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COMO DISENAR
PROYECTOS CULTURALES
Por .Héctor Ariel Olmos

Si bien este capítulo apunta más a la gestión cultural, creemos que

será de utilidad también a quienes se desempeñen en educación. La pre­
sentación de proyectos tiene requisitos en todas las áreas. Y de hecho la
tarea en educación -¿acaso también ta propia vida?- debe ser concebida
como un proyecto con sus diagnósticos de realidades, sus objetivos, sus
escenarios imaginados. Al fin y al cabo la concepción de proyectos y el
diseño nos instalan en et terreno de las utopías. Después vienen las plani-
ficaciones y programas.

.. -
A
menudo, en Educación escuchamos que es cl esta­
blecirniento quien tiene el proyecto institucional,
lo cual no está mal -y sería deseable que asi fuera-.
Pero esto n o implica que el docente no deba tener el
suyo. Es más, la confrontación entre los proyectos
personales con los proyectos institucionales obligará
a un intercan1bio que, bien encauzado, redundará en
un enriquccinticnto n1utuo.
Producir un cspect;\culo de cualquier género, organi­
zar un ciclo de recitales, una exposición de arte, un
festival de cine, música, teatro o danza. ferias de arte­
sanías o de libros deben encararse corno proyectos y
gestionarse con10 tales: siguiendo los pasos adecuados
y estableciendo los contactos pertinentes. Incluso, si
se conocen los proyectos que están desarrollándose,
• será menos problen1ático insertar la actividad que
,·
•
propunen1os dentro de uno de ellos.

¡
 1
1' NA 0/mns • n. Sontillnn G1kmrs - - - - --- -----· --- - . --··
·•-
-El l'm- vrrro Cu/furo/
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Un proyecto es ·un conjunto orrlcnatlo tic n:c11rsos
y acciones para obtener un propósito �lefinido en 1111
ticn1po y 1111 lugar dctern1i11ados" (lciferinan:1996). REALIDAD 1
Entonces, l a particularidad del proyecto cullural con­ (A MODIFICAR / INTERVENIR)
sistirá c:n c111c se aplica para lograr una modiílc:ación
•
de la realidad cultural sobre la que queremos inter­ •

-
•
venir.
Así (Gráfico 1) dada la REALIDAD 1, sobre la que
vamos a intervenir para producir una rnodilicación,
DIAGNOSTICO
-
,)
efectuamos un diagnóstico para detern1inar las nece­ •
sidades cuya demanda cubriremos.
A partir de ahí sigue la etapa del PROYECTO propia­
1
PROYECTO
mente dicho que se divide en tres momentos más o FACTORES
1
menos diferenciados: AGENTES 1 · 1 - .
DISEÑO
GESTION �
EXTERNOS
EJECUCIÓN
( �ISEÑO )
• --·
( . GESTIÓN )

EJECUCIÓN DESTINATARIOS

1
•
•
•
A menudo la gestión y la ejecución se llevan a cabo •
simultánean1entc. El proyecto será gerenciado por los
AGENTES que podrán variar según los momentos de
su desarrollo e influido por los FACTORES EXTERNOS.
Y habrá de llegar a los DESTINATARIOS previstos, con
lo cual obtendrl'.mos la REALIDAD 11, que es la realidad
del principio con las modilicacioncs producidas por
•
la intervl'.nción realizada. Modificación que habren10s
de medir con los INDICADORES planteados.
Por eso para diseñar un proyecto cultural resulla •
,... fundamental:

• •
Gráfico 1
 ---�-----
-
!/A Olmos - R. Snntilldn
---
Gil�mrs -- . ..
'
fl l'rny, rt11 Cultu,nt

2) Identificación o Descripción General del proyecto.
Se realiza:
• lajusllf1caclpn del proyccto plantcnnclo las hipótesis
l'n las quc se Inscribe nsi con10 los rclcrcnlcs lcórlcos
•• que posibilitan la funda1nentnció11 conceptual;
1 • se detcnninan los destinatarios;
• st· conslder:-in los fnclorcs externos que iníluir:\n
sobre su desarrollo;
• se prevén los efectos principales de la aplicación
del proyecto -IAs modificaciones buscadas- en el
contexto,)
3) Estudio de factibilidad. La planificación debe ade­
cuarse a l a realidad. ¿Es posible realizar el proycc10?
• Aquí es donde deben plantearse los objeti110s con
nitidez.
• Y, sobre todo, l a opor/'1111/dad: ¿es el momento más
adecuado para poner en n1archa el proyecto? ¿las
los proyectos circunstancias políticas son favorables o -al menos­
mejor
-
dise.nados
no contrarias? ¿las condiciones sociales (ánimo de
la gente, interés o -al ,nenos- no indiferencia) son
adecuadas? No se trata de un tema menor: los pro­
muchas veces yectos mejor diseñados muchas veces no- llegan a
.no llegan a realizarse por no haberse planteado en la circuns­
realizarse tancia justa.
por no • Y sopesar entonces los factores a favor y en contra:
aquello con lo que conta,nos (recursos materiales y
haberse
humanos, infraestructura), lo que podernos conse­
planteado guir, lo que no tenemos ni tendremos, lo que se va
e.n la a oponer:
circunstancia El estudio de la factibilidad obliga a poner los pies
sobre la tierra, con lo cual se puede pasar a la etapa
justa
siguiente.
4) Diseño y redacción del proyecto. Considerando todos
•
1bs elementos enunciados en los puntos I a 3, se enea-
ra cslc paso. 1!11 ri¡(or, podria,110s dl·<·ir qrrc· t·I clisl'i'I<>
ro111il'11za a parlir dl'I diagn<islil'o y que se empieza a
rcda,·lur l'On los prirncro.'> horr:ulor<'.s t·n los pasos I y
1. !'ero la rctla1·1·i611 tlcfirriliva se cfcclúa rtdé11 ahora.
En �c11eral, conviene :
• ser claros: d trxto dche c11tcnrlcrsc sin qul' pucrln
lraht·r inlcrprelacinncs 11il'trr111<·s. Si se lrala ele un
proycc10 p:ira fon1cntar la concurrcnci:1 de· los jó­
venes ni tcalrn, lkhc rlerir cxaclarncntc eso.
• no irse por las ramas en disquisicinnc.'> 111usúl1co­
lilcrarias por ni.is que se esté haciendo la l'uncl:1m('n­
· tació11 conccplual: enria oración dcht• h·11<·r un con­
cepto -valga la rerlundarrci;i-. l.o que abunda, si
distrae de lo que queremos exponer, dafra.
• utilizar verbos en infinitivo para enunciar los obje­
tivos y las al'cioncs. Los insumos que requerirnos y
los productos a lograr son suslanlivos. l'or eso es
l'und:11nen1;il no confundir los nivch:s: el objclivo
es una 1nela :r la que llcgan1os a través de acciones/
actividades que transforrnan un insu,no dado en
un producto. La realización de un objetivo puede
dc.n1andar varios productos. (lvlás adclantc se anrplia
el /1?1na),
5) Presupuesto. Resulta obvio este punlo. La rcco-
1nendación es c¡ue debe considerarse en el pn:supuesto
todos los gastos aún aquello con lo que contan1os
desde el van10s y que, a menudo, no to111a1nos en
cuenta: es muy cornún no contabilizar la inversión
habitual en sosteninliento de infraestructuras y per­
sonal fijo cuando presupuestamos proyectos a realizar
l'n teaIros, salones, muscos ollcialcs. Sin c1nbargo hay
que hacerlo porque nos da la p.ruta del porcentaje to­
tal del costo que el organis1no está poniendo y, por lo
lanto, que porc(·ntaje habrá ele conseguirse de olros
organis1110s o por espo11sofl.'o. No es lo 1nismo solicitar

• GJ)

1/A. Olmos - n. Santillón Gücmcs - --
financian1iento para el 50!1/o de un proyeclo que para
el 1000/o, aunque se trate de la misma cifra.
6) Organización de las tareas (se puntualiza más
adelante)
7) Evaluación (se desarrolla en páginas siguientes).
¿QUIENES?
GRUPOS META, DESTINATARIOS, AGENTES
Es probable que en la redacción del proyecto los
destinatarios aparezcan sciialados después de la fun­
damentación y de los objetivos. Suena lógico que ten­
gamos claro qué vamos a hacer y para qué antes de
embarcarnos en las acciones. Sin embargo, co1no los
proyectos deben estar diseñados para satisfacer las
necesidades de la gente y no las necesidades internas
de los organismos (Leiferman: op.cit.), hay que definir
a los protagonistas: ¿quiénes se verán beneficiados,
quiénes lo realizarán?
Así puede hablarse de Grupos Meta, que representa
la explicitación de los beneficiarios del proyecto. Todo
proyecto debe detenninar los beneficiarios directos
(grupos ,neta), otros beneficiarios indirectos, y los
actores alectados por el proyecto. (Leiferman, id.)
. Otra posibilidad serla dividir entre destinatarios di­
rectos e indirectos y agen_tes.
DESTINATARIOS
Es necesario identificar clarao1ente a los destinata­
rios del proyecto. Para esto, hay que estahlecer, c11
principio:
a) una identificación genérica. Una clasificación en
base a caracleríslicas específicas y una cuantifica­
ción (nún1ero de personas, por ejernplo)
b) características personales destacables (edad, sexo, e(t.)
c) ,características sociales destacables (territorio ocupa-
o
.. ----­
.
El Proyecro Cullurot
do, procedencia geográfica, njvel de integracjón/
marginación, etc.)
1•1 d) niveles de instrucción: ohviamentc no planteamos
1.
actividades de la 1nisma manera si los destinatarios
tienen instrucción terciaria que si se trata de pobla­
ción analfabeta.
e) situacíón laboral: ocupados, desocupados, subocu­
pados, son rasgos que influirán sobre la actitud y
posibilidades del grupo. ¿Qué pasa en un curso cuan­
do solicilamos hibliografia y/o elementos y los chi­
cos nos dicen que sus padres están sin trabajo y no
pueden comprar nada? ¿O si organizamos en un
centro cultural un recital cobrando una entrada?
f) uso del tiempo libre: este es un dato esencial porque
permitirá un acercamiento al grupo más efectivo.
l
Si usan el tiempo libre en ver videos en sus casas es
posible que un ciclo de cine-debate pueda atraerlos;
si se reunen a conversar en una esquina, habrá que
averiguar temas de interés para convocarlos,. -·etc.
-
g) hábitos culturales y de información: Si conocemos
sus hábitos de consun10 cultural (qué libros/revistas
leen, qué musica escuchan/compran, si van o no a
recitales/cine, teatro, si frecuentan ferias artesanales,
disfrutan las comidas regionales) y los tenemos en
cuenta para planificar nuestras estrategias serán más
ellcaces. S i nuestros destinatarios no leen diarios
pero escuchan FM barriales, será m,ís efectivo pro­
mocionar en éstas que sacar avisos en los grandes
matutinos.
h) n1ecanismos de toma de decisiones: por ejemplo,
individualrs o grupales (algo particularmente no­
table entre adolescentes).
i) necesidades que nuestro proyecto les cubre. No
• sie1uprr los destinatarios explícitau las necesidades.
•
Así podt.'luos actuar sobre un territorio, cuyos babi-
 1

1/A OJmoj • R. Sa111ifltln Gúrnki

- ----. --- ---- -- - El f>ro�cto Cu/ruror

tantcs 110 se r"('lacionan enrre sí y viven aislados en
sus l·asn�: quizas ellos digan qut· :i�i est:i11 bien, que
no tienen necesidad d(· integrarse al resto: pero esa
ne¡tativa rn:irca prccisanrcnlc la rH·ccsidad y el pro­
yrcto tendera a ,nodilicar C!><: aislarnicnto c·nn accio­
nes divi:r..:i�. Lo mismo ocurre a 1nt·nudo en un aul.i
cuando el rur�o se furnia ron .llurnnos dt· distinla
auspicio. Establecieron una relación puntual con l'I
! nivel de com:sponsabilización siguil·ntc: El papel prin­
1
11 cipal en la gcs1ión lo asun1it\ la Secretaria de Cultura
rle la Nación a través riel Musco 'lcrry, en Tikara -l·uyo
dircclor fue el organizador del ciclo- y la Dirección
j
Nncional de Acción e lnduslri,1s C11l1uralcs, que se
enc;irgó de los pasajes <Ir id:i. El rnunicipio aportó d

l
proccdcru·ia y �encr;irnos actividatles (ver Pasos, alqjarniento y la cstarlia. Cu:ilquiera de estos lten1s
/l:111•ido/... ¡Falta c111•/do!... / l\'lurgal) que contrih11-
que hubiera fallado dcs111oronaha el proyecto. El :.ius­
ya11 a Integrarlos.
picio provincial facili1ó la concurrencia rll' los parti­
AGENTES
1
cipantes de JL\juy.
Los agentes (011urllns que llevan a cahn l'I proyecto)

1
son l:1s i1 1stitueioncs y/o individuos que intervienen
t·n la gci.tion. Es ir11prest'i11dilile tener claro: CLASIFICACIÓN DE LOS AGENTES
1

al c·I tipo y gr:11Jo de partiri¡1aciún de cada uno de

• Administración pública srgtin los alcances jurlsdlrcionales:
!
los agentes en las distintas cta11as del proyecto. 1
1 ORGANISMOS INTERNACIONALES
1
b) qut rclationcs se t-stahlccc.n entre los agentt-s (cspo­
1 --�·---•·-·•.....
ESTADO CENTRAL
r:ldica, pcrm.anente. fonnal, informal, y -por lo tan­
to- el nivrl de corrcspon�liilización o gestión cotn­ GOBIERNOS PROVINCIALES
1
'
;•-..:" ":e.e
-

'
'...--,,
...........
.._,

panida con otros agentes). MUNIOPALIDAOES

1
1
e) cuál l'S el agc111e que asume el papel principal en • Entidades sin fines de lucro
la gestión del proyec10. ASOCIAOONES
1 Estos tres aspl�tos no pueden obviarse. A n1e11udo FUNDACIONES
los proyC'C'tos involucran diferentes agentes institu­
• Empresas de productos/servicios culturales
cionales t· individuales y debe estar n1uy bien definido
MULTINA□ONALES

1
qué corresponde a rada cual. no solo para evitar su­
perposiciones !>ino para que no se produzcan vacíos GRANDES EMPRESAS
ca I astrólico:.. PEQUEÑAS EMPRESAS LOCALES
Por ejemplo, nos ha tocado panicipar en 1998 de • Emp�sas no culturales
unas Jornadas de Capacitación en Gcs1ión Cultural

1
t'n Tílcara, provincia de Jujuy. Ahí intervinieron los • Empresas de gestión de proyectos y servicios culturales

1
siguientes :igen1� institucionales: l\1unicipalidad de • Individuos particulares •
Tilcara. Secretaria de Cultura de la Nación y el lnsrituto

'
Nacional de la AdministrJción Públ.ica (INAPJ, además •

'
de: la Subsecretaria de Cultura provincial que: dio su Fuente: Martincll (1996).

l.,
1
e
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•
 --·. - ..- ..---
HA Olmos - R. Sontillón Gücmcs --- -·- ------
- _____ ____:E�/ �;l)YCCto C�lr�ml
LOS OBJETIVOS
Los objetivos son las situaciones concretas a las que
apunta el proyecto.
• Buscan un cambio, una mejora de la realidad;
• Tienen llntites deseables: es posible lograrlos; ·
• Deben ser claros, no sujetos a interpretaciones;
• Deben ser evaluables por n1edio de indicadores pre-fijados.
Existen diferentes no1nenclaturas para clasificar los
objeüvos, atendiendo a su mayor o n1enor grado de
especificidad. El enfoque denominado Matriz de Marco
Lógico los define como: objetivos de desarrollo y obje­
Cuanto más co1nplrjo sea el proyecto mayor será
la cantidad de objetivos inmediatos. La claridad del
i' · objetivo inmediato facilitará su ejecución.
l
PRODUCTOS, INSUMOS, ACTIVIDADES
1 Pr�d�ctos: represéntan Íos resultados que pueden ser gar�ntizados por 1�
realizaéión del proyecto, como una consecuencia de las actividades compo-
.¡ ·
.1 1
nentes del mismo.
Así, en nuestro �jemplo garantizaremos:
J. Docentes capacitados para trabajar teatro en clase.
2. Alumnos motivados favorablemente hacia el teatro.
J. Facilidades para concurrir a las salas oficiales.

.... ........ -- --
tivos inmediatos. A rncnudo se confunden objetivos con productos.
• ..... - '•· ·-·.. Los productos se enuncian como sustantivos, son "ob-
Objetivo de Desarrollo: significa el principal objetivo global ál que el proyecto
'

·· · ··, jetos� Y pueden requerirse varios productos para con­

está destinado a contribuir en ei largo plazo. seguir un objetivo inmediato y todos deben poder lo­
• ; ,. ' 1
Objetivo Inmediato: representa las características del objetivo de manera ope:... ; grarse con las capacidades existentes y verificarse en
- -- -
racional, la situación que se espera suceda
. - - .
al final del Proyecto (Leiferman:1996):.,
- el plazo estipulado.

Veamos un ejemplo. Supongamos que hemos efec­ Insumos: son recursos necesarios para obtener los productos pretendidos. En
tuado el relevamiento de datos, y tras los estudios y nuestro ejemplo:
análisis correspondientes, tenemos un diagnóstico que
• Expertos (pedagogos teatrales) para conducir los
nos dice que los adolescentes y jóvenes no concurren talleres.
al teatro, por una conjunción de causas: falta de hábi­
• Agentes de prensa y difusión.
to, precio de las localidades, horarios de las funciones,
• Coordinadores para el seguimiento.
desconocimiento. Entonces el objetivo de desarrollo 1
• Fondos. 1
podría ser "lograr que adolescentes y jóvenes concu­
rran regularmente al teatro." Los insumos deben• vincularse directamente con las
Objetivo inmediato: actividades necesarias y deben ser reflejados en forma
1) n1oüvar a los estudiantes para concurrir aJ teatro, realista y precisa. El nivel de detalle de las caracteris­
Llcas, calidad y costos debe ser adecuado, comprensible
El objetivo inmediato y sus indicadores deberán para las partes involut·radas.
especificar, cuanütativa y cualitativamente, los be­ ·-�- -"" .
.
1
. •,
Actividade s: son las acciones necesariás para transformar insumos dados en
,

neficios pretendidos para los destinatarios y el pla- .

.
product . tiempo
os, en un periodo de "" ..nado.
determi

•
zo (tiempo) en que se pretende curnplirlo. �

e !
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-- --- -- -__ ..____ -
------ - - -
HA Olmos - R. Sontillón Gürmrs
ORGANIGRAMA:
Es l"I l"SQU<."1113 dl" funcionantil"nto de la organización.
Para eso es necesario establecer:
• Tipo de estn,ctura: venical. horizontal. pir:llnldal, cte.
• Jcrarquia y �ponsabilidades: se determinan los ni­
veles dr rt"sponsabilidad y. por lo tanto, quién toma
las decisiones en cada nivel.
• Redrs de con1unicación rntre distintos niveles: resul­
ta obvio que cada nivel no puede funcionar como
con1panimrnto estanco.
• Organigran1a formal e informal: a menudo ocurre en
las organizaciones que. si bien existe una estructura
dctrrminada. en la pnictica las decisiones se toman
de una manera diferente (por ejemplo, un director
qur n1aneja su área y otra donde existe un respon­
sable norninal que no deridl')
NIVELES DE FUNCIONAMIENTO
• O/ltc11ció11 de la i11Jor111ació11: ¿cón10 se consigue la
inforrnación? ¿quién !;1 busc:1?
• Circulación de la i11Jor111aciórr: i.(JUl: inforrnación se
1na11(:ja en cada nivel?, ¿có,110 se 1r.111srnitl'?
• To111a de decisiones: ¿quién decide t'll cada 11ivcl de
la estructura? ¿cuü11do dccidl'? ¿las decisiones se
tornan adecuad:nnente?
• A1cca11is1110s opcra1i1•0s: ¿córno se trabaja? (Dcli­
nició11 de pruccdi111ie11tos) ¿qut' se busca lograr con
cada tarea? (definición dr resultados).
• Esrablt'ci111iC'11to di' n·glt1111c1110s y 11on11ari11as: nor­
rnas claras y cu111pli111ie11to t'Stri('lu -110 cu11fu11dir con
rigidc-z- aseguran un funcio11a111ic11to corrcc10.
• R('solurión de co11jlir10s: ¿qut'· co11ílirtus !>urgen? ¿cú-
1110 se resuelven? Es irnpuna111e para el dtsarrullo
•
dr un proyecto identificar los conflictos porque lll'-
- ----- .---�----
1
---·--.
El Pl'O'f"Cto Cu:1o,:t.
�arios puede llevar a que estallen en el momenio
nrcnos indicado.
• Coord inación: ¿qué mecanismos se utilizan? ¿a qué
¡ apunta?
• Srgui,nicnro y control (se corresponde con el mnni­
toreo especilicado más adelante en los mctodos de
evaluación): ¿vamos cumpliendo con los objerivns?
1 ¿estamos siguiendo el calendario previsto? ¿los re­
1 cursos se utilizan correctamente? ¿el desarrollo del
presupuesto es el adecuado?
ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS
INFRAESTRUCTURALES
• Identificación detallada de los recursos necesarios:
1
¿qué necesitamos?
1
, • Manera de obtenerlos: ¿cómo lo conseguimos?
• Calendario de su ubicación: ¿en qu(· momen10 los
1 necesitaremos?
• •
PREVISION DE EVALUACION
La permanente y atenta observación pcrmi1r intro­
ducir correcciones y ajustar el proyrc10 a la realidad.
Ese es uno de las funciones esenciales dr la cvalu:i­
ción. 0(· ahi que, en el diseño de todo proyecto. debe
prc·vcrse una forn1a de evaluación. Aquí se ufrrcr un
listado tent:llivo de lo que habría que considcr:ir. Ncitr­
se que en rnuchos de los ítc1ns se repite la terupora­
lización, porque -sin lugar a dudas- el cun1pl11uicnto
de los plazos resul1a esencial p;ira la n:alizacion de
cualquier proyecto.
l. Objt·tivos dt' la e11a/ru1ció11, ro11sccuc11cias pm·istas.
La evaluación pcrr11i1e, según Slt:I\V de Critto Y Karl
(1998):
• detectar y explicar los logros obtrrridos.
• n1edir los avances: ¿dónde t"!>ltH110:. parado,? ¿bla·
rnos perdiendo el tie111¡,o?
o
1