DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS

HERRAMIENTAS
PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
1. Hoja de Datos

Qué:
Es una herramienta que nos sirve para recolectar y registrar datos o información y nos
permite visualizar y analizar el comportamiento de un proceso. La Hoja de Datos se realiza
en un formato preparado por anticipado para el registro de la información.

Por qué:
Nos ayuda a tomar decisiones con base en hechos. Es muy fácil de registrar e interpretar
los datos. Nos ayuda a determinar la ocurrencia de defectos. Es muy útil para recolectar
datos de una manera simple. Se puede diseñar la hoja de datos de acuerdo al tipo de
información a recolectar. Sirve como base para elaborar Diagramas de Pareto.

Cuándo:
Se requiere analizar un proceso de tal manera que sea posible identificar, aclarar o corregir
un problema. Es necesario reunir datos para ayudar a cuantificar un problema y realizar
proyectos de mejora.

Cómo:
• Establecer un objetivo de la recolección de datos (por ejemplo: investigar los tipos de
defectos que se producen por semana).

• Determinar la hoja de recolección de datos a utilizar (lo más simple posible).

• Definir el método para clasificar los datos de acuerdo al objetivo y decidir que verificar
(definir por categorías, piezas sucias, rotas, etc.)

• Diseñar el formato o tabla para recolectar los datos, de tal manera que pueda entenderse
la situación claramente y que sean fáciles de procesar los datos de la hoja.

• Realizar anotaciones simples utilizando marcas o símbolos en lugar de letras (por ejemplo:
///, X, X, ***).

• Reunir los resultados y realizar los cálculos necesarios para encontrar los totales.

• Analizar los resultados, investigar las causas y tomar acciones para reducir o eliminar los
defectos.
2. Tormenta de Ideas

Qué:
Es una herramienta que se usa para reunir diversas ideas de diversas fuentes.

Por qué:
Nos ayuda a generar ideas e información rápidamente. Estimula la generación de ideas
creativas. Es una herramienta eficiente en la Solución de Problemas y Mejora Continua.
Promueve el trabajo en equipo. Se utiliza como soporte para generar ideas en un Diagrama
de causa-efecto.

Cuándo:
Se requiere identificar las posibles causas de un problema específico. Es necesario
organizar grandes cantidades de información sobre un tema. Existe la necesidad de liberar
la creatividad de los miembros de un equipo de trabajo. Es necesario identificar soluciones
u oportunidades de mejora.

Cómo:
• Identificar el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Para delimitar el
problema se puede recurrir a información y/o análisis previos.

• Formar equipos de trabajo y cada uno de los participantes se turnan (de menor a mayor
nivel), para expresar sus ideas sobre el tema, o acerca de las causas o soluciones de un
problema.

• A medida que se van expresando las ideas, estas se anotan en un pizarrón o rotafolio de
tal modo que todos los participantes las vean y por asociación de ideas, producir el máximo
de las mismas.

• Ninguna idea debe censurarse, ni considerarse absurda o imposible, aun cuando algunas
sean las causas de otras o existan ideas con cierto parecido.

• Este proceso continua hasta que se agotan las ideas del equipo.

• Se procede a evaluar las ideas con ayuda de una hoja de rotafolio, clasificando cada una
de acuerdo al impacto que se tiene respecto al tema o problema de la siguiente manera:
Impacto Mayor…. 10, Impacto Medio…. 5, Impacto Menor…. 1. (la organización puede
establecer sus propios parámetros, que habrán de aplicarse todas las veces de la misma
manera)

• Por consenso del equipo, se eliminan las ideas con calificación menor y la atención se
centra en las ideas con mayor calificación.

• Aquellas resultantes de mayor calificación, se jerarquizan con base a las evidencias, como
hojas de datos, y el equipo propone acciones correctivas a las mismas.
3. Análisis de Fuerzas

Qué:
Es una herramienta analítica que es utilizada para mostrar los aspectos positivos y
negativos en la implementación de un cambio, de una solución, de una propuesta o del
logro de un objetivo.

Por qué:
Es muy sencilla de elaborar. Nos muestra de una manera clara los aspectos positivos y
negativos para lograr un objetivo. Nos ayuda a tomar acciones para convertir las fuerzas
negativas en positivas. Nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de
un cambio, solución o propuesta.

Cuándo:
Es útil cuando se está planificando la introducción de un cambio, de un sistema o una
solución.
Se requiere analizar las fuerzas que nos ayudaran o nos impedirán alcanzar el éxito.
Requerimos determinar hasta donde un cambio puede ser difícil.

Cómo:
• Establecer un resultado, un cambio deseado, una solución o un objetivo a lograr y anotarlo
en la parte superior y al centro de una hoja de rotafolio.

• Realizar una Tormenta de Ideas de todas las fuerzas positivas que nos ayudarán a lograr
los resultados deseados y anotarlas en el lado izquierdo de la hoja de rotafolio.

• Realizar una Tormenta de Ideas de todas las fuerzas negativas que impedirán el logro de
los resultados y anotarlos en el lado derecho de la hoja de rotafolio.

• Discutir y analizar las fuerzas negativas con el propósito de disminuirlas, eliminarlas o

convertirlas en fuerzas positivas asignándole un número de prioridad para cada selección.
Alta Prioridad…. 10, Media Prioridad…. 5, Baja Prioridad…. 1.

• Elaborar un plan de actividades para disminuir, eliminar o convertir las fuerzas negativas
más altas, en positivas.

• Actualizar con los resultados obtenidos del análisis anterior para confirmar el incremento
de las fuerzas positivas y la disminución de las negativas.
4. Diagrama de Pareto

Qué:
Es una gráfica de barras que nos muestra una serie de datos de acuerdo a determinadas
categorías.

Por qué:
Nos ayuda a establecer prioridades respecto a los problemas a resolver. Nos muestra las
comparaciones de situaciones del antes y el después. Nos ayuda a identificar los pocos
vitales de los muchos triviales.

Cuándo:
Se requiere identificar un producto o servicio para su mejora. Es necesario mostrar los
problemas o causas de una manera sistemática.

Cómo:
• Seleccionar la categoría de elementos que serán analizados, como defectos, causas,
problemas de calidad, costos, etc.
• Reunir los datos con base a la unidad de medición que se seleccionó para el análisis, tal
como el número de defectos, de causas, problemas de calidad, etc.
• Ordenar los datos de la categoría mayor a la menor, mediante su frecuencia (número de
veces que se repite el defecto) y registrarlos en una tabla de datos.
• Sumar todas las frecuencias y calcular el porcentaje relativo (la frecuencia individual
dividirla entre el total de la suma de todas las frecuencias y multiplicar por cien; por ejemplo,
19/80= 0.2375 X 100 = 23.75%).
• Calcular el porcentaje acumulado por cada elemento, el cual es la suma del porcentaje
relativo del elemento superior con el inferior en orden descendente e indicarlos en la tabla
(23.75 + 21.25 = 45%).
• Se traza en una hoja en el lado izquierdo un eje vertical y seleccionar una escala de
acuerdo a la frecuencia de los datos.
• En la parte superior se traza un eje horizontal y se une al eje vertical.
• De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría y en orden descendente de
acuerdo a su frecuencia. Si existe una categoría de otros, se coloca al final sin importar su
valor.
• Se indican cada categoría debajo de cada una de las barras.
• Se traza un eje vertical derecho para indicar el porcentaje acumulado en una escala del
0 a 100%.
• Trazar una gráfica lineal para el porcentaje acumulado comenzando en la parte superior
de la barra más alta.
• Se analiza el diagrama para determinar prioridades y evaluar los muchos triviales y los
pocos vitales.
5. 5 W y 2 H

Qué:
Es una herramienta que se usa cuando se requiere recabar información en la Planificación
de Solución de Problemas en proyectos de mejora y para comprender la situación actual
del problema. Es útil para determinar objetivos y el desarrollo de sus estrategias. Esta
herramienta es denominada así por las iniciales de las palabras en inglés: What? (.Que?),
Why? (.Por qué?), Who? (.Quien?), When? (.Cuando?), Where? (.Donde?), How?
(.Como?), How Much? (.Cuanto)?

Por qué:
Es muy sencilla de elaborar. Es muy eficiente como herramienta de planificación. Nos ayuda
a evitar confusiones y realizar actividades innecesarias y nos permite diseñar un plan de
una manera rápida y lógica.

Cuándo:
Es necesario llevar a cabo proyectos de mejora. En la definición de las actividades para la
Solución de Problemas y en la implementación de acciones correctivas y preventivas. Para
coordinar las actividades de los equipos de trabajo. Se requiere diseñar planes para el logro
de objetivos.

Cómo:
• Definir y establecer un objetivo.

• Llevar a cabo una tormenta de ideas para definir las acciones que se implementaran para
alcanzar el objetivo, estas acciones son el What? (.Que?)

• Indicar el Why? (.Por qué?) se deben realizar estas acciones What? (.Que?)

• Indicar How? (.Como?) se deben llevar a cabo las acciones What? (.Que?)

• Indicar Who? (.Quien?) es la persona responsable de realizar los How? (.Como?)

• Indicar las fechas de inicio y termino de When? (.Cuando?) se realizaron los How?
(.Como?)

• Indicar el lugar Where? (.Donde?) se realizaran los How? (.Como?)

• Indicar los recursos que se utilizan para el logro del objetivo y de los What? (.Que?); estos
recursos son el How much? (.Cuanto?)
6. Cinco Por Qué (Rastreo de Causas)

Qué:
Es una herramienta que se utiliza para determinar las causas potenciales de un problema
desde su síntoma, preguntando varias veces ¿Por qué? al defecto o a la causa. Se
pregunta cinco veces ¿Por qué? o varias veces, hasta alcanzar el nivel donde la causa del
problema no se conoce.

Por qué:
Es muy breve y sencilla de usar cuando hay una cultura apropiada para su manejo. Nos
ayuda a encontrar la causa raíz de un problema. Nos sirve como complemento de un
diagrama de causa-efecto.

Cuándo:
Se requiere analizar cada una de las causas de un diagrama de causa-efecto. Cuando se
requiere identificar las causas más probables de un problema, descendiendo hasta cinco
niveles.

Cómo:
• Determinar un punto inicial del análisis que puede ser un problema o una causa ya
identificada que necesita ser analizada más a fondo.

• Realizar una tormenta de ideas para encontrar las causas a un nivel más bajo del punto
inicial.

• Identificadas las causas más probables preguntar por cada una ¿Por qué sucedió esto?

• Anotar la respuesta en una hoja, de forma secuencial.

• Por cada respuesta a la pregunta anterior, preguntar de nuevo y continuar hasta que no
se encuentren ya respuestas.

• Preguntar ¿Por qué? al menos cinco veces, reta al equipo a analizar más a fondo las
causas.

• En ciertas situaciones se podría ir mas allá de cinco veces preguntando ¿Por qué? para
encontrar la causa raíz.
7. Diagrama de Causa-Efecto (o Ishikawa)

Qué:
Es una herramienta para la Solución de Problemas basada en una Tormenta de Ideas que
tiene como propósito el mostrar de una manera gráfica las relaciones que existen entre el
problema “Efecto” y sus diversas causas potenciales.

Por qué:
Es relativamente fácil de elaborar. Nos ayuda a reducir la tendencia de saltar a una solución
sin antes haber analizado el problema. Es útil para determinar las causas potenciales. Nos
muestra los distintos elementos o causas que pueden haber sido omitidas. Promueve el
trabajo en equipo.

Cuándo:
Se requiere identificar las posibles causas de un problema específico. Se requiere organizar
grandes cantidades de información sobre un problema y determinar sus posibles causas.
Es importante que participen como equipo de trabajo todos aquellos que tengan información
del proceso afectado y que puedan tomar acciones sobre el mismo.

Cómo:
• Establecer la característica / problema a analizar (Efecto).

• Trazar en medio de una hoja, una flecha gruesa de izquierda a derecha.

• En la punta de la flecha dibujar un rectángulo y escribir dentro de él, el problema a

analizar (Efecto).

• Determinar las categorías principales de los factores (Causas) más importantes que
pueden ocasionar el problema (Efecto), trazando flechas secundarias hacia la principal.
Las categorías principales pueden ser las 5M´s (Maquina, Método, Mano de Obra,
Materiales, Medio Ambiente).

• Realizar una Tormenta de Ideas acerca de las causas que potencialmente producen el
Efecto (se puede utilizar los 5 por que), y clasificarla de acuerdo a su categoría. En este
paso se debe permitir a las personas de menor nivel, dar primeramente su opinión antes de
que su superior la emita.

• Cada causa principal puede estar compuesta de varias sub causas que pueden ser
representativas del Efecto que se está analizando.

• Elaborado el diagrama se verifica que todos los factores que potencialmente pueden
causar el Efecto, hayan sido incorporados al diagrama, la relación Causa-Efecto debe
quedar claramente establecida.

• Evaluar las posibles causas mediante una ponderación (el impacto de la Causa en el
Efecto), Alto Impacto … 10, Medio Impacto … 5, Bajo Impacto … 1.

• Eliminar las Causas con baja ponderación y comprobar las Causas de mayor impacto. Si
estas son las Causas Raíz del problema (Efecto)
8. Diagrama de Dispersión

Qué:
Es una herramienta que nos sirve para evaluar la relación existente entre dos variables y
nos indica la relación positiva o negativa que existe y es representada gráficamente esta
relación.

Por qué:
Es fácil de construir. Nos ayuda a verificar las probables relaciones de causa-efecto. Nos
muestra con claridad la relación o correlación entre dos factores.

Cuándo:
Queremos verificar si el desempeño de un factor está relacionado con otro factor. Se
requiere demostrar que un cambio en una condición, afectara a la otra.

Cómo:
• Definir el problema a analizar.

• Reunir una serie de datos. Es importante tener dos variables o características para cada
muestra, es recomendable tener al menos 25 pares de datos.

• Dibujar en una hoja el eje vertical Y del lado izquierdo, el eje horizontal X en la parte
inferior, seleccionar las unidades que expresen el rango de valores de X y de Y.

• Definir escalas para ambos ejes y que tengan la misma longitud.

• Indicar con un punto la intersección de cada par de valores (ubicar la intersección X con
la Y).

• Analizar el Diagrama de Dispersión preguntándose lo siguiente:

o La dispersión para cada variable es lo que se esperaba?
o Existe correlación entre los datos?
o La correlación es positiva o inexistente?
o Que tan fuerte es la correlación?
o La correlación es lineal?
9. Diagrama de Flujo

Qué:
Es una herramienta que sirve para describir las secuencias de un proceso nuevo o ya
existente, mediante una representación grafica de cada una de sus etapas.

Por qué:
Son fáciles de elaborar e interpretar. Nos ayudan a definir y comprender un proceso. Nos
ayudan a identificar los puntos críticos en el proceso en los que ocurren los problemas. Es
muy fácil de comprender las secuencias e interacciones de un proceso.

Cuándo:
Se necesita visualizar como funciona un proceso completo existente. Se requiere mejorar
un proceso o diseñar uno nuevo. Se requiere identificar oportunidades de cambios o
mejoras en el proceso.

Cómo:
Utilizando la simbología básica de diagramas de flujo:

• Etapa de inicio o fin de un proceso:

• Decisión:

• Descripción de la actividad:

• Dirección del flujo de una actividad hacia la siguiente en secuencia:

• Definir el proceso a diseñar o mejorar.

• Identificar el inicio y el final del proceso (limites), así como sus entradas y salidas.

• Establecer las etapas del proceso, que pueden ser actividades, decisiones, etc., utilizando
la simbología indicada.

• Indicar la secuencia de los pasos más importantes del proceso, de la manera más sencilla
posible.

• Revisar el diagrama con el personal involucrado en el proceso.

• Realizar los cambios necesarios.

• Establecer el proceso de acuerdo a la revisión hecha y, en caso de que exista el proceso,

se compara contra el proceso actual.
10. Gráfica de Tendencias

Qué:
Es una herramienta que nos muestra de una manera gráfica los cambios direccionales en
el desempeño de un factor o indicador a través del tiempo.

Por qué:
Nos ayuda a examinar los cambios de un factor en series de tiempo (hora, día, semana,
año, etc.) Es muy sencillo de elaborar y muy útil para identificar acciones preventivas y
proyectos de mejora. Nos ayuda a visualizar las tendencias contra un objetivo.

Cuándo:
Se requiere visualizar la representación de datos sobre un periodo de tiempo específico. Se
requiere seguimiento al comportamiento de un proceso o actividad en el tiempo, así como
evaluar sus tendencias. Se requiere evaluar los efectos de acciones correctivas tomadas
en la Solución de Problemas, así como la evaluación y comportamiento de indicadores de
desempeño. Se requieren identificar las tendencias respecto a un objetivo. Cuando un
evento inusual no común provoca que esta tendencia cambie; este cambio debe ser
siempre analizado.

Cómo:
• Establecer el eje Y que será una línea vertical del lado izquierdo.

• Establecer el eje X que será la línea horizontal inferior y unirla al eje Y.

• Establecer los valores a los que se les dará seguimiento y diseñar una escala en el eje Y
de acuerdo al valor al que se le dará seguimiento.

• Establecer las series de tiempo o el periodo a dar seguimiento en el eje X (hora, día,
semana, mes, ano, etc.).

• Una marca en la intersección del eje Y y el eje X nos indicara el dato observado sobre el
tiempo.

• La secuencia de datos siempre debe estar conectada para su fácil interpretación.

• Los datos deben estar establecidos en el orden que fueron obtenidos.

• Analizar la gráfica y tomar acciones en el caso de tendencias negativas o positivas.

11. Índice de Capacidad (Calidad)
El índice de capacidad (Cpk) se usa para definir la habilidad de un proceso para cumplir las
especificaciones en términos de un valor numérico. Este valor no tiene dimensiones. No
tiene unidad de medida asociada con él; por lo tanto, puede usarse para medir cualquier
proceso y comparar un proceso con otro. Esto es especialmente útil cuando se trata de
comparar un proceso existente con un proceso “nuevo y mejorado”. Posiblemente el más
importante uso del índice de capacidad es para determinar si un producto o proceso
necesita cumplir un requisito dado de capacidad en el lanzamiento del producto.

El Cpk es un requisito del APQP y del PPAP (las publicaciones de referencia del AIAG
Planificación Avanzada de la Calidad del Producto y Plan de Control y el Proceso de
Aprobación de Piezas de Producción.).

Instrucciones
En general, el índice de capacidad compara el ancho de la distribución del proceso con el
ancho de los límites de especificación, cuando se toma en cuenta el valor central del
proceso.

Ejemplos
Un índice de capacidad de 1.00 indicaría que uno de los límites de control (o los límites
calculados del proceso) es exactamente igual a uno de los límites de especificación.

En este caso, el límite inferior de control y el límite

Figura 1. Índice de Capacidad de 1.00
inferior de especificación son iguales. Si usted compara
la distancia del promedio del proceso al límite de
especificación más cercano (en este caso, el límite
inferior de especificación LIE) con l distancia del
promedio del proceso con el límite de control más
cercano (LIC) observa usted que ambas distancias son
de 3 desviaciones estándar, por tanto Cpk = 3σ/ 3σ =
1.00. No existe espacio entre los límites de control y los
límites de especificación, lo que significa que el proceso
es vulnerable a producir piezas fuera de especificación.
Una situación como esta generalmente requiere un
100% de inspección hasta que el proceso pueda
mejorarse. Para mejorar este proceso el primer paso
sería ajustar el promedio del proceso al valor nominal,
si es posible.

Un índice de capacidad de 1.33 indicaría que existe un “colchón” o “zona de protección”

entre los límites de control y los límites de especificación. Esta zona de protección sería
igual a la distancia de una desviación estándar.
 En este caso, la distribución del proceso está cerca del
límite superior de especificación, por lo que es este lado
el que debe usarse para evaluar la capacidad del
proceso. La distancia del valor promedio al límite de
especificación más cercano (el superior) es de 4σ. La
distancia del promedio del proceso al límite de control
correspondiente es de 3σ. Por tanto Cpk = 4σ/ 3σ = 1.33.
Este proceso es improbable que produzca piezas fuera
de especificación.

Figura 2. Índice de Capacidad de 1.33

Un índice de capacidad menor a 1.00 indicaría que uno de los límites de control sobrepasa
uno de los límites de especificación.

En este ejemplo, la distribución del proceso está cerca

de límite superior de especificación. Observando este
lado, la distancia del promedio del proceso al límite de
especificación más cercano (LSE) es de 2σ. La distancia
del promedio del proceso al límite de control
correspondiente (LSC) es de 3σ, Por tanto Cpk = 2σ/ 3σ
= 0.67. Si este proceso pudiera ajustarse hacia el centro,
tendría un valor de Cpk de 1.33. Mientras tanto es
necesaria un 100% de inspección, para asegurar que el
producto cumpla las especificaciones.

Figura 3. Índice de Capacidad <1.00

Abajo hay otro ejemplo de un índice de capacidad menor a 1.00. El ejemplo anterior mostró
un proceso con Cpk inferior a 1.00, pero que este proceso podría hacerse capaz hasta un
Cpk de 1.33 centrando el proceso al valor nominal. Este ejemplo muestra un proceso que
ya está centrado, pero que no es capaz. La variación total es muy ancha para cumplir los
límites de especificación.
 Este proceso está centrado, así que cualquiera de
los lados de la distribución podría usarse para
calcular la capacidad. El resultado sería el mismo.
La distancia del promedio del proceso a cualquiera
de los límites de especificación es de 2σ. La
distancia del promedio del proceso a cualquiera de
los límites de control es de 3σ, por tanto Cpk = 2σ/
3σ = 0.67. Este proceso requiere una mejora, que
puede ser reducir la variación, puesto que el
proceso ya está centrado en el valor

Figura 4. Índice de Capacidad <1.00

Un índice de capacidad de 0.00 indicaría que el promedio del proceso es exactamente igual
a uno de los límites de especificación.

En este ejemplo el promedio del proceso es exactamente

igual al límite inferior de especificación, así que la
distancia entre el promedio del proceso y el LIE es 0 σ. La
distancia entre el promedio del proceso y el límite de
control correspondiente es 3σ, por tanto Cpk= 0σ/ 3σ =
0.00.En este caso ajustar el promedio del proceso al valor
nominal mejoraría la capacidad, pero sería necesaria una
reducción de la variación del proceso para llevar el
proceso a un mínimo de 1.33.

Figura 5. Índice de Capacidad de 0.00

Un índice de capacidad menor a 0.00, indica que el promedio del proceso está afuera de
uno de los límites de especificación.

En este caso el promedio del proceso está abajo del

límite inferior de especificación. La distancia del
promedio del proceso al LIE = 1σ. Cuando el promedio
del proceso está entre los límites de especificación, los
cálculos resultan en un valor positivo; cuando el
promedio del proceso está fuera de los límites de
especificación, resultan en un valor negativo. La
distancia del promedio del proceso al límite de control
correspondiente (LIC) es de 3σ, por tanto Cpk = -1σ/ 3σ =
−0.33. Puede verse fácilmente que este proceso no sería
capaz, aún si se centrara.

Figura 6. Índice de Capacidad <0.00

Para más información véase la publicación de AIAG Control Estadístico Del Proceso (SPC).
12. Gráfica de Corridas / Gráfica de Tendencias
Introducción

Una gráfica de corridas es una simple representación gráfica de una característica de un

proceso. Esto muestra los valores trazados de datos recolectados del proceso en una línea
central. Una corrida es definida como un número consecutivo de puntos en forma creciente
o decreciente arriba o debajo de la línea central. Una gráfica de corridas puede determinar
si existe mejora en el proceso o está ocurriendo deterioro y también indica movimientos
aleatorios en los datos.

Una gráfica de tendencia combina la información de una gráfica de corrida con un cálculo
de mejor posicionamiento “best fit” (en algunos casos se llama línea de tendencia) para
trazar la magnitud del cambio en una característica. (Cuando es mejorada, mantenida,
estable o se deteriora a través del tiempo). El término “tendencia” también indica cambios
direccionales, graficas de tendencia pueden ser usadas para dar seguimiento a salidas de
desempeño y son especialmente usadas en indicaciones cuando no hay esfuerzos de
solución de problemas eficientes.

Instrucciones (Gráfica de corrida)

Crear una gráfica de corrida por compilación de observación en el eje vertical contra el
tiempo en el eje horizontal. Las observaciones pueden ser en subgrupos de uno o más, si
hay más de uno, el subgrupo central o medio puede ser compilado.

Compilar la línea central en eje vertical calculando:

• El medio de todas las observaciones, o
• El promedio del subgrupo medio, o
• El promedio de los grupos medios, dependiendo del método de compilación de subgrupos
medios seleccionado.

Ejemplo
El número de entregas por mes, ventas cuatrimestrales, inventarios por turno por año y
rechazos en planta (ppm) por mes son todos los ejemplos de donde esta herramienta puede
ser usada. En la siguiente tabla, el volumen de ventas mensuales en dólares es colectado
por un periodo de dos años.

Tabla 1. Tabla de datos para una gráfica de corridas o una gráfica de tendencias
 Figura 7. Gráfica de corrida

Figura 8. Gráfica de tendencia

Instrucciones (Gráfica de tendencia)
La figura 8 es un ejemplo de una típica grafica de tendencia. La función de esta grafica es
dar seguimiento al volumen por mes. Las áreas de interés a notar en esta grafica pudieran
ser el movimiento que se presenta entre Abril y Junio del 2006.

Línea de tendencia
El cálculo de mejor posicionamiento “best fit” o línea de tendencia es usado para analizar
problemas de predicción. Como análisis, también es llamado análisis de regresión.
Usando el análisis de regresión, una línea de tendencia puede ser extendida en dos
direcciones debajo de los datos actuales para mostrar una tendencia.

Línea lumbral (borde)

La misma grafica puede incluir la línea lumbral “threshold line” para indicar un nivel
determinado como un comparativo o como un límite superior o inferior a no ser excedido.
13. Matriz causa-efecto

Introducción
La matriz causa-efecto es usada para categorizar la importancia de las salidas claves de
los procesos (requisitos de los clientes) y adicionalmente entender como están relacionadas
con las entradas de los procesos. Esta herramienta es usada en conjunto con el diagrama
de flujo del proceso y hace el papel como una simple matriz de QFD (Quality Function
Deployment) para enfatizar la importancia de entender los requisitos del cliente.

Instrucciones
1. Identifique y liste los requerimientos clave del cliente (salidas del diagrama de flujo del
proceso)
2. Categorice el orden y asigne un factor de prioridad para cada salida (ejemplo utilice una
escala del 1 al 10). Utilice entradas desde comercialización, desarrollo del producto,
fabricación, servicio al cliente o del cliente.
3. Identifique y liste todos los pasos de los procesos y materiales (entradas) desde el
diagrama de flujo del proceso
4. Evalúe la correlación de cada entrada para cada salida y complete la matriz. Por ejemplo
utilizando la escala de:
• 0 = no correlación
• 1 = correlación remota entre las entradas y las salidas del proceso
• 3 = correlación moderada entre las entradas y las salidas
• 9 = correlación fuerte entre las entradas y las salidas

Así que si, el factor de correlación es bajo, un cambio grande en la entrada tendrá un efecto
pequeño en la salida.
5. Multiplicación cruzada de los factores de correlación con los factores de prioridad y la
suma de cada entrada. Por ejemplo, contaminación superficial total= espesor de pintura (1)
tiempo de clasificación por importancia (7) + contaminación superficial (3) clasificación por
tiempo de dureza (9)…. + Contaminación superficial (0) esquema de color (10) = 208
6. Seleccione las variables de las entradas sobre salientes para empezar por el FMEA de
proceso. Determine como cada entrada variable seleccionada puede “salir mal” y colóquelo
en la columna del modo de falla del FMEA.
Tabla 2 Matriz causa-efecto
14. Benchmarking / Mejores Prácticas

Descripción
El Benchmarking es el proceso de mejorar el producto y el desempeño del proceso por
identificación continua, entendimiento y adaptación de prácticas sobresalientes, procesos,
ventajas y niveles de desempeño de producto y proceso de clase mundial. El procedimiento
de Benchmarking compara productos, procesos o servicios y pueden ser internos o
externos.

Propósito
El Benchmarking, usado adecuadamente, puede brindar niveles de eficacia de clase
mundial de desempeño clave de procesos. Y ser usado para dirigir el desempeño del
producto a niveles más allá de las expectativas del cliente

Beneficios
Muchos beneficios para las organizaciones con el proceso de benchmarking son en base a
lo siguiente:
1. Prevenir el reinventar la rueda (.Porque invertir tiempo y costos cuando alguien mas ya
lo hizo, y frecuentemente mejor, barato y rápido?)
2. Acelera el cambio y la reestructura
a) Utiliza pruebas y practicas probadas
b) Convence a los escépticos quienes pueden ver que si funciona
c) Vence la inercia y la complacencia; y crea un sentido de urgencia cuando las brechas
son reveladas
3. Lidera para “fuera de la caja” ideas para buscar caminos para mejorar fuera en la industria
inmediata.
4. Obliga a las organizaciones a examinar los procesos actuales que lideran la mejora.
5. Hace las implementaciones más probables ya que involucra a los dueños de los
procesos.
6. Identifica quien es “el mejor en su clase” en la industria.
El benchmarking del producto proporciona metas de desempeño del producto para el
desarrollo del mismo en áreas que el cliente ha identificado como importantes en su
satisfacción. El benchmarking puede proveer una línea base del nivel de desempeño que
puede ser excedido para proveer niveles altos de satisfacción del cliente y éxito en los
resultados del proceso.

Los esfuerzos para exceder el benchmarking del desempeño del producto pueden dirigir
innovación del diseño pensando en que pueden liderar a soluciones avanzadas.

Implementación
La eficacia del proceso de Benchmarking se obtiene cuando una organización ha
identificado, definido y evaluado sus claves de la organización y sus procesos de
soporte. Cuando esto está hecho, los esfuerzos del benchmarking pueden priorizarse
para máximos beneficios para la eficacia de la organización.

Algunos de los benchmarking más eficientes es cuando una organización es

involucrada y está preparada para compartir sus mejores prácticas con organizaciones
a ser comparadas.
El Benchmarking de producto es hecho en forma similar. Primero, los factores de
desempeño clave del producto que serán comparados son ligados con las necesidades
y expectativas más importantes del cliente. El despliegue de la función de la calidad
(QFD, por sus siglas en inglés) puede ser usado para relacionar puntos claves de
diseño con aquellos factores claves de desempeño. Una vez que los factores claves
son identificados, productos de la competencia son medidos por estos atributos. Estas
mediciones proporcionan un juego de metas de desempeño y objetivos para el
desarrollo del producto.

Instrucciones
Benchmarking de un proceso:

1. Seleccione un proceso para compararlo. Benchmarking no es simplemente un

des-estructurado trajinar alrededor de una organización en la espera de localizar una
actividad la cual puedan copiar. Usted debe entender que es lo que quiere mejorar y
entonces identificar una organización que sabe que sobresale en ese campo. Este paso y
el paso dos pueden ser realizados al mismo tiempo. Reconocer que pudieran existir
situaciones legales o confidenciales, y acuerdos escritos pueden ser requeridos si se quiere
comparar con otras organizaciones en el mercado.

2. Determine el alcance del proyecto. El alcance debe incluir donde se encuentra ahora
y donde quiere estar en un futuro. Esto cubrir los siguientes objetivos: alcance, como
enfocara el proyecto, requisitos de las habilidades de los involucrados, tiempos y
presupuesto, etc.

3. Seleccione mediciones relevantes. Para mejorar un proceso, este debe de ser medido
adecuadamente por su desempeño diario entendiendo así, si cualquier cambio hecho a
través de benchmarking del actual dará mejoras al proceso.

4. Estudiar las mejores prácticas mejoradas. Esto debe ser una actividad estructurada,
con un plan definido de ataque. Esto pudiera incluir documentación, cuestionario, algún
recorrido guiado (caminata en piso, entrevista con operadores, observar registro, tomar
mediciones, etc.)

5. Juzgar adecuadamente y adaptar las prácticas. En muchos casos, las actividades de

benchmarking no son una copia directa en su organización y requerirán algunos ajustes y
modificaciones para su situación única.

6. Plan e implementación de cambios. Como cualquier nueva actividad la implementación

debe ser planificada, incluyendo la definición de responsabilidades, el asegurar la
comunicación adecuada, los recursos aplicables, etc.

7. Medición de resultados. Hacer un análisis de retorno de la inversión: es importarte para

conocer cuál será el éxito (o fallas) esta actividad es relacionada directamente con el paso
tres; estar de acuerdo con los métodos de medición y sus mediciones debe ser utilizado
para entender el éxito del proyecto.
15. Tabla de lecturas cruzadas / Proceso replicado

Introducción
Lecturas cruzadas o replicadas, es el resultado del esfuerzo de solución de problemas al
final, es un paso muy importante en la solución. Replicar simplemente significa que todos
los resultados de la solución del problema son replicables para el beneficio de otros
productos y partes de la organización. De esta forma, cada uno puede beneficiarse de los
esfuerzos de la solución de problemas. La replicación eficiente acelera la habilidad de la
organización para reducir el número total de problemas en el futuro.

El replicar los resultados de solución de problemas debería ser ejecutado en cinco áreas
básicas:
1. Contención
2. Ocurrencia
3. Detección
4. Planificación
5. Hallazgos claves

El replicar también puede ser tan amplio como la organización desee. Niveles de replica
incluyen, pero no se limitan a:
• Igual línea de productos, diferentes versiones
• Diferentes productos con similares modos de falla posibles
• Diferentes productos con los mismos procesos
• Productos que están en desarrollo
• Otras instalaciones

Instrucciones
El propósito primordial de lecturas cruzadas es para conducir las lecciones aprendidas y las
acciones de los esfuerzos de una solución de problemas a todos los demás productos y
áreas de una organización donde sea aplicable

El primer paso es desarrollar una comprensión de donde y como el problema que se ha

trabajado podría producirse en algún otro lugar en la organización. Otros productos,
procesos, y las instalaciones deberían ser considerados. Esta consideración no debería
limitarse a los productos y procesos que son los mismos. Por el contrario, debería ampliarse
para incluir productos y procesos que tienen iguales características, modos de falla, etc.

1. Contención: implementar contención en otro producto aplicable y procesos para el

problema originalmente experimentado. Este paso es muy importante como parte de
impedir que la situación (o una muy similar) llegue a su vez a los clientes antes de que
pueda ser direccionado por repetir las acciones correctivas.
2. Ocurrencia de la acción correctiva: Basado en los hallazgos de causa raíz ocurridos y
las acciones tomadas por el problema original, implementar acciones similares en todos los
productos y procesos aplicables. Asegúrese de que los otros productos y procesos no
causaran el problema de nuevo.
3. Detección de la acción correctiva: Basado en los hallazgos de causa raíz detectados
y de las acciones tomadas por el problema original, implementar acciones similares en
todos los productos y los procesos aplicables. Asegúrese de que su sistema de calidad no
permitirá que el problema haga escapar a su cliente nuevamente.
4. Planificación de la acción correctiva: Basado en los hallazgos de la causa raíz
planificados y de las acciones tomadas por el problema original, implementar acciones
similares en todos los productos y los procesos aplicables. Asegúrese de que su
organización no cuenta con este problema en ambos productos, que están en desarrollo.
5. Hallazgos clave: Asegúrese de que cualquier otro proceso de más alto nivel
descubrimientos realizados durante el esfuerzo inicial de solución de problemas son
evaluados cuando se aplica a productos y procesos similares. Si el esfuerzo inicial identifico
que el proceso APQP en general tiene una debilidad para la parte de instalaciones, .es
también una cuestión de las otras instalaciones pertenecientes a la organización?

Es muy importante que a cada nivel para la replicación, se asigne a un nivel jerárquico en
la organización que será responsable de completar la replicación. Miembros del equipo de
solución de problemas pueden no tener la autoridad necesaria para llevar a cabo replicas
a todos los niveles necesarios.

Ejemplo:
Lecturas cruzadas o repetición es mejor aplicado y rastreado cuando todas las
oportunidades para la replicación están documentadas. La figura 9 (abajo) es un ejemplo
de como este paso en el proceso de la solución de problemas puede ser capturado en una
página.

Figura 9. Lecturas cruzadas / Hoja de trabajo de replicación

16. Base de datos de lecciones aprendidas

Descripción
Las lecciones aprendidas pueden ser identificadas por cualquier persona. La mayoría de
las actividades dentro de una organización resultan en prevenir futuros problemas o mejorar
el desempeño. Estas actividades ofrecen lecciones aprendidas. Una base de datos de
lecciones aprendidas establece un proceso para capturar información que apoyara la
mejora continua a todas las operaciones/procesos.

Propósito
Toda la documentación que soportara la mejora continua debe ser capturada en una base
de datos de lecciones aprendidas. Esto proporciona el marco de un enfoque disciplinado
en prevención de problemas utilizando lecciones aprendidas.

Las lecciones aprendidas deben de ser documentadas. Pudiendo incluir:

• Formato de lecciones aprendidas

• Lista de verificación para el APQP

• PFMEA

• Formato electrónico o en un sitio web, etc.

Las lecciones aprendidas deben ser comunicadas y mantenerse disponibles para todos los
actuales y potenciales usuarios.

La comunicación puede ser realizada por los medios siguientes:

• Publicando el formato de las lecciones aprendidas

• Incluir la información en un sitio web de lecciones aprendidas

• Publicaciones periódicas en papel o circuito cerrado de TV

• Distribuyendo folletería, panfletos, etc.

Los líderes deberían revisar el proceso de las lecciones aprendidas para asegurar que se
implementan.

Beneficios
1. Previene errores repetitivos y reduce desperdicio de recursos.
2. Transfiere conocimientos a todas las partes interesadas en una organización.
3. Ofrece un historial de las actividades.
17. Entradas del proveedor, proceso, salidas al cliente

Introducción
El SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer por sus siglas en inglés) es una
simple reseña de alto nivel de los límites del proceso, clientes, proveedores y requisitos que
rodean el problema a ser resuelto. Si se utiliza tempranamente en la solución de problemas,
ayuda a:

• Claramente identificar los límites del proceso de la situación bajo estudio y resuelve
conflictos en el equipo de trabajo.
• Asegurarse de que el Champion tiene gente a su cargo para todo el proceso.
• Asegurarse de que el alcance capta la situación.
• Identificar los principales miembros del equipo como son los clientes y los proveedores.
• Identificar los requisitos y en donde se pueden encontrar.
• Identificar los requisitos que no son medibles o no son actualmente medidos.

Instrucciones
1. Identificar el proceso y sus fronteras.
2. Identificar las salidas.
3. Identificar los clientes para cada salida.
4. Lista de los requisitos para cada salida.
5. Identificar las entradas (insumos).
6. Identificar el proveedor de cada entrada.
7. Lista de los requisitos de cada entrada.

Tabla 3. SIPOC
Ejemplo.

Tabla 4. Ejemplo SIPOC. Hacer café.

18. Análisis de los Modos de Falla y sus Efectos

Introducción
El análisis de los modos de falla y sus efectos (FMEA) es una técnica disciplinada y analítica
que evalúa la probabilidad de falla así como el efecto de esa falla. Los tres principales tipos
de FMEAs se describen a continuación:

1. El análisis del modo de falla y sus efectos en el Diseño (DFMEA) es una técnica utilizada
por un responsable de diseño (ingeniero/equipo) que analiza un producto antes de liberarlo
a la producción y se centra en modos potenciales de falla debido a deficiencias del diseño
o errores.
2. El análisis del modo de falla y sus efectos en el Proceso (PFMEA) es una técnica utilizada
por un responsable de fabricación (ingeniero/equipo) que analiza un proceso
nuevo/revisado y se centra en los modos de falla potenciales de producción causados por
un proceso deficiente.
3. El análisis del modo de falla y sus efectos en el Sistema (SFMEA) analiza sistemas y
subsistemas en conceptos tempranos y etapas del diseño y las ayuda en la selección del
óptimo sistema de diseño alternativo. Todos los tipos de FMEAs son documentos vivos que
necesitan ser revisados y actualizados cada que sean descubiertos nuevos modos de falla.

Instrucciones
Estas instrucciones son para un PFMEA porque es el tipo más común de FMEA
desarrollados. Los PFMEAs típicamente se desarrollan con un equipo multifuncional
familiarizados con el proceso y el producto.

Para cada paso del diagrama de flujo del proceso, determinar y documentar lo siguiente:
1. La descripción de cada paso del proceso.
2. Todos los posibles modos (o tipos) de falla.
3. Los efectos que cada uno de los posibles modos de falla potenciales puede tener.
4. La severidad de cada uno de los efectos (clasificados desde 1 al 10, siendo el 10 el más
grave).
5. Todas las posibles causas del modo de falla.
6. La probabilidad de que cada causa pueda ocurrir (clasificados desde 1 al 10, siendo el
10 la más probable).
7. Los controles actuales del proceso para cada una de las causas potenciales
8. La probabilidad de que el control actual del proceso detecte las causas (clasificados
desde 1 a 10, siendo 10 el menos probable).
9. El riesgo del número de prioridad del riesgo (RPN por sus siglas en ingles), que se calcula
multiplicando la severidad, la ocurrencia y la detección.
10. Acciones recomendadas para reducir los valores de RPN (el más alto RPN, el mayor
riesgo es para producir producto que es inaceptable para su cliente).
11. Responsabilidades y fechas de finalización de las acciones recomendadas a tomar.
12. Las acciones actuales tomadas contra las acciones recomendadas.
13. Reclasificación de severidad, frecuencia y detección basados en las acciones tomadas.
14. Calcular nuevamente el número de prioridad de riesgo.

El siguiente ejemplo clarificara estas instrucciones.

Ejemplo. El ejemplo sólo cubre un paso de un proceso y sólo un modo de falla potencial para ese paso del proceso. Muestra que puede haber numerosas posibles
causas y acciones recomendadas para cada falla potencial. Igualmente, pueden ser numerosos modos de falla potencial para cada paso del proceso. Este ejemplo
ha sido extraído de manual de análisis de modos fallas y efectos potenciales del AIAG publicado por la Chrysler, Ford Motor Company, y General Motors Corporation.
19. Control Estadístico del Proceso (SPC)

Descripción
El Control Estadístico del Procesos (SPC, por sus siglas en inglés) es la aplicación de
métodos estadísticos para la medición y el análisis de la variación en cualquier proceso.
Un proceso es un conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman
insumos en productos (entradas en salidas). Generalmente SPC es representado por una
gráfica de control.

Propósito
El propósito del Control Estadístico del Proceso (SPC) es utilizar las técnicas estadísticas
para controlar y vigilar los procesos. Los objetivos son:
• Para lograr un estado de control estadístico en la que las variaciones entre los resultados
de muestreo observados pueden ser atribuidos a un sistema de cambios (causas comunes)
que no parecen cambiar con el tiempo.
• Para detectar causas especiales (asignable) de la variación en un proceso.

Beneficios
1. Reduce la variación del proceso.
2. Produce un proceso en control estadístico que:
• proporciona la dirección para la mejora continua.
• hace posible el predecir el comportamiento del proceso.
3. Identifica las causas especiales para que puedan ser investigadas.
4. Logra mejoras en la calidad.
5. Logra mejoras en las mediciones organizacionales.

Implementación
La carta de control estadístico es una comparación gráfica de los datos del desempeño del
proceso con los datos para el cálculo de los "límites de control estadístico", marque las
líneas del límite en el gráfico. El objetivo primordial de un gráfico de control es detectar las
causas especiales (asignables) de la variación en un proceso. El control gráfico fue
desarrollado por el Dr. Walter A. Shewhart en los Laboratorios Bell en 1924.

Un proceso que opera sin causas especiales de variación se dice que "está en un estado
de control estadístico".

• opera con menos variabilidad que un proceso con causas especiales.

Tipos de gráficos de control:

• Variables
o (X-bar y R)
o Individuales (rango móvil)
• Atributos (número de no-conformidades)
• Sumas acumuladas (CUSUM, por sus siglas en ingles)
• Corridas cortas
Instrucciones
Elaboración de un Gráfico de Control:
1. Elegir la característica de calidad a ser graficada.
2. Elegir el tipo de gráfico de control.
3. Elegir la línea central de la gráfica y de la base para calcular los límites de control.
• Los límites son generalmente +/- 3 desviaciones estándar.
4. Elegir el subgrupo racional o la muestra.
5. Proporcionar un sistema de recolección de datos.
6. Calcular los límites de control. La interpretación del control gráfico: los datos de un
proceso de control deben tener las siguientes características cuando se plasmen sobre un
gráfico de control:

La mayoría de los puntos dibujados ocurren cerca de la línea.

1. Solo pocos de los puntos se producen cerca de los límites de control.
2. Sólo en algunos puntos ocasionales (raros) ocurren más allá de los límites.
3. Los puntos dibujados ocurren en forma arbitraria sin ninguna agrupación, tendencias, o
de otra forma de una distribución aleatoria.

Tabla 5. Hoja de datos del cuadro de control

 Figura 10. Gráfica de control X-R

Referencias
Juran, J.M. and Godfrey, A. B. Juran”s Quality Handbook. New York: McGraw Hill, Inc.,
1999, p. 45-1.

Juran, J.M. and Gryna, F. Quality Planning and Analysis. New York: McGraw Hill, Inc.,
1993, pp. 377-383.

Ozeki, K. and Asaka, T. Handbook of Quality Tools. Cambridge, MA: Productivity Press,
Inc., 1990, pp. 207-210.
20. Proceso de Contención

Introducción
La contención es iniciada en cualquier momento por cualquier persona que descubra o
identifique una no conformidad que dé lugar al descontento del cliente o del consumidor.

El proceso formal de la contención responde a varios propósitos:

• Protege al cliente contra no conformidades.
• Identifica la preocupación en todas las localizaciones posibles.
• Como método estandarizado, se asegura de que las acciones proactivas son adecuadas
para el problema.
• Se asegura de que califiquen al personal responsable de la contención.
• Establece y mantiene comunicación con el cliente.
• Mantiene registros. Se asegura que la alta dirección revise los datos para la mejora.
• Reduce el riesgo de otras acciones de contención de tercera parte que sean impuestas
por el cliente debido a la práctica pobre de la contención anterior.

Instrucciones
El propósito principal de la contención es evitar que una no conformidad ingrese al proceso
normal que agrega valor (el proceso de producción).

1. Desarrolle una comprensión sobre la severidad y el alcance del problema con los datos
iniciales recolectados del proceso por encima de la notificación de la preocupación.
2. De acuerdo con la severidad de la preocupación, determínese quiénes del equipo deben
apoyar y ser responsables del éxito de la acción de contención. Los miembros del equipo
deben tener autoridad de la alta dirección para tomar las acciones necesarias requeridas
para una contención eficaz.
3. Defina claramente la acción que se tomará y desarrolle las instrucciones específicas para
que la preocupación permita la puesta en práctica del trabajo estándar. Aunque la
contención es típicamente un ejercicio a corto plazo, las instrucciones estandarizadas son
de vital importancia. La estandarización del proceso de la contención, reduce el riesgo de
que ocurra variación en el método de contención, y ésta reducirá el riesgo de que el cliente
experimente otra no conformidad mientras que la acción correctiva está en proceso.
4. Verifique la competencia del personal responsable de la acción de contención. Esto es
crítico. La prueba del método de contención y de aquellos responsables de su ejecución
debe asegurar que se protege al cliente y de que el personal es calificado. La aprobación
del cliente para el método de contención dará al cliente la confianza de que la contención
se está desplegando con eficacia.
5. Mantenga la contención en el lugar hasta que la acción correctiva sea implementada y
se haya verificado como eficaz. La salida de la contención (quitar este estatus) se debe
coordinar con el cliente.
6. Consolide los datos e inclúyalos en la acción correctiva.
7. Agregue los datos al proceso de mejora continua de la organización y al proceso de
revisión por la alta dirección.
Ejemplo.

Figura 11. Proceso de Contención

Figura 12. Proceso de contención (continuación)
Tabla 6. Hoja de datos para capturar los datos de contención
21. Diagrama P / Diseño de Parámetro

Descripción
Los Diagramas P son los medios para reducir sistemas complejos a elementos
comprensibles para capturar influencias internas y externas potenciales en el sistema, el
subsistema, el ensamble, o la funcionalidad del componente.

El diseño del parámetro es una técnica basada en el diseño del experimento que
proporciona una manera barata de alcanzar producto robusto (por ejemplo, haciendo el
producto insensible al efecto del ruido).

Propósito
Los diagramas del parámetro se utilizan para diagnosticar las situaciones donde se degrada
la funcionalidad se degrada o no es aceptable. La salida impulsa esfuerzos para mejorar
robustez.

Beneficios
1. Ayuda en desarrollar un enfoque lógico para el análisis de la confiabilidad.
2. Define el alcance del análisis que se realizará.
3. Define la propiedad de los elementos del sistema, las interfaces y los factores del control.
4. Realza la comprensión de sistemas complejos y de las interfaces funcionales.
5. Conjuntamente con diagramas de bloque funcionales y un análisis más cuidadoso se
conducirá en FMEA.
6. Destaca las cuestiones claves que requieren la prueba en un esfuerzo por verificar la
probabilidad potencial del mal funcionamiento.
7. Destaca las interfaces e interdependencias funcionales donde la definición y el análisis
pueden ser requeridos.

Implementación
Esta herramienta es complementaria al FMEA y a los diagramas de bloque funcionales.
Donde los bloques funcionales transportan gráficamente la interdependencia de las
interfaces del elemento, los diagramas de parámetro forzan la exploración a un nivel más
detallado, por ejemplo: mirando la variación de las interfaces paramétricas de los
elementos. Se centra en esos ruidos y factores de control que tienen un impacto potencial
negativo en la entrada y la salida al elemento del sistema; así como los estados del error
(modos de falla) causados por ellos. Esto estimula el pensamiento de lo que se puede hacer
para reaccionar en los esfuerzos de la optimización para la robustez del sistema y
proporciona al diseñador una dirección más detallada para el proceso de FMEA y por lo
tanto el plan de prueba (una salida del proceso de FMEA).

Instrucciones
1. Defina el componente que se analizará. Determine los límites y el nivel de complejidad
para el componente.
2. Defina las entradas y las relaciones funcionales anticipadamente para las salidas
requeridas.
3. Defina los factores físicos del control del elemento o del componente. ¿Qué componentes
de los parámetros de diseño hacen un control bien diseñado? ¿Qué cosas se pueden
cambiar?
4. Defina los “factores de ruido” que pueden influenciar la funcionalidad del elemento o del
componente.
5. Determine el efecto potencial sobre la funcionalidad del elemento o del componente en
términos de “estados potenciales del error.”

Ejemplo
El ejemplo siguiente se centra en un sistema de frenos. El elemento bajo estudio es el
material de la fricción que se utilizará para el uso del freno del calibrador o del tambor. Las
preguntas que estamos procurando contestar aquí son: ¿Qué puede ser controlado (los
factores de control)? ¿Qué influencias externas (factores de ruido) degradan la salida?
¿Cómo la degradación se manifiesta al cliente/al usuario final (estados del error)? El
escrutinio cuidadoso de las influencias conduciría a esfuerzos más futuros del análisis y de
la optimización (DOE, etc.).
Comentarios Generales
Este proceso se puede utilizar con eficacia en las fases 1 a la 3. La herramienta se utiliza
conjuntamente con diagramas de bloque funcionales y FMEAs para generar planes de
prueba eficaces.

Referencias
Ford Motor Company. FAO Reliability Guide (PD Useful Life Reliability Commitment, Fourth
Edition. Ford Automotive Operations – Quality, 1998.
22. Despliegue de la Función de la Calidad (QFD)

Descripción
Despliegue de la función de la calidad (QFD, por sus siglas en inglés) es una herramienta
sistemática para traducir los requisitos del cliente en requisitos apropiados de la
organización en cada fase del concepto desde el desarrollo de ingeniería hasta la
fabricación, ventas y la distribución.

Propósito
El propósito de un QFD es conducir la voz del cliente a través de una organización (desde
el concepto hasta su disposición) que utiliza una serie de cuatro fases. La herramienta de
QFD se debe utilizar en la fase del concepto del desarrollo del proceso y después llevarlo
en diseño, fabricación y producción. Véase figura 13:

Figura 13. Despliegue de la función de la Calidad

Beneficios
1. Promueve menos y tempranos cambios en el diseño.
2. Reduce la duración de ciclo en el desarrollo de producto.
3. Reduce el número de problemas en el flujo del proceso.
4. Reduce costos del arranque de la producción y de garantías.
5. Aumenta la satisfacción del cliente.

Implementación
• Requiere meses de esfuerzo (Tiempo).
• Los resultados finales son difíciles de medir hasta que el producto llega al cliente.
• Podía ser difícil de recoger la verdadera voz del cliente.
• Es importante fijar prioridades y mantener el proceso del QFD a un número mínimo de
proyectos.
• El valor de la salida de QFD es solamente tan bueno como el esfuerzo que se haya
puesto en el proceso.
• Facilitar las habilidades que requiere el equipo.

Casos de la calidad
Cada una de las fases mencionadas anteriormente tendrá una “casa de la calidad.” La
figura 14 muestra una descripción de los elementos en la “casa de la calidad.”
 Figura 14. Casa de la Calidad

Ejemplo

Este es un ejemplo de un QFD de un sistema de enfriamiento.

 Figura 15. Casa de la Calidad para un Sistema de enfriamiento

Comentarios Generales
El proceso QFD puede también incluir los siguientes elementos:

• Gestión de parámetros críticos

• Gestión de Idea-Portafolio

Referencias
American Supplier Institute Workshop. Quality Function Deployment for Product.
http://www.amsup.com/qfd/2.htm

Cohen, Lou. “Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You.” American
Supplier Institute, July 1995.
23. Tolerancia Estadística

Descripción
La Tolerancia Estadística utiliza la probabilidad y la estadística en el diseño, la
especificación de las tolerancias para analizar los componentes y los ensambles y para
optimizar el costo de fabricación y la funcionalidad. La tolerancia estadística (conocida
también como Análisis de la Tolerancia, Análisis de la Variación Dimensional, Simulación
de la Variación, Análisis del Límite de Estiba o Estiba Estadística.) es un aspecto importante
de la Ingeniería de Diseño.

Se usa para productos que son fabricados, usando procesos controlados (por ejemplo: con
Control Estadístico de los Procesos; CEP-SPC) en donde la tolerancia total real es menor
que la suma de las tolerancias individuales debido a la probabilidad estadística compuesta.

La Tolerancia Estadística permite a los Ingenieros de Diseño ampliar la tolerancia impresa

en muchos casos (reduciendo los costos de fabricación) e identificando solamente las
tolerancias críticas que requieren un control más estricto.

Propósito
El propósito de la Tolerancia Estadística es lograr un diseño robusto y al mismo tiempo
llegar a una distribución adecuada de las tolerancias económicas. El proceso es mejor
usarlo al principio en el Diseño y Desarrollo del proceso cuando es todavía posible cambiar
la geometría nominal y por tanto desensibilizar el diseño de la variación de las tolerancias.
Los Métodos de Tolerancia Estadística son revisados en la preparación final para la
liberación de la producción y también se usan para hacer cambios posteriores al producto
para mejorar el costo o corregir aspectos de confiabilidad.

Beneficios
1. Lograr un diseño robusto con un bajo riesgo de falla y bajos costos de garantía
resultantes.
2. Lograr una distribución adecuada de las tolerancias económicas para reducir los costos
de fabricación.
3. Permitir al Ingeniero de diseño mayor flexibilidad en el logro de las metas de diseño.
4. Enfocar los esfuerzos de Calidad solamente en lo necesario, las tolerancias críticas.
5. Permite mejorar, una base de datos concurrente de ingeniería y de comunicación entre
diseño, desarrollo, fabricación, compras, proveedores y calidad.

Implementación
Los métodos de Tolerancia Estadística requieren procesos, herramental, entrenamiento e
infraestructura apropiados, para ser implementados y mantenidos exitosamente. Muchas
organizaciones han descubierto que la compra de un software especializado y solamente
entrenamiento, no siempre resultan en una implementación exitosa. Deben
institucionalizarse procesos internos dentro de la organización para fomentar y reforzar la
tolerancia Estadística como un importante conjunto de herramientas de ingeniería de
diseño.
Instrucciones
1. Defina el objetivo dimensional o la relación funcional crítica a analizar.
2. Identifique todos los componentes que afectan la relación funcional deseada.
3. Desarrolle un dibujo del objetivo y los componentes relevantes en un bosquejo
dimensional.
4. Identifique las dimensiones, tolerancias y datos relevantes, en el bosquejo dimensional.
5. Calcule las dimensiones nominales y la variación estadística, usando métodos
estadísticos.
6. Verifique los métodos, los supuestos y los resultados, en relación a su validez y exactitud.

Nota: Los detalles en el paso 5 están fuera del alcance de este documento. Vea las
referencias más abajo y revise el software industrial disponible para determinar la
herramienta que mejor se adapte a las necesidades técnicas y procesos comerciales de su
organización.

Ejemplo
La ilustración de abajo (Figura 16) es un ejemplo en donde la relación funcional crítica que
se está analizando es el espacio “G” y los componentes que se están optimizando, usando
el proceso de Tolerancia Estadística son los puntos A a la F. El análisis estadístico y el
proceso de tolerancia relacionan la entrada (la tolerancia) con la salida (el espacio) y
presentan la predicción de la distribución estadística para el espacio. Un resultado adicional
es la sensibilidad de la tolerancia o el porcentaje de la contribución que cada tolerancia
tiene en la variación total, la cual se usa para lograr la distribución más adecuada de las
tolerancias y económica en el diseño.

Figura 16. Tolerancias que afectan el espacio (G)

Comentarios Generales
La Tolerancia Estadística debería usarse en las Fases 2 a la 4 del Proceso de Desarrollo
del Producto y del Proceso. La práctica de la Tolerancia Estadística asegura que las
capacidades de los procesos de fabricación que controlan la confiabilidad del producto son
bien entendidos y están influenciando adecuadamente las decisiones de diseño que van a
afectar el éxito del producto. Es crítico que la Tolerancia Estadística se aplique a las piezas
son características significativas.

Referencias
ASME Y14.5-1994. Statistical Tolerancing symbol.

Cox, N. D., How to Perform Statistical Tolerance Analysis. Milwaukee: ASQC Quality Press,
1986.

Creveling, C.M., Tolerance Design. Addison Wesley Longman, Inc, 1997.Evans, D. H.,
“Statistical Tolerancing: The State of the Art.” Journal of Quality Technology 7 (1): 1-12.
1975.

Harry, M. J. and Lawson, J. R., Six Sigma Producibility Analysis and Process
Characterization. New York: Addison-Wesley, 1992.

Mouradian, G., "Tolerance Limits for Assemblies and Engineering Relationships," ASQC
Technical Conference Transactions, Milwaukee, pp 598-606, 1966.
24. Diseño de Experimentos (Factorial Total / Factorial Fraccional)
Descripción
El Diseño de Experimentos (DOE) se usa para proporcionar un enfoque estadístico
estructurado, en la planificación y ejecución de pruebas. La técnica usa la variación
sistemática de los parámetros, para determinar el efecto de esos parámetros en el
resultado.

Propósito
El propósito del DOE es estudiar el efecto de las variables del proceso y del diseño en el
desempeño y la confiabilidad de los productos.

Por medio de un análisis comparativo, tratamos de determinar los efectos de las variaciones
simples o múltiples del parámetro en el resultado, que estén relacionados con el
desempeño o la confiabilidad del producto.

• La Caracterización determina el efecto del rango de los parámetros en el resultado.

• El Modelado usa las funciones de las variables de entrada para predecir la conducta del
resultado.
• La Optimización determina los niveles de control de los parámetros para generar el mejor
resultado.

DOE puede usarse para explorar, confirmar u optimizar la relación entre las variables que
influyen en el desempeño y la confiabilidad del producto.

Beneficios
DOE se utiliza generalmente para mejorar la fortaleza o lo robusto del desempeño y
confiabilidad de un producto por medio del entendimiento y control de las variables con
mayor influencia sobre esas dos características. En algunos casos, los productos pueden
ser insensibles o variables no controladas.

En muchos casos existe una interacción entre las variables que influencian el desempeño
y la confiabilidad del producto. DOE se utiliza para entender esa interacción.

DOE se utiliza para estudiar simultáneamente el efecto de la influencia de los parámetros.

Esta es una manera muy eficiente de hacer pruebas.

Implementación
DOE es utilizado más eficazmente por personal entrenado y con conocimientos, cuando la
relación de causa-efecto va a ser determinada. Una rigurosa atención de la selección
adecuada del diseño que se va a usar y de las variables de entrada y su nivel de fijación,
es crítico para el éxito de esta técnica. La definición de los objetivos conocidos, por ejemplo:
seleccionar la información de la relación de la variable a ser definida y su interacción es
crítica para el éxito de un ejercicio DOE. DOE es generalmente un enfoque eficiente para
hacer pruebas, pero una selección ineficaz de variables, de los niveles de los factores y del
diseño pueden anular los beneficios.

Para diseños de gran escala, la “selección de las variables de entrada” debe consultarse al
Neural Network Analysis. El beneficio aquí es la habilidad para reunir los datos sin impactar
el resultado del proceso de fabricación.

Hay muchos tipos de DOE disponibles, cada uno con su uso situacional particular. Los tipos
existentes son los siguientes:

• 2**(K-p) diseños estándar (Box, Hunter & Hunter).

• 2-niveles de selección de diseños (Plackett-Burman).
• 2**(K-p) diseños con máximo inconfundible o mínima aberración.
• 3**(K-p) y diseños Box-Behnken.
• Diseños con 2 mezclas y 3 niveles.
• Diseños de composición central y superficie no factorial.
• Cuadrados Latinos y Cuadrados Greco Latinos.
• Diseño de experimentos robustos Taguchi. (Arreglos ortogonales).
• Diseños de mezclas y superficie triangular.
• Diseños para superficies y mezclas contraídas.
• D- y A-(T-) diseño de algoritmos óptimos.

Instrucciones
1. Defina la meta experimental.
2. Determine la variable de salida a ser medida.
3. Determine las variables de entrada a ser controladas y sus niveles de fijación.
4. Determine la variable no controlada que puede influenciar la variable de salida (a ser
medida).
5. Determine las variables de entrada que se van a mantener constantes.
6. Seleccione el enfoque de la prueba que se va a usar.
7. Determine y justifique los recursos.
8. Diseñe la prueba.
9. Realice la prueba.
10. Analice los resultados.
11. Confirme los resultados.
12. Formule las conclusiones resultantes e implemente las acciones apropiadas.

Ejemplo
Se realizó un DOE con el material sincronizador usado para transmisiones pesadas.
1. Este DOE fue diseñado para determinar qué efectos podrían tener el número de lote, el
tipo y nivel de aceite, en el desgaste axial del material de fricción del sincronizador.
2. La variable de salida a ser medida es el desgaste axial del material de fricción.
3. Las variables de entrada controladas son el número de lote (26 y 27), el tipo de aceite
(Proveedor 1 y 2) y el nivel de aceite (+15% y -15%).
4. La variable no controlada que puede influenciar el resultado de la prueba, es el proceso
de producción del material de fricción.
5. Las variables de entrada constantes son la temperatura del carter, la presión, el tiempo
de actuación y la velocidad diferencial a lo largo del sincronizador.
6. El enfoque de la prueba utilizado fue un DOE de tres factores, dos niveles y factorial total.
(Tabla 7).
7. Se dispuso de ocho muestras por lote y las réplicas implícitas. Las réplicas se utilizan
con el propósito de reducir la cantidad de “error puro” (o el error residual, Total SS) potencial
en los resultados de un análisis de varianza (ANOVA) del experimento diseñado.
8. Cuando inicie su Matriz del DOE, asegúrese de que la prueba u orden de pruebas sea
aleatoria. Hacer las pruebas en forma aleatoria es la mejor forma de reducir el sesgo en los
resultados.
9. Se realizó la prueba y se midió el desgaste axial.

Tabla 7. Diseño experimental DOE

 Tabla 8. Evaluación de la idoneidad del Diseño Experimental: “The Alias Matrix”

Todas las interacciones de una y dos vías son potencialmente “libres y claras.” Esto significa
que pueden evaluarse los efectos libres de confusión. El diseño experimental se considera
adecuado.

NOTA: Esto podría no ser cierto si 1) una interacción de tres vías impida los resultados o 2)
el efecto de establecer los niveles del factor (de manera que las diferencias en un nivel de
factor en particular sean pequeñas) impide el análisis de la discriminación.

Tabla 9. Resultado de la Evaluación

Un medio gráfico para ver los resultados, es una gráfica de Pareto de los Efectos. Todos
los factores e interacciones se consideran significativas (highlighted) en el nivel de Alfa =
.05.

Figura 17. Gráfica de Pareto de los efectos estandarizados; variable: Resultados

Ahora vamos a optimizar y encontrar los valores de aquellos valores críticos que van a
hacer lo que se desea. Por ejemplo: Si la meta es reducir el desgaste axial (entre menos es
mejor) entonces se nota lo siguiente (ver Figura 18):
 Figura 18. Sensibilidad paramétrica

Interpretación
El nivel de aceite debe fijarse en +15%.
El tipo de aceite debería ser el del proveedor 1.
Lo que sea distinto del lote 27 debería estandarizarse.

Recomendación
Establezca los factores a los niveles óptimos derivados y haga un experimento de
confirmación.

Comentarios Generales
Este proceso es parte integral de las actividades de las Fases 2 y 3 del Diseño y Desarrollo
del Producto y del Proceso. Su éxito está directamente ligado al uso del QFD, a las
Especificaciones del Desempeño del Producto y al FMEA para definir la selección de las
variables importantes.

Un Análisis de la Capacidad del proceso puede beneficiarse con esta técnica. Esta
herramienta puede también ayudar a determinar las causas de variación en la Fase 5.

Referencias
Box, G., Hunter, W., and Hunter, J. Statistics for Experimenters: An Introduction to
Design, Data Analysis and Model Building. John Wiley & Sons, 1978.

Montgomery, D. Design and Analysis of Experiments, Third edition. John Wiley &
Sons, 1991.

Roy, R. A Primer on the Taguchi Method. Van Nostrand Reinhold, 1990.

25. Diseño Robusto – Taguchi

Descripción
El Diseño Robusto es el proceso de hacer un producto o un proceso insensible a los efectos
de la variabilidad sin remover realmente las fuentes de la variabilidad. El diseño es capaz
de cumplir las respuestas críticas funcionales aún en presencia de las fuentes de variación
(ruidos). Esto se logra encontrando una colección óptima de valores de los parámetros que
minimice la respuesta de los diferentes ruidos y entonces cambiar la respuesta promedio
en la meta esperada por el cliente. El Diseño Robusto aplica a sistemas, subsistemas y a
los componentes a nivel de diseño.

Propósito
El proceso de Diseño Robusto se conduce desde el diseño del producto hasta la validación
del producto y del proceso. Mejora la confiabilidad del producto haciendo el diseño final más
tolerante a la variación en las condiciones reales de uso, las variaciones de unidad a unidad
y el deterioro. Las tolerancias óptimas se logran, con lo que se reduce el costo total del
producto.

Beneficios
1. Enfoque consistente para reducir la variación del producto con los factores de ruido.
2. Variación reducida en la funcionalidad deseada del producto (resultados consistentes).
3. Confiabilidad y costo del producto mejorados.

Implementación
El proceso de Diseño Robusto esta extremadamente orientado al detalle y requiere muchas
de las herramientas estadísticas presentadas en este documento.

Instrucciones
1. Identifique la función ideal.
2. Identifique los factores de ruido claves.
3. Especifique las respuestas funcionales clave.
4. Seleccione los factores y los niveles de control.
5. Seleccione el arreglo octagonal (DOE).
6. Conduzca los experimentos y colecte los datos.
7. Analice los datos. Calcule la relación S/N (señal de ruido) para cada corrida y seleccione
el diseño óptimo.
8. Conduzca el experimento de verificación. (Óptimo vs inicial).
9. Ajuste el promedio a la meta.
10. Implemente los cambios.

Ejemplo
1. Identifique la función ideal. Esto debería ser en la forma de función de energía con objeto
de usar la función dinámica para mejores resultados.

Figura 19. Función ideal vs Realidad

2. Identifique los factores de ruido clave. Estos son los puntos que no pueden controlarse;
por ejemplo: las condiciones ambientales o puntos que son demasiado caros de controlar:
tales como, el nivel de pureza de un componente. Podemos entonces decidir, si utilizar un
ruido compuesto para el arreglo de los resultados. En muchos casos podemos elegir
factores compuestos y utilizar los mejores o los peores niveles de ruido.
3. Especifique las respuestas funcionales clave. ¿Cuáles son los resultados medibles
deseados? Deben documentarse también los resultados indeseables, ya que éstos pueden
también ser importantes.
4. Seleccione los factores de control. ¿Qué valores de parámetro o qué materiales pueden
cambiarse?
5. Genere una Gráfica P para mostrar la interacción.

Figura 20. Diagrama P

6. Seleccione el arreglo ortogonal (DOE). En este caso escogimos un L 18 como el que
mejor se ajusta por el número de factores. También escogimos un arreglo de dos niveles
de ruido para reducir la variación entre el mejor y el peor nivel de ruido.

Tabla 10. Arreglo ortogonal con matriz de ruido exterior

7. Conduzca los experimentos.

8. Analice los datos.

Figura 21. Señal de ruido (S/N) ratio

9. Es obvio que A2, B3, C2, D1, E1, F2, y G3 resultan en la mejor reducción de la variación.
En nuestra prueba decidimos utilizar todos, excepto D y E, en las óptimas condiciones.
Escogimos utilizar D1 y E1 en unas condiciones cercanas a las óptimas por ser las
alternativas de costo más bajas.
10. Conduzca el experimento de verificación.

Figura 22. Función después de la reducción S/N vs función después del ajuste de
media

El nuevo conjunto resultó en una función con una significativa reducción en la variación.
Fue entonces fácil mover el promedio hacia la meta original sin sacrificar ninguna de las
reducciones de variación. También encontramos que algunos de los controles que
previamente habían sido considerados como críticos y se controlaban estrictamente,
podrían ahora ser más flexibles y tener ahorros en el costo.

Comentarios Generales
Percepciones

1. Se requiere de un experto en Diseño de experimentos para seleccionar el arreglo óptimo

para las pruebas.
2. Este proceso no es útil en todos los diseños. Las respuestas funcionales deben ser claras
y medibles.
3. Los factores se pueden identificar como críticos o menos críticos, permitiendo un rango
de tolerancia para controlarlos donde se necesitan y abiertos donde sea aplicable.

Referencias
Creveling, C. M., Tolerance Design: A Handbook for Developing Optimal Specifications.
Reading, Massachusetts, Corporate & Professional Publishing Group, 1996.

Fowlkes, William and Creveling, Clyde, Engineering Methods for Robust Product Design.
Addison-Wesley, 1995.
26. CAPA (corrective action and preventative action)

Descripción
La acción preventiva y acción correctiva (CAPA) es el resultado de un requisito de la FDA
de los EE. UU., FDA 21 CFR 820.100. El requisito de CAPA se aplica a los fabricantes de
dispositivos médicos y los obliga a incluir CAPA en su Sistema de gestión de la calidad
(SGC).

CAPA se divide entre dos funciones distintas pero relacionadas.

La acción correctiva (CA) es una extensión del análisis de causa raíz (RCA). El primer
objetivo de CA es encontrar la causa raíz, el evento base o el error que precedió al
problema. El segundo objetivo es tomar medidas dirigidas a la causa o error raíz.

Cuando se observa o comunica un síntoma, se inicia un conjunto sistemático de

actividades. El objetivo de las actividades es describir el problema con suficiente detalle
para que el equipo pueda identificar una ruta de causa raíz. Una vez que se selecciona una
ruta de causa raíz, se identifica, verifica, implementa y valida una acción correctiva
permanente.

La acción preventiva (PA) es similar a Lecciones aprendidas. PA se asemeja a la actividad

de replicación de Design for Six Sigma (DFSS). Otro ejemplo de PA en la industria es
Yokaten, un término japonés usado por Toyota, que describe un intercambio en toda la
organización. El objetivo principal de PA es informar a una organización y evitar que el
problema regrese en otras líneas o productos de instalaciones.

A menudo, la causa raíz de una causa raíz es el sistema o la falta de políticas, prácticas o
procedimientos que respalden la creación de la causa raíz física. La acción preventiva (PA)
se produce después de que se haya identificado la causa raíz física y se haya validado la
acción correctiva permanente. PA reconoce el valor de la información y las acciones
tomadas durante la función CA. Esta información es compartida dentro de la organización.

Propósito
• Recopilar y analizar información para identificar problemas reales y posibles de
producto y calidad.
• Investigar problemas de producto y calidad y tomar acciones correctivas adecuadas
y efectivas o acciones preventivas.
• Verificar o validar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas.
• Comunicar acciones correctivas y preventivas a las personas apropiadas
• Proporcionar información para la revisión de la gerencia.
• Documentar actividades.

Implementación
La identificación de la causa raíz es un principio clave de cualquier sistema de gestión eficaz
de la calidad. Cuando ocurre un problema, a menudo es solo un síntoma del problema real.
Los síntomas pueden tratarse, pero descubrir por qué se experimenta el síntoma es el
verdadero propósito de la implementación de CAPA. Si no se implementa un proceso
efectivo de acción preventiva y acción correctiva es una violación de las regulaciones de la
FDA que definen las buenas prácticas de fabricación (GMP).

Una vez implementado, el sistema CAPA debe exhibir diez objetivos para cumplir con la
intención del requisito 21 CFR 820.100 de la FDA. Los 10 objetivos de implementación de
CAPA son:

1) Verificación de uno o varios procedimientos del sistema CAPA que abordan los requisitos
de la regulación del sistema de calidad. Debe ser definido y documentado.
2) Evidencia de que se han identificado las fuentes apropiadas de problemas de producto
y calidad.
3) Se identifica el seguimiento de las tendencias (que son desfavorables).
4) Las fuentes de datos para la acción correctiva y preventiva son de calidad y contenido
adecuados.
5) Verifique que los métodos apropiados de Control estadístico de procesos (SPC) se usen
para detectar problemas de calidad recurrentes.
6) Verifique que el trabajo de RCA realizado esté alineado con el nivel de riesgo con el que
se identificó el problema.
7) Las acciones abordan la causa raíz y las oportunidades preventivas.
8) Las acciones de proceso de CAPA son efectivas y verificadas o validadas antes de la
implementación.
9) Se implementan y documentan acciones correctivas y preventivas para problemas de
producto y calidad.
10) El producto no conforme, los problemas de calidad y las acciones correctivas /
preventivas se han compartido e incluido correctamente en la revisión de la administración.

Instrucciones
Hay muchas maneras de aplicar las dos funciones de CAPA. El enfoque de Acción
Preventiva y la Acción Correctiva de Calidad. Según la FDA recomienda:

1) Comenzar con la Planeación

Los planes deben incluir:
I. Establecimiento de fuentes de datos y criterios
II. Medición y análisis de fuentes de datos
III. Planes de mejora
IV. Entrada a la gerencia

Ejemplos de datos internos: datos de Control de procesos, datos de Prueba / Inspección,

archivos de historial del dispositivo, Auditorías internas, informes de No Conformidades,
informes de re trabajo de materiales, registros de entrenamiento, etc.

Ejemplos de datos externos: control de proveedores, clientes, quejas, reparaciones de

mantenimiento, FDA, dispositivos similares de competidores, etc.

Utilice un enfoque basado en el riesgo para priorizar las áreas, seleccione los artículos con
mayor impacto, procede con artículos de alto a bajo impacto y eventualmente asegurar que
todas las áreas sean abordadas.
Utilice una metodología estadística adecuada donde sea necesario para detectar problemas
de calidad recurrentes.

2) Investigar para determinar la causa raíz

Investigar la causa de las no conformidades relacionadas con el producto, los procesos y

el Sistema de calidad.

3) Identificar acciones correctivas y preventivas

Identifique las acciones necesarias para corregir y prevenir la recurrencia de las no

conformidades del producto y otros problemas de calidad donde:

• No es necesaria ninguna otra acción.

• Establecer una corrección
• Establecer una acción correctiva
• Establecer una acción preventiva

El grado de acción correctiva y preventiva tomado para eliminar o minimizar las no

conformidades reales o potenciales deben ser apropiadas a la magnitud del problema y
acorde con los riesgos encontrados.

4) Verificar / Validar las acciones correctivas y preventivas

Acción para asegurar que dicha acción sea efectiva y no afecta negativamente al producto
final.

5) Implementar acciones correctivas y preventivas

Implementar y registrar cambios en los métodos y procedimientos necesarios para corregir

y prevenir problemas de calidad identificados

6) Comunicar la información del CAPA

Difundir la información relacionada con problemas de calidad o Productos no conformes a

los responsables directos para garantizar la calidad de dicho producto o la Prevención de
tales problemas.

Presentar información relevante sobre la calidad identificada de los problemas, así como
acciones correctivas y preventivas para la revisión de la Gerencia.

Solo cierta información necesita ser dirigida a la Gerencia. Los procedimientos del
fabricante deben definir claramente los criterios a seguir para determinar ¿Qué información
se considerará “relevante” para la acción tomada y por qué? La FDA enfatiza que siempre
es responsabilidad de la gerencia asegurar que todos los problemas de no conformidades
se manejen adecuadamente.

7) Documentar las actividades de las acciones correctivas y preventivas

Documentar todas las acciones requeridas y sus resultados.

Referencias
GHTF: Quality Management System Medical Devices – Guidance on corrective action and
preventive action and related QMS processes; SG3; 2010

GHTF: Quality Management System Medical devices - Nonconformity Grading System for
Regulatory Purposes and Information Exchange; SG3; 2012
27. A3

Descripción
Toyota creó los informes A3 como herramienta para definir o aclarar problemas, sugerir
soluciones y registrar los resultados de las actividades de mejora. El informe de Toyota A3
originalmente obtuvo su nombre del tamaño de papel A3 en el que se imprimió (11 pulgadas
por 17). Mientras se mejoran las habilidades de observación de los empleados, informes
A3 incluyen datos y descripciones así como dibujos y pinturas, los cuales enriquecen o
interpretan los datos.

Hay muchos formatos diferentes de informes A3 para diferentes aplicaciones, pero estos
informes esencialmente constan de cuatro secciones principales o encabezados. Los
informes A3 se pueden imprimir en dos piezas de tamaño regular de papel, cada uno con
cuatro secciones (Figura 23):

Figura 23. Reporte A3

1. La primera sección es la declaración del problema, que en una o dos oraciones enuncian
de manera concisa el problema abordado.
2. La segunda sección es el análisis del estado actual, que analiza las condiciones
existentes para determinar las causas del problema. El análisis se realiza utilizando datos
de fuentes digitales y hechos de observaciones realizadas a las operaciones existentes.
Técnicas adicionales para el análisis de la causa raíz, tales como cinco por qué´s o gráficos
de espina de pescado, se puede utilizar para llegar al fondo del problema.
3. La tercera sección es el análisis de estado futuro, que evalúa diferentes ideas de mejora
o condiciones del objetivo que mitigan o rectifiquen el problema. A menudo, las
organizaciones se refieren a estas ideas de mejora como contramedidas, con el
entendimiento de que la la solución actual para un problema es buena hasta que una mejor
se descubre. Atentos a este objetivo, los participantes visualizan el estado futuro a través
de dibujos e imágenes que incluyen datos y descripciones. El diagrama de estado futuro
representa cómo operará el flujo o proceso alterado cuando las contramedidas se lleven a
cabo.
4. La cuarta sección es el plan de implementación, que Identifica pasos importantes para
completar el diagrama del estado futuro. Los participantes especifican y priorizan los
cambios y definen una línea de tiempo para completarlos. Finalmente, se incluyen los
resultados de la implementación con una descripción de cambios específicos y beneficios
de mejoras de dichos cambios.

Implementación
Los informes A3 se implementan para promover ideas innovadoras para la mejora continua.
Para ello, son necesarios tres pasos importantes:

1. Se establece un equipo de implementación multifuncional para la conducción de las

implementaciones A3, asistiendo por escrito los informes A3, guiando los cambios
necesarios y dando seguimiento de la implementación de los resultados.
2. Promover el pensamiento A3, entrenamiento en dibujos, gráficos y fotos de actividades
de desperdicio, son esenciales.
3. Una infraestructura humana apropiada es necesaria para facilitar la implementación de
los informes A3. Se establecen equipos (también conocidos como equipos A3), que se
comunican con líderes intermedios, quienes a su vez se conectan con el equipo de
implementación para la coordinación total. Facilitadores experimentados, junto con el
equipo de implementación, lideran los equipos para diferentes eventos A3, que generan
informes en A3. Generalmente, cada evento A3 se completa en cuatro semanas, y cada
semana consiste en una serie de actividades diferentes.

Semana 1. Preparación y entrenamiento

Semana 2. Entender el proceso actual
Semana 3. Visualizar el estado futuro
Semana 4. Implementar los cambios

Comentarios Generales

Los ejecutivos deben confiar más en el arte de la mejora, no solo en la ciencia de la mejora.
Deben promover un rico intercambio entre el arte y la ciencia para impulsar el cambio en
sus organizaciones.

Mientras que los ejecutivos suelen confiar instintivamente en habilidades basadas en digital,
como el pensamiento analítico y modelado de datos, también deben apoyarse en
habilidades basadas en la observación, como el pensamiento creativo, dibujo y aprendizaje
visual.

Impulsado desde la parte inferior, un informe A3 es una excelente herramienta para fusionar
arte y ciencia. El pensamiento detrás del informe A3 es incluir toda la información relevante
y establecer una representación clara del problema actual, eliminando desperdicios en la
forma de información que no es absolutamente pertinente a. problema.

La idea es racionalizar el informe por lo que se enfoca solamente sobre el problema y su

solución y nada más. El informe A3 es una herramienta poderosa, fácil de entender y fácil
de implementar en cualquier organización.

Referencias
Balancing Art and Science. Getting creative with A3 reports for problem solving. Quality
Progress, Nov. 28, pp. 18-24.
28. 8 Disciplinas (8D)

Descripción

El enfoque de ocho disciplinas 8D, también conocido como Solución de Problemas es el

método más usado para atacar problemas incluyendo aquellos concernientes a índices de
habilidad que estén por debajo de los valores deseados y, a problemas administrativos.

El enfoque de 8D sobre la solución de problemas:

• Proporciona un método ordenado con orientación en equipo para resolver problemas

basándose en hechos en lugar de opiniones personales. Normalmente las soluciones
creativas y permanentes requieren aportaciones de varias actividades.
• Se aplica a cualquier problema o actividad y ayuda a lograr una comunicación eficiente
entre departamentos que comparten un objetivo común.
• Requiere de documentación para guardar evidencia y registros que más adelante servirán
como lecciones aprendidas.

Mientras que la documentación para cada problema es esencial, el orden de los pasos
tomados para la solución puede variar dependiendo del grado de dificultad o complejidad
del problema en particular. Por ejemplo, para cuando se reporte un problema y se forme un
equipo, el personal del área involucrada puede haber tomado acciones interinas, pero la
solución permanente puede requerir del subsecuente involucramiento del equipo.

Figura 24. Las ocho disciplinas

Implementación

Paso 1. D0, Preparación para el Proceso 8D

Como respuesta a un síntoma, se evalúa la necesidad de aplicar el proceso 8D. En caso
necesario, se aplica una acción de respuesta de emergencia para proteger al cliente e iniciar
el proceso 8D.

Paso 2. D1, Enfoque de Equipo.

Reunir un equipo de gente con conocimiento del proceso/producto, tiempo asignado,
autoridad y habilidad en las disciplinas/técnicas requeridas para resolver el problema e
implementar acciones correctivas. El equipo debe tener un facilitador designado.

Paso 3. D2, Describir el Problema

Especificar el problema del cliente interno/externo identificando en términos cuantificables
el quién, qué, cuándo, dónde, por qué, cómo, cuántos (5W2H), para el problema.

Paso 4. D3, Implementar y verificar acciones intermedias (Contenedoras) (ICA)

Definir e implementar acciones de contención para aislar el efecto del problema de cualquier
cliente interno/externo, hasta que se implemente la acción correctiva. Verificar la efectividad
de la acción contenedora.

Paso 5. D4, Definir y Verificar las Causas Raíz

Identificar todas las causas potenciales que pudieran explicar por qué ocurrió el problema.
Aislar y verificar la causa real probando cada causa potencial contra la descripción del
problema e información de prueba. Identificar acciones correctivas alternativas para
eliminar la causa real.

Paso 6. D5, Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (por sus siglas en
inglés Permanent Corrective Actions, PCAs) A través de programas de prueba de
preproducción y auditorías a los procesos, cuantitativamente confirmar que las acciones
correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos
secundarios indeseables. Definir acciones de contingencia, si se hace necesario basadas
en la valoración de riesgo.

Paso 7. D6, Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

Definir e implementar las mejores acciones correctivas permanentes. Escoger controles
actuales permanentes. Escoger controles actuales para asegurarse de que la causa real
haya sido eliminada. Una vez iniciada la producción o que el proceso reinicie, vigilar los
efectos a largo plazo e implementar acciones de contingencia si se hace necesario.

Paso 8. D7, Evitar la Recurrencia

Modificar los sistemas de administración, los de operación, los procesos, las prácticas y
procedimientos para prevenir la reincidencia de éste y de todos los problemas similares.

Paso 9. D8, Felicitar al equipo

Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo.
29. DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar)

Descripción

DMAIC (esp: DMAMC) es una estrategia de calidad basada en datos que se utiliza para
mejorar los procesos. Es una parte integral de una iniciativa Six Sigma, pero en general
puede implementarse como un procedimiento de mejora de la calidad independiente o
como parte de otras iniciativas de mejora de procesos como Lean.

Definir
− El paso en el proceso que limita el problema de interés. Contesta las
preguntas: ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la oportunidad de negocio al
resolver el problema?
Medir
− El paso en el proceso que define nuestra comprensión de la condición “como
es”. Asegura el sistema de medida apropiado y la recolección de datos
alrededor del problema en mano.
Analizar
− El paso en el proceso donde las causas primordiales del problema son
identificadas y verificadas
Mejorar
− El paso en el proceso donde las soluciones del problema son identificadas y
son verificadas
Controlar
− El paso en el proceso donde soluciones del problema son sostenidas y son
mantenidas

Implementación
DMAIC es un acrónimo que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Representa las cinco fases que componen el proceso:
Defina el problema, la actividad de mejora, la oportunidad de mejora, los objetivos del
proyecto y los requisitos del cliente (internos y externos).
❖ Carta del proyecto para definir el enfoque, el alcance, la dirección y la motivación
del equipo de mejora.
❖ La voz del cliente para comprender los comentarios de los clientes actuales y futuros
que indican qué los satisfacen, qué los deleita y que no los satisface.
❖ El mapa de flujo de valor proporciona una visión general de todo un proceso,
comenzando y finalizando con el cliente y analiza lo que se requiere para satisfacer
sus necesidades.
Mida el rendimiento del proceso.
❖ Mapa del proceso para registrar las actividades realizadas como parte de un
proceso.
❖ Análisis de capacidad para evaluar la capacidad de un proceso para cumplir con las
especificaciones.
 ❖ Gráfica de Pareto para analizar la frecuencia de problemas o causas.
Analice el proceso para determinar las causas raíz de la variación, el rendimiento deficiente
(defectos).
❖ Análisis de causa raíz (RCA) para descubrir las causas
❖ Modo de falla y análisis de efectos (FMEA) para identificar posibles fallas de
productos, servicios y procesos
❖ Tabla multi-vari para detectar diferentes tipos de variación dentro de un proceso
Mejore el rendimiento del proceso abordando y eliminando las causas raíz.
❖ Diseño de experimentos (DOE) para resolver problemas de procesos o sistemas
complejos donde hay muchos factores que influyen en el resultado y donde es
imposible aislar un factor o variable de los otros.
❖ Evento de Kaizen para introducir un cambio rápido centrándose en un proyecto
estrecho y utilizando las ideas y la motivación de las personas que hacen el trabajo.
Controle el proceso mejorado y el rendimiento futuro del proceso.
❖ Plan de control para documentar lo que se necesita para mantener un proceso
mejorado en su nivel actual.
❖ Control estadístico de procesos (SPC) para monitorear el comportamiento del
proceso.
❖ 5S para crear un lugar de trabajo adecuado para el control visual.
❖ Comprobación de errores (poka-yoke) para hacer que los errores sean imposibles o
detectables de inmediato.
 Figura 25. El proceso DMAIC

Instrucciones

DEFINIR
❖ Cree el estatuto del equipo
❖ Comprenda la brecha de desempeño
❖ Obtenga un alto nivel de comprensión del proceso que tiene esa brecha
❖ Forme la declaración del problema
❖ Cree un plan de proyecto

MEDIR
 ❖ Entender el proceso
❖ Verificar el sistema de medición
❖ Recoger datos
❖ Estratificar los datos
❖ Cree una declaración centrada del problema

ANALIZAR

❖ Diagnostique el problema

❖ Verificar la causa raíz

MEJORAR

❖ Generar soluciones

❖ Seleccionar soluciones

❖ Verificar que la solución funciona

❖ Eliminar los riesgos en soluciones

❖ Implementación del plan

CONTROLAR

❖ Estandarizar el proceso mediante:

o Administración visual
o Métodos o instrucciones de trabajo
o Procedimientos
o Entrenamiento

Referencias
https://asq.org/quality-resources/dmaic
30. Es o no Es

Descripción

Un análisis comparativo "es / no es" puede ser una buena herramienta para determinar la
causa raíz o, de qué se trata o no se trata el problema.

Propósito

Esta herramienta es útil cuando necesita: entender las posibles causas de problemas en
medio de muchas causas posibles Identificar problemas que no están relacionados con el
problema.

Se utiliza para definir un problema para decidir qué alcance y qué no se va a resolver en
este momento. Se usa también cuando forma parte de un problema y no se está seguro de
lo que está tratando de hacer y de lo que no es tan importante. También se puede usar
cuando se planifica una solución, para ayudar a decidir qué incluir y qué excluir.

Implementación

Escriba una descripción de la situación general en la parte superior de la página. La

definición del problema es muy importante para empezar. Haga las siguientes preguntas
primero antes de llegar a la definición del problema.

¿Tenemos desviación de lo normal o de la especificación?

¿Se desconoce la causa de la desviación?
¿Es importante conocer la causa del problema para resolverlo?

Si las respuestas de las tres preguntas anteriores son "SÍ", entonces tenemos un problema.

Añadiendo elementos 'es' y 'no es':

Pregunte '¿Qué se incluye aquí?' y '¿Qué no está incluido aquí?', Se puede agregar
ejemplos para mejor comprensión.

Para aclarar lo que cae a cada lado de la línea.

Haz las preguntas para generar la tabla Es-No es

¿Qué identidad tiene la desviación?

¿Dónde está la desviación?
¿Cuándo sucedió la desviación en el plazo de tiempo (inicio y desde)?
¿Cuál es el alcance de la desviación?

Tenga cuidado al hacer estas preguntas, ya que puede realizar suposiciones incorrectas
acerca de, por ejemplo, qué autoridad tiene y lo que realmente se puede resolver.
Figura 26. Análisis Es o No es
Comentarios Generales

El análisis Es-No es funciona haciéndole pensar deliberadamente sobre el problema y

particularmente en los límites de lo que es o no es. Por lo tanto, ayuda a crear enfoque en
lo que merece atención y, en consecuencia, es más probable que conduzca a la solución
del problema correcto. Es un problema muy común que un límite poco claro puede llevar a
desviarse del camino y a resolver problemas sin importancia

Referencias
Kepner Tregoe’s Manual for Problem Solving 2003
31. Fault Tree Analysis (FTA)

Descripción

El Análisis de árbol de fallas (FTA, por sus siglas en inglés) usa un diagrama de árbol para
estudiar una falla específica de un sistema, proceso o producto. La falla puede haber
ocurrido o puede ser potencial. Trabajando hacia atrás de la falla, todas las formas en las
cuales las situaciones o eventos se pueden combinar para llevar a que la falla sea
identificada, regresar a los eventos fundamentales o causas raíces. Cuando las
probabilidades de cada causa son conocidas, la probabilidad de falla puede ser calculada.

Propósito
El principal propósito del FTA es identificar los cambios que pueden reducir o eliminar la
probabilidad de falla.

Implementación
El FTA se usa durante el diseño y rediseño de un sistema, proceso, producto o servicio
para identificar causas de una falla potencial y conocer formas para prevenir la falla, o
después de un accidente, error u otra falla que ya sucedió, para identificar las causas y
prevenir ocurrencias.

El FTA se usa especialmente cuando el sistema es complicado, con múltiples causas

interrelacionadas de falla.

Instrucciones

1. Identificar el sistema o proceso que será examinado, incluyendo barreras que puedan
limitar el análisis. Los diagramas de flujo son útiles en este punto.

2. Identificar el tipo de falla que será analizada. Definirla tan clara y específica como sea
posible. Esto se llama evento principal. Dibujar un rectángulo hasta arriba del diagrama y
escribir adentro de éste, la descripción de la falla.

3. Identificar eventos que puedan ser causas inmediatas del evento principal. Escribir estos
eventos en el siguiente nivel del evento que causan.

4. Para cada evento preguntar: ¿es éste una falla básica? O ¿se puede analizar por sus
causas inmediatas? Si este evento es una falla básica, dibujar un círculo a su alrededor. Si
puede ser analizado por sus causas inmediatas, dibujar un rectángulo a su alrededor. Si es
apropiado, usar los otros símbolos de evento de la Tabla 11.
 Símbolo Nombre del evento Significado

Evento que puede ser

Evento analizado en más causas
básicas

Evento independiente que

Evento básico no es el resultado de otras
causas; causa principal

Evento que no se analizará

en las causas debido a
Evento sin desarrollar
información insuficiente o
poca importancia

Evento que es la condición

Evento condicional para una puerta de
inhibición

Enlace de la continuación
or Transferir de un diagrama en un
lugar diferente

Tabla 11. Símbolos de eventos

5. Preguntar, ¿Cómo están relacionados estos eventos con el que están causando? Usar
los símbolos de puertas lógicas de la Tabla 12 para mostrar las relaciones. Los eventos en
el nivel más bajo son las entradas de los eventos. El evento que causan, arriba de la puerta
lógica, es el evento de salida.

6. Para cada evento que no es básico, repetir los pasos 3, 4 y 5. Continuar hasta que las
ramas del árbol terminen en un evento básico o sin desarrollar.

7. (Opcional) Para determinar la probabilidad matemática de la falla, asignar probabilidades

para cada evento básico. Utilice álgebra Booleana para calcular la probabilidad de cada
evento en nivel más alto y el evento principal.

8. Analice el árbol para entender las relaciones entre las causas y encontrar formas para
prevenir las fallas. Use las relaciones de las puertas lógicas para encontrar los métodos
más eficientes para reducir el riesgo. Enfoque su atención en las causas con más
probabilidad de suceder, utilizando probabilidades o su conocimiento del sistema.
 Símbolo Nombre de la puerta Evento de salida es causado si: Para reducir el riesgo eficientemente:

Todos los eventos de entrada ocurren al mismo Elimine al menos uno de los eventos de entrada, y se evita
AND
tiempo el fallo

PAND Todos los eventos de entrada ocurren en Elimine al menos uno de los eventos de entrada, o cambie
Priority AND secuencia de izquierda a derecha la secuencia en la que ocurren, y se evita la falla.

Elimine tantos eventos de entrada como sea posible,

OR Cualquiera de los eventos de entrada ocurre comenzando con el más probable; Cada uno reduce el
riesgo.

Elimine tantos eventos de entrada como sea posible,

XOR Solo se produce uno de los eventos de entrada, comenzando con el más probable; Cada uno reduce el
Exclusive OR no más de uno riesgo. O asegúrese de que se produzca más de un evento
y se evite el fallo.

El evento de entrada se produce al mismo tiempo Elimine el evento de entrada o el evento condicional, y se
Inhibit
que el evento condicional evita la falla.

Eliminar eventos de entrada, comenzando con el más

Voting Al menos m (número) de los eventos de entrada
m probable; cuando solo quedan m - 1 eventos de entrada, se
(m-out-of-n gate) ocurren
evita el fallo.

Tabla 12. Símbolos de puertas lógicas

Ejemplo

La figura 27 muestra un FTA de una situación de seguridad en carretera: accidentes de

vehículos con un solo pasajero en el cual el vehículo vuelca. La mayoría de las puertas son
OR, pero en el tercer nivel los eventos están ligados por AND. Por ejemplo, para que un
vehículo vuelque fuera del camino, tres eventos deben ocurrir: el vehículo debe dejar el
camino, ningún objeto debe estar en su camino que lo pueda detener y una fuerza a los
lados del vehículo debe ser impartida. “El vehículo deja el camino” es seguido por un
símbolo de transferencia porque el evento tiene múltiples causas, que nos son exploradas
en esta sección del diagrama. Similarmente, los eventos en el nivel inferior están ligados a
las continuaciones en otros lugares.

El FTA sugiere diferentes caminos para reducir el riesgo de una volcadura de vehículo. En
cada AND, eliminando uno de los eventos de entrada prevendrá la salida del evento.
Entonces, las barandillas pueden prevenir la volcadura de los vehículos mediante la
colocación de un objeto en el camino del vehículo. En los OR, eliminando cada de las
entradas del evento, reduce el riesgo de falla. La nivelación de los bordes en el camino,
llantas antideslizantes y entrenamiento a los conductores para recuperarse de
deslizamientos pueden ayudar a reducir el riesgo de volcaduras de vehículos.
 Acci dentes de
vehícul os de un solo
conductor:

Volcadura del vehículo Volcadura del vehículo

fuera del camino dentro del camino

El vehículo deja el No hay El conductor no se

camino objetos en El vehiculo cambia de
Fuerzas laterales recupera del cambio
el camino dirección de repente.

Reacción El El Falla Respuesta

Bordes en de manejo vehículo conductor mecánica Vehículo Falta de tardía del
el camino patina hace un fuera de pericia del conductor
giro control conductor

2 3 4 5

Comentarios Generales

Cada nivel del diagrama debe representar un pequeño paso del evento superior y dirigido
a las causas básicas. Resista la urgencia de tomar grandes salto o se perderá de ramas
importantes del árbol.

Los símbolos de puertas lógicas y eventos mostrados son los más comunes. Existen
muchos otros que se usan para situaciones complejas.

Referencias
Tague, Nancy R., The Quality Toolbox 2nd. Edition, ASQ Quality Press, 2005.