Informe Final Corregido Aarón Sáez

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles”
AARÓN ALEJANDRO SÁEZ TRONCOSO

2022
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles”
ACTIVIDAD DE TITULACIÓN, MODALIDAD PRÁCTICA PROFESIONAL CONTROLADA

PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL MENCIÓN MECÁNICA
Profesor Guía: Matías Madaf Poblete

2022
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA ROTACIÓN DE INVENTARIO, SUPERMERCADO EL
TRÉBOL DE LOS ÁNGELES”
COMISIÓN EXAMINADORA
MATÍAS MADAF POBLETE

Profesor Guía
RICARDO CASTRO ZAPATA MARIECHEN BENZ CAMINO

Académico Evaluador Académico Evaluador
Calificación trabajo escrito :

Calificación examen :
Calificación final :
Dedicatoria
“Por la gracia de Dios soy lo que soy”

1 Corintios 15:10
Dedico este trabajo a mis padres y

hermana, quienes han sido pilares
fundamentales en mi vida.
Agradecimientos
En primer lugar, agradecer a la vida por permitirme llegar a esta instancia. Instancia que invita a
reflexionar y a valorar los pequeños hechos que hacen de la vida sentido. Agradecer también, a mi
profesor guía, don Matías Madaf Poblete, quien fue la persona que me dio esperanza, apoyo y motivación
en momentos en los que carecía de lucidez y templanza.
Resumen
El presente trabajo se desarrolló en el supermercado El Trébol, ubicado en la ciudad de Los Ángeles,

Chile. La propuesta de mejora indicada para este supermercado recae en mejorar la rotación de productos,
teniendo en cuenta que, durante los 5 años de funcionamiento del local, los resultados obtenidos no han
sido los esperados por parte la gerencia.
Para llevar a cabo la propuesta se definió el objetivo general como proponer un plan integral de mejoras
que reduzcan o minimicen la mala rotación de inventario del Supermercado. Para dar cumplimiento a
este objetivo se realizaron una serie de actividades secuenciadas. En primer lugar, se realizó un análisis
exhaustivo, respecto de las ventas registradas (ingresos por venta y cantidades vendidas) por el local
entre los años 2017 y 2021, a nivel de departamentos, familias y productos. Se analizaron factores tanto
internos como externos, entre los que se puede mencionar la competencia, clientes, proveedores, y
bodega. Hecho lo anterior, se propuso un reordenamiento de la bodega en función de la rotación de
productos, un plan para reposición de los pasilleros y un procedimiento de mejora de órdenes de compra.
De la encuesta realizada al cliente se obtuvo un grado de satisfacción, en una escala de 1 a 10, 7,47. De
las respuestas obtenidas destacan, por preferencia respecto de otros supermercados, las ofertas. Lo que
más le gusta al cliente es la variedad de productos y lo que menos, es la discontinuidad de estos.
Respecto de la propuesta de reordenamiento de la bodega, los Racks 1, 3 y 4 sufrieron cambios tanto en

su composición, como del lugar original donde se encontraban. Familias como Leches en polvo,
Fortificantes, Vegetales en conserva, Frutas en conserva, entre otras, presentaron bajas rotaciones (en un
rango de 0-80.000 unidades vendidas durante los 5 años de funcionamiento del local), por lo que fueron
extraídas desde su rack original y trasladadas a otro. En su mayoría, los productos pertenecientes a las
compañías CCU y Coca Cola, fueron desplazados cerca del paso que da con la sala del supermercado,
ya que poseían rotaciones sobre las 80.000 unidades vendidas.
Finalmente, se concluyó que la coherencia y cohesión con el que se maneje el inventario será clave para
obtener una buena rotación de productos. Para los 3 puntos planteados en el plan integral de mejoras, es
necesario que se lleven a cabo de manera sincronizada y no por separado, ya que cada uno depende del
otro. Además, se debe dar énfasis al uso del sistema ALERCE, el cual posee información necesaria para
generar órdenes de compra cercanas a la realidad del local, como también servir de apoyo para cuantificar
la rotación de productos en función del tiempo.
Índice de contenidos
1. Introducción ................................................................................................................................... 1
1.1 Descripción del problema......................................................................................................................... 2
1.2 Objetivos ................................................................................................................................................. 3
1.2.1 Objetivo general ............................................................................................................................... 3
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................................................ 3
2. Antecedentes generales .................................................................................................................. 5
2.1 Comercial Amar Hnos y Cia. Limitada..................................................................................................... 5
2.1.1 Misión y Visión ................................................................................................................................ 5
2.1.2 Estructura organizacional .................................................................................................................. 5
2.1.3 Sistema “ALERCE”.......................................................................................................................... 7
2.2 Aspectos Teóricos .................................................................................................................................... 8
2.2.1 Almacén ........................................................................................................................................... 8
2.2.2 Tipos de almacén .............................................................................................................................. 8
2.2.3 Gestión de almacenes ........................................................................................................................ 9
2.2.4 Lay-out ............................................................................................................................................. 9
2.2.5 Modelos de organización física de los almacenes .............................................................................. 9
3. Descripción de actividades realizadas ......................................................................................... 12
3.1 Análisis del cliente................................................................................................................................. 12
3.2 Identificación de la competencia ............................................................................................................ 13
3.3 Análisis de la bodega ............................................................................................................................. 13
3.3.1 Simulación de la bodega ................................................................................................................. 13
3.3.2 Cuellos de botella de la bodega ....................................................................................................... 14
3.3.3 Reordenamiento de la bodega ......................................................................................................... 15
3.4 Análisis de los proveedores .................................................................................................................... 15
3.5 Análisis de las ventas ............................................................................................................................. 17
3.5.1 Rotación de productos..................................................................................................................... 18
4. Resultados y discusión.................................................................................................................. 21
4.1 Análisis del cliente................................................................................................................................. 21
4.2 Identificación de la competencia ............................................................................................................ 25
4.3 Análisis holístico de las ventas del supermercado ................................................................................... 26
4.4 Análisis de proveedores ......................................................................................................................... 28
4.5 Análisis de la bodega ............................................................................................................................. 30
4.6 Análisis de las ventas por familia ........................................................................................................... 39
4.7 Rotación de productos por familia .......................................................................................................... 41
4.8 Productos con mayor rotación ................................................................................................................ 43
4.9 Productos menos vendidos años 2017-2021............................................................................................ 50
4.10 Zonas con mayor y menor rotación de la bodega .................................................................................. 53
4.11 Cuellos de botella de la bodega ............................................................................................................ 55
4.12 Plan integral de mejoras ....................................................................................................................... 56
4.12.1 Reordenamiento de la bodega........................................................................................................ 57
4.12.2 Reposición de mercadería ............................................................................................................. 61
4.12.3 Órdenes de compra ....................................................................................................................... 63
5. Conclusiones ................................................................................................................................. 68
6. Bibliografía ................................................................................................................................... 70
Anexos .............................................................................................................................................. 73
Anexo A Proveedores .................................................................................................................................. 73
Anexo B Ventas por familias ....................................................................................................................... 75
Anexo C Promedio cantidad vendida ........................................................................................................... 79
Anexo D Encuesta satisfacción del cliente ................................................................................................... 80
Anexo E Departamentos/familias/líneas ....................................................................................................... 82
Índice de tablas
Tabla 2.1 Misión y Visión de Supermercado El Trébol ...................................................................................... 5

Tabla 4.1 Ventas por año supermercado El Trébol ........................................................................................... 26
Tabla 4.2 Proveedores frecuentes de supermercado El Trébol, sucursal Los Ángeles ....................................... 29
Tabla 4.3 Top 20 vendidos por familia 2017-2021........................................................................................... 39
Tabla 4.4 Rotación de las 20 familias más vendidas 2017-2021 ....................................................................... 41
Tabla 4.5 10 productos más vendidos año 2017 ............................................................................................... 43
Tabla 4.10 Resumen productos más vendidos años 2017-2021 ........................................................................ 49
Tabla 4.11 Productos con un promedio de 50-100 unidades vendidas, años 2017-2021 .................................... 50
Tabla A.1 Principales proveedores de la cadena ...............................................................................................73
Tabla B.1 Detalle ventas por familia, año 2017-2021........................................................................................75
Tabla C.1 Promedio cantidad vendida por departamento 2017-2021.................................................................79
Tabla D.1 Resultado encuesta realizada ............................................................................................................80
Tabla E.1 Clasificación de productos ...............................................................................................................82
Índice de figuras
Figura 2.1 Organigrama de Comercial Amar Hnos. Y CIA. Limitada ................................................................ 6

Figura 2.2 Organigrama Supermercado El Trébol.............................................................................................. 6
Figura 2.3 Interfaz sistema “ALERCE”............................................................................................................. 7
Figura 3.1 Encuesta de satisfacción del cliente ................................................................................................ 12
Figura 3.2 Visualización de un rack, Software FlexSim .................................................................................. 14
Figura 3.3 Base de datos de proveedores, sistema ALERCE ............................................................................ 16
Figura 3.4 Estado de las Órdenes de compra, supermercado El Trébol Los Ángeles ........................................ 16
Figura 3.5 Ejemplo de informe de venta .......................................................................................................... 17
Figura 4.1 Respuestas pregunta ¿Por qué prefiere este supermercado a otros? ................................................. 21
Figura 4.2 ¿Qué es lo que más le gusta del supermercado? .............................................................................. 22
Figura 4.3 ¿Qué es lo que menos le gusta del supermercado? .......................................................................... 23
Figura 4.4 En una escala de 1 a 10, ¿Qué nota le pondría al supermercado? ..................................................... 24
Figura 4.5 Ubicación de los principales competidores de El Trébol ................................................................. 25
Figura 4.6 Ingresos por venta a nivel de departamentos 2017-2021 (parte 1) ................................................... 27
Figura 4.7 Ingresos por venta a nivel de departamentos 2017-2021 (parte 2) ................................................... 27
Figura 4.8 Top 15 ingresos por venta y por departamento ................................................................................ 28
Figura 4.9 Simulación de bodega, supermercado El Trébol ............................................................................. 31
Figura 4.10 Paso entre la bodega y la sala del supermercado ........................................................................... 32
Figura 4.11 Paso hacia las cámaras de frío ...................................................................................................... 32
Figura 4.12 Paso hacia las zonas 1 y 2............................................................................................................. 33
Figura 4.13 Composición de productos zona 5 ................................................................................................ 34
Figura 4.14 Zona 6.......................................................................................................................................... 35
Figura 4.15 Rack 1 y 2 de la bodega ................................................................................................................ 36
Figura 4.16 Racks 3,4,5,6 y 7 de la bodega...................................................................................................... 37
Figura 4.17 Zona de almacenaje de la familia de bolsas de basura ................................................................... 37
Figura 4.18 Zonas 3 y 4 de la bodega .............................................................................................................. 38
Figura 4.19 Ingreso por venta vs cantidad vendida año 2020 ........................................................................... 47
Figura 4.20 Nivel de rotación de las familias, bodega supermercado El Trébol (vista 1) .................................. 53
Figura 4.21 Nivel de rotación de las familias, bodega supermercado El Trébol (vista 2) .................................. 53
Figura 4.22 Cuellos de botella, bodega supermercado El Trébol ...................................................................... 55
Figura 4.23 Propuesta de reordenamiento de la bodega en función de la rotación............................................. 57
Figura 4.24 Orden actual y propuesta de organización para Rack 1 .................................................................. 58
Figura 4.25 Orden actual y propuesta de reorganización para el Rack 3 ........................................................... 59
Figura 4.26 Orden actual y propuesta de reorganización para el Rack 4 ........................................................... 60
Figura 4.27 Orden de compra, sistema ALERCE............................................................................................. 65
Figura 4.28 Kardex, sistema ALERCE ............................................................................................................ 65
Capítulo 1
Introducción
Capítulo 1 Introducción
Capítulo 1. Introducción
Ya han pasado casi dos años desde que inició la pandemia en el año 2019. En este transcurso de tiempo
las consecuencias sanitarias han sido negativas, con millones de contagiados y personas fallecidas. En
pos, por lo tanto, de frenar esta situación, los gobiernos restringieron la realización de ciertas actividades,
como, por ejemplo, ir al trabajo o ir a zonas de recreación. Por lo cual, las economías se contrajeron,
debido a una disminución de la oferta y demanda. Hoy, en el año 2021, la emergencia sanitaria aún no
se ha podido erradicar por completo, sin embargo, se han dado ciertos indicios de recuperación
económica que apuntan a un año próspero para el mundo del retail. En el periodo de enero- mayo del
año 2021, Chile obtuvo el primer puesto en ventas del retail, superando incluso a potencias como Estados
Unidos y China. El crecimiento con el que Chile lidera es de un 27%, seguido por China e Irlanda, con
26% y 25%, respectivamente (Cámara de comercio de Santiago, 2021). Esta situación, sin embargo, ha
sido favorecida en parte por las ayudas económicas que el gobierno ha entregado, y por los retiros que
se han dado de las administradoras de fondo de pensiones (AFP). Lo anterior, argumentado en que desde
el inicio de la pandemia se han desembolsado por parte del fisco un total de aproximadamente US$ 29
mil millones, monto que representa un 9,5% del PIB (DIPRES, 2021). Esto, por lo tanto, puede
representar una demanda poco realista, pero que, sin embargo, da buenos indicios del comportamiento
“postpandemia” de los clientes.
El mundo del retail está compuesto por distintos comercios, entre los que se encuentran los
supermercados, comercio en el que se enfoca el presente trabajo. A nivel nacional las cadenas de
supermercados que sobresalen son cuatro: Walmart (Líder, Ekono y Acuenta), Cencosud (Jumbo y Santa
Isabel), SMU (Unimarc, Mayorista 10, Alvi, Telemercados y OK Market) y Falabella (Totus). Solo
considerando tres de estas cuatro cadenas (exceptuando a Walmart), para el año 2019, lograron acaparar
más del 50% del mercado de la industria de supermercados. Cencosud obtuvo la participación de mercado
más alta, con un 24,7%, mientras que, SMU y Falabella, 23,1% y 9,4%, respectivamente (Feller Rate,
2020). Cada uno de estos supermercados cuenta con su estrategia definida, y con distintos niveles de
inversión que les permiten funcionar de mejor manera respecto de los competidores. Un punto importante
dentro del funcionamiento interno de las compañías de retail es el control de inventario, ya que permite
conocer las cantidades existentes de productos disponibles para la venta, en un lugar y tiempo
determinado (Espinoza, 2011, como se citó en Morales, 2017).
“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 1

1.1 Descripción del problema
El supermercado El Trébol, ubicado en la ciudad de Los Ángeles, es uno de los 30 locales que forman
parte de la cadena de supermercados El Trébol. Este local fue construido hace cinco años, y es uno de
los mejores en cuanto a infraestructura y variedad de productos con los que cuenta la cadena. Este local
cuenta con un “Cluster” de tipo A, es decir, que cuenta con toda la “Maestra” (interfaz en que se
visualizan el detalle de los productos a disposición para la venta) de productos a su disposición, por lo
cual, tiene una gran variedad de insumos, de categoría “food” y “non food”. La inversión realizada en
este local fue de aproximadamente $5 mil millones, y hasta el momento no ha tenido los resultados
esperados por la gerencia. La causa real aún no se ha identificado como tal, sin embargo, se han
identificado amenazas que pueden estar afectando a las ventas que el supermercado está teniendo. Una
de las amenazas más visibles es la competencia con la que cuenta el local, ya que compite con grandes
compañías como lo son Líder, Unimarc y Jumbo. Además, se debe agregar el desafío de que el público
objetivo difiere un poco de los demás El Trébol, debido a que el cliente que visita el local ubicado en
Los Ángeles es en su mayoría de un nivel socioeconómico mediano/alto. Ahora bien, para enfrentar estas
amenazas se necesita de un cohesionado trabajo por parte de la administración y sus pares, lo cual, no
está dando los resultados esperados. La mala rotación de productos es el problema principal, y el más
evidente con el que cuenta el local. Esto, por lo tanto, genera un “efecto dominó”, que se puede apreciar
en las altas cifras en merma, góndolas que se encuentran en una capacidad parcial de ocupación,
problemas con los departamentos de lácteos, frutas y verduras, la categoría de non food, y una bodega
carente de orden. Ahora bien, estas serían consecuencias de una mala rotación de inventario, pero las
causas que las generan se identifican a continuación:
1. Las órdenes de compra generadas por el supermercado no están siendo hechas respecto de la rotación
real de los productos.
2. Las órdenes de compra generadas por la central (Temuco), no están siendo analizadas y modificadas,
respecto de la realidad del local.
3. Al supermercado le sirve que la bodega sea un lugar de transición rápida de productos, es decir, de un
flujo continuo de mercadería hacia la sala para su venta. Esta situación no se está dando, ya que hay
productos que se almacenan en la bodega y no se mueven hasta que perecen.
4. El local cuenta con una deficiencia de personal. Por ejemplo, hay pasillos en los que no hay
reponedores, por lo que personal de otros pasillos deben cubrir estas áreas. Además, hay solo un panadero
y son tres las vacantes para esta sección.
5. Los pasilleros no siguen un flujo para retirar la mercadería de las bodegas. No se respeta el método
FIFO (first in first out), indicado por parte de la gerencia.
El trabajo a desarrollar en la Práctica Profesional Controlada, por lo tanto, pretende dar solución a la
problemática anteriormente mencionada, con el propósito de que el supermercado pueda mejorar sus
ventas, en base a un trabajo cohesionado entre la administración y los pasilleros. Lo que se pretende
realizar para dar solución a la problemática es analizar mediante el sistema “ALERCE” el
comportamiento que están teniendo los clientes con los distintos productos con los que cuenta el
supermercado para la venta, de tal forma de identificar los patrones de compra que puedan existir. Con
esto, poder analizar con mayor certeza las órdenes de compra generadas por el local y las generadas desde
la central, de tal forma de hacer compras ajustadas a los requerimientos del local. Sumado a esto, generar
un plan de trabajo para los pasilleros y un reordenamiento de la bodega. Esto, por lo tanto, generaría una
mejora en la rotación de inventarios.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
• Proponer un plan integral de mejoras que reduzcan o minimicen la mala rotación de inventario
del Supermercado.
1.2.2 Objetivos específicos
• Determinar los puntos críticos que están afectando la mala rotación de los productos con los que
cuenta el local.
• Plantear un reordenamiento de la bodega, en función de la rotación de productos.
• Definir un plan de reposición de productos para los pasilleros.
• Mejorar las órdenes de compra generadas por el Supermercado.

Capítulo 2
Antecedentes generales
Capítulo 2 Antecedentes generales
2. Antecedentes generales
2.1 Comercial Amar Hnos y Cia. Limitada
Comercial Amar Hnos y Cia. Limitada es el nombre legal con el que se conoce a los supermercados El
Trébol. Esta empresa cuenta con más de 20 años de experiencia, y a lo largo de este tiempo, la compañía
ha logrado expandirse de manera continua, lo que ha permitido, a día de hoy, contar con 30 locales a lo
largo de tres regiones: Biobío, La Araucanía y Los Ríos. La manera que tiene el supermercado de fidelizar
al cliente es a través de su sistema de “cliente vecino”.
2.1.1 Misión y Visión
La forma en la que la empresa se describe actualmente, y lo que pretende llegar a ser, queda definido en
la Tabla 2.1.
Tabla 2.1 Misión y Visión de Supermercado El Trébol
Misión Visión
“Ser parte importante en el proceso de ahorro “Ser la red de comercialización y distribución
mensual de la familia. Entregando una de productos destinados al consumo familiar,
experiencia de compra con grandes beneficios, más importante de la IX región y sus
de excelente calidad y a un precio razonable”. alrededores”.
Fuente: Departamento de RR. HH, Comercial Amar Hnos. Y Cia. Limitada
2.1.2 Estructura organizacional
Comercial Amar Hnos. Y Cia. Limitada cuenta con cuatro gerentes en su estructura organizacional, tres
de estos (General, Comercial y Finanzas) son hijos de Don Elías Amar, dueño y fundador de la empresa.
Entre los puntos a destacar de la compañía están que cuenta con su propio centro de distribución de
insumos (ABACO), ubicado en la ciudad de Lautaro, y con su propio productor y distribuidor de
panadería y pastelería (Casa Masa), ubicado en la ciudad de Temuco. Estos dos centros se encargan de
distribuir sus productos a los 30 locales que forman parte de la cadena. El detalle de las demás áreas con
las que cuenta la empresa se puede apreciar en la Figura 2.1.

Figura 2.1 Organigrama de Comercial Amar Hnos. Y CIA. Limitada

Figura 2.2 Organigrama Supermercado El Trébol


Dentro de cada supermercado el organigrama respecto de los mandos (ver Figura 2.2) no es muy
complejo. El administrador es la máxima autoridad, luego le siguen los mandos medios, que son los jefes
de sala, perecible y recepción. Seguidos a estos se tienen para el caso de la sala y perecibles, los
encargados de secciones, que tienen la función de reponer productos, pero que también cumplen la tarea
de liderar al grupo de pasilleros. Para el caso de la recepción, se cuenta con un ayudante que cumple las
funciones de bodeguero, con tal de que la mercadería que llegue esté ordenada. En cuanto a la secretaría
central, en esta se realizan la gestión de documentos necesarios para dar de alta las facturas y gestiones
relacionadas con el área de recursos humanos. Finalmente, el puesto de controles de caja, es básicamente
una cajera designada, que tiene la función de apoyar el área de cajas, y coordinar al personal de la misma
sección.
2.1.3 Sistema “ALERCE”
Los supermercados El Trébol cuentan con un sistema que funciona como una base de datos. Esta base
de datos permite obtener información correspondiente al supermercado, como por ejemplo, ventas
diarias. Este sistema posee el nombre de “ALERCE” (Figura 2.3), y tanto el administrador, como los
mandos medios, poseen acceso a este. Desde la central (Temuco), limitan el acceso a ciertas secciones,
en función del cargo que se posea, por lo que la privacidad de los datos de la empresa está protegida.
Figura 2.3 Interfaz sistema “ALERCE”

Fuente: Elaboración propia

2.2 Aspectos Teóricos
El control de inventario es parte fundamental de una empresa, ya que este inventario en definitiva es
mercadería que se pretende vender. La mala gestión de este, por lo tanto, genera pérdidas, lo que a su
vez afecta a las utilidades. Sin embargo, esto puede ser minimizado en lo posible, en que se tenga un
control de lo que sale y entra (Sánchez y Navarro, 2014).
2.2.1 Almacén
El espacio donde el inventario será resguardado, se conoce como bodega o almacén. Se hace distinción
entre estos dos últimos conceptos, ya que cumplen distintas funciones, aunque muy similares. El
almacén, como su nombre lo sugiere, es un espacio físico en el que se pueden almacenar productos
terminados, materias primas o productos en proceso. Este lugar solo está destinado para almacenar.
Mientras que la bodega, es un espacio físico que la empresa utiliza para almacenar todo tipo de
mercancías. La diferencia, por lo tanto, radica en el flujo de mercadería que existe en la bodega hacia
otras zonas, distintas de esta (Arrieta, 2011).
2.2.2 Tipos de almacén
La literatura indica que existen 5 tipos de almacenes (López, 2006, como se citó en Arrieta, 2011):
1. Almacén abierto: Este almacén tiene como propósito almacenar a la intemperie productos no
perecibles, o productos que no se deterioren por efectos del medio ambiente.
2. Almacén de distribución: Este almacén tiene como función el almacenar mercancías, en su
mayoría productos terminados, que luego son enviados a las grandes cadenas del retail. Estos
almacenes suelen realizar compras e importaciones de productos para luego despacharlos a sus
respectivos clientes.
3. Almacén logístico: Se caracteriza por tener mercadería o inventario por cortos periodos de
tiempo. Ya que su función es la de distribución y no la de almacenar.
4. Almacén general de depósito: Este tipo de almacén sirve para almacenar todo tipo de mercancía.
Su distinción recae en que es un espacio cotizado por grandes empresas, generalmente cuando
estas carecen de espacios para almacenar sus productos.
5. Almacén central y regional: El almacén central se dedica a distribuir mercadería a los almacenes
regionales. Es decir, el almacén central funciona como líder respecto de los almacenes regionales.

2.2.3 Gestión de almacenes
La gestión de almacenes es un proceso que conlleva la recepción de mercadería, su almacenamiento y

finalmente, la distribución de esta (Ballou, 2004). Si bien el concepto de distribución se refiere,
generalmente, al desplazamiento de mercadería hacia otros destinos (como pueden ser clientes o
consumidores), para el caso del supermercado la distribución es interna, donde el desplazamiento de
mercadería ocurre desde la bodega hacia la sala, o viceversa. Existen 3 actividades claves que permiten
la creación de valor en un almacén, las cuales son (Soret, 2006, como se citó en Marcelo, 2014):
• Rotación de inventario: Tiene como propósito evitar que los productos perezcan, se estropeen o
se vuelvan obsoletos.
• Minimizar pérdidas: Se debe gestionar un mayor control sobre la mercancía con tal de evitar
robos y pérdidas por manipulación.
• Nivel de stock: Se deben mantener los niveles de stock estables. No se debe superar la capacidad
existente en el almacén, dado que producen atrasos en los desplazamientos internos y
desorganización, respecto de la agrupación de mercadería.
2.2.4 Lay-out
El lay-out de un local debe, a priori, asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que se
dispongan para la venta. Al momento de realizar un lay-out, se debe considerar las estrategias del flujo
de mercadería, es decir, entradas y salidas del almacén. Se debe considerar, además, el tipo de
almacenamiento más efectivo, en función de los productos que se manejen, el método de transporte
interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, entre otras
(PricewaterhouseCoopers, s.f.). Un correcto diseño en el lay-out genera, por lo tanto, lo siguiente:
1. Un adecuado flujo de productos.
2. Minimización de costes.
3. Óptimas condiciones de trabajo para los empleados.
2.2.5 Modelos de organización física de los almacenes
Existen fundamentalmente dos tipos de modelos de gestión de operativa de los almacenes. Se denominan:
Almacén organizado y Almacén caótico (Marcelo, 2011). Como su nombre lo dice, el almacén
organizado funciona básicamente en que cada producto tiene asignada una ubicación en el almacén y
cada ubicación tiene asignado un producto específico. Esto, por lo tanto, facilita la gestión manual del

almacén. En cuanto al almacén caótico, en este no existen ubicaciones preasignadas, es decir, los
productos se almacenan en función del espacio disponible o el criterio del bodeguero/ jefe de recepción.
Esto, en consecuencia, dificulta la gestión manual de almacén. Sin embargo, permite una optimización
del espacio de la bodega y acelera el almacenamiento de mercadería recibida.

Capítulo 3
Descripción de actividades realizadas
Capítulo 3 Descripción de actividades
3. Descripción de actividades realizadas
Con el fin de conocer y comprender el funcionamiento que está teniendo el supermercado El Trébol,
ubicado en Los Ángeles, se realizó un análisis holístico, respecto de los clientes, proveedores, la
competencia, las ventas generadas y la composición de la bodega, de tal manera de generar un punto de
partida para realizar los análisis correspondientes y asociar causas a estos.
3.1 Análisis del cliente
Para este análisis se creó una encuesta de satisfacción del cliente, la cual tiene como propósito conocer
de manera concisa y rápida al cliente, en base a preguntas directas que permitan concluir de forma
cualitativa y cuantitativa el grado de satisfacción que posee el cliente para con el supermercado (Figura
3.1). El método para llevar a cabo esta encuesta fue en base a un contacto directo con el cliente. En la
mayoría de los casos se intentó evitar que este supiera que se le estaba encuestando, para lo cual se utilizó
un tono de voz amigable y se le dio a entender al cliente que solo era una conversación casual. Agregar
que la encuesta fue creada en base a retroalimentación de RR.HH y de la administración del local. Para
no tener 80 respuesta distintas por pregunta, las respuestas se hicieron converger a ciertos conceptos,
como pueden ser precios, ofertas, etc.
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE,

SUPERMERCADO EL TRÉBOL
¿Es usted cliente vecino?
SI NO
¿POR QUÉ PREFIERE ESTE SUPERMERCADO A
OTROS? (INFORMACIÓN ACERCA DE LA
COMPETENCIA)
RESPUESTA:
¿QUE ES LO QUÉ MÁS LE GUSTA DEL
SUPERMERCADO? ¿Y LO QUÉ MENOS?
(INFORMACIÓN INTERNA)
RESPUESTA:
EN UNA ESCALA DE 1 A 10, ¿QUÉ NOTA LE
PONDRÍA AL SUPERMERCADO?
RESPUESTA:
Figura 3.1 Encuesta de satisfacción del cliente


Como se puede apreciar en la Figura 3.1, la encuesta cuenta con 4 preguntas. Cada una de estas preguntas
posee un propósito específico, en cuanto a la obtención de información. La primera de estas es para
conocer si el cliente se encuentra fidelizado con el supermercado. La segunda tiene que ver con
información acerca de la competencia, y de cómo percibe el cliente el supermercado El Trébol, respecto
de los demás supermercados cercanos a este. La tercera pregunta posee el propósito de obtener
información interna del supermercado. Por último, la cuarta pregunta resumirá la percepción del cliente
respecto del supermercado en un puntaje, puntaje que poseerá un rango de 1 a 10.
3.2 Identificación de la competencia
Como se ha mencionado anteriormente, la ciudad de Los Ángeles cuenta con un gran número de
supermercados, los cuales automáticamente pasan a ser considerados como competencia de El Trébol.
Si bien todos son competencia, existirán unos más cercanos que otros, los cuales serán considerados
como competencia directa. Mediante la herramienta de Google Earth, se identificaron los principales
supermercados en un radio de aproximadamente 2 km.
3.3 Análisis de la bodega
Se identificaron las distintas zonas que componen la bodega, considerando tanto áreas internas como
externas a esta, que se encuentran adyacentes e interfieran en el día a día de la bodega. También, se
identificó la infraestructura para almacenar mercadería con la que cuenta la bodega y la composición que
estas poseen, es decir, el orden con el que se almacena la mercadería. Por último, considerando que el
ingreso de mercadería al supermercado depende en un 100% del recepcionista, se analizó también la
recepción de mercadería.
3.3.1 Simulación de la bodega
Para efectos de simplificar la visualización de la bodega, se simuló mediante la herramienta FlexSim las
distintas zonas e infraestructura que componen la bodega. Si bien el software tiene como finalidad la
simulación de procesos, este fue ocupado solo para temas visuales.

Figura 3.2 Visualización de un rack, Software FlexSim

En la Figura 3.2 se puede visualizar la interfaz que posee el software FlexSim. En la parte izquierda está
la cinta de opciones, en la cual se encuentran distintos objetos de acceso rápido. Como el fin de utilizar
este software es solo visual, entonces el funcionamiento del programa se vuelve bastante intuitivo. El
procedimiento a seguir para construir la bodega es el siguiente: Seleccionar desde la cinta de opciones el
objeto que se desee utilizar, luego se debe modificar las características del objeto (visuales) en función
del tamaño y color que se deseen. Finalmente, se deben posicionar los objetos en las ubicaciones que se
asemejen a la bodega real.
3.3.2 Cuellos de botella de la bodega
Para identificar los cuellos de botella presentes en la bodega del supermercado se requirió de presencia
en esta. Durante una semana se observaron (a distintas horas del día) los flujos realizados por parte del
personal de reposición, al momento de la extracción de mercadería o cuando esta se ingresaba desde la
sala del supermercado a la bodega. También se observó el flujo de mercadería, es decir, el desplazamiento
de pallets dentro de la bodega con y sin mercadería. Para el caso de los pallets con mercadería también
se observó el desarmado de este (extracción de mercadería que se encuentra sobre el pallet y que será
trasladado al rack correspondiente). Finalmente, se identificó la manera en que interferían estos dos flujos
entre sí, durante el día a día. Con esta información, por lo tanto, se obtuvieron las zonas más críticas de
la bodega (cuellos de botella).

3.3.3 Reordenamiento de la bodega
Para reordenar la bodega se tomó como referencia las cantidades vendidas durante los 5 años de
funcionamiento del local. Estas cantidades vendidas se tomaron a nivel de las familias de productos (ver
Anexo B). A estas cantidades vendidas se las clasificó en colores verde, amarillo, naranjo y rojo. Cada
color representa un rango de unidades vendidas (respecto de las cantidades vendidas en los 5 años de
funcionamiento del local), del orden de 20.000, exceptuando al color verde. Es decir, el color rojo posee
las familias que van desde 0 unidades vendidas a 20.000 unidades vendidas, el color naranjo posee el
rango de 20.000 y 40.000 unidades vendidas, y así sucesivamente. Para el caso del color verde esta
relación de 20.000 unidades se pierde, ya que las cantidades vendidas para las familias más destacadas
presentan grandes variaciones respecto de las demás. Hecho esto, mediante el software Flexim se
desplazaron las familias con altas cantidades vendidas a zonas que estén en zonas de fácil acceso y
cercanas a la sala del supermercado, mientras que las familias con bajas cantidades vendidas se
desplazaron, usando el criterio contrario, es decir hacia zonas lejanas de a la sala del supermercado.
También se intercambiaron familias entre Racks en función del peso (que suelen poseer las cajas) y las
cantidades vendidas.
3.4 Análisis de los proveedores
El análisis de los proveedores se dividió en dos partes. La primera de estas fue investigar cuáles eran los
proveedores con los que cuenta la cadena de supermercados El Trébol. Para llevar a cabo esto, hubo que
descargar la base de datos de proveedores con los que cuenta el sistema ALERCE. Hecho esto, se
identificaron los proveedores que con más recurrencia visitan el local (Figura 3.3). La segunda parte
requirió de presencia en la recepción, con tal de observar la frecuencia con los que los proveedores acuden
a dejar mercadería al local. Esto último, se fortaleció con la ayuda del sistema ALERCE, donde se extrajo
información de las órdenes de compra recepcionadas (Figura 3.4).

Figura 3.3 Base de datos de proveedores, sistema ALERCE

Figura 3.4 Estado de las Órdenes de compra, supermercado El Trébol Los Ángeles

3.5 Análisis de las ventas
Para el análisis de ventas se extrajo del sistema ALERCE información acerca de las ventas que realizó
el supermercado El Trébol desde el año 2017 hasta el día 17 de noviembre del año 2021, fecha en la que
se recopiló la información (Figura 3.5). Sumado a esto, se analizaron informes de ventas enviados desde
la central, con tal de cruzar esta información, con la extraída del sistema. Para tal efecto se utilizó la
herramienta Excel, en la cual se aplicaron tablas dinámicas, las que permitieron resumir los datos en
función de lo buscado. Cabe destacar que todos los análisis de ventas fueron realizados de lo general a
lo particular, es decir, se realizó un análisis de las ventas por departamento, por familia (subcategoría de
departamento. Por ejemplo, el departamento de Abarrotes cuenta con la familia de Café) y por producto.
Al existir un gran número de datos, se debió aplicar filtros que permitieran simplificar la visualización
de estos.
Figura 3.5 Ejemplo de informe de venta


En el desglose de información, por ejemplo, se ordenó de manera descendente para los casos de las ventas
por departamentos, familia1 y productos, con tal de obtener posiciones destacadas. Si bien a todas las
clasificaciones de productos (departamentos, familias y productos) se las ordenó como se menciona, fue
a esta última a la cual más se le dio énfasis, dado que el detalle de la información era sumamente variado.
A esta información se le aplicó un filtro de valor que permitiera seleccionar los 10 mejores productos en
cuanto a cantidad vendida, y un filtro de años, con tal de visualizar la información en función del tiempo.
Cabe destacar que de los análisis realizados se eliminaron todos los departamentos que no poseen relación
con la bodega, como lo son, Aves, Carnes rojas, Cerdo, Cigarrillos, Congelados, Frutas y verduras,
Insumos, Lácteos, Licores, Pan de pascua, Panadería, Panadería externa, Pastelería, Pollos asados,
Preparados, Quesería y Rotisería.
3.5.1 Rotación de productos
Considerando que la información de ventas ya se encontraba en un 100% recopilada, se podía dar paso
a indagar sobre la rotación de productos, la cual tiene una completa relación con las ventas. Por ende, se
tomó esta información y se le dio otro énfasis, con tal de conocer las cantidades vendidas. Se realizó un
destacado de las 20 familias que más rotan, obteniendo 2 tipos de rotación, la rotación mensual y diaria.
La rotación mensual, como su nombre lo indica representa el movimiento de inventario en el transcurso
de 30 días. Para la obtención de este parámetro se dividió la cantidad vendida en 59 meses, dado que se
consideraron los años 2017, 2018, 2019, 2020 y parte del año 2021 (enero a noviembre). En cuanto a la
rotación diaria, esta representa el movimiento de inventario que se tiene en un día. Para la obtención de
este parámetro se dividió la rotación mensual en 30 días2. Luego, se seleccionaron los 10 primeros lugares
de cantidades vendidas por año, con tal de conocer la realidad de cada periodo.
Finalmente, se indagó en los productos que menos ventas han tenido entre los años 2017-2021,
considerando que el número de productos con los que cuenta el sistema ALERCE es de aproximadamente
63.000, se aplicaron filtros en la tabla dinámica, con tal de simplificar el análisis. Uno de estos fue
aplicado en la columna “Descripción”3, con el propósito de que el software seleccione datos (respecto de
las cantidades), que se encuentren entre las 50 y 100 unidades vendidas. Se eligió como mínimo el
número 50, ya que se necesita saber si es que alguna vez el producto fue vendido en el local (de manera
certera) y para eso, la cantidad vendida debe ser distinta de 0. Se dice de manera certera, ya que muchas
1
Para el caso de las ventas por familia, se agregó la información de las cantidades vendidas.
2
Para facilitar el cálculo se consideraron todos los meses con 30 días.
3
En la Tabla 4.11 esta columna se encuentra oculta para efectos de visualizar mejor los datos.
veces ocurren cruces de venta, lo que quiere decir que el producto “x” en el sistema puede aparecer como
vendido, pero en realidad la venta corresponde al producto “y”, por lo tanto, se procuró asegurar que esta
confusión no afectara los resultados obtenidos. Mientras que el máximo seleccionado fue 100, dado que
representa una cantidad aceptable para comenzar con el análisis4. El segundo filtro fue ubicado en la
columna de “Cantidad vendida”, de tal forma que los datos sean visualizados como promedio y no como
la cantidad total vendida durante los 5 años. Por último, se ubicó el departamento antes que el producto,
para poder ir de lo general a lo particular, ya que en el desglose del departamento puede aparecer 1
producto, como también 100.
4
Criterio validado por la administración del local y el supervisor de locales
Capítulo 4
Resultados y discusión
Capítulo 4 Resultados y discusión
4. Resultados y discusión
4.1 Análisis del cliente
La encuesta realizada (Figura 3.1) fue respondida en su mayoría por clientes inscritos en el supermercado
(clientes vecinos). Se entiende por cliente vecino los clientes que cuentan con ofertas y/o descuentos
exclusivos. Del total de 80 personas encuestadas, 51 corresponden a clientes vecinos y 29 a clientes no
inscritos (63,75% y 36,25%, respectivamente), ver Anexo D).
Figura 4.1 Respuestas pregunta ¿Por qué prefiere este supermercado a otros?
La segunda pregunta de la encuesta, hace referencia a la preferencia de los clientes respecto de la

competencia. De las respuestas entregadas por parte de los clientes vecinos, la que mayor recurrencia
tuvo fueron las ofertas (Figura 4.1). Respecto de los clientes que no eran clientes vecinos, la mayoría se
decantó por la distancia (52%). En síntesis, el supermercado El Trébol es preferido por sus clientes (por
lo menos de los 80 clientes que fueron encuestados) debido a las ofertas que este presenta, en un 36,25%.
Mientras que un 28,75% lo prefiere por distancia, 28,75% por precios y 6,25% no sabe.

Figura 4.2 ¿Qué es lo que más le gusta del supermercado?

La tercera pregunta hace referencia a lo que más le gusta al cliente del supermercado. Por parte de los
clientes vecinos la respuesta que más frecuencia tuvo fue el sistema de cliente vecino, donde 19 clientes
se decantaron por esta respuesta. Para el caso de los clientes que no son clientes vecinos la respuesta que
más recurrencia tuvo fue la variedad con la que cuenta el supermercado (Figura 4.2). Resumiendo las
respuestas se obtiene que lo que más le gusta a los clientes del supermercado es la variedad de productos.
Respuesta que representa un 33,75% del total. En cuanto a los demás respuestas, al 18,75% le gusta el
orden, 23,75% la rápida atención y 23,75% ser cliente vecino.

Figura 4.3 ¿Qué es lo que menos le gusta del supermercado?

La cuarta pregunta posee relación con la tercera, ya que esta entrega información acerca de lo que menos
le gusta al cliente del supermercado. De las respuestas entregadas por parte de los clientes vecinos, 29
corresponden a discontinuidad de productos (entendiendo discontinuidad como falta de reposición).Esta
respuesta fue la más recurrente, y sin considerar las respuesta de los clientes que no son clientes vecinos,
representa un 36% (Figura 4.3). Este 36% indirectamente ha respondido que el flujo de mercadería hacia
la sala está siendo ineficiente, dejando en evidencia la mala rotación de productos con la que cuenta el
supermercado. Las causas (como ya se ha mencionado en este trabajo), falta de personal y/o falta de
mercadería (malas compras). En síntesis, lo que menos le gusta al cliente del supermercado es la
discontinuidad de productos (52,50%). Luego, le siguen limpieza (32,5%) y los clientes que no
encontraban algo que no les gustara (15%).

Figura 4.4 En una escala de 1 a 10, ¿Qué nota le pondría al supermercado?

Al observar la Figura 4.4, se puede desprender que los puntajes entregados por parte de los clientes del
supermercado oscilaron en un rango de 6 a 10 puntos, donde 14 de los 80 clientes encuestados pusieron
nota 10 al supermercado. Finalmente, el supermercado obtuvo una nota promedio, en una escala de 1 a
10, de 7,47 puntos

4.2 Identificación de la competencia
Figura 4.5 Ubicación de los principales competidores de El Trébol

Se identificó de manera gráfica la ubicación de los principales competidores (Figura 4.5). Cada uno de
estos pertenece a alguna de las principales cadenas del retail, como por ejemplo Lider, parte de la cadena
Walmart. La distancia que poseen las distintas compañías respecto del supermercado El Trébol (letra A)
es relativamente corta, como es el caso de los supermercados Unimarc, Mayorista 10 y Lider (letras B,
F y G, respectivamente), donde la distancia mínima y máxima son de aproximadamente 600 y 1.400
metros, respectivamente. Para el caso de los supermercados Totus, Santa Isabel y Unimarc 2 (letras D,E
y C, respectivamente) la distancia al supermercado El Trébol es de aproximadamente 1.800 metros.

4.3 Análisis holístico de las ventas del supermercado
Tabla 4.1 Ventas por año supermercado El Trébol
Fuente: Sistema ALERCE
Entre los departamentos a destacar por una sostenida alza de las ventas en el tiempo se encuentran, por
ejemplo, Abarrotes, Snack, Confitería, y Lavado y Aseo (Tabla 4.1). Por otro lado, hay departamentos
en los que la venta presenta irregularidades en el tiempo, como es el caso del departamento de los
Cigarrillos, los cuales se empezaron a vender desde el año 2019, lo que explica por qué anterior a este
año no se registran datos. Otro caso irregular es el departamento de Productos importados, el cual se vio
afectado por la pandemia, ya que los costos de importación se elevaron, por lo que era poco rentable dar
énfasis a la venta de productos pertenecientes a este departamento, al menos, mientras dure la pandemia.
Los departamentos que no presentaban ventas, o ventas que no tenían incidencia sobre las ventas totales
del supermercado, fueron eliminados (departamentos que representaban menos del 0,005% de las
ventas).
$700.000.000
$600.000.000
$500.000.000
$400.000.000
$300.000.000
$200.000.000
$100.000.000
$-
2017 2018 2019 2020 2021
Figura 4.6 Ingresos por venta a nivel de departamentos 2017-2021 (parte 1)

$300.000.000
$250.000.000
$200.000.000
$150.000.000
$100.000.000
$50.000.000
$-
2017 2018 2019 2020 2021
Figura 4.7 Ingresos por venta a nivel de departamentos 2017-2021 (parte 2)

El departamento de Abarrotes es el que más ingresos ha generado, e incluso es el único departamento

que ha sobrepasado los 300 millones en ventas, llegando a un máximo de aproximadamente 600 millones

en el año 2020. Otros departamentos a destacar, aunque en un orden menor al presentado por el
departamento de Abarrotes, son Bebidas, Cervezas, Confitería, Lácteos y Panadería (Figura 4.6 y 4.7).
$700.000.000 $2.500.000.000
$600.000.000
$2.000.000.000
$500.000.000
$400.000.000 $1.500.000.000
$300.000.000 $1.000.000.000
$200.000.000
$500.000.000
$100.000.000
$- $-
2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL POR DEPARTAMENTO
Figura 4.8 Top 15 ingresos por venta y por departamento

Fuente: elaboración propia
De la Figura 4.8 destacan los departamentos de Abarrotes, Rotisería y Cervezas como los departamentos
que generan mayores ingresos al local.
4.4 Análisis de proveedores
Actualmente Comercial Amar Hnos. Y Cia. Limitada posee convenios con más de 1300 proveedores
repartidos a lo largo de Chile. Cada uno de estos proveedores abre la posibilidad de que los locales puedan
abastecerse con los insumos necesarios para que el o los supermercados puedan ofrecer un servicio
adecuado a las expectativas del cliente. Ahora bien, a la hora de realizar las compras por parte del
supermercado no quiere decir que se contacten a los 1300 proveedores, si no que existe la posibilidad,
en caso de que algún proveedor falle, de contactar a otro, dado el gran número de convenios con los que
se cuenta. Sin embargo, existen casos en los que lo anterior no se puede llevar a cabo, dado el potencial
que algunos proveedores poseen respecto de la competencia. Por ejemplo, dada la posibilidad de que
Coca Cola Embonor no esté disponible, no existe un proveedor que le iguale respecto de los productos

que este ofrece, y en el caso de que lo hubiere, la marca sería poco atrayente para el consumidor, dado el
prestigio con el que cuenta Coca Cola Embonor.
La empresa a lo largo de los años se ha ido formalizando, a tal punto que hoy en día las compras se
realizan en un 90% de manera centralizada, por los departamentos de abarrotes, marca propia e
importaciones. Esta situación hace 10 años no era así, ya que las compras eran realizadas en su totalidad
por los administradores. Con esta medida se espera bajar la carga de trabajo de los administradores para
que puedan concentrarse más en la gestión del local, y que las compras realizadas sean más acordes a las
necesidades que posee el local. Esto último, no se ha podido lograr ya que el sistema ALERCE cuenta
con falencias en las proyecciones de venta que este realiza. Para el caso del supermercado El Trébol
ubicado en Los Ángeles, las órdenes de compra (realizadas por el local) que son más recurrentes están
asociadas a 10-15 proveedores, los que en su mayoría abastecen al supermercado con productos
perecibles.
Tabla 4.2 Proveedores frecuentes de supermercado El Trébol, sucursal Los Ángeles
Proveedor Tipo de compra

Coca Cola Embonor S.A. Local
Comercial CCU S.A. Local
Ideal S.A. Local
Ariztia Comercial Ltda. Local
Agrosuper Comercial Local
Productos Fernández S.A. Local
Modinguer Hnos. S.A. Local
Distribuidora ABACO Ltda. Centralizada
Cooperativa Agrícola Y
Lechera De La Unión Ltda. Local
(COLUN).
Comercial Santa Elena S.A.
Local
(Soprole).

Agroindustrial y Com. Los

Local
Cipreses Ltda. (Casa Masa).
EVERCRISP SNACK
PRODUCTOS DE CHILE Local
S.A.
Fuente: ALERCE
En la Tabla 4.2 se resumen los proveedores con los que el supermercado mantiene un contacto directo.
La mayoría de estos provee con mercadería al local dos veces por semana, exceptuando a Ideal y Colun,
los cuales ingresan mercadería al supermercado solo 1 vez por semana. Dentro de estos 12
suministradores se encuentran las dos empresas que son parte de Comercial Amar Hnos. Y Cia. Ltda.,
Distribuidora ABACO y Casa Masa. La primera de estas se encarga de suministrar al local con abarrotes,
menaje, alimento para mascotas, y frutas y verduras. Si bien las órdenes de compra se realizan de manera
centralizada, existe un lapso de tiempo en el cual se pueden modificar estas, en función de la realidad del
local. En cuanto a Casa Masa, esta se encarga de suministrar pastelería y panadería, y las órdenes de
compra asociadas a este proveedor son realizadas en un 100% por la administración del local. El detalle
de los demás proveedores puede ser visualizado en el Anexo A.
En el presente año (2021) las empresas han disminuido considerablemente sus niveles de producción
(quiebras) dada la falta, en general, de personal por temas de la pandemia. Se espera que esta situación
se vaya normalizando a medida pase el tiempo.
4.5 Análisis de la bodega
Actualmente el orden con el que cuenta la bodega del supermercado El Trébol es en base a la familia de
productos. Este orden guarda relación con la categorización de productos del sistema ALERCE, el cual
clasifica los productos, yendo de lo general a lo particular, en departamentos, familias, y líneas (Anexo
E). Sin embargo, esto no quiere decir que el orden establecido se cumpla al 100%, ya que existen zonas
de la bodega en las que se agrupan varias familias de un departamento, e incluso hasta el departamento
completo.

Figura 4.9 Simulación de bodega, supermercado El Trébol

Fuente: Elaboración propia, Flexim
La bodega cuenta con tres Zonas (círculos rojos) que permiten el flujo de mercadería desde y hacia la
bodega (Figura 4.9). La primera de estas es la Zona que habilita el paso hacia la sala del supermercado,
la cual es utilizada en gran parte por los reponedores y personal asociado al local (Figura 4.10). La
segunda Zona es el paso a las cámaras de frío, el cual es utilizado en su mayoría por personal del área de
perecibles, ya que este permite almacenar de manera fácil y rápida la mercadería en las cámaras de frío,
con tal de evitar pérdidas en la cadena de frío de los productos (Figura 4.11).

Figura 4.10 Paso entre la bodega y la sala del supermercado

Fuente: Elaboración propia, supermercado El Trébol Los Ángeles
Figura 4.11 Paso hacia las cámaras de frío


La última Zona es la que permite la entrada de nueva mercadería a la bodega por parte de los proveedores.
Para la entrada de mercadería se debe realizar una validación por parte del recepcionista de la orden de
compra generada (esta validación se realiza en la Zona de recepción), ya que la orden pudo haber sido
recepcionada con anterioridad o puede encontrarse anulada. En caso de que no se dé ninguna de estas
dos opciones, el proveedor procede a descargar la mercadería en la zona de descarga sobre estructuras
de madera de forma cuadrada, conocidas como “pallets”. En paralelo a esto, el recepcionista valida que
la mercadería descargada coincida con lo solicitado en la orden de compra, con tal de evitar desajustes
en el inventario y mal entendidos con el proveedor. Finalmente, la mercadería es desplazada a los Racks
correspondientes, o llevada directamente hacia la sala.
Además de las 3 Zonas nombradas anteriormente, existe una cuarta (Figura 4.12) que permite el flujo de
personal hacia las Zonas 1 y 2 (entre la recepción y la zona de descarga). La Zona 1 se utiliza en general
para almacenar infraestructura que el supermercado no utiliza o que se encuentra en mal estado, y
también para almacenar pallets, con tal de que no interfieran el paso en la bodega. Mientras que la Zona
2 se utiliza para depositar cartones y nylons generados de los envoltorios en los que llega la mercadería.
Figura 4.12 Paso hacia las zonas 1 y 2


La Zona 5 se encuentra en el segundo piso de la bodega y tiene como función la de almacenar productos
pertenecientes al departamento de Lavado y Aseo, Snack, y Pañuelos desechables/toalla higiénica. Para
el caso de los departamentos de Snack y Pañuelos desechables/toalla higiénica, el 100% de los productos
se encuentra en la Zona 5, mientras que el departamento de Lavado y Aseo solo cuenta con 9 familia de
productos en esta sección (de un total de 25). Cabe destacar que el espacio disponible para almacenar
está ocupado en un 60% por estas 9 familias, dado que son productos que cuentan con un alto volumen.
La razón de que estos productos se encuentren en el segundo piso de la bodega es que es mercadería de
un peso ligero, por lo tanto, su traslado es fácil, aunque tedioso y demandante, en cuanto a esfuerzo físico
(Figura 4.13).
Figura 4.13 Composición de productos zona 5

La Zona 6 indicada en la Figura 4.14 es una mini bodega, en la cual se almacenan los productos que la
empresa cataloga como “brecheros”, es decir, productos con alta incidencia en hurtos. Por lo tanto, en
esta bodega se almacenan productos pertenecientes al departamento de perfumería. Las familias que más
predominan en esta sección son, Afeitado, Colonias, Cremas, Depilación, Desodorante, Perfumes, y
Shampoo/Bálsamo (ver Anexo E ).

Figura 4.14 Zona 6

La mercadería es almacenada en los Racks disponibles en la bodega, la cual cuenta a día de hoy
(noviembre 2021) con un total de siete de estas estructuras. Para el caso de los Racks 1 y 2, estos poseen
cuatro alturas y están divididos por una columna (Figura 4.15).

Figura 4.15 Rack 1 y 2 de la bodega

El Rack 1 está compuesto por (desde abajo hacia arriba) reembalados, café, yerba, y té e infusiones. La
composición del Rack 2 en su primera altura (suelo) es por productos reembalados, es decir, productos
que han sido devueltos por los reponedores a la bodega. Luego, la composición es avena y cereales,
repartiéndose las alturas restantes.
En la Figura 4.16 se pueden visualizar los Racks 3,4,5,6 y 7, los cuales difieren en tamaño respecto de
los Racks 1 y 2. Para el caso de los Racks 3,4 y 5, estos cuentan con cinco alturas y están divididos en 3
columnas, por ende, cada Rack posee 15 secciones para almacenar mercadería, aunque los Racks 3 y 4
cuentan con una particularidad. En su cara anterior, es decir su cara de enfrente, se almacenan una serie
de familias de productos, mientras que en su cara posterior se almacenan otras familias, generalmente
distintas a las que se encuentran en la primera cara (anterior). En cuanto a los Racks 6 y 7, estos poseen
4 alturas y están divididos en 2 columnas, por lo que cada una cuenta con 8 secciones para almacenar
mercadería. Cabe destacar que entre estos dos Racks se almacena la familia de bolsas de basura. Al no
existir un Rack para esta familia, la mercadería se ubica sobre pallets, en el espacio ubicado entre estos
dos Racks (Figura 4.17).

5
6
Figura 4.16 Racks 3,4,5,6 y 7 de la bodega

Figura 4.17 Zona de almacenaje de la familia de bolsas de basura


Las familias que más destacan en cuanto a espacio utilizado en los Racks son las de Galletas (Rack 3),
Conservas (Conservas del mar y de Frutas, Rack 3), y el departamento de Lavado y Aseo (Rack 5). Cabe
destacar que existe mercadería que posee un peso de hasta 12 kg en las posiciones más altas de los Racks
(cajas de aceites o detergentes), lo cual evidentemente dificulta el trabajo para la persona encargada de
la bodega como también del personal de reposición, ya que esto incurre, primero, en demoras para
descargar la mercadería de los Racks, y segundo, el hecho de que existan productos pesados en altura,
aumenta las probabilidades de que ocurra un accidente.
Figura 4.18 Zonas 3 y 4 de la bodega

Fuente: elaboración propia, supermercado El Trébol Los Ángeles
Las Zonas 3 y 4 (Figura 4.14) son utilizadas para almacenar productos que pertenecen en su totalidad a
los departamentos de Bebidas y Vinos. Estos departamentos son abastecidos, en gran medida, por las
compañías de CCU, Coca Cola y Peumo.
En la Zona 4 se almacena el departamento de bebidas en su totalidad, por consiguiente todas las familias
pertenecientes a este departamento se encuentran ubicadas en esta misma zona (Energéticas, Envases,
Gaseosas, Isotónicas, y Minerales). La ventaja de almacenar la mercadería en esta zona es que no se

necesita reubicar esta en los Racks, si no que solo se debe trasladar el pallet hacia la respectiva sección
y esperar que los productos sean repuestos en sala.
La zona 3 está compuesta aproximadamente en un 80% por el departamento de Vinos. Las familias que
se encuentran en esta sección son las de Espumantes, Otros, Pet, Tetra y Botellón. Similar a lo que sucede
con la zona 4, cuando llega la mercadería, esta es trasladada en pallets hacia la sección respectiva, sin la
necesidad de ubicar los productos sobre los Racks. El 20% restante del departamento de Vinos pertenece
a la familia de botellas, la cual se encuentra ubicada sobre el rack 8. La causa de por qué esta familia se
encuentre separada de las otras 5, radica en que la familia de botellas está compuesta por un tipo de vino
más refinado, con una calidad superior al promedio, por lo que se decidió (por parte de la gerencia del
local) separar este tipo de vino de los demás. Otra causa es que el volumen que esta familia posee en
promedio es 750ml, por lo que las cajas que contienen los vinos son menos pesadas que las que contienen
a la familia de los Botellones, por ejemplo, por lo que su posterior almacenaje sobre el rack facilita la
tarea debido a que el gramaje total no es alto.
4.6Análisis de las ventas por familia
Tabla 4.3 Top 20 vendidos por familia 2017-2021
Fuente: ALERCE

En la tabla 4.3 se resumen las 20 familias que más registran ventas (en cuanto a cantidad se refiere) a lo
largo de los cinco años que lleva funcionando el supermercado. De esta lista, el departamento que más
se reitera es el de Abarrotes, seguido de los departamentos de Confitería, Bebidas, Snack, Jugos líquidos,
y Cervezas, los cuales se repiten la misma cantidad de veces (2 veces), exceptuando a Cervezas. No
obstante, hay información de departamentos y familias que se excluyó, dado que es mercadería que no
es almacenada en la bodega. Por ejemplo, el departamento de Aves, el cual es trasladado hacía las
cámaras de frío, o, por otro lado, la familia de Chocolates, la cual pertenece al departamento de
Confitería, pero que es almacenada en otra zona del supermercado. Del total de 37 departamentos, solo
21 poseen relación con la bodega, mientras que del total de 198 familias, solo guardan relación 142. El
comportamiento de las familias restantes puede ser visualizado en el Anexo E.
Hay casos en los que la cantidad vendida no guarda relación con el ingreso obtenido, como por ejemplo,
la familia de galletas dulces. Esta familia vendió 766.176 mil unidades, y por estas unidades vendidas
obtuvo un ingreso de $360 millones, aproximadamente, mientras que la familia de Gaseosas vendió
394.060 mil unidades y obtuvo $540 millones, aproximadamente. Es decir, la familia de Gaseosas vendió
un 48,57% menos que la familia de Galletas dulces, y obtuvo $180.959.244 más de ingresos. A esta
diferencia se le pueden atribuir dos causas, la primera de estas, es que el precio de venta de una bebida
siempre será mayor que el de una galleta (si se lo compara con bebidas de tamaño grande, 1 litro, 2 litros,
3 litros) por acuerdos entre los proveedores y el local. Y la otra causa que puede ser atribuida a este
fenómeno, son las ofertas que presente el local, ya que si el producto se encuentra en oferta, entonces el
ingreso por la venta de este, será menor.

4.7 Rotación de productos por familia
Tabla 4.4 Rotación de las 20 familias más vendidas 2017-2021
Fuente: ALERCE
La rotación de inventario del supermercado tendrá completa relación con los departamentos y familias
que más ventas tengan, ya que al existir una mayor venta, entonces existe un mayor movimiento de
mercadería. Tal como se ha visto en el trascurso de este capítulo existen departamentos (Tabla 4.1) y
familias (Tabla 4.3) que destacan sobre otros/otras respecto de las ventas registradas, por lo tanto, serán
los productos asociados a estos departamentos o familias los que presenten mayor tendencia a rotar.
Tomando como referencia la Tabla 4.3 se calculó la rotación que las familias de productos han tenido
durante los cinco años de funcionamiento del local (Tabla 4.4), obteniéndose dos tipos de rotación. La
rotación mensual, como su nombre lo indica representa el movimiento de inventario en el transcurso de
30 días. En cuanto a la rotación diaria, esta representa el movimiento de inventario que se tiene en un
día. El orden con el que cuenta la Tabla 4.4 es el mismo que el de la Tabla 4.3, dado que al ser divididas
las cantidades vendidas por una constante igual para todas las familias, estas no variarán su orden si no
que representarán una proporción de la respectiva familia (rotación).

Solo 5 familias de las 20 visualizadas en la Tabla 4.4 sobrepasaron las 100 unidades vendidas por día,
mientras que el resto de las familias se mantuvo entre las 45 y 90 unidades. De las 20 familias registradas
cabe destacar la rotación diaria con la que cuenta la familia de Galletas dulces respecto de las demás
familias, la cual rotó un 44,41% más que la familia de Leches Líquidas (posición n°2) y un 89,2% más
que la familia de Frutos secos (posición n°20). Lo anterior se asocia a que la familia de Galletas dulces
cuenta con formatos (tamaños, gramajes) variados, lo que permite, primero, una mayor probabilidad de
compra, al tener más variedad en las góndolas, y, segundo, los productos que cuentan con formatos
pequeños son comprados por el cliente en mayores cantidades, dado que son productos de consumo
rápido y poseen un precio de venta bajo. Esta misma situación se replica en las familias Tetra, Jugos en
polvo, Salsa de tomates, y Fideos y Pastas, ya que a pesar de presentar altas cantidades vendidas, sus
ingresos son bajos, si se los compara con las familias restantes.
En cuanto a las familias que menos incidencia han tenido (respecto de las ventas) durante los años 2017-
2021, destacan las relacionadas a los departamentos de Lavado y Aseo, y Perfumería (Anexo B). Ahora
bien, si solo se consideran las últimas 30 familias del Anexo B, se desprende que el máximo vendido
para esta sección es 2000 unidades, máximo que lidera la familia de productos saludables. Además, hay
una alta recurrencia del departamento de Perfumería, departamento que está catalogado por la empresa
como “brechero”, dado que los productos pertenecientes a este son frecuentemente hurtados. Si a esto se
le suma que el supermercado ha tenido falencias a la hora de contratar personal de seguridad, entonces
las posibilidades de que este departamento incida en las ventas son bajas. Para evitar los robos asociados
a este departamento y a otros (brecheros), la administración ha realizado varias acciones, como por
ejemplo, cambiar los productos a góndolas que se encuentren en zonas del supermercado más visibles,
recurrir a la reposición de apantallado, es decir, una mínima reposición que simule que la góndola se
encuentre llena, y ubicar los productos en vitrinas bajo llave. La consecuencia que esto ha acarreado
evidentemente es una baja sostenida en las ventas en productos pertenecientes a los departamentos
afectados, ya que al existir hurtos se producen descuadres de inventario. Esto quiere decir que en el
sistema ALERCE existirá un stock ficticio dado que el o los productos ya no estarán en el supermercado,
sin embargo, al no haber existido una venta, el sistema no puede saber que el producto ya no se encuentra
para la venta. Por consiguiente, las compras que se realicen estarán alejadas a la realidad del local
(compras centralizadas). En base a esta situación existen dos tipos de compra, la primera, es que no se
realicen compras, dado que no es necesario según el inventario, y la segunda, es que se siga comprando
y se produzca un sobreabastecimiento. Sin embargo, los descuadres de inventario tienen solución,
mediante los ajustes de inventario, en el cual se debe realizar un inventario (conteo de mercadería previa

autorización de la central), para conocer de manera certera las cantidades existentes en el supermercado.
Este inventario es realizado generalmente por el personal de reposición de mercadería, aunque va a
depender del área a la cual se le quiera aplicar el inventario. En el inventario se hace un conteo de la
mercadería existente en sala y en las bodegas, para posteriormente corregir las cantidades encontradas
en el sistema ALERCE.
4.8 Productos con mayor rotación
Tabla 4.5 10 productos más vendidos año 2017
Fuente: ALERCE
Si bien son las galletas quienes se ubican en los primeros lugares en cuanto a cantidad vendida (Galleta
Nik y Galleta Frac chocolate, respectivamente), estas son las que menos ingresos generaron, junto con la
salsa italiana (posición n°5), la leche de chocolate (posición n°9) y la galleta Frac Clásica (posición n°10),
(Tabla 4.5). En el caso de las cervezas, estas representan una cantidad menor dado que al ser vendidas
por pack se consideran 6 unidades como 1, lo cual impide que ocupen el primer puesto de productos
vendidos. En el caso hipotético de que estas fueran consideradas como unidades, la cerveza Royal Guard
vendió 47.676 unidades, mientras que la cerveza Darguner, vendió 40.890 unidades. Análogamente a lo
que sucede con las cervezas, el producto El Trébol Premium DH 30 mtrs X 6 UN, es un papel higiénico
que está compuesto por 6 rollos, pero es considerado como 1 producto. En el caso de que cada rollo fuera
considerado en su venta, entonces poseería 32.370 unidades vendidas. Otro punto a destacar, es que las
cantidades vendidas no poseen relación con los ingresos generados, caso por ejemplo de la cerveza Royal,
la cual vendió 2.728 unidades menos que la galleta Nik, pero obtuvo $22.479.390 más que esta.

De manera análoga a lo que sucedió en el año 2017, durante el año 2018 (Tabla 4.6) la cerveza Darguner
(posición n°5) fue quien más ingresos obtuvo, a pesar de no estar en los primeros puestos del listado
(Tabla 4.6). Si se considerara la cantidad unitaria y no la venta por pack, entonces para tal caso, la
cantidad vendida resultante serían 48.486 unidades. A diferencia de lo que sucedió en el año 2017, donde
3 de las 10 posiciones fueron ocupadas por el departamento de Confitería, en el presente año quien
destaca es el departamento de Jugos Líquidos, el cual obtuvo 4 de las 10 posiciones. Néctar de naranja
(posición n°1), Néctar de piña (posición n°3), Néctar de manzana (posición n°6), y Néctar de durazno
(posición n°8).
Considerando a los 10 departamentos que más destacaron para el año 2017 (Tabla 4.5) en su gran mayoría
fueron los mismos que destacaron para el año 2018, exceptuando al departamento de Azúcar y
Endulzantes, y Jugos Líquidos.

Fuente: ALERCE
Para este año el departamento que más destacó es el de Jugos Líquidos, tal como sucedió en el año 2018,
con la diferencia que esta vez 5 de las 10 posiciones son ocupadas por productos pertenecientes al
departamento ya antes mencionado (Tabla 4.7). La tendencia que se venía dando en los dos años
anteriores a este, era que el departamento de Cerveza era el que más ingresos por venta registraba, junto
con la cantidad unitaria vendida. Sin embargo, para el año 2019, el departamento de Cervezas no se
encuentra en las primeras posiciones del listado. Para poder encontrar un producto de este departamento
habría que dirigirse a la posición 25 de la lista. Considerando la Tabla 4.1 se pueden extraer las
variaciones de los ingresos obtenidos por venta que sufrió cada departamento. Para el caso de la cerveza,
este obtuvo una variación positiva, aunque mínima, de un 0,07%, mientras que el departamento de Jugos
Líquidos obtuvo una variación positiva de un 22,03%. Si bien la variación del departamento de Cervezas
fue positiva, se puede considerar como un estancamiento, lo cual permitió que otros departamentos que
venían al alza destacaran más que este. Cabe destacar que el producto con la mayor cantidad de ventas
en el año 2018 fue el néctar de naranja con 12.582 unidades (Tabla 4.6), pertenecientes al departamento
de Jugos Líquidos, mientras que para el año 2019 el máximo alcanzado fue de 21.702 unidades, lo que
representa una variación positiva de un 72,48%.

Durante el año 2020 la tendencia que se venía dando se perdió, al igual como sucedió en una primera
instancia con el departamento de Cervezas y ahora con el departamento de Jugos Líquidos. Esta vez el
departamento que destaca por sobre los demás es el de Abarrotes, quien ocupa 5 de las 10 posiciones del
listado. En un segundo plano se encuentra el departamento de Confitería, quien ocupa 3 de las 10
posiciones del listado, por lo que solo restan 2 posiciones, las cuales se reparten los departamentos de
Azúcar y Endulzantes, y Bebidas (Tabla 4.8). Lo llamativo para este año es que el primer lugar lo ocupa
un producto que no es de formato pequeño como se había venido dando la tendencia, en los años 2017,
2018 y 2019, donde los primeros lugares fueron ocupados por productos que son de consumo rápido y
que por lo tanto, poseen gramajes o tamaños pequeños.
La razón por la que el departamento de Abarrotes destacó en el año 2020, es por que los departamentos
que venían con una tendencia positiva empezaron a obtener malos resultados en cuanto a sus ventas. En
base a la Tabla 4.1, el departamento de Cervezas obtuvo una variación de un -2,88% respecto de los
ingresos obtenidos el año 2019. Para el caso del departamento de Jugos Líquidos, este obtuvo una
variación respecto de los ingresos obtenidos el año 2019, de un -28,31%. Mientras que el departamento
de Abarrotes obtuvo una variación de un 28,46%, respecto de los ingresos obtenidos por venta el año
2019. Si se analiza el comportamiento a través de los años, este departamento siempre obtuvo variaciones
positivas.

Figura 4.19 Ingreso por venta vs cantidad vendida año 2020

Para el año 2020, el producto que más ingresos generó por venta fue la bebida Coca Cola de 3 litros,
registrando un total de $15.348.243, tal como se puede apreciar en la Figura 4.15.Como se ha venido
dando en los años anteriores, los productos que poseen un precio de venta bajo, no sufren de mayores
variaciones a pesar de que las cantidades asociados a estos disminuyen o aumenten, como sucede con las
galletas Nik (posición n°3 y n°5, respectivamente), la leche de chocolate de 200 ml (posición n°6) y la
salsa pomarola (posición n°9). La línea azul del gráfico (cantidad vendida) posee una pendiente negativa,
aunque con cierta tendencia a equilibrarse paralelamente a la recta que pasa por sobre el eje de las
abscisas, es decir a tener una pendiente igual a 0. Con esto se puede extraer que la variación de cantidad
vendida de un producto a otro es pequeña, por lo que la venta para el año 2020 (por lo menos en estos 10
productos) fue equilibrada en cuanto a cantidad se refiere.

A pesar de que los datos recolectados para el año 2021 no completan los 12 meses, permiten conocer o
interpretar la tendencia que finalmente tendrán las ventas. Considerando que estos datos mantendrán el
mismo orden hasta el 31 de diciembre, entonces el departamento más destacado para este año es el de
Confitería, el cual ocupa 5 de las 10 posiciones del listado. En un segundo plano le sigue el departamento
de Abarrotes, quien ocupa 3 de las 10 posiciones, mientras que el departamento de Bebidas, las 2
posiciones restantes (Tabla 4.9). La tendencia que se dio en el año 2020 con el departamento de Abarrotes
no se pudo mantener en el presente año, si bien 3 de las 10 posiciones corresponden a este departamento,
este no logró poseer la mayoría de las posiciones. Al no estar cerrado completamente el año, calcular las
variaciones respecto de los ingresos por venta (Tabla 4.1) se hace imposible, lo que impide poder
argumentar con certeza el por qué este año el departamento de Confitería es el que destaca por sobre los
demás.
El producto que más ingresos generó fue la Coca Cola de 3 litros (posición n°3), la cual registra hasta el
momento un ingreso por venta de $15.281.192. Su par, la Coca Cola de 3 litros sin azúcar, se encuentra
en la posición n°10, con un ingreso $7.921.951. Cabe destacar que la aparición del producto Arroz El
Trébol G°2 (el cual ya figuró entre los productos más vendidos en el año 2020), se debe en gran medida
a que es un arroz que es comprado en grandes cantidades, dado que el supermercado posee convenios
con un par de restaurantes, en los que esta materia es fundamental

Tabla 4.10 Resumen productos más vendidos años 2017-2021
Finalmente, considerando la sumatoria de cantidades vendidas durante los 5 años de funcionamiento del
supermercado, se obtiene que los productos que más destacaron fueron los mostrados en la Tabla 4.10.
La mayoría de los productos presentes en este listado son de formato pequeño, es decir, de consumo
rápido. En cuanto a la bebida Coca Cola de 3 litros (posición n°5), esta también es un producto de
consumo rápido5, pero de un gramaje alto, al igual que la leche entera de litro (posición n°6).
El departamento que finalmente destacó por sobre los demás, fue el de Jugos Líquidos, ocupando 4 de
las 10 posiciones posibles. Este departamento en el año 2018 (Tabla 4.6) y 2019 (Tabla 4.7) obtuvo las
primeras posiciones, por lo que era esperado que destacara en el acumulado de ventas registrado en los
5 años. Respecto de los demás productos, cabe destacar la bebida Coca Cola, la cual produjo el ingreso
más alto del listado, monto que alcanzó los $65.580.844. Lo llamativo es que, si se consideran todas las
cantidades vendidas por parte del departamento de Jugos Líquidos, estas suman 151.861 unidades, y por
tal cantidad se obtuvo un ingreso total de $26.105.380, lo cual representa solo un 39% de lo obtenido por
el departamento de Bebidas, a pesar de haber vendido 115.515 unidades más.
5
“Productos de consumo no duradero que tienen una gran demanda, alta rotación y vida útil corta” (Ewan,2022)
4.9 Productos menos vendidos años 2017-2021
Tabla 4.11 Productos con un promedio de 50-100 unidades vendidas, años 2017-2021
En la Tabla 4.11 se pueden apreciar el número de productos que menos se venden, asociados a sus
departamentos y considerando un rango entre 50 y 100 unidades. La tabla 4.11 muestra la información
de manera ascendente, empezando por el departamento de Sal, con un promedio de 63,58 unidades
vendidas, y finalizando con el departamento de Juguetería, con un promedio de 78,38 unidades vendidas.
Para el caso del departamento de Sal, los productos que se encuentran en el rango de 50 y 100 unidades
vendidas son 4. Estas están bajo el promedio de cantidad vendida del departamento (Anexo C) en un
86,36%. Si bien los productos están alejados del promedio, el departamento de Sal no se caracteriza por
destacar dentro del supermercado y a pesar de que ha mostrado una tendencia al alza en los ingresos por
venta (Tabla 4.1), es uno de los departamentos que menos ingresos obtiene y por consiguiente, uno de
los que menos productos rota.
El departamento de hogar cuenta con 40 productos que están en el rango de 50 y 100 unidades vendidas
(Tabla 4.11). El promedio que estos 40 productos presentan es de 66,48 unidades vendidas. Dato que al
ser comparado con el promedio de cantidades vendidas del departamento completo (Anexo C) está un
75% por debajo de este último. Las causas que se pueden asociar a esto es que el departamento de Hogar
posee una gran variedad de productos, los cuales son proveídos por el proveedor ABACO. La cuestión
está en que esta mercadería hace 2 o 3 años llegaba al local de manera escuálida y el tiempo que existía
entre cada pedido era de alrededor de 4 meses, por lo que las ventas se veían afectadas por factores
externos al supermercado. Sin embargo, a día de hoy (noviembre 2021) los cargamentos proveídos por
ABACO están siendo más frecuentes y de un volumen de mercadería mayor, por lo que las ventas
asociadas a este departamento están siendo afectadas positivamente. Esto, argumentado (Tabla 4.1) en
que entre los años 2017 y 2018, y 2018 y 2019, las variaciones en cuanto a ingresos por venta, fueron -
3,04% y -25,35%, respectivamente. Mientras que las variaciones entre los años 2019 y 2020, y 2020 y
2021, fueron de 78,29% y 92,25%, respectivamente.
El departamento de Librería al igual que el departamento de Hogar sufrió de desabastecimientos

sostenidos en el tiempo (Tabla 4.1). Aunque para el departamento de Librería este fenómeno fue mucho
más notorio, dado que en los años 2017, 2018 y 2020, los ingresos por ventas fueron (considerando los
tres años) $5.000. Tal monto indica que en realidad no existieron ventas, si no que un cruce de estas. No
así en los años 2019 y 2021, donde las ventas han presentado cifras altas, $605.746 y $1.744.620,
respectivamente. La irregularidad en los abastecimientos que ha sufrido este departamento son la causa
de por que existen solo 8 productos en el rango establecido (Tabla 4.11), dado que han sido tan pocos los
productos que se han proveído al local, que es menos probable que aparezcan productos pertenecientes
a este departamento.
Los departamentos de Lavado y Aseo, Bebidas, Cervezas, Snack, y Jugos Líquidos se encuentran entre
los que más productos registran en el rango de 50 y 100 unidades vendidas, lo cual es llamativo, dado
que en su mayoría son departamentos que presentan alzas sostenidas en los ingresos por ventas (Tabla
4.1). La causa asociada a esta situación es común para el 80% de los departamentos anteriormente
mencionados (exceptuando a Jugos Líquidos) y se relaciona con las quiebras de ciertos proveedores.
Desde el comienzo de la pandemia las condiciones de trabajo son distintas, por lo que los resultados de
estos, también lo han sido. El hecho de que existan quiebras no significa que no ingrese mercadería al
local, sino que tanto las cantidades solicitadas (volumen) como la variedad, no es respetada por parte del
proveedor. Por lo tanto, esta situación incide en que ciertos productos no puedan ser vendidos, no por
falta de demanda, sino que de stock. Para el caso del departamento de Jugos Líquidos son 66 los
productos que se encuentran el rango de 50 y 100 unidades vendidas. La causa de esta situación se debe

a que por parte de la administración hace 2 años se quitó de las órdenes de compras, ciertos productos y
formatos asociados a los Jugos Líquidos.
Los departamentos de Pañuelos desechables, Productos no comestibles, y Azúcar y Endulzantes son

departamentos que no inciden demasiado en las ventas, por lo tanto estos departamentos rotan pocos
productos. Por lo que se infiere que gran parte de sus productos se encuentran bajo el rango establecido.
El departamento de Mascotas, a pesar de poseer unos ingresos por venta (promedio) de $30.000.000 al
año (Tabla 4.1), presenta irregularidades en la variedad de productos que son ingresados al local, lo que
influye considerablemente en la rotación de productos, lo que explicaría por qué 45 productos
pertenecientes a este departamento rotan poco. El caso del departamento de Juguetería es contrario a lo
que sucede con el departamento de Mascotas, ya que este posee bajos ingresos por venta (Tabla 4.1), y a
la vez pocos productos en el rango establecido en la Tabla 4.11. Se infiere que los productos
pertenecientes se encuentran bajo el rango establecido, ya que este departamento ha sufrido muchas
irregularidades en el stock disponible a lo largo del tiempo, lo que afectaría directamente su rotación.
El departamento de Perfumería es un caso que se ha reiterado muchas veces a lo largo de este trabajo
asociándole una causa común, la cual es los hurtos. Lo que explicaría los 115 productos que posee con
baja rotación.
En cuanto al departamento de Vinos, este presenta una gran variedad de cepas, lo que a su vez se
transforma en una alta variedad de productos. Al existir tantos productos, y no ser un departamento que
destaque, la probabilidad de que una parte de sus productos rote poco, es alta.

4.10 Zonas con mayor y menor rotación de la bodega
Figura 4.20 Nivel de rotación de las familias, bodega supermercado El Trébol (vista 1)
Figura 4.21 Nivel de rotación de las familias, bodega supermercado El Trébol (vista 2)
Las Figuras 4.20 y 4.21 representan el nivel de rotación de los productos que se encuentran almacenados
en la bodega, donde la escala de colores representa el nivel de rotación de los productos (asociados a sus
respectivas familias). Los colores que se pueden visualizar son 4, verde, amarillo, naranjo y rojo. Siendo
el color verde una alta rotación y el color rojo una baja rotación.
Los Racks que peores rotaciones poseen son el 1, 4, 5 y 6. Entre los productos que figuran en esta
clasificación están, café, té, hierbas, vinagre, jugo de limón, comida para gato, detergentes, cloro,
desinfectantes (departamento de Lavado y Aseo en un 90%), y vinos (familia de Botellones y
Espumantes, ubicados en la zona 3). La zona 2 cuenta con una baja rotación, donde la mayoría de sus
productos pertenecen al departamento de Perfumería. En cuanto a la Zona 3, en esta se encuentra la
familia de Botellones, la cual presenta una baja rotación. En la Zona 2 también se encontraron familias
que presentaban una baja rotación, como lo son las Bebidas isotónicas y las Cervezas artesanales.
Las mejores rotaciones se encuentran en la zona alta del Rack 3, en la cual se encuentra la familia de
Galletas, y en la zona baja (centro e izquierda), donde se encuentran la familia de Jugos Líquidos, en
Polvo, y las Leches Liquidas. En la zona 5 también existen productos con alta rotación, en este caso
corresponde a la familia de Papas fritas, y a al departamento de Snack, en general. En cuanto a las zonas
3 y 4, en estas se encuentra la familia de Gaseosas.
En cuanto a las rotaciones medias (amarillo) y cercanas a las críticas (correspondiente al rango entre
20.000 y 40.000 unidades vendidas), (naranjo), se encuentran en casi todas las zonas de la bodega. El
Rack 2 en un 100% se encuentra contenido por productos de una rotación media (avena y cereales).
Misma situación ocurre con los Racks 7 y 8, en los cuales se almacenan vinos en botella, y aceites,
respectivamente. Para el caso del rack 3, las familias identificadas con rotaciones medias (en su cara
anterior) son, Dulces (manjar), Pet y Vidrios (departamento de Jugos Líquidos). En la cara posterior se
encuentran las siguientes familias, Conservas del mar, Condimentos, Vegetales en conserva y Frutas en
conserva. Para el caso del Rack 4, las familias a destacar son, Aderezos, Salsa de tomates y Pastas (última
altura del rack). En la zona 5, se encuentra el resto de las familias pertenecientes al departamento de
Lavado y Aseo, Papel higiénico, Servilletas, Toalla de papel, entre otras, y también, el resto de las
familias pertenecientes al departamento de Snacks, Frutos secos, Soufflé/Ramitas, entre otras.

4.11 Cuellos de botella de la bodega
Figura 4.22 Cuellos de botella, bodega supermercado El Trébol

Se identificaron 7 zonas que están produciendo imprevistos para el personal tanto de reposición como de
bodega (Figura 4.22). Las zonas marcadas con la letra “D” (desplazamiento) están pensadas para que el
personal pueda desplazarse de manera continua a través de la bodega y puedan extraer mercadería de
esta. Sin embargo, estas zonas suelen estar obstaculizadas por pallets. Esta situación se da al momento
de la llegada de proveedores que ingresan grandes volúmenes de mercadería. Si bien es una situación
que se da, en general, a mediados de mes o en fechas que requieren un sobre stock de mercadería
(navidad, 18 de septiembre, entre otras), no quiere decir que no se de en otras fechas, lo cual incide en el
flujo normal que se debería dar dentro de la bodega. La zona de desplazamiento adyacente a la zona 6 es
la zona destinada por la administración del local para dejar los pallets con mercadería, ya que es una zona
amplia. Lo que se realiza en esta zona de tránsito rápido, es desmantelar la mercadería que se encuentra
sobre los pallets. Cuanto porcentaje de la mercadería desmantelada será trasladada hacia los Racks
dependerá de la necesitada en sala. Idealmente esta zona debería ser la única en la que se realice este

procedimiento, sin embargo, el 100% del tiempo son utilizadas las demás zonas de descarga (además de
esta).
En cuanto a las zonas indicadas con la letra “F” (flujo) son indicadas como cuellos de botella, ya que
para el caso de la zona F que se encuentra frente a recepción, es una zona en la que el ancho entre las
paredes es estrecho (el ancho entre paredes mide aproximadamente 2,5 metros), por lo que el flujo de
personal que se dirige a las Zonas 1 y 2 se ve interferido por el traslado de pallets a las Zonas D, o los
Racks adyacentes a esta zona (o viceversa). En cuanto a la Zona de descarga (zona F), es donde se
recepciona la mercadería. En esta zona, cuánta mercadería o qué tan rápido se haga la recepción de esta,
determinará cuántos proveedores pueden ingresar sin la necesidad de que se produzcan largas esperas
por parte de otros proveedores. Es decir, entre más rápido ingrese la mercadería al local, más rápido se
puede reponer dentro de la sala, lo que supone una mayor probabilidad de venta.
4.12 Plan integral de mejoras
Durante el presente capitulo se ha analizado el comportamiento que ha tenido el supermercado respecto

de las ventas de productos, a nivel de departamentos, familias y productos como tal. Este análisis ha
permitido llevar a cabo el primer objetivo del presente trabajo. En pos de continuar cumpliendo con los
objetivos propuestos, se presenta a continuación un plan integral de mejoras, las cuales se relacionan con
los objetivos específicos restantes, y por consecuencia con el objetivo general definido en el capítulo 1.

4.12.1 Reordenamiento de la bodega
Figura 4.23 Propuesta de reordenamiento de la bodega en función de la rotación

En la Figura 4.23 puede ser visualizado el orden propuesto para la bodega del supermercado El Trébol.
Adyacente al paso que permite el flujo de personal entre la sala del supermercado y la bodega se
encuentran gran parte de los productos proveídos por las compañías CCU y Coca Cola, donde
originalmente se encontraban los Racks 1, 2 y 3. Las familias que destacan en este lugar son, Gaseosas y
Minerales, pertenecientes al departamento de Bebidas, y Latas, pertenecientes al departamento de
Cervezas. Para mayores detalles, ver Anexo E.
El Rack 1 se encuentra en la Zona 3 dado que las familias que lo componen se encuentran en un rango
de 40.000 y 80.000 unidades vendidas (color naranjo), exceptuando su primer nivel, el cual posee a las
familias de Fortificantes e Infantiles, las cuales se encuentran en un rango de unidades vendidas entre 0
y 40.000. Para el caso de la familia de fortificantes, la razón de que esté en el primer nivel es debido a
que las cajas que contienen estos productos poseen pesos sobre lo 9 kg, por lo que con tal de evitar
accidentes o lesiones al personal se ubicó en este nivel. Para el caso de la familia de infantiles, la razón

se debe a que estos productos vienen en envases de vidrio, por lo que para evitar que estos se quiebren,
se ubicaron a nivel del suelo. Respecto del primer nivel original (reembalados), este fue desplazado
hacia el Rack 3, debido a que son productos a los cuales se les debe dar prioridad, convirtiéndolos en
productos de alta rotación (color verde, ver Figura 4.24).
Figura 4.24 Orden actual y propuesta de organización para Rack 1

El Rack 2 se encuentra entre el paso que permite el flujo de personal desde las cámaras de frío hacia la
bodega (o viceversa) y la Zona 6. Su composición no fue modificada dado que presenta en su primer
nivel productos reembalados (alta rotación) y en el resto de sus niveles se compone por la familia de
Cereales, la cual se encuentra en un rango de unidades vendidas de 120.000 y 80.000 (color amarillo).
Ingresando a la bodega desde la sala del supermercado (a mano derecha, en la Figura 4.9) se encuentra
el Rack 3, el cual fue desplazado de su posición original hacia el fondo de la bodega, dejando dos pasillos
que permiten la extracción de mercadería de su cara anterior y posterior. En su cara anterior (cara que da
hacia el paso de la sala del supermercado) se extrajeron 3 familias, Fortificantes, Infantiles, y Leches,
dado que el rango en el que se encuentra cada una de esta está en el orden de 0 y 20.000 unidades vendidas

(color rojo). Estas dos primeras se intercambiaron por los productos reembalados que se encontraban el
Rack 1, mientras que la familia de Leches se intercambió por la familia de Salsa de Tomate del Rack 4.
Esta última familia se encuentra en un rango de unidades vendidas de 80.000 y 120.000 (color amarillo),
mientras que las Leches están en el rango de 20.000 y 0 unidades vendidas (color rojo). En la cara
posterior del rack (cara que da hacia la muralla) se extrajeron las familias de Frutas en conservas,
Vegetales en conserva, Condimentos y Encurtidos envasados, dado que cada una de estas posee una baja
rotación de productos (color rojo). Estas 4 familias se intercambiaron con la familia de Fideos y Pastas
del Rack 4 (ver Figuras 4.25 y 4.26)6.
Figura 4.25 Orden actual y propuesta de reorganización para el Rack 3

6
Para el caso de los Racks 3 y 4, la visualización de la cara anterior se refiere a la visual obtenida entrando desde la sala hacia
la bodega a mano derecha. En su defecto la cara posterior será la visual obtenida mirando hacia las cámaras de frío (ver Figura
4.9).
Figura 4.26 Orden actual y propuesta de reorganización para el Rack 4

El Rack 7 no sufrió modificaciones dado que está compuesto en su totalidad por la familia de Aceites, la
cual se encuentra en el rango de 80.000 y 120.000 unidades vendidas (color amarillo). Mientras que el
pallet en el que se encuentra la familia de bolsas de basura tampoco fue desplazado a pesar de su mala
rotación, por temas de espacio. Frente a este pallet se encuentra mercadería asociada al departamento de
Snack. Las familias que componen este nuevo pallet son Papas Fritas y Frutos Secos. Estas familias
fueron trasferidas desde la Zona 5, debido a que presentaban mayores rotaciones que el restante de

familias pertenecientes a este departamento. Además, estos productos poseen embalajes voluptuosos, por
lo que se complica contar con todas las familias sobre este pallet. En cuanto a la Zona 5, no sufrió
modificaciones, además de las ya mencionadas.
La Zona 6 no sufrió modificaciones debido a que el departamento de Perfumería es considerado en su

totalidad como “brechero”, por lo que se hace imposible trasladar sus productos a otra zona de la bodega.
De todas formas, la rotación que presenta este departamento es baja, por lo que su desplazamiento no
incide en el reordenamiento de la bodega.
El Rack 8 se desplazó horizontalmente hacia la Zona 3, donde quedó posicionado detrás del Rack 1. Este
Rack tampoco sufrió modificaciones más que su traslado ya que está compuesto por las familias de
Shampoo/Bálsamo y Jabones, las cuales presentan cantidades vendidas en un rango de 0 y 20.000
unidades (color rojo). Mismo caso para el Rack 5, el cual fue desplazado hacia la Zona 4 (adyacente a la
Zona 1) y no sufrió modificaciones en su composición, ya que en un 68% está compuesto por las familias
pertenecientes al departamento de Lavado y Aseo, las cuales se encuentran en el rango de 0 y 20.000
unidades vendidas (color rojo). El restante de familias pertenecientes a este departamento se encuentra
en la Zona 5 y sobre el pallet de Bolsas de basura.
El Rack 9 no sufrió modificaciones al poseer la familia de botellas (departamento de Vinos), la cual se

encuentra en el rango de 40.000 y 80.000 unidades vendidas (color naranjo). Los Racks que se encuentran
adyacentes a este Rack poseen el restante de familias pertenecientes al departamento de Vinos, y las
familias que presentan mala rotación pertenecientes a los productos proveídos por las compañías CCU y
Coca Cola.
4.12.2 Reposición de mercadería
La reposición de mercadería en un supermercado es parte fundamental para que los clientes puedan
satisfacer sus requerimientos. Si la mercadería se encuentra en la bodega, entonces el cliente no puede
comprarla. Por lo tanto. en este flujo de mercadería entre bodega y sala del supermercado, figuran los
pasilleros o reponedores. El trabajo de cada reponedor es, como lo dice su nombre, el de reponer la
mercadería que se encuentra en la bodega en las respectivas góndolas con las que cuenta el supermercado.
En el transcurso del trabajo desarrollado por el personal se producen malas prácticas que afectan a la
rotación de productos, y que por lo tanto generan consecuencias. La consecuencia más evidente es la de
no vender los productos. Generalmente el personal desconoce la mercadería con la que cuenta en la
bodega, lo que le impide la reposición de esta. Otra consecuencia generada por esta mala rotación de
productos es la de mermar productos (desechar productos vencidos o productos que se encuentran en mal
estado). Los vencimientos de productos se pueden dar tanto en la sala del supermercado como en la
bodega. Para el caso de vencimiento de productos en la sala del supermercado, se asocian dos causas. La
primera es que la demanda del producto no haya sido la idónea y, por lo tanto, la rotación se hace inviable.
La segunda causa se asocia a una mala práctica ejercida por parte del reponedor. Cuando se realiza la
reposición de mercadería se debe ubicar la mercadería más antigua, es decir la más próxima a vencer, en
las primeras posiciones de la góndola, mientras que la mercadería que está más fresca debe ir por detrás
de la más antigua (método FIFO). Esto por lo tanto, permitirá una buena rotación de mercadería y evitará
o minimizará las mermas producidas.
Otra mala práctica identificada tiene que ver con el reembalaje de mercadería. Por ejemplo para la
navidad se hacen exhibiciones de productos como galletas, una vez finaliza esta fiesta, se deben
reembalar los productos sobrantes dado que no tiene sentido tener tantos en la sala. En pos de esto, se
agrupa la mercadería en cajas y se lleva a los Racks que tienen relación con los reembalados. Este ejemplo
se produce con muchos otros productos, dado que todos los meses desde la central se envían catálogos
en los que se indican los productos que estarán en oferta, y que por lo tanto se les debe dar un mayor
énfasis dentro de la sala. Si bien el reembalaje se realiza, la mala práctica se visualiza en que el reembalaje
se realiza en cajas que no necesariamente tienen relación con el producto que se está guardando, por lo
que se debería indicar fuera de esta, qué producto está dentro y la fecha de caducidad de este. Estas dos
acciones generalmente se olvidan, lo que genera que no se tenga noción de lo que hay dentro de las cajas
y esto a su vez, genera demoras, ya que se debe indagar caja por caja para conocer que producto es el
qué está dentro. Además, respecto a los productos reembalados, se ha detectado que el personal de
reposición no le está dando prioridad a estos productos. Esto se debe a que como los ingresos de
mercadería al local son constantes, estos productos se van olvidando, y finalmente vencen o se estropean.
Finalmente, la última mala práctica identificada tiene que ver con la extracción de mercadería de la
bodega, ya que el personal no se está fijando en las fechas de caducidad de los productos. Al no poseer
un catastro o información sobre las fechas de los productos se extrae mercadería desde la bodega sin
emplear un criterio adecuado.
En pos, por lo tanto, de mejorar la rotación de productos, es que se plantea el siguiente plan de mejoras
para los pasilleros:
1. El pasillero debe conocer la mercadería con la que cuenta en la bodega, para lo cual debe apoyarse
del sistema ALERCE. Si no posee los conocimientos para ingresar al sistema, entonces debe

solicitar ayuda a su superior. Una vez se haya nutrido de la información proveída por el sistema,
debe cerciorarse de que esta es correcta, mediante la visualización en bodega o sala.
2. Para extraer mercadería de la bodega se debe poseer un catastro de las fechas de caducidad de los
productos, con tal de extraer lo que más tiempo lleva en esta, y así evitar mermas. Se debe
verificar además si el producto se encuentra en la zona de reembalados. De ser así, se debe dar
prioridad evidentemente, primero a la fecha de caducidad, pero también aplicar un criterio en
función de la situación. Por ejemplo, si la mercadería reembalada es poca y las fechas no difieren
demasiado, entonces se debe dar prioridad a lo reembalado.
3. Toda la mercadería devuelta a la bodega debe quedar en el rack que le corresponda. Si es
mercadería reembalada, entonces indicar sobre el embalaje a qué corresponde y su fecha de
caducidad.
4. Al momento de reponer la mercadería en las góndolas, cerciorarse de las fechas de los productos
ya puestos, y de los que se pondrán. Los productos con fechas cercanas a vencer se deben ubicar
en primer lugar, y luego los con fechas alejadas a caducar.
4.12.3 Órdenes de compra
Como se ha mencionado a lo largo del presente trabajo, las órdenes de compra pueden ser generadas por
el local, pero también por la central. Esta última cuenta con gran parte de los proveedores a su
disposición, sin embargo, el supermercado aún posee ciertos proveedores con los cuales generar órdenes
de compra directas. El generar órdenes de compra conlleva la visualización de variadas aristas, como los
son la demanda, el tiempo, proveedor, etc. La certeza que se posea sobre las aristas ya mencionadas
determinarán qué tan acertado será el pedido realizado.
Los pasos que se deben considerar para realizar una orden de compra no deberían variar por cada
proveedor, por lo que se ejemplificará con Coca Cola.
1. El primer paso es considerar los lugares para exhibir la mercadería dentro de la sala. Entre
los cuales se deben considerar coolers, góndolas, repisas y mesas (mesa especial para exhibir
ofertas). Estos en su conjunto definirán el stock mínimo que se necesita para contar con
mercadería, a lo menos, en la sala del supermercado. Cada uno de los 4 lugares ya mencionados
poseerán una capacidad máxima para almacenar productos. Un cooler por ejemplo, posee 4
alturas, donde cada altura posee distintos productos. En la parte superior se encuentran los
productos de menor gramaje y en la parte inferior los de mayor gramaje. Si se considerará reponer

el cooler solo con bebidas de 3 litros, entonces se deberían solicitar como mínimo 80 unidades.
Por otro lado, si se quisiera reponer una mesa, la cantidad a solicitar sería de 105 unidades.
2. El segundo paso a tener en cuenta es considerar los productos en ofertas durante el mes, ya
que esto permitirá saber a qué productos se les debe dar énfasis, asumiendo que los productos que
se encuentran en oferta serán más solicitados por los clientes, que los que no se encuentran. El
catálogo de ofertas es enviado por la central y tiene vigencia de aproximadamente un mes, los
productos que se encuentran en este catálogo no varían, por lo que no se agregarán ni se restarán
productos de este listado.
3. El tercer paso tiene como propósito estimar los productos a solicitar en la orden de compra,
en base al sistema ALERCE. Existen tres secciones en el software que permiten obtener datos
rápidos acerca de las ventas. Estos datos, evidentemente, permitirán dimensionar el volumen o
las cantidades que deberían solicitarse al proveedor, sirviendo como un punto de referencia para
la persona que necesite generar una orden de compra.
La primera de estas se plasma en la Figura 4.27, donde se puede visualizar la interfaz que aparece
cuando se genera una orden de compra. En esta interfaz existen 3 columnas. La columna Stock
indica la cantidad de producto que existe en el local al momento de digitar la orden de compra
(este valor no siempre es real). La columna de Rotación, indica la rotación semanal que ha tenido
el producto “x” a lo largo del tiempo, es decir, esta rotación no indica la rotación del producto
hace una semana, si no que la rotación semanal que ha tenido a lo largo de los 5 años de
funcionamiento del local. Si bien esta columna puede ayudar a la persona que esté realizando la
orden de compra, no siempre es un dato 100% fiable, ya que existen casos en los que puede darse
que el producto presente irregularidades en el ingreso al local (por quiebras del proveedor o
efectos externos al local). Debido a esto, el sistema asumirá que no existen ventas, por lo que la
rotación irá disminuyendo (con tendencia a 0) a lo largo del tiempo. En la columna Cantidad se
indica las cantidades solicitadas a comprar.

Figura 4.27 Orden de compra, sistema ALERCE

Figura 4.28 Kardex, sistema ALERCE


La segunda sección de donde se pueden extraer datos, se puede visualizar en la Figura 4.28. Esta
sección del software, se llama Kardex. En esta se pueden visualizar las ventas de un producto en
específico de manera diaria. Esto, por lo tanto, permite tener una noción real respecto de las ventas
realizadas.
La tercera sección cumple una función similar a lo visualizado en la Figura 4.27, con la diferencia
de que para este caso la búsqueda puede ser realizada por departamentos, familias y líneas. Si
bien se posee un mayor detalle de las ventas realizadas por el supermercado, requiere de un mayor
análisis dado que son más datos lo que se deben manejar (Figura 3.5).
4. Estimar stock necesario considerando tiempo entre compras. Se necesita saber cuánto tiempo
debe sostenerse el stock distinto de 0 y cercano a la demanda. Por ejemplo, las órdenes de compra
generadas a Coca Cola se realizan los días lunes y jueves, por lo tanto los proveedores ingresan
la mercadería al local al día siguiente (en la mañana) de enviada la orden. Para el caso del pedido
del lunes, la mercadería debe sostenerse 3 días (martes, miércoles y jueves), mientras que para el
caso del pedido del día jueves la mercadería debe sostenerse 4 días (viernes, sábado, domingo y
lunes). Por ende, el volumen de compra del día lunes debe ser menor que el del día jueves.
Para el caso de las órdenes de compra generadas por la central, existen órdenes en las que se permite
modificar las cantidades solicitadas. Sin embargo, las modificaciones se pueden realizar con proveedores
puntuales y el tiempo disponible para realizar esto es efímero. A pesar de que las condiciones respecto
de las órdenes de compra generadas por la central no son las mismas que las brindadas por las órdenes
generadas por la administración, existe la posibilidad de anticiparse a estas situaciones realizando los
análisis correspondientes antes de que se envíen las órdenes de compra de la central, de manera que al
momento de modificar la orden, se haga con una base empírica y real.

Capítulo 5
Conclusiones
Capítulo 5 Conclusiones
5. Conclusiones
Respecto del primer objetivo específico, relacionado con la determinación de los puntos críticos que
están afectando la mala rotación de los productos, se logró identificar que existe un conjunto de variables
que han propiciado una baja rotación de inventario. La carencia de personal de reposición, sostenida en
el tiempo, ha favorecido que la mercadería almacenada en la bodega no pueda ser repuesta en la sala del
supermercado. En cuanto al personal, se identificaron malas prácticas que favorecen a que los productos
no roten, o roten de mala manera. El no tomar en cuenta las fechas de caducidad de los productos al
momento de extraer mercadería de la bodega, al momento de la reposición de mercadería y al momento
de reembalar productos, han aportado a que la rotación de productos no se realice de buena manera. Esto
por lo tanto, genera estancamientos de mercadería que a su vez generan mermas. Por ende, además de
poseer una mala gestión del producto, se pierden ventas. Esto, se argumenta además con la encuesta
realizada al cliente, donde un 52,5% de los encuestados respondió que lo que no le gustaba del
supermercado era la discontinuidad de productos, es decir la falta de reposición. Otro punto crítico
hallado fue en la bodega, donde se identificaron las zonas que interfieren con el flujo normal del personal
de reposición y que, por lo tanto, genera retrasos o disminuye la capacidad de reposición de estos. En
cuanto a las órdenes de compra se identificó que estas no estaban siendo hechas con el debido análisis,
ni tampoco haciendo uso del sistema ALERCE.
En relación al segundo objetivo específico, el cual busca proponer un reordenamiento de la bodega en

función de la rotación de productos, se obtuvo que las familias de productos con mayor rotación se
encontraban en los Racks 2, 3 y 7, los cuales no fueron desplazados, en gran medida debido a que se
encontraban cercanos al paso que da a la sala del supermercado.Para el caso de los Racks 3 y 4 se hicieron
cambios en su composición con tal de que el rack en sí quedara con una rotación similar entre las familias
que lo componen. En cuanto a las familias pertenecientes a los departamentos de Bebidas y Cervezas, se
encontraban en las Zonas 3 y 4, por lo que fueron trasladadas cercanas al paso de la sala del
supermercado. Finalmente, las familias que presentaban una alta rotación quedaron cercanas al paso de
la sala del supermercado, de tal manera que el flujo de mercadería bodega-sala se viera favorecido por la
cercanía y la similitud en cuanto a cantidades vendidas se refiere. También se dejaron zonas amplias de
tal forma que pueda haber un flujo de pallets sin la necesidad de interferir con el personal.
El tercer objetivo está relacionado con definir un plan de reposición de los pasilleros. En base a esto se
identificaron, en primera instancia, las malas prácticas que estaba cometiendo el personal, ya que esto
permitió saber qué era lo que se debía mejorar. El plan de reposición propuesto se basa en la herramienta

Capítulo 5 Conclusiones
con la que cuenta el supermercado, que es el sistema Alerce. En base a este, el personal poseerá
información inmediata acerca de la mercadería con la que cuenta. Además, se indicó que en pos de
favorecer la rotación de productos, es de suma importancia poseer un catastro de las fechas de caducidad
de los productos, para así realizar un buen método FIFO.
Finalmente, el último objetivo posee relación con la mejora de las órdenes de compra. Para tal caso se
analizaron las distintas aristas que se deben tener en cuenta para realizar una orden. Si bien el manual
propuesto no asegura una compra 100% efectiva, pretende acercarse lo máximo posible a este porcentaje.
La base de toda compra debe ser mediante el sistema ALERCE, ya que en esta base de datos se encuentra
la información necesaria para realizar órdenes de compra, en base a la realidad por la que pasa el
supermercado. Es necesario utilizar bases empíricas, hechos, datos, que permitan cuantificar y
dimensionar los pedidos a realizar.
La obtención de resultados positivos por parte del supermercado dependerá de la cohesión y coherencia
que alcance al aplicar las medidas propuestas. Estos se deben realizar como un todo, y no por separado,
ya que las propuestas dependen entre sí. Por último, recalcar que la demanda es sumamente volátil, por
lo que la adaptación a estos cambios es clave para seguir compitiendo en el mundo del retail.

Bibliografía
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660.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Anexos
Anexos
Anexos
Anexo A Proveedores
Tabla A.1 Principales proveedores de la cadena

Tipo de
R.U.T. Proveedor Tipo
compra
76099789-7 ACONCAGUA FOODS S.A HABITUAL Centralizada
92196000-K AGRICOLA INDUSTRIAL LO VALLEDOR AASA S.A HABITUAL Centralizada
96973910-0 AGROCOMERCE S.A ESPORADICO Centralizada
77471270-4 AGROCOMERCIAL CODIGUA SPA ESPORADICO Centralizada
76165092-0 AGROCOMERCIAL LONQUIMAY LTDA ESPORADICO Centralizada
76118230-7 AGROINDUSTRIAL Y COM.LOS CIPRESES LTDA HABITUAL Centralizada
79984240-8 AGROSUPER COMERCIAL HABITUAL Centralizada
84226500-2 ALIMENTOS WASIL S.A. HABITUAL Centralizada
96045000-0 ANAHI S.A.C.I. ESPORADICO Centralizada
83614800-2 ARIZTIA COMERCIAL LTDA. HABITUAL Local
91083000-7 ARROCERA TUCAPEL S.A.I.C HABITUAL Centralizada
78065920-3 AVICOLA CHEQUEN SPA HABITUAL Centralizada
76111152-3 BIDFOOOD CHILE S.A HABITUAL Centralizada
92191000-2 CALAF S.A HABITUAL Centralizada
85487000-9 CALAN S.A. HABITUAL Centralizada
91438000-6 CAMBIASO HNOS. HABITUAL Centralizada
79866090-K CECINAS CHILLAN LTDA HABITUAL Local
76965456-9 CECINAS PICHIHUILLINCO LTDA HABITUAL Local
96529310-8 CMPC TISSUE S.A. PROTISA HABITUAL Centralizada
93281000-K COCA-COLA EMBONOR S.A HABITUAL Local
99554560-8 COMERCIAL CCU S.A.(ID 1327406) HABITUAL Local
88502900-0 COMERCIAL CHILETABACOS S.A. HABITUAL Local
79753170-7 COMERCIAL ORION S.A HABITUAL Centralizada
85037900-9 COMERCIAL PEUMO LTDA. HABITUAL Centralizada
96784260-5 COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA
HABITUAL Centralizada
FRINAVA LIMITADA
90060000-3 COMPAÑIA MOLINERA SAN CRISTOBAL S.A. HABITUAL Local
90823000-0 CONFITES MERELLO S.A. HABITUAL Centralizada
80186300-0 CONSORCIO INDUSTRIAL DE ALIMENTOS S.A. HABITUAL Local
81209700-8 COOP. AGRICOLA Y LECHERA DE FRUTILLAR LT HABITUAL Centralizada
96569690-3 CORPORA TRESMONTES S.A HABITUAL Centralizada
77120151-2 DAOS SPA HABITUAL Centralizada
86650300-1 DIMERCO LTD ESPORADICO Centralizada
79553950-6 DIPROCAR LTDA HABITUAL Centralizada
76392555-2 DISTRIBUIDORA ABACO LIMITADA HABITUAL Centralizada

Anexos
78809560-0 DISTRIBUIDORA Y COMERCIAL DIMAK LTDA HABITUAL Centralizada

76455830-8 DIWATTS SA IMPORTANTE Centralizada
88390200-9 ECKART ALIMENTOS LTDA. HABITUAL Centralizada
96630110-4 ECOVIDA S.A ESPORADICO Centralizada
96832900-6 EL GOLFO COMERCIAL S.A HABITUAL Centralizada
84398200-K EMILIO SANDOVAL POO S.A. HABITUAL Centralizada
96591040-9 EMPRESAS CAROZZI S.A. HABITUAL Centralizada
94528000-K EVERCRISP SNACK PRODUCTOS DE CHILE S.A HABITUAL Local
96568780-7 FRIGORIFICO TEMUCO S.A. HABITUAL Local
93178000-K I.C.B.S.A HABITUAL Centralizada
76724603-K IANSA ALIMENTOS S.A HABITUAL Centralizada
82623500-4 IDEAL S.A. ESPORADICO Centralizada
78109470-6 INDUSTRIA DE ALIMENTOS TRENDY S.A HABITUAL Centralizada
96568370-4 LUCCHETTI CHILE S.A. HABITUAL Centralizada
80634800-7 MODINGER HNOS. S.A. HABITUAL Centralizada
96540900-9 MONTEVERDE S.A ESPORADICO Centralizada
76763728-4 MOURRA CHILE SPA IMPORTANTE Centralizada
90703000-8 NESTLE CHILE S.A. HABITUAL Centralizada
96929960-7 ORIZON S.A HABITUAL Centralizada
85067800-6 PACEL S.A HABITUAL Centralizada
79684790-5 PROMERCO LTDA HABITUAL Centralizada
76032122-2 SOCIEDAD AGROLACTEOS DE CHILOE S.A. ESPORADICO Centralizada
76549823-6 SOCIEDAD DE INVERSIONES GAGO SPA HABITUAL Centralizada
76474314-8 TAMY SPA HABITUAL Centralizada
76075072-7 TECNOPAPEL S.A ESPORADICO Centralizada
96606780-2 TRAVERSO S.A. HABITUAL Centralizada

Anexos
Anexo B Ventas por familias
Tabla B.1 Detalle ventas por familia, 2017-2021
Familia Departamento Cantidad Ingreso por

vendida venta $
GALLETAS DULCES CONFITERIA 766.176 $359.567.227
LECHES LÍQUIDAS ABARROTES 425.854 $290.969.688
GASEOSAS BEBIDAS 394.060 $540.526.471
TETRA JUGOS LIQUIDOS 314.701 $94.353.848
JUGOS EN POLVO ABARROTES 251.306 $42.795.547
PAPAS FRITAS SNACK 158.643 $192.278.767
CONSERVAS DEL MAR ABARROTES 154.722 $160.524.502
MINERALES BEBIDAS 141.878 $107.605.848
CARAMELOS CONFITERIA 139.442 $104.391.588
PET Y VIDRIOS JUGOS LIQUIDOS 136.805 $146.748.821
FIDEOS Y PASTAS ABARROTES 119.139 $81.537.769
LATAS CERVEZAS 112.106 $367.011.735
SALSA DE TOMATE ABARROTES 108.099 $46.778.956
PAPEL HIGIENICO LAVADO Y ASEO 106.917 $210.919.945
ADEREZOS ABARROTES 102.659 $135.996.199
CEREALES ABARROTES 100.691 $135.124.709
DULCES ABARROTES 86.286 $100.664.884
BOTELLAS CERVEZAS 84.613 $255.796.350
ACEITE ABARROTES 83.472 $135.229.965
FRUTOS SECOS SNACK 82.131 $84.080.518
AZÚCAR AZÚCAR Y 76.403 $70.034.346
ENDULZANTES
GALLETAS SALUDABLES CONFITERIA 75.977 $67.195.081
RAMITAS / SOUFFLE SNACK 74.885 $98.165.336
BOLSAS DE BASURA LAVADO Y ASEO 71.390 $56.290.382
CONDIMENTOS ABARROTES 67.284 $27.873.809
SERVILLETAS LAVADO Y ASEO 65.512 $27.965.938
REUTILIZABLE TREBOL 63.834 $30.510.797
ARROZ ABARROTES 62.509 $57.549.434
FRUTAS EN CONSERVAS ABARROTES 60.327 $52.827.770
DETERGENTES LAVADO Y ASEO 59.601 $152.507.245
IMPORTADAS CERVEZAS 51.044 $153.599.844
BOTELLA VINOS 49.033 $176.841.798
SHAMPOO / BALSAMO PERFUMERIA 48.284 $96.167.126
TE E INFUSIONES ABARROTES 47.744 $68.386.936
DENTALES PERFUMERIA 47.247 $73.899.617
CAFÉ ABARROTES 45.934 $124.181.337
TOALLAS DE PAPEL LAVADO Y ASEO 45.807 $71.154.892
Anexos
MENAJE Y COCINA HOGAR 44.969 $108.265.474

ENERGETICAS BEBIDAS 43.487 $62.630.664
TOALLAS HIGIENICAS P.DESECH/T.HIGIENICA 43.062 $48.414.018
CHICLES CONFITERIA 42.405 $17.169.456
PERROS MASCOTAS 40.692 $119.832.877
JABONES PERFUMERIA 38.537 $49.881.680
REPOSTERIA ABARROTES 37.420 $34.132.731
MEXICANOS SNACK 37.124 $52.964.237
YERBA MATE ABARROTES 33.894 $72.388.478
VEGETALES EN CONSERVA ABARROTES 31.843 $34.917.024
ISOTONICAS BEBIDAS 31.549 $30.668.542
LECHES ABARROTES 30.445 $93.055.377
CLOROS LAVADO Y ASEO 28.337 $35.792.564
POSTRES EN POLVO ABARROTES 27.909 $18.742.026
DESODORANTES PERFUMERIA 27.760 $56.650.501
GATOS MASCOTAS 27.631 $40.145.309
ALFAJORES CONFITERIA 27.053 $19.637.122
HARINAS ABARROTES 26.413 $58.447.299
FORTIFICANTES ABARROTES 26.361 $56.146.480
ESPONJAS Y VIRUTILLAS LAVADO Y ASEO 26.298 $20.210.548
SAL SAL 26.094 $18.363.363
BOTELLON VINOS 25.694 $63.019.283
VINAGRE Y SUCEDANEOS ABARROTES 24.348 $21.362.906
CARBON Y LEÑA PRODUCTOS NO 23.249 $62.889.927
COMESTIBLES
LEGUMBRES ABARROTES 22.778 $33.935.952
LAVALOZAS LAVADO Y ASEO 22.350 $32.577.525
FOSFOROS Y VELAS PRODUCTOS NO 21.685 $20.637.867
COMESTIBLES
LIMPIADORES LIQUIDOS LAVADO Y ASEO 20.229 $30.024.180
DESODORANTES LAVADO Y ASEO 20.116 $39.193.639
AMBIENTALES
ENCURTIDOS ENVASADO ABARROTES 17.839 $17.723.895
AFEITADO PERFUMERIA 16.242 $21.690.717
ARTESANALES CERVEZAS 16.129 $51.208.017
INFANTILES ABARROTES 15.875 $23.499.304
PAÑOS LAVADO Y ASEO 15.264 $25.320.684
QUESO RALLADO ABARROTES 15.066 $13.967.252
ACCESORIOS HOGAR LAVADO Y ASEO 14.838 $30.226.821
TINTOS VINOS 14.280 $34.423.668
TINTOS ELIMINADO VINOS 13.834 $36.849.664
TINTURAS PERFUMERIA 13.005 $23.164.401
ILUMINACION PRODUCTOS NO 12.876 $13.026.584
COMESTIBLES
TOALLAS HUMEDAS P.DESECH/T.HIGIENICA 12.332 $18.585.463
Anexos
SUAVIZANTES LAVADO Y ASEO 12.196 $15.107.876

ARROCES Y CEREALES ABARROTES 12.066 $12.669.283
CERA Y BETUNES LAVADO Y ASEO 11.758 $14.513.569
COCKTAIL SNACK 11.297 $4.992.952
PILAS Y BATERIAS HOGAR 11.244 $12.614.389
JUGUETES JUGUETERIA 11.076 $18.341.741
ENVOLTORIO / LAVADO Y ASEO 10.979 $12.461.956
PROTECTOR
ACCESORIOS BAÑO / LAVADO Y ASEO 10.876 $14.856.963
COCINA
ESTACIONALES CONFITERIA 10.618 $19.478.644
ESPUMANTES VINOS 10.115 $40.227.580
PAÑALES DESECHABLES P.DESECH/T.HIGIENICA 9.932 $42.258.369
FIESTA PRODUCTOS NO 9.773 $7.574.412
COMESTIBLES
SNACK DULCE SNACK 8.865 $10.952.905
ACCESORIOS DE PISO LAVADO Y ASEO 8.577 $18.929.190
LEVADURAS ABARROTES 8.575 $12.350.434
ENDULZANTES AZÚCAR Y 8.285 $20.859.939
ENDULZANTES
PERFUMERIA BEBES PERFUMERIA 8.267 $14.798.196
PLAGUICIDAS LAVADO Y ASEO 7.991 $20.109.424
FECULAS ABARROTES 7.864 $10.349.375
BOTIQUIN PERFUMERIA 7.457 $12.300.327
DESECHABLES PRODUCTOS NO 7.281 $5.593.696
COMESTIBLES
PRODUCTOS ABARROTES 6.946 $7.856.399
DESHIDRATADOS
PAÑUELOS DESECHABLES LAVADO Y ASEO 6.742 $6.398.568
CREMAS PERFUMERIA 6.422 $12.619.417
LIMPIADORES EN CREMA LAVADO Y ASEO 5.887 $9.870.537
TRATAMIENTO ROPA LAVADO Y ASEO 3.408 $7.175.131
FARMACIA PRODUCTOS NO 2.793 $6.206.723
COMESTIBLES
BLANCOS ELIMINADO VINOS 2.404 $5.304.882
BLANCOS VINOS 2.349 $4.916.762
COSMETICOS PERFUMERIA 2.209 $3.747.080
LUSTRAMUEBLES LAVADO Y ASEO 2.118 $2.971.540
OTROS VINOS 1.530 $3.481.767
MASCOTAS 567 $1.379.815
ENVASES BEBIDAS 1.625 $885.014
CERVEZAS 400 $161.335
PRODUCTOS SALUDABLES ABARROTES 2.002 $3.280.736
AUTOMOVIL PRODUCTOS NO 1.975 $4.918.739
COMESTIBLES
Anexos
PRODUCTOS IMPORTADOS ABARROTES 1.887 $5.518.339

PEINADO PERFUMERIA 1.875 $5.824.921
LIMPIAVIDRIOS LAVADO Y ASEO 1.800 $2.534.319
ACCESORIOS BEBE PERFUMERIA 1.796 $5.449.781
ESPUM ELIMINADO VINOS 1.781 $5.691.043
CHANCACA AZÚCAR Y 1.693 $2.135.964
ENDULZANTES
CUIDADO DE PIES PERFUMERIA 1.484 $3.481.374
VIRUTILLAS LAVADO Y ASEO 1.420 $1.652.928
CONCENTRADOS JUGOS LIQUIDOS 1.411 $1.420.931
VERANO PRODUCTOS 898 $1.448.544
IMPORTADOS
PRODUCTOS NO 379 $1.947.407
COMESTIBLES
COLONIAS PERFUMERIA 1.240 $4.018.592
ESPUMOSOS VINOS 1.075 $3.226.840
PULPAS JUGOS LIQUIDOS 911 $784.607
BAÑO /DUCHA PERFUMERIA 799 $1.508.062
LIBROS LIBRERIA 784 $1.784.157
BLANCO HOGAR HOGAR 733 $1.670.548
UTILES LIBRERIA 655 $603.468
FIJADORES PERFUMERIA 626 $1.480.154
PET VINOS 569 $2.737.700
LIMPIADORES EN POLVO LAVADO Y ASEO 538 $447.948
PROTECCION SOLAR PERFUMERIA 486 $1.088.690
FERRETERIA PRODUCTOS NO 426 $2.033.728
COMESTIBLES
ELECTRODOMESTICOS Y HOGAR 244 $4.173.531
ELECTRONICA
DEPILACION PERFUMERIA 192 $538.035
PERFUMES PERFUMERIA 173 $1.494.453
CANASTAS ESTACIONALES ABARROTES 147 $2.013.279
VESTUARIO HOGAR 97 $267.575
CHICHA VINOS 97 $213.875
PRESERVATIVOS PERFUMERIA 86 $101.081
ACCESORIOS HOGAR 35 $263.292
ELIMINADOS PAPELERA 2 $1.462
VARIOS INSUMOS 1 $16.053
CUADERNOS LIBRERIA 1 $890

Anexos
Anexo C Promedio cantidad vendida
Tabla C.1 Promedio cantidad vendida por departamento 2017-2021

Anexos
Anexo D Encuesta satisfacción del cliente
Tabla D.1 Resultado encuesta realizada

Anexos
Tabla D.1 Resultado encuesta realizada (continuación)

Anexos
Anexo E Departamentos/familias/líneas
Tabla E.1 Clasificación de productos
Departamentos Familia Líneas

ABARROTES ACEITE MARAVILLA
ABARROTES ACEITE OLIVA
ABARROTES ACEITE OTROS
ABARROTES ACEITE VEGETAL
ABARROTES ADEREZOS AJI
ABARROTES ADEREZOS KETCHUP
ABARROTES ADEREZOS MAYONESA
ABARROTES ADEREZOS MOSTAZA
ABARROTES ADEREZOS SALSA SABORES
ABARROTES ADEREZOS SALSA SOJA
ABARROTES ARROCES Y CEREALES GRADO 1
ABARROTES ARROCES Y CEREALES INTEGRAL
ABARROTES ARROCES Y CEREALES PREGANEADO
ABARROTES ARROCES Y CEREALES QUINOA
ABARROTES ARROCES Y CEREALES SEMILLAS
ABARROTES CAFÉ DESCAFEINADO
ABARROTES CAFÉ GRANULADO
ABARROTES CAFÉ INSTANTANEO
ABARROTES CAFÉ MIXER
ABARROTES CAFÉ SELECCIÓN
ABARROTES CAFÉ SUCEDANEOS
ABARROTES CEREALES AVENA
ABARROTES CEREALES BAJO EN CALORÍAS
ABARROTES CEREALES BARRAS
ABARROTES CEREALES GRANOLA
ABARROTES CEREALES MULTISABORES
ABARROTES CONCENTRADOS CALDOS
ABARROTES CONCENTRADOS CREMA
ABARROTES CONCENTRADOS INSTANTANEO
ABARROTES CONCENTRADOS PURÉ
ABARROTES CONCENTRADOS SALSAS Y BASES
ABARROTES CONCENTRADOS SOPAS
Anexos
ABARROTES CONDIMENTOS CONDIMENTO

ABARROTES CONDIMENTOS OTROS
ABARROTES CONSERVAS DEL MAR ATUNES
ABARROTES CONSERVAS DEL MAR JUREL
ABARROTES CONSERVAS DEL MAR MARISCOS
ABARROTES CONSERVAS DEL MAR SARDINAS
ABARROTES DULCES MANJAR
ABARROTES DULCES MEMBRILLO
ABARROTES DULCES MERMELADA
ABARROTES DULCES MIEL
ABARROTES DULCES SALSAS POSTRES
ABARROTES ENCURTIDOS ENVASADO ACEITUNAS
ABARROTES ENCURTIDOS ENVASADO AMERICANA
ABARROTES ENCURTIDOS ENVASADO CEBOLLITAS
ABARROTES ENCURTIDOS ENVASADO CHUCRUT
ABARROTES ENCURTIDOS ENVASADO PEPINILLOS
ABARROTES ENCURTIDOS ENVASADO PICKLES
ABARROTES FECULAS CHUCOCA
ABARROTES FECULAS CHUÑO
ABARROTES FECULAS HARINA TOSTADA
ABARROTES FECULAS MAIZENA
ABARROTES FECULAS SÉMOLA
ABARROTES FIDEOS Y PASTAS AL HUEVO
ABARROTES FIDEOS Y PASTAS ESPECIALES
ABARROTES FIDEOS Y PASTAS INTEGRALES
ABARROTES FIDEOS Y PASTAS RELLENOS
ABARROTES FIDEOS Y PASTAS TRADICIONAL
ABARROTES FORTIFICANTES MILO
ABARROTES FORTIFICANTES NESQUIK
ABARROTES FORTIFICANTES OTROS
ABARROTES FRUTAS EN CONSERVAS CREMA EN TARRO
ABARROTES FRUTAS EN CONSERVAS DURAZNOS
ABARROTES FRUTAS EN CONSERVAS PIÑA
ABARROTES FRUTAS EN CONSERVAS OTROS
ABARROTES HARINAS 1 KG C/P
ABARROTES HARINAS 1 KG S/P
ABARROTES HARINAS 3 Y 5 KG

Anexos
ABARROTES INFANTILES CEREALES
ABARROTES INFANTILES COLADO
ABARROTES INFANTILES PICADOS
ABARROTES JUGOS EN POLVO LIGHT
ABARROTES JUGOS EN POLVO NORMAL
ABARROTES LECHES BOLSA
ABARROTES LECHES CONDENSADA
ABARROTES LECHES EVAPORADA
ABARROTES LECHES TARRO
ABARROTES LECHES LÍQUIDAS BOMBILLINES
ABARROTES LECHES LÍQUIDAS CREMAS
ABARROTES LECHES LÍQUIDAS DESCREMADA
ABARROTES LECHES LÍQUIDAS NATURALES
ABARROTES LECHES LÍQUIDAS SABORES
ABARROTES LECHES LÍQUIDAS SEMIDESCREMADA
ABARROTES LEGUMBRES ARVEJA
ABARROTES LEGUMBRES GARBANZO
ABARROTES LEGUMBRES LENTEJAS
ABARROTES LEGUMBRES POROTOS
ABARROTES LEGUMBRES TRIGO MOTE
ABARROTES LEVADURAS FRESCA
ABARROTES LEVADURAS INSTANTANEA
ABARROTES POSTRES EN POLVO BUDINES
ABARROTES POSTRES EN POLVO FLANES
ABARROTES POSTRES EN POLVO GELATINAS
ABARROTES POSTRES EN POLVO HELADOS
ABARROTES PRODUCTOS DESHIDRATADOS CIRUELAS
ABARROTES PRODUCTOS DESHIDRATADOS HUESILLOS
ABARROTES PRODUCTOS DESHIDRATADOS NUECES
ABARROTES PRODUCTOS DESHIDRATADOS OTROS
ABARROTES PRODUCTOS DESHIDRATADOS PASAS
ABARROTES PRODUCTOS IMPORTADOS IMPORTADOS
ABARROTES PRODUCTOS SALUDABLES LIBRE DE AZUCAR
ABARROTES PRODUCTOS SALUDABLES LIBRE DE GLUTEN
ABARROTES PRODUCTOS SALUDABLES VEGANOS
ABARROTES QUESO RALLADO QUESO RALLADO
ABARROTES REPOSTERIA COBERTURAS

Anexos
ABARROTES REPOSTERIA CREMA EN POLVO

ABARROTES REPOSTERIA DECORACIÓN
ABARROTES REPOSTERIA ESENCIAS
ABARROTES REPOSTERIA OTROS
ABARROTES REPOSTERIA POLVOS DE HORNEAR
ABARROTES REPOSTERIA TORTA LISTA
ABARROTES SALSA DE TOMATE SACHET
ABARROTES SALSA DE TOMATE TARRO Y FRASCO
ABARROTES SALSA DE TOMATE TETRA
ABARROTES TE E INFUSIONES HIERBAS
ABARROTES TE E INFUSIONES TRADICIONAL
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA ARVEJAS
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA CHAMPIÑONES
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA CHOCLOS
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA ESPARRAGOS
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA OTROS
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA PALMITOS
ABARROTES VEGETALES EN CONSERVA OTROS
ABARROTES VINAGRE Y SUCEDANEOS ACEITE BALSAMICO
ABARROTES VINAGRE Y SUCEDANEOS JUGO DE LIMON
ABARROTES VINAGRE Y SUCEDANEOS OTROS
ABARROTES VINAGRE Y SUCEDANEOS VINAGRE
ABARROTES YERBA MATE CON PALITO
ABARROTES YERBA MATE DE HOJA
AZÚCAR Y AZÚCAR CUBITOS
ENDULZANTES
AZÚCAR Y AZÚCAR FLOR
ENDULZANTES
AZÚCAR Y AZÚCAR GRANULADA
ENDULZANTES
AZÚCAR Y AZÚCAR RUBIA
ENDULZANTES
AZÚCAR Y AZÚCAR OTROS
ENDULZANTES
AZÚCAR Y CHANCACA CHANCACA
ENDULZANTES
AZÚCAR Y ENDULZANTES LIQUIDO
ENDULZANTES
AZÚCAR Y ENDULZANTES TABLETAS
ENDULZANTES
Anexos
BEBIDAS ENERGETICAS BATTERY

BEBIDAS ENERGETICAS MONSTERS
BEBIDAS ENERGETICAS REDBULL
BEBIDAS ENVASES CCU
BEBIDAS ENVASES EMBONOR
BEBIDAS GASEOSAS COLA
BEBIDAS GASEOSAS FANTASÍA
BEBIDAS ISOTONICAS GATORADE
BEBIDAS ISOTONICAS POWER
BEBIDAS ISOTONICAS VITAMÍN
BEBIDAS MINERALES GAS
BEBIDAS MINERALES LIGHT GAS
BEBIDAS MINERALES SABORES
BEBIDAS MINERALES SIN GAS
CERVEZAS ARTESANALES ARTESANALES
CERVEZAS BOTELLAS CCU
CERVEZAS BOTELLAS CERVECERÍA CHILE
CERVEZAS ENVASES CCU
CERVEZAS ENVASES CERVECERÍA CHILE
CERVEZAS IMPORTADAS CORONA
CERVEZAS LATAS CCU
CERVEZAS LATAS CERVECERÍA CHILE
CONFITERIA ALFAJORES BLANCO
CONFITERIA ALFAJORES CHOCOLATE
CONFITERIA CARAMELOS CARAMELOS
CONFITERIA CARAMELOS CHUPETE
CONFITERIA CARAMELOS GOMITA
CONFITERIA CARAMELOS MARSHMALLOW
CONFITERIA CHICLES CHICLES
CONFITERIA CHOCOLATES ESTUCHE
CONFITERIA CHOCOLATES SNACK
CONFITERIA CHOCOLATES TABLETA MASISA
CONFITERIA CHOCOLATES TABLETA RELLENA
CONFITERIA ESTACIONALES HALLOWEN
CONFITERIA ESTACIONALES NAVIDAD
CONFITERIA ESTACIONALES PASCUA
CONFITERIA GALLETAS DULCES BAÑADAS
CONFITERIA GALLETAS DULCES DULCES SECOS

Anexos
CONFITERIA GALLETAS DULCES MINI SNACK

CONFITERIA GALLETAS DULCES OBLEA
CONFITERIA GALLETAS DULCES RELLENAS
CONFITERIA GALLETAS SALUDABLES CEREAL
CONFITERIA GALLETAS SALUDABLES FIBRA
CONFITERIA GALLETAS SALUDABLES SODA/AGUA
HOGAR ACCESORIOS CAMPING
HOGAR ACCESORIOS LAMPARAS
HOGAR ACCESORIOS LINTERNAS
HOGAR ACCESORIOS PAQUETERÍA
HOGAR BLANCO HOGAR ACCESORIOS
HOGAR BLANCO HOGAR FRAZADAS
HOGAR BLANCO HOGAR SABANAS
HOGAR BLANCO HOGAR TOALLAS
HOGAR ELECTRODOMESTICOS Y ACCESORIOS
ELECTRONICA
HOGAR ELECTRODOMESTICOS Y ELECTRODOMESTICOS
ELECTRONICA
HOGAR ELECTRODOMESTICOS Y ELECTRONICA
ELECTRONICA
HOGAR MENAJE Y COCINA ACCESORIOS
HOGAR MENAJE Y COCINA ALUMINIO/ACERO/TEFLÓ
N
HOGAR MENAJE Y COCINA ENCENDEDOR
HOGAR MENAJE Y COCINA PLASTICOS
HOGAR MENAJE Y COCINA VIDRIO/LOZA
HOGAR PILAS Y BATERIAS PILAS Y BATERIAS
HOGAR VESTUARIO VESTUARIO
JUGOS LIQUIDOS CONCENTRADOS CONCENTRADOS
JUGOS LIQUIDOS PET Y VIDRIOS 1L
JUGOS LIQUIDOS PET Y VIDRIOS 1,5L
JUGOS LIQUIDOS PET Y VIDRIOS 2L
JUGOS LIQUIDOS PET Y VIDRIOS OTROS
JUGOS LIQUIDOS PULPAS PULPAS
JUGOS LIQUIDOS TETRA 1L
JUGOS LIQUIDOS TETRA 200CC
JUGOS LIQUIDOS TETRA OTROS
JUGUETERIA JUGUETES BEBES
JUGUETERIA JUGUETES FAMILIARES

Anexos
JUGUETERIA JUGUETES NIÑAS

JUGUETERIA JUGUETES NIÑOS
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS BAÑO / COCINA HISOPO Y SOPAPO
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS BAÑO / COCINA PASTILLAS WC
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS DE PISO ESCOBA Y ESCOBILLAS
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS DE PISO LIMPIAPIES
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS DE PISO MOPAS
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS DE PISO PALAS
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS HOGAR CEPILLO
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS HOGAR GUANTES
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS HOGAR OTROS
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS HOGAR PAÑOS/TRAPEROS
LAVADO Y ASEO ACCESORIOS HOGAR PLUMEROS
LAVADO Y ASEO BOLSAS DE BASURA BOLSAS DE BASURA
LAVADO Y ASEO CERA Y BETUNES CREMA
LAVADO Y ASEO CERA Y BETUNES LIQUIDA
LAVADO Y ASEO CERA Y BETUNES PASTA
LAVADO Y ASEO CLOROS AROMA
LAVADO Y ASEO CLOROS GEL
LAVADO Y ASEO CLOROS PISCINA
LAVADO Y ASEO CLOROS TRADICIONAL
LAVADO Y ASEO DESODORANTES AEROSOL
AMBIENTALES
LAVADO Y ASEO DETERGENTES EN POLVO
LAVADO Y ASEO DETERGENTES JABONES
LAVADO Y ASEO DETERGENTES LIQUIDO
LAVADO Y ASEO ENVOLTORIO / PROTECTOR ALUMINIO
LAVADO Y ASEO ENVOLTORIO / PROTECTOR ALUSA
LAVADO Y ASEO ENVOLTORIO / PROTECTOR PAPEL
LAVADO Y ASEO ESPONJAS Y VIRUTILLAS ESPONJAS Y VIRUTILLAS
LAVADO Y ASEO LAVALOZAS LAVAVAJILLA
LAVADO Y ASEO LAVALOZAS TRADICIONAL
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES EN CREMA LIMPIADORES EN CREMA
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES EN POLVO KLENZO
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES EN POLVO OTROS
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES LIQUIDOS ALFOMBRA
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES LIQUIDOS BAÑO
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES LIQUIDOS COCINA

Anexos
LAVADO Y ASEO LIMPIADORES LIQUIDOS MULTIUSO

LAVADO Y ASEO LIMPIADORES LIQUIDOS PISOS
LAVADO Y ASEO LIMPIAVIDRIOS LIMPIAVIDRIOS
LAVADO Y ASEO LUSTRAMUEBLES LUSTRAMUEBLES
LAVADO Y ASEO PAÑOS HUMEDOS
LAVADO Y ASEO PAÑOS SECOS
LAVADO Y ASEO PAÑUELOS DESECHABLES BOLSILLO
LAVADO Y ASEO PAÑUELOS DESECHABLES FACIALES
LAVADO Y ASEO PAPEL HIGIENICO 12 UNIDAES
LAVADO Y ASEO PAPEL HIGIENICO 8 UNIDADES
LAVADO Y ASEO PLAGUICIDAS AEROSOL
LAVADO Y ASEO PLAGUICIDAS LIQUIDO
LAVADO Y ASEO PLAGUICIDAS OTROS
LAVADO Y ASEO PLAGUICIDAS PELLET/BARRA
LAVADO Y ASEO PLAGUICIDAS POLVO
LAVADO Y ASEO SERVILLETAS COCKTAIL
LAVADO Y ASEO SERVILLETAS INSTITUCIONAL
LAVADO Y ASEO SERVILLETAS MEGA
LAVADO Y ASEO SERVILLETAS MINI
LAVADO Y ASEO SERVILLETAS OTROS
LAVADO Y ASEO SUAVIZANTES SUAVIZANTES
LAVADO Y ASEO TOALLAS DE PAPEL 1 UNIDAD
LAVADO Y ASEO TOALLAS DE PAPEL 2 UNIDADES
LAVADO Y ASEO TRATAMIENTO ROPA BLANQUEADOR
LAVADO Y ASEO TRATAMIENTO ROPA OTROS
LAVADO Y ASEO TRATAMIENTO ROPA PLANCHA FÁCIL
LAVADO Y ASEO TRATAMIENTO ROPA PRELAVADO
LAVADO Y ASEO TRATAMIENTO ROPA ROPA COLOR
LAVADO Y ASEO VIRUTILLAS LIQUIDA
LAVADO Y ASEO VIRUTILLAS TRADICIONAL
LIBRERIA CUADERNOS CUADERNOS
LIBRERIA LIBROS LIBROS
LIBRERIA UTILES UTILES
MASCOTAS GATOS ALIMENTO

Anexos
MASCOTAS GATOS ACCESORIOS

MASCOTAS OTROS ACCESORIOS
MASCOTAS PERROS ALIMENTO
MASCOTAS PERROS ACCESORIOS
P.DESECH/T.HIGIENICA PAÑALES DESECHABLES ADULTOS
P.DESECH/T.HIGIENICA PAÑALES DESECHABLES BEBES
P.DESECH/T.HIGIENICA TOALLAS HIGIENICAS TOALLAS HIGIENICAS
P.DESECH/T.HIGIENICA TOALLAS HUMEDAS ADULTOS
P.DESECH/T.HIGIENICA TOALLAS HUMEDAS NIÑOS
PERFUMERIA ACCESORIOS BEBE CHUPETE
PERFUMERIA ACCESORIOS BEBE MAMADERA
PERFUMERIA ACCESORIOS MUJER ACCESORIOS MUJER
PERFUMERIA AFEITADO CREMA/ESPUMA
PERFUMERIA AFEITADO MAQUINA DE AFEITAR
PERFUMERIA AFEITADO OTROS
PERFUMERIA AFEITADO PACK
PERFUMERIA BAÑO /DUCHA ESPONJA
PERFUMERIA BAÑO /DUCHA ESPUMA
PERFUMERIA BOTIQUÍN AGUA OXIGENADA
PERFUMERIA BOTIQUÍN ALCOHOL
PERFUMERIA BOTIQUÍN ALGODÓN
PERFUMERIA COLONIAS COLONIAS
PERFUMERIA COSMETICOS ACCESORIOS
PERFUMERIA COSMETICOS LABIALES
PERFUMERIA CREMAS CORPORALES
PERFUMERIA CREMAS FACIALES
PERFUMERIA CREMAS MANOS
PERFUMERIA CUIDADO DE PIES TALCOS
PERFUMERIA DENTALES CEPILLOS
PERFUMERIA DENTALES ENJUAGE BOCAL
PERFUMERIA DENTALES PASTAS
PERFUMERIA DENTALES SEDA
PERFUMERIA DEPILACION GEL/CREMA
PERFUMERIA DEPILACION MAQUINAS
DESECHABLES
PERFUMERIA DESODORANTES BARRA
PERFUMERIA DESODORANTES PACK
PERFUMERIA DESODORANTES ROLL-ON

Anexos
PERFUMERIA DESODORANTES SPRAY

PERFUMERIA FIJADORES GEL
PERFUMERIA FIJADORES LACA
PERFUMERIA JABONES BARRA
PERFUMERIA JABONES LIQUIDOS
PERFUMERIA PEINADO PEINADO
PERFUMERIA PERFUMERIA BEBES COLONIAS
PERFUMERIA PERFUMERIA BEBES COTONES
PERFUMERIA PERFUMERIA BEBES JABON
PERFUMERIA PERFUMERIA BEBES PACK
PERFUMERIA PERFUMERIA BEBES SHAMPOO/BÁLSAMO
PERFUMERIA PERFUMERIA BEBES TALCO
PERFUMERIA PERFUMES HOMBRE
PERFUMERIA PERFUMES MUJER
PERFUMERIA PROTECCION SOLAR AUTOBRONCEANTES
PERFUMERIA PROTECCION SOLAR BLANQUEADOR
PERFUMERIA PROTECCION SOLAR BRONCEADORES
PERFUMERIA SHAMPOO / BALSAMO ANTICASPA
PERFUMERIA SHAMPOO / BALSAMO DOYPACK
PERFUMERIA SHAMPOO / BALSAMO FRASCO
PERFUMERIA TINTURAS TINTURAS
PRODUCTOS PRODUCTOS IMPORTADOS PRODUCTOS
IMPORTADOS IMPORTADOS
PRODUCTOS NO AUTOMOVIL ACCESORIOS
COMESTIBLES
PRODUCTOS NO CARBON Y LEÑA CARBON Y LEÑA
COMESTIBLES
PRODUCTOS NO DESECHABLES MANTEL
COMESTIBLES
PRODUCTOS NO DESECHABLES PLATOS
COMESTIBLES
PRODUCTOS NO FARMACIA PROTECCIÓN PERSONAL
COMESTIBLES
PRODUCTOS NO FERRETERIA HERRAMIENTAS
COMESTIBLES
PRODUCTOS NO FIESTA ARTICULOS DE
COMESTIBLES CUMPLEAÑOS
PRODUCTOS NO FOSFOROS Y VELAS FOSFOROS Y VELAS
COMESTIBLES

Anexos
PRODUCTOS NO ILUMINACION AMPOLLETAS

COMESTIBLES
PRODUCTOS NO VERANO ESTACIONAL
COMESTIBLES
SAL SAL BAJA EN SODIO
SAL SAL DE MAR
SAL SAL PARRILLERA
SAL SAL TRADICIONAL
SNACK COCKTAIL BROCHETAS
SNACK COCKTAIL CRACKELET
SNACK COCKTAIL GALLETAS SALUDABLES
SNACK FRUTOS SECOS MANI
SNACK FRUTOS SECOS MIX
SNACK FRUTOS SECOS NUECES
SNACK MEXICANOS NACHOS
SNACK MEXICANOS SALSAS
SNACK MEXICANOS TORTILLAS
SNACK PAPAS FRITAS FAMILIARES
SNACK PAPAS FRITAS INDIVIDUALES
SNACK PAPAS FRITAS TARROS
SNACK RAMITAS / SOUFFLÉ MIX
SNACK RAMITAS / SOUFFLÉ RAMITAS
SNACK RAMITAS / SOUFFLÉ SOUFFLÉ
SNACK SNACK DULCE CABRITAS
TREBOL REUTILIZABLE BOLSAS
VINOS BOTELLA INDIVIDUAL
VINOS BOTELLA LATE HARVEST
VINOS BOTELLA RESERVA
VINOS BOTELLA VARIETAL
VINOS BOTELLON 2 LITROS
VINOS BOTELLON 1 LITRO
VINOS BOTELLON 1/2 LITRO
VINOS ESPUMANTES CHAMPAÑA
VINOS ESPUMANTES INFANTIL
VINOS ESPUMANTES PONCHE
VINOS ESPUMANTES SIDRA
VINOS OTROS CHICHA
VINOS PET 2 LITROS
VINOS PET 5 LITROS
Anexos
VINOS PET 1/2 LITROS

VINOS TETRA 2 LITROS
VINOS TETRA 1/2 LITRO
VINOS TETRA 1 LITRO

Informe Final Corregido Aarón Sáez

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UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles”

AARÓN ALEJANDRO SÁEZ TRONCOSO

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles”

ACTIVIDAD DE TITULACIÓN, MODALIDAD PRÁCTICA PROFESIONAL CONTROLADA

Profesor Guía: Matías Madaf Poblete

AARÓN ALEJANDRO SÁEZ TRONCOSO

MATÍAS MADAF POBLETE

RICARDO CASTRO ZAPATA MARIECHEN BENZ CAMINO

Calificación trabajo escrito :

“Por la gracia de Dios soy lo que soy”

Dedico este trabajo a mis padres y

El presente trabajo se desarrolló en el supermercado El Trébol, ubicado en la ciudad de Los Ángeles,

Respecto de la propuesta de reordenamiento de la bodega, los Racks 1, 3 y 4 sufrieron cambios tanto en

Tabla 2.1 Misión y Visión de Supermercado El Trébol ...................................................................................... 5

Figura 2.1 Organigrama de Comercial Amar Hnos. Y CIA. Limitada ................................................................ 6

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 1

1.1 Descripción del problema

1.2.1 Objetivo general

1.2.2 Objetivos específicos

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 3

2.1 Comercial Amar Hnos y Cia. Limitada

2.1.1 Misión y Visión

Tabla 2.1 Misión y Visión de Supermercado El Trébol

2.1.2 Estructura organizacional

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 5

Figura 2.1 Organigrama de Comercial Amar Hnos. Y CIA. Limitada

Figura 2.2 Organigrama Supermercado El Trébol

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 6

2.1.3 Sistema “ALERCE”

Figura 2.3 Interfaz sistema “ALERCE”

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 7

2.2 Aspectos Teóricos

2.2.2 Tipos de almacén

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 8

2.2.3 Gestión de almacenes

La gestión de almacenes es un proceso que conlleva la recepción de mercadería, su almacenamiento y

1. Un adecuado flujo de productos.

3. Óptimas condiciones de trabajo para los empleados.

2.2.5 Modelos de organización física de los almacenes

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 9

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 10

3. Descripción de actividades realizadas

3.1 Análisis del cliente

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE,

Figura 3.1 Encuesta de satisfacción del cliente

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 12

3.2 Identificación de la competencia

3.3 Análisis de la bodega

3.3.1 Simulación de la bodega

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 13

Figura 3.2 Visualización de un rack, Software FlexSim

3.3.2 Cuellos de botella de la bodega

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 14

3.3.3 Reordenamiento de la bodega

3.4 Análisis de los proveedores

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 15

Figura 3.3 Base de datos de proveedores, sistema ALERCE

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 16

3.5 Análisis de las ventas

Figura 3.5 Ejemplo de informe de venta

“Propuesta de mejora en la rotación de inventario, Supermercado El Trébol de Los Ángeles” 17