_BHawkg
7. La ventaja comparativa y la ventaja competitiva
7.1. Ventaja comparativa
 EL servicio va hacia el cliente.
 Servicio Personalizado en tiempo real.
 Llegamos en el menor tiempo posible.
 Nuestro servicio apunta hacia un nicho de mercado muy amplio, pero a la vez
muy concreto como es el caso de que va dirigido a los tres distritos de la ciudad
de Huánuco que son Pillco Marca, Amarilis y mismo Huánuco.

 Identificamos la necesidad de que muchas personas sienten que pierden mucho
tiempo al ir a un mecánico.
 PRO BIKER, muestra su proposición de valor agregado al llevar el servicio al
cliente.
7.2. Ventaja competitiva
 Servicio de alta calidad y precios competitivos.
 La alta experiencia de nuestros mecánicos.
 Contamos con la ventaja de no tener competencia visible en cuanto al servicio
especializado en tiempo real que se le brinda al cliente.
8. La estructura organizacional
Figura 13: la estructura de la organización.

III. La Investigación de Mercado
1. Objetivos de la investigación
Reunir la mayor cantidad de información del mercado en el que vamos a trabajar,
recurriendo a distintas fuentes con la cual podremos elaborar la estrategia y tácticas de
marketing que nos permitirán alcanzar un conjunto de metas y objetivos concretos.
La investigación de mercados tiene 3 tipos de objetivos diferentes.
 Administrativos: Ayudar al desarrollo de la empresa o negocio mediante
una correcta planeación, organización y control del recurso tanto material
como humano, para así poder cubrir las necesidades específicas dentro
del mercado en el tiempo exacto
 Sociales: Satisfacer las necesidades específicas del cliente mediante un
bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con
los requerimientos y deseos del cliente cuando sea utilizado.
 Económicos: Determinar el grado económico del éxito o fracaso que
pueda tener una empresa al ser nueva en el mercado, o en su defecto
introducir un nuevo producto o servicio para así poder saber con
seguridad las acciones que se deben implementar.
2. Fuentes de información
La investigación en un plan marketing está relacionada con la búsqueda de información
sobre el mercado objetivo, el análisis de la competencia y de los proveedores, y la

estrategia que se planea desarrollar. Ver la figura 14, se pueden ver objetivo de
investigación de mercados y las herramientas que se pueden utilizar para obtener
información titil para la toma de decisiones.
Figura 14: fuentes de información
.Fuente: (Mayorga & Araujo, 2020).
Existen diferentes tipos de estudios de mercado que cubren diversas áreas. Si una
organización o empresa desea conocer el comportamiento de compra de los
consumidores o la probabilidad de que los consumidores paguen por un producto o bien
un servicio, la investigación de es indispensable para que la empresa u organización
tenga conclusiones correctas.
2.1. Fuente de Datos Secundarios

Las fuentes de datos secundarios son aquellos estudios que han sido elaborados
anteriormente por otros investigadores o por el mismo investigador para otros fines. Es
importante mencionar que muchas veces recurrir primero a las fuentes de datos
secundarios permite a la empresa ahorrar dinero y tiempo, ya que el investigador puede
obtener de manera fácil y rápida la información que ya ha sido elaborada, para proceder
luego a analizarla y adecuarla a nuestra investigación.
Ejemplos de fuentes de datos secundarios:
 Cámaras de comercio
 Centros de investigación
 Instituciones u organismo públicos
 Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
 Ministerios
 Universidades
 Institutos
 Diarios
 Documentos internos de la empresa
 Documentos y páginas web de internet
 Publicaciones diversas
 Revistas
 Folletos
 Libros
2.2. Fuente de datos Primarios
Una vez el investigador haya revisado las fuentes de investigación secundaria,
procederá a establecer los mecanismos que le permitirá la obtención de información
primaria necesaria para el estudio de mercado.
La investigación de mercado primaria es un proceso en el que las organizaciones o
empresas se ponen en contacto con los consumidores finales mediante un tercero o
directamente, para llevar a cabo estudios relevantes para recopilar datos.
2.2.1. Las entrevistas en profundidad
Las entrevistas en profundidad consisten en obtener información primaria a través
de la opinión de personas representativas del mercado objetivo. Se caracterizan por
ser entrevistas individuales, dirigidas a personas previamente definidas. El desarrollo
de la entrevista considera la formulación de objetivos, preguntas y temas definidos
con anterioridad. Es decir, el investigador establece los objetivos y una guía de
pautas que le facilita el desarrollo de la entrevista.
Las ventajas de las entrevistas en general radican en:
(a) su flexibilidad en la aplicación, ya que permiten al entrevistador, además de
aclarar las preguntas más difíciles, explorar determinados aspectos y guiar la
entrevista;
(b) la amplia cantidad de información que se puede obtener; y
(c) indagar sobre nuevos aspectos que surgen en el desarrollo de la entrevista.

Las desventajas básicamente se relación con
(a) su alto costo y (b) la dificultad para localizar a la persona que va a ser
entrevistada y definir un horario específico en el cual desarrollaría.
2.2.2. Los grupos enfoque o focus groups
Focus Group es un método de investigación de mercado que tiene la función de
analizar y captar feedback sobre productos, servicios y campañas de marketing de
una empresa.
Suele reunir de 5 a 10 personas y siempre cuenta con un moderador que lidera el
intercambio de ideas. Las reuniones de focus group pueden demorar entre treinta
minutos y una hora y media.
Los participantes del grupo deben ser reclutados considerando puntos como su
histórico de compras, datos demográficos, psicográfica o comportamiento de
consumo. Normalmente, los miembros del grupo no se conocen.
Para garantizar que el número máximo de diferentes ideas o reacciones sea captado,
las empresas acostumbran a mantener varios grupos focales, muchas veces en
diferentes espacios físicos.
A medida que los participantes responden las preguntas, el moderador y otras
personas presentes observan y hacen anotaciones.

2.2.3. La observación
La técnica de observación se suele utilizar principalmente para observar el
comportamiento de los consumidores en sus medios naturales.
Un ejemplo del uso de la técnica de observación podría consistir en visitar los lugares
que suele frecuentar nuestro público objetivo y observar su comportamiento, por
ejemplo, cómo examinan los productos, las preguntas que realizan, los productos
que deciden comprar, etc.
Ventajas: permite obtener información precisa que de otro modo no se podría
obtener, o información que las personas no podrían o no quisieran brindar por
diversos motivos; es una técnica fácil de aplicar y de bajo costo.
Desventajas: El hecho de no poder determinar emociones, actitudes o motivaciones
que llevan a un consumidor a realizar un acto.
2.2.4. La experimentación
El método de experimentación se basa en la simulación de una determinada
situación mediante la cual se controla y evalúa el comportamiento de las variables
que se desea estudiar.
Como ejemplo, se puede citar la prueba de productos, que consiste en hacer
degustar el producto a los potenciales clientes para evaluar las reacciones que estos
presentan y ver cuáles son las principales características que observan en el
producto.
Otro caso de experimentación consiste en lanzar un nuevo producto en un mercado
pequeño con la finalidad de conocer su aceptación y lanzarlo posteriormente en un
mercado mayor con características similares, lo cual se hará dependiendo de los
resultados obtenidos.
2.2.5. Las Encuestas
Las encuestas son elaboradas con la finalidad de obtener datos información
específica o general, de diversos individuos, conocedores o no del tema de
investigación que se viene efectuando. Estas suelen constar de una serie de
preguntas cerradas donde cada pregunta está compuesta por dos o más alternativas
y una serie de preguntas abiertas donde cada persona encuestada puede responder
de acuerdo con su experiencia u opinión y de acuerdo con la forma en que la
pregunta haya sido formulada. Las encuestas pueden ser aplicadas de manera
personal, por correo, por teléfono o por Internet, según el investigador crea
conveniente, tomando en cuenta las características del tema de investigación
abordado y lo que el investigador desea conocer de él.
La encuesta personal es aquella que se efectúa de encuestador a encuestado, es
decir, es aquella que se aplica en forma directa a los individuos con la finalidad de
obtener información útil para él estudia de mercado. Las ventajas de efectuar la
encuesta mediante este método radican en:
(a) Existe una mayor confiabilidad en la información obtenida.

(b) Se pueden obtener los resultados en forma inmediata, dependiendo de la
disponibilidad de tiempo del individuo que se desea encuestar y del grado de
dificultad de la encuesta.
(c) Es posible recopilar mayor cantidad de datos.
Las desventajas se dan principalmente en cuanto a:
(a) Representa un mayor costo en comparación con otras alternativas, pues es
necesario contratar un mayor número de encuestadores.
(b) A veces es difícil localizar al individuo por encuestar, ya que ello depende de su
disponibilidad de tiempo, que, a su vez, puede estar en función del cargo que
desempeña.
(c) La persona encuestada puede recibirla influencia del encuestador en relación con
su forma de hablar, la forma de ejecutar las preguntas y otros factores.
(d) las preguntas cerradas orientan la respuesta del encuestado, dejando de lado
otras alternativas.
3. Desarrollo de la encuesta
Para el desarrollo de una encuesta, se siguen las siguientes etapas: definición
del objetivo de la investigación, establecimiento de la muestra, cálculo del tamaño
de la muestra, diseño del cuestionario, administración de la obtención de datos, y
preparación del informe y seguimiento.

3.1. Objetivos
Los objetivos de investigación deben ser formulados de manera clara. En el
desarrollo de un plan de márketing, los objetivos están relacionados con las
características que presenta el mercado, la competencia, la aceptabilidad del
producto, entre otros. Los objetivos pueden ser cuantitativos y cualitativos.
3.2. Establecimiento de la muestra
En muchos casos, no es conveniente hacer el estudio de la población total porque
esta puede ser demasiado amplia y basta con determinar una muestra que sea
representativa de esta y que presente características homogéneas. Esta puede ser
una mejor alternativa por factores de costo, tiempo y conveniencia.
Para poder determinar una muestra, es necesario considerar el procedimiento de
muestreo, antes de pasar a determinar el tamaño de la muestra correspondiente.
Muestreo probabilístico:
Se seleccionan las unidades muéstrales a través de procesos aleatorios. En ellos
la característica común es que todos los elementos a estudiar tienen la misma
posibilidad de formar parte de la muestra, estando todos al alcance y siendo
seleccionados de manera que cualquier muestra sea posible. El muestreo
probabilístico que se tomó en esta encuesta fue el Muestreo aleatorio simple.
Muestreo Aleatorio Simple:

El muestreo aleatorio simple es un procedimiento de muestreo probabilístico que
da a cada elemento de la población objetivo y a cada posible muestra de un tamaño
determinado, la misma probabilidad de ser seleccionado.
3.3. Cálculo del tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra responde a la cantidad de personas que forman parte de
la población total; esta porción es representativa para el estudio que se pretende
realizar.
El tamaño de la muestra puede ser establecido sobre la base de fórmulas que
consideran el uso de la media o de la proporción para poblaciones infinitas o finitas.
FORMULA
Figura 15: Formula que se utilizó porque conocíamos el tamaño de la población.

Figura 16: N muestral.
Figura 17: Leyenda.
Fuente: Elaboración propia.
𝑛 = 382.81
3.4. Diseño del Cuestionario
Los cuestionarios pueden ser directos o indirectos y, a la vez, estructurados o no
estructurados. Un cuestionario es directo cuando las preguntas se refieren al
individuo que va a dar respuesta al mismo, y es indirecto cuando se solicita a la
persona encuestada una opinión sobre una tercera persona.
El cuestionario estructurado consiste en una serie de preguntas en las que ya se
presentan previamente las opciones de respuestas al individuo encuestado. En

cambio, el cuestionario no estructurado consiste en una serie de preguntas con
respuestas no sujetas a patrones ya establecidos, es decir, en una serie de
preguntas abiertas
3.5. Seguimiento del cuestionario
La preparación del informe es de suma importancia porque este refleja el análisis
que se ha efectuado sobre la base de la información obtenida. Este forma parte del
plan de márketing y es un componente importante del mismo.
No, se debe descuidar el seguimiento del estudio, ya que ello permite realizar una
evaluación sobre si los resultados que se estipulan en el informe contribuyeron a la
adecuada toma de decisiones empresariales.
4. Estimación de pronóstico de Demanda
En el desarrollo del plan de márketing, uno de los temas críticos es el de la estimación
y el pronóstico de la demanda del mercado. Para la determinación de la demanda del
mercado hay que tener en claro los conceptos utilizados y los métodos que se pueden
utilizar con base en la información obtenida en la investigación de mercados.

 Las personas que cuentan con una moto como movilidad son el 20% de la
población de Huánuco
 Según la encuesta realizada en la previa investigación de mercado obtuvimos
que el 40% de los encuestados SI estuviesen dispuestos a adquirir nuestro
servicio.
 Para hallar nuestro mercado meta hicimos la pregunta de cuantas veces nos
contactarían para llevarles nuestro servicio.

4.1. Demanda del mercado
La demanda se puede definir como la cantidad de bienes y servicios requeridos por
un grupo de personas en un mercado determinado, en el cual influyen los intereses,
las necesidades y las tendencias.
La demanda de mercado es uno de los principales factores utilizados por las empresas
para fijar los precios de sus productos. Precio y demanda están estrechamente
relacionados: a menor precio mayor demanda y viceversa.
Figura 18: Demanda del mercado.
4.1.1. Método para la estimación de la demanda
Para la estimación de la demanda de un producto, se puede recurrir a varios
métodos, como el método descendente, el método de agregación o ascendente y
el método de variable de referencia de mercado.

a) Método Ascendente
El método descendente consiste en la evaluación de las variables del entorno
general y del sector industrial, que posibiliten luego la determinación de la
demanda del producto que ofrece la empresa.
Para llegar a determinar la demanda, la empresa debe llevar a cabo una serie
de pasos, en los cuales se observa cómo se van aplicando factores a una
demanda total.
 Demanda total: es la máxima demanda que se presenta por un producto en
el mercado.
 Demanda del sector: es la demanda por un producto en un determinado
sector. Por ejemplo, el caso de una empresa de guantes que le interesa
ingresar a ofrecer su producto al sector minero.
 Demanda por área geográfica: es la demanda por un producto en un
determinado territorio.
Por ejemplo, una empresa de confecciones que define como su mercado a Lima
y no el territorio nacional.
 Demanda del producto de la empresa: definida la demanda del área geográfica,
se procede a estimar la participación del mercado que se espera que obtenga el
producto/marce de la empresa en cuestión. Por ejemplo, una empresa de bebidas
gaseosas que quiere definir la demanda solo para una de sus marcas y no para
las cuatro marcas que posee.

4.1.2. Pronóstico de la demanda del mercado
El pronóstico de la demanda del mercado se refiere a la estimación de las ventas de
un producto para un periodo futuro especifico, para lo cual se toma en consideración
el desarrollo de un determinado esfuerzo de márketing.
Entre los métodos utilizados para determinar el pronóstico de la demanda del
mercado, se pueden mencionar: la encuesta de intenciones de compra, la opinión
del personal de ventas, la opinión de expertos, la prueba de mercado y los estudios
estadísticos.
4.1.2.1. Encuesta sobre intención de compra
Las encuestas sobre intenciones de compra consisten en una serie de preguntas
que se hacen a los potenciales clientes con la finalidad de determinar su
predisposición a la compra del producto. Por lo general, el cuestionario cuenta con
preguntas directas sobre la predisposición a la compra -por ejemplo, preguntas
vinculadas con los gustos y preferencias de los potenciales clientes, con la forma
de presentación del producto en estudio, con las características del producto
deseado, con el nivel de aceptación del precio del bien, etc.
4.1.2.2. Opinión del personal de ventas

El método consiste en obtener los estimados de venta de la compañía según la
opinión de su personal de ventas. Cuando la empresa hace uso de este método,
debe evaluar los factores personales que influyen sobre el personal de ventas y
que, por lo tanto, pueden afectar los pronósticos.
Así, por ejemplo, si el ejecutivo de ventas percibe un sueldo sobre la base de
comisiones, lo más probable es que tienda a establecer metas inferiores a las que
realmente espera, con la finalidad de superarlas durante el periodo y salir bien
evaluado al final de este. La empresa debe tomar en cuenta la posibilidad de que
existan estos factores en el momento de determinar los pronósticos de venta.
4.1.2.3. La prueba de mercado
La prueba de mercado consiste en simular la colocación del producto en mercados
seleccionados con la finalidad de conocer su aceptación y pronosticar el tamaño de
la demanda.
La prueba de mercado ha sido frecuentemente utilizada por diversas empresas
cuando buscan pronosticar la demanda del mercado de productos nuevos. Este es
el caso, por ejemplo, de una empresa de bebidas gaseosas que decide lanzar una
marca nueva en una ciudad del norte del país, con el objetivo de poder evaluar su
desempeño en esa ciudad, para luego lanzarlo en la capital y posteriormente en
todo el país.
IV. La formulación estratégica de marketing
1. El análisis del mercado
1.1. Introducción.
El mercado es el entorno donde se encuentran nuestro servicio y el consumidor. Es
el conjunto de individuos y organizaciones de todo tipo que tienen, o pueden tener,
una influencia en el consumo o utilización del producto en un determinado territorio
geográfico. Para el marketiniano es fundamental conocerlo, ya que cuanto más sepa
del mismo mejor podrá anticiparse a satisfacer las necesidades que van surgiendo.
El estudio de la población, su distribución por edades, características regionales,
estilos familiares, ingresos, el grado de competencia, los productos sustitutivos, son
muchas de las variables que deben tenerse en cuenta antes de llevar a cabo
cualquier estrategia de posicionamiento o de lanzamiento del servicio mecánica
online para motos.
1.2. Análisis del entorno general (macroscópico)
El análisis del entorno general va a permitirle a nuestra empresa “mecánica online
probiker” conocer si es capaz de hacer frente los actuales y futuros cambios y valorar
el impacto de los mismos. Con el estudio de los siguientes factores, marketing podrá
detectar situaciones de peligro para la compañía, tendencias y patrones de
comportamiento de la sociedad, y prever futuras direcciones de cambio en el entorno.

Factores Económicos: son los factores que vienen reflejados en indicadores básicos
macroeconómicos. Algunos son:
 La tasa de desempleo: determina las expectativas de consumo y la
sensibilización de los consumidores a la variable precio.
 La estabilidad de los precios
 El tipo de cambio del euro con respecto a otras monedas
 El gasto público
 Los tipos de interés
 Factores Institucionales: pueden llegar a ser sustanciales impulsores del
mercado. Son el conjunto de instituciones, leyes, reglamentos y normativas por
las que se rige la sociedad.
 Factores Ecológicos: son cada vez más importantes tras la introducción de
directivas europeas preocupadas por el constante deterioro del medio
ambiente. El punto verde, niveles de contaminación permitidos, vertido de
residuos, protección de zonas, etc. En este ámbito entraría el denominado
Marketing Verde. Este tipo de orientación del marketing requiere un serio
compromiso por parte de todas las áreas de la organización, y no meramente
de imagen publicitaria. Supone la plena integración del elemento medio
ambiental en la empresa, y una responsabilidad con la ecología.
 Factores climatológicos: para algunas empresas el clima juega un importante
papel. Empresas dedicadas al sector primario, agricultura y pesca, y al sector
terciario, sector servicios, sobre todo el turismo depende de este factor para
subsistir.
 Factores socio-demográficos: recogen todos los condicionantes referentes a la
población. Son los relacionados con aspectos como el índice de natalidad, el
envejecimiento de la población, evolución de las condiciones de vida colectiva,
nivel de renta, evolución de la estructura socio profesional, etc.
 Factores tecnológicos: basados en la evolución técnica de la producción. Se
expresa en la aparición de nuevos productos-servicios, en la reducción de
costes de transformación, etc. La dirección de marketing debe vigilar
permanentemente la tecnología de su sector de actuación y sectores próximos.
Estamos en un periodo muy intenso de destrucción creativa, donde surgen
innovaciones, pero que a la vez se van eliminando otras formas de hacer las
cosas.
 Factores culturales: son el conjunto de tradiciones, recuerdos colectivos,
conocimientos comunes, estilos de vida, etc., que, unidos a la concienciación
y conocimiento del producto y nivel de sensibilización con respecto al mismo,
inciden sobre las decisiones de uso.
1.3. Análisis de entorno sectorial (microentorno): posición competitiva.
Para definir un sector hay que describir las actividades que realizan las empresas
que compiten en dicho sector y las líneas de productos o servicios que se
comercializan. Para tener una visión lo más completa posible del sector y siguiendo
a Michael Porter (1979) existen 5 fuerzas básicas que determinan el grado de
atractivo y competencia de un sector. Fuerzas que influyen de manera directa e
inmediata en la gestión de la empresa. Cuanto más débiles sean estas fuerzas,

mayores serán las oportunidades de ejecutar una actuación superior. La clave está
en posicionar a la empresa en una situación en el mercado en la que se pueda
defender de estas fuerzas o bien influenciarlas en su favor.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores. esta amenaza será mayor
cuantos menores sean las barreras de entrada que ofrezcan las empresas ya
existentes en el sector.
 Poder de negociación de los suministradores: los proveedores pueden influir
en una determinada industria modificando los precios o variando la calidad de sus
productos o servicios.
 Poder de negociación de los consumidores: al igual que los proveedores, este
grupo de influencia puede ejercer fuerzas en el sector dependiendo de una serie
de condiciones.
 Productos sustitutivos: la existencia de productos sustitutivos limita el potencial
de una industria. Es entonces cuando las empresas del sector tendrán que hacer
algo para diferenciar sus productos. Dos de las formas de diferenciarse podrían
ser vía calidad o bien vía imagen a través de una estrategia de comunicaciones
adecuada.
 Grado de rivalidad existente en el sector: la intensidad de la rivalidad en un
sector está en función de la presencia de una serie de factores:
1. Grado de concentración del sector: aumenta la rivalidad cuanto mayor sea el
número de empresas similares en tamaño e importancia.
2. Tasa de crecimiento del sector: si el crecimiento del sector se desarrolla
lentamente se incrementa la lucha por obtener cuotas de mercado.

3. Porcentaje que representan los costes fijos sobre el valor añadido: cuando
los costes fijos son altos o el producto posee características de caducidad,
existe una tendencia a reducir los precios, entrándose, a veces, en una guerra
de precios.
4. Grado de diferenciación del producto o servicio: cuanto menores diferencias
entre productos existan menores serán los costes de cambio entre productos
de distintas empresas del sector.
5. Importancia de las barreras de salida: cuando las barreras de salida son altas
hace que competidores se mantengan compitiendo, aunque sus beneficios
sean pequeños.
6. Importancia de los excesos de capacidad para alcanzar economías de
escala.
1.4. Análisis del entorno interno: ventajas competitivas.
Con el análisis de este entorno se pretende examinar detalladamente y en
profundidad cada uno de los componentes que configuran la existencia de la
empresa mecánica online ProBiker. Se identificarán los puntos fuertes y débiles, y
se tendrá una visión de qué es lo que la empresa hace mejor que los demás, de
cuáles son sus ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. En este punto se
analiza el sistema de la organización, su capacidad y sus recursos, su forma de hacer
las cosas, y como se relaciona con el ambiente en el que se mueve. La clave va a
estar en hacer que coincidan las fortalezas de la empresa con las debilidades de los
competidores y con las oportunidades que plantea el mercado. No basta con tener
mayores y mejores recursos que los competidores, lo importante es desarrollar la

habilidad y capacidad de explotarlos más eficiente y eficazmente que ellos. Lo
importante no es ser buenos en una cosa, sino obtener una optimización global,
conseguir sinergia entre todas las variables del mix, entre el marketing y otras áreas
funcionales, es decir, que el efecto conjunto sea mayor que la suma de los efectos
de forma individual. La idea es analizar cada actividad que realiza la empresa,
eliminar aquellas que no aportan valor añadido, y rentabilizar aquellas actividades
que incrementan el mismo. Se pone cada aspecto de la empresa a prueba en sí
mismo, cada producto, servicio, tecnología, mercado, y canal de distribución. La
empresa debe diseñar su estructura ideal y centrarse en desarrollar e implementar
con mayor tesón aquellas actividades en las que es superior a sus competidores
1.5. Investigación de mercado
Una vez definidas las oportunidades y amenazas con el análisis del entorno externo,
y las fortalezas y debilidades con el análisis interno llega la hora de decidir en qué
segmento/s de mercado vamos a competir, cuál será nuestro público objetivo y con
qué productos o servicios vamos a satisfacer sus necesidades. A diferencia del
análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), que se realiza
para definir la estrategia global de la empresa y que divide el mercado global en
productos-mercados, la investigación de mercado tiene unos objetivos más
concretos: analiza la diversidad de necesidades existentes dentro de cada uno de
los productos mercados (segmentación de mercado). Para obtener una idea clara
del acto de compra, la empresa debe analizar en el segmento elegido varias áreas:
 El contenido psicológico del servicio en la satisfacción de las necesidades del
individuo.
 Las motivaciones y las barreras a la compra del producto.
 El significado psicológico de las características físicas del producto.
 La imagen de marca.
 Descripción del acto de compra.
 Los hábitos de consumo, etc.
Las investigaciones de mercado se centran en recoger y procesar información
específica. Así, si la empresa quiere saber en un momento determinado cómo es
percibida por los consumidores, se ha de hacer una investigación de mercado
dirigida hacia la consecución de este objetivo, si la empresa quiere saber la
repercusión de su última campaña de comunicación o de su último anuncio o
promoción, se diseñará un estudio para obtener esa información. Por tanto, las
investigaciones son específicas, en momentos determinados y para determinados
públicos según la información que requiera cada tipo de decisión a tomar.
1.6. Análisis del consumidor.
Los consumidores constituyen el centro de toda organización, y la empresa debe
orientar todas sus actividades de forma tal que puedan satisfacerles a largo plazo.
Cada submercado va a contar con un tipo de consumidor determinado, en cuanto a
su fisionomía, entorno y relación con el producto o servicio. El estudio de la
población, su distribución por edades, las características regionales, los estilos
familiares, la media de ingresos, son muchas de las variables que debe tener en
cuenta el responsable de marketing a la hora de aconsejar el lanzamiento de un
producto, de orientar las decisiones de compra e incentivar los deseos del
consumidor. Consumidor es toda persona física o jurídica, individual o colectiva, que

tenga capacidad de compra (quiere satisfacer una necesidad), capacidad de pago
(disponibilidad de dinero para realizar la contraprestación) y poder de decisión
(responsabilidad para tomar la decisión de compra). El consumidor final ha
evolucionado mucho. Cada vez es más exigente, sus requerimientos de información
son mayores, además, tiene una actitud más ecológica, una mayor preocupación por
su salud y su estado físico, y está constantemente buscando la justa relación calidad-
precio. Unido a esto, encontramos que los cambios en el mercado se suceden de
forma cada vez más rápida, sobre todo debido a la evolución de las tecnologías de
la información, modificando esto los hábitos de consumo y, por tanto, replanteándole
a la empresa nuevas formas de satisfacer sus necesidades. El comportamiento del
consumidor es aquella parte del comportamiento humano relacionada con la
adquisición y uso de bienes y servicios de carácter económico, así como con el
proceso de decisión que conduce a esos actos. El estudio del comportamiento del
consumidor ha sido abordado desde diferente plano: económico, sociológico,
psicológico, etc., aunque ninguno de ellos puede por sí solo ser suficiente para
explicar la complejidad de las actuaciones del individuo como consumidor.
2. Los objetivos
Los objetivos más importantes que están presentes en nuestra estrategia de marketing
son los siguientes:
 Lograr el reconocimiento de marca. Mientras más personas reconozcan
nuestra marca, más exitosa será en el mercado. Para evaluar su
reconocimiento, las empresas deben medir su presencia en las redes

sociales, los medios que han ganado, el tráfico orgánico, enlaces externos y
las acciones realizadas en el blog.
 Convertirse en la marca favorita. Si nuestros clientes prefieren una marca,
existe una alta probabilidad de que regresen y compren nuevamente. El
favoritismo se puede determinar conociendo el compromiso social, las visitas
a la página web y los comentarios positivos de los consumidores.
 Ganarse la confianza del cliente. Si se logra alcanzar este objetivo, nuestra
empresa no solo se asegura el regreso de los clientes, sino también podrían
crear potenciales embajadores de marca. Para medir este objetivo, nuestra
empresa puede usar las siguientes métricas: retención de clientes, índice del
promotor neto, recomendaciones y comentarios positivos.
 Fomentar compras rápidas. Para lograr este objetivo, nuestra empresa debe
enfocar su mirada hacia aquellos clientes que son fieles. Si bien un objetivo
importante es atraer a nuevos consumidores, poner énfasis en aquellos que
siempre compran permitirá a nuestra marca tener un mejor retorno de
inversión.
 Lograr recomendaciones. Las recomendaciones son una forma poderosa y
efectiva para promocionar los productos o servicios. Si un producto y/o
servicio es bueno, es mucho más probable que los clientes lo recomienden a
sus amigos y familiares. Una estrategia común es ofrecer incentivos a los
consumidores, de tal manera que el servicio sea conocido en mayor escala.
 Proporcionar un buen servicio al cliente. La satisfacción del cliente debe ser
uno de nuestros principales objetivos estratégicos de nuestra organización. Si

nuestros consumidores se muestran contentos con el trato, difundirán su
experiencia, logrando así una relación duradera.
 Aumentar la presencia digital. Esto es importante en un mercado cada vez
más competitivo y digital. Por ello, es necesario nuestras estrategias de
marketing se basen en el posicionamiento SEO con el fin de lograr una mayor
visibilidad en los motores de búsqueda y en las redes sociales.
 Contar con una alta cuota en el mercado. Esta permitirá a nuestra marca
compararse con la competencia e implementar estrategias que permitan
expandir su presencia en el mercado. Para hallar la cuota de mercado, se
dividen los ingresos totales de la empresa con los ingresos totales del
mercado.
En un mercado donde la competitividad es cada vez mayor, tener claro los
objetivos de marketing puede hacer una enorme diferencia con la competencia.
Por ello, es importante que las estrategias de marketing estén enfocadas en el
logro de objetivos estratégicos alcanzables, medibles y realistas.
3. Las estrategias de marketing
3.1. Segmentación
La segmentación del mercado se basa en la división de un mercado total
heterogéneo en partes o segmentos de mercado que presentan características
homogéneas. La estrategia de segmentación consiste en definir el criterio o los

criterios para segmentar el mercado en un fraccionamiento que permita cumplir los
objetivos de la empresa.
Además, para dividir el mercado en segmentos la empresa necesita tener mucha
información de sus clientes, luego debe seleccionar el segmento o los segmentos a
los que decide atender. El segmento o segmentos elegidos constituye para la
empresa su grupo objetivo o el mercado meta al que se dirige.
3.1.1. Beneficios
• Mejor adecuación del producto al mercado
• Uso más eficiente de los recursos y esfuerzos
• Facilita la conquista de un segmento y la especialización
• Mejorar la rentabilidad (+ventas y/o > precios)
• Identificar oportunidades de mercado
• Anticiparse a la competencia
• Generar barreras de entrada
• Ventajas competitivas
• Diferenciarse
• Toma de decisiones
• Hacer publicidad más efectiva
• Identificar un nicho propio donde no tenga competencia directa.

• Aumentar las posibilidades de crecer rápidamente en segmentos del mercado
sin competidores con sus productos.
3.1.2. Importancia
• Servir mejor a los clientes
• Añadir valor con beneficios adecuados
• Mejorar las ventas
• Es una reacción al mercado masivo
• Reduce la canibalización de marcas
• Responde a la búsqueda de diversidad
• Facilitará la identificación de nuevas oportunidades
3.1.3. Criterios para segmentar el mercado
Tabla 1: Criterios de la segmentación del mercado
Criterios Clasificación Especificaciones
Sierra – Huánuco – Zona Urbana

Región
Tamaño de lapoblacion:108695 y
Geográficos Tamaño de la ciudad
tamaño de muestra de 383
Clima
Templado-Cálido
Normal
Ocasión de prestación de
Conductuales Calidad, Rapidez, Buen trato
Servicio
Mensual
Beneficio
Frecuencia
Clase Social Alta, Media y Baja
Psicográficos Estilo de vida Aventurero
Personalidad Responsable, Honesto y Respetuoso
20 a 50 años
Edad Varones
Sexo Ingresos de 2000 soles mensuales a

Demográficos
Ingreso más
Ocupación Ingeniero, negociante, empleado, etc.
Religión católico, Evangélico
a) Criterio Demográfico
Es el criterio de segmentación que clasifica al mercado en función a datos
demográficos que suelen ser: edad, sexo, estado civil, profesión, educación, poder
adquisitivo…etc.
Este criterio es uno de los más utilizados ya que los aspectos demográficos
influyen en la manera de consumo. Nuestro producto suele tener más éxito en una
franja de edad determinada, por un tema de hábitos muy evidente.
Además, esta distinción demográfica suele aplicarse en la primera fase de la criba,
para reducir un mercado demasiado amplio. Así pues, lo primero que haremos
será limitar el público objetivo a criterio demográfico.

b) Criterio Geográfico
Se basa en clasificar a al mercado en función de su localización geográfica. Esta
localización puede ser tan amplia o ajustado como se quiera. Puede ir desde un
país o un continente, hasta un barrio de una ciudad concreta. Es un criterio muy
útil para aquellas empresas que solamente operan en una zona geográfica muy
delimitada.
c) Criterio Psicográfico
Este criterio tiene en cuenta el estilo de vida del mercado: gustos, hobbies, tiempo
de ocio…etc. Va un paso más allá al criterio demográfico y aporta otros datos
relevantes en función al estilo de vida que lleva el público objetivo.
Es un tipo de criterio muy útil para aquellas empresas cuyos mensajes y productos
están muy orientados a cubrir necesidades referentes al ocio y el tiempo libre.
Pueden clasificarse en función a parámetros como: gusto por la naturaleza, afición
al fútbol o a cualquier otro deporte, interés por la moda, etc.
d) Criterio Conductual
Teniendo en cuenta criterios conductuales o de comportamiento podremos llegar,
por ejemplo, a los usuarios que han demostrado una mayor lealtad con la marca.
Tan importante es que tendremos que analizar los patrones de comportamiento
que más se repiten, evaluar cuáles son los hábitos de compra, el momento,
frecuencia y nivel de uso, así como los aspectos vinculados con los beneficios
buscados por los usuarios, la etapa en la que se encuentra cada usuario, la actitud
hacia el producto o marca... Todo lo relacionado con la toma de decisión y compra.
En este criterio se tienen en cuenta factores del público como: qué espera obtener
con el producto, si la compra es recurrente, nivel de fidelización con la marca,
consideraciones con respecto al precio…etc.
3.1.4. Estrategia de Segmentación de Mercado
Es esencial decidir cual estrategia de segmentación vamos a emplear ya que gracias
a ello podremos conocer mejor a nuestro consumidor y podremos idear acciones de
marketing mucho mejor enfocadas.
Y también conseguiremos asignar nuestro presupuesto de una forma más eficaz.
Existe 4 estrategias, las cuales son:
Figura 19: estrategias de mercado.
En esta oportunidad emplearemos la estrategia de:
Estrategia de segmentación indiferenciada o de Masas ya que este tipo de
estrategia consiste en ofrecer el producto de la empresa a la mayor parte del
mercado, es decir, no tiene en cuenta las diferencias entre segmentos.

El principal objetivo es llegar al máximo número de consumidores y de la misma
forma para tratar de minimizar los costes.
A lo mejor te suena más el de marketing de masas, pues de eso mismo trata.
Es decir, la empresa se va a dirigir con el mismo marketing mix a todo el conjunto
del mercado con una misma oferta.
3.2. Posicionamiento
La empresa buscará posicionar su producto en su mercado objetivo; es decir,
buscará
establecer la posición del producto en la mente del consumidor en relación con
aquellos otros productos que ofrece la competencia
Cabe resaltar que el posicionamiento es un esfuerzo ve la empresa por tratar de
influir en la creación de la imagen que esta desea que el consumidor tenga acerca
del producto que ofrece del servicio que brinda. En algunos casos, sin embargo, la
imagen que la empresa desea proyectar puede no coincidir con la imagen que el
cliente realmente tiene sobre la empresa. Por ejemplo, hace algunos años una
empresa de transportes promocionaba su puntualidad como un atributo que la
caracterizaba y pretendía con ello que el cliente tuviera esta imagen de la empresa
para lograr un adecuado posicionamiento; sin embargo, este atributo era rechazado
por el cliente a partir de su experiencia de viajar siempre con retrasos en dicha
empresa.
En algunos casos, el esfuerzo por modificar el posicionamiento que un producto ya
tiene en el mercado será mayor que aquel que demanda la creación de una imagen
en el consumidor. Así, por ejemplo, una empresa que cuenta con una marca
reconocida de jeans tendrá dificultades
3.3. Crecimiento
Para definir nuestra estrategia de crecimiento nos basamos en la definición de
Ansoff, para ello previamente definimos algunos conceptos previos.
Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff es también conocida como matriz Producto/Mercado o Vector de
crecimiento. Su objetivo principal es servir de guía a las empresas que buscan
crecer. Ya sea en el mercado en el que actualmente participan o en otros mercados
aún no explorados.
Definición técnica: La matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico
y de marketing que se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una
empresa.
En la siguiente imagen vemos a la matriz de Ansoff con sus cuatro cuadrantes:
Figura 20: Matriz de Ansoff con sus cuatro cuadrantes.

Fuente: Recuperado de https://economipedia.com/definiciones/matriz-de-ansoff.html
Las estrategias de la matriz son las siguientes:
a) Penetración de mercado: Tiene como objetivo incrementar la cuota en el
mercado, es decir, aumentar las ventas con los mismos productos. Para
lograrlo se realizan una serie de actividades entre las que se encuentran:
 Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el fin de atraer más
clientes
 Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores
 Aumentar el consumo de los clientes actuales a través de promociones
especiales para ellos, descuentos, etc.
b) Desarrollo de nuevos mercados: En este caso el objetivo de la estrategia
consiste en identificar nuevos mercados en los cuales nuestros productos
puedan ser valorados. Los nuevos mercados pueden incluir nuevos segmentos
de consumidores, mercados nacionales no explorados o incluso mercados

internacionales. Las principales actividades que se aplican en esta estrategia
son:
 Desarrollo o expansión de nuevos canales de distribución
 Atraer clientes de otros segmentos del mercado
 Participar de ferias internacionales, presentar los productos y conseguir
clientes en el extranjero
 Publicidad a nivel internacional
c) Desarrollo de productos: Corresponde al cuadrante de la combinación
nuevos productos en mercados actuales. El objetivo de esta estrategia
consiste en crear y desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad,
diseño, nuevas funciones, etc.) que puedan ser vendidos en el mercado actual.
Entre las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia se encuentran:
 Lanzamiento de nuevos productos
 Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por ejemplo: reloj
normal y reloj de lujo)
 Crear productos con nuevos modelos o tamaños
 Introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes
 Crear más variedades del producto: por ejemplo, versión light, distintos
sabores, distintos colores, etc.
d) Diversificación: Es el cuadrante con la combinación nuevos productos en nuevos
mercados. Acá el objetivo de la estrategia consiste en abrir nuevos mercados a
través de la venta de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que

puede ser rentable si es llevada a cabo con éxito. Entre las actividades necesarias
para llevar a cabo esta estrategia se encuentra una combinación de las
actividades de desarrollo de productos y desarrollo de mercados.
Según a estos conceptos vistos definimos nuestra a estrategia donde podemos
decir que se enfocó más en un servicio diferenciado, una estrategia de
diversificación y que la mayor parte de mecánicas de barrios de reparación de
motos lineales, que existen están en el distrito de Huánuco donde todos esas
mecánicas ofrecen el mismo servicio, en cambio nuestro idea de negocios es
ofrecer un servicio de reparación de diferentes tipos de motos lineales, donde
dicho servicio va hacia al cliente a diferencia de la competencia que los clientes
van al taller de reparación o al servicio, además de ello también el servicio es
personalizado en tiempo real donde la idea de negocio va dirigido a los tres
distritos que son Pillco Marca, Amarilis y Huánuco.
Figura 21: Ventaja estratégica de la idea de negocio de la mecánica de servicios “PRO BIKER”.

3.4. Estrategia de competencia
Las estrategias de competencia se basan en el comportamiento que asume la
empresa frente a sus competidores dentro del sector en el que se desenvuelve.
Según estas estrategias, las empresas pueden ser líderes, retadoras, seguidoras o
especializadas.
En esta idea de negocio pudimos definir que nos enfocamos más en la estrategia
especializada donde se define el concepto de la siguiente manera.
3.4.1. La estrategia de la empresa especializada
La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a
todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo, característica que le permite
obtener una ventaja competitiva, ya que puede atender mejor a su mercado. Esta
empresa trata de satisfacer a un mercado homogéneo.
Según esta definición podemos afirmar que la estrategia que se aplico es
especializada porque esta idea de negocios va dirigida neta mente al mercado en los
tres distritos ya mencionados anteriormente ofreciendo un servicio de reparación de
la moto lineal especializado en tiempo real; donde a continuación se va explicar
detalladamente sobre el servicio que se brinda en la mecánica de servicios “PRO
BIKER”, a través de un catálogo.

Figura 22: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER
Figura 23: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER”.
MECÁNICA “PRO

Figura 24: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER”.

4. La mezcla de marketing
“La mezcla de mercadotecnia consiste en todo lo que la empresa puede hacer para
influir en la demanda de su producto". Philip Kotler y Gary Armstrong (1998: 52).
El logro que más destaca sería el nuevo servicio, especializado en tiempo real que se
ofrece hacia al mercado de los distritos de Pillco marca, Huánuco y Amarilis a través
de un marketing-mix muy variado, pero también centrado en la promoción, plaza y
precio hacia su mercado objetivo.
Figura 25: Marketing mix.
Marketing-Mix
PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIÓN
El personal experto El precio va de La promociones de

El servicio mas que publicidad se va
en mecánico se va acuerdo a los
todo se va ofrecer hacer por medio de
transportar en una costos de la mano
a los clientes por redes sociales
moto lineal al lugar del experto en
medio de la página como Facebook,
donde el tipo de mecánica y del
web, también por Instagram,
moto lineal sufrió estado de avería en
llamada telefónica YouTube.
averías, para poder que se encuentra el
y por WhatsApp.
repararlo. tipo de moto lineal.
4.1. Producto
Según la investigación de mercados realizado luego de realizar dicha investigación
nos dan las bases para actuar a favor del cliente y tener éxito en la compañía, también
para definir, por ejemplo, campañas de publicidad y marketing, lanzar nuevos
productos, etc. “Como producto tenemos al servicio de mecánica online Huánuco”.
Tipos de producto de consumo: Es Racionales, porque las compras son menos
frecuentes que requieren un mayor esfuerzo de compra y precio, calidad y
planificación de estilo.
Distribución selectiva en menos establecimientos.
La clasificación de nuestro producto (servicio) es pues de “Productos de
consumo” al ser un servicio que va a satisfacer las necesidades de los clientes y
encontramos los servicios a diferentes precios (dependiendo del servicio que requiera
el cliente), y a la orden del cliente quien lo necesite.
Porque es un servicio de reparación que a su vez venden repuestos (materiales y
piezas), para las distintas marcas de vehículos.
4.1.1. Desarrollo del Producto: La “tangibilización de los servicios de la
mecánica Pro Biker”
a) Marca: La marca del servicio de la mecánica PRO BIKER, se ha hecho
considerando el logotipo e isotipo.
 Logotipo: Es “PRO BIKER”
 Isotipo:
Figura 26: Isotipo de la marca.

b) Beneficios que presenta la marca
• Para que nuestros clientes se les haga fácil de identificar, reconocer y
recordar sobre el servicio que se les brindó.
• Mayor confianza con nuestros clientes.
• Mayor ventaja competitiva.
• Diferenciarnos de la competencia
c) Beneficios que presenta el servicio
 Ahorro de tiempo en llevar el tipo de moto al lugar donde se ubica el taller
de reparación.
 Comunicación eficaz con los clientes haciendo uso de WhatsApp,
Facebook y una página Web.
 Servicio Personalizado en tiempo real.
 Servicio de alta calidad y precios competitivos.
 Llegamos en el menor tiempo, al lugar donde se averió la moto lineal, para
la reparación de la moto lineal.
 Si la moto esta averiado gravemente se le puede llevar al taller o en caso
que la avería es leve con las herramientas disponible se lo puede reparar
en el mismo lugar.
d) Posicionamiento: Ser reconocido a nivel provincial de Huánuco, con el
servicio reparación de la moto lineal con la más alta calidad. Ocupando en la
mente del consumidor antes que la competencia.
e) Estandarizar producción y entrega de los servicios: El servicio que se
ofrece es de manera igual todos los clientes sin excepción, cumpliendo las
todas sus expectativas.
f) Administrar la evidencia: El lugar del taller de reparación será en distrito de
Huánuco.
4.1.2. Estrategia de marca
a) Posicionamiento de marca: Más destacados de los atributos del servicio
1. La calidad del servicio de la “mecánica Pro Biker”, es buena, es eficaz,
ofreciendo una atención oportuna para el cliente esté satisfecho.
2. Las características que más se destacan son: Atiende a las descripciones de
los problemas dadas por los clientes, la capacidad para priorizar tareas, la
capacidad para trabajar en equipo, la habilidad para resolver problemas, buena
comunicación con el cliente, prueba el funcionamiento de las motocicletas tras
su reparación, el personal experto en mecánica es organizado, paciente,
responsable y sobre todo realiza reparaciones de motocicletas en carretera.

b) Selección del nombre de marca: Se realizó considerando lo siguiente, el
nombre es fácil de recordar, tiene una estrecha relación con el servicio de
reparación de la moto lineal, fácil su pronunciamiento, la marca está registrada
y protegida legalmente.
c) Patrocinio de marca: La marca es de la misma empresa, es decir es una
marca del fabricante.
4.1.3. La cadena servicio-utilidades
1. Calidad interna del servicio: Capacitar al personal experto en mecánica
quien va atender de una manera oportuna y un trato amable hacia al cliente
para que el cliente se sienta en confianza.
2. Empleados de servicio satisfechos y productivos: El personal de
mecánica capacitado, comprometido con su trabajo ofrece su servicio de una
manera más adecuada cumpliendo todas las expectativas del cliente.
3. Mayor valor del servicio: Darle un servicio especializado al cliente en tiempo
real.
4. Clientes satisfechos y leales: Hacerle un buen servicio de reparación de la
moto lineal, dejándolas en las mejores condiciones y aparte de ello
regalándole como aceites en saches o pequeños retazos de tela para su
limpieza superficie de la moto para que así puedan regresar otra vez a reparar
su moto y que además recomienda sobre el servicio a otras personas.

5. Utilidades y crecimiento saludables: Mayores beneficios para el servicio de
la “mecánica Pro Biker”.
4.2. Precio
Un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la
suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener
o usar el bien o servicio. Valor del producto expresado en términos monetarios.
Además de ser el único elemento de la mezcla de marketing que produce
utilidades; todos los demás representan costos.
Figura 27: análisis de costos.
4.2.1. Criterios básicos para fijar los precios
a) Los costes.
En ellos se debe contar cualquier gasto asociado a la adquisición del
producto y a la prestación del servicio. Los costes de una empresa se dividen
en fijos y variables. El total de costes deben repartirse entre el número de
productos disponibles en stock, con la precaución de añadir un margen que
permita recuperar la inversión y obtener beneficios sin necesidad de vender la

producción íntegra (algo que es difícil de hacer). El porcentaje que se añada de
más va a depender de los otros dos factores: valor del producto y competencia.
1. ESTABLECER NUESTROS COSTOS FIJOS Y VARIABLES
 Costos Fijos = Sueldo + teléfono + servicios públicos + publicidad
 Costos Variables = Materiales + combustible + M.O
 MARGEN DE UTILIDAD + COSTOS TOTAL = PRECIO DE VENTA.

Costo de Materia Prima = S/ 4,000.00
Mano de Obra Directa = S/ 6,600.00
Costos Indirectos = S/ 704.00
Costos de Operación = S/ 2,855.00
TOTAL = S/ 14,159.00
Para la fijación de precios se tomó en cuenta
M.O Material
Cambio de Aceite 8 12 20
Cambio de bujía 6 9 15
Pintura de Moto 60 140 200
Cambio de pastilla frenos y discos 20 40 60
Reparación de motor 80 480 560
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 + (%𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏 ∗ 𝑪𝑭)
Cambio de Aceite = 20 + 0.25(20) = 25

Cambio de bujía = 15 + 0.25(15) = 20
Pintura de Moto = 200+ 0.25(200) = 250
Cambio de pastilla = 60+ 0.25(60) = 75
Reparación de motor = 560+ 0.25(560) = 700
Escenario:
Servicio por cambio de pastilla frenos y discos de Huánuco hacia Pillco
marca.
b) La sensibilidad al precio de los consumidores
• Respuesta del Consumidor o sensibilidad al cambio de precio.
• En nuestro caso, nuestro servicio tiene una sensibilidad ligeramente
elástica, es decir que un aumento o disminución en el precio si afecta la
demanda, aunque no en gran proporción.
Figura 28: análisis de la demanda.
• Ya que en nuestro servicio de mecánica se valora más la calidad del
servicio que el precio. El factor que ocasionara un gran impacto en la
demandad vendría a ser la calidad y satisfacción del cliente al brindarle
nuestro servicio de reparación.
• Este recomendaría a sus conocidos, si el servicio fuera de la mejor calidad
• La recomendación juega un rol importante en nuestra idea de servicio.
Figura 29: calidad del servicio.

c) Competencia
 Este factor es de suma importancia para determinar el precio del producto
o servicio y para la estrategia de precios en general. Por eso, es necesario
estudiar e investigar continuamente a las empresas de la competencia.
 De no ser así, se puede partir en desventaja en la venta de determinados
productos o servicios.
FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA COMPETENCIA
• Estableceremos nuestro precio con base en las estrategias, costos, precios y
ofertas de mercado de los competidores, sin embargo, nos aseguraremos de
entregar a los clientes un valor superior por ese precio.
• No incurriremos a estrategias de bajo precio por que sería perjudicial para el
negocio a largo plazo, nos pondremos al precio de la competencia para
después poder ajustar el precio añadiendo valor a nuestro servicio.

EL AMBIENTE COMO VALOR AGREGADO
• Nos basaremos en una atención personalizada, atmosfera cálida (como el
llevar al cliente un paraguas para el sol) y un personal amistoso y conocedor
del tema para convertir a los clientes en leales incluso si deben pagar un poco
más.
• Nuestra apuesta es que cuando alguien solicite nuestro servicio se lleve un
buen recuerdo y experiencia; y que no solo se centre en el servicio de
mecánica sino también que nos preocupamos por el cliente.
4.3. Plaza
Espacio-tiempo “donde y cuando” ofreceremos los servicios de Mecánica Pro Biker.
CARÁCTERÍSTICAS GEOGRÁFICAS DEL LUGAR DE ESTABLECIMIENTO DEL
NEGOCIO
Dirección: Jr. 28 de Júlio N° 554-Huanuco
Celular: 969887733 - 934837018
Distrito: Huánuco
Provincia: Huánuco
Departamento: Huánuco
Nacionalidad Peruana
Zona Urbana
Clima Templado – cálido
Tiempo de servicio que ofrece la empresa.

La empresa mecánica online pro biker ofrece el servicio de reparación de motos
las 24 horas del día al servicio de sus clientes.
Lugar de trabajo (taller de reparación)
• Espacioso y cómodo para el cliente y sobre todo para el personal (mecánico)
que va a realizar la labor de arreglar la moto.
• Contar con todos los repuestos y demás productos adicionales para ofrecer al
cliente y cubrir todas sus necesidades, sin dejar la opción al cliente de irse con
la competencia.
• Contar con todas las llaves, piezas hidráulicas y demás herramientas, para
poder ofrecer un excelente servicio.
• Contar con un servicio higiénico
• Contar con todo un sistema desinfección y los protocolos anticovid
implementados según las normas establecidas por el gobierno frente a la
pandemia.
LOGÍSTICA
• Procesamiento de servicios: Comunicación haciendo uso de las redes
sociales o la misma página web para su atención del cliente
• Inventario: Los repuestos para el tipo de moto a reparase y las herramientas
que se va utilizar.
• Transporte: En este caso el personal de mecánica se va transportar en una
moto lineal para ofrecer el servicio al cliente que se encuentra con su moto
lineal averiado en un lugar determinado.
• Seguimiento del cliente: Coordinan, el mecánico con el cliente haciendo uso
correcto de los medios de comunicación para que el mecánico ve al lugar
donde está la moto averiada para poder hacer la reparación.
DISTRIBUCIÓN
• Para la distribución se va utilizar tanto el contacto del gestor de línea es decir
un personal quien va administrar los mensajes que hacen los clientes quienes
requieran un servicio de reparación de su moto lineal, esos mensajes llegarán
a la página web, las redes sociales o por medio de una llamada telefónica y
del mecánico que se va encargar de reparar la moto.
NIVELES DEL CANAL
• Para el nivel de canal se va utilizar solo personal de mecánica para que realiza
el servicio de reparación.
• El canal que se va emplear es por medio directo, ya que el negocio no necesita
de otra entidad para llevar el servicio.
DISEÑO DE CANALES: MOTIVACIÓN Y ESTIMULACIÓN DE LOS
INTERMEDIARIOS
Tipo de estrategia a utilizar: Estrategia de Empujar (Push).

• Se va utilizar esta estrategia de empujar porque más que todo se va capacitar
al personal de mecánica de la empresa y los demás personales para que
ofrezca un servicio de buena calidad con un trato amable y oportuna, para
puedan ofrecer la capacidad de solucionar problemas para la satisfacción
completa del cliente y este así pueda recomendar del bien servicio que se
brindó a otras personas.
LA MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN SE LLEVARÁ A CABO POR
DISTRIBUCIÓN SELECTIVA
• Esta modalidad es elegida porque el servicio de la mecánica Pro Biker, va
dirigido a un segmento de mercado como es el caso de los clientes quienes
serán de los tres distritos: Pillco Marca, Huánuco y Amarilis.
• Los mecánicos son los encargados de brindar nuestro servicio, ya sea
mediante nuestra innovación del servicio al cliente en una mecánica.
Figura 30: plaza de mercado

Figura 31: canales de distribución
4.4. Promoción
Una promoción de ventas consiste en la realización de incentivos a corto plazo
para fomentar la compra 0 venta de un producto. Dichos incentivos pueden
llevarse a cabo de distintas formas: descuentos, ofertas, cupones, regalos, etc.
Dirigida a un mercado específico.
Figura 32: Herramientas de la promoción.

Figura 33: Determinar los objetivos.
ETAPAS DE PREPARACIÓN DEL COMPRADOR
Figura 34: Etapas de preparación del comprador.
Figura 35: diagrama de flujo de las etapas del comprador.

Figura 36: fijación de presupuestos.
DESARROLLO DE ESTRATEGIA PUBLICITARIA: Creación de mensaje
publicitario.
El mensaje General: Llevamos a los mejores especialistas hacia donde se
encuentre usted.
Tabla 2 estado de resultados
Características
Figura 37: características de la estrategia pública.
Ejecución del mensaje
Debemos encontrar el mejor método, estilo, tono, palabras y formato para
ejecutar el mensaje. El mensaje se presentará como:
Figura 38: ejecución del mensaje.
Segmento de vida
Muestra a uno o más personas usando el producto en una situación normal.
Figura 39: conocimientos y experiencia del personal

Figura 40: conocimientos y experiencia técnico.
Conocimientos y
experiencia Técnico
Pone en manifiesto los conocimientos y la experiencia de la empresa o negocio
para su producto.
Figura 41: garantías de la experiencia.
Selección de Medios Publicitarios
 Alcance: Trataremos de llegar al 40% de nuestro mercado meta en el
primer mes, en la ciudad de Huánuco.

 Frecuencia: Estableceremos que una persona promedio este expuesta al
mensaje 2 veces.
 Impacto: Queremos que llame la atención de las personas, podemos
hacerlo de manera visual y auditiva.
El medio de publicidad que elijamos debe tener cobertura local y además de
bajo costo…
Figura 42: Medios de comunicación.
Creación de Promoción de Ventas: Aplicaremos técnicas para incentivar y
estimular la afluencia del público como:
Figura 43: creación de promoción de ventas
Ofertas por la frecuencia en

que nos contactan
Poder llegar a ser cliente VIP

Creación de Promoción de Ventas: Establecen buenas relaciones con los
diversos públicos de una compañía mediante la obtención de publicidad
favorable, la creación de una buena imagen corporativa y el manejo o bloqueo
de rumores, relatos o sucesos desfavorables.
Figura 44: materiales de identidad.
Materiales Audiovisuales
Materiales de Identidad
Figura 45: Presupuesto para la promoción

4.5. Persona
Características con que debe contar el personal que se necesita para un mecánico de
motocicletas
3 mecánicos expertos en moto lineal
Perfil profesional:
 Habilidades técnicas y de resolución de problemas.
 Interés por la electrónica, la electricidad y las nuevas tecnologías de la
información.
 Habilidades prácticas.
 Buenas habilidades de interpretación para comprender la información técnica.
 Habilidades numéricas para calcular mediciones y estimar costes de las
reparaciones.
 Mantenerse al día con los avances de la tecnología.
 Ser lógico y paciente en búsqueda de averías.
 Tener capacidad de organización para establecer prioridades en la carga de
trabajo.
 Gran capacidad de comunicación.
 Trabajar por cuenta propia y en equipo
 Saber realizar a los clientes las preguntas más adecuadas para obtener
información sobre las averías del vehículo.
 Capacidad para explicar las averías y las reparaciones claramente a los clientes.
 Estar en forma para agacharse, levantar peso y realizar un trabajo con fuerza
física.
 Unos dedos ágiles para manejar pequeñas piezas y herramientas manuales.
Competencias
 Actitud responsable.
 Atiende a las descripciones de los problemas dadas por los clientes.
 Busca fallos en sistemas y piezas de motocicletas.
 Capacidad para formular preguntas relevantes.
 Capacidad para priorizar tareas.
 Capacidad para trabajar en equipo.
 Capaz de dar información.
 Capaz de entender información técnica y diagramas.
 Capaz de realizar acciones como agacharse o levantar cosas.
 Desmonta y vuelve a montar piezas de motocicletas y motores.
 Desmonta, vuelve a montar y revisa motocicletas completamente nuevas.
 Habilidad para los números.
 Habilidad para resolver problemas.
 Habilidades comunicativas.
 Habilidades informáticas.
 Habilidades prácticas.
 Habilidades técnicas.
 Habilidoso con las manos y los dedos.
 Interés por la electrónica, sistemas eléctricos y tecnología de la información.
 Limpia y prepara motocicletas completamente nuevas.

 Limpia, repara y sustituye piezas de motocicleta.
 Metódico.
 Monta neumáticos nuevos en motocicletas.
 Organizado.
 Paciente.
 Personaliza las motocicletas de acuerdo con los requerimientos de los clientes.
 Prueba el funcionamiento de las motocicletas tras su reparación.
 Realiza reparaciones de motocicletas en carretera.
 Realiza revisiones de ITV de motocicletas.
 Realiza revisiones y repara motocicletas.
 Revisa las motocicletas en busca de piezas dañadas o desgastadas.
 Se encarga de sistemas eléctricos y electrónicos.
 Sensato.
 Utiliza herramientas de mano y eléctricas.
 Utiliza manuales y dibujos técnicos.
Gerente General
 Objetivo de puesto: Planifica, organiza dirige y controla el taller mecánico.
Gerente de mercadotecnia
 Planifica, organiza, dirige la publicidad y promoción.
Gerente de ventas
 Venta de repuestos y partes de piezas de recambio para la moto.

Mecánico a domicilio
 Ofrece el servicio de reparación a domicilio del tipo de moto a reparase.
Auxilio Mecánico
 Ofrece servicio de reparación especializado en tiempo real, para la moto
lineal.
3 personales en mecánica.
 Servicio de reparación de la moto en el taller
4.6. Proceso
La cadena de valor de la mecánica Pro Biker será:
Figura 46: Cadena de valor de la empresa.

Figura 47: Proceso para la reparación de la moto del cliente.

4.7. Percepción:
Lugar de trabajo (taller de reparación)
• Espacioso y cómodo para el cliente y sobre todo para el personal (mecánico)
que va a realizar la labor de arreglar la moto.
• Contar con todos los repuestos y demás productos adicionales para ofrecer al
cliente y cubrir todas sus necesidades, sin dejar la opción al cliente de irse con
la competencia.
• Contar con todas las llaves, piezas hidráulicas y demás herramientas, para
poder ofrecer un excelente servicio.
• Contar con un servicio higiénico.
• Contar con todo un sistema desinfección y los protocolos anticovid
implementados según las normas establecidas por el gobierno frente a la
pandemia.
• Diseño del interior agradable del taller y un ambiente iluminado.
• Señalización adecuada.
• Ambiente limpio y agradable.
• Los equipos y herramientas deben guardarse aplicando la metodología 5S.

Figura 48: Taller de mecánica de motos.
Fuente: Recuperado de https://herramientas.tv/herramientas-para-taller-de-motos/
Diseño de la página web y en las redes sociales.
Figura 49: Página web oficial del servicio de la mecánica de “Pro Biker”.
Link: https://sites.google.com/view/probiker/p%C3%A1gina-
principal#h.26dcbebdb9wb
Figura 50: Página oficial de Facebook del servicio de la mecánica de “Pro Biker”.
Link: https://www.facebook.com/Mecanica-Online-Huanuco-
107547481147253/?modal=admin_todo_tour&_rdc=1&_rdr
Figura 51: Página en Instagram del servicio de la mecánica de “Pro Biker”.
Link: https://www.instagram.com/mecanicaonlinehuanuco/
Figura 52: Canal en YouTube del servicio de la mecánica de “Pro Biker”.

Link: https://www.youtube.com/channel/UCtfuUWhrAktfry4t_BHawkg
5. El Plan de acción
Al ser una mecánica de servicios, el primer objetivo que se plantea es el de la puesta en
marcha del negocio, que implica la alquilación de un local suficiente mente espacioso,
donde hay mayor tránsito de personas, cerca de la pista, visible para los clientes nuevos,
etc., después de ello se procede al comienzo de la actividad de la empresa. Para que
esto último sea posible será necesario cumplir una serie de hitos que incluyen la elección
de los proveedores de maquinaria de acuerdo al margen de utilidad que nos genera, la
calidad que ofrece debe ser de la mejor calidad, donde dicho proveedor debe ser también
de confianza, reconocido a nivel por lo menos regional y nacional, así también para la
elección de los proveedores de materiales, así como de las empresas suministradoras
de los servicios de agua y electricidad, y las compañías que proveerán a la mecánica
“Pro Biker”, de los servicios de asesoría, limpieza, seguros y soporte de los sistemas de
información. Una vez tomadas estas decisiones se procederá a la firma de los contratos
de compra y se empezarán a recibir aprovisionamientos para preparar el inicio de la
actividad.
Otra actividad que se llevará a cabo en la etapa inicial será la ligada al proceso de
selección del personal de la mecánica “Pro Biker”.
Selección y formación del personal: Se tratará en primer lugar la política de selección
que seguirá la mecánica “Pro Biker”. Para realizar una correcta selección de personal en
primer lugar se debe elaborar una descripción por escrito de cada uno de los puestos de
trabajo que se desean cubrir. Dicho documento incluirá el encaje de cada puesto de
trabajo dentro de la organización, las responsabilidades y tareas que realizará el
empleado, las competencias, tanto genéricas como técnicas que deberá tener el
empleado, la cualificación que deberá acreditar y aquella que, sin ser obligatoria, será
bien valorada, la jornada laboral que tendrá que cumplir el empleado, los riesgos a que
estará sometido en el desempeño de su labor profesional el empleado y la retribución
que recibirá el empleado, tanto fija como variable.
El perfil de empleado que más adecuado según la cultura empresarial de la mecánica
“Pro Biker”, es aquel con experiencia en el sector de la reparación de tipos de motos
lineales, con cualificación en su ámbito de trabajo y capacidad de trabajar en equipo y
en un entorno dinámico.
En los quince días previos a la apertura se llevará a cabo una campaña de marketing
inicial para dar a conocer la empresa, el servicio que ofrece y comenzar a posicionar la
marca PRO BIKER en la mente del público objetivo. Dicha campaña será diseñada y
puesta en marcha por la empresa contratada a tal efecto e incluirá acciones publicitarias
en internet, radio periódico de la ciudad de Huánuco.
Por último, durante la semana previa a la apertura se comenzará a operar sin ofrecer
servicio a los clientes con el objetivo de realizar los ajustes en el sistema productivo que
sean convenientes, impartir la formación básica inicial al personal sobre el proyecto
empresarial de la mecánica “Pro Biker”, su misión, visión y objetivos, la comunicación de
los objetivos de ventas para el primer ejercicio, la asignación de responsabilidades y la
prueba de los puestos de trabajo, y el favorecimiento de la creación de un clima de
cooperación entre los distintos trabajadores. Se ha elegido como mes de inicio de las
operaciones enero de 2022 de cara a cubrir un año completo en el primer ejercicio y
además aprovechar las rebajas después de navidad, momento en el cual la afluencia a
los centros de ocio es masiva. De tal manera, el cronograma establecido para el inicio
de actividad de la compañía es el que se muestra en la siguiente figura.

Figura 53: Actividades programadas para el inicio de la actividad de la idea de negocio.
V. El Análisis Económico-Financiero
1. Los objetivos
 El objetivo principal de realizar el análisis económico financiero es evaluar la
evolución económica, y la capacidad de generar beneficios y atender los
compromisos de pagos adecuadamente, en el que las causas de los cambios
de esta situación económica y financiera se pueda emitir juicio crítico y
razonado, de tal forma que permita la toma de decisiones posteriormente. Por
esta razón el análisis económico-financiero, es parte imprescindible del análisis
interno de la empresa para conseguir crear valor.
 Conocer qué áreas contribuyen positiva y negativamente en los diferentes
resultados de la rentabilidad de los recursos invertidos y los resultados de la

empresa, así como también la capacidad que tienen para mejorar la gestión
económica y crear riquezas, que es la fuente de los dividendos y de la
autofinanciación.
 Saber cuál es la posición financiera de la empresa, esto es, su solvencia y
liquidez. Cabe destacar que el análisis de la liquidez informaría acerca de la
capacidad de la empresa para hacer frente a los distintos compromisos de
pagos que se vencen a corto plazo, además del análisis de la
solvencia estimaría la capacidad que permite hacer frente a todas las
obligaciones de pago a largo plazo.
 Disponer de la información para establecer y planificar objetivos, controlar la
actuación financiera- económico de la empresa y tener el control de los
objetivos que se tienen establecidos.
 Contar con la información precisa para estimar la evolución futura de la
rentabilidad, los resultados y las solvencias de la empresa.
 Contar con la información anterior, la cual permitirá y facilitará la toma de
decisiones que estén encaminadas, y a su vez mejorará la gestión de los
recursos de la empresa, de tal forma que se encuentren resultados, rentables
y con fortaleza financiera.
2. Los supuestos
El riesgo económico es una probabilidad, o varios, que refleja las posibles variaciones
que se pueden producir en los distintos escenarios con los que interactúa la empresa
MECANICA ONNLINE PROBIKER. De esta forma, el riesgo económico mide la
incertidumbre generada por los distintos posibles sucesos que pueden darse a lo largo
del tiempo, los cuales pueden tener un impacto directo en la empresa. La importancia
de medir este riesgo es el hecho de que la cuenta de resultados depende de estos
riesgos.
Dependiendo de la coyuntura y la interacción de la compañía con distintos escenarios,
los riesgos económicos pueden venir por distintos frentes. Para ello, muchas
empresas se encargan de la elaboración del mapa de riesgos, el cual contempla los
distintos riesgos económicos.
3. La inversión y los presupuestos
La inversión inicial considera la adquisición de los activos fijos y el capital de trabajo,
que comprende los gastos y liquidez necesaria para operar el negocio.
Los activos fijos son los bienes que permitirán en este cado la prestación de servicio
de la empresa. El capital de trabajo es la porción de activo corriente permanente y que
se requiere por el giro del negocio. Los gastos son preoperativos, es decir, los que se
dan antes del inicio de la producción.
El Presupuesto es el monto cuantitativo que ayuda a la coordinación e implementación
del Plan, consiste en detallar los recursos económicos que serán necesarios para
ejecutar las acciones que requieren las estrategias de mercadotecnia.

4. El Flujo de Caja y los Estados Proyectados
Los Estados Financieros son los que nos permiten tener conocimientos de la posición
y del estatus económico y financiero actual de la empresa o durante un lapso
determinado.
Estos estados dan información útil que podrá ser utilizada en la toma de decisiones
de nuestra empresa y tener claros los estados financieros le da a la empresa un plus
en su organización, ya que a partir de estos datos se podrán tomar las acciones
necesarias para el mejoramiento de cualquier aspecto de la empresa.
4.1. Estado de Ganancias y Perdidas
El estado de ganancia y pérdidas muestra los ingresos, los egresos y las ganancias o
pérdidas obtenidas por la empresa en un determinado periodo.
Los ingresos pueden ser directos, financieros y otros. Los ingresos directos son
aquellos que corresponden al giro del negocia. Por ejemplo, aquellos ingresos que se
perciben por las ventas de los productos.
Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del efectivo. Los otros ingresos
corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio. Por ejemplo,
una empresa textil que vende uno de sus inmuebles.
Los egresos se refieren a la disminución de los activos de la empresa. Al respecto, los
gastos “son la medida de los recursos consumidos o los valores perdidos por la
entidad durante un periodo dado y por las cuales se generaron ingresos”. Los gastos
pueden ser: directos, de operación, financieros y otros.

4.2. El balance General
Tabla de balance general
Tabla 3 tabla de balance general
El balance general es una herramienta muy importante que nos ofrece información
básica de la empresa en un solo vistazo. Por ejemplo, cuánto efectivo tiene la
empresa, la cantidad de deuda contraída o los bienes que dispone. Al disponer de tan
amplia información es de vital importancia mantenerla en orden. El balance general
tiene una estructura claramente diferenciada que se divide en:
Activo: Incluye todas aquellas cuentas que reflejan los bienes y derechos de los que
dispone la entidad. Todos los elementos del activo tienen el potencial de traer dinero
a la empresa, ya sea mediante su uso, su venta o su intercambio. Se suele situar
visualmente en el lado izquierdo del balance.

Pasivo: El pasivo refleja todas las deudas y obligaciones económicas que tiene la
empresa. Estas deudas permiten a la empresa financiar su actividad y le sirve para
pagar su activo. Son deudas que tenemos en el presente pero que hemos contraído
en el pasado, como por ejemplo un préstamo bancario o una compra con pago
diferido.
Patrimonio neto: Comprende los fondos propios de la empresa, que son todos aquellos
elementos que constituyen la financiación propia de la empresa, como por ejemplo el
dinero aportado por los socios el dinero acumulado de los beneficios obtenidos en
años anteriores y las reservas de la empresa.
ACTIVO CIRCULANTE S/ - PASIVO CORRIENTE

-------- S/ - Sueldo S/ 6,600.00
Impuestos por
pagar S/ 544.00
PASIVO A LARGO
ACTIVO FIJO S/ 14,660.00 PLAZO
Equipo de escritorio S/ 160.00 ---------
Equipo del negocio S/ 4,000.00 PATRIMONIO
Equipo de entrega S/ 10,500.00 Capital social S/ 4,800.00
Utilidades
retenidas S/ 2,716.00
TOTAL ACTIVO S/ 14,660.00 S/ 14,660.00
Tabla 4 tabla de activos y pasivos
4.3. Flujo de Caja
Tabla de flujo de caja
El flujo de caja hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero que tiene una
empresa o proyecto en un período determinado. Los flujos de caja facilitan información

acerca de la capacidad de la empresa para pagar sus deudas. Por ello, resulta una
información indispensable para conocer el estado de la empresa. Es una buena
herramienta para medir el nivel de liquidez de una empresa. Se sugiere que el flujo de
caja del primer año correspondiente al plan de márketing sea elaborado para periodos
mensuales, mientras que el flujo de caja que corresponde a los siguientes años sea
elaborado para periodos anuales. Esto debido a que, en el primer año, el detalle por
mes permite mostrar cuándo se inician y desarrollan las estrategias y tácticas de
introducción del producto al mercado.
El flujo de caja puede ser económico o financiero. El fujo de caja económico no considera el
financiamiento del proyecto, mientras que el flujo de ceja financiero si lo incluye.
Tabla de flujo de caja.
FLUJO DE CAJA
INGRESOS
Ventas S/ 16,640.00
TOTAL INGRESO S/ 16,640.00
EGRESOS
Mano de obra S/ 6,600.00
Costos Indirectos Fabr. S/ 704.00
Materia Prima S/ 4,000.00
Gastos de Venta S/ 2,335.00
Gastos administrativos S/ 520.00
TOTAL EGRESO S/ 14,159.00
SALDO S/ 2,481.00
Tabla 5 flujo de efectivo

5. La rentabilidad económica del proyecto
La rentabilidad económica o de la inversión es una medida, referida a un determinado
periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con independencia
de la financiación de estos. Es considerada como una medida de la capacidad de los
activos de una empresa para generar valor con independencia de cómo han sido
financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad entre empresas sin que
la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago
de intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
5.1. El valor Presente Neto (VPN)
El valor presente neto (VPN) es el valor de los flujos de efectivo proyectados,
descontados al presente. Es utilizado para la elaboración de presupuestos de capital
y por analistas e inversores para evaluar la rentabilidad de las inversiones y proyectos
propuestos.
a) Ventajas de usar el método del valor presente neto:
• Es útil ya que emplea el valor del dinero en el tiempo.
• Ayuda a tomar la mejor decisión para aceptar o rechazar algún negocio o
proyecto.
• Observa los flujos de efectivo que se han involucrado a lo largo de la vida del
negocio o proyecto.
La fórmula para obtener el VPN es la siguiente:
Figura 54: formula valor presente neto.

Donde:
Figura 55: factores valor neto actual.
 Mes 1: 4000
 Mes 2: 3700
 Mes 3: 5200
 Inventario Inicial: 7000
𝑽𝑷𝑵: 𝑆/ 11,003.78
5.2. La Tasa Interna de Retorno (TIR)
La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una
inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión
para las cantidades que no se han retirado del proyecto.
También se define como el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN sea
igual a cero, para un proyecto de inversión dado.

La tasa interna de retorno (TIR) nos da una medida relativa de la rentabilidad, es decir,
va a venir expresada en tanto por ciento. El principal problema radica en su cálculo,
ya que el número de periodos dará el orden de la ecuación a resolver.
Figura 56: formula tasa interés de retorno.
Figura 57: factores TIR
Figura 58: TIR
El proyecto se aprueba cuando la TIR es mayor que la tasa de descuento. El
inversionista se mostrará indiferente respecto a un proyecto con TIR igual a la tasa de
descuento. El proyecto no se ejecutará cuando la TIR sea menor que la tasa de
descuento.
En nuestro caso se aprueba el proyecto ya que nuestra TIR es mucho mayor a nuestra
tasa de descuento, siendo este 28% mayor.
 Tasa de descuento: 8%
 TIR: 36%
6. El Análisis de Sensibilidad
El análisis de sensibilidad brinda la oportunidad de evaluar las posibles consecuencias
de cambios en las variables y escenarios asumidos en el plan de marketing
presentado, en el análisis por variables, dos variables importantes por usar son el
precio y la demanda de servicios ofrecidos por la empresa MECANICA ONNLINE
PROBIKER.
En el análisis de escenarios evaluamos los resultados del proyecto en escenarios
optimistas o pesimistas, de esta manera, se establecen cambios de situaciones al
escenario esperado.
7. El plan de contingencia
Los planes de contingencias buscan prever de manera oportuna los cambios que
puedan sufrir las variables críticas del plan de marketing, estos cambios pueden
representar oportunidades o riesgos que se deben de asumir, su objetivo es recuperar
la desviación que se representa entre lo real y lo proyectado en el momento del control.

Los planes de contingencias establecen las acciones que la empresa MECANICA
ONNLINE PROBIKER debería de desarrollar ante la modificación de determinadas
variables, por lo que plantea el análisis y alternativas de acción en el caso de
imprevistos. Algunos elementos claves del plan de contingencia son la rentabilidad, el
volumen de demanda de servicios, la participación del mercado, la imagen, entre
otros, a continuación, se presentamos posibles casos en los que debemos implantar
un plan de contingencia.
Situación 1: baja de la demanda de los servicios.
Acciones propuestas: la empresa MECANICA ONNLINE PROBIKER aumentara su
presupuesto de marketing en 10% para atender nuevas campañas de publicidad,
asimismo, se buscará entrar a nuevos mercados y se contara con mayor número de
mecánicos para lograr cumplir con el aumento de demanda.
Situación 2: sube el precio de los repuestos y accesorios de reparación de
motos (materia prima para ofrecer el servicio).
Acciones propuestas: la empresa MECANICA ONNLINE PROBIKER negociara los
precios con los proveedores, además, evaluara la adquisición de sustitutos, por
ejemplo, si sube el precio del petróleo, la empresa puede optar sustitutos como el gas
natural (son bienes sustitutorios)
Situación 3: aparece un nuevo competidor.

Acciones propuestas: la empresa buscara fidelizar a sus clientes a través del
desarrollo de una base de datos que sirva para una atención personalizada a su
mercado objetivo, además en la campaña de promoción se enfatizaran las
características distintivas del producto con el objetivo de marcar distancia de los
servicios ofrecidos por la competencia. Es importante que la empresa identifique las
zonas de peligro, aplique señales de alarma y prepare un plan de acción, además de
estrategias alternativas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUCIONES
Cabe comentar las conclusiones más relevantes.
• La idea de negocio de la mecánica “Pro Biker” se basa en proponer un modelo
de negocios diferente a la competencia y a un mercado en específico que son
los tres distrititos de Pillco Marca, Amarilis, Huánuco.
• Este modelo de negocios permite llevar el servicio hacia al cliente y que también
el cliente vaya al taller para poder reparar su moto lineal.
• La mayoría de personas prefieren hacer su mantenimiento semanal de su moto
lineal o cada 15 días.
• Los clientes son divididos entre estudiantes, profesionales, empleados,
empresarios, etc., donde de ello se puede destacar que los empresarios son
los que gastan más, según la investigación de mercados que se realizó donde
dice que el 8% del total de la muestra tomada, que los empresarios gastan más
de 1000 soles por un mantenimiento para su motocicleta y el que menos gasto
hace son los estudiantes que se resalta que el 27% del total de la muestra
tomada de los estudiantes gastan entre 100-200 soles por un mantenimiento
para su motocicleta.
• La proporción de las personas según su ocupación es diferente en cuanto a la
marca de su moto.
La proporción del tiempo de espera para el servicio es diferente en cuanto al tipo
de servicio de su preferencia.
• La proporción de la marca de moto es diferente según las partes que más
suelen malograrse o carecen.
• La proporción de la marca de moto es diferente según la frecuencia de tiempo
en la que suele malograrse.
• La proporción del lugar en donde hacía su mantenimiento tiene relación con
respecto a su gasto.
• La proporción de personas por edad es diferente en su preferencia con el tipo
de servicio.
• La proporción en la disponibilidad para un pago adicional es diferente según las
edades.
• La proporción de Estudiantes, profesionales, Empleados, Empresarios y otros
son iguales en la disponibilidad para un pago adicional por el servicio.
• Las marcas de las motos lineales que se suelen utilizarse son Pulsar, Yamaha,
Honda, Italika, etc.

RECOMENDACIONES
• Implementar en el área de estética ya que en esta parte se encuentra un gran
potencial de negocio y en esta área se genera una ganancia relativamente
buena.
• Crear combos y/o promociones, dar incentivos al momento de ofrecer nuestros
servicios para así tener clientes de vuelta.
• Estar presentes en convenciones futuras de motos y ofrecer auspicio en forma
de propaganda por nuestra parte.
• Poder tener accesibilidad a las partes que son más buscadas y a la misma vez
menos comunes, esta son las más demandadas por parte de las personas que
solicitar.
• Difundir con más fuerza nuestros medios por el cual ofrecer nos puedes
contactar, Redes Sociales, página Web, Aplicativo y volantes.
• Incorporar volantes e introducirnos en grupos de motos de la ciudad ya que ahí
se encuentra un gran potencial de futuros clientes.
• Mejorar en cuanto al tiempo de espera por el servicio ya que es punto muy
clave para las personas que solicitarán el servicio.
• Crear alianzas con las tiendas de multi repuestos para motos para tener a
disposición todo tipo de autopartes en caso de cualquier tipo de problema.

BIBLIOGRAFÍA
Billón Timón, M., & Morcillo Bellido, J. (2015). Plan de Negocio de un Taller Mecánico en
un Centro Comercial. Madrid: Proyecto Fin de Carrera.
La República. (2020). La banca peruana es la que tiene mejor posición frente a la
pandemia del covid - 19. Obtenido de La República: Recuperado de:
https://www.larepublica.co/globoeconomia/la-banca-peruana-es-la-que-tiene-
mejor-posicion-frente-a-la-pandemia-del-covid-19-3009677
Mayorga, D., & Araujo, P. (2020). Plan de Marketing. Lima-Perú: Segunda Edición .
Ministerio de Economía y Finanzas. (2020). Obtenido de Recuperado de:
https://www.gob.pe/institucion/mef/noticias/142592-plan-economico-para-la-
contencion-y-reactivacion-economica-frente-al-covid-19-ha-implementado-
medidas-por-s-67-199-millones
ANEXOS
Figura 59: Encuestas.
Figura 60: encuestas

Figura 61: encuestas y estudio de mercados.
Figura 62: encuestas y estudio de mercados

Figura 63: encuestas a los clientes potenciales.

Grupo 8 - Plan de Marketing

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

 Angulo Alvarado, Omar Anthony

 Aguirre Obregón, Yosep

 Leyva Espíndola, rudi

DOCENTE: Dr. HERNAN LOPEZ Y ROJAS

CURSO: Mercadotecnia y Comercio

que nos apoyaron en la elaboración de esta, en las que es importante mencionar al

conocimientos y a la vez ha sabido orientarnos en el camino correcto

Figura 1: Factor político ............................................................................................ 12

Figura 2: Legislación tributaria ................................................................................. 13

Figura 3: Banca peruana en el sector COVID. .......................................................... 14

Figura 4: poder adquisitivo de los clientes ................................................................ 14

Figura 5: Cambio de comportamiento del consumidor frente al COVID. ................... 16

Figura 6: Avance tecnológico .................................................................................... 17

Figura 7: Modelo de inversión en riesgo. .................................................................. 18

Figura 8: Manejo de residuos sólidos....................................................................... 19

Figura 9: Leyes sanitarias ......................................................................................... 20

Figura 10: Esquema de las 5 fuerzas de Porter. ....................................................... 23

Figura 11: Matriz FODA, de la mecánica “Pro biker”................................................. 35

Figura 13: la estructura de la organización. .............................................................. 42

Figura 14: fuentes de información ............................................................................. 44

Figura 16: N muestral. ......................................................................................... 53

Figura 17: Leyenda. .................................................................................................. 53

Figura 18: Demanda del mercado. ............................................................................ 56

Figura 19: estrategias de mercado............................................................................ 74

Figura 20: Matriz de Ansoff con sus cuatro cuadrantes. ........................................... 76

Figura 22: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER ................................ 81

Figura 23: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER”. .............................. 82

Figura 24: Catálogo de la mecánica de servicios “PRO BIKER”. .............................. 83

Figura 25: Marketing mix. .......................................................................................... 84

Figura 26: Isotipo de la marca. .................................................................................. 85

Figura 27: análisis de costos. .................................................................................... 89

Figura 28: análisis de la demanda. ........................................................................... 92

Figura 29: calidad del servicio. .................................................................................. 92

Figura 30: plaza de mercado .................................................................................... 97

Figura 31: canales de distribución ............................................................................ 98

Figura 32: Herramientas de la promoción. ................................................................ 98

Figura 33: Determinar los objetivos........................................................................... 99

Figura 34: Etapas de preparación del comprador. .................................................... 99

Figura 35: diagrama de flujo de las etapas del comprador. ...................................... 99

Figura 36: fijación de presupuestos. ....................................................................... 100

Figura 37: características de la estrategia pública. ................................................. 101

Figura 38: ejecución del mensaje. .......................................................................... 101

Figura 39: conocimientos y experiencia del personal.............................................. 101

Figura 40: conocimientos y experiencia técnico. ..................................................... 102

Figura 41: garantías de la experiencia. ................................................................... 102

Figura 42: Medios de comunicación........................................................................ 103

Figura 44: materiales de identidad. ......................................................................... 104

Figura 45: Cadena de valor de la empresa. ............................................................ 108

Figura 47: Taller de mecánica de motos. ................................................................ 112

Figura 52: Actividades programadas para el inicio de la actividad de la idea de

negocio. .................................................................................................................. 117

Figura 53: formula valor presente neto. .................................................................. 124

Figura 54: factores valor neto actual. ...................................................................... 125

Figura 55: formula tasa interés de retorno. ............................................................. 126

Figura 56: factores TIR ........................................................................................... 126

Figura 57: TIR ......................................................................................................... 126

Figura 58: Encuestas. ............................................................................................. 133

Figura 59: encuestas............................................................................................... 133

Figura 60: encuestas y estudio de mercados. ......................................................... 134

Figura 61: encuestas y estudio de mercados .......................................................... 134

Figura 62: encuestas a los clientes potenciales. ..................................................... 135