UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN

“OSCAR LUCERO MOYA”

CENTRO DE ESTUDIOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

TESIS PARA OPTAR POR EL GRADO ACADÉMICO DE MASTER EN

DIRECCIÓN.

METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS DEL

POLICENTRO PICO CRISTAL.

AUORA: LIC. BEATRIZ PUPO GUISADO.

TUTORA: M SC. NORMA SÁNCHEZ PAZ.

HOLGUÍN, 2005.

1
RESUMEN

El presente trabajo se realizó en el Policentro Pico Cristal a solicitud de los mismos, pues desde
el año 2001 vienen presentando dificultades en sus indicadores económicos, al comenzar un
descenso en sus ingresos y utilidades. A partir de aquí se comienzan a estudiar los factores que
en ello han influido y se determinó que el problema radica en que la empresa no ha realizado un
manejo adecuado de su cartera de negocios, lo que le ha impedido una acertada orientación
estratégica de su actividad comercial, por lo que se determinó que esta investigación se dedicaría
a posibilitar un adecuado manejo de su cartera de forma que permita una acertada orientación
estratégica de su actividad comercial y para alcanzar dicho objetivo se traza como estrategia:
Diseñar una metodología para el análisis de la cartera de negocios del Policentro Pico Cristal.
La propuesta metodológica que aquí se presenta está basada en el análisis de las tendencias
más modernas que en este campo existen y para ello tienen en cuenta las condiciones concretas
del desarrollo de nuestro país y las características propias del tipo de empresa que estudia. Esta
metodología ofrece un procedimiento a seguir apoyado en instrumentos y herramientas que le
permiten a la empresa lograr un mejor entendimiento de su situación. Para ello cuenta con tres
etapas fundamentales para el análisis de la cartera de negocios, la primera de caracterización y
diagnóstico de la actividad comercial de la empresa, la segunda de análisis propiamente de los
negocios que componen la cartera de la organización y la tercera donde se recomiendan líneas
estratégicas generales a seguir para la toma de decisiones, en función de los resultados de la
etapa anterior y de la estrategia comercial de la empresa, que es de crecimiento intensivo

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INDICE

INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO 1. LA ACTIVIDAD DE COMERCIALIZACION Y EL ANALISIS DE LA CARTERA
DE NEGOCIOS. 5
1.1. La función comercial en la empresa y la planeación estratégica. 5
1.2. El análisis de la cartera de negocios. 8
1.3. Las unidades estratégicas de negocio como elemento estratégico de análisis en las
organizaciones. 9
1.3.1. El papel de las Unidades Estratégicas de Negocios en las empresas. 9
1.3.2. Enfoques en la definición de las Unidades Estratégicas de Negocios. 11
1.4. Análisis comparativo de los diferentes enfoques de estudio de la cartera de negocio. 17
1.3.1. El enfoque de la Boston Consulting Group. 17
1.3.2. El enfoque de la General Electric. 20
1.3.3. . La propuesta metodológica del Ing. Gelmar García Vidal . 23
1.5. Implicaciones del análisis de cartera para la organización investigada. 20
CAPITULO 2. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS. 27
2.1. Fundamentos de la metodología propuesta. Procedimientos y herramientas. 27
Etapa I. Caracterización y diagnóstico de la organización. 27
Etapa II. Análisis de la cartera de negocios. 29
Etapa III. Recomendaciones estratégicas. 44
CAPITULO 3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA
EN EL POLICENTRO PICO CRISTAL. 50
3.1. Etapa I. Caracterización y diagnóstico de la organización. 50
1. Caracterización de la organización. 50
2. Diagnóstico de la actividad comercial de la empresa. 51
3.2. Etapa II. Análisis de la cartera de negocios. 53
3. Determinación de las Unidades Estratégicas de Negocios y definición del período
a analizar. 53
4.Confección de la Matriz Ventas/ Margen de Contribución. 55
5 .Análisis del Atractivo del Mercado/ Posición Competitiva. 58
6. Confección de la Matriz General y de Tendencias. 62

3
3.3. Etapa III. Recomendaciones estratégicas. 63
7. Propuesta de estrategias futuras. 63
CONCLUSIONES 66
RECOMENDACIONES 67
BIBLIOGRAFÍA 68
ANEXOS 71

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INTRODUCCION

La gestión estratégica de comercialización es un proceso que permite a las empresas ser

proactivas en lugar de reactivas en la proyección de su futuro, pues propicia a la gerencia
entender el contexto en el que se desenvuelve y ajustar su actividad en función de ello, de forma
que su aplicación comienza a dar resultados satisfactorios.
La necesidad de una planeación estratégica cobra marcada importancia en el negocio de la
restauración y la recreación. Para competir con éxito, se debe tener una comprensión clara de sus
clientes, donde están y la forma mejor de llegar a ellos y sus principales productos, la
competencia, proveedores y otra serie de factores no menos significativos.
Una parte importante del proceso de planeación estratégica, es el análisis de la cartera de
negocios de la empresa, el que tiene gran valor, pues orienta la gestión, al permitir moderar la
visión a muy corto plazo, insistiendo en mantener un equilibrio entre las actividades de
rentabilidad inmediata y aquellas que preparan su porvenir, establece prioridades en materia de
asignación de recursos humanos y financieros y estrategias diferenciadas por actividad y crea en
la organización un lenguaje común, al igual que fija los objetivos visibles que refuerzan la
motivación y facilitan el control.
Las condiciones concretas y las características actuales del entorno en que se está moviendo la
economía cubana han hecho necesarias la utilización de estas herramientas, de forma que le
permitan a la empresa insertarse de manera competitiva en el mercado mundial, el cual
experimenta cambios trascendentales y dinámicos en todos los órdenes.
El Policentro Pico Cristal, perteneciente a la ciudad de Holguín, no esta ajeno a todo esto. El
mismo se dedica a ofertar servicios gastronómicos de alimentos, bebidas y recreación tanto a
turistas nacionales como internacionales. Cuenta con cuatro puntos de ventas, dos cafeterías, un
restaurante y un centro nocturno.
Desde el año 2001 este policentro viene presentando dificultades en sus indicadores
económicos, pues desde entonces se aprecia un descenso en sus ingresos y utilidades. Este
decrecimiento repercute negativamente no solo para la propia organización, sino socialmente, por
lo que ella representa, como fuente natural de las contribuciones que realizan este tipo de
empresa, vía impuesto, al presupuesto del Estado, para luego ser redistribuido en bienes sociales
para toda la sociedad.

5
Se hace necesario señalar que en esta disminución de sus ingresos, tiene una incidencia
negativa el hecho de que a partir del 2001, por indicaciones de la Dirección Nacional de la
Empresa, dejan de administrar un punto de ventas. No solo ello repercute en sus resultados,
pues el descenso en sus indicadores continuó hasta el 2004, momento en el cual comienzan a
gestionar otro punto de ventas, lo que les permite incrementar sus cifras, pero no de la manera
deseada.
A partir de aquí se analizan las causas que produjeron dicho descenso en sus ingresos,
realizando para ello sesiones de trabajo con directivos, comerciales y algunos trabajadores de
experiencia de la empresa, donde se evidenció como causa fundamental, que no se realizado un
manejo adecuado de su cartera de negocios, lo que se expresa, por una parte, en que no se
realizan investigaciones del mercado, y ello trae consigo el poco conocimiento de las tendencias
del macroentorno, de sus mercados y clientes y que, aunque se conocen las fortalezas y
debilidades de la competencia, no se actúan en consecuencia con ello.
Por otra parte, se aprecia su orientación a las ventas, no al cliente, lo que repercute en que sus
productos sean poco diferenciados y similares a la competencia. Unido a esto solo se realiza el
análisis del Plan de Ventas, no se estudia la efectividad de la gestión de comercialización.
Todo lo antes declarado constituye la situación problémica que se presenta en el objetivo del
objeto de estudio que enfrenta la presente investigación.
A partir de aquí, se declara como objeto de estudio la gestión estratégica de la actividad de
comercialización y como su célula la relación comercial permanente y biunívoca con los clientes
y proveedores y sus competencias. Los pares dialécticos, la organización y su entorno, que
generan la contradicción fundamental existente en el objeto y por supuesto, en la célula, está
constituida por la necesidad de la empresa de conocer el entorno y la dinámica de este para
lograr su adaptación. El mediador entre este par dialéctico declarado resulta la investigación del
mercado.
Se define como objetivo del objeto lograr de manera continua una orientación estratégica que
permita a la empresa incrementar progresivamente sus utilidades.
Considerando lo anterior, se plantea que el patrón de decrecimiento de las ventas de la empresa
se debe en lo fundamental, a que la misma no ha realizado un manejo adecuado de su cartera de
negocios, lo que le ha impedido una acertada orientación estratégica de su actividad comercial
constituyendo este el problema científico a resolver.

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Entonces se plantea como objetivo general para la investigación: posibilitar un adecuado manejo
de la cartera de negocios de la empresa que permita una acertada orientación estratégica de su
actividad comercial. Para alcanzar dicho objetivo se traza la siguiente estrategia: Diseñar una
metodología para el análisis de la cartera de negocios del Policentro Pico Cristal.
El campo de acción es la cartera de negocios de la empresa.
Conociendo la situación que se enfrenta la empresa y la causa que lo provoca se formula la
hipótesis de que es posible contribuir a la acertada orientación estratégica de la actividad
comercial del Policentro Pico Cristal mediante el diseño de una metodología para el análisis de su
cartera de negocios.
A continuación se precisan las siguientes estrategias específicas y tareas afines, en la búsqueda
de alcanzar la estrategia propuesta:
ETAPA I. Facto- perceptible e histórico comparativa.
1. Búsqueda bibliográfica y revisión de las corrientes para caracterizar el objeto de estudio.
2. Evaluación crítica de los textos, tomando posición ante ellos.
ETAPA II. Elaboración teórica de la metodología propuesta.
3. Confección de una metodología para el análisis de la cartera de negocio del Policentro Pico
Cristal.
4. Propuesta de los instrumentos específicos a emplear en cada uno de los pasos de la
metodología.
ETAPA III. Aplicación y validación.
5. Aplicación de la metodología propuesta.
6. Evaluación de los resultados obtenidos.
ETAPA IV. Conclusiones y recomendaciones.
7. Evaluación integral de la metodología empleada.
8. Definición de los resultados esenciales de la misma.
9. Redacción de dichos resultados y las consideraciones en términos de recomendaciones
garantizando la coherencia con las conclusiones.
10. Consideraciones de la conducta a seguir por la empresa.
Para desarrollar lo anterior fue necesario utilizar diferentes métodos y técnicas de investigación
como: Método: Empírico:
Observación: Técnicas: Encuesta, entrevistas. Medición: Técnicas: Técnicas cuantitativas,
encuesta, entrevistas. Comparación: Técnicas: cuantitativas, encuesta, entrevistas.

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Método: Teórico:
 Históricos: Periodización: Técnicas: Análisis- síntesis, Causa- efecto, Inducción-deducción,
Abstracción. Caracterización: Técnicas: Análisis- síntesis, Causa- efecto, Inducción-
deducción, Abstracción.
 Lógicos: Sistémico- Estructural- Funcional: Técnicas: Análisis- síntesis, Inducción-deducción.
Hipotético- Deductivo: Técnicas: Inducción-deducción. Dialéctico: Técnicas: Causa- efecto,
Abstracción. Modelación: Técnicas: Análisis- síntesis, Causa- efecto, Inducción-deducción,
Abstracción.
La novedad científica de esta investigación, que propone una metodología para analizar la
cartera de negocios del Policentro Pico Cristal, radica, primero en que al determinar las
Unidades Estratégicas de Negocios se utiliza una combinación del enfoque de Abell, el cual
brinda flexibilidad en este proceso de definición, con el enfoque de implantación de estrategias,
donde se considera dicha definición de las Unidades Estratégicas de Negocios en función de las
estructura organizativa existente, criterio este de orden práctico vinculado a la factibilidad de la
puesta en marcha de las estrategias.
Segundo, se utiliza por primera vez en una tesis de maestría, el análisis del margen de
contribución en estudios de cartera de negocios, pues solo se consideraban anteriormente las
ventas como criterio objetivo de la empresa, al ser estas la fuente de las utilidades. Sin embargo,
el margen de contribución ayuda a la empresa a un entendimiento más claro de la situación de
cada negocio, basado en que este muestra el aporte particular de cada negocio al margen de
contribución total, del cual se derivan los gastos de operaciones y las utilidades de la empresa.
El significado práctico se manifiesta en el hecho de que aporta al Policentro Pico Cristal una
herramienta que le permite tomar decisiones en función del comportamiento de los negocios que
compone la cartera y a partir de ahí lograr una adecuada gestión comercial. Desde el punto de
vista docente, los aspectos teóricos abordados en la investigación y los resultados alcanzados
constituyen un material de apoyo de gran valor para la formación de pregrado y posgrado en
materia de análisis de cartera.
Su significación económica no se evalúa en esta investigación, pero se considera que al lograr la
empresa una adecuada gestión comercial basada en la orientación estratégica de su negocio, le
proporcione un incremento de sus ingresos y por tanto de sus utilidades.

8
CAPITULO 1. LA ACTIVIDAD DE COMERCIALIZACION Y EL ANALISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS.

1.1. La función comercial en la empresa y la planeación estratégica.

Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Tienen
que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en mercados que se caracterizan por un
lento crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacionalmente. Los
consumidores y las empresas se encuentran con gran cantidad de ofertas al buscar satisfacer
sus necesidades, y por ello buscan calidad excelente, valor, o costos cuando escogen entre sus
suministradores. La clave de la rentabilidad de la empresa descansa en conocer y satisfacer al
público objetivo con ofertas competitivas.
Toda actividad empresarial conlleva una función o gestión comercial más o menos compleja para
dar salida a los productos y/o servicios que se ofrecen. El desarrollo de esta actividad como
función de la empresa ha propiciado la configuración de un sólido cuerpo de doctrina que
continúa evolucionando. Este cuerpo de doctrina recibe el nombre de Marketing en la
terminología anglosajona o en español, Comercialización o Mercadotecnia.
El marketing estratégico, como una de sus dos dimensiones básicas, se apoya en el análisis de
las necesidades de los individuos y las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo
que el comprador busca no es el producto como tal, sino el beneficio que este es capaz de
ofrecerle, por ello, la función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de
referencia e identificar los diferentes productos/ mercados y segmentos actuales y potenciales,
sobre la base de un análisis de la diversidad de necesidades a encontrar.
Los productos/ mercados identificados representan una oportunidad económica cuyo atractivo de
mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto/ mercado se mide en términos
cuantitativos por la noción de mercado potencial y en términos dinámicos por la duración de su
vida económica, representada por su ciclo de vida. Para una empresa determinada, sin embargo,
el atractivo de un producto/ mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad
para atraer mejor que sus competidores, la demanda de los compradores. Esta competitividad
existirá en la medida en que la empresa detente una ventaja competitividad, ya sea por la
presencia de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales o por una productividad
superior que le de una ventaja en costos.

9
Por ello, la función del marketing estratégico es orientar la empresa hacia las oportunidades
económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su saber
hacer y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad. La gestión del marketing
estratégico se centra en precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una
estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de
negocios.
Esta función de reflexión y planificación estratégica cobra importancia frente a los cambios
tecnológicos, económicos, competitivos y socioculturales que caracterizan el entorno actual,
estos cambios reclaman en particular una consolidación del marketing estratégico en la empresa
con el fin de fundamentar su actividad en opciones estratégicas sólidas y claramente definidas,
desarrollar sistemas de vigilancia del entorno y de análisis de la competencia, reforzar la
capacidad de adaptación a los cambios del entorno y prever regularmente la renovación de la
cartera de actividades de la empresa.
A partir de las profundas y dinámicas transformaciones que experimenta la actividad comercial,
las compañías excelentes han aprendido a adaptarse y responder a un mercado en permanente
cambio, a través de la práctica de la planificación estratégica orientada al mercado. Saben como
desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. Para ello,
desarrollan el proceso de planeación estratégica.
La planeación estratégica constituye una herramienta de importancia vital para las
organizaciones, pues se convierte en una respuesta lógica a la necesidad de escudriñar los
futuros inciertos de las organizaciones, principalmente de aquellos que sobreviven como
consecuencia de las condiciones que le plantea a la sociedad la globalización.
Consiguientemente la planeación estratégica deberá decidir hoy lo que debe hacerse en el futuro,
lo cual implica la determinación de un futuro deseado y las decisiones que son precisas tomar
para hacerlo realidad.
Antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que
se pretenden lograr, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este
funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a través de la planeación.
Carecer de estas bases implica correr un riesgo, el desperdicio de recursos y esfuerzos y una
administración improvisada y empírica.

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Es por ello que la planeación precede a las demás funciones del proceso administrativo,
organización, gestión y control, pues planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas, acerca de lo que habrá de realizarse.
La operación de una organización no ocurre bajo condiciones de completa “certeza”, ni tampoco
bajo condiciones de absoluta “incertidumbre”. Las condiciones de “completa certeza” existen
cuando son conocidos más del 99% de todos los factores relevantes, mientras que las
condiciones de “absoluta incertidumbre” están presentes cuando se conoce el 1% de los factores
relevantes.
Las operaciones organizacionales ocurren bajo condiciones que descansan entre los extremos
de certeza e incertidumbre (del 99% al 1%), que es conocida como “riesgo”, a lo que se le llama
el conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda o no ocurrir.
Durante años los estudiosos de la administración han presentado varios y diferentes propósitos
de la planeación, entre ellos:
 Minimizar el riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de la
organización y aclarando las consecuencias de una acción administrativa.
 Proveer de información concerniente a las condiciones que rodean un curso de acción
propuesto, de manera que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.
 Elevar el nivel de éxito organizacional.
 Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.
 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.
Resulta entonces que la planeación se convierte en una herramienta de importancia vital en el
proceso administrativo, a saber, promueve el desarrollo de la organización al establecer métodos
para utilizar racionalmente los recursos, reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, aunque no los elimina, propicia una mentalidad futurista, teniendo mas
visión del porvenir en un afán por lograr y mejorar las cosas, condiciona la organización al medio
ambiente externo, establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el
empirismo, la intuición y la improvisación, reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo
las oportunidades, disminuye los problemas potenciales y proporciona al administrador
adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo, maximiza el aprovechamiento del tiempo en
todos los niveles de la organización, hace que los empleados conozcan perfectamente que es lo
que se espera de ellos y les da una oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se
lleguen y proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

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La falta de planeación conduciría a consecuencias como excesivas situaciones imprevistas, falta
de una guía de acción clara y precisa, falta de criterios para decidir las decisiones y gastos a
realizar, falta de control, inexistencia de una media para controlar el verdadero éxito o fracaso de
la gestión.

1.2. El análisis de la cartera de negocios.

El análisis de la cartera de actividades, de negocios o de productos, como se denomina

indistintamente en la bibliografía, se convierte en una de las funciones fundamentales de la
gestión estratégica del marketing. En lo adelante la autora le llamará cartera de negocios.
El análisis de la cartera de negocios tiene gran valor para las empresas, pues expresa el
resultado y la concretización de la gestión del marketing estratégico.
Su objetivo fundamental consiste en caracterizar la posición estratégica de cada actividad
teniendo en cuenta como se posiciona la empresa en relación con su competidor, en la distintas
actividades o negocios considerados, y cual es el interés de dichas actividades para la empresa y
por tanto el peso especifico que se les debe dar al formular la cartera y asignar los diferentes
recursos, a fin de que esta combinación de negocios sea equilibrada y permita una actuación
global de la empresa, lo mejor posible.
Diferentes métodos de análisis han sido desarrollados, tomando la forma de representaciones
matriciales, donde son utilizados diferentes indicadores para medir estas dimensiones. Entre ellos
se encuentran el método de la Boston Consulting Group (BCG), llamado matriz de “crecimiento/
cuota de mercado relativa” (Boston Consulting Group, 1972, y Henderson, 1970), el método
atribuido a la General Electric y McKinsey, llamado “matriz de atractivo/ competitividad” (Husey,
1978; Abelly Hammond, 1979, y Day, 1984). A pesar de su similitud, estos métodos tienen
hipótesis implícitas muy diferentes y la elección entre una y otra técnica no es indiferente. Más
adelante serán analizados los mismos con más detalle.
Cualquiera que sea el método utilizado, se apoya en una división precisa de las actividades de la
empresa en UEN, además en la definición de indicadores de competitividad y atractivo que
permiten evaluar y comparar el valor estratégico de las diferentes actividades y un vínculo entre
la posición estratégica y el rendimiento económico y financiero de esta actividad.
Las representaciones matriciales que de estos se desprende permite sintetizar los resultados de
esta vía de reflexión estratégica y de visualizarlas de forma clara y expresiva. Contrariamente a

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su apariencia, su elaboración no es simple pues implica la existencia de información completa y
fiable sobre el funcionamiento de los mercados, sobre las fortalezas y debilidades de la empresa
y de sus competidores. Es importante destacar que este tipo de matrices pueden ser utilizadas de
forma dinámica, comparando las posiciones actualmente detentadas en cada UEN con
posiciones de períodos anteriores o posteriores.
Este tipo de análisis no se improvisa y supone el apoyo total de la gerencia de la empresa. Tiene
el mérito de poner el acento sobre algunas orientaciones de gestión como: moderar la visión a
muy corto plazo, insistiendo en mantener un equilibrio entre las actividades de rentabilidad
inmediata y aquellos que preparan su porvenir, establecer prioridades en materia de asignación
de recursos humanos y financieros y estrategias diferenciadas por actividad y crear en la
organización un lenguaje común, al igual que fijar los objetivos visibles que refuercen la
motivación y faciliten el control.
Por ello este análisis implica un esfuerzo considerable para la empresa o los negocios, de forma
que para el diagnóstico de su situación es necesario la recogida minuciosa de información
precisa que raramente existe como tal y que se debe reconstituir por comprobaciones y tanteos,
pues de la fidelidad de la misma depende la calidad de los resultados.
La debilidad fundamental de estos métodos de análisis de cartera es dar una imagen del
presente, hasta de un pasado reciente, que es a veces peligroso extrapolar. Se puede reprochar
igualmente el no dar una prospectiva de las potencialidades de los negocios analizados.
Sin embargo, hay que destacar que estas matrices pueden ser utilizadas de manera dinámica,
por ejemplo, comparando las posiciones actualmente detentadas por los negocios con las
posiciones buscadas para el periodo siguiente.

1.3. Las Unidades Estratégicas de Negocio como elemento estratégico de análisis en las
organizaciones.

1.3.1. El papel de las Unidades Estratégicas de Negocios en las empresas.

La complejidad del entorno en el que se mueven las empresas, así como la propia complejidad
interna de las mismas, hace muy difícil un análisis, diseño e implantación de la estrategia
empresarial en una sola etapa o nivel. Este planteamiento es válido para cualquier empresa
aunque, de forma muy especial, para las empresas que desarrollan diferentes actividades en el

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sentido de que fabrican o comercializan diferentes productos o que operan en diferentes
mercados. En estos casos, la heterogeneidad de los distintos negocios o actividades, tanto en
razón de sus características internas como a las del entorno competitivo en el que se desarrollan,
hace problemático un tratamiento conjunto de los mismos.
Por lo tanto, el punto de partida para la justificación de la utilización de Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN), aún cuando han sido utilizadas denominaciones muy diferentes, centros de
estrategia, unidades empresariales estratégicas, centros de actividad, etc., se utilizará aquí la
más frecuente de "unidad estratégica de negocio" correspondiente al original "strategic business
unit" (SBU), en el proceso de la Dirección Estratégica de la Empresa está en la necesidad de
analizar, diseñar e implantar la estrategia empresarial a distintos niveles: corporativo, de negocio
y funcional (Wheelen y Hunger, 1989). Las UEN cumplen su papel principal precisamente en el
nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas.
El concepto de UEN surge en los años 70 cuando la empresa General Electric, dada su
diversificación - 10 grupos con un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como
centros de beneficios- define unidades de análisis diferentes de las existentes hasta ese
momento para facilitar el proceso de planificación estratégica en una organización tan compleja
(Springer, 1973).
Esta concepción de las UEN como unidad para el análisis y diseño de la estrategia deja de lado
que la implantación de la misma plantea algunos problemas importantes en relación con el diseño
organizativo de la empresa, tales como la necesidad o no de definir unidades organizativas
específicas, el número y tamaño de las UEN o la responsabilidad y el grado de autonomía en la
toma de decisiones adecuado para implantar la estrategia.
Este doble planteamiento de las UEN orientado hacia la formulación estratégica o hacia su
implantación no suele ser coincidente, lo que afecta de manera decisiva a la forma en que se
definen las UEN así como al papel que cumplen en el conjunto de la organización.
La Unidad Estratégica de Negocios (UEN) constituye un instrumento básico del proceso de
Dirección Estratégica en las empresas que desarrollan multiactividades. Es un instrumento que
surge como unidad de análisis intermedia entre el nivel global y el nivel funcional de la estrategia
para facilitar la planificación estratégica de las distintas actividades o negocios de una empresa
(Wheelen y Hunger, 1989).

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La justificación de este planteamiento procede principalmente de la variedad de entornos en los
que se mueven estas empresas, así como de la propia complejidad y variedad internas de las
mismas.

1.3.2. Enfoques en la definición de las UEN.

Puede decirse que existe un amplio acuerdo en la literatura sobre Dirección Estratégica de la
Empresa acerca de la necesidad de definir unidades de análisis intermedias entre la global y la
particular. Estas unidades de análisis -Unidades Estratégicas de Negocio- se definen en dos
enfoques bien diferenciados.
Un primer enfoque está orientado a la formulación de las estrategias más adecuadas. En este
sentido, las UEN serían "unidades de planificación estratégica" que permitirían delimitar mejor la
estrategia competitiva que puede tener más éxito en cada tipo de actividad o negocio. A este
enfoque de definición de las UEN lo podemos denominar de "formulación de estrategias" al
predominar este aspecto en la construcción de las mismas.
Un segundo enfoque plantearía las UEN como unidades organizativas, preexistentes o no, con
actividades y funciones propias en torno a un conjunto de productos o mercados a los que se
dirige. A este enfoque de definición de las UEN lo denominaremos de "implantación de
estrategias" pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia el criterio que
prevalece en la identificación de las UEN.

a) El enfoque de formulación de estrategias.

El planteamiento o enfoque de las UEN como unidades de "formulación de estrategias" surge
inicialmente como una respuesta a la necesidad de replantear el proceso de planificación
estratégica y, por lo tanto, con un propósito claramente orientado a tal fin. Las unidades de
negocio son el ingrediente principal de las conocidas matrices de cartera que tanto éxito tuvieron
en los años 70 para la planificación estratégica en empresas diversificadas.
Para Springer (1973) una UEN es "un negocio o grupo de negocios relacionados que tiene su
propia misión distintiva, competidores propios, mercados propios y así sucesivamente, de modo
que la responsabilidad sobre el negocio total, a corto y a largo plazo, puede ser centrada de
forma realista en un directivo. Este directivo es responsable de la estrategia de su UEN, pero su

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plan está en sintonía, a efectos de asignación de recursos, con los intereses globales de la
compañía".
De forma similar, Hall (1978) señala que "la empresa diversificada debería ser dirigida como una
'cartera' de negocios, con cada unidad de negocio sirviendo a un segmento producto/ mercado
claramente definido con una estrategia claramente definida". Esta misma idea es recogida por
Dvir y Shenhar (1990) para quienes una UEN es "todo aquel negocio individual que vende un
conjunto de productos o servicios diferenciados a un grupo de clientes específicos dentro de un
mercado bien definido". Por lo tanto, en este planteamiento, el objetivo sería dividir la empresa en
las entidades estratégicas más relevantes, de acuerdo con los distintos segmentos producto -
mercado y los recursos disponibles (Bettis y Hall, 1983).
Podemos resumir el conjunto de definiciones de este enfoque con el concepto recogido por
Menguzzato y Renau (1991), para quienes cada "unidad estratégica es un conjunto de
actividades o negocios, homogéneo desde un punto de vista estratégico, o sea para el cual es
posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas".
Como se observa, estas definiciones de UEN resaltan la importancia de que ésta tenga misión
propia y mercados propios. Es decir, tengan un planteamiento estratégico similar, de modo que
pueda ser definida una estrategia propia y distinta de las estrategias elaboradas para otras
unidades de negocio. Este enfoque orientado a la formulación de estrategias se justifica en la no
existencia de una posición competitiva global en las empresas diversificadas sino posiciones
competitivas distintas para cada actividad, debido a que cada actividad se desarrolla en un
entorno competitivo diferente y requiere competencias específicas que lleven a tomar decisiones
de acuerdo a la situación dada.
En correspondencia con este planteamiento, la identificación y delimitación de las diferentes
unidades de negocio estará orientada por criterios muy relacionados con la formulación de las
estrategias. En definitiva, esto es congruente con la definición de estrategias competitivas al nivel
de negocio o unidad de negocio. Por ello, podemos considerar que la delimitación de estas
unidades de negocio depende de los siguientes factores:
 La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio particular. Ello está
relacionado con la definición del campo de actividad general de la empresa a partir del cual
pueden identificarse los distintos negocios de la misma y su posible relación en cuanto a los
productos, los mercados o el soporte tecnológico empleado. La existencia de una misión

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 propia claramente identificada - aunque no desvinculada de la misión general de la empresa-
suele ser uno de los elementos básicos de este enfoque.
 El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que define la forma de
competir. A este criterio hace referencia la búsqueda de segmentos de productos-mercados
relativamente independientes. En definitiva, la segmentación estratégica de la industria
puede ayudar a definir las unidades de negocio.
 Los factores de análisis interno que permiten obtener las ventajas competitivas necesarias
para competir en cada negocio. Así, suelen ser importantes criterios como la independencia
en la disponibilidad de recursos o de competencias para el desarrollo de los distintos
negocios.
Como puede observarse, en este enfoque de las UEN prevalecen los criterios para su definición
relacionados con la formulación estratégica. Aún cuando en ocasiones se hace referencia a la
existencia de un directivo responsable de la puesta en marcha de esta estrategia, en general, o
no se aborda el problema o se considera que las UEN no tienen por qué coincidir con unidades
organizativas preexistentes o se acepta implícitamente que todo el problema organizativo está
subordinado a la definición de UEN establecida. Se pone el acento, por tanto, en la formulación
de la estrategia en detrimento de su implantación en una organización específica.

b) El enfoque de implantación de la estrategia.

Un enfoque alternativo del que se acaba de presentar plantea una incidencia mucho mayor de la
estructura organizativa en la definición de las UEN, identificándolas con unidades organizativas
ya existentes, por ejemplo, divisiones o, al menos, planteando la importancia que tiene el aspecto
de implantación de la estrategia en el diseño de unidades de negocio.
Para Gluck, Kaufman y Walleck (1980), las UEN son "entidades organizativas suficientemente
grandes y homogéneas para que puedan ejercer un control efectivo sobre la mayoría de los
factores que afectan a sus negocios". De forma similar, para Aaker (1987), una UEN es una
"unidad organizativa que posee (o debería poseer) una estrategia de empresa definida y que
tiene un gerente con responsabilidades en la venta y en los beneficios". Davis y otros (1992)
conciben la unidad de negocio en una misma línea al ser ésta definida como "una división,
subsidiaria, o compañía que produce y vende productos claramente diferenciados en una
industria dada".

17
Como puede observarse, en estos casos se identifica el concepto de unidades de negocio con
unidades organizativas aunque vinculando su definición a la similitud de mercados o productos o
a la posesión de recursos internos. Este planteamiento también es el que adoptan Grima y Tena
(1987) para quienes "una unidad empresarial estratégica es una unidad organizativa que bajo
una autoridad con responsabilidad acorde reúne todas o la mayoría de las funciones
empresariales básicas (ventas, producción, etc.), dirigiendo y coordinando las actividades
relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de
necesidades del mercado y/o un área geográfica determinada".
Estos planteamientos abordan el problema de la definición de las UEN incidiendo especialmente
en la responsabilidad de la puesta en marcha y el control de la estrategia definida. Precisamente,
una de las primeras críticas que recibe el concepto de UEN se refiere a la no vinculación entre los
sistemas directivos vigentes y la definición de las unidades de negocio.
De acuerdo con este enfoque, los criterios para la identificación y delimitación de unidades de
negocio no tienen por qué coincidir con los relativos al enfoque anterior. Podemos destacar como
más importantes los factores siguientes:
 Las estrategias se formulan a nivel de negocio, de modo que la estructura organizativa
trataría de adaptarse a las necesidades y criterios de la planificación estratégica.
 La estructura vigente en la empresa puede ser el mayor condicionante para la definición de
UEN. En las empresas diversificadas, la estructura divisional clásica puede ser el principal
elemento de referencia hasta el punto de que en muchos casos se identifica el concepto de
unidad de negocio con el de división o con una agrupación de éstas.
 El tamaño de la empresa es otro factor condicionante, de tal modo que no tendría sentido
definir UEN demasiado pequeñas, aunque tengan sentido estratégico propio, ya que no
podrían acumular los recursos y funciones necesarios para justificar su existencia
independiente. De forma similar, no tendrían sentido UEN homogéneas demasiado grandes,
ya que serían inmanejables desde un punto de vista organizativo.
 Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios también inciden
en la construcción de unidades de negocio ya que la duplicación de aquellos puede ser
extremadamente costosa para la empresa, por lo que se hace necesario agrupar los recursos
compartidos en una misma UEN.
Como puede observarse, en el enfoque de "implantación de la estrategia" predominan los
criterios de orden práctico vinculados a la factibilidad de la puesta en marcha de una estrategia

18
 competitiva, lo cual está relacionado no sólo con su formulación sino con la estructura
organizativa vigente y con los criterios habituales de diseño UEN, los que son recogidos en el
Cuadro 1.1.

Cuadro 1.1. Enfoques de la definición de Unidades Estratégicas de Negocio.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS IMPLANTACION Y CONTROL

ESTRATEGIAS
PROBLEMA Formulación de estrategias a nivel de Responsabilidad de la puesta en marcha
negocio y control de la estrategia.
ORIENTACION Diseño de estrategias competitivas Diseño de la estructura organizativa.
HACIA ...
 Misión y objetivos (definición del  Estrategias de negocio formuladas
CRITERIOS campo de actividad). (segmentación estratégica).
DE  Análisis externo (segmentación de la  Estructura organizativa vigente.
DELIMITA industria).  Tamaño de la empresa.
CION  Análisis interno (competencias,  Recursos y competencias
sinergias, interrelaciones) compartidos.
 Springer (1973),  Glueck (1980),
AUTORES  Hall (1978),  Gluck, Kaufman y Walleck (1980),
 Cravens (1982), Hax y Schul-meyer (1982),
 Ansoff, Kirsch y Rowenta (1982)  Aaker (1987),

 Dvir y Shendar (1990),  Grima y Tena (1987).

 Menguzzato y Renau (1991).  Davis y otros (1992).

c) Criterios para la delimitación de las UEN

De lo analizado hasta este momento, puede deducirse la dificultad para definir adecuadamente
unidades de negocio en una empresa. En parte, estas dificultades provienen de la propia
complejidad empresarial, pero también son una consecuencia de la contraposición de enfoques

19
en la definición de UEN y el intento de compatibilizar las necesidades derivadas de la formulación
de estrategias y las de la implantación de las mismas.
Efectivamente, si los factores para la formulación y la implantación coinciden, no existe excesivo
problema y los criterios de definición pueden ser similares. Si los factores no coinciden, puede
haber un conflicto de objetivos en los criterios para definir las UEN de acuerdo con la formulación
o con la implantación estratégicas. Aún así, es preciso señalar que muchas definiciones que se
basan en un enfoque de formulación hacen referencia a algunos aspectos organizativos.
Igualmente ocurre al contrario. Puede observarse en el Cuadro 1 que los criterios de
segmentación estratégica están presentes en ambos enfoques y este puede ser un importante
punto de contacto entre los mismos.
La segmentación estratégica puede hacerse a partir del modelo tridimensional para la definición
del campo de actividad de la empresa que propone Abell (1980): funciones cubiertas a los
clientes, grupos de clientes atendidos y tecnologías alternativas utilizadas.
Él propone en lugar de dos dimensiones productos/ mercados, una segmentación estratégica
basada en tres dimensiones. Según esto, el producto físico no es lo relevante, sino la función que
cubre y la alternativa tecnológica utilizada para ello.
Aún cuando se intente compatibilizar los ámbitos de actuación de las unidades de negocio con
los de las unidades organizativas, ocurre, como señala Abell (1980), que los límites de los
segmentos estratégicos están cambiando de una forma bastante continua, mientras que la
redefinición de las unidades organizativas ocurre sólo ocasionalmente en momentos aislados del
tiempo. Es decir, el cambio organizativo suele ser más lento que el cambio de los segmentos
estratégicos, por lo que pueden darse situaciones poco congruentes.
Así, sus responsabilidades no deberían terminar con la salud de un producto físico concreto, el
cual probablemente será sustituido, sino que debería prestar atención a las alternativas
tecnológicas que podrían ser aplicadas para desempeñar la misma función y las posibilidades de
aplicar la tecnología existente a oportunidades en otros mercados y funciones de los clientes.
Abell (1980) plantea además, la posibilidad de definir las de unidades estratégicas a distintos
niveles. Así, pueden ser desagregadas a su vez en "unidades de programa". Estas "unidades de
programa" se adaptarían específicamente a los distintos segmentos estratégicos facilitando la
formulación de una estrategia competitiva más específica pudiendo tener también responsables
propios similares a los directivos de producto o de mercado.

20
1.4. Análisis comparativo de los diferentes enfoques de estudio de la cartera de negocio.

La definición de las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) permite establecer

objetivos para las mismas y los recursos apropiados para que estas cumplan con dichos
objetivos, además una vez definidas permiten igualmente a la alta dirección tomar decisiones con
respecto a qué hacer con cada una de ellas. Estas decisiones están basadas en el análisis que
de ellas se realice considerando para ello diferentes métodos.
A continuación se explican algunos de ellos en este apartado.

1.4.1. El enfoque de la Boston Consulting Group.

Una cartera de negocios se compone de productos que están en su etapa de introducción,

crecimiento, madurez o declive. Para valorar qué decisión tomar se ha utilizado, y es una
herramienta propuesta y analizada en la mayoría de los libros de marketing, lo que se conoce
como el enfoque de la Boston Consulting Group, firma de consultoría que popularizó la
herramienta conocida como Matriz de Crecimiento-Participación
La misma está construida en base a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de
referencia, que sirve de indicador del atractivo y la cuota de mercado del líder, que es utilizada
como indicador de la competitividad, lo que da como resultado una tabla de doble entrada,
estableciendo luego, una línea de demarcación sobre cada eje de manera que se divide en
cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo diferente de UEN, pudiendo encontrar UEN
interrogantes o dilemas, estrellas, vacas lecheras o perros.
El eje vertical indica la tasa de crecimiento del mercado en el cual opera la UEN. El punto de
referencia que distingue una actividad de crecimiento fuerte de una de crecimiento débil,
corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, o a la media ponderada de la
tasa de crecimiento de cada actividad. Un crecimiento de mercado por encima del 10% es
considerado alto.
El eje horizontal muestra la cuota de mercado absoluta, (en relación con las ventas totales del
mercado de productos iguales) calculada como:

21
Otro indicador a usar es la cuota de mercado relativa (en relación con el competidor más
importante) calculada como:

De todo ello se obtienen cuatro cuadrantes que representan situaciones diferentes en términos
de necesidades financieras para su funcionamiento y formas de administración distintas.
Los círculos representan los tamaños y posiciones de las UEN pertenecientes a la empresa
analizada. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al área de los
círculos. La posición de cada área de negocio indica el crecimiento de su mercado y la
participación en el mismo.
En este análisis se encuentran subyacentes dos hipótesis fundamentales, una se apoya en el
efecto de la experiencia, en el que una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja
competitiva en términos de coste en relación a los competidores, inversamente, una cuota
relativa débil, implica una desventaja en términos de costes unitarios. La otra hipótesis se basa
en el ciclo de vida del producto y parte de que el hecho de estar situado en un mercado en
crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento,
inversamente, la necesidad de liquidez es débil para un negocio situado en un mercado de débil
crecimiento.
A partir de aquí se pueden identificar cuatro clasificaciones generales para los negocios.
Los negocios interrogantes operan en mercados de alto crecimiento, pero con una cuota de
mercado baja. Ellos tratan de entrar en un mercado en el cual ya existe un líder. Por eso,
requieren de mucho dinero, pues en ocasiones es necesario añadir nuevas plantas, equipos y
personal para mantener su presencia en un mercado en crecimiento y satisfacer su deseo de
desplazar al líder. Este término de interrogante se le atribuye ya que es difícil a la empresa saber
su destino y tiene que decidir qué hacer en el futuro.
Un negocio catalogado de estrella fue un interrogante exitoso. El mismo es líder en un mercado
de alto crecimiento. Sin embargo, ello no significa que produce un flujo positivo de dinero. La
empresa debe gastar una cantidad sustancial de fondos para mantenerse en este mercado

22
creciente y luchar contra los ataques de los competidores. Las estrellas usualmente son negocios
rentables y se convierten con el tiempo en vacas lecheras.
Una vaca lechera es aquel negocio que se sitúa en un mercado de bajo crecimiento o estable,
pero que mantiene una cuota de mercado alta. Una vaca lechera produce una gran cantidad de
ingresos para la compañía y no requiere de grandes inversiones ya que la empresa no tiene que
financiar expansiones en sus capacidades debido a la estabilidad del mercado, y como la UEN es
líder en el mercado disfruta de economías de escala y grandes márgenes de ganancia. La
empresa utiliza sus vacas lecheras para mantener las estrellas, las interrogantes, y los perros
cuando necesitan dinero.
Se denomina perro a los negocios que tiene una cuota de mercado baja en un mercado de bajo
crecimiento. Típicamente generan bajos ingresos o pérdidas.
Para la puesta en marcha de este enfoques importante definir el mercado de referencia en el cual
una actividad compite. La cuota de mercado relativa compara el vigor de una actividad en
relación a la de los competidores. Si el mercado esta definido estrechamente, la empresa se
vuelve infaliblemente líder del segmento y demasiado amplio, es representada como débil.
Una vez que la empresa ha situado sus negocios en la Matriz Crecimiento/ Participación, deberá
determinar si su cartera está o no saneada. Una cartera equilibrada tendrá un balance adecuado
entre sus negocios. Una cartera desequilibrada tendrá demasiados perros e interrogantes y
pocas estrellas o vacas.
Las empresas deben examinar no sólo la situación actual de sus negocios, sino su movimiento a
lo largo del tiempo. Cada UEN debe ser revisada de un año a otro y proyectar su movimiento
futuro.
La Matriz del BCG se convirtió desde su aparición en un método de planeación para la
administración de muchas empresas. No obstante, en su uso, las empresas cometen algunos
errores que las llevan a fracasar, el BCG señala los que siguen:
1. Abandonar las vacas lecheras sin invertir lo necesario en ellas, lo que las convierte a lo largo
del tiempo en productos débiles, o invertir demasiado y dejar de invertir lo suficiente en
nuevos negocios
2. Concentrar las inversiones en los perros esperando sacarlos de su situación pero fracasar.
3. Mantener demasiadas UEN interrogantes y no invertir en ellos lo suficiente como para que
reciban el apoyo necesario para alcanzar la dominación del segmento y dejarlos caer a
perros.

23
De manera general, se puede plantear de este enfoque, que su mérito principal resulta de la
solidez de su desarrollo teórico, que conduce a establecer una relación rigurosa entre el
posicionamiento estratégico y el resultado financiero. Las hipótesis de partida son restrictivas,
pero verificables, permite formular un diagnóstico preciso y recomendaciones de gran valor.
La dirección general puede así concentrar su reflexión sobre los problemas estratégicos
principales y analizar las implicaciones que resulten de las alternativas de desarrollo.
Por otra parte , se apoyan en indicadores objetivos de atractivo y competitividad, lo que reduce el
riesgo de subjetividad.
Finalmente, la matriz aporta una síntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de la
empresa, lo que facilita la comunicación.
También se hace necesario señalar ciertas limitaciones que reducen el alcance del mismo, entre
ellas:
El método solo se apoya en la ventaja competitiva “interna” y no tiene en cuenta la ventaja
competitiva externa, de la que puede beneficiarse una empresa, o una marca, consecuencia de
una estrategia acertada de diferenciación.
Unido a ello, pueden presentarse dificultades en la medición referidos a con que competidor
compararse, si determinar la tasa de crecimiento del mercado de forma histórica o en base a
predicciones.
Por último, las recomendaciones que de aquí se desprenden son muy generales, constituyendo
ellas, orientaciones que es necesario precisar para orientar de manera efectiva las políticas de
precio, distribución, comunicación, etc .

1.4.2. El enfoque de General Electric.

La asignación del objetivo adecuado a la UEN no puede determinarse solo con base a su
posición en la Matriz de Crecimiento/ Participación. Si se introducen nuevos factores esta matriz
puede verse como un caso especial de una matriz de cartera multifactor, de la cual la precursora
es la General Electric. En los años 60 se le conoció como la Matriz de Tres por Tres, pues está
dividida en nueve cuadrantes distribuidos en zonas, alta, media y baja. Hoy se le conoce como el
enfoque de la General Electric, la Matriz de Atractivo del Mercado/ Posición Competitiva de la
UEN, o como la Matriz de nueve celdas.

24
Cada negocio esta clasificado en término de dos dimensiones principales: atractivo del sector y
posición competitiva. Estos dos factores forman un juicio de mercadotecnia para clasificar un
negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren en mercados atractivos y
posean la mezcla requerida de atributos competitivos de negocio para triunfar en esos mercados.
Si falta alguno de estos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco
una empresa fuerte que opere en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que
opere en un mercado atractivo lo hará muy bien.
Lo importante en consecuencia será medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la
planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y
encontrar la forma de cuantificarlos y combinarlos en un índice. Así, lo atractivo que resulta un
mercado, varia de acuerdo con su tamaño, accesibilidad, la existencia de una red de distribución
organizada, la ausencia de competidores poderosos, una legislación favorable, su tasa anual de
crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc. La posición competitiva varia según la
participación de la empresa en el mercado, el crecimiento de su cuota de mercado, la calidad del
producto, la imagen de marca, de un adelanto tecnológico, etc.
Es preciso señalar que los dos factores de la Boston Consulting Group, crecimiento del mercado
y cuota de participación se encuentran como componentes de los índices en este enfoque. El
mismo conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la
evaluación de un negocio real o potencial que el enfoque de la Boston Consulting Group.
Cada empresa debe de definir qué variables subyacen en cada factor. La valoración de los
factores requiere tener datos tanto sobre el marketing como sobre el resto de las funciones de la
empresa. Algunas de las siguientes variables pueden ser consideradas, en general, en cada uno
de los factores.
Atractivo del Mercado: Tamaño total del mercado, Índice anual de crecimiento del mercado,
Margen histórico de utilidad, Intensidad competitiva, Requerimientos tecnológicos, Vulnerabilidad
inflacionaria, Necesidades energéticas, Impacto medio ambiental, político legal, socio cultural .
Posición Competitiva: Participación en el mercado, Crecimiento de la participación, Calidad del
producto, Reputación de la marca, Red de distribución, Eficiencia en la promoción, Capacidad
productiva, Eficiencia productiva, Costos unitarios, Desempeño en I+D, Personal administrativo.
La administración califica a cada factor en un rango de 1 a 5 puntos (de muy desfavorable a muy
favorable) para mostrar como se comporta el negocio en relación con cada factor. Estas
clasificaciones se multiplican luego por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de

25
cada factor para llegar al valor de los mismos. La suma de estos valores muestra el valor del
índice. Este análisis determina una ubicación de cada negocio en la matriz multifactor, que se
representa con un círculo proporcional al tamaño del mercado. La cuota de mercado del negocio
se ilustra delimitando un sector del círculo de forma proporcional.
La Matriz de la General Electric está dividida en nueve celdas y estas a su vez en tres zonas. Las
tres zonas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en las que la empresa debe invertir/
crecer. Las celdas diagonales del lado superior derecho al inferior izquierdo muestran UEN
intermedias en cuanto al atractivo total, por consiguiente la empresa debería buscar beneficios
selectivamente. Las tres celdas del lado inferior izquierdo indican UEN poco atractivas, por lo que
la empresa debería pensar seriamente en estrategias del tipo cosechar/ desinvertir.
Los directivos también deben elaborar proyecciones acerca de la posición esperada en los
próximos uno a tres años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar donde se
encontrara cada producto de acuerdo a su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas de la
competencia, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos, entre otros aspectos. Los
resultados de este análisis se indican mediante la longitud y sentido de los vectores.
Finalmente los directivos decidirán que hacer con cada negocio. La estrategia óptima será
discutida y debatida entre ellos. Los directivos de marketing encontraran que su objetivo no
siempre será conseguir más ventas para cada UEN, quizás su trabajo consista en conservar la
demanda existente con poca inversión o conseguir generar dinero del negocio, permitiendo que
descienda la demanda. Así la tarea de la dirección de marketing es gestionar la demanda o los
ingresos, al nivel objetivo negociado con la dirección corporativa.
El marketing contribuye a evaluar las ventas y beneficio potencial de cada UEN, pero una vez
que se han establecido los objetivos y el presupuesto, su trabajo es desarrollar el plan de una
forma eficiente y rentable.
De forma general se puede decir de este enfoque, al igual que el anterior, de forma general han
mejorado la capacidad analítica y estratégica de los directivos y les han permitido tomar
decisiones difíciles sobre la base de una información mejor orientada y más sólida de lo que
permitiría la mera impresión.
Además, el mismo es de gran flexibilidad, pues los indicadores son elegidos en función de cada
situación particular, lo que lo hace de aplicación mas general, al no apoyarse sobre ninguna
hipótesis específica.

26
Se diferencia del anterior, también, en que aunque desemboca en un análisis similar, no pretende
relaciones con el rendimiento económico y financiero.
Si embargo, se le señalan problemas de medidas mucho más delicados y el riesgo de
subjetividad mucho mayor, no solo por la elección de cuales indicadores considerar, sino por la
evaluación que de estos se hace, sobre todo en los indicadores de competitividad, donde
necesariamente hay subjetividad.
Por otra parte, cuando el número de criterios es analizados y de actividades diferentes a evaluar
son elevados, el procedimiento se vuelve pesado y exigente, sobre todo cuando la información
poseída es poca o imprecisa.
Finalmente, las recomendaciones que de aquí se desprenden son también muy generales y
deben precisarse más.
De manera general se critica a los análisis de cartera de negocio por carecer de validación
empírica, no adaptarse bien a situaciones de mercado dinámicas.

1.4.3. La propuesta metodológica del Ing. Gelmar García Vidal.

Ante las limitaciones de los análisis de cartera de negocio, el Ing. Gelmar García Vidal,
perteneciente al Centro de Estudios de Gestión Empresarial de La Universidad de Holguín,
propone en su Tesis en Opción al Título de Doctor en Ciencias Económicas (sin discutir), una
metodología que pretende subsanar los problemas que plantean las otras formas de realizar los
mismos.
Esta propuesta parte del análisis de la Situación Límite de Resultado que expresa la relación
existente entre la oferta y la demanda del total de productos de la organización en pleno y de
cada una de las UEN en particular. Dicho análisis provee de una orientación estratégica para la
toma de decisiones relacionada con que hacer de cara al mercado o hacia el interior de la
organización en dependencia de cómo se comporte esta relación.
Estas conclusiones estratégicas se apoyan en una matriz que analiza dos elementos internos de
la UEN, las ventas y el margen de contribución en masa, ello permite conocer el comportamiento
actual de la UEN, su comparación con años anteriores, estableciendo criterios que apuntan a
una clasificación de mejora, rezago o estabilidad.
Cada UEN se representa en su situación actual y el año anterior posibilitando evaluar los posibles
cambios en su comportamiento.

27
Luego se realiza el análisis de la Matriz de la General Electric teniendo en cuenta el Atractivo del
Entorno en que se desenvuelve la organización así como la Posición Competitiva que tiene en
dicho entorno.
Para el Análisis del Atractivo del Mercado se utilizan los siguientes aspectos que pueden ser
aumentados o disminuidos a tenor de la situación concreta del entorno real de la organización:
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento, Márgenes de utilidad de la industria, Intensidad de la
competencia: por temporadas, por ciclos, Economías de escala, Requisitos de capital y
tecnología, Impactos sociales, ambientales, jurídicos y humanos, Oportunidades y amenazas
incipientes, Barreras de entrada y de salida.
En el caso del Análisis de la Posición Competitiva se utilizan: Participación relativa del mercado,
Márgenes de utilidad en relación con la competencia, Capacidad para competir en precios y
calidad, Conocimiento de los clientes y el mercado, Fuerzas y debilidades para competir,
Capacidad tecnológica, Aptitud de la gerencia.
Esta Matriz se analiza como convencionalmente se ha venido realizando, otorgando pesos
ponderados (100 puntos) según el grado de importancia del factor para la empresa en cuestión y
calificándolos (5 excelente a 1 deficiente) según el estado actual que presenta la empresa.
Los hallazgos de ambas matrices, la primera de carácter interno y la segunda externo e interno,
se combinan en lo que se ha convenido llamar Matriz General y de Tendencias, la cual sirve de
pauta para trazar estrategias para cada una de las UEN que componen la cartera de una
organización teniendo en cuenta su comportamiento.

1.5. Implicaciones del análisis de cartera para la organización investigada.

A partir del abordaje teórico del análisis de cartera de negocios hasta aquí realizado y teniendo
en cuenta la importancia que ello tiene para el éxito de la empresa, se decide realizar un análisis
de la situación problémica encontrada en la organización que se estudia, que se manifiesta en el
descenso en sus ingresos y utilidades.
A continuación se presenta como se han comportado estos indicadores en los últimos años .

28
 MLC Cafetería “Pico Restaurante Centro Cafetería Policentro Pico
Cristal” “Isla cristal” Nocturno Frexes Cristal
2001
Ingresos 326 042 61 835 56 214 112 428 556 519
Utilidades 161 576 9 504 21 385 68 907 261 372
2002
Ingresos 243 594 48 718 36 539 73 078 401 983
Utilidades 90 846 6 779 12 203 33 898 143 726
2003
Ingresos 209 680 35 402 7 940 73 058 326 080
Utilidades 115 275 (8 916) (1 954) 49 079 153 484
Septiembre de 2004
Ingresos 198 767 50 055 70 745 55 619 401 946*
Utilidades 121 567 (4 780) 38 938 29 326 199 519*

* Incluye los valores de un negocio nuevo que comenzó en el primer trimestre del 2004.

Si se realiza un análisis por separado de sus diferentes negocios, se aprecia como la Cafetería
Pico Cristal representa aproximadamente un 60% de los ingresos y un 65% de las utilidades del
Policentro. La misma ha experimentado un descenso en sus indicadores de forma importante,
aunque se aprecia que en los dos últimos años, sus utilidades han mejorado de forma discreta.
Por su parte, la Cafetería Frexes representa aproximadamente un 20% de los ingresos y
utilidades de la empresa. Dicho negocio muestra una disminución en estos indicadores de forma
considerable, llegando estos a alcanzar valores inferiores a la mitad del año de referencia.
El Centro Nocturno representa aproximadamente un 10% de los ingresos y de las utilidades del
Policentro, y en el mismo también se manifiesta un descenso en sus indicadores hasta el 2003
que llega a tener pérdidas, pero a partir de ahí comienza su recuperación alcanzando sus valores
mas elevados.
Finalmente, el Restaurante representa aproximadamente un 10% de los ingresos y un 5% de las
utilidades del Policentro. Esta presenta una situación muy desventajosa, al reducir sus
indicadores considerablemente, e incluso en el caso de las utilidades mostrar perdidas en dos
años consecutivos.
Si se valora integralmente el Policentro, se aprecia una reducción de sus cifras desde el año
2001 hasta el 2003, momento en el que comienza un discreto crecimiento, sin llegar a los valores
deseados.

29
Todo ello se refleja en el Anexo 1, donde se representan gráficos con la evolución de los ingresos
y utilidades de cada uno de los puntos de ventas en los años analizados.
A partir de aquí se analizan las causas que produjeron esta situación, realizando para ello
sesiones de trabajo en grupo con directivos, comerciales y algunos trabajadores de experiencia
de la empresa, donde se evidenció como causa fundamental que propicia este patrón de
comportamiento de sus ingresos y utilidades, que no se ha efectuado un manejo adecuado de su
cartera de negocios, lo que se expresa, por una parte, en que no se realizan investigaciones del
mercado, lo que trae consigo el poco conocimiento de las tendencias del macroentorno, de sus
mercados y clientes y que, aunque se conocen las fortalezas y debilidades de la competencia, no
se actúan en consecuencia con ello. Por otra parte, se evidencia su orientación a las ventas, no
al cliente, lo que repercute en que sus productos sean poco diferenciados y similares a la
competencia. Unido a esto, solo se realiza el estudio del Plan de Ventas, no se analiza la relación
costo/ efectividad de la gestión de comercialización. Todo ello se muestra en el Anexo 2. Árbol de
la Realidad Actual.
Por otra parte, es necesario destacar, que hasta donde conoce la autora, no existen propuestas
teóricas que de manera sistémica expongan el abordaje del estudio de la cartera de negocios de
una organización adecuada a las condiciones concretas de nuestros país y específicamente a
este tipo de empresa. Por lo que se hace necesario contar con una metodología de análisis de la
cartera de negocios que les permita contribuir a la orientación estratégica de la gestión comercial,
de forma que puedan conocer en que situación se encuentran sus diferentes UEN y a partir de
ahí proyectar estrategias que le permitan alcanzar sus metas y objetivos de forma competitiva.

30
CAPITULO 2. PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA CARTERA
DE NEGOCIOS DEL POLICENTRO PICO CRISTAL.

Teniendo en cuenta las limitaciones que se señalan a los análisis de cartera en el capítulo 1, se
propone una metodología que ayudará a alcanzar el objetivo propuesto en esta investigación.
A continuación se describirá dicha metodología, la que se divide en tres etapas fundamentales.
En cada una de las etapas se precisan objetivos, procedimientos y herramientas a utilizar.

2.1. Fundamentos de la metodología propuesta. Procedimientos y herramientas.

ETAPA I. CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN.

1. Caracterización de la organización.
Objetivo.
Caracterizar la organización teniendo en cuenta los elementos esenciales que brindan una mejor
comprensión de su actividad comercial.

Herramientas.
Análisis del objeto social, visión, misión de la organización, sus principales productos, clientes,
proveedores, competidores, estructura de la actividad comercial.
Búsqueda documental, y bibliográfica si es necesaria esta última.
Trabajo en grupo.
Tormenta de ideas.
Realización de entrevistas a directivos y comerciales de la empresa.

Procedimiento.
Para realizar la caracterización de la empresa, de forma que permita al investigador orientarse en
el entorno donde se mueve, es necesario efectuar una búsqueda documental que permita
conocer el objeto social, la misión, visión, los principales productos, clientes, proveedores,
competidores, estructura de la actividad comercial. Pueden utilizarse para ello, planes de
marketing, investigaciones de mercado anteriores, etc. que faciliten estas informaciones.

31
En caso que no exista o tenga dificultades la declaración de la misión y visión, será objeto de
este paso, su determinación y se recomienda la revisión de bibliográfica de temas de Dirección
Estratégica, (Menguzto y Renau, 1995. La Dirección estratégica de la empresa, un enfoque
innovador del magnament), donde se definen estos términos, con el fin de adecuarlos a la
organización, según el criterio de investigadores y empresarios.
También se entrevistará a los directivos y comerciales de la empresa con el fin lograr un
acercamiento a la misma. Ver en el Anexo 3. Protocolo de Entrevista.

2. Diagnóstico de la actividad comercial de la empresa.

Objetivo.
Conocer la situación general de la actividad comercial de la empresa como punto de partida para
profundizar en el análisis de su cartera de negocios.

Herramientas.
Auditoria de la gestión comercial, utilizando para ello la Guía para la realización de la Auditoria de
Marketing, adaptación de la tabla 26-7: “Componentes de una auditoria de marketing” del libro
Dirección de Marketing: Análisis, Planificación, Gestión y Control de Philip Kotler. Ver Anexo 4.
Análisis de la situación interna y externa de la empresa para definir sus oportunidades,
amenazas, debilidades y fortaleza, realizando un análisis documental, complementado con la
entrevista realizada en el paso anterior.

Procedimiento.
Se realizará un diagnóstico de la actividad comercial considerando sus dimensiones estratégica y
operativa, que permitirá al investigador tener un punto de partida para luego profundizar en el
análisis de los negocios que componen la cartera de la empresa.
Esta auditoria se divide en las siguientes partes: análisis del entorno de marketing, donde se
contemplan por una parte los elementos del macroentorno, a saber, factores demográficos,
económicos, ecológicos, tecnológicos, políticos, culturales y por otra parte el microentorno, que
evalúa el conocimiento que se tiene de los mercados, clientes, competencia, distribuidores y
suministradores. A continuación se audita la estrategia de marketing, considerando en ello la
filosofía de marketing de la empresa, los mercados metas, las metas y objetivos y la estrategia

32
que de ellas se desprende. Seguidamente se revisa la organización de marketing, donde se
estudia el sistema de planificación y de control de marketing y el sistema de desarrollo de nuevos
productos. Posteriormente se examina la mezcla de marketing, que incluye el producto, el precio,
la distribución, la comunicación y la fuerza de ventas. Finalmente se verifican los resultados de
marketing, atendiendo al análisis del cumplimiento del plan, al análisis de la rentabilidad y del
costo/ efectividad.
Con todo ello se precisarán los principales logros y dificultades encontrados.
Para realizar el análisis de la situación interna y externa de la empresa, se desglosarán sus
principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, apoyándose para ello, en el
análisis de los planes de marketing de la empresa y en la entrevista realizada a los directivos en
el paso anterior.

ETAPA II. ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.

3. Determinación de las Unidades Estratégicas de Negocios y definición del período a analizar.

Objetivos.
Determinar las Unidades Estratégicas de Negocio que se considerarán en el análisis.
Enmarcar el período de análisis de la cartera, determinando los años a considerar en el estudio,
de forma que posibilite evaluar los posibles cambios en el comportamiento de la empresa.

Herramientas.
Identificación de las UEN y del período a analizar.
Análisis organizativo.
Criterio de expertos.
Trabajo en grupo.
Discusión colectiva.

Procedimiento.
Para cumplir este paso se realizará una sesión de trabajo en grupo con los directivos y
comerciales de la empresa. Se partirá de un análisis de la gama de productos/ servicios de la
empresa para luego definir las UEN a estudiar, en este caso se combinará la propuesta de Abell

33
 en la definición de las UEN, debido a su flexibilidad en la concepción de las UEN, pues permite
establecer un equilibrio entre las necesidades inherentes a la formulación de estrategias y las que
se derivan del proceso de implantación de las mismas, con el enfoque de implantación de
estrategias, donde se considera la definición de las Unidades Estratégicas de Negocios en
función de las unidades organizativas existentes, al predominar criterios de orden práctico
vinculados a la factibilidad de la puesta en marcha de las estrategias, lo que está relacionado no
solo con su formulación, sino también con la estructura organizativa presente.
La propuesta de Abell plantea que deben considerarse tres dimensiones
 ¿A qué público objetivo se atenderá?
 ¿Qué necesidad satisface?
 ¿Con qué tecnología se satisface dicha necesidad?
Luego de divididas las UEN, se utilizará el enfoque de implantación, en el que el análisis y la
formulación de estrategias se realiza a nivel de negocios, considerando la estructura organizativa
vigente. Todo ello permitirá definir las UEN a considerar en el estudio.
Seguidamente se precisará el período de estudio según el criterio de los interesados e
investigadores, de forma que le permita a la empresa evaluar la evolución de su comportamiento.

4. Confección de la Matriz Ventas/ Margen de Contribución.

Objetivo.
Evaluar la situación de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio a partir de análisis de
los productos/ servicios que las componen.

Herramientas.
Búsqueda documental.
Trabajo de mesa.
Paquete de Office 2000, Excel.
Matriz Ventas/ Margen de Contribución.
A continuación se representa hipotéticamente una Matriz Ventas / Margen de Contribución
considerando las Unidades Estratégicas de Negocios A y B en los años 1 y 2. Por su parte, X1,
X2 y Y1, Y2 representan las medianas de esos valores analizados en esos años.

Ventas
1 Cuadrante II Cuadrante I
34
 4
Y2 2
Y1 3

Cuadrante III Cuadrante IV

Margen de Contribución X1 X2

Matriz Ventas/ Margen de contribución

LEYENDA 1: Negocio A, Año 1 2: Negocio A, Año 2

3: Negocio B, Año 1 4: Negocio B, Año 2

Procedimiento.
Se partirá de buscar y seleccionar los datos precisos para confeccionar la matriz, los precios,
costos variables y cantidades vendidas para cada producto/ servicio en cada una de las UEN que
se analizan.
Luego se calcularán las ventas, que resulta de multiplicar los precios por las cantidades vendidas
y el margen de contribución unitario, que resulta de multiplicar las cantidades vendidas por la
resta del precio de venta menos el costo variable del producto.
Seguidamente se determinarán las ventas totales y el margen de contribución en masas de cada
UEN. Las ventas totales de cada UEN se determinan sumando las ventas de cada uno de los
productos que la componen y el margen de contribución en masas se calcula sumando los
márgenes de contribución unitario de todos los productos.
Estos últimos, ventas totales y margen de contribución en masas serán los datos a reflejar en la
matriz.

35
Para confeccionar la matriz se determinarán las medias de los valores de las ventas y el margen
de contribución en masas para cada año por separado, de forma que sean estos, los valores
centrales que dividan los ejes de la matriz en cuatro cuadrantes.
De esta división resultará la ubicación de cada UEN en los diferentes cuadrantes que a
continuación se relacionan:
Cuadrante I: son negocios de altas ventas y bajo margen de contribución, por lo que es
importante defenderlos debido a que en muchas ocasiones estos son los que mantienen la
actividad de la empresa.
Cuadrante II: son negocios de altas ventas y margen de contribución, estos son los de mayor
atractivo para la empresa, al ser los más rentables.
Cuadrante III: son negocios de bajas ventas y alto margen de contribución, lo cual puede haber
sido resultado de un buen proceso de negociación con sus proveedores y aunque no se alcancen
altos volúmenes de ventas, es importante reforzar su gestión comerciar para potenciarlos
progresivamente, pues pueden resultar atractivos.
Cuadrante IV: son negocios de bajas ventas y margen de contribución, estos son los más
desfavorables para la empresa, por lo que se hace necesario evaluar las causas de su situación
de manera profunda para determinar la estrategia a seguir.
Finalmente se realizará un comentario general de la matriz considerando la ubicación de las UEN
y se evaluará la cartera teniendo en cuenta los siguientes elementos:
Dinamicidad: movimiento en positivo o negativo de los indicadores evaluados en las UEN, de un
período de análisis a otro.
Orientación: aparición de las UEN en los cuadrantes más atractivos.

Para la organización de los datos se utilizarán las siguientes tablas:

36
Tabla 2.1. Recolección de Datos para Matriz Ventas/ Margen de Contribución de cada una de las
UEN.

Productos Año 1
de la UEN Precio Costo Cantidad Ventas Margen de
A. Unitario Variable Vendida contribución
Comidas
Bebidas
Cigarros
TOTAL

Productos Año 2
de la UEN Precio Costo Cantidad Ventas Margen de
A. Unitario Variable Vendida contribución
Comidas
Bebidas
Cigarros
TOTAL

La información que refleja la Tabla 2.2 permitirá la confección de la matriz, que

representará gráficamente la situación de cada una de las UEN.

Tabla 2.2. Información a reflejar en la Matriz Ventas/ Margen de Contribución.

UEN Ventas Margen de contribución

Año 1 Año 2 Año 1 Año 2
A
B
Media Y1 Y2 X1 X2

37
5. Análisis del Atractivo del Mercado/ Posición Competitiva.

Objetivo.
Determinar la situación de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio según la
evaluación de Atractivo del Mercado y Posición Competitiva.

Herramientas.
Análisis de los atributos que componen el Atractivo del Mercado y la Posición Competitiva.
Encuesta para evaluar la importancia y pertinencia del Atractivo del Mercado/ Posición
Competitiva. Ver Anexo 5.
Trabajo de grupo.
Tormenta de ideas.
Discusión colectiva.
Criterio de expertos.
Paquete de Office 2000, Excel.

Procedimiento.
Primeramente se determinarán qué factores analizar en el Atractivo del Mercado y Posición
Competitiva y cómo evaluar los mismos considerando una escala ajustada al sector estudiado y
la empresa en específico.
A partir de determinados estos elementos, se recogerán y seleccionarán los datos necesarios
para evaluar y analizar el comportamiento de estos factores en cada UEN, de forma que permita
precisar la situación de las mismas.
Finalmente se realizará un comentario que refleje el comportamiento de las diferentes UEN
según las puntuaciones obtenidas y el por qué de los resultados.
Para ello es necesario realizar un trabajo de mesa con el fin de determinar qué indicadores
evaluar en cada uno de los dos factores que se consideran, atractivo del mercado y posición
competitiva. Luego, por el método de experto, entre ellos, profesores universitarios de la
disciplina administración y dirección comercial, y empresarios y comerciales del sector turístico y
fundamentalmente de la actividad de restauración y ocio, se decidieron los indicadores a utilizar
en cada caso y cómo evaluarlo a partir de una escala que tiene en cuenta el sector estudiado y la
situación de la empresa.

38
A continuación se desglosan los indicadores a evaluar en cada factor:

Para el Atractivo del mercado:

1. Tamaño del mercado:

Se calculó el tamaño del mercado potencial para el municipio Holguín, según datos del Anuario
Estadístico de la Provincia del 2004 y del Órgano de Planificación Física en el territorio, al igual
que del Órgano del Trabajo. El mismo asciende a $ 22 615 800. De este total se estima que en
la actividad de restauración y ocio se gasta un 2%. Ello se evaluó considerando las ventas
totales en el sector.
Se consideraron una serie de indicadores, como trabajadores estimulables en divisas, monto de
la divisa que reciben los trabajadores que prestan servicios en el extranjero, divisas que recibe la
población, divisas que compra la población, cuentas en divisa, divisa de trabajadores directos del
turismo (propina), divisas que gastan los residentes y estudiantes extranjeros y los gastos de los
turistas en tiendas.
A partir de aquí, según el criterio de los expertos, se considera que si se logra más del 50% de
total de este sector se evalúa de alto, entre un 20 y un 50% de medio y menos de un 20% de
baja.
De aquí se desprende que mientras mayor sea el tamaño del mercado más atractivo será este.

2. Intensidad competitiva:
Aquí se consideran las acciones de la competencia hacia el mercado, entre ellas:
 Si cuentan con un sistema de fidelización de clientes.
 La cantidad de información difundida por los competidores sobre sí mismos, si
realizan acciones de publicidad, promoción, relaciones públicas, ejemplos: presencia en
las páginas amarillas de ETECSA, anuncios en Radio Taino, acciones de merchandising,
etc.
 Preocupación por la profesionalidad de los trabajadores.
 Divulgación del producto (si sus productos son muy difundidos).
Teniendo en cuenta estos elementos se determina si la empresa opera en un mercado donde la
intensidad de la competencia es débil, media o agresiva. Mientras mas agresiva sea esta,
menos atractivo será el mercado.

39
3. Diferenciación:
Se evaluará el grado de diferenciación entre las diferentes empresas que operan en esta
actividad considerando para ello:
 La tecnología utilizadas en la actividad (locales, medios, equipamientos, etc)
 La oferta como tal (productos/ servicios que se prestan)
A partir de aquí se determinará si el sector en el que opera el negocio es atractivo o no. Mientras
mayor grado de diferenciación exista entre los diferentes competidores, menos atractivo será este
mercado.

4. Disponibilidad de insumos:
Se tendrá en cuenta la actividad de los proveedores fundamentales del sector, para ello se
evaluará:
 Cantidad de proveedores de los insumos básicos del sector.
 Estabilidad de la oferta de estos proveedores.
 Calidad de la oferta de estos proveedores.
Mientras mayor cantidad de proveedores y estabilidad y calidad tenga su oferta, más atractivo
será este mercado.

5. Márgenes de utilidad en el sector de la restauración y el ocio:

Evalúa si los márgenes de utilidad en el sector resultan atractivos o no.
Este indicador se consideró a partir del criterio de los expertos y se estableció que el promedio en
el sector era 0.35, por encima de este resulta un mercado atractivo y por debajo, poco atractivo.

Para la Posición competitiva:

En este factor la posición del negocio no es atribuida en abstracto, sino en su relación con los dos
o tres competidores más peligrosos.

1. Orientación de la gerencia:
Considera una serie de criterios, que serán evaluados a través de una encuesta a los
trabajadores del centro, entre ellos:

40
 Orientación de la gerencia hacia las necesidades y los deseos del cliente, si parte del
pensamiento de la gerencia, expresado en alguno de sus miembros, antepone finanzas y
producción, pero está consciente de la importancia del servicio al cliente, si la atención al
cliente es asunto del departamento de ventas, o si los vendedores son los que han de
ocuparse del cliente.
 Si el Director General se ocupa activamente del marketing, si no interviene, pero se interesa
por el marketing, está bien asesorado, si deja hacer en materia de marketing, o si tiene
otras prioridades más importantes.
 Si todos los trabajadores y directivos (un 90 % de ellos) se sienten que forman parte de los
resultados de ventas, si un 75% sienten que forman parte de los resultados de ventas, si la
mitad aproximadamente sienten que forman parte de los resultados de ventas, o si sólo los
directamente involucrados sienten que forman parte de los resultados de ventas.

2. Participación relativa en el mercado:

Para medir este indicador se determinará la cuota de mercado que posee la empresa
considerando para ello un estimado de las ventas totales del sector .
Par ello, se procederá a dividir las ventas de la empresa entre las ventas del sector y ello fijará el
valor de cuota de mercado para la empresa. De igual forma se realizará este estimado para los
principales competidores y luego se ordenarán en orden descendente según la cuota de mercado
calculada a estos competidores, incluyendo la empresa. A ello se le aplicará el criterio de Pareto.
A continuación se muestra un tabla que recoge estos datos:

Tabla 2.3. Estimación de la cuota de mercado.

Empresas del sector Ventas estimadas Cuota de mercado Criterio de Pareto

$ % %
Empresa A 54 54
Empresa B 31 85
Mi Empresa 10 95
Empresa C 5 100
TOTAL del sector 100

41
Considerando este último resultado de la tabla se determinará como:
 Líder: empresa de mayor cuota de mercado
 Seguidor(res) : resto de la(s) empresa (s) que representan el 80% de la cuota de mercado
 Rezagado(s): empresa (s) que representan el 20% restante de la cuota de mercado.
En el ejemplo anterior A es líder, B seguidor, mi empresa y C rezagadas.
Mientras mayor sea la cuota de mercado, mas fuerte será la posición competitiva de la empresa.

3. Conocimiento de los clientes y del mercado:

Este indicador evalúa el conocimiento que tiene la empresa de sus mercados y clientes,
considerando para ello:
 Frecuencia con que se realizan investigaciones de mercado o algún tipo de análisis
relacionado con los clientes.
 Existencia o no de un Sistema de quejas y reclamaciones. ¿con qué frecuencia se revisa?,
¿se dan respuestas adecuadas, oportunas a estas?
 Existencia o no de un Sistema de evaluación del mercado.
Mientras más conocimientos se tenga del mercado, y mas diferenciados y atendidos estén estos,
mas fuerte será la posición competitiva de la empresa.

4. Capacidad para competir en precios y calidad:

Aquí se considerarán algunos elementos que determinan si la empresa tiene o no capacidad
para competir en relación con los principales competidores, entre ellos:
 La tecnología utilizada por la empresa (instalaciones, equipamiento, medios para
desarrollar su actividad)
 Calidad y variedad de los insumos
En la medida en que estos elementos sean superiores a la competencia, mas fuerte será la
posición competitiva de la empresa.

5. Cualidades distintivas:
Se establecerá si la empresa cuenta con productos/ servicios diferenciados del resto de la
competencia, para ello se analizará:

42
 La variedad de la oferta.
 El grado de especialización de su menú
 La presentación de productos/ servicios actuales únicos, novedosos, creativos.
 Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos/ servicios.
En la medida que se presenten productos cada vez mas diferenciados constituirá para la
empresa una ventaja competitiva mas fuerte.

6. Imagen:
Aquí se consideran una serie de criterios subjetivos percibidos por el cliente, evaluados a través
de encuestas a los mismos, entre ellos:
 Calidad del producto/ servicio
 Referencias que estos poseen.
 Grado de especialización.
 Estabilidad, edad de la empresa.
 Capacidad técnica.
 Capacidad comercial.
 Su comunicación: publicidad, promoción, relaciones públicas, información general.
 Políticas de precios.
 Su adaptabilidad, flexibilidad (facultad para colaborar con el cliente, rapidez para adaptar
productos a las necesidades del cliente, disponibilidad, calificación y profesionalidad del
personal).
Ello permitirá evaluar si su imagen es favorable o no, o neutra.

7. Accesibilidad:
Determinación de si la ubicación geográfica que ocupa la empresa le concede o no fortaleza
competitiva. Para ello se tendrá en cuenta si el negocio se encuentra ubicado en el centro de la
ciudad, próximo al centro o en una zona periférica de la ciudad de Holguín.
Los resultados que de aquí se desprenden muestran que mientras mas cerca de centro de la
ciudad este situado el negocio, más fuerte será su posición competitiva.
A continuación se muestra una tabla que recoge todos estos criterios y sus escalas de
evaluación.

43
Tabla 2.4. Atributos del Atractivo del Mercado y Posición Competitiva y sus Escalas de
Evaluación para el sector estudiado.

Criterios Escala de evaluación

Atractivo del Mercado Baja Media Alta
1 punto 3 puntos 5 puntos
Tamaño del mercado Menos de Entre $ 88 000 y Más de
$ 88 000 $ 220 000 $ 220 000
Intensidad de la competencia Competencia Competencia media. Competencia
agresiva. débil.
Diferenciación Negocios muy Negocios poco Negocios no
diferenciados diferenciados diferenciados
Disponibilidad de insumos Escasez de Disponibilidad media Gran
insumos. de insumos. disponibilidad.
Márgenes de utilidad en el Desde 0.20 Promedio en el Desde 0.35
sector hasta 0.35 sector: 0.35 hasta 0.40

Escala de evaluación
Criterios Débil Media Fuerte
Posición Competitiva 1 punto 3 puntos 5 puntos
Orientación de la gerencia Orientada a las Orientada al Orientada al
ventas (cumplir producto (mejorar mercado interno y
plan de ventas ) el servicio) externo
Participación relativa del Rezagados Seguidor Líder en el
mercado mercado.
Conocimiento de los clientes No se conocen Poco conocimiento Claramente
y el mercado diferenciados y

44
 atendidos
Capacidad para competir en Inferior a la Similar a la Superior a la
calidad y precios competencia competencia competencia
Escala de evaluación
Criterios Débil Media Fuerte
Posición Competitiva 1 punto 3 puntos 5 puntos
Cualidades distintivas Productos iguales Productos poco Productos únicos
a la competencia diferenciados en su género
Imagen Desfavorable Neutra Favorable
Accesibilidad Lejos del centro de Próxima al centro En el centro de la
la ciudad de la ciudad ciudad

Cada uno de los criterios considerados en cada factor será evaluado teniendo en cuenta, por una
parte, el grado de importancia que ellos tienen en la gestión comercial de la empresa y por otra
parte qué incidencia tienen estos en dicha gestión. Es necesario precisar que la importancia será
evaluada de igual forma independientemente de la actividad considerada por la empresa.
La escala de evaluación utilizada propone otorgar a cada factor entre 1 y 5 puntos según refleje
la situación de la empresa. Los valores 2 y 4 no se colocan explícitamente en la tabla anterior,
pero representan situaciones intermedias entre 1,3 y 5.
Una vez establecidos los atributos y sus escalas de evaluación se realizarán sesiones de trabajo
en grupo con el consejo de dirección de la empresa y especialistas comerciales de experiencia
para determinar cómo se comportan estos indicadores que se evalúan en cada factor para cada
UEN. Para ello se aplicará una encuesta a cada uno de los participantes. Ver Anexo 5.
Esta información se procesará utilizando el paquete de Office 2000, Excel. El resultado de cada
una de estas tablas permitirá determinar la situación de las UEN considerando la puntuación de
los dos factores. Para ello se utilizarán los siguientes criterios de clasificación propuestos por la
matriz de la General Electric:
Para el Atractivo del mercado:
100 – 233 puntos: Mercado de Bajo Atractivo.
234 – 367 puntos: Mercado de Atractivo Medio.
368 – 500 puntos: Mercado de Alto Atractivo.
Para la Posición Competitiva:

45
100 – 233 puntos: Posición Competitiva Débil.
234 – 367 puntos: Posición Competitiva Media.
368 – 500 puntos: Posición Competitiva Fuerte.
6. Confección de la Matriz General y de Tendencias.

Objetivos.
Determinar la situación de cada una de las diferentes Unidades Estratégicas de Negocio
cruzando los análisis de la Matriz Ventas/ Margen de contribución y del Atractivo del mercado/
Posición competitiva.

Herramientas.
Búsqueda documental.
Criterio de expertos.
Discusión colectiva.
Trabajo de mesa.
Matriz General y de Tendencias. Ver Anexo 6.

Procedimiento.
La Matriz General y de Tendencias, Ver Anexo 6, se divide inicialmente en 9 celdas
fundamentales, considerando el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa.
A partir de aquí se subdivide cada una de estas celdas, en 4 celdas secundarias teniendo en
cuenta si la tendencia de las ventas y el margen de contribución se ha mantenido por encima o
por debajo de los valores de las medias de los años analizados.
Finalmente se vuelve a dividir a cada uno de estos cuadrantes en 9 celdas más, considerando el
crecimiento, decrecimiento o estabilidad de los valores de las ventas y el margen de contribución.
Todo lo que permite valorar el negocio desde una perspectiva tanto interna como externa
considerando elementos objetivos y subjetivos, subsanando ello alguna de las limitaciones de los
modelos de análisis de cartera.
Para llevar a cabo este paso, lo primero que se tendrá en cuenta es la situación de cada negocio
según el análisis del atractivo del mercado y la posición competitiva y en función de ello se
procederá a seleccionar en cual de los nueve cuadrantes iniciales ubicar cada negocio.

46
Seguidamente, se realizará el análisis de la tendencia de las Ventas y del Margen de
contribución. Para ello se efectuará una sesión de trabajo en grupo, considerando criterios
específicos, tomados sobre la base de las reflexiones de expertos y comerciales y económicos de
la empresa y el comportamiento de estos indicadores en el sector.
En el caso del análisis de la tendencia de las Ventas se considera:
 Si la tendencia de las ventas se comporta por encima del 10% en comparación con el período
anterior analizado clasifican como en Crecimiento.
 Si la tendencia de las ventas se comporta por debajo del 10% en comparación con el período
anterior analizado clasifican como en Declive.
 Si la tendencia de las ventas se mantiene con valores similares en comparación con el
período anterior analizado clasifican como Estable.
En el caso del análisis de la tendencia del Margen de contribución se considera:
 Si la tendencia real del margen de contribución se comporta por encima de lo planificado en el
período anterior analizado clasifica como Mejora.
 Si la tendencia real del margen de contribución se comporta por debajo de lo planificado en el
período anterior analizado clasifica como Rezagado.
 Si la tendencia real del margen de contribución se comporta igual a lo planificado en el
período anterior analizado clasifica como Promedio.
Esta información se reflejará en la Tabla 2.4.

Tabla 2.4. Tendencia de las Ventas y el Margen de contribución.

Margen de contribución
UEN Ventas Criterio Criterio
Año 1 Año 2 Año 1 Año 2
A declive rezagado
B crece promedio

Todo lo anterior posibilitará ubicar a cada negocio en la subdivisión siguiente de estos cuadrantes
iniciales, que tiene en cuenta si estas tendencias se han mantenido por encima o debajo de los
valores de las medias de los años analizados.

47
Finalmente se considerará el crecimiento, estabilidad o decrecimiento de los valores de las
ventas y el margen de contribución, dato este que se extrae del análisis del comportamiento de
los negocios de un periodo a otro en la Matriz Ventas/ Margen de Contribución.
Con todo ello se procederá a la ubicación de los negocios en la Matriz General y de Tendencias.
Finalmente se comentará la situación de cada una de las UEN según esta matriz.
ETAPA III. RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS.

7. Propuesta de estrategias futuras.

Objetivo.
Recomendar líneas estratégicas generales para la toma de decisiones.

Herramientas.
Análisis documental.
Criterio de expertos.
Discusión colectiva.
Dinámica de grupo.

Procedimiento.
A continuación se relacionan las estrategias más generales a seguir por cada una de las UEN.

1. Construir: Incrementar la cuota de mercado. Incluso aunque haya que disminuir ganancia.
Para ello se pueden desarrollar las siguientes estrategias:

Crecimiento intensivo: crecer en el seno del mercado de referencia.

 Estrategia de penetración de mercado: aumentar las ventas de los productos actuales en
los mercados existentes.
Para ello es preciso incrementar la cuota de mercado y desarrollar la demanda aumentando
la frecuencia de uso, la cantidad consumida y encontrando nuevos usos.
 Estrategia de desarrollo de producto: aumentar las ventas en los mercados actuales a
través de productos mejorados, reformulados o nuevos.

48
 Es necesario en este caso añadir funciones o características al producto; ampliar gama de
productos desarrollando nuevos productos.
 Estrategia de desarrollo de mercado: desarrollar las ventas introduciendo los productos
actuales en mercados nuevos.
Ello se logra mediante una expansión geográfica; creando nuevos circuitos de distribución;
encontrando nuevos segmentos de mercado.
Crecimiento por integración: crecer en el seno del sector industrial por una extensión lateral,
hacia arriba o hacia debajo de la actividad de base.
 Estrategia de integración horizontal : adquirir o controlar algunos competidores por
absorción o toma de participación.
 Estrategia de integración hacia arriba: adquirir o controlar mejor sus fuentes de
aprovisionamiento.
 Estrategia de integración hacia abajo: adquirir o controlar mejor su red de distribución.

Crecimiento por diversificación: crecer a partir de oportunidades situadas fuera del sector
industrial.
 Diversificación concéntrica: añadir actividades complementarias en tecnologías o
comercialización.
 Diversificación pura: añadir actividades sin ninguna relación con los productos o
mercados existentes.

2. Mantener: Conservar la cuota de mercado. Buscar buena generación de tesorería. Invertir lo

necesario para mantener calidad, producción y clientela.
3. Desinvertir: Liquidar el negocio cuando los resultados del producto son negativos y no se
observa posibilidad de recuperación, especialmente si actúan en contra de los beneficios.

A partir de las recomendaciones estratégicas realizadas por la General Electirc en su matriz, la

autora propone líneas estratégicas generales considerando la ubicación de los negocios en la
Matriz General y de Tendencias.
Primeramente se realizará una división de la Matriz General y de Tendencias en 9 celdas
fundamentales, tal como la Matriz de la General Electirc, y a partir de aquí se aplicarán las
recomendaciones hechas por estos para cada cuadrante, representadas en el cuadro 2.1.

49
Cuadro 2.1. Estrategias a utilizar según la Matriz de la General Electric

Mercado Muy Atractivo Mercado de Atractivo Medio Mercado Poco Atractivo

P.C. Proteger posición Invertir para construir Construir selectivamente
Fuer 1. Invertir para crecer sin perder 1. Búsqueda de liderazgo. 1. Especializarse apoyándose
te rentabilidad. 2. Construir apoyándose en en puntos fuertes.
2. Esforzarse en mantener puntos fuertes. 2. Buscar caminos de
puntos fuertes 3. Reforzar áreas vulnerables. superación de las debilidades.
3. Renunciar si aparecen
indicadores de que no se
mantendrá el crecimiento.
P.C. Construir selectivamente Gestión selectiva Expansión limitada
Me 1. Invertir en segmentos buscando beneficios o cosecha
dia atractivos. 1. Proteger el programa 1. Buscar expansión de bajo
2. Fortalecer posición frente a la existente. riesgo, si no hay, minimizar
competencia. 2. Concentrar la inversión en el inversiones y racionalizar las
3. Buscar rentabilidad mejorando segmento con buena rentabilidad operaciones.
la productividad. y bajo riesgo.
P.C. Proteger y reenfocar Gestión buscando beneficios Desinvertir
Débil 1. Gestión buscando beneficios a 1. Proteger posición en los 1. Liquidar negocio.
corto plazo. segmentos rentables. 2. Disminuir costos fijos y evitar
2. Concentrarse en segmentos 2. Mejorar la línea de productos. inversiones.
atractivos. 3. Minimizar inversiones.
3. Defender puntos fuertes.

50
Cada una de estas estrategias deberá ser aplicada teniendo en cuenta tres criterios que
dependen del lugar en que se posiciona la UEN dentro del cuadrante que le corresponde en la
Matriz General y de Tendencias.

A A B A Acometer la estrategia.
A B C B Estudiar acciones, puede empeorar.
B C C C Actuar con mucha cautela.

Atendiendo a que la Matriz General y de Tendencias subdivide a su vez cada una de estas 9
celdas en 4 celdas, considerando si la tendencia de las ventas y el margen de contribución se ha
mantenido en cada caso por encima o debajo de los valores de las medias de los años
analizados, la autora proponen líneas estratégicas a tener en cuenta, representadas en el cuadro
2.2.

Cuadro 2.2. Estrategias a seguir según la ubicación de las UEN considerando la de tendencia de
la ventas y el margen de contribución.

Ventas Margen de Estrategias

Contribución
Por encima de la Por encima de la  Mantener la posición a toda costa.
media media  Incrementar la cuota de mercado.
Por debajo de la Por encima de la  Potenciar las acciones que conduzcan a incrementar las
media media ventas y el margen de contribución, estimulando la
gestión comercial.
 Fortalecer, mantener y desarrollar las relaciones con los
proveedores.
Por encima de la Por debajo de la  Mantener los altos volúmenes de ventas y/o continuar
media media aumentándolos en la medida de lo posible de forma que

51
 compense los márgenes de contribución bajos.
 Negociar con los proveedores en aras de mejorar los
precios de los insumos, si es posible.
Ventas Margen de Estrategias
Contribución
Por debajo de la Por debajo de la  Elevar volúmenes de venta para lograr mejorar la
media media situación, intensificando la gestión comercial.
 Negociar con los proveedores, si es posible.
 Si no es posible, valorar posibilidades de desinvertir o
reconvertir el negocio.

Finalmente, considerando la última de las subdivisiones que realiza la Matriz General y de

Tendencias, que tiene en cuenta la situación de cada negocio a partir de su ubicación en la
matriz de Ventas/ Margen de contribución, la autora propone realizar un análisis casuístico del
por qué de cada situación concreta y en función de ello evaluar las estrategias propuestas.
Este paso permitirá realizar la retroalimentación de la metodología, dándole un carácter cíclico e
ininterrumpido.
A continuación se muestra en la Figura 2 una representación gráfica de la metodología
propuesta:

52
 ETAPA II. ANÁLISIS DE LA
CARTERA DE NEGOCIOS.

ETAPA I. CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE Determinación de las UEN ETAPA III.

LA ORGANIZACIÓN. y definición del período a RECOMENDACIONES
analizar ESTRATÉGICAS.

Caracterización de Diagnóstico de
la organización. la actividad Propuestas de
comercial. Confección de la Matriz estrategias
Ventas/ Margen de futuras.
Contribución.

Análisis del
Atractivo del Mercado/
Posición Competitiva.

Confección de la Matriz
General y de Tendencias.

Figura 2. Representación gráfica de la metodología propuesta para el análisis de la cartera de

negocios.

53
CAPITULO 3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA EN EL
POLICENTRO PICO CRISTAL

En este capítulo se expondrán los resultados obtenidos luego de la aplicación de la metodología

propuesta en el Policentro Pico Cristal.

ETAPA I. CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL POLICENTRO PICO CRISTAL.

1. Caracterización del Policentro Pico Cristal.

A continuación se muestra la caracterización de la empresa.

La entidad “Policentro Pico Cristal” fue inaugurado el 11 de octubre de 1987. En sus inicios se
subordinó a la Empresa Provincial de Turismo Popular de Holguín y a partir de la Resolución No.
35 de fecha 22 de septiembre de 1997, pasa a integrar la cadena de turismo Islazul.
Está situado en pleno corazón del casco histórico de la ciudad de Holguín, en la esquina de la
calle Libertad y Martí; su entorno está caracterizado por una gran variedad de sitios de interés
turísticos, culturales y comerciales, siendo los más relevantes el Parque “Calixto García”, Casa
Consistorial “La Periquera”, la Biblioteca Provincial “Alex Urquiola”, museos y tiendas. En su
edificación está ubicada la oficina de Reservación de Cubana de Aviación y la Agencia de
Reservaciones de la División Islazul, ambas entidades son fuentes de clientes potenciales y
constituye un sitio atrayente para turistas nacionales e internacionales.
Su Objeto Social es ofertar servicios gastronómicos de alimentos, bebidas y recreación tanto a
turistas nacionales como internacionales.
Su Misión: Desde el centro histórico cultural de la Ciudad de Holguín, ofertamos servicios de
restauración y recreación de excelencia, con precios competitivos, acompañados con una
atención personalizada y esmerada de un equipo profesional y cortés.
La Visión: Ser Líderes en la Restauración y la Recreación en la Ciudad de los Parques.
Su Definición de negocio: Nuestro negocio es el convertir el servicio gastronómico y la recreación
en una experiencia que sea recordada por su calidad y porque sea única en la Ciudad de los
Parques.

54
Este complejo turístico está constituido por:
 Restaurante “Isla Cristal” con una capacidad de 73 plazas y las ofertas de comidas cubana e
internacional, en servicio a la Carta.
 Cafetería “Pico Cristal” con una capacidad de 56 plazas y ofertas de alimentos ligeros y
bebidas.
 Café de Artistas “Cristal” con una capacidad de 74 plazas y oferta de alimentos ligeros,
bebidas y música variada con Karaoke.
 Cafetería “Frexes” con una capacidad de 16 plazas y ofertas de alimentos ligeros y bebidas.
La entidad presenta relativa independencia jurídica y de gestión comercial, balance financiero
independiente, así como gestión contractual.
Los principales clientes para el restaurante son nacionales e internacionales que buscan un lugar
acogedor y céntrico para cenar, turistas de grupos que realizan su almuerzo o cena como parte
de un recorrido, clientes de Firmas que almuerzan o cenan.
En el caso de las cafeterías, los clientes fundamentales son nacionales e internacionales de paso
por la ciudad que buscan un lugar donde comer y beber de manera rápida o donde puedan
compartir con otros y clientes de Firmas que almuerzan o cenan
Para el café de artista, se distinguen como principales clientes los nacionales e internacionales
que buscan esparcimiento y diversión en la noche con su pareja o grupo de amigos.
Como principales competidores se distinguen:
Para el restaurante: Dimares, Restaurante 1720, Loma de la Cruz, Hotel Pernik, Hotel Bosque y
Mirador de Mayabe.
Para la cafeterías: Tocororo, Begonia, Rombo, Di Tu, Dimar, La Bolera, la Palma, D´prisa de
Islazul
Para el café de artista: otros centros nocturnos como El Siboney, La Terraza, Cabaret Nocturno,
Pétalo, Cabaret Bariay.
Sus proveedores son pocos y tiene un alto poder de negociación.

2. Diagnóstico de la actividad comercial de la organización.

Para realizar el diagnóstico se utilizó la auditoria de marketing. Ver Anexo 7. Los principales
resultados que esta arrojó se refieren a continuación.

55
La empresa tiene poco conocimiento de la tendencias del macroentorno, a saber, demográficas,
económicas, ecológicas, políticas, culturales.
En cuanto al microentorno, tiene poco conocimiento de sus mercados y clientes. Por otra parte,
aunque conocen las fortalezas y debilidades de la competencia, no trazan estrategias en
consecuencia con su situación.
Tiene un nivel de dependencia importante de los suministradores y tampoco se han trazado
estrategias para mejorar su situación.
No está orientada al cliente, sino a las ventas y por tanto en sus estrategias no considera al
mercado.
No cuentan con una definición adecuada de su cartera de productos, ni se realiza ninguna acción
al respecto, por lo que no se trazan objetivos ni estrategias, ni se evalúan ni controlan los
esfuerzos de marketing a partir de una orientación estratégica de su cartera.
Se realizan solo análisis del cumplimiento de las ventas, no se realizan análisis del costo/
efectividad de la gestión de marketing.

A continuación se realizó un análisis de la situación interna y externa de la empresa, de lo que se

extraen las principales fortalezas y debilidades y amenazas y oportunidades.

Como principales fortalezas, la ubicación privilegiada en el centro de la ciudad, una oferta variada
de los servicios, unido al ambiente confortable de la instalación, una adecuada preparación técnica
de los cuadros y trabajadores y una buena situación económica y autonomía en el manejo de las
finazas.

Dentro de las principales debilidades se encuentran que el 15% de la fuerza de trabajo presenta
serios problemas de salud, existe una insuficiente capacidad de almacenaje y transportación, un
insuficiente compromiso del colectivo con los resultados de la UEB, el equipamiento tecnológico
es insuficiente para enfrentar el crecimiento proyectado y las construcciones y equipos que no se
ajustan a los requerimientos actuales.

En el análisis externo se evidenció como principales oportunidades, la poca diferenciación de las

ofertas de la competencia en la ciudad, la utilización de medios de comunicación accesibles a la

56
entidad, el elevado número de eventos en el territorio especialmente culturales, la infraestructura
hotelera y extrahotelera de Islazul en la ciudad es fuerte.

Como las amenazas más importantes están el alto número de empresas ofertando los mismos
servicios, la inestabilidad en los precios y suministros de los proveedores, la agresividad del medio
e indisciplina social en el entorno, el deficiente suministro de agua en el centro de la ciudad y la
falta de posicionamiento de la competencia.

ETAPA II. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS.

3. Determinación de las Unidades Estratégicas de Negocios y definición del período a analizar.

A partir de la caracterización de la empresa y considerando la propuesta de Abell, según el

público que atiende, las necesidades que satisface y la tecnología con que realiza su actividad,
se definen tres UEN, las cafeterías, el restaurante y el centro nocturno. A continuación se
muestra dicha división considerando estas tres dimensiones.

Unidad Estratégica de Negocio Restaurante.

Público Objetivo: Nacionales e internacionales que buscan un lugar acogedor y céntrico para
cenar. Turistas de grupos que realizan su almuerzo o cena como parte de un recorrido.
Necesidad que satisface: Restaurar energías en un ambiente elegante, acogedor y distinguido y
disfrutar de un buen servicio.
Tecnología: Restaurante de tres tenedores con 73 plazas.

Unidad Estratégica de Negocio Centro Nocturno.

Público Objetivo: Nacionales e internacionales que buscan esparcimiento y diversión en la noche
con su pareja o grupo de amigos.
Necesidad que satisface: Recrearse, divertirse y esparcirse en un lugar acogedor con su pareja
y/o amigos.
Tecnología: Café de Artistas con 53 plazas.

Unidad Estratégica de Negocio Cafeterías.

57
Público Objetivo: Nacionales e internacionales de paso por la ciudad que buscan un lugar donde
comer y beber de manera rápida o donde puedan compartir con otros clientes.
Necesidad que satisface: Utilización de un lugar ocasional donde se encuentran alimentos ligeros
y bebidas para compartir con amigos o restaurar energías.
Tecnología: Cafetería Pico Cristal con capacidad para 56 plazas y Cafetería Frexes para 16
plazas.

Combinando lo anterior con el enfoque de implantación de estrategias, en el que se tiene en

cuentan la estructura organizativa vigente, se decide dividir en cuatro Unidades Estratégicas de
Negocios al Policentro Pico Cristal, resultado de separar la UEN Cafetería en dos UEN
independientes a los efectos de este estudio: Cafetería Pico Cristal y Cafetería Frexes.

Luego de identificadas las Unidades Estratégicas de Negocios se definieron los productos que se
analizarán en cada una de ellas. Estos se dividen en tres categorías fundamentales, comidas,
bebidas y cigarros y tabacos. Dentro de cada uno de ellas se subdividen de la siguiente forma:

I. Comidas.
1. Entrantes (Dados de queso, entremeses, ensalada fría, etc.)
2. Sopas y Cremas.
3. Bocaditos y Sándwiches.
4. Pastas (Espaguetis y Pizzas).
5. Platos Principales a base de Huevo.
6. Platos Principales a base de Productos Cárnicos.
7. Platos Principales a base de Productos del Mar.
8. Guarniciones (Arroces, viandas, etc.).
9. Ensaladas (vegetales o frutas).
10. Postres.
11. Confitura.
II. Bebidas.
1. Aguas.
2. Jugos.
3. Lácteos (Leche, yogur, helados)

58
4. Cervezas Nacionales.
5. Cervezas Importadas.
6. Maltas.
7. Infusiones (Café y té).
8. Licores Nacionales (Rones, cremas, elixires, whisky, etc.).
9. Licores Importados (Rones, cremas, elixires, whisky, ginebras, etc.).
10. Refrescos Nacionales.
11. Refrescos Importados.
12. Coctelería.
III. Cigarros y tabacos.
1. Nacionales.
2. Importados.

Se decidió considerar el comportamiento de la actividad comercial del policentro en los años

2003 y el 2004 hasta el tercer trimestre, de forma que permita mostrar la evolución de su
comportamiento.

4. Confección y análisis de la Matriz Ventas/ Margen de Contribución.

Para la confección de esta matriz fue necesario buscar y seleccionar los datos necesarios
considerando los dos períodos antes mencionados, el año 2003 y 2004 de forma independiente,
de forma que posibilite evaluar los posibles cambios en su comportamiento.
Para confeccionar esta matriz se partió de la identificación de los precios, costos variables y
cantidades vendidas para cada producto en cada una de las UEN que se analiza. A partir de aquí
se calcularon las ventas y el margen de contribución en masa. Estos datos se reflejan en el
Anexo 8. Tablas 3.1.- 3.8.
Con toda esta información se elaboró la siguiente tabla que muestra la situación de cada UEN en
cuanto a Ventas y Margen de contribución para luego elaborar la matriz.

Tabla 3.9.Información a reflejar en la Matriz Ventas/ Margen de contribución.

59
 UEN Ventas Margen de contribución

2003 2004 2003 2004

Cafetería Pico Cristal 248042 109153 123780 45916
Cafetería Frexes 103959 66052 48736 23719
Restaurante 9623 123197 5688 40.195
Centro Nocturno 9475 77063 4936 30810
Media 92775 93866 45785 35160

Esta información permitió la confección de la matriz que se muestra a continuación y que

representa gráficamente la situación de cada una de las diferentes UEN. La misma se puede
resumir de la siguiente forma:
Se aprecia como la Cafetería Pico Cristal se mueve de forma descendente en el cuadrante mas
favorable, y la Frexes empeora su situación, moviéndose desde el mas atractivo al de peor
situación.
Por su parte, el Restaurante mejora su ubicación, al trasladarse desde el cuadrante mas
desventajoso al de mejor situación y el Centro Nocturno, aunque se desplaza de forma positiva,
todavía se mantiene en una situación desfavorable.

60
Al analizar la Matiz Ventas/ Margen de Contribución se tuvieron en cuenta los siguientes
elementos:

 Dinamicidad: Dos UEN tienen un movimiento positivo, el Restaurante y el Centro Nocturno. El

Restaurante logra desplazarse hacia el cuadrante más atractivo, ventas y margen de
contribución por encima de las medias, por su parte, el Centro Nocturno mejora su situación
pero sigue en el cuadrante más desventajoso, con sus indicadores por debajo de las medias.
Las otras dos UEN tienen un movimiento negativo, las cafeterías Pico Cristal y Frexes. La
cafetería Pico Cristal disminuye sus indicadores de una forma considerable y aunque se
mantiene en el cuadrante más atractivo, está muy próximo a retirarse de ahí, aún cuando

61
 desciende en el 2004 las medias de las ventas y el margen de contribución. Finalmente, la
cafetería Frexes se desplaza del cuadrante más ventajoso al más desventajoso, movimiento
este que podía preverse pues en el 2003 ya su situación lo anunciaba.

 Orientación: Se evalúa la cartera como no bien orientada, pues aunque existen dos UEN en
el cuadrante más favorable, una de ellas tiene tendencia a retirarse y las otras dos se ubican
en el cuadrante mas desfavorable.

5. Análisis del Atractivo del Mercado/ Posición Competitiva.

Para lograr este punto, primeramente se realizó una selección de los atributos a considerar en
cada uno de los factores que se evalúan, atractivo del mercado y posición competitiva,
considerando para ello una escala de evaluación adaptada a este sector según el criterio de
expertos.
Las puntuaciones se obtuvieron a través de una encuesta, ver Anexo 5, la cual fue aplicada a
expertos de la organización de las áreas de comercialización, administración fundamentalmente.
Los resultados de las mismas se pueden apreciar en los Anexos 9 y 10.
A continuación se muestra la Evaluación de los atributos del Atractivo del Mercado/ Posición
Competitiva en cada UEN.

Tabla 3.15. UEN Cafetería Pico Cristal.

Atributos del Atractivo del Mercado Importancia Puntuación

Tamaño del mercado 22 1

Intensidad de la competencia 27 1
Diferenciación de la competencia 15 4
Disponibilidad de insumos 20 3
Márgenes de utilidad en la industria 16 3
Valor 217

62
 Atributos de la Posición Competitiva Importancia Puntuación

Orientación de la gerencia 11 2
Participación relativa del mercado 14 3
Conocimiento de los clientes y el mercado 13 2
Capacidad para competir en precios y calidad 17 3
Cualidades distintivas 12 2
Imagen 11 3
Accesibilidad 22 5
Valor 308
La Cafetería Pico Cristal puntuó para el Atractivo del mercado 217 puntos y para la Posición
competitiva 308 puntos, lo que la ubica en una situación baja/ media.

Tabla 3.16. UEN Cafetería Freses.

Atributos del Atractivo del Mercado Importancia Puntuación

Tamaño del mercado 22 1

Intensidad de la competencia 27 1
Diferenciación de la competencia 15 4
Disponibilidad de insumos 20 3
Márgenes de utilidad en la industria 16 3
Valor 217

Atributos de la Posición Competitiva Importancia Puntuación

Orientación de la gerencia 11 2
Participación relativa del mercado 14 3
Conocimiento de los clientes y el mercado 13 2
Capacidad para competir en precios y calidad 17 3
Cualidades distintivas 12 2
Imagen 11 3
Accesibilidad 22 4
Valor 286

63
La Cafetería Frexes puntuó para el Atractivo del mercado 217 puntos y para la Posición
competitiva 286 puntos, lo que la ubica en una situación baja/ media.

Tabla 3.17. UEN Restaurante.

Atributos del Atractivo del Mercado Importancia Puntuación

Tamaño del mercado 22 1

Intensidad de la competencia 27 2
Diferenciación de la competencia 15 3
Disponibilidad de insumos 20 3
Márgenes de utilidad en la industria 16 3
Valor 229

Atributos de la Posición Competitiva Importancia Puntuación

Orientación de la gerencia 11 2
Participación relativa del mercado 14 3
Conocimiento de los clientes y el mercado 13 2
Capacidad para competir en precios y calidad 17 3
Cualidades distintivas 12 3
Imagen 11 2
Accesibilidad 22 4
Valor 287

El Restaurante puntuó para el Atractivo del mercado 229 puntos y para la Posición competitiva
287 puntos, lo que la ubica en una situación baja/ media.

64
Tabla 3.18. UEN Centro Nocturno.
Atributos del Atractivo del Mercado Importancia Puntuación

Tamaño del mercado 22 1

Intensidad de la competencia 27 2
Diferenciación de la competencia 15 3
Disponibilidad de insumos 20 3
Márgenes de utilidad en la industria 16 5
Valor 261

Atributos de la Posición Competitiva Importancia Puntuación

Orientación de la gerencia 11 2
Participación relativa del mercado 14 4
Conocimiento de los clientes y el mercado 13 2
Capacidad para competir en precios y calidad 17 3
Cualidades distintivas 12 4
Imagen 11 4
Accesibilidad 22 5
Valor 357

El Centro Nocturno puntuó para el Atractivo del mercado 261 puntos y para la Posición
competitiva 357 puntos, lo que la ubica en una situación media/ media.

Al analizarla de forma general estos resultados, se aprecia que los atributos que más inciden en
ellos son: la intensidad de la competencia, al existir gran número de competidores poco
diferenciados y con ofertas muy similares y la empresa tener una participación media en ese
mercado, el pequeño tamaño del mercado y el poco conocimiento que de los mismos se tiene, la
inestabilidad de los precios y suministros de los proveedores, las insuficiencias de equipamiento
tecnológico similares a la competencia y como algo favorable la ubicación privilegiada en el
centro de la ciudad.

65
6. Confección y análisis de la Matriz General y de Tendencias.

Para la confección de esta matriz fue necesario tener en cuenta es la situación de cada negocio
según el análisis del atractivo del mercado y la posición competitiva, resultado del paso anterior.

La Cafetería Pico Cristal se ubica en una situación de Atractivo del mercado baja y Posición
competitiva media.
La Cafetería Frexes se ubica en una situación de Atractivo del mercado baja y Posición
competitiva media.
El Restaurante se ubica en una situación de Atractivo del mercado baja y Posición competitiva
media.
El Centro Nocturno se ubica en una situación de Atractivo del mercado media y Posición
competitiva media.

Luego se realiza un análisis de las tendencias de las ventas y el margen de contribución. El mimo
se muestra a continuación.

Tabla 3.19. Tendencia de las Ventas y del Margen de contribución.

UEN Tendencia de las Ventas Tendencia del Margen de

Contribución
2003 2004 Criterio 2003 2004 Criterio
Cafetería Pico C. 248.042 109.153 Declive 123.780 45916 Rezagado
Cafetería Frexes 103.959 66.052 Declive 48.736 23719 Rezagado
Restaurante 9.623 123.197 Crecimiento 5.688 40.195 Mejora
Centro Nocturno 9.475 77.063 Crecimiento 4.936 30.810 Mejora

A partir de aquí se considerara el crecimiento, estabilidad o decrecimiento de los valores de las

ventas y el margen de contribución, dato este que se extrae del análisis del comportamiento de
los negocios de un periodo a otro en la Matriz Ventas/ Margen de contribución. De este se
obtiene:

66
Las Cafeterías Pico Cristal y Frexes decrecen., y por su parte, el Restaurante y el Centro
Nocturno crecen.

Con todo ello se procedió a la ubicación de los negocios en la Matriz General y de Tendencias.
Ver Anexo 11.

Del análisis de la Matriz General y de Tendencias se concluye:

La UEN Restaurante al analizarla externamente, se ubica en un mercado poco atractivo y en una

posición competitiva media, por lo que su crecimiento puede verse limitado, sin embargo, en su
análisis interno muestra una situación favorable, pues sus indicadores ventas y margen de
contribución crecen por encima de las medias de los valores del año 2004.

La UEN Centro Nocturno es la de mejor situación general, pues su situación externa la ubica en
un cuadrante de atractivo del mercado medio y una posición competitiva media, aunque sus
ventas y margen de contribución crecieron por debajo de las medias de estos valores.

La UEN Cafetería Pico Cristal externamente se ubica en un mercado poco atractivo y una
posición competitiva media e internamente ha decrecido considerablemente en sus indicadores,
aunque estos valores se mantienen por encima de las medias.

La UEN Cafetería Frexes es la de peor situación en la evaluación general de la cartera, pues

externamente se ubica en un mercado poco atractivo y una posición competitiva media y sus
indicadores internos, ventas y margen de contribución, decrecieron por debajo de las medias de
estos valores.

ETAPA III. RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS.

7. Propuesta de estrategias futuras.

A partir de los resultados obtenidos del análisis de la cartera de negocios del Policentro Pico
Cristal, se propone a la dirección comercial de la empresa como estrategia general de

67
comercialización un crecimiento intensivo, para ello debe desarrollar las siguientes líneas
estratégicas:
Estrategia de penetración de mercado: incrementar las ventas de los productos actuales en los
mercados actuales, aumentando cuota de mercado gracias, a atraer a los compradores de la
competencia, lo que supone desarrollar una clara estrategia de diferenciación, que presente
cualidades distintivas importantes para el cliente y por otra parte, a intervenir sobre algunos
componentes de la demanda como incitar a los compradores a consumir con mas frecuencia el
producto, hallar nuevas oportunidades de consumo.
Estrategia de desarrollo de producto: aumentar las ventas desarrollando o mejorando los
productos destinados a los mercados ya atendidos, esto puede ser resuelto mediante la adición
de funciones o características al producto, ampliando la gama con nuevas formas de
presentación, tamaño, desarrollando nuevos productos que se adecuen a necesidades no
satisfechas de esos mercados.

A continuación se relacionan estrategias específicas para cada UEN:

Para la UEN Restaurante:

Construir, incrementar su cuota de mercado, cuidando los riesgos de la situación propia en la que
se ubica externamente, ello se traduce en estrategias de penetración del mercado, desarrollo de
nuevo productos y nuevos mercados, de forma que se potencien las acciones que contribuyan a
elevar las ventas y el margen de contribución.

Para la UEN Centro Nocturno:

Se recomienda proteger el programa existente, seguir mejorando el producto para afianzarse en
un segmento de mercado claramente definido y mantener el incremento de las ventas.

Para la UEN Cafetería Pico Cristal:

Mantener y mejorar progresivamente su cuota de mercado, considerando los riesgos propios de
la situación de mercado en que se encuentra, así como su posición competitiva, ello significa
invertir lo necesario para mantener y desarrollar la calidad y la clientela.

68
Para la UEN Cafetería Frexes:
Incrementar los volúmenes de ventas unido al margen de contribución, apoyado en una
adecuada gestión comercial, negociar con los proveedores, si es posible, con el fin de lograr
mejores precios para sus insumos, si no, valorar posibilidades de reconvertir el negocio buscando
nuevos segmentos de mercado, nuevos productos.

Para el logro de estas estrategias se hace necesario tener en cuenta las siguientes acciones a
acometer por parte de la empresa:
 Realizar estudios de mercado con el fin de conocer con más detalle las características, gustos,
necesidades, patrones de compra de los clientes y a partir de ahí lograr una mayor
satisfacción de los mismos.
 Establecer una estrategia de diferenciación defendible. Para ello se hace necesario determinar
los atributos del producto mas valorados por los clientes y poco ofrecidos por la competencia.
 Evaluar cómo los clientes perciben el servicio ofertado por la empresa en relación con la
competencia, para aprovechar las oportunidades del mercado.
 Estimular e intensificar la gestión comercial de la empresa, a saber, desarrollar y aplicar
técnicas de ventas, publicidad, promoción de ventas, merchandising, dirigida a crear, mantener
y proteger la estrategia de diferenciación seleccionada para los mercados que atiende la
empresa.
 Diseñar y ejecutar actividades de capacitación y motivación del personal considerando la
importancia del cliente interno en la prestación del servicio.
 Realizar análisis de la efectividad de la gestión de marketing.
 Realizar planes de marketing para cada una de las UEN, considerando las oportunidades de
cada una y sus características específicas.

69
CONCLUSIONES

Una vez realizada la presente investigación, se arribaron a las siguientes conclusiones:

1. La metodología para el análisis de la cartera de negocios del Policentro Pico Cristal,

propuesta en esta investigación posibilita un adecuado manejo de la cartera de negocios de
la empresa, lo que permite contribuir con una acertada orientación estratégica de su actividad
comercial, todo lo que corrobora la hipótesis y resuelve el problema que le dio origen.

2. Esta metodología cuenta con tres etapas fundamentales para el análisis de la cartera de
negocios, la primera de caracterización y diagnóstico de la actividad comercial de la
empresa, la segunda de análisis propiamente de los negocios que componen la cartera de la
organización y la tercera donde se proponen estrategias a tenor del análisis anterior.

3. En la primera etapa se realiza una caracterización de la empresa teniendo en cuenta los

elementos esenciales que brindan una mejor comprensión de su actividad y un diagnóstico
de su actividad comercial como punto de partida para profundizar en el análisis de su cartera
de negocios.

4. En la segunda se evalúa la situación de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio

a partir de análisis de los productos/ servicios que las componen, considerando una serie de
factores objetivos y subjetivos, desde el punto de vista interno y externo de la organización
para lograr una comprensión clara de la situación de cada uno de sus negocios, entre ellos,
las ventas y el margen de contribución y el atractivo del mercado y la posición competitiva.

5. En la tercera y última de las etapas, se recomiendan líneas estratégicas generales a seguir

para la toma de decisiones, en función de los resultados de la etapa anterior y de la
estrategia comercial de la empresa, que es de crecimiento intensivo.

70
RECOMENDACIONES

A partir de las conclusiones anteriores se recomienda:

1. Realizar estudios que de forma sistémica le permitan a la empresa evaluar los resultados de
su actividad.

2. Realizar un estudio de imagen que les posibilite definir con claridad una estrategia de
diferenciación clara y defendible.

3. Poner en práctica un sistema de gestión de la información que registre el comportamiento de

cada UEN de forma detallada a lo largo del tiempo y ello propicie monitorear la gestión.

4. Extender la aplicación de la metodología propuesta en próximos estudios de cartera de

negocios con el objetivo de validarla aún más y realizar las adecuaciones pertinentes en caso
de ser necesario.

71
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29. Ortega, E. (1987). La dirección de marketing. Ediciones ESIC, Tercera Edición, Madrid.
30. Paz Parra, Jorge Ignacio (2003) Planeación y la dirección estratégica: futuro de la empresa
colombiana http://www.psycologia.com/articulos/ar-jorgei01.htm
31. Prahald, C. K.; HAMEL, G. (1991). "La Organización por Unidades Estratégicas de Negocio
ya no Sirve", Harvard Deusto Business Review, 1er trimestre, pp. 4764.
32. Reith, D. (1991). La atención al cliente como factor de ventaja competitiva. Mc Graw Hill, Sao
Paulo.
33. Rivero, M. (1997). Curso básico de marketing. La Habana.
34. Sallenave, J. (1994). Gerencia y planeación estratégica. Grupo Editorial Norma.

73
35. Stanton, W. (1996). Fundamentos de marketing. Ediciones MES.
36. Steiner, G. (1996). Planeación estrategica. Lo que todo directivo quiere saber. Cía Editorial
Continental, S.A., de C.V. México.
37. Spriger, C. H. (1973). "Strategic Management in General Electric", Operations Research,
novdic, pp. 11771184.
38. Vázquez, R. y Trespalacios, J. (1994). Marketing: estrategias y aplicaciones sectoriales.
Ediciones Civitas, Madrid.
39. Wheelen, T. L.; Hunger, J.D. (1989). "Strategic Management", AddisonWesley, Reading, 3ª
edición
40. Asesoría de Marketing en Internet (2003) http://www.jfi.com/index.asp
41. Comercialización y marketing (2003) http://www.lafacu.com/guia/ciou/come_mark.htm
42. Planeación Estratégica (2004) http://www.elindustrial.com/index.htm
43. Las estrategias competitivas genéricas de Porter (2004)
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/index.htm

74
ANEXOS
Anexo 1. Evolución de los ingresos y utilidades en el Policentro Pico Cristal desde 2001 hasta
2004.

75
76
77
ANEXO 2. Árbol de la realidad actual.

Problemas detectados por los directivos de la empresa:

1. Poco conocimiento de las tendencias del macroentorno, a saber, demográficas,
económicas, ecológicas, políticas, culturales.
2. Poco conocimiento de sus mercados y clientes.
3. Aunque se conocen las fortalezas y debilidades de la competencia, no se actúa en
consecuencia con ello.
4. Nivel importante de dependencia de los proveedores.
5. Decrecimiento de las ventas.
6. Orientación a las ventas.
7. Solo se analiza el plan de ventas, no la relación costo/ efectividad de la gestión
comercial.
8. No se ha realizado un manejo estratégico de la cartera de productos.
9. Productos poco diferenciados, similares a los de la competencia.
10. No se estudia el mercado.

9 1 2 3

6 1 7
0

8
4

78
ANEXO 3. Protocolo de entrevista.

1. Saludo.
2. Comentario breve sobre el objetivo de la entrevista.
3. ¿Realiza la empresa un análisis estratégico de su actividad? ¿Con qué frecuencia?
4. ¿Cuáles considera los principales factores externos e internos que inciden en su gestión
comercial?
5. ¿Cómo evalúa la situación del macro y microentorno de su empresa?
6. ¿Conoce a sus mercados? ¿Realiza estudios de mercado?
7. ¿Tiene segmentado y definido sus mercados? ¿Cómo, sobre qué criterios?
8. ¿Tiene una estrategia de posicionamiento definida?¿Cuál?
9. ¿Tiene definida su cartera de negocios? ¿Qué criterios considera?
10. ¿Se analiza la cartera de negocitos de su empresa? ¿Con que frecuencia?
11. ¿Tiene definida una estrategia de posicionamiento?
12. ¿Se trazan estrategias para las 4 p´: producto, precio, distribución y comunicación
comercial, acorde con la estrategia de posicionamiento definida?
13. ¿Qué factores componen la gestión comercial?
14. ¿Cómo se evalúan y controlan estas estrategias? ¿Con que frecuencia se realizan estas
evaluaciones y controles?
15. ¿Cómo evalúa la gestión comercial de la empresa? ¿Por qué?
16. ¿Qué cree usted que le falte realizar a la empresa en cuestión de gestión comercial?
¿Por qué?
17. Agradecimiento por la atención brindada.
15. Despedida.

79
 ANEXO 4. Guía para la realización de la auditoria de marketing.

Usted puede considerar la siguiente guía como un cuestionario, en el cual cada pregunta podría
contestarse en una escala con los siguientes valores: Totalmente, Solo en parte y Ninguna. Solo
se requiere la explicación en aquellas respuestas calificadas como Totalmente o Solo en parte

Solo en parte
Totalmente
Criterios a evaluar

Ninguna
I. Auditoria del Entorno de Marketing:
Macroentorno
Demográfico 1. ¿Conoce la empresa los principales cambios y tendencias
demográficas que pueden afectarla? ¿Cuáles son?
2. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos cambios y
tendencias?
Económico 3. ¿Conoce la empresa los principales cambios y tendencias en el nivel
de ingresos, precios, ahorros y crédito que pueden afectar a la
empresa?
4. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos cambios y
tendencias?
Ecológico 5. ¿Conoce la empresa la perspectiva de costo y disponibilidad de
recursos naturales y energéticos para el futuro mediato?
6. ¿Conoce la empresa las principales tendencias en cuanto a la
preservación del medio ambiente que pueden afectarla?
7. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esas perspectivas y
tendencias?
Tecnológico 8. ¿La empresa está al tanto de los principales cambios en la tecnología
productiva para su actividad y conoce cómo la impactan?
9. ¿Ha analizado la existencia de sustitutos genéricos que podrían
reemplazar su producto?
10. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos cambios y
tendencias?
Político 11. ¿La empresa conoce las leyes y regulaciones promulgadas o en vías
de elaboración que podrían afectar sus estrategias y tácticas de
marketing?
12. ¿Se han tomado medidas al respecto?
Cultural 13. ¿Se conoce la actitud de la sociedad respecto a los negocios y
productos desarrollados por la empresa?
14. ¿Conoce los cambios en el consumidor, en sus patrones, valores y
estilos, que puedan guardar relación con su empresa?
15. ¿Se ha hecho algo al respecto?

80
Microentorno
Mercados 16. ¿Conoce las tendencias relacionadas con el tamaño del mercado, su
crecimiento, distribución geográfica y rentabilidad?
Clientes 17. ¿Conoce cómo valoran los clientes actuales y potenciales a la
empresa y sus competidores en imagen, calidad del producto, fuerza
de ventas y precio?
18. ¿Ha estudiado su mercado: preferencias, cómo toman sus
decisiones de compra, etc.?
19. ¿Ha analizado la empresa su nivel de dependencia de los clientes
actuales? ¿Ha tomado medidas en relación con ello?
Competencia 20. ¿Conoce los principales competidores: tamaño, cuáles son sus
objetivos, estrategias, canales de distribución, tecnología, fortalezas
y debilidades, cuota de mercado, etc.?
Distribución y 21. ¿Conoce en detalle las principales vías de distribución que se
distribuidores emplean en el mercado para llevar el tipo de producto que fabrica la
empresa hasta los clientes?
Suministradores 22. ¿Conoce la perspectiva de disponibilidad de los recursos clave
utilizados en su producto?
23. ¿Conoce las tendencias de precio y modos de venta de los
suministradores de estos productos?
24. ¿Ha analizado la empresa su nivel de dependencia de los
suministradores actuales? ¿Ha tomado medidas en relación con
ello?
Otras empresas 25. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de
de servicios transporte?
26. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de
almacenamiento?
27. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios
financieros?
28. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de
publicidad e investigación de mercados?
Grupos de interés 29. ¿Ha identificado los grupos de interés que representan
oportunidades o problemas concretos para su empresa?
30. ¿La empresa ha dado pasos para tratar de una manera efectiva con
cada grupo de interés?
II. Auditoria de la Estrategia de Marketing:
Filosofía de 31. ¿Reconoce la dirección la necesidad de centrar la actividad de la
marketing empresa en el servicio a las necesidades y deseos de los clientes?
32. ¿Muestra la dirección una buena capacidad para reaccionar a tiempo
y efectivamente a los cambios del entorno?
Mercado meta 33. ¿Dispone la empresa de criterios apropiados para la segmentación
del mercado, valorar los segmentos y escoger los mejores? ¿Ha
desarrollado perfiles precisos de cada segmento?
34. ¿Se ha definido con claridad el mercado meta de la empresa?
Metas y objetivos 35. ¿Se ha definido con claridad la Misión de la empresa y sus negocios,
con orientación al mercado y es realizable?

81
 36. ¿Se han definido los objetivos corporativos de marketing de tal forma
que guíen la planificación y faciliten la medición de los resultados?
37. ¿Resultan estos objetivos apropiados dada la posición competitiva,
recursos y oportunidades de la empresa?
Estrategia 38. ¿Existe una clara estrategia de marketing para alcanzar los objetivos
propuestos? ¿Es apropiada al ciclo de vida del producto/ servicio, a
las estrategias de la competencia y situación de la economía?
39. ¿Ha desarrollado la empresa una estrategia de posicionamiento y la
mezcla de marketing adecuada para cada segmento?
40. ¿Hay suficientes recursos para el cumplimiento de los objetivos de
marketing? ¿Están distribuidos óptimamente estos recursos entre los
principales componentes, es decir: calidad, servicios, fuerza de
ventas, comunicación, etc.?
III. Auditoria de la Organización de Marketing
Estructura formal 41. ¿Existe un área independiente dedicada a los aspectos de marketing?
42. ¿Por su ubicación, posee esta área la autoridad y responsabilidad
necesarias para influir en las actividades de la empresa que afectan la
satisfacción de los clientes?
43. ¿Cómo están estructuradas las actividades de marketing: por
funciones, producto, cliente final o territorio? ¿Responde esta
estructuración a un criterio adecuado?
Eficacia funcional 44. ¿Existen buenas relaciones de comunicación y colaboración entre el
departamento de marketing y el resto de los departamentos de la
empresa: ventas, I+D, producción, compras, finanzas, jurídico, etc.?
45. ¿Existe comunidad de intereses y hay un lenguaje común entre todos
los departamentos en relación con la conducta de la empresa para
con su mercado?
IV. Auditoria de los Sistemas de Marketing
Sistema de 46. ¿Existen los sistemas de: Inteligencia de Marketing, Datos Internos e
información de Investigación de Marketing, y estos cuentan con un Sistema de Apoyo
marketing a las Decisiones de Marketing que permita transformar esos datos en
información efectiva para la toma de decisiones en la empresa en
relación con sus clientes actuales y potenciales, distribuidores,
competencia, suministradores y otros grupos de interés?
47. ¿Los que deciden, solicitan este tipo de información y la emplean
sistemáticamente para la toma de decisiones?
Sistemas de 48. ¿Está bien estimada, sobre bases científicas, la medición del
planificación de mercado potencial y la previsión de ventas?
marketing 49. ¿La empresa elabora Planes de marketing para la empresa, negocios
o para los productos/ servicios que ofrece?
Sistemas de 50. ¿Existen procedimientos de control para asegurar que se cumplirán
control de los planes y objetivos de marketing trazados? ¿Son efectivos?
marketing 51. ¿Se examina periódicamente la rentabilidad de los productos,
mercados, territorios y canales de distribución?
52. ¿Se analizan periódicamente los costos de marketing?
Sistemas de 53. ¿Posee la empresa el dispositivo necesario para reunir, generar y
desarrollo de tamizar ideas con el fin de desarrollar nuevos productos?

82
nuevos productos 54. ¿Desarrolla la empresa investigaciones de concepto, test de producto
y mercado antes de lanzar nuevos productos?
V. Auditoria de la Mezcla de Marketing
Producto 55. ¿Está claramente establecida la estructura de la cartera de productos/
servicios de la empresa? ¿Resulta consistente?
56. ¿Realiza la empresa análisis de su cartera de productos con vistas a
evaluar su ampliación o contracción?
57. ¿Conoce la empresa la percepción de los clientes sobre los productos
de la empresa y de la competencia en relación con la calidad, marca,
envase, características, etc.?
Precio 58. ¿Están definidos los objetivos, políticas, estrategias y métodos de
establecimiento de precios para la cartera de productos de la
empresa?
59. ¿Resulta adecuada la relación calidad - precio en los productos de la
empresa? ¿Cómo lo sabe?
60. ¿Cuál es el nivel de conocimiento sobre la elasticidad de la demanda
en relación con los precios?
61. ¿Cuál es el nivel de conocimiento de la relación calidad - precio para
los productos de la competencia? ¿Cómo lo sabe?
Distribución 62. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias para la
distribución los productos de la cartera de la empresa?
63. ¿Se ha valorado la efectividad de los canales actuales, sobre la base
de sus costos y de la presencia del producto/ servicio en el mercado?
Comunicación 64. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias de comunicación
de la empresa?
65. ¿Es adecuado el presupuesto para las acciones de comunicación?
¿Cómo lo sabe?
Fuerza de ventas 66. ¿Cuenta la empresa con un equipo de ventas debidamente
seleccionado, organizado y capacitado para su labor?
67. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias del equipo de
ventas de la empresa?
68. ¿Están establecidos los procedimientos adecuados para establecer
recorridos, cuotas de venta y valorar esos resultados?
VI. Auditoria de los Resultados de Marketing
Análisis del 69. ¿Se evalúa regularmente la ejecución del Plan de Marketing, el
cumplimiento del cumplimiento de sus objetivos y metas?
Plan
Análisis de 70. ¿Se conoce la rentabilidad de los diferentes productos, mercados,
rentabilidad territorios y canales de distribución de la empresa?
71. ¿Se han realizado análisis en términos de abandonar o lanzar nuevos
productos, entrar en nuevos segmentos o abandonar alguno actual,
etc.? ¿De qué tipo?
Análisis de costo/ 72. ¿Se cuenta con sistemas que permitan obtener retroalimentación de
efectividad la satisfacción de los clientes?
73. ¿Se calcula y analiza la evolución de la cuota de mercado de la
empresa y de los productos/ servicios que ofrece?
74. ¿Se analizan y evalúan las tendencias en el comportamiento de las

83
 ventas?
75. ¿Se calcula la eficiencia de los gastos en comunicación que se
realizan: en fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas, etc.?
76. ¿Parece excesivamente costoso o insuficiente el presupuesto para
alguna actividad de marketing? ¿Cómo lo sabe?

VII. Conclusiones:

Aquí se deberán resumir los principales hallazgos del auditor de marketing, mostrando los
fundamentales logros y dificultades.

84
ANEXO 5. Encuesta para evaluar la importancia y pertinencia del Atractivo del Mercado/ Posición
Competitiva en cada UEN.

UEN evaluada: ________________________________________

Atributos del Atractivo del Mercado Importancia Puntuación

(100 puntos) (1 a 5 )

Tamaño del mercado

Intensidad de la competencia
Diferenciación
Disponibilidad de insumos
Márgenes de utilidad en la
industria
TOTAL 100

Atributos de la Posición Importancia Puntuación

Competitiva (100 puntos) (1 a 5 )

Orientación de la gerencia
Participación relativa del mercado
Conocimiento de los clientes y el
mercado
Capacidad para competir en
precios y calidad
Cualidades distintivas
Imagen
Accesibilidad
TOTAL 100

85
 ANEXO 7. Auditoria de Marketing.

Usted puede considerar la siguiente guía como un cuestionario, en el cual cada pregunta podría
contestarse en una escala con los siguientes valores: Totalmente, Solo en parte y Ninguna. Solo
se requiere la explicación en aquellas respuestas calificadas como Totalmente o Solo en parte

Solo en parte
Totalmente
Criterios a evaluar

Ninguna
II. Auditoria del Entorno de Marketing:
Macroentorno
Demográfico 1. ¿Conoce la empresa los principales cambios y tendencias
demográficas que pueden afectarla? ¿Cuáles son?
2. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos cambios y
tendencias?
Económico 3. ¿Conoce la empresa los principales cambios y tendencias en el nivel
de ingresos, precios, ahorros y crédito que pueden afectar a la
empresa?
4. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos cambios y
tendencias?
Ecológico 5. ¿Conoce la empresa la perspectiva de costo y disponibilidad de
recursos naturales y energéticos para el futuro mediato?
6. ¿Conoce la empresa las principales tendencias en cuanto a la
preservación del medio ambiente que pueden afectarla?
7. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esas perspectivas y
tendencias?
Tecnológico 8. ¿La empresa está al tanto de los principales cambios en la tecnología
productiva para su actividad y conoce cómo la impactan?
9. ¿Ha analizado la existencia de sustitutos genéricos que podrían
reemplazar su producto?
10. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos cambios y
tendencias?
Político 11. ¿La empresa conoce las leyes y regulaciones promulgadas o en vías
de elaboración que podrían afectar sus estrategias y tácticas de
marketing?
12. ¿Se han tomado medidas al respecto?
Cultural 13. ¿Se conoce la actitud de la sociedad respecto a los negocios y
productos desarrollados por la empresa?
14. ¿Conoce los cambios en el consumidor, en sus patrones, valores y
estilos, que puedan guardar relación con su empresa?
15. ¿Se ha hecho algo al respecto?

86
Microentorno
Mercados 16. ¿Conoce las tendencias relacionadas con el tamaño del mercado, su
crecimiento, distribución geográfica y rentabilidad?
Clientes 17. ¿Conoce cómo valoran los clientes actuales y potenciales a la
empresa y sus competidores en imagen, calidad del producto, fuerza
de ventas y precio?
18. ¿Ha estudiado su mercado: preferencias, cómo toman sus
decisiones de compra, etc.?
19. ¿Ha analizado la empresa su nivel de dependencia de los clientes
actuales? ¿Ha tomado medidas en relación con ello?
Competencia 20. ¿Conoce los principales competidores: tamaño, cuáles son sus
objetivos, estrategias, canales de distribución, tecnología, fortalezas
y debilidades, cuota de mercado, etc.?
Distribución y 21. ¿Conoce en detalle las principales vías de distribución que se
distribuidores emplean en el mercado para llevar el tipo de producto que fabrica la
empresa hasta los clientes?
Suministradores 22. ¿Conoce la perspectiva de disponibilidad de los recursos clave
utilizados en su producto?
23. ¿Conoce las tendencias de precio y modos de venta de los
suministradores de estos productos?
24. ¿Ha analizado la empresa su nivel de dependencia de los
suministradores actuales? ¿Ha tomado medidas en relación con
ello?
Otras empresas 25. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de
de servicios transporte?
26. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de
almacenamiento?
27. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios
financieros?
28. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de
publicidad e investigación de mercados?
Grupos de interés 29. ¿Ha identificado los grupos de interés que representan
oportunidades o problemas concretos para su empresa?
30. ¿La empresa ha dado pasos para tratar de una manera efectiva con
cada grupo de interés?
II. Auditoria de la Estrategia de Marketing:
Filosofía de 31. ¿Reconoce la dirección la necesidad de centrar la actividad de la
marketing empresa en el servicio a las necesidades y deseos de los clientes?
32. ¿Muestra la dirección una buena capacidad para reaccionar a tiempo
y efectivamente a los cambios del entorno?
Mercado meta 33. ¿Dispone la empresa de criterios apropiados para la segmentación
del mercado, valorar los segmentos y escoger los mejores? ¿Ha
desarrollado perfiles precisos de cada segmento?
34. ¿Se ha definido con claridad el mercado meta de la empresa?
Metas y objetivos 35. ¿Se ha definido con claridad la Misión de la empresa y sus negocios,
con orientación al mercado y es realizable?

87
 36. ¿Se han definido los objetivos corporativos de marketing de tal forma
que guíen la planificación y faciliten la medición de los resultados?
37. ¿Resultan estos objetivos apropiados dada la posición competitiva,
recursos y oportunidades de la empresa?
Estrategia 38. ¿Existe una clara estrategia de marketing para alcanzar los objetivos
propuestos? ¿Es apropiada al ciclo de vida del producto/ servicio, a
las estrategias de la competencia y situación de la economía?
39. ¿Ha desarrollado la empresa una estrategia de posicionamiento y la
mezcla de marketing adecuada para cada segmento?
40. ¿Hay suficientes recursos para el cumplimiento de los objetivos de
marketing? ¿Están distribuidos óptimamente estos recursos entre los
principales componentes, es decir: calidad, servicios, fuerza de
ventas, comunicación, etc.?
III. Auditoria de la Organización de Marketing
Estructura formal 41. ¿Existe un área independiente dedicada a los aspectos de marketing?
42. ¿Por su ubicación, posee esta área la autoridad y responsabilidad
necesarias para influir en las actividades de la empresa que afectan la
satisfacción de los clientes?
43. ¿Cómo están estructuradas las actividades de marketing: por
funciones, producto, cliente final o territorio? ¿Responde esta
estructuración a un criterio adecuado?
Eficacia funcional 44. ¿Existen buenas relaciones de comunicación y colaboración entre el
departamento de marketing y el resto de los departamentos de la
empresa: ventas, I+D, producción, compras, finanzas, jurídico, etc.?
45. ¿Existe comunidad de intereses y hay un lenguaje común entre todos
los departamentos en relación con la conducta de la empresa para
con su mercado?
IV. Auditoria de los Sistemas de Marketing
Sistema de 46. ¿Existen los sistemas de: Inteligencia de Marketing, Datos Internos e
información de Investigación de Marketing, y estos cuentan con un Sistema de Apoyo
marketing a las Decisiones de Marketing que permita transformar esos datos en
información efectiva para la toma de decisiones en la empresa en
relación con sus clientes actuales y potenciales, distribuidores,
competencia, suministradores y otros grupos de interés?
47. ¿Los que deciden, solicitan este tipo de información y la emplean
sistemáticamente para la toma de decisiones?
Sistemas de 48. ¿Está bien estimada, sobre bases científicas, la medición del
planificación de mercado potencial y la previsión de ventas?
marketing 49. ¿La empresa elabora Planes de marketing para la empresa, negocios
o para los productos/ servicios que ofrece?
Sistemas de 50. ¿Existen procedimientos de control para asegurar que se cumplirán
control de los planes y objetivos de marketing trazados? ¿Son efectivos?
marketing 51. ¿Se examina periódicamente la rentabilidad de los productos,
mercados, territorios y canales de distribución?
52. ¿Se analizan periódicamente los costos de marketing?
Sistemas de 53. ¿Posee la empresa el dispositivo necesario para reunir, generar y
desarrollo de tamizar ideas con el fin de desarrollar nuevos productos?

88
nuevos productos 54. ¿Desarrolla la empresa investigaciones de concepto, test de producto
y mercado antes de lanzar nuevos productos?
V. Auditoria de la Mezcla de Marketing
Producto 55. ¿Está claramente establecida la estructura de la cartera de productos/
servicios de la empresa? ¿Resulta consistente?
56. ¿Realiza la empresa análisis de su cartera de productos con vistas a
evaluar su ampliación o contracción?
57. ¿Conoce la empresa la percepción de los clientes sobre los productos
de la empresa y de la competencia en relación con la calidad, marca,
envase, características, etc.?
Precio 58. ¿Están definidos los objetivos, políticas, estrategias y métodos de
establecimiento de precios para la cartera de productos de la
empresa?
59. ¿Resulta adecuada la relación calidad - precio en los productos de la
empresa? ¿Cómo lo sabe?
60. ¿Cuál es el nivel de conocimiento sobre la elasticidad de la demanda
en relación con los precios?
61. ¿Cuál es el nivel de conocimiento de la relación calidad - precio para
los productos de la competencia? ¿Cómo lo sabe?
Distribución 62. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias para la
distribución los productos de la cartera de la empresa?
63. ¿Se ha valorado la efectividad de los canales actuales, sobre la base
de sus costos y de la presencia del producto/ servicio en el mercado?
Comunicación 64. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias de comunicación
de la empresa?
65. ¿Es adecuado el presupuesto para las acciones de comunicación?
¿Cómo lo sabe?
Fuerza de ventas 66. ¿Cuenta la empresa con un equipo de ventas debidamente
seleccionado, organizado y capacitado para su labor?
67. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias del equipo de
ventas de la empresa?
68. ¿Están establecidos los procedimientos adecuados para establecer
recorridos, cuotas de venta y valorar esos resultados?
VI. Auditoria de los Resultados de Marketing
Análisis del 69. ¿Se evalúa regularmente la ejecución del Plan de Marketing, el
cumplimiento del cumplimiento de sus objetivos y metas?
Plan
Análisis de 70. ¿Se conoce la rentabilidad de los diferentes productos, mercados,
rentabilidad territorios y canales de distribución de la empresa?
71. ¿Se han realizado análisis en términos de abandonar o lanzar nuevos
productos, entrar en nuevos segmentos o abandonar alguno actual,
etc.? ¿De qué tipo?
Análisis de costo/ 72. ¿Se cuenta con sistemas que permitan obtener retroalimentación de
efectividad la satisfacción de los clientes?
73. ¿Se calcula y analiza la evolución de la cuota de mercado de la
empresa y de los productos/ servicios que ofrece?
74. ¿Se analizan y evalúan las tendencias en el comportamiento de las

89
 ventas?
75. ¿Se calcula la eficiencia de los gastos en comunicación que se
realizan: en fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas, etc.?
76. ¿Parece excesivamente costoso o insuficiente el presupuesto para
alguna actividad de marketing? ¿Cómo lo sabe?

90
ANEXO 8. Recolección de Datos para Matriz Ventas/ Margen de Contribución.

Tabla 3.1. UEN Cafetería Pico Cristal, 2003.

2003
Productos Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Vendida Unitario Variable Contribución
Comidas
Entrantes 4233 0.46 0.17 2235 1552
Sopas y Cremas. 675 0.35 0.03 236 209
Bocaditos 4193 0.84 0.26 4096 2917
Pasta 16307 1.58 0.40 20028 15521
Platos Principales 621 0.93 0.37 598 360
Huevo
Platos Principales 10912 1.88 0.76 15505 10052
Cárnicos
Platos Principales 352 7.22 2.80 1147 535
Del mar
Guarnición 59 1.95 0.35 117 96
Ensaladas 445 0.61 0.23 277 144
Confituras 13617 0.55 0.22 3988 2381
Bebidas
Aguas 5280 0.89 0.38 4512 2324
Jugos 11307 0.89 0.37 9763 5938
Cerveza Nacional 143959 0.68 0.34 103974 47962
Cerveza Importada 1871 0.99 0.43 2042 1518
Licor Nacional 4799 3.58 1.74 18057 8658
Licor Importado 335 7.97 3.64 2279 903
Refresco Nacional 26981 0.79 0.33 17965 9690
Refresco Import 14246 1.00 0.47 14246 7482
Maltas 2519 0.70 0.34 1763 885
Lácteos 6640 0.52 0.21 2636 1469
Infusiones 2626 0.67 0.35 1062 504
Cigarros y T. 14839 1.45 0.61 21516 2680
Total 248042 123780

91
Tabla 3.2. UEN Cafetería Pico Cristal, 2004.

2004
Productos Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Vendida Unitario Variable Contribución
Comidas
Entrantes 2037 0.46 0.17 1514 850
Sopas y Cremas. 675 0.35 0.03 513 460
Bocaditos 4193 0.84 0.26 1851 1331
Pasta 16307 1.58 0.40 15038 11525
Platos Principales 621 0.93 0.37 238 137
Huevo
Platos Principales 10912 1.88 0.76 12269 8594
Cárnicos
Platos Principales 352 7.22 2.80 1307 615
Del mar
Guarnición 59 1.95 0.35 411 337
Ensaladas 445 0.61 0.23 276 166
Confituras 13617 0.55 0.22 2736 1662
Bebidas
Aguas 695 0.89 0.44 593 307
Cerveza Nacional 13366 0.90 0.36 12029 7204
Cerveza Importada 290 1.10 0.46 333 196
Licor Nacional 1029 2.61 1.31 2999 1471
Licor Importado 69 7.42 3.13 458 275
Refresco Nacional 3686 2.04 0.84 2432 1344
Refresco Import 952 1.00 0.45 952 511
Maltas 1824 0.70 0.34 1277 674
Jugos 4332 0.85 0.33 3682 2243
Lácteos 1100 0.68 0.34 619 329
Infusiones 1682 0.50 0.26 748 364
Cigarros yT. 13016 1.45 0.61 18873 5322
Total 109153 45916

92
Tabla 3.3. UEN Cafetería Frexes, 2003.

2003
Productos Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Vendida Unitario Variable Contribución
Comidas
Entrantes 942 0.63 0.09 553 472
Sopas y Cremas. 534 0.20 0.12 108 43
Bocaditos 560 1.00 0.16 553 462
Pasta 2067 1.31 0.22 2220 1916
Platos Principales 1 0.55 0.03 1 1
Huevo
Platos Principales 4950 2.63 0.90 10252 7150
Cárnicos
Platos Principales 45 1.13 0.30 33 23
Del mar
Guarnición 436 0.55 0.10 239 197
Confituras 7695 0.57 0.19 2060 1390
Bebidas
Aguas 294 0.93 0.41 250 133
Jugos 2450 0.83 0.37 2097 1193
Lácteos 246 1.03 0.40 106 77
Cerveza Nacional 28357 0.74 0.41 19000 9230
Cerveza Importada 200 1.28 0.87 282 102
Infusiones 17 0.40 0.05 7 7
Licor Nacional 25601 3.78 1.84 40350 19667
Licor Importado 70 7.89 3.97 462 241
Refresco Nacional 4920 0.70 0.28 3477 2152
Refresco Import 2308 0.97 0.52 2292 1089
Maltas 1956 0.60 0.22 1367 918
Cigarros y T. 12586 1.45 0.61 18250 2273
Total 103959 48736

93
Tabla 3.4. UEN Cafetería Frexes, 2004.

2004
Productos Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Vendida Unitario Variable Contribución
Comidas
Sopas y Cremas. 623 0.35 0.02 218 209
Bocaditos 44 0.82 0.25 34 23
Pasta(pizzas y 804 1.50 0.27 1077 844
espaguetis)
Platos Principales 1735 2.64 0.85 4138 2759
Cárnicos
Guarnición 71 0.45 0.10 33 24
Confituras 4620 0.37 0.15 845 487
Bebidas
Aguas 456 1.07 0.48 487 254
Jugos 1987 0.89 0.34 1768 1103
Cerveza Nacional 2784 1.01 0.56 2811 1448
Cerveza Importada 4349 0.87 0.57 3783 1965
Vino Nacional 1 6.00 1.30 6 6
Vino Importado 53 7.30 3.31 386 163
Licor Nacional 3090 4.33 2.36 13379 3578
Licor Importado 3881 2.81 1.57 10905 232
Refresco Nacional 9136 0.77 0.29 7034 3736
Refresco Import 5092 0.97 0.48 4939 2870
Malta 112 1.84 0.66 206 40
Cigarros y T. 9728 1.45 0.61 14106 3978
Total 66052 23719

94
Tabla 3.5. UEN Restaurante, 2003.

2003
Productos Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Vendida Unitario Variable Contribución
Comidas
Entrantes 4148 0.64 0.33 705 247
Sopas y Cremas. 154 0.88 0.45 100 51
Bocaditos 29 0.30 0.08 9 9
Pastas 234 1.53 0.32 315 255
Platos Principales 269 0.90 0.35 157 94
Huevo
Platos Principales 227 4.34 2.02 943 529
Cárnicos
Platos Principales 176 7.20 3.20 992 517
Del mar
Guarnición 1976 0.98 0.27 1011 519
Ensaladas 144 0.68 0.26 88 49
Confituras 1274 0.30 0.14 382 382
Postres 4446 0.50 0.21 2224 1289
Bebidas
Aguas 192 1.00 0.30 192 192
Cerveza Nacional 1301 0.82 0.31 1141 738
Licor Nacional 11 5.50 2.54 82 47
Licor Importado 60 6.12 2.56 298 173
Refresco Nacional 463 0.57 0.26 262 117
Refresco Import 346 0.99 0.40 338 211
Maltas 166 0.70 0.35 117 117
Jugos 293 0.84 0.35 245 142
Lácteos 4 0.60 0.21 3 1
Infusiones 45 0.50 0.27 19 9
Total 9623 5688

95
Tabla 3.6. UEN Restaurante, 2004.

2004
Productos Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Vendida Unitario Variable Contribución
Comidas
Entrantes 23480 0.88 0.41 20662 1512
Sopas y Cremas. 12851 0.88 0.45 11309 3507
Bocaditos 386 0.57 0.14 220 102
Pasta pizza 860 1.74 0.52 1496 959
Platos Principales 928 0.92 0.34 854 398
Huevo
Platos Principales 6599 3.98 1.72 26264 9106
Cárnicos
Platos Principales 581 7.54 3.40 4381 1626
Del mar
Guarnición 40460 0.76 0.25 30750 9403
Ensaladas 15843 0.62 0.25 9823 4009
Confituras 224 0.25 0.11 56 31
Postres 4371 0.50 0.22 2186 1263
Bebidas
Aguas 870 1.00 0.34 870 870
Jugos 354 0.90 0.37 319 182
Cerveza Nacional 7064 0.80 0.36 5651 3044
Licor Nacional 74 5.24 2.45 388 197
Licor Importado 118 7.35 3.29 867 423
Refresco Nacional 9962 0.61 0.26 6077 3065
Refresco Import 607 0.97 0.43 589 283
Maltas 434 0.70 0.35 304 152
Lacteos 64 0.68 0.26 44 24
Infusiones 193 0.45 0.20 87 39
Total 123197 40195

96
Tabla 3.7. UEN Centro Nocturno, 2003.

2003
Cantidad Precio Costo Ventas Margen de
Productos Vendida Unitario Variable Contribución
Bebidas
Aguas 58 0,85 0,48 49 16

Jugos 248 1,01 0,37 209 134

Lácteos 133 0,80 0,23 106 77

Cerveza nacional 4056 0,77 0,37 2933 1379

Cerveza importada 48 1,30 0,50 62 38

Licores nacionales 395 4,08 2,00 1506 763

Licores importado 47 8,43 4,57 296 145

Refresco nacionales 1026 0,83 0,34 626 369

Refresco importado 150 0,96 0,53 149 71
Maltas 76 0,60 0,22 52 52

Confituras 6 0,20 0,05 1 1

Cigarros y T 31 1.24 0,61 1891 1953
Total 9475 4936

97
Tabla 3.8. UEN Centro Nocturno, 2004.

Productos 2004
Precio Costo Cantidad Ventas Margen de
Unitario Variable Vendida Contribución
Bebidas
Aguas 0.85 0.50 420 357 56
Jugos 1.02 0.39 488 498 313
Cerveza Nacional 0.80 0.38 36817 29454 12158
Cerveza Importada 1.35 0.51 223 301 167
Licor Nacional 5.05 2.46 6396 32300 12448
Licor Importado 5.27 2.70 49 258 117
Refresco Nacional 0.72 0.29 9857 7097 3467
Refresco Import 1.00 0.41 566 566 327
Cigarros y T. 1.45 0.61 4298 6232 1757
Total 77063 30810

98
ANEXO 9. Criterio de los expertos al evaluar la importancia de los atributos.

Tabla 3.10.

Atributos del Importancia

Atractivo del Mercado 1 2 3 4 5 Promedio
Tamaño del mercado 25 20 20 25 20 22
Intensidad de la competencia 25 25 30 25 30 27
Diferenciación de la competencia 15 15 15 15 15 15
Disponibilidad de insumos 20 25 20 15 20 20
Márgenes de utilidad en la industria 15 15 15 20 15 16

Atributos de la Importancia Promedio

Posición Competitiva 1 2 3 4 5
Orientación de la gerencia 10 10 10 15 10 11
Participación relativa del 15 10 15 10 20 14
mercado
Conocimiento de los 15 10 15 15 10 13
clientes y el mercado
Capacidad para competir 15 20 15 20 15 17
en precios y calidad
Cualidades distintivas 15 10 10 10 15 12
Imagen 10 15 10 10 10 11
Accesibilidad 20 25 25 20 20 22

99
ANEXO 10. Criterio de los expertos al evaluar la puntuación (pertinencia) de los atributos.

Tabla 3.11. UEN Cafetería Pico Cristal.

Atributos del Puntuación Moda

Atractivo del Mercado 1 2 3 4 5
Tamaño del mercado 1 1 1 1 1 1
Intensidad de la competencia 1 2 1 1 2 1
Diferenciación de la competencia 4 3 4 4 3 4
Disponibilidad de insumos 3 3 4 3 4 3
Márgenes de utilidad en la industria 3 3 4 3 4 3

Atributos de la Puntuación Moda

Posición Competitiva 1 2 3 4 5
Orientación de la gerencia 2 2 1 2 3 2
Participación relativa del 3 3 3 4 4 3
mercado
Conocimiento de los 2 1 2 3 2 2
clientes y el mercado
Capacidad para competir 3 3 3 4 3 3
en precios y calidad
Cualidades distintivas 2 2 3 2 3 2
Imagen 3 3 4 3 2 3
Accesibilidad 5 5 5 5 5 5

100
Tabla 3.12. UEN Cafetería Frexes.

Atributos del Puntuación Moda

Atractivo del Mercado 1 2 3 4 5
Tamaño del mercado 1 1 1 1 1 1
Intensidad de la competencia 1 2 1 1 2 1
Diferenciación de la competencia 4 3 4 4 3 4
Disponibilidad de insumos 3 4 3 3 4 3
Márgenes de utilidad en la industria 3 3 4 3 4 3

Atributos de la Puntuación Moda

Posición Competitiva 1 2 3 4 5
Orientación de la gerencia 2 2 2 2 2 2
Participación relativa del 3 3 4 3 3 3
mercado
Conocimiento de los 2 1 2 3 2 2
clientes y el mercado
Capacidad para competir 3 3 3 3 4 3
en precios y calidad
Cualidades distintivas 2 2 2 2 3 2
Imagen 3 3 4 3 3 3
Accesibilidad 3 3 4 4 4 4

101
Tabla 3.13. UEN Restaurante.

Atributos del Puntuación Moda

Atractivo del Mercado 1 2 3 4 5
Tamaño del mercado 1 1 1 1 1 1
Intensidad de la competencia 2 2 2 3 2 2
Diferenciación de la competencia 3 2 3 4 3 3
Disponibilidad de insumos 3 4 3 3 4 3
Márgenes de utilidad en la industria 3 3 4 3 3 3

Atributos de la Puntuación Moda

Posición Competitiva 1 2 3 4 5
Orientación de la gerencia 2 2 1 2 3 2
Participación relativa del 3 3 3 3 4 3
mercado
Conocimiento de los 2 1 2 3 2 2
clientes y el mercado
Capacidad para competir 3 3 3 4 3 3
en precios y calidad
Cualidades distintivas 3 3 3 2 4 3
Imagen 2 2 3 2 2 2
Accesibilidad 4 4 5 4 4 4

102
Tabla 3.14. UEN Centro Nocturno.

Atributos del Puntuación Moda

Atractivo del Mercado 1 2 3 4 5
Tamaño del mercado 1 1 1 1 1 1
Intensidad de la competencia 2 3 2 3 2 2
Diferenciación de la competencia 3 3 3 4 4 3
Disponibilidad de insumos 3 4 3 3 4 3
Márgenes de utilidad en la industria 5 4 5 5 4 5

Atributos de la Puntuación Moda

Posición Competitiva 1 2 3 4 5
Orientación de la gerencia 2 2 1 2 3 2
Participación relativa del 4 3 4 3 4 4
mercado
Conocimiento de los 2 1 2 3 2 2
clientes y el mercado
Capacidad para competir 3 3 3 4 3 3
en precios y calidad
Cualidades distintivas 4 4 4 3 4 4
Imagen 3 4 4 4 3 4
Accesibilidad 5 5 5 5 4 5

103
 ANEXO 11. Matriz General y de Tendencia.
Leyenda de los productos para su ubicación en la matriz
Cafetería Pico Cristal 1 Cafetería Frexes 2 Restaurante 3 Centro Nocturno 4

Posi Atractivo del Alto Medio

ción Mercado
Compe Ventas Encima de la media Debajo de la media Encima de la media Debajo de la media
titiva
Margen de Crece Estable Declive Crece Estable Declive Crece Estable Declive Crece Estable Declive
Contribución

Mejora
EM Promedio

Rezagado
Fuerte
Mejora
DM Promedio

Rezagado

Mejora
EM
Promedio

Rezagado
Media
Mejora 4
DM
Promedio

Rezagado

Mejora
EM Promedio

Rezagado
Débil
Mejora
DM Promedio

Rezagado

104
 ANEXO 6. Matriz General y de Tendencia.

Posi Atractivo del Alto Medio

ción Mercado
Compe Ventas Encima de la media Debajo de la media Encima de la media Debajo de la media
titiva
Margen de Crece Estable Declive Crece Estable Declive Crece Estable Declive Crece Estable Declive
Contribución

Mejora
EM Promedio

Rezagado
Fuerte
Mejora
DM Promedio

Rezagado

Mejora
EM
Promedio

Rezagado
Media
Mejora
DM
Promedio

Rezagado

Mejora
EM Promedio

Rezagado
Débil
Mejora
DM Promedio

Rezagado

105