Establecer Un Proceso Óptimo en La Fabricación de La Galleta Artesanal Glaseada, Mediante Un Manual de Procedimientos

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
ESTABLECER UN PROCESO ÓPTIMO EN LA

FABRICACIÓN DE LA GALLETA ARTESANAL
GLASEADA, MEDIANTE UN MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A
OSCAR ANGELES TREJO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N
EDGAR URIEL MORENO ARELLANO
MARÍA LUISA MORENO SORTIBRAND
YESENIA NALLELY VILLEGAS CANO
MABELLE PAOLA ZARATE MERLO
CIUDAD DE MÉXICO 2017

ÍNDICE
Resumen ........................................................................................................................................... .i
Introducción ....................................................................................................................................... .ii
Capítulo I Marco Metodológico ...................................................................................................... .1
1.1 Planteamiento del problema de investigación............................................................................. .1
1.2 Pregunta de investigación ........................................................................................................... .1
1.3 Hipótesis ...................................................................................................................................... .1
1.4 Objetivo general de la investigación ........................................................................................... .1
1.5 Objetivos específicos .................................................................................................................. .1
1.6 Justificación o relevancia del estudio .......................................................................................... .1
1.7 Universo y/o muestra .................................................................................................................. .2
1.8 Tipo de investigación ................................................................................................................... .2
1.9 Técnicas e instrumentos de medición ......................................................................................... .2
Capítulo II Marco Contextual .......................................................................................................... .3
2.1 Aspectos generales ..................................................................................................................... .3
2.2 Antecedentes de Gel Art ............................................................................................................. .5
2.3 Filosofía ....................................................................................................................................... .6
2.4 Organigrama general .................................................................................................................. .6
2.5 Línea de productos ...................................................................................................................... 10
2.6 Clientes y proveedores ................................................................................................................ 12
Capítulo III Marco Teórico .............................................................................................................. 14
3.1 Calidad y productividad ............................................................................................................... 14
3.2 Manual de procedimientos .......................................................................................................... 15
3.3 Técnica de orden y limpieza (5’S) ............................................................................................... 16
3.4 Estudio de mercado .................................................................................................................... 17
3.5 Distribución de planta .................................................................................................................. 21
3.6 Tiempos y movimientos ............................................................................................................... 26
3.7 Programa de sensibilización ....................................................................................................... 30
Capítulo IV Resultados Obtenidos ................................................................................................ 34
4.1 Programa de orden y limpieza (5’S) ............................................................................................ 34
4.2 Entrevista a empleados ............................................................................................................... 37
4.4 Estudio de la distribución de planta actual (Layout actual) ......................................................... 44
4.5 Evaluación de tiempos y movimientos ........................................................................................ 51
Capítulo V Plan de Solución o Mejora ........................................................................................... 56
5.1 Programa de orden y limpieza 5´S .............................................................................................. 56
5.2 Manual de procedimientos .......................................................................................................... 58
5.3 Distribución de planta por proceso .............................................................................................. 79
5.5 Programa de sensibilización y capacitación ............................................................................... 83
Conclusiones ..................................................................................................................................... 86
Bibliografía......................................................................................................................................... 89
Glosario ............................................................................................................................................. 90
Anexos ............................................................................................................................................... 92
Resumen
La presente tesina fue realizada con el fin de abordar la problemática presentada en la empresa
Gel Art, donde su principal dificultad es la falta de una técnica eficaz de horneado, la que
desencadena otros obstáculos que la llevan a tener un proceso de fabricación inadecuado.
Partiendo de lo anterior se reconocen diversas fallas como lo son: capacitación inadecuada,

desconocimiento de normas de seguridad e higiene, inexistencia de manuales para uso de equipo
y utensilios, espacio utilizado indistintamente e ineficiencias en las actividades a realizar.
Se proponen: técnicas de orden y limpieza, estudio de mercado, de tiempos y movimientos, de

distribución de planta, manual de procedimientos y programa de sensibilización y capacitación.
Con estas propuestas se incrementara en la empresa la eficiencia, al minimizar el tiempo de

elaboración del producto, reducción de movimientos ineficientes y de ejecución del proceso,
estableciendo una distribución de planta, ahorro en distancias recorridas, reducción en movimiento
de materiales innecesario, implementación del proceso administrativo, aplicación del programa de
orden y limpieza así como también de sensibilización y capacitación.
La implementación de cada técnica incrementará las utilidades de la empresa pero sobretodo y

aún más importante se desarrollará el potencial humano y profesional de cada colaborador.
i
Introducción
La presente tesina aborda el tema de la producción de galletas artesanales en la empresa Gel Art,
haciéndose cada día más preocupante los temas de salud entre la población de nuestro país y
gracias a la variada composición de las galletas, hoy existen muchos tipos y que se adaptan a las
personas con necesidades particulares. La ventaja de estas es su aporte energético fácilmente
modulable, esto permite como consumidores elegir la cantidad a ingerir en nuestra dieta
cotidiana.
Así mismo este estudio revela la necesidad de diseñar un manual de procedimientos para la
estandarización de la receta consiguiendo siempre las mismas características organolépticas y
también realizar el seguimiento adecuado de las actividades para no modificar la composición ni el
procedimiento, añadiendo limpieza y confiabilidad al consumidor, logrando una galleta artesanal
glaseada siempre con las mismas condiciones.
A partir de esto se tienen programas de apoyo para aplicar lo escrito en este manual como lo son
de 5’S, que permite mantener limpieza y orden ayudando a reducir los costos por desperdicio y
caducidad de la materia prima.
El programa de apoyo para la sensibilización y capacitación, que dota al personal de

conocimientos adecuados e unifica criterios permitiendo incrementar sus capacidades de
resolución de problemas y provocando una integración y ambiente laboral bueno y comprometido
como una unidad productiva.
El estudio de tiempos y movimientos, permite conocer realmente las condiciones en las que se
produce y posibilita la mejora al estandarizar y ajustar el proceso productivo a tiempos normales
y constantes, generando una distribución de planta más adecuada y productiva que la que se tiene
actualmente.
Al aplicar un estudio de mercado permitió saber el perfil del consumidor sus gustos y preferencias,
determinando comportamiento del consumidor para satisfacer sus necesidades en el mercado,
encontrando las condiciones ideales del producto y el segmento de mercado. Se tomó como
referencia el censo nacional de población 2010 realizado por el INEGI para la toma de muestra que
consta de 252 personas, aplicando cuestionarios a población de entre 18 a 20 años de edad en la
delegación Coyoacán.
Con el conjunto de resultados y al valorarlo se hicieron planes de mejora e implementación

proyectado la optimización, estandarización y productividad del proceso y por efecto aumente el
margen de utilidad.
Para profundizar más en el tema se establece el marco metodológico donde se plantea el

problema de investigación con objetivos generales y específicos describiendo las técnicas e
instrumentos de medición, el universo o muestra junto con su justificación e hipótesis.
Acompañado de un segundo capítulo que contiene el marco contextual el que permite conocer de
manera precisa pero clara los generales, antecedentes históricos y de su fundación, filosofía, las
características de su conformación, estructura, línea de productos y clientes y proveedores.
ii
Seguido de un tercer capítulo titulado marco teórico donde se desarrolla de forma concreta y
precisa la teoría aplicada al problema de investigación, delimitando el problema, formulando
definiciones, fundamentar las hipótesis que más tarde tendrán que verificarse, e interpretar los
resultados de estudio.
Un cuarto capítulo llamado resultados obtenidos en el que describe que se hizo y los resultados y
en su caso la representación gráfica o fotográfica que delimita el problema concretando la
problemática, finalizando con quinto capítulo el plan de solución de mejora en donde se plasman
las propuestas con las que se mejoro el proceso y se verifico la hipótesis considerando los tiempos
e implantación, sus requerimientos, alcances y descripciones unido con las conclusiones de esta
tesina.
iii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema de investigación
El proceso de producción de la galleta artesanal glaseada se rige por una receta que en los últimos
tiempos se utiliza pero no se sigue eficazmente; pues cada empleado utiliza la técnica que le
conviene modificándose el producto tanto en el horneado como en la decoración provocando que
los costos de producción varíen afectando el margen de utilidad. Además de no contar con una
capacitación adecuada, ni manuales para utilizar el equipo de horneado y los utensilios que se
requieren para su elaboración, no se sabe si las normas de seguridad e higiene son adecuadas
para el proceso.
Los espacios en la planta se utilizan indistintamente provocando la falta de optimización de tiempo

y recursos. Otro de los aspectos que se observó fue la falta de definición de actividades debido a
que más de un empleado se ve inmerso en distintas tareas pues dependen de las órdenes de
producción y la inadecuada distribución del espacio.
1.2 Pregunta de investigación
¿Las medidas aplicadas, tales como programa de orden y limpieza, manual de procedimientos,
distribución de planta y programa de sensibilización generarán una mejora en el proceso?
1.3 Hipótesis
Al establecer el manual de procedimientos, programa de sensibilización, programa de orden y

limpieza (5’S) para las galletas artesanales glaseadas, optimizará el proceso y el margen de
utilidad aumentará.
1.4 Objetivo general de la investigación
Diseñar un manual de procedimientos con el fin de estandarizar el proceso de fabricación de la

galleta artesanal glaseada e incrementar las utilidades.
1.5 Objetivos específicos
 Elaborar programa de orden y limpieza (5’S).

 Realizar un estudio de tiempos y movimientos que permita al operador capacitado, trabajar a
una velocidad o ritmo normal.
 Elaborar un programa de sensibilización para manejo de equipo.
 Diseño de distribución de planta para optimizar tiempos y recursos.
 Realizar un estudio de mercado.
1.6 Justificación o relevancia del estudio
Por el ritmo acelerado de vida en el que las personas se ven inmersas en esta época, las galletas
son un alimento popular que se encuentra en todo el mundo. Por su practicidad y valor nutritivo
estas conforman un mercado en crecimiento, con nuevas fórmulas que se adaptan a los gustos y
necesidades del consumidor, además de cubrir los parámetros de salud, rapidez y conveniencia.
1
La presente investigación se enfocó en establecer el proceso óptimo de fabricación de galletas
artesanales glaseadas, indagando acerca del proceso que permitió definir claramente una
organización competitiva, exitosa, productiva y de calidad que maneje los procesos técnicos
necesarios para multiplicar sus beneficios económicos y sociales.
De la licenciatura en Ingeniería Industrial se aplicaron técnicas para la mejora del proceso de

fabricación, tales como un estudio de tiempos y movimientos que ayudaron a la empresa a
minimizar el tiempo de elaboración del producto y costos, así mismo se establecieron métodos que
eliminaron y redujeron movimientos ineficientes al momento de ejecutar el proceso, además
establecieron una distribución de planta por medio de un layout que aseguraron el máximo
aprovechamiento de espacio, ahorro en distancias recorridas para el bienestar de los trabajadores,
el traslado de los materiales a través del sistema productivo y se lograron de esta manera que el
proceso se ejecute de manera eficiente logrando un incremento en la utilidad.
De la licenciatura en Administración Industrial se implementó el proceso administrativo y lo que

derive de él, se desarrolló un manual de procedimientos, se aplicó un programa de sensibilización,
ejecutó un programa de orden y limpieza (5’S), llevaron este proyecto no solo al incremento de
utilidades de la empresa sino también el desarrollo humano y profesional de cada uno de sus
colaboradores.
1.7 Universo y/o muestra
Para fines de la Tesina el universo es la empresa GEL ART que cuenta con 20 empleados de los
cuales 8 generan la producción de manera directa, siendo esta la muestra de estudio.
1.8 Tipo de investigación
Para esta investigación se utilizó el estudio descriptivo pues busca establecer el proceso óptimo
para la fabricación de galletas artesanal glaseada, y para lograrlo fue necesario llegar a conocer
las situaciones, costumbres y actitudes predominantes de la empresa a través de la explicación
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Se recolecto información de manera
independiente sobre los conceptos y las variables, que permitió tener conocimientos concretos
para determinar puntos de comparación y criterios de mejora.
1.9 Técnicas e instrumentos de medición
Se empleó la investigación documental fundamentando con bibliografía, normas e Internet,

obteniendo información necesaria y desarrollando las propuestas adecuadas estableciendo los
parámetros necesarios de medición y cuantificación de la mejora, explicando por qué actualmente
el proceso como se lleva a cabo, tiene deficiencias que impiden maximizar la utilidad.
Y la investigación de campo que permitió aplicar la observación dentro de la operación y en

concreto del proceso de producción, el comportamiento de los empleados y el sistema en general
dentro de las instalaciones, y que se describieron en las actividades de las funciones, evaluación,
control interno y sistema de mejora, delimitando la problemática, diagnosticando necesidades y
aplicando conocimientos prácticos a la resolución de estos.
2
CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL
En este capítulo se descubre de la empresa Gel Art las características más significativas, que
permite conocer sus cualidades y capacidades creando una imagen general de su estructura y
funcionamiento.
2.1 Aspectos generales
El nombre de la empresa es GEL ART con el slogan “la repostería hecha arte” pues originalmente
se dedicaba únicamente a la gelatina con la especialidad “sin azúcar”, como se muestra en la
Figura 2.1
Figura 2.1 Logo de la empresa.
La empresa se encuentra ubicada al sur de la ciudad, en la calle de Tochtli No. 148 Colonia Santo
Domingo en la Delegación Coyoacán, Ciudad de México.
La zona es de un crecimiento económico acelerado pues se encuentra a 15 minutos de la

Universidad Nacional autónoma de México, encontrándose en la ruta del metro Copilco y C.U.
3
(línea 3 del metro), a 20 minutos del metro Taxqueña (línea 2 del metro) y del centro de Coyoacán
en donde también se ubica la delegación y a 10 minutos de la plaza comercial Perisur como se
muestra en la Figura 2.2 (Ubicación de la empresa)
Figura 2.2 Ubicación de la empresa.
Es una sociedad anónima con administrador único y manufacturero, pues se dedica a la

transformación de la materia prima para convertirla en un producto que va directamente al
consumidor final, pertenece al sector industrial del ramo alimenticio y labora de 8:00 a 18:00 horas
de lunes a sábado.
4
La empresa cuenta con una página de Facebook, la cual utiliza para promover y dar a conocer sus
productos, actualmente tiene 430 seguidores, con un registro de 440 visitas y se incrementa
diariamente. Figura 2.3 https://www.facebook.com/lareposteria hecha arte /
Figura 2.3 Pagina de Facebook.
2.2 Antecedentes de Gel Art
Esta empresa es 100% mexicana y nace en 2010 para satisfacer al mercado local con productos
novedosos y de calidad. Comprometida con el crecimiento económico y social de nuestro país,
creando fuentes de trabajo y atendiendo necesidades de la población al observar el creciente
índice de obesidad, diabetes y de enfermedades relacionadas entre sí, ofreciendo al consumidor
una solución viable para su alimentación, con productos de la línea sin azúcar además de la línea
con azúcar, y que pretende llegar a todas las personas desde niños hasta adultos mayores y dar
un toque de dicha al obtener estos productos (Zarate, 2012).
Inicia sus operaciones con dos personas, introduciendo al mercado la paleta de gomita y gelatina
inyectada a través de las tiendas cercanas al domicilio de la empresa y que le ha permitido darse a
conocer y ser reconocidos por el logotipo y ser identificados como una marca de calidad.
Aunque ha tenido periodos de estancamiento por la poca infraestructura con la que se contaba y el
desconocimiento de cómo llegar a más consumidores, ha superado estas barreras a pesar de no
5
contar con procesos escritos ni definidos; Al día de hoy se cuenta con 20 personas que operan en
la planta.
A partir del 2014 se incorporarán dos productos, la fuente de chocolate y fuente de chamoy, que
ahora son de gran demanda y permite se llegue a otro sector comercial. Para finales del 2015 se
introduce el producto estrella denominado comercialmente “mesa de dulces” para eventos sociales
que hace una promoción directa al consumidor final pues incorpora casi toda la línea de productos
y sus servicios en un solo evento, adicionando otros como botanas de fritura, cacahuates, frutas de
temporada y verduras ralladas adaptándose al presupuesto, necesidades y gusto del cliente, sin
perder la calidad.
Y ahora se desarrolla la puesta en marcha de un local comercial que contará con fuente de sodas y
se incorporarán nuevos productos como smoothies, frappes, esquimos y malteadas incluyendo la
línea para diabéticos con productos sin azúcar y bajo en grasas, pretendiendo cubrir las
necesidades de expansión, atraer nuevos consumidores y la exhibición de los productos.
2.3 Filosofía
En esta empresa se cuenta con elementos estratégicos que la distingue tanto en lo que es y quiere
lograr como en el trabajo organizacional que la hace única, y a continuación se describe:
 Misión
Somos una empresa 100% mexicana la cual satisface las necesidades de nuestros consumidores,
elaborando productos innovadores y de alta calidad, que brinden un estilo de vida saludable
proporcionando la mejor nutrición y confianza.
 Visión
Ser líderes en productos alimenticios y decorativos, Consolidarnos en el mercado local como una
empresa reconocida por sus altos estándares de calidad, innovación, higiene y confiabilidad.
 Valores
Respeto, Compromiso, Integridad, Lealtad, Calidad, Servicio, Competencia y Ser Proactivos.
 Objetivo
Introducir Gel Art y permanecer en el mercado promoviendo su desarrollo y replanteando el
crecimiento e innovación para formar parte del gusto y preferencias en las familias, garantizando su
autenticidad e Innovando productos que nos integren a las necesidades del mercado para estar en
la vanguardia y gusto de los clientes con alimentos vistosos y deliciosos.
2.4 Organigrama general
Esta empresa cuenta con 20 personas que colaboran en su funcionamiento, como se puede
observar en la Figura 2.4, y se describen por puesto:
6
Figura 2.4 Organigrama.
 Gerente General
Función: Dirigir y supervisar el funcionamiento de la planta además de resolver problemas con

proveedores y clientes.
7
Actividad: Supervisa la planta, actualiza los precios, crea estrategias y desarrolla nuevos
productos generando oportunidades en el mercado, además de estar en contacto con el contador
para los pagos de nóminas e impuestos.
 Contador (Staff)
Función: Elaborar la contabilidad, generar reportes, presentar pagos de impuestos y mantener a la

empresa al tanto de modificaciones fiscales.
Actividad: Elaborar contabilidad mensual, emitir reportes mensuales de los estados financieros,
emitir pagos de impuestos. Mantener informado al gerente general de la situación económica y
fiscal de la empresa.
 Asistente de dirección
Función: Ser el contacto entre los jefes de departamento y el director general, y ayudar al
funcionamiento de la empresa y resolver los problemas que se presentan.
Actividad: Reportar y mantener en comunicación permanente a su superior con los departamentos
de la planta de cualquier anomalía y/o problema, supervisar al personal, dar instrucciones de los
requerimientos diarios en los departamentos, instruir y capacitar al personal nuevo, elaborar y
actualizar lista de precios, proveer material de venta, actualizar pagina Facebook y redes de venta.
 Jefe de producción
Función: Reportar el estado actual de su departamento al gerente general directamente o a través

de la asistente de gerencia, coordinar la producción de diversos productos en tiempo y forma para
la entrega, programar por escrito la producción.
Actividad: Recibir requerimiento de producto para su venta, solicitar por escrito el requerimiento de
de materia prima, estimar producción diaria por producto, coordinar y hacer entrega de producto
terminado en tiempo y forma, resolver problemas de planta y producción, hacer reporte de
producción y necesidades.
 Modelador
Función: Modelar y procesar materia prima para gelatina y/o galleta.

Actividad: limpieza del área de trabajo en general, pesado de materias primas, procesamiento de
materias primas para la elaboración de producto.
 Decorador (gelatina y/o galleta)
Función: Decorado y procesado de gelatina o galleta con diferentes técnicas de decoración,

procesamiento de alimentos y empacado primario.
Actividad: Decorar por unidad según sea su requerimiento, resguardar el producto para evitar
contaminación, limpieza del área de trabajo.
 Envasador
Función: Empaquetar, etiquetar y contar producto terminado.
8
Actividad: Revisar condiciones de producto final, contabilizar y empacado secundario para su
entrega.
 Ayudante general
Función: Ayudar en los procesos y limpieza en general.

Actividad: limpieza en general, cargador, contabilizador de materia prima y producto terminado,
empacado terciario y montaje y desmontaje de mesa de dulces.
 Jefe de comercial
Función: Reportar el estado actual de su departamento al gerente general directamente o a través

de la asistente de gerencia, cotizar y comprar materia prima, registrar y mantener en orden el
almacén de materia prima y producto terminado.
Actividad: Cotizar materia prima, compra de materia prima, elaborar reportes de inventario de
almacén de producto terminado y materia prima, hacer requisiciones de materia prima, elaborar
informes por escrito.
 Comprador
Función: cotizar y comprar materia prima

Actividad: Realizar cotizaciones de materia prima, comparación de proveedores, coordinación de
entrega a tiempo del proveedor, recibir materia prima en buenas condiciones y resguardo de la
misma para garantizar su calidad realizar informes periódicos de existencias.
 Almacenista
Función: almacenar materia prima y producto terminado.

Actividad: Marcar e identificar los pedidos a entregar, entrega al cliente cuantificando su entrega y
asegurando la satisfacción del cliente a la entrega, resguardar las materias primas y el producto
terminado en las condiciones ideales, elaborar reportes de necesidades.
 Vendedor
Función: Comercializar y distribuir productos.

Actividad: Visitar a clientes, ofrecer productos y servicios, entregar producto, hacer reporte de
ventas, hacer requisiciones de producto, contestar llamadas para la venta al público, venta en
mostrador, cotizar productos para la venta y atención al cliente.
 Repartidor
Función: Diseñar canales para su distribución.

Actividad: Coordinar la entrega a tiempo de la producción del pedido, entrega al cliente, Dar
información al cliente del proceso de su pedido, reportar a su superior cualquier anomalía en las
entregas o defectos del producto elaborar reportes por escrito.
9
2.5 Línea de productos
Esta empresa ha podido desarrollar una serie de productos que se ha diversificado a lo largo del
tiempo, haciéndola competitiva dentro del mercado, los más importantes productos se describen en
la Figura 2.5.
PRODUCTO IMAGEN
Línea 3D
Es gelatina (con azúcar o

substituto de azúcar)
inyectada, realzada en
tercera dimensión decorada
artesanalmente en
presentaciones de tamaño:
Individual (120ml)
Familiar (1, 4,5, 6 litros).
Línea oblea

substituto de azúcar) base
de leche decorada con una
oblea impresa con pinturas
vegetales comestibles en
presentación tamaño
familiar (1, 4, 5, 6 litros).
Línea individual
personalizada

de leche decorada a mano
o pintada desde su
elaboración con pinturas
vegetales según el diseño
del cliente, para ocasiones
especiales en
presentaciones de tamaño
individual (120ml).
Figura 2.5 Línea de productos.
10
Línea pintada a mano

de leche decorada a mano
o pintada desde su
elaboración con pinturas
vegetales según el diseño
del cliente y necesidades
del cliente.
Galletas artesanales
glaseadas
Galleta hecha con harina de

trigo de vainilla, jengibre
limón o naranja, decorada
con azúcar glass sabor
limón, colores vegetales y
detalles de azúcar o
chocolate con el diseño del
cliente.
Fuentes
De chocolate o chamoy con

banderillas de fruta para
deleitar a sus invitados con
decoración según el gusto u
ocasión que el cliente
requiera.
Línea inserción
personalizada

substituto de azúcar)
transparente con insertos de
gelatina pintada a mano y
con base de leche tamaño
individual (120ml) y familiar
(1, 4, 5, 6 litros).
Diseño según cliente
Figura 2.5 Línea de productos (continuación).
11
Mesa de dulces
Consistente en promedio de
3 piezas de dulces o
botanas por invitado, esto
depende del cliente y sus
necesidades.
Línea comercial
Estos productos se
distribuyen en tienda con
una periodicidad de 7 días.
Figura 2.5 Línea de productos (continuación).
2.6 Clientes y proveedores
Los clientes son básicamente el público en general, y tiene convenios con salones de fiestas que
muestran catálogos y ofrecen el servicio de mesa de dulces, se le surte a casas de asistencia
social, escuelas e industrias como se muestran en la Figura 2.6. Actualmente se distribuye en
tiendas productos como: gelatinas, galleta artesanal decorada, paleta de gomita y botana en
general.
Figura 2.6 Clientes.
12
Los proveedores principales son distribuidores directos de fábrica que hacen llegar los productos
en perfectas condiciones, aunque hay insumos que por las cantidades requeridas se compran a
granel y se seleccionan por su calidad, precio y limpieza al manipular el producto como se
muestran en la Figura 2.7.
Figura 2.7 Proveedores.
13
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
Construir un marco teórico es fundamental para contar con conceptos, bibliografía y documentos
pertinentes que sirvan de referencia y así orienten a la investigación, que además permitan
plantear y confirmar la hipótesis.
3.1 Calidad y productividad
Se obtienen cuando desarrolla bien su trabajo y entiende que cada mejora es una oportunidad para
crecer. No es responsabilidad exclusiva de un departamento dentro de la organización de las
empresas constructoras; debe ser un propósito claro de todos sus integrantes. Ser productivo no
es solo producir más sino producir lo que un mercado necesita (calidad de diseño), hacerlo bien
(calidad de producción) y mejorarlo constantemente (ingenieria.unam).
 Definición de calidad
Es prevenir hechos no deseados, tener un producto diseñado y elaborado para cumplir sus
funciones de manera adecuada. Depende de las necesidades del cliente de cumplir con lo que
quiere o espera. Se puede definir formalmente a la calidad como:
“Una filosofía que busca satisfacer las necesidades de los clientes de manera permanente y
competitiva mejorando todo en la organización de la empresa, con la participación de todos, para el
beneficio de todos”.
En sus catorce puntos el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de la administración de
la calidad. La teoría de Deming de la Administración incluye el uso de herramientas estadísticas y
técnicas del comportamiento. A continuación, en la Figura 3.1 se esquematizan los catorce puntos:
Figura 3.1 Catorce puntos de Deming.
14
 Ciclo Deming (Peca)
Una de las ideas más impactantes que Deming presentó en sus conferencias en el Japón, a partir
de 1950, fue la del ciclo de mejora continua, que consta de 4 etapas:
(P) Plan: Diseñar los cambios de lo que se trata de mejorar, basándose en datos actuales.
(Conocimiento del problema)
(E) Ejecución: Ejecutar el cambio, preferentemente a una pequeña escala. (Implementación de
medidas)
(C) Control: Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuación: Recibir la retroalimentación del cliente acerca de la mejora introducida, estudiar los
resultados, confirmar los cambios, estandarizar la mejora con el propósito de evitar la repetición del
defecto y experimentar de nuevo
 Definición de la productividad
Se puede definir como “el mejor aprovechamiento de todos los recursos de una organización para
lograr sus objetivos”. Los principales factores para interesarnos por la productividad son:
 Recursos escasos y crecimiento de la competencia por ellos

 Mayor competencia y exigencia por los mercados
 Necesidad de exportar, reducir costos y proporcionar calidad
 Mayores demandas del personal
 Economía en crisis
 Competidores esforzándose por la productividad
Algunos factores que influyen en la productividad son los siguientes:

 La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la producción de productos y
servicios
 El entorno macroeconómico y microeconómico
 Uso eficaz de todas las máquinas y capacidades
 Elección de las materias primas más adecuadas
3.2 Manual de procedimientos
Es un instrumento administrativo, son consignados metódicamente tanto las acciones como las
operaciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de la empresa. Puede
hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades anteriormente programadas en
orden lógico y en un tiempo definido (Guía Técnica).
Todo procedimiento implica, las actividades y/o tareas del personal, la determinación del tiempo de
realización, el uso de recursos materiales, tecnológico y financiero, la aplicación de métodos de
trabajo y de control para lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una
empresa.
Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:

 Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal
15
 Describen en forma detallada las actividades de cada puesto
 Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa
 Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo eficiente de la
información
 Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y desempeños
de los empleados involucrados en un determinado procedimiento
Un manual de procedimientos tiene que tener:
1. Información básica de cualquier documento, como es una portada con identificación y nombre
del procedimiento a describir, así como logotipo de la empresa
2. Debe tener un objetivo claro del procedimiento que se detallará, pues como hemos indicado,
es una descripción de tareas pero que ordenadas y en secuencia nos llevarán a una meta
3. Toda tarea debe siempre tener claramente definidos los responsables y el alcance de la tarea
a realizar, esto es, explicar detenidamente qué personas y/o departamentos de la empresa se
involucrarán y quiénes son los responsables de cada acción a realizarse
3.3 Técnica de orden y limpieza (5’S)
El enfoque primordial de esta metodología se desarrolla en Japón es que para que haya calidad se
requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se pretende atender problemáticas
en oficina, espacios de trabajo e incluso la vida diaria, donde las mudas (desperdicios) son
relativamente frecuentes y se generan por el desorden. Imagine las dificultades y el tiempo perdido
para encontrar en ese lugar herramienta, bajo estas condiciones la productividad del trabajo
disminuye y los procesos de vuelven más lentos y burocráticos. Por lo tanto bajo este escenario es
preciso aplicar la metodología de las 5’S, cuyo nombre provine de los siguientes términos
japoneses: Seiri (seleccionar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke
(auto disciplinarse) (Gutiérrez, 2014).
A continuación se explican con detalle cada una de las actividades de las 5’S.
 Seiri (seleccionar)
Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben seleccionar lo que es
realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene dudosa utilidad, el objetivo final es que los
espacios estén libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos etc., que no
se requieren para efectuar el trabajo y que solo obstruyen su flujo. Hacer tal selección puede
complicarse cuando existe la posibilidad de que en el futuro se necesite algo. Sin embargo esta
duda, sensación y, en última instancia decisión están distorsionadas por la tendencia de los seres
humanos a atesorar cosas (instinto material). La aplicación de esta primera S implica aprender y
desarrollar el arte de liberarse de las cosas. En un programa de 5’S, una forma efectiva de
identificar los elementos que habrán de ser eliminados es etiquetarlos en rojo, es decir, cada objeto
que se considera innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo (de expulsión).
Enseguida, estas cosas se llevan a un área de almacenamiento transitorio.
Más tarde si se confirmó que en realidad eran innecesarias, se dividirán en dos clases: las que son
utilizables para otra necesidad u operación, y las que son inútiles y serán descartadas. Los
beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se reflejan en la
liberación de espacios, reutilización de las cosas en otro lugar y el desecho de objetos que en la
práctica son estorbo y basura.
16
 Seiton (ordenar)
Con la aplicación de esta segunda S habrá que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y
cada cosa en un lugar. La idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la primera S
se organice de tal modo que cada cosa tenga una ubicación clara y, así, esté disponible y
accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo dispongas. Para clasificar se
deben emplear reglas sencillas como: etiquetar para que haya coincidencias entre las cosas y los
lugares de guardar. Lo anterior implica entonces que “todo este en su lugar”.
Por último, la máxima es: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Esto contribuye al
orden y a la buena utilización del tiempo y los espacios, lo que implica menores desperdicios
(mudas).
 Seiso (limpiar)
Esta S consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad
implementando acciones que permitan evitar o al menos disminuir, la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo. Esta se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y
los procesos no son como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.),
los beneficios de tener limpios los espacios también ayuda a identificar con más facilidad algunas
fallas, el reto es integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Seiketsu (estandarizar)
Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzando con el uso de las
primeras 3’S. En esta etapa se pueden utilizar diferentes herramientas el desarrollo de normas en
las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. De
manera adicional, es posible diseñar procedimientos y desarrollar programas de sensibilización,
involucramiento y convencimiento de las personas, para que las tres primeras S sean parte de los
hábitos, acciones y actitudes diarias.
 Shitsuke (disciplina)
Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. La disciplina es el
canal entre las 5´S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así como una mejor calidad
de vida laboral.
3.4 Estudio de mercado
La investigación de mercados es la reunión, el registro y el análisis de todos los hechos acerca de

problemas relacionados con las actividades de las personas, las empresas y las instituciones en
general.
En caso concreto de empresas privadas, la investigación de mercados, ayuda a la dirección a

comprender su ambiente, identificar problemas y oportunidades, además de evaluar y desarrollar
alternativas de acción de marketing (Benassini, 2014).
Antes de establecer sus objetivos las empresas deben basarse en el conocimiento de las
necesidades presentes y futuras de sus clientes, ya que es posible que pretendan metas muy
ambiciosas en empresas que surten mercados cuya demanda se está contrayendo.
También es posible lo contrario, lo cual equivale a una compañía que se plantee objetivos muy
pobres comparados con un potencial de mercado competitivamente grande.
17
Es muy común que las empresas establezcan sus objetivos de marketing sin tener conocimiento
real de sus mercados actuales y potenciales. La investigación de mercados es necesaria para
considerar los recursos y estrategias de producto, precio, distribución y publicidad que las
compañías han de asignar para el siguiente periodo. De líneas de productos y servicios; puede
darse el caso de que la empresa necesite conocer si debe invertir en el desarrollo de nuevos
productos o servicios, de acuerdo con la demanda existente.
Por supuesto las líneas de productos deberán estar relacionadas con los perfiles de clientes para
los que hayan sido diseñadas, además de sus características, necesidades y problemas.
 De precios; las empresas deben identificar hasta cuánto está dispuesto a gastar el consumidor
en cierto producto o servicio.
 De distribución; es habitual que los clientes acudan a ciertos establecimientos a comprar solo
determinada clase de bienes y servicios. Cuando un producto comienza a distribuirse mediante
otro tipo de canales puede producirse un fenómeno de mayor aceptación o, por el contrario de
rechazo.
 De promoción, ventas y publicidad; algunas empresas invierten una parte de su presupuesto
publicitario en verificar la eficacia de sus anuncios.
Alguna imprecisión en el método de búsqueda de información o un factor externo a la empresa

pueden ocasionar que los resultados alcanzados no coincidan con los objetivos propuestos. En
este caso el estudio de mercado debe presentar opciones de solución de problema, paralelas a
ellas que en apariencia es mejor.
Al aplicar el método científico se reduce el peligro de seleccionar entre cursos alternos de acción
equivocados. De esta manera la investigación de mercados es la aplicación del método científico al
marketing, a través del cual se pretende recopilar información más confiable que permita disipar un
gran porcentaje de las dudas, a fin de describir la verdad del fenómeno estudiado de la manera
más clara y objetiva.
Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de
un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los
consumidores.
La estrategia concepto breve pero imprescindible que marca el rumbo de la empresa, basándose
en los objetivos, recursos, estudios del mercado y de la competencia, debe definirse una estrategia
que sea la más adecuada para la nueva empresa. Toda empresa deberá optar por dos estrategias
posibles:
 Liderazgo en costo.- Consiste en mantenerse en los primeros lugares de la lista a nivel

competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos.
 Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que este
sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención a clientes, entrega a
domicilio…
Realmente existen tres opciones genéricas:
18
1) Liderazgo en costes: que se basa en reducir los costes al máximo con el objetivo de poder
ofrecer un producto al menor precio posible. Esto ocurre con productos estandarizados, como
pueden ser recipientes de plástico o bolsas.
2) Diferenciación: que se basa en crear un elemento diferenciador del producto, que sea percibido
y apreciado por el consumidor final, por el cual estará dispuesto a pagar un precio mayor. Estos
productos se basan en generar un mayor Valor Añadido del producto o servicio.
3) Estrategia Mixta: que debe reunir tres características "precio, calidad y amplitud de gama". Por
ejemplo, muchos productos de los conocidos como "Low-cost" se basan en esta estrategia.
 Las rutas de reparto
Cuando se planifican rutas de reparto, el objetivo que se debe perseguir es minimizar la distancia a
recorrer, o bien el tiempo de transporte. Para ello se emplean métodos de optimización que
calculan de entre todas las posibilidades de reparto posibles aquella que resulta óptima.
Se tiene que realizar un reparto de mercancías entre los puntos A, B y C, desde el punto de origen
O. Dichos puntos aparecen representados en la Figura 3.2:
Figura 3.2 Ruta de reparto.
En este gráfico se ha representado el problema de la planificación de la ruta del siguiente modo:

Los números y letras representados en los círculos son los denominados nodos. Estos nodos
pueden ser poblaciones o cruces de calles.
Las flechas denotan los caminos que unen los distintos nodos. Las flechas dobles indican las calles
o carreteras de dos direcciones, mientras que las flechas simples corresponden a calles de una
sola dirección. Por ejemplo, podría ir del nodo 6 al 5, pero del 5 al 6. En rutas urbanas existen
muchas calles de una sola dirección; sin embargo, en las rutas interurbanas (salvo alguna
excepción) las carreteras son de doble sentido. Los números en las flechas denotan el tiempo que
se tardaría en recorrer la distancia representada.
19
En este caso, los números se corresponden con las horas. Por ejemplo, para ir del nodo A, al nodo
6, tardaría seis horas. En estas flechas también se pueden representar los kilómetros recorridos.
Para encontrar la ruta de reparto óptima, que es aquella que minimiza el tiempo de reparto, hay
que ir analizando las distintas posibilidades. En este caso, dado que los puntos de reparto son tres,
tenemos seis posibilidades:
• 1. O-A-B-C-O: implica dirigirnos primero al punto A desde el punto de partida, luego al B, luego al
C, y luego regresar.
• 2. O-A-C-B-O.
• 3. O-B-A-C-O.
• 4. O-B-C-A-O.
• 5. O-C-B-A.
• 6. O-C-A-B.
Una vez vistas las posibilidades, hay que analizar cada una de ellas (Figura 3.3):
1. O-A-B-C-O: Del punto de origen al punto A, tardamos dos horas, si hacemos el camino O- 2-A.
Éste es el tiempo mínimo. Podríamos ir, por ejemplo, por la ruta O-3-A, pero tardaríamos 3 horas.
Siguiendo este razonamiento, la ruta tardaría: • O-A: 2 horas (O-2-A). • A-B: 7 horas (A-6-9-B). • B-
C: 4 horas (B-7-C, o B-8-7-C). • C-O: 5 horas (C-5-2-O). El tiempo total que tardaríamos en hacer
la ruta sería: • Tiempo total ruta: 2+7+4+5 = 18 horas. • La ruta a realizar sería: O-2-A-6-9-B-7-C-5-
2-O.
Figura 3.3 Solución ruta de reparto.
20
 Las flotas de vehículos
Cuando una empresa decide emplear medios propios para el transporte de sus mercancías
necesita contar con una flota de vehículos, un medio de transporte propio genera multitud de
costes a los que la empresa tiene que hacer frente.
Por ello, gestionar correctamente esta flota es vital para controlar estos costes. Un primer aspecto
de las flotas a tener en cuenta son los tipos de vehículos que la forman. De la elección de uno u
otro dependerá en gran medida que los costes de distribución sean más o menos elevados. Por
ejemplo, sería absurdo hacer un pequeño envío a un cliente que vive en una gran ciudad mediante
un vehículo pesado, cuyo consumo de combustible es muy superior al de los demás, y tendrá
problemas para acceder al punto de destino. De igual modo, tampoco sería rentable realizar un
envío de gran tamaño en varios vehículos ligeros, pues tendríamos que pagar el salario de más
conductores que si empleamos un solo vehículo pesado. Por todo ello las empresas distinguen
entre:
Transporte de larga distancia: Se trata del transporte de cargas completas punto a punto. Para ser
económico se debe emplear la denominada flota pesada. Dicha flota pesada estará formada por
vehículos rígidos y vehículos articulados:
− Vehículos rígidos. Son los denominados “camiones”. Su masa máxima autorizada oscila entre las
18 Tm y las 32 Tm, dependiendo del número de ejes, si lleva neumáticos dobles y el tipo de
suspensión.
− Vehículos articulados. Compuestos normalmente de una cabeza tractora y un semirremolque, su

MMA va desde los 36 Tm hasta los 44 Tm, aunque lo habitual es que su MMA sea de 40 Tm.
Transporte local o de reparto: Se caracteriza por realizarse multitud de entregas en cantidades
pequeñas. Dada la naturaleza de estos envíos se deben emplear medios que tengan una buena
accesibilidad a cualquier punto, sobre todo en las zonas urbanas. Estos medios son los que
constituyen la flota ligera, y son en su mayoría las denominadas furgonetas. Dichos vehículos
también se emplean para transportes urgentes de poco volumen.
3.5 Distribución de planta.
El objetivo principal de la distribución eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de

producción que permita la fabricación del número deseado de productos con la calidad que se
requiere y a bajo costo (Niebel, 2014).
Es la manera adecuada como se disponen los equipos, materiales y el talento humano en el

interior de una empresa para lograr la productividad esperada, por lo tanto se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Minimizar el manejo de material: un buen arreglo de la planta debe minimizar las distancias y el
tiempo requerido para mover los materiales a través de los procesos de producción.
Reducción de los riesgos para los trabajadores: consiste en reducir los peligros y aumentar la
seguridad de los trabajadores.
Equilibrio en el proceso de producción: distribuir las maquinas requeridas de forma lógica de
acuerdo a los procesos.
21
Incremento del ánimo de los trabajadores: se debe crear un ambiente favorable para evitar
presiones o conflictos, y contribuir a mantener la armonía entre los trabajadores e beneficio de la
productividad.
Utilización de espacios disponibles: el espacio debe usarse en su totalidad para elevar al máximo
el rendimiento sobre la inversión de la planta.
Utilización efectiva de la mano de obra: favorece la efectiva utilización de la mano de obra, los
trabajadores no deberán tener excesivo tiempo ocioso, o tener que recorrer grandes distancias
para obtener herramientas o suministros.
 Tipos de distribución en planta
En general, todas las distribuciones de la planta representan una o la combinación de dos

distribuciones básicas: distribución por producto o en línea recta y distribución por funciones o por
procesos.
 Distribución en planta por producto
La distribución es relativamente sencilla, ya que se trata de colocar cada operación tan cerca como
sea posible de su antecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en
la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja
recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las operaciones
necesarias, como se muestra en la Figura 3.4.
Figura 3.4 Distribución de planta por producto.
22
Cuando toda la maquinaria y equipos necesarios para la fabricación de un determinado producto
se agrupan en una misma zona, siguiendo la secuencia de las operaciones que deben realizarse
sobre el material, se adopta una distribución por producto.
El producto recorre la línea de producción de una estación a otra sometido a las operaciones
necesarias. Este tipo de distribución es la adecuada para la fabricación de grandes cantidades de
productos muy normalizados.
Ventajas:
 Menores retrasos (rutas directas)

 Tiempo total de fabricación menor
 Menores cantidades de trabajo en curso
 Menor manipulación de materiales
 Estrecha coordinación
 Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto
 Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción
Desventajas:
 Elevada inversión en maquinaria: duplicidades

 Menor flexibilidad
 Trabajos demasiado monótonos
 Costes más elevados
 Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería
 Distribución en planta por proceso
Este tipo de distribución proporciona una apariencia general de limpieza y orden y tiende a
promover una buena economía interna.
Se adopta cuando la producción se organiza por lotes, el personal y los equipos que realizan una
misma función general se agrupan en una misma área.
Esta distribución se basa en la ordenación de los equipos y máquinas dentro de cada

departamento, obteniéndose así una distribución detallada de las instalaciones y todos sus
elementos, como se muestra en la Figura 3.5.
Figura 3.5 Distribución de planta por proceso.
23
Este tipo de distribución se escoge habitualmente cuando la producción se organiza por lotes, las
operaciones de un mismo proceso están agrupadas en una misma área junto con los operarios que
las desempeñan. Esta agrupación da lugar a “talleres” en los que se realiza determinado tipo de
operaciones sobre los materiales, que van recorriendo los diferentes talleres en función de la
secuencia de operaciones necesaria.
Ventajas:
 Menor inversión en maquinaria: menor duplicidad

 Elevada flexibilidad
 Mayor motivación de los trabajadores
 Mejora del proceso de control
 Reducidos costes de fabricación
 Las averías en la maquinaria no interrumpen todo el proceso
Desventajas:
 Dificultad a la hora de fijar las rutas y los programas

 Más manipulación de materiales y costes más elevados
 Dificultad de coordinación de los flujos de materiales y ausencia de un control visual
 El tiempo total de fabricación.
 El inventario en curso es mayor
 Requiere una mayor superficie
 Se requiere mano de obra más calificada
 Layout
Es el esquema de distribución del arreglo físico de los elementos con que cuenta la empresa,
incluye los espacios requeridos para el movimiento de los materiales, almacén, servicios y equipo
personal. El tipo de layout depende del tipo de proceso del sistema de producción, a continuación
se mencionan los diferentes tipos de layouts que se pueden implementar de acuerdo a las
características del proceso.
 Layout por producto (Línea de ensamble)
En éste caso, toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se
agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Equipo y
personal se distribuye según la secuencia de operaciones, como se muestra en la Figura 3.6.
Figura 3.6 Layout por producto.
24
 Layout por proceso (Taller)
Consiste cuando todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas. Este sistema de
se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma
maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto. Se agrupa equipo
similar por departamento, como se muestra en la Figura 3.7.
Figura 3.7 Layout por proceso.
 Layout por posición fija (Proyectos)
Esta disposición consiste cuando el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica,
sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo
necesario se llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se
producen pocas unidades al mismo tiempo. El equipo y material se colocan alrededor de una
posición fija donde se elabora, ensambla y termina el producto.
 Layout por grupos.
El equipo se agrupa en celdas de manufactura donde cada celda atiende a un grupo tecnológico,
como se muestra en la Figura 3.8. Una celda de manufactura es un conjunto de máquinas de
producción y operarios que elaboran una familia de piezas.
Figura 3.8 Layout por grupos.
25
 Planeación sistemática de la distribución de Muther.
El método sistemático para configurar plantas desarrollado por Muther se llama planeación
sistemática de distribuciones (SLP – Systematic layout planning).
El objetivo del SLP es ubicar dos áreas con grandes relaciones lógicas y de frecuencia cercanas
entre sí mediante el uso de un procedimiento directo de seis pasos:
a) Diagramar las relaciones. En esta primera etapa se establecen las relaciones entre las
diferentes áreas; después, se elabora un diagrama sobre un formato especial llamado diagrama de
relaciones.
b) Establecer las necesidades de espacio. En la segunda etapa se establecen las necesidades de
espacio en términos de los pies cuadrados que existen.
c) Elaborar diagramas de relaciones entre actividades. En la tercera etapa se dibuja una
representación visual de las diferentes actividades.
d) Elaborar relaciones de espacio en la distribución. Después, se crea una representación espacial
escalando las áreas en términos de su tamaño relativo.
e) Evaluar una distribución alterna. Debido a que existen tantas opciones de distribución, se debe
evaluar las diferentes opciones para poder determinar la mejor solución.
f) Seleccionar la distribución e instalar. El paso final consiste en implantar el nuevo método.
3.6 Tiempos y movimientos
El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente, y en la actualidad se le

reconoce como un instrumento necesario para el funcionamiento óptimo o eficaz en la industria o
cualquier tipo de negocio. La Ingeniería de métodos se puede resumir de la siguiente manera;
como se muestra en la Figura 3.9 (Niebel, 2014).
Figura 3.9 Ingeniería de Métodos.
Una de las claves que se utiliza en la actualidad en los negocios, las industrias y el gobierno para
aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, salarios y
estándares, ya que de esta manera se puede obtener un mejor rendimiento de las máquinas y
hombres; esto se continuará aplicando hasta que se alcance un mejor nivel, y si es posible su
perfección.
26
 Diagrama de flujo del proceso.
El Diagrama de proceso-análisis del hombre representa gráficamente las diferentes etapas en

forma separada, lo que una persona realiza cuando hace una determinada tarea o labor que
requiera que el trabajador se movilice de un área a otra en el curso del trabajo.
Básicamente el diagrama abarca a personas que están involucradas en las siguientes áreas:
encargados de máquinas, personal de mantenimiento, personal de almacenamiento de materias
primas, personal de almacenamiento de productos terminados, encargados de manejo de
materiales, personal en la línea de producción y cualquier otro tipo de trabajo que se realice en una
determinada área.
El diagrama de flujo del proceso es particularmente útil para registrar los costos ocultos no
productivos como, por ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos
temporales. Una vez que estos periodos no productivos se identifican, los analistas pueden tomar
medidas para minimizarlos y, por ende, reducir sus costos.
Los diagramas de flujo de procesos necesitan varios símbolos además de los de operación e
inspección que se utilizan en los diagramas de procesos operativos. Estos cinco símbolos (como
se muestra en la Figura 3.10) constituyen el conjunto estándar de símbolos que se utilizan en los
diagramas de flujo de procesos (ASME).
Figura 3.10 Simbología para diagramas de flujo de procesos.
27
Dos tipos de diagramas de flujo se utilizan actualmente: de productos o materiales, el diagrama de
producto proporciona los detalles de los eventos que involucran un producto o un material,
mientras que el diagrama de flujo operativo muestra a detalle cómo lleva a cabo una persona una
secuencia de operaciones.
 Estudio de tiempos
El principio fundamental en la industria es que el empleado merece un pago justo diario, por el que
la compañía merece un día de trabajo justo. Un día de trabajo justo puede definirse como la
cantidad de trabajo que puede producir un empleado calificado cuando trabaja a un paso estándar
y usando de manera efectiva su tiempo, donde el trabajo no está restringido por limitaciones del
proceso.
El paso estándar puede definirse como la tasa efectiva de desempeño de un empleado calificado,
consciente, a su propio paso, cuando no trabaja deprisa ni despacio y teniendo el cuidado debido
con los requerimientos físicos, mentales o visuales del trabajo específico.
En general, un día de trabajo justo es aquel que es equitativo tanto para la compañía como para el
empleado “x”. Esto significa que el empleado debe proporcionar un día de trabajo completo por el
salario que recibe, con suplementos u holguras razonables por retrasos personales, inevitables y
por fatiga. Se espera que el trabajador opere con el método prescrito a un paso que no es rápido ni
lento, sino uno que pueda considerarse representativo del desempeño durante todo el día, por el
empleado experimentado y cooperativo. El estudio de tiempos es un método que sirve para
determinar un día de trabajo justo.
 Elementos del estudio de tiempos
1) Selección del operario. El primer paso para comenzar un estudio de tiempos consiste en
seleccionar el operario con la ayuda del supervisor de línea o supervisor del departamento. En
general, un operario que tiene un desempeño promedio o ligeramente por arriba del promedio
proporcionará un estudio más satisfactorio que uno menos calificado o que uno con habilidades
superiores.
El trabajador promedio suele desempeñar su trabajo en forma consistente y sistemática. El paso

de ese operario tenderá a estar aproximadamente en el rango normal por consiguiente le facilitará
al analista del estudio de tiempos la aplicación de un factor de desempeño correcto.
2) Registro de información significativa. El analista debe registrar las máquinas, herramientas

manuales, soportes, condiciones de trabajo, materiales, operaciones, nombre y número del
operario, departamento, fecha del estudio y nombre del observador.
3) División de la operación en elementos. Para facilitar su medición, la operación debe dividirse en

grupos de movimientos conocidos como elementos. Con el fin de dividir la operación en sus
elementos individuales, el analista debe observar al operario durante varios ciclos. Sin embargo, si
el tiempo del ciclo es mayor a 30 minutos, el analista puede escribir la descripción de los elementos
mientras realiza el estudio. Si es posible, el analista debe determinar los elementos de la operación
antes del inicio del estudio.
28
 Técnicas para la toma de tiempos
Se puede usar una de dos técnicas para registrar los tiempos elementales durante el estudio. El
método de tiempos continuos, como su nombre lo implica, permite que el cronómetro trabaje
durante todo el estudio.
En este método, el analista lee el reloj en el punto de quiebre de cada elemento y se deja que el
tiempo siga corriendo. En la técnica con regreso a cero, después de leer el cronómetro en el punto
de quiebre de cada elemento, el tiempo del reloj se regresa cero; cuando ocurre el siguiente
elemento, el tiempo se incrementa a partir de cero.
 Método de regresos a cero
El método de regresos a cero tiene tanto ventajas como desventajas en comparación con la
técnica de tiempo continuo. Algunos analistas del estudio de tiempos usan ambos métodos, con la
creencia de que los estudios en los que predominan los elementos largos se adaptan mejor a las
lecturas con regresos a cero, mientras que los estudios de ciclo corto se ajustan mejor al método
continuo.
Como los valores del elemento transcurrido se leen directamente con el método de regresos a
cero, no se necesita tiempo para realizar las restas sucesivas, como en el método continuo. Así, la
lectura se puede insertar directamente en la columna de TO (tiempo observado).
También se pueden registrar de inmediato los elementos que el operario realiza en desorden sin
una notación especial. Además, los proponentes del método de regresos a cero establecen que los
retrasos no se registran. Asimismo, como los valores elementales se pueden comparar de un ciclo
al siguiente, es posible tomar decisiones en cuanto al número de ciclos a estudiar.
Sin embargo, en realidad es un error usar las observaciones de los ciclos inmediatos anteriores
para determinar cuántos ciclos adicionales estudiar. Esta práctica puede conducir a estudiar una
muestra demasiado pequeña. Entre las desventajas del método de regresos a cero está que incita
a la remoción de elementos individuales de la operación.
Estos elementos no se pueden estudiar en forma independiente porque los tiempos elementales
dependen de los elementos anteriores y posteriores. En consecuencia, al omitir factores como los
retrasos, los elementos extraños y los elementos transpuestos, se podrían permitir valores
erróneos en las lecturas aceptadas.
Una de las objeciones tradicionales al método de regresos a cero era la cantidad de tiempo perdido
mientras se regresaba el cronómetro a cero en forma manual. Sin embargo, este problema se ha
eliminado con el uso de cronómetros electrónicos. También, es más difícil medir los elementos
cortos (0.04 minutos o menos) con este método.
 Método continúo
El método continuo para el registro de valores elementales es superior al de regresos a cero por
varias razones. Lo más significativo es que el estudio resultante presenta un registro completo de
todo el periodo de observación; como resultado, complace al operario y al sindicato.
29
El operario puede ver que no se dejaron tiempos fuera del estudio, y que se registraron todos los
retrasos y elementos extraños. Como todos los hechos se presentan con claridad, esta técnica
para el registro de tiempos es más fácil de explicar.
El método continuo también se adapta mejor a la medición y el registro de elementos muy cortos.
Con la práctica, un buen analista de estudio de tiempos puede detectar con precisión tres
elementos cortos (menos de 0.04 minutos) en forma sucesiva, si están seguidos de un elemento
de alrededor de 0.15 minutos o más.
Esto es posible si se recuerdan las lecturas del cronómetro en los puntos de quiebre de los tres
elementos cortos y después se registran sus valores respectivos mientras se ejecuta el cuarto
elemento más largo.
Por otro lado, si se usa el método continuo es necesario realizar más trabajo de escritorio para
calcular el estudio. Como el cronómetro se lee en los puntos de quiebre de cada elemento mientras
las manecillas del reloj continúan su movimiento, es necesario hacer restas sucesivas de las
lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos.
 Ciclos en el estudio
La determinación de la cantidad de ciclos que se van a estudiar para llegar a un estándar equitativo
es un asunto que ha causado una discusión considerable entre los analistas de estudio de tiempos,
así como entre los representantes sindicales. Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo
influencian el número de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista económico, es
posible establecer un número más exacto mediante el uso de métodos estadísticos.
3.7 Programa de sensibilización
Un programa efectivo de sensibilización, capacitación y comunicación debe explicar de manera

apropiada las reglas de comportamiento adecuadas para el uso de los sistemas y la información,
que generalmente están plasmadas en las políticas y procedimientos de seguridad de la Entidad,
se requiere que sean cumplidos por parte de todos los usuarios del sistema.
Cualquier incumplimiento a las políticas, debe llevar a la imposición de una sanción, siempre y
cuando el usuario haya sido adecuadamente capacitado e informado sobre todo el contenido de
seguridad correspondiente a su rol y responsabilidades dentro de la Entidad.
Teniendo en cuenta lo anterior, un plan de capacitación, sensibilización y comunicación adecuado,

debe llevarse a cabo con base a las siguientes 4 fases como se muestra en la Figura 3.11
Figura 3.11 Fase plan de sensibilización, capacitación y comunicación.
30
Previo a la identificación de cada una de las fases, es conveniente definir y diferenciar los
siguientes términos: sensibilización, entrenamiento, educación y desarrollo profesional tal y como
se muestra su relación en la figura 3.12, ya que cada uno de ellos tiene un fin particular dentro del
plan y dentro de la entidad (Chiavenato, 2012).
Figura 3.12 Relación entre sensibilización, capacitación y educación.
Sensibilización: Es un proceso que tiene como objetivo principal impactar sobre el

comportamiento de una población o reforzar buenas prácticas sobre algún tema en particular.
Ejemplo: Uso correcto de contraseñas, consecuencias reales sobre prestar una contraseña y qué
hacer si no recuerdo mi contraseña. El éxito de la sensibilización es la practicidad y la simplicidad
en que esta información es entregada, para captar la atención del aprendiz.
Entrenamiento: Busca enseñar habilidades, que permitan a una persona ejecutar funciones
específicas asignadas su cargo. Un programa de entrenamiento no busca certificar (aunque puede
llegar a hacerlo), pero puede tener mucha temática relacionada con un curso de certificación.
Ejemplo: Un curso de seguridad de la información, enfocado a administración de riesgos, ciclo de
vida del servicio de seguridad y controles operacionales. Un curso sobre administración de
plataformas de verificación de registros.
Educación formal: Se define como todos los niveles y habilidades de seguridad envueltos en un
único cuerpo de conocimiento. Ejemplo: Programa de estudios de educación superior, postgrados,
etc…
Desarrollo profesional (Educación no formal): Busca asegurar que los usuarios desde el más
principiante hasta el más experimentado, tengan los conocimientos suficientes para desempeñar
sus roles. Esta parte de desarrollo profesional, depende de cada institución si requiere de
31
certificaciones para desempeñar bien sus roles o si son motivo para brindar algún tipo de
bonificación adicional al empleado por su preparación.
 Diseño del programa de sensibilización y capacitación.
El programa debe ser diseñado teniendo presente la misión de la Entidad y la relevancia que se
busca para la cultura de la Entidad. En este paso deben ser identificadas las necesidades y las
prioridades que tenga la compañía respecto al tema de entrenamiento y sensibilización de su
personal, para procurar un buen diseño del programa.
En esta fase debe estructurar el programa, establecer los niveles de complejidad y como financiar
dicho programa. El primer paso, será seleccionar el modelo como se administrará el programa de
sensibilización.
La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes

frente a aspectos de la organización de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades
y competencias. La finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a
alcanzar los objetivos de la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la
práctica y la conducta requeridos por ella.
La primera etapa de la capacitación se refiere al diagnóstico, una vez efectuado este y detectadas
y determinadas las necesidades de capacitación, se prepara su programa.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que deben

identificarse durante la detección:
1.- ¿Cuál es la necesidad?

2.- ¿Cuál es su causa?
3.- ¿La necesidad es inmediata?
4.- ¿La necesidad es permanente o temporal?
5.- ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
6.- ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
7.- ¿Quién realizará la capacitación?
La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información siguiente para

trazar el programa de capacitación:
¿Qué se debe enseñar?

¿Quién debe aprender?
¿Cuándo se debe enseñar?
¿Dónde se debe enseñar?
¿Cómo se debe enseñar?
¿Quién lo debe enseñar?
El programa de capacitación requiere un plan que incluya los puntos siguientes.
Quién debe capacitarse

Quién va a capacitar
Sobre qué va a capacitar
32
Dónde será la capacitación
Cómo será la capacitación
Cuando será la capacitación
Cuánta será la capacitación
Para que es la capacitación
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, conocimientos o conductas que se desean
como resultado de la capacitación, el siguiente paso es elegir las técnicas para el programa de
capacitación, de modo que permitan optimizar el aprendizaje.
Las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar.
1.- Técnica de capacitación en cuanto a su utilización.

A) Técnicas de capacitación orientadas al contenido.
B) Técnicas de capacitación orientadas al proceso.
C) Técnicas mixtas de capacitación.
2.- Técnica en cuanto al tiempo

A) Capacitación de inducción o integración a la empresa.
3.- Capacitación después del ingreso al trabajo
4.- Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación

A) Capacitación en el lugar del trabajo
B) Capacitación fuera del lugar de trabajo.
La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo general, los
recursos y las competencias a disposición de la capacitación se relacionan con la problemática
diagnosticada.
33
CAPÍTULO IV RESULTADOS OBTENIDOS
Con base a la información recabada en la empresa Gel Art se ponen de manifiesto sus
requerimientos y necesidades haciendo clara la necesidad de implementar cambios, así como los
estudios aplicados en campo que han sido determinantes para establecer parámetros reales y
concretos que a continuación se describen:
4.1 Programa de orden y limpieza (5’S)
El desorden en la planta es evidente para los trabajadores y para cualquier persona que ingrese a
sus instalaciones, se confirma con evidencia fotográfica, esto genera pérdida de tiempo, recursos
económicos y humanos, accidentes y mala comunicación que causa confusiones además de
conflictos entre los trabajadores, por lo que es necesario un programa de orden y limpieza (5´S).
En este programa se realizaron actividades en las que participo el personal que con sus
conocimientos que permitieron generar el óptimo resultado que a continuación se detalla:
Primera S’ Seiri (Seleccionar).

Esta es la primera parte del programa en el que se involucraron el jefe de producción, jefe de
comercial y el asistente de gerencia junto con dos de los operarios con más antigüedad en la
empresa, pues conocen el proceso y saben que puede servir y que ya no se utiliza, haciendo una
discriminación entre lo caduco, lo que se puede utilizar, lo reciclable y lo inservible.
Segunda S’ Seiton (Ordenar).

Se reacomodaron los espacios para dar otro orden más sistemático y funcional para poder
identificar con letreros cada espacio y se trabaje sin contratiempos, colocando de manera
permanente cada cosa en su lugar.
Tercera S’ Seiso (Limpiar).

Al reacomodar como fruto de ordenar se hicieron estrategias para limpiar con más facilidad
identificando las causas que producen que no esté limpio como los escurrimientos de materia
prima.
Cuarta S’ Seiketsu (Estandarizar).

Esta etapa está relacionada con el mantenimiento de limpieza y orden logrado; se reunió a todo el
personal para explicarles en lo que consistiría la estandarización que es un parámetro que debe
ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción, esto tipos de acciones fueron los que
anteriormente se aplicaron en las tres anteriores S’
Quinta S´ Shitsuke (Disciplina).

Siguiendo esta amplia definición, Gel Art tiene la responsabilidad de involucrar a su personal para
que las cuatro anteriores S’ sean parte de su día a día, aplicando lo anterior se observa en la figura
4.1 las fotografías del antes y después con una breve observación de su la evidente mejora.
34
ANTES DESCRIPCIÓN DESPUÉS
ALMACEN M. P.
Se etiquetó y marcó cada

espacio en el que se
encuentra la materia prima
para que sea más fácil
tomarlos y saber que hay en
existencia.
REFRIGERADO
Se quitó las cajas de insumos

amontonadas y que
estorbaban, hacían inútil el
espacio, se reacomodaron los
botes de basura marcando e
identificando la inorgánica de
la orgánica.
HORNEADO
Se seleccionaron las ollas y

charolas dejando al
descubierto el material para
hornear.
BARRA HORNEADO
Se dejó libre para poder

manipular las charolas y
hacer accesible el garrafón de
agua para su consumo.
Figura 4.1 Evidencia fotográfica 5’S.
35
COCCIÓN
Se limpió y dejo libre de las

grasas y aceites además de
hacer funcionar la campana
que no se ocupaba por no
estar conectada.
BARRA DE TRABAJO
Se dejó solamente la cafetera

y las servilletas que son lo
único que realmente se ocupa
así como el retiro de las
bolsas de la ventana.
LAVADO
Se limpió y desecharon todos

los trapos, detergentes, botes,
cepillos y basura que se ha
almacenado sin razón,
encomendando a los usuarios
que no se dejen trastes para
lavar.
ENFRIADO, DECORADO Y
SECADO
Se adecuaron las mesas para

poder ocuparlas en su
máxima capacidad retirando
todo lo que estorba.
Figura 4.1 Evidencia fotográfica 5’S (continuación).
36
ALMACEN P.T.
Esta área se retiró el mueble

esquinero que no dejaba
trabajar libremente, de
etiqueto y reubico los insumos
para el empaque.
EMPAQUE
Al liberar el espacio almacén

de m. p., permitió ocupar
todos los espacios, dejando
un ambiente agradable y
seguro para trabajar.
Figura 4.1 Evidencia fotográfica 5’S (continuación).
4.2 Entrevista a empleados
Las entrevistas se realizaron a todo el personal de la empresa por medio de un cuestionario escrito
(ANEXO 1) que identifica los problemas específicos de su trabajo.
Los resultados se ilustran con gráficas y se describe con un breve comentario a los resultados de
las entrevistas y se encuentran concentrados en la Figura 4.2
De acuerdo a la información
arrojada en esta grafica se puede
observar que el 75% de los
trabajadores no les dieron inducción,
lo que es punto fundamental para
desarrollar sus funciones ya que
tampoco les muestran las
instalaciones.
Figura 4.2 Gráficas de estudio de entrevistas.
37
Un 80% de los empleados
entrevistados menciona no conocer
la filosofía de la empresa, por lo que
es necesario analizar porque la
organización no le hace mención de
estos puntos o los empleados no la
recuerdan ya que el 20% afirma
tener conocimiento de la misión y
visión.
Solo al 65% de los saben

claramente las funciones que deben
realizan y el restante 35%
no por lo que se presta a
confusiones y malos entendidos
dejando algunas actividades sin
cubrir.
Solo el 55% de los empleados tiene

claro sus actividades, el restante
45% de los trabajadores no lo tiene
claro, esto demuestra no existe un
formato de descripción de puestos o
su jefe no le da la capacitación
adecuada.
El 45% de los empleados tiene

conocimiento previo de cómo utilizar
el equipo de trabajo, al 25% no le
enseñaron a utilizar el equipo por lo
que una capacitación permitiría
reducir incidentes, el 30% que si
tuvo esa capacitación habría que
reforzarla para unificar los
conocimientos.
Figura 4.2 Gráficas de estudio de entrevistas (continuación).
38
El 45% de los encuestados tienen
conocimiento previo, no fue
necesario enseñarles a usar el
equipo de trabajo, el 30% si tuvo
apoyo de sus jefes, mientras que el
15 % conto con el apoyo de un
compañero y el 10% aprendió solo,
lo cual debe desaparecer con la
capacitación adecuada.
Solo un 15% de los empleados

encuestados consideran que la
supervisión que se realiza no es la
adecuada y debe analizarse el por
qué lo consideran así ya que un
porcentaje alto con el 45% dice que
frecuentemente y esto podría
aumentar la respuesta negativa
debido a que solo el 40% dice que si
es correcta.
En referencia a esta pregunta se

observa que las sugerencias no son
tomadas en cuenta ya que el 40%
de los empleados consideran que la
empresa puede mejorar, y también
realizar más juntas de trabajo, en
alto porcentaje del 25% cree que es
necesario, el 15% a la refiere la
capacitación y 10% a la supervisión
y retroalimentación.
Un 45% de los empleados indican

que sus actividades se las
mencionan verbalmente una a una,
lo que crea una preocupación grave,
solo el 30% dice que son
entregadas por escrito durante la
jornada, el otro 20% están definidas
por el puesto y solo 5% dice tener
claras sus actividades ya sea por se
dedique a realizar 1 sola actividad.
39
Un punto muy importante que refleja
esta grafica es que el 45% de los
empleados consideran que el orden
es inexistente, la pérdida del tiempo
es clara, mientras el 20% menciona
una mala comunicación al dar
instrucciones dobles haciendo
referencia a que no son escuchadas
las sugerencias, dejando con un
15% que no hay material suficiente.
Esta investigación de mercado permitirá saber el perfil, de los gustos, preferencias y

comportamiento del consumidor para determinar lo que requiere, para encontrar las condiciones
ideales del producto.
Considerando que si se elabora una galleta artesanal decorada con glaseado, en una presentación
individual en un rango de precios entre $19.00 a $25.00, que se pueda adquirir tiendas de
conveniencia y centros comerciales dentro de la delegación Coyoacán, logrando tener éxito en su
introducción al mercado.
En el Corto Plazo el segmento de mercado elegido son personas localizadas en la delegación

Coyoacán, cuya edad fluctúa entre 18 a 80 años de edad con poder adquisitivo y que pueda decidir
comprarlo.
Para determinar la muestra se toma como referencia el censo nacional de población 2010
realizado por el INEGI el país cuenta con 112, 336, 538 mexicanos de los cuales 8, 851,080 viven
en el D.F. y de estos 620 416 viven en la delegación Coyoacán, y se dividirá por la mitad pues
según la encuesta nacional de salud la mitad de la población tiene diabetes y/o enfermedades
relacionadas por lo que no consumen azúcar, quedando en 310,208 de las que económicamente
activas y capacidad de decisión solo son 155,000, se determina el universo para aplicar un
cuestionario que arroje gustos y preferencias del mercado.
DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO: Los cuestionarios se aplicaron a personas de

entre 18 y 80 años que vivan en la delegación
Coyoacán.
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA: Para determinar la muestra se utilizó el método

aleatorio simple con la siguiente fórmula:
40
En donde:
N Es el tamaño de la muestra.
2
k Nivel de confianza
P Probabilidad a favor
Q Probabilidad en contra
2
e Margen de error
K 1.15 1.28 1.44 1.65 1.96 2.24 2.58

Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 97.5% 99%
2
(2.24) (310,208) (0.5) (0.5)
n= = 251.71
2 2
(0.04) (310,208-1) + (2.24) (0.5)2 (0.5)2
El pasado 15 de mayo del 2017 se realizó una encuesta en el jardín Hidalgo de la Delegación
Coyoacán con la finalidad de conocer las expectativas que ofrece la galleta artesanal glaseada en
el mercado, por lo que se aplicó una encuesta (ANEXO 2) a 252 personas obteniendo así
información de gran importancia para la investigación. Se utilizaron diversas herramientas
probabilísticas, gráficas y excel, para lograr una correcta decodificación de los datos y poder
traducirlos para su análisis, y estos arrojan los porcentajes y resultados que a se detallan en la
Figura 4.3 graficas de estudio de mercado:
De las 252 personas encuestadas el

44% son Hombres y el 56% mujeres
ya que se realizaron las encuestas
al azar y no por género
De acuerdo a la encuesta de 252

personas entrevistadas el 34% se
encuentra en edad de 31-40 y un
menor porcentaje con el 8% de 61
años en adelante
Figura 4.3 Graficas de estudio de mercado.
41
En esta gráfica refleja como
aumentaría el número de clientes
expandiendo la distribución de la
galleta, ya que con la encuesta
realizada se observa que el 49% de
los 252 encuestados comprarían la
galleta 1 vez a la semana mientras
que el 29% 1 vez a la quincena y
22% 1 vez al mes.
Aunque en la gráfica anterior existe

un porcentaje bajo de personas que
consumirían la galleta en esta
pregunta se muestra que un 72%
que si está dispuesta a comprarla.
Sin motivo alguno las personas

encuestadas consumirían las
galletas, ya que no necesita ser una
fecha especial para comprarlas.
El círculo es la forma de las galletas

más aceptada por las personas con
un 34% de los 252 encuestados,
mientras que la forma de lunas solo
con un 7%
Figura 4.3 Gráficas de estudio de mercado (continuación).
42
Conforme a las encuestas
realizadas se observa que al público
le gustan las galletas glaseadas con
varios colores, obteniendo un 35%
de aceptación.
Las personas encuestadas prefieren

el empaque de celofán con un 56%
ya que con este tipo de material
tiene mejor presentación y solo el
44% al papel.
A las personas encuestadas les

parece más importante que tengan
una buena presentación, la galleta
sea colorida aunque no tenga
información nutrimental, eso se
demuestra el 73 % de las
encuestas.
De los encuestados un 59% opto

por un sabor de jengibre-limón,
mientras que un 15% Vainilla-
Limón, dejando con un mínimo 5%
al naranja –limón dejando claro que
no les gusta la combinación de
cítricos juntos, les atraen los
sabores convencionales.
43
El poder adquisitivo de los
encuestados refiere claramente que
prefieren el producto barato a pesar
de ser artesanal, un 43% pagaría
19-25 pesos, mientras que un 32%
tomando en cuenta las
características pagarían 25 a 30
pesos y solo el 25% más de 30
pesos.
De los encuestados un 29% prefiere

adquirir las galletas en las tiendas
de conveniencia ya que son más
accesibles a todo el público,
siguiendo con un 27% en centros
comerciales que también son los
más visitados, dejando en último
lugar las ferias con un 4%.
4.4 Estudio de la distribución de planta actual (Layout actual)
En el capítulo anterior se mencionó el marco teórico de la metodología a seguir para el diseño de la

distribución de planta, la cual es llamada planeación sistemática de distribuciones (SLP –
Systematic layout planning). En el presente capitulo se desarrolló este método para analizar la
situación actual y obtener alternativas de diseño y así contar con información que permitiera
obtener la más adecuada.
Actualmente la empresa GEL ART cuenta con 193.54 m² de superficie, la cual se encuentra
distribuida de la siguiente manera, tal y como lo muestra (Figura 4.4)
44
Figura 4.4 Layout actual de la empresa.
Se realizó un análisis del diseño actual de distribución en planta (Layout) de la empresa GEL ART,
con la finalidad de obtener resultados que permita aportar ideas para optimizar las áreas de
producción (secciones “B” y “F”) de la empresa de una manera eficaz.
Enfocando el estudio en la distribución de las piezas o elementos que se encuentran dentro del
diseño en actual, el cual incluye maquinas, recursos humanos y materiales que se involucran en el
proceso de fabricación de la galleta artesanal glaseada.
Análisis del Flujo de Materiales
Como ayuda al siguiente análisis, antes fue necesario definir el flujo de materiales entre las
secciones de producción “B” y “F”, el cual se muestra en el diagrama “Desde–Hasta” (Figura 4.5)
45
Figura 4.5 Diagrama Desde - Hasta.
Con el apoyo y aplicación de la metodología SLP de Muther para el análisis de la situación actual,
se procedió al desarrollo de cada uno de los puntos establecidos en esta metodología.
Diagrama de relaciones.- Una relación es el grado relativo de acercamiento, que se desea o que
se requiere entre diferentes actividades, áreas, departamentos, habitaciones, etc.
El siguiente diagrama indica la interacción que existe entre todos los departamentos de la fábrica,
la información obtenida, se puede observar a continuación (Figura 4.6)
46
Figura 4.6 Diagrama de relación de actividades.
Establecer las necesidades de espacio. Estos valores pueden calcularse con base en las
necesidades de producción. El siguiente paso consistió en determinar cuánto espacio se requiere
para cada departamento.
Tomando en cuenta los siguientes elementos y el espacio que necesitan en las áreas de
producción, los datos obtenidos son mostrados en la Figura 4.7
47
Figura 4.7 Espacio requerido por elementos.
Para los demás departamentos y áreas de la planta se tomaron las dimensiones actuales, de esta
manera se calcula el espacio total requerido de cada área de producción, el cual se muestra en la
Figura 4.8
Figura 4.8 Necesidades de espacio para áreas de producción.
Elaborar diagrama de relaciones entre actividades. Comenzar el diagrama con las relaciones
absolutamente importante (A), luego proceder con las especialmente importantes (E), después
continuar con las importantes (I), ordinarias (O), sin importancia (U) y finalmente con las no
deseables (X).
Como resultado del diagrama “Desde-Hasta” y el diagrama de relaciones, se obtuvó el diagrama de

relaciones entre actividades, que representa físicamente cada departamento y la relación que tiene
con todos los demás, cabe resaltar que aquellas relaciones tipo “A” implican un gran flujo de
48
materiales, por lo cual requieren que sean adyacentes, así mismo se hace mención que las
relaciones “U” no se especifican ya que no tienen importancia dentro de la distribución de planta.
La información correspondiente a este diagrama se observa en la Figura 4.9
Figura 4.9 Diagrama de relaciones.
Elaborar relaciones de espacio en la distribución. Este diagrama muestra las relaciones entre
los departamentos ya que se determinaron anteriormente, además del tamaño de cada uno de
ellos, esto sirve para verificar que la distribución se puede acomodar dentro del espacio disponible.
Considerando que el espacio total requerido para que las áreas y elementos de producción
interaccionen de manera óptima es de 13.80 m² y tomando en cuenta el espacio disponible con el
que cuenta actualmente la empresa GEL ART, se plantea y realiza el siguiente análisis (Figura
4.10)
49
Figura 4.10 Relaciones de espacio en la distribución.
Existen varias secciones que podrían cumplir con el requerimiento de espacio y poder agrupar
todos los elementos de las áreas que involucran el proceso de producción, a continuación se hace
una breve explicación de las posibilidades que existen en relación a espacio disponible.
1.- Sección “A” (Local).- cumple con espacio requerido, pero no existe una cercanía idónea con el
área de embarques.
2.- Sección “C” (Recepción).- mismo caso al de la sección “A”.
3.- Sección “D” (Oficina).- Cuenta con el espacio adecuado y cercanía con las áreas para albergar
todos los elementos que intervienen en el proceso de producción, solo que tiene el inconveniente
de que se tendría que adecuar el espacio actual.
4.- Sección “F” (Producción).- Cuenta con espacio y condiciones para agrupar el proceso de
producción, ya que actualmente varios elementos ya se encuentras en esta sección.
5.- Sección “I” (Patio de servicio).- Lugar no óptimo para una nueva distribución de planta, ya que
los elementos quedarían muy justos en este espacio e impediría el flujo óptimo de materiales y de
los trabajadores, además de que se necesitaría invertir en el acondicionamiento del lugar.
6.- Sección “J” (Patio de maniobras – Embarques). Cuenta con el espació requerido y sería
perfecto ya que podría contener todas las áreas para ejecutar de manera óptima el proceso, desde
la entrada de materia prima, proceso de producción y salida de producto terminado. Solo que tiene
el gran inconveniente de que este espacio actualmente se encuentra expuesto al área libre, dicha
situación obligaría a la dirección en la inversión para edificar y acondicionar el espacio.
La metodología aplicada hasta el momento, contiene dos etapas más, las cuales se aplicarón en el
Capítulo V Plan de solución o mejora, en donde se plantearon las posibles alternativas para un
mejor layout. Dichas etapas son Evaluar una distribución alterna y Finalmente implantar el nuevo
método.
50
4.5 Evaluación de tiempos y movimientos
Con base al marco teórico correspondiente al estudio de tiempos y movimientos, del cual se hizó
mención en el capítulo anterior, en esta etapa del proyecto se realizó un análisis de datos con el fin
de establecer el tiempo óptimo para la fabricación de lotes de 23 a 25 piezas de la galleta artesanal
glaseada.
Como preámbulo, a continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso con el fin de tener un
panorama más claro de todas las operaciones, transportes, demoras, inspecciones y almacenaje
que se presentan en la fabricación de la galleta artesanal glaseada, y poder detectar operaciones o
movimientos innecesarios al momento de ejecutar el proceso, el diagrama se puede observar en la
Figura 4.11
Figura 4.11 Diagrama de flujo del proceso.
51
Actualmente el tiempo de ejecución para la elaboración de la galleta glaseada, es de 10 horas y 25
minutos en lo que respecta emplear mano de obra directa. Lo que se pretende con el siguiente
estudio, es lograr un estándar de tiempo con las tres condiciones siguientes:
 Un operador calificado y bien capacitado.

 Que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y
 Hace una tarea específica.
A continuación se describe el procedimiento que se llevó a cabo para determinar el tiempo

estándar del proceso de elaboración de la galleta artesanal glaseada.
Preparación
Una vez que fue seleccionada la operación, se seleccionó al trabajador para el estudio. Donde en
este caso se eligió al jefe de producción para realizar el estudio.
Ejecución
Se descompone la tarea en elementos para poder obtener y registrar información, utilizando el
método de lectura continua. La tarea se descompusó de la siguiente manera para la toma de
tiempos.
ELEMENTO
A LIMPIEZA GENERAL Y DE UTENCILIOS
B PREPARACIÓN DE INGREDIENTES Y LUGAR DE TRABAJO
C PREPARACIÓN DE GLASEADO
D LIMPIEZA Y PREPARACIÓN DE CHAROLAS
E DISEÑO DE GALLETA (FIGURA)
F HORNEADO DE GALLETA
G DECORADO DE GALLETAS
H EMPAQUE DE GALLETAS
Inicialmente se realizó un cronometraje preliminar (5 o 10 ciclos) del proceso para determinar si la

muestra que se analizó es suficiente o si era necesario tomar lectura de más ciclos del proceso. Se
obtuvieron los siguientes registros en la toma de tiempos de los primeros 10 ciclos para lotes de 23
a 25 piezas en el proceso.
Cronometraje de ciclos (minutos)

Elemento
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10
A 22.58 38.93 32.38 27.88 22.27 24.58 28.18 33.53 32.02 27.08 28.95
B 65.60 69.92 52.97 57.88 64.32 61.83 54.85 68.90 61.95 55.83 61.41
C 30.48 30.13 30.88 28.78 27.10 32.50 29.25 26.05 33.05 26.68 29.49
D 19.13 28.10 15.43 22.02 24.03 25.85 28.98 20.15 19.13 29.53 23.24
E 41.77 48.15 54.78 46.67 45.47 50.55 43.92 41.68 47.48 43.87 46.43
F 12.50 19.48 15.25 10.15 11.03 14.28 17.25 14.65 10.13 18.07 14.28
G 268.22 282.58 242.97 319.12 253.83 350.75 244.00 295.47 320.65 271.97 284.96
H 118.88 99.82 115.53 114.78 115.98 111.60 93.58 104.65 105.12 97.58 107.75
52
Por medio del uso de método estadístico, se determinó el número de ciclos a observar en el
estudio de tiempos, se procedió a calcular en base a la siguiente formula y los datos obtenidos
anteriormente.
Donde:
n = Número de ciclos a cronometrar
S= Desviación estándar
t = Coeficiente de la distribución t de student correspondiente al nivel de confianza
k = Exactitud, error permitido o precisión deseada
Tiempo promedio
Con un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de ±5%, el valor del coeficiente de la
distribución “t” es obtenido de la tabla mostrada en el ANEXO 3. Siendo así, se determinó que se
debe de realizar la siguiente cantidad de observaciones en el estudio.
Como se logró observar, la cantidad de ciclos que arrojó la formula estadística, resultó nada viable
realizar esta cantidad de observaciones al proceso para obtener un estándar de tiempo óptimo; Por
lo cual, se consideró como otra opción, la cantidad de ciclos a observar establecida por la OIT
(Organización Internacional del Trabajo) para operaciones de ciclo largo, la cual establece realizar
de 20 a 30 observaciones. Entonces de acuerdo a lo mencionado anteriormente, para el estudio se
determinó observar 20 ciclos y debido a que ya se había realizado el registro preliminar de 10
ciclos, por lo cual se realizaron otras 10 observaciones para completar la cantidad elegida y
después continuar con la metodología que permitiera establecer el tiempo estándar en el proceso.
El registro de datos de la segunda parte, se muestran en seguida.
Cronometraje de ciclos (minutos)

Elemento
T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20
A 35.40 33.40 30.08 33.18 38.62 28.70 35.72 30.98 22.77 38.93 32.78
B 57.55 52.50 69.48 58.30 63.73 69.98 63.67 54.78 53.42 55.73 59.92
C 31.65 32.28 25.33 33.37 31.38 34.77 31.50 31.05 31.42 29.07 31.18
D 25.82 24.28 28.50 22.45 24.48 22.70 25.78 16.10 22.52 26.65 23.93
E 47.30 57.85 41.97 49.73 49.85 41.20 49.52 52.28 53.13 44.92 48.78
F 19.85 18.93 14.60 15.27 18.92 11.03 10.95 13.38 15.18 19.00 15.71
G 281.95 322.57 254.10 309.23 245.47 272.27 328.75 255.27 259.90 241.37 277.09
H 112.22 94.20 108.28 102.43 118.83 115.17 112.43 109.68 99.27 94.13 106.67
Una vez obtenidos los 20 registros, se procedió a continuar con la aplicación de la metodología
para obtener el estándar de tiempo. El siguiente punto a definir fue la calificación de la actuación
que es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal
ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio.
53
Como se sabe, cuando se realiza un estudio de tiempos, es necesario efectuarlo con trabajadores
calificados, ya que por medio de estos los tiempos obtenidos serán confiables y consistentes.
La técnica empleada en esta etapa fue la calificación por velocidad, 100 % generalmente se
considera ritmo normal. De manera que una calificación de 110% indicaría que el operario actúa a
una velocidad 10 % mayor que la normal, y una calificación del 90 %, significa que actúa con una
velocidad de 90 % de la normal, estos porcentajes son establecidos por criterio propio.
A continuación se realizó el análisis de demoras, estudio de fatiga y cálculo de suplementos y sus

tolerancias basadas en la tabla llamada “Sistema de Suplementos por Descanso en Porcentaje de
los Tiempos Básicos” (ANEXO 4). Obteniendo los siguientes datos mostrados en la Figura 4.12
Figura 4.12 Suplementos.
Finalmente se procedió a la obtención del estándar sumando el tiempo asignado a todos los
elementos comprendidos en el estudio. Algebraicamente sería de la siguiente manera:
TABLA PARA DETERMINAR EL TIEMPO ESTÁNDAR

Elemento FC TN S TE
A 32.7783 0.9 29.5005 1.18 34.81
B 60.6600 0.9 54.5940 1.18 64.42
C 30.3367 0.9 27.3030 1.18 32.22
D 23.5825 0.9 21.2243 1.18 25.04
E 47.6042 0.9 42.8438 1.23 52.70
F 14.9958 0.9 13.4963 1.18 15.93
G 281.0208 0.9 252.9188 1.22 308.56
H 107.2092 0.9 96.4883 1.22 117.72
TE (min.) 651.3936
TE (hrs.) 10.8566
54
DONDE:
Tiempo medio observado
FC = Factor de calificación
TN = Tiempo normal = ( ) *(FC)
S= Suplementos
TE = Tiempo estándar = (TN) * (S)
Como se logró observar, el resultado obtenido en la evaluación de tiempos y movimientos, indica

un tiempo estándar de 10 horas y 52 minutos para la elaboración de de la galleta artesanal
glaseada.
Concretamente no se generó cambio o una variación considerable respecto a el tiempo empleado,

antes de realizar el estudio, esto se puede atribuir a muchas variables. De ahí la importancia de
implementar una nueva distribución de planta, optimizar espacios, mejorar técnicas, métodos y
herramientas empleadas, capacitación, entre otros.
55
CAPÍTULO V PLAN DE SOLUCIÓN O MEJORA
En este capítulo se concretan los resultados obtenidos y el análisis de estos para dar fin a la
presente tesina generando los planes de mejora que se consideran pertinentes para su aplicación
se describirán cada una de ellas a detalle, de igual forma las conclusiones pertinentes.
Se considera que hasta hoy, su funcionamiento ha servido puesto que se han adaptado a las
propias necesidades de la empresa, pero tiene deficiencias claras, y no se han explotado sus
recursos al máximo, es por eso que se hace necesario realizar cambios que respondan a las
expectativas de crecimiento y hagan que sus recursos sean optimizados, estos cambios son de
gran ayuda para lograr avances significativos en su operación.
5.1 Programa de orden y limpieza 5´S
El objetivo primordial es hacer permanentemente el programa de 5’S, se integra a todo el personal

en un periodo de 6 meses y se da seguimiento de la aplicación de esta metodología, en todas las
áreas, haciendo evaluaciones continuas con periodicidad de 1 mes, apoyados de una hoja de
evaluación (Figura 5.1), con ayudas visuales como carteles y/o fotografías, así como campañas de
motivación al personal para hacer de las 5 S’ un modelo de participación permanente, requiriendo
para su implementación la impresión de las ayudas visuales y su colocación estratégica así como
la sensibilización del personal, además las estrategias antes mencionadas para el logro de lo
planteado.
Antes de aplicar el programa se encontró que nada tenía lugar, había almacenada materia prima
caduca o inservible, además de material para la producción en condiciones inservibles, sin orden,
espacios indistintos, botes de basura sin un lugar especifico así como materiales de limpieza sin
lugar apropiado; todo esto genera pérdidas económicas y de operación.
Prácticamente se requirió para realizarlo los propios recursos de la empresa, un día no laboral para
no entorpecer la producción normal y la colaboración de 4 trabajadores que conocían el manejo y
la operación de producción y en general de la planta, con el pago correspondiente a sus servicios,
además de material de limpieza que se encontraba dentro de la misma.
Se redujo en un 100% el desorden, se reacomodaron y ubicaron los materiales de producción y las

áreas, haciendo posible tener cada cosa en su lugar generando un inventario confiable y
actualizado para no tener perdidas en los insumos y genero en los empleados un ambiente laboral
confiable, sensación de comodidad y un grato ambiente de trabajo.
Para lograr la permanencia de este programa y garantizar los beneficios obtenidos, se proponen
reuniones cada 15 días para medir la efectividad de los logros alcanzados y la resolución de
problemas que surjan en la práctica cotidiana, además de un registro que permita evaluar los
avances y hacer estadística para fines comparativos.
Las fotografías se localizan en los sitios de trabajo, o el área donde desarrollan sus actividades
para que los trabajadores puedan observarlas y así recordar el estado en el que deberá
permanecer.
Los carteles contienen normas en las que se especifica lo que cada empleado debe hacer en el
área que ocupa, de acuerdo a las siguientes Normas:
56
 Eliminar cualquier artículo inservible u obsoleto y/o que no son utilizados en su área.
 Mantener limpio y ordenado su lugar de trabajo.
 No mezclar objetos de trabajo que sirven con los que no sirven.
 Eliminar objetos innecesarios de pasillos u otras superficies a usar.
 Colocar herramientas y equipo de trabajo en su lugar.
 Seguir los procedimientos indicados.
 Ser disciplinado en mi trabajo y coordinar esfuerzos para lograr la estandarización.
HOJA DE EVALUACIÓN
Metodología de 5'S Gel Art
Fecha:
Área:
Evaluador:
CONDICIÓN
N° CONCEPTO A EVALUAR
BUENA MALA
1 ORDEN SOBRE LA MESA DE TRABAJO
2 LIMPIEZA SOBRE LA MESA DE TRABAJO
3 LIMPIEZA EN REFRIGERADORES
4 LIMPIEZA EN HORNOS
5 LIMPIEZA EN CORTADORES Y DUYAS
6 LIMPIEZA EN UTENCILIOS PARA PREPARACIÓN
7 ORDEN EN ÁREA DE PRODUCCIÓN EN GENERAL
8 LEGIBILIDAD EN ORDENES DE PRODUCCIÓN
9 ORDEN Y LIMPIEZA BAJO LAS MESAS
10 LIMPIEZA DESPUÉS DEL USO DE LAS MÁQUINAS

Y UTENCILIOS
11 ORDEN EN PASILLOS Y CORREDORES
12 HIGIENE PERSONAL AL PREPARAR EL PRODUCTO
13 USO DEL EQUIPO DE SEGURIDAD
14 IMPRESIÓN GENERAL DEL ÁREA A SIMPLE VISTA
TOTAL
Valor de cada aspecto a verificar 5 puntos
Firma del Evaluador
Figura 5.1 Hoja de evaluación.
57
5.2 Manual de procedimientos
Gel Art nació de la iniciativa y la habilidad de su fundadora, al observar los resultados obtenidos en
la encuesta a los empleados, se refleja la necesidad de estos para saber cómo realizar su trabajo
adecuadamente y que no se cuenta con un manual de procedimientos y las actividades que se
realizan en la empresa pues estas son resueltas de manera empírica, bajo la guía de la
experiencia, y guía administrativa, a la interpretación propia del personal, de aquí surge la
necesidad de crear un manual de procedimientos que aclare las actividades pertinentes.
Uno de los aspectos indispensables para que la implantación de un manual de procedimientos es

el compromiso de la alta dirección, esto quiere decir que la alta dirección debe estar plenamente
convencida de los beneficios y que los costos redituarán a la inversión, tiene que estar presente en
todo el proceso, depende de él que los niveles inferiores de responsabilidad adquieran
compromiso, y que la indiferencia y la apatía demostrada por la alta dirección tendrán como
resultado el fracaso total del proyecto.
El asesor de procedimientos es el encargado de plasmar en los procedimientos documentados las

actividades que se realizan en cada uno de ellos, pero el personal operativo es el que los realiza
en la actividad diaria, es recomendable que el personal operativo se involucre dinámicamente en el
desarrollo y otorgue sus experiencias y recomendaciones.
Costo directos del proyecto $50,000.00 M.N.

Costos indirectos del proyecto $1,500.00 M.N.
Las mejoras son:
La imagen corporativa mejorada. Todas las empresas que pretenden evolucionar del aspecto micro
al macro necesitan contar con manuales que tracen sus procedimientos.
Requisitos bilaterales para las relaciones corporativas. En la actualidad las relaciones que
mantienen las empresas en su cadena de cooperación cliente proveedor empiezan por conocer
uno del otro y en estos casos los documentos que se auditan y revisan en ambos extremos son los
manuales, porque en ellos se especifican las actividades que dan como resultado la satisfacción
del cliente.
El desperdicio de insumos se reduce un 30% debido a que las proporciones y las actividades son
explicitas y no dejan espacio para la interpretación.
Los costos de producción disminuyen 15% y los gastos administrativos en 30%
El proceso administrativo PODC para la implantación del manual de procedimientos empezara el

día 31 de Junio del 2017 y terminara con el cierre de proyecto el día 6 de Diciembre del 2017, a
continuación se detallan las actividades a realizar y su ubicación temporal en el periodo asignado.
El plan de implantación en tiempos reales es en un plazo no mayor a seis meses como se muestra
en la Figura 5.2
58
Figura 5.2 Cronograma de implantación de manual de procedimientos.
Figura 5.2 Cronograma de implantación de manual de procedimientos (continuación).
El manual de procedimientos que se encuentra a continuación, representa una herramienta y guía

consultable, que coloca las acciones diarias en un nivel de estándar, dirigiendo los esfuerzos del
59
personal hacia la mejora continua y el logro de metas, minimizando la aparición de errores,
colocando indicadores a cada uno de los procesos que permite medir el cumplimiento, dando
eficiencia a los tiempos de ejecución y trazando la cadena de responsabilidad.
GEL ART
Gerencia general
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
60
Manual de Procedimientos
ÍNDICE
Introducción
Objetivo
Manual de procedimientos
Procedimientos
 Procedimiento de compras
 Procedimiento de ventas
 Procedimiento de creación de galleta glaseada
- Guía de preparación de glaseado G001
- Guía de decoración G002
 Procedimiento de distribución
Elaboró Revisó Autorizó Versión y sustitución

MAEU 01
61
INTRODUCCIÓN
El siguiente manual tiene un uso interno y comprende los procedimientos establecidos para la
correcta actuación del personal involucrado en la ejecución de las diferentes actividades que se
realizan en la empresa, el documento es revisado y autorizado por el representante de la alta
gerencia involucrado y es de observancia general, los cambios en este son identificados y
documentados, es de suma importancia que al momento de la ejecución el personal cuente con el
documento vigente y autorizado por la gerencia.

MAEU 01
62
OBJETIVOS
El siguiente manual tiene como objetivo apoyar al personal en su labor diaria, estableciendo cada
una de las actividades secuenciales que dan como resultado el correcto funcionamiento de los
procedimientos establecidos y sancionados en este documento.
Pretende convertirse en una guía de uso general, en la cual el personal encuentre respuestas a
sus interrogantes diarias, las actividades señaladas en los procedimientos pueden contener guías
técnicas que explican a fondo estas acciones.

MAEU 01
63
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
Objetivo General:
Garantizar el suministro de insumos suficientes para la producción y las actividades administrativas

con eficiencia y generando relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Políticas y reglas de operación
Políticas
- El siguiente proceso de observancia general para todo del personal del departamento de
compras, su violación o alteración sin consentimiento o previa comunicación serán causa
de penalizaciones.
Reglas
1.- Se dará prioridad a proveedores nacionales siempre y cuando los insumos
proporcionados cumplan con la calidad requerida y no alteren la balanza de utilidad
estipulada.
2.- Se deberá contar con un registro de los proveedores y sus evaluaciones.
3.- Por ningún motivo se permitirá la compra a proveedores que caigan en fraude o no
cumplan con las cláusulas de los contratos.
4.- Se prohíbe el conflicto de intereses entre el comprador y el proveedor, cualquier

actividad de corrupción detectada será motivo de baja inmediata y acciones legales según
sea el grado de agravio.

MAEU 01
64
Personal N° Descripción Tiempo

0 Determina las necesidades de compra basándose en el programa de 120min
Jefatura producción del periodo y los requerimientos administrativos coteja contra el
Comercial presupuesto pactado y comunica a la gerencia las necesidades de
compra, recibe visto bueno de la gerencia y genera orden de compra 01 .
1 Recibe la orden de compra 01, analiza y coloca observaciones si las hay, 30 min
renvía acuse de recibido.
2 Con la información del catálogo de proveedores determina quién puede 120min
suplir los insumos necesarios, genera llamadas de contacto y pide
presupuestos actualizados.
Personal 3 Con la información de los proveedores determina que proveedor puede 120min
de compras suplir los insumos con el mejor promedio precio calidad, condiciones de
entrega, políticas de garantías, condiciones de crédito y cobranza,
lineamientos fiscales y genera informe de compras 01
4 Distribuye a jefatura comercial el informe de compras 01 y espera 30 min
validación y aprobación.
6 Recibe del personal de compras el informe de compras 01 y determina si 30 min
la elección de proveedor es la adecuada si es así pide al contador la
Jefe
liberación de capital mediante la orden de capitalización 01 y comunica a
comercial
ventas para que gestione la compra con proveedor asignado en el caso
contrario determina el rechazo basado en lineamientos de políticas y
reglas de operación, determina las acciones de cambio pertinentes.
7 Recibe visto bueno de la jefatura comercial y comunica al proveedor 30 min
mediante la orden de compra 01, espera comunicado de recepción.
Personal
8 Comunica al almacén mediante la circular de compras 01 para que estén 10 min
de compras
informados de cuándo debe de llegar los insumos y cuáles son las
condiciones de entrega
9 Recibe la circular de compras 01 y espera la entrega de los insumos, en 20 min
caso de presentarse atrasos informa inmediatamente al personal de
compras mediante la circular de atrasos 01 y espera resolución. En caso
Personal
contrario recibe del proveedor la orden de compra 01 coteja contra
de almacén
circular de compras 01, inspecciona a detalle los suministros y firma de
recibido si todo está conforme de lo contrario rechaza y coteja en circular
de rechazo 01, distribuye copia a compras.
10 Recibe del personal de almacén el estatus de los suministros mediante las 40 min
circulares correspondiente:
En caso de atraso, se comunica con el proveedor y determina acciones de
mediación, imposición de multas o cancelación con forme a la situación,
comunica a la jefatura de comercial y realiza anotaciones en la evaluación
a proveedores 01
En caso de ser rechazado el suministro por parte de almacén recibe la
circular de rechazo 01, analiza y se comunica con proveedor, determina
Personal acciones de mediación, imposición de multas o cancelación según sea el
de compras caso, comunica a la jefatura comercial y realiza anotaciones en la
evaluación a proveedores 01.
En caso de recibir la aprobación de almacén recibe la circular de
compra 01, almacena en archivo y comunica a la jefatura comercial.
11 Al finalizar los estatus con proveedor realiza la evaluación a proveedores y 20 min
determina el porcentaje de complimiento, anota en el formato de
evacuación a proveedores e informa a jefatura comercial.
FIN DEL PROCEDIMIENTO

MAEU 01
65
J. Comercial Personal de compras Personal de Almacén Contador
Elabora orden
de compra 01
y capitaliza Recibe orden de
capitalización y
gestiona entrega
Orden de
compra
Recibe la información
Orden de
Orden de de compras y realiza
Capitalización Recibe orden de
capitalización
compra y gestiona
Circular
Circular de
atraso
atraso
Informe de
compras
Circular de
Circular de
Evaluación aa
Evaluación rechazo
rechazo
Proveedores
proveedores
Circular de
Circular de
Circular
Circular de compras
compras 01
01
compras 01
compras 01
Realiza informes
de compras y da
fin al
procedimiento
FIN

MAEU 01
66
PROCEDIMIENTO DE VENTAS
Objetivo General:
Atender con eficiencia las necesidades y metas de venta, siguiendo los lineamientos del
procedimiento establecido, y en la medida de las metas mejorar y ampliar la colocación de la
producción actual ayudando en el fortalecimiento de la empresa y generando en el corto plazo el
retorno de la inversión y en el mediano plazo una mayor utilidad.
Políticas
ventas, su violación o alteración sin consentimiento o previa comunicación serán causa de
penalizaciones.
- El personal de ventas tendrá asignado un bono por comisión del 5% sobre monto superior
a venta meta del periodo. Este será efectivo si el personal no tuvo ninguna falta no
justificada dentro del periodo
Reglas
1.- En ningún caso será permitido ofertar precios diferentes a las tablas de utilidad sin el
conocimiento y autorización de la junta administrativa de la alta dirección.
2.- Se prohíbe autorizar créditos y nuevo producto a clientes que hayan caído en mora
3.- Se prohíbe abrir líneas de crédito a nuevos clientes sin antes imponer una auditoría
contable al cliente, con la finalidad de dar certeza del retorno del monto en tiempo y forma.
Esta regla se establece en consideración de montos de venta superiores a $2000000.00
M.N. en montos inferiores a $20,000.00 M.N. se proporciona crédito a 15 o 30 días
presentando el cliente un aval en activo fijo de valor similar determinado por el ajustador de
seguros comerciales.
4.- Para ventas al por mayor se estipulan tres tipos de pago, transferencia interbancaria
(validada), pago con tarjeta de crédito o débito (aumentando al monto de venta un 3% por
uso de terminal móvil), efectivo (pero solo en montos inferiores a $1,500.00 M.N.). El pago
con cheque podrá hacerse solo y solo si el cliente presenta cheques certificados y se
entregara la factura hasta validar el depósito ( por ningún motivo los cheques se harán al
portador, se deberá escribir claramente Gel Art S.A. de C.V. el monto exacto de la
transferencia en moneda nacional y rubricarse para depósito bancario)
5.- Se prohíbe publicar precios de venta en línea fuera del territorio nacional, se creara un
portal comercial internacional donde los precios se ajustaran tomando en cuenta los
aranceles que cada territorio tiene a la exportación nacional.

MAEU 01
67

Determina las necesidades de ventas para el periodo cotejando con 60min
las proyecciones de ventas y comparando contra el periodo anterior y
Jefatura
0 su porcentaje de cumplimiento, con esta información realiza los
Comercial
cambios en los objetivos de ventas del periodo y asienta en la
circular de ventas 01, distribuye al personal de ventas.
Recibe la circular de ventas 01, analiza y coloca observaciones si las 30 min
1
hay, renvía acuse de recibido.
Con la información del catálogo de clientes empieza realizando 240
llamadas a los clientes mayoristas, conforme al protocolo de min
2
atención de ventas 01, cierra las ventas por teléfono y captura en
tablas de control interno.
Personal Para dar atención a la venta al menudeo se dirige a las sucursales por 240min
de Ventas 3 zona según su cronograma de visitas, realiza la labor de venta y
captura en la orden de compra correspondiente.
Captura las ventas diarias realizadas y distribuye las órdenes de 30 min
4 liberación de producto al personal de almacén correspondiente con
copia al jefe comercial.
Al finalizar el periodo de venta correspondiente realiza su informe de 30min
5
ventas por periodo y distribuye al jefe comercial
Recibe del personal de ventas las ordenes de liberación de 60 min
6 producto analiza si no hay problema alguno distribuye al personal de
almacén en caso contrario corrige con el personal de ventas.
Recibe informe de ventas por periodo, analiza y determina el 30 min
7 cumplimiento, ejecuta acciones correctivas, preventivas o de
reconocimiento, según corresponda y comunica al personal de ventas.
Elabora el informe global de ventas por periodo y distribuye al 60 min
8
Jefe gerente general.
comercial Recibe las observaciones por parte de la gerencia general y 20 min
9 determina las acciones de cumplimiento a bonos, comisiones y
reconocimientos si aplica.
Realiza comunicación con el cliente pos venta y determina su nivel de 40 min
satisfacción basado en la guía del cuestionario de satisfacción 01,
analiza la información obtenida y elabora estrategias de mejora
10
continua y atención a no conformidades, comunica a la gerencia
general en el informe de satisfacción 01 y ejecuta acciones
pertinentes. FIN DEL PROCEDIMIENTO

MAEU 01
68
J. Comercial Personal de ventas J. Comercial
ELABORA
CIRCULAR DE
VENTAS 01
CIRCULAR DE
VENTAS 01
Recibe la información
Recibe CIRCULAR DE de venta y distribuye,
VENTAS 01, analiza y realiza
acciona según
procedimiento Liberacion
Liberación dede
producto
producto
terminado
Orden de
terminado
compra Informe global
Informe de
de ventas
ventas global
Liberación
Liberación de Informe
Informe dede
producto
de producto satisfacción 01
satisfaccion
01
Realiza informes de Analiza información y crea
venta y distribuye estrategias determina
acciones y comunica
Informe de
ventas
FIN

MAEU 01
69
PROCEDIMIENTO DE CREACION DE GALLETA ARTESANAL GLASEADA
Objetivo general:
Atender con eficiencia las ordenes de producción del producto “galleta artesanal”, hacer de
conocimiento y vigilar la serie de actividades que se general al realizar el proceso de fabricación,
con el fin de obtener un producto de calidad óptima y la plena satisfacción de cliente.
Políticas y reglas de operación.
Políticas
producción, su violación o alteración sin consentimiento o previa comunicación serán
causa de penalizaciones.
Reglas
1.- El uso de rafia y guantes estériles es obligatorio en la manipulación de cualquier
producto de consumo humano
2.- Está prohibido escupir, añadir, frotar o contaminar el producto o sus insumos con
cualquier sustancia de procedencia orgánica o inorgánica.
3.- Se prohíbe la divulgación de la información propiedad de la empresa, y cualquier

extracción de material de uso exclusivo.

MAEU 01
70

Jefatura 0 Dictamina la necesidad de producir el producto galleta glaseada, 20 min
Comercial para cumplir con pedido del cliente o para establecer holgura de
almacén, elabora la orden de trabajo con las especificaciones
necesarias y distribuye a la gerencia de producción.
Jefatura de 1 Se recibe la orden de trabajo por parte de gerencia comercial y 30 min
Producción dictaminan las acciones necesarias conforme a procedimiento.
Distribuye copias de la orden de trabajo. Elabora el “listado de
insumos” y distribuye al almacén de insumos. Si encuentra un
error en la orden de producción plasma sus observaciones en el
“formato de rechazó a orden de producción R001”especificando
los motivos, espera por el dictamen.
Encargado de 2 Recibe de parte de la gerencia de producción el pedimento listado 15 min
Insumos de insumos y del almacén de insumos suple dicho listado. En
caso de no contar don los insumos colocara los motivos y
especificaciones el formato de “Insumos insuficientes”. Entrega
a la gerencia de producción los insumos, recolecta firma de
conformidad.
Jefatura de 3 Se reciben los insumos de almacén y se procede a hacer una 25 min
producción inspección en los mismos para garantizar que se hayan
proporcionado los adecuados se coloca la firma de recibido en el
Listado de Insumos y se da fin a la entrega. Elabora la orden de
limpieza y distribuye al personal staff.
Ayudante 4 Limpia y sanitiza la maquinaria, materiales y área de trabajo según 30 min
General las especificaciones de la orden de limpieza, cumple con los
lineamientos de la lista de verificación, realiza la limpieza y pide
firma de conformidad a la GP.
Personal de 5 Recibe la orden de producción, y da inicio a la producción 5 min
línea de separando y pesando todos los ingredientes proporcionados para
producción obtener los gramajes del lote.
6 Amasan a mano en la barra de trabajo los ingredientes necesarios 15 min
por orden de producción en la cantidad necesaria a temperatura
ambiente hasta obtener una maza uniforme y sin grumos.
7 Se coloca la maza obtenida en moldes de cristal y se introduce al 120min
refrigerador por espacio de 2 horas a 5°C
8 Se limpia el área de trabajo y los materiales usados en el 15 min
procedimiento de mezclado, mientras se espera que la maza
repose en refrigeración.
9 Utilizando la guía de preparación de glaseado G001 se prepara 30 min
el glaseado con los ingredientes proporcionados por almacén, se
separa en contenedores y se mezclan los colorantes necesarios
por orden de producción, se reservan para su posterior utilización,
en el área de reposo, a temperatura ambiente.
10 Se limpia el área de trabajo 5 min
11 Se colocan en las charolas las hojas de papel encerado en forma 2 min
uniforme.
12 Se saca del refrigerador la maza y con el rodillo se extiende hasta 10 min
formar una lámina de aproximadamente 1 cm de grosor.
13 Con los cortadores se cortan las galletas conforme a la cantidad 40 min
necesaria por orden de trabajo distribuyendo el corte de manera
que no se desperdicie lo menos posible de la lámina de maza, se
MAEU 01
71
colocan en las charolas, dependiendo de la orden de trabajo en
este punto se añade o no el palo de madera para formar una
paleta, se deja reposar por 5 minutos
14 Se precalienta el horno por 10 minutos a 180 °C 10 min
15 Se distribuyen las charolas en el horno y se deja hornear por 25 30 min
minutos a 180°C verificando visualmente su estado cada 10
minutos
16 Pasado el tiempo de cocción se retiran y se inspeccionan 140
visualmente para detectar defectos en forma de quemaduras o min
puntos fríos si todo esta ok se colocan sobre las charolas
servilletas de tela y se dejan reposar a temperatura ambiente por
espacio de 120 minutos, de lo contrario se destruye el lote y se
dispone para su evaluación en el área de producto no conforme.
17 Se toman una por una las galletas y se decoraran según la orden 90 min
de producción siguiendo la guía de decoración G002
18 Se dejan secar por espacio de 24 horas en charolas cubiertas con 1440
plástico auto adherible. min
19 Se corta el ruli según especificaciones de orden de producción y se 10 min
aplica.
Personal de 20 Se inspecciona visualmente siguiendo el listado de verificación y la 25 min
calidad de comparación con estándar si pasa las pruebas se autoriza y firma
producto para disponer el producto para su empaquetado y embalaje. De lo
contrario se sigue el procedimiento “disposición de producto no
conforme C001”.
Personal de 21 Coloca en bolsas individuales de celofán cada galleta glaseada, se 30 min
producto etiqueta y se embala en cajas según la orden de producción.
terminado
Jefatura de 22 Realiza la última verificación visual del lote, firma su entrega al 20 min
Producción departamento de distribución, si no cumple regresa el producto no
conforme a línea de producción y plasma en el formato “producto
no conforme en línea de PT” en donde coloca sus observaciones.
Fin del procedimiento

MAEU 01
72
GUÍA DE PREPARACIÓN DE GLASEADO
El glaseado en la galleta artesanal es un recubrimiento que le da el sabor dulce a la galleta y es

base para la decoración de la misma, con esta herramienta podrán los trabajadores crear un
glaseado estandarizado que da como resultado un producto que cumple con los requisitos del
cliente. Para poder realizar el glaseado se deberán seguir los siguientes pasos:
1.- El personal de almacén de insumos deberá proporcional el instrumental y los insumos

adecuados para la elaboración de cada lote, los lotes de producción dependerán de las órdenes de
venta, y se te será proporcionado justo a tiempo
2.- En la mescladora industrial verterás las claras de huevo que específica la orden de producción
y mezclaras hasta que la consistencia quede a punto de hilo.
3.- Agregaras la cantidad de limón que especifica la orden de producción a la mezcladora con las
claras a punto de hilo junto con el azúcar glass (previamente cernida).
4.- Sin detener la maquina mezcladora seguirás mezclando hasta que se hayan desecho los
grumos, y se agrega la proporción del colorante que especifica la orden de producción.
5.- Se colocan en mangas pasteleras y se disponen para el proceso de decorado.
GUÍA DE DECORACIÓN
La decoración de la galleta glaseada se realiza siguiendo los patrones de la orden de producción

dependiendo el lote a producir y el modelo de la galleta. Los insumos de producción serán
suministrados por el almacén de insumos y entregados justo a tiempo. Los pasos a seguir para
decorar una galleta son los siguientes.
1.- El personal de producción proporcionara la galleta lista para producir según el lote indicado en
la orden de producción.
2.- Deberás colocar la galleta sobre las bandejas de secado y dependiendo el lote, con las mangas
pasteleras llenas de glaseado empezarás por formar un borde en la gallera con el glaseado y
rellenaras de afuera hacia dentro hasta que no se observen espacios en la galleta sin cubrir.
3.- Con la mezcla de glaseado aun húmeda se decora colocando el patrón de perlas de azúcar
dependiendo el modelo a surtir en el lote colocando estas una por una y evitando desperdiciar y
colocar de más.
4.- Después de decorar el lote que se dispuso en charolas de secado se dejara reposar y
endurecer por un periodo de 24 horas a temperatura ambiente en la sala de secado.

MAEU 01
73
J. Comercial J. Producción Calidad
Elabora orden
de producción y
distribuye
Orden de
producción
Recibe el producto
Orden de Recibe y la orden terminado y realiza
producción de producción y pruebas de calidad
gestiona insumos
Liberacion
Liberación almacén
Salida de almacen de
de producto
terminado
almacén producto
terminado
Cedula de
Cedula de
rechazo por
rechazo por
incumplimiento
incumplimient
o
Realiza el proceso
de fabricación
PROCESO
DE
RECHASOS
Liberación de
producción
FIN
Liberación de
producción

MAEU 01
74
PROCEDIMÍENTO DE DISTRIBUCIÓN
Objetivo General:
Dar lineamentos que promuevan una planeación eficaz de la distribución de producto, evitando el
desperdicio de recursos y creando una plataforma flexible para la adición de nuevas zonas y
mercados.
Políticas
distribución, su violación o alteración sin consentimiento o previa comunicación serán
causa de penalizaciones.
- Todo cambio a la zonificación y distribución del producto debe ser informado con dos días
de anticipación.
- Los procesos de mantenimiento preventivo y correctivo a los camiones repartidores serán

aplicados por proveedores externos que cumplan con los lineamientos necesarios y por
ningún motivo se elijaran al azar y sin previa revisión por la jefatura de producción
Reglas
1.-En ningún caso será permitido distribuir el producto fuera de las zonas predeterminadas
en el plan de distribución.
2.-Los operarios de los camiones repartidores tienen prohibido mantenerse estáticos en un

solo lugar por más de 2 horas, la violación de esta regla conlleva la aplicación de una
investigación y posibles repercusiones económicas.
4.-Los vehículos solo podrán cargar combustible en determinados proveedores previstos

en el plan de distribución y toda carga realizada en algún otro sitio es motivo de
investigación y repercusiones económicas y legales para el operario.
3.-Se prohíbe determinantemente realizar ordeñas a los tanques de combustible de los

camiones repartidores, cualquier fluctuación de combustible desatara una alarma que
genera un proceso de investigación y consecuencias legales para el operario o el personal
involucrado.

MAEU 01
75

Determina el plan de distribución de producto conforme a los
Jefatura de
0 lineamientos del plan de ventas para el periodo semanal en curso. Y 240min
producción
genera las órdenes de distribución diarias y distribuye.
Recibe la orden de distribución por lote asignado, analiza la ruta
1 10 min
establecida y firma de recibido.
Se dirige al andador asignado para carga y descarga, espera a que los
2 ayudantes generales realicen la carga del lote en el camión, conforme a 30 min
Operario de
la disposición de entrega.
Distribución
Verifica que la carga del lote se realice con forme a la orden de
distribución y si es correcta entrega copia al almacén de producto
3 15 min
terminado, de lo contrario solicita revisión y espera por la toma
decisiones.
Entrega orden de salida al operario de distribución y recibe copia de la
Almacenista 4 10 min
orden de distribución.
Operario de Se dirige a la salida y entrega al personal de seguridad la orden de
5 5 min
distribución salida sellada por almacén de producto terminado.
Realiza una revisión visual del lote en el camión y verifica que solo salga
Personal de
6 el lote seleccionado en la orden de distribución, si todo es correcto cella 15 min
vigilancia
la orden de salida y entrega copia al operador de distribución.
Da cumplimiento a su ruta de entrega, siguiendo la ruta prediseñada y
Operario de tratando de cumplir con los tiempos de entrega calculados. 300
7
distribución Al llegar a cada destino entrega ticket de compra al cliente, contabiliza el min
lote de entrega y solicita firma de recibido.
Verifica que el personal de distribución entregue la mercancía que
Cliente 9 solicito y si está de acuerdo firma de recibido, de lo contrario hace 10 min
referencia a la omisión y niega la entrega del producto.
Si el cliente niega la entrega del producto solicita que coloque en
10 observaciones la razón por la cual rechaza, recolecta el lote rechazado y 15 min
sigue con su ruta.
Si en su labor diaria se suscitara algún acto delictivo deberá en primera
Operario de instancia no oponer resistencia alguna, entregar los bines a su cargo y
distribución 11 alejarse de la zona si se lo permite la circunstancia, cuando este seguro 5 min
deberá presionar el botón de auxilio que se encuentra en el gafete que
se le suministro por 10 segundos esto enviara una alerta silenciosa.
Al finalizar su ruta regresa al CDI, en la entrada entregara los tickets
12 firmados por el cliente y si aplicara las ordenes de entrega rechazadas 20 min
por el cliente y las bitácoras diarias.
Recibe los tickets de entrega y verifica que todos estén firmados por el
cliente expresado en la orden de distribución, en caso de existir
Personal de rechazos de cliente pedirá al operario que abra la caja del camión y
13 20 min
vigilancia observara el lote rechazado y sus condiciones generales, colocara
observación de entrada de lote o producto rechazado y permitirá el
acceso al operario de distribución.
Escribe en su bitácora diaria los acontecimientos que generaron
retrasos, rechazos y toda acción que involucro un riesgo o un acto
Operario de
14 delictivo dentro del actuar de su acción de distribución y entrega al jefe 20 min
distribución
de producción.

MAEU 01
76
Operario de Personal de
J. de Producción Almacenista Cliente
distribución vigilancia
Analiza la orden
Crea las de distribución y la
ruta asignada
ordenes de
distribución
y comunica.
Se dirige al
andador de carga
Orden de y descarga
distribución
Carga el lote
Verifica que se
respetando el
cargue el lote
orden de entrega
correspondiente a
y la disposición
la orden de carga
de carga por
seguridad.
Se dirige con el
camión de carga a
la salida del CDI y Vigila que el
espera lote que sale
autorización de de CDI sea el
vigilancia contenido en
la orden de
distribución y
libera la carga
Da cumplimiento a Verifica el lote

su ruta de entrega
Solicita al cliente
que escriba los No
motivos por los
cuales rechaza el
lote y recoge el
lote rechazado
Si
Al terminar su
labor de Firma de
distribución se recibido
dirige al Cdi y
entrega a
vigilancia los tikets
firmados por el Verifica que
cliente todos los
tickets estén
Entrega la orden firmados y si
de distribución y existe algún
su estatus, rechazo que
asienta en la mercancía
bitácoras los este en buen
acontecimientos estado
diarios.

MAEU 01
77
ORDEN DE DISTRIBUCIÓN

MAEU 01
78
5.3 Distribución de planta por proceso
Retomando la metodología empleada para el análisis de la distribución de planta en el capítulo IV,

en esta parte las fases a aplicar consisten en proponer varias alternativas de distribución. Así como
la implantación del modelo seleccionado que cumpla con el espacio requerido para concentrar
todos los elementos y establecer un nuevo layout enfocado al proceso en el área de producción de
la empresa Gel Art. Con la finalidad de minimizar el manejo de material, reducción de los riesgos
para los trabajadores, lograr un equilibrio en el proceso de producción, optimizar espacios
disponibles y una utilización efectiva de la mano de obra.
Para poder implementar un nuevo layout del proceso que permita distribuir todos los elementos de
una manera acorde a las necesidades de la empresa y que permita optimizar los recursos, con el
objetivo de aumentar la producción, lograr menor número de retrasos (optimizar tiempos), ahorro
de espacios, reducción en el manejo de materiales, un mejor uso y aprovechamiento de
herramientas y mano de obra, una vez que se determinaron todos los requerimientos de la planta
en los puntos anteriores, a continuación en esta etapa se aplicaron las últimas dos fases de la
metodología Muther, para desarrollar las alternativas de un nuevo layout.
Evaluar una distribución alterna. En este punto se consideraron dos propuestas, las cuales
fueron enfocadas a dos secciones que cuentan con el espacio requerido y/o características para
realizar un nuevo layout que optimicé el proceso.
Distribución de planta alternativa 1.- Esta propuesta se enfoca al espacio disponible en la

sección “F” (Producción) que es de 35.52 m² y el espacio requerido para los elementos que
intervienen en proceso de fabricación de la galleta artesanal glaseada es de 13.80 m², además de
contar con el espacio necesario, cuenta con las características que permitirían la optimización del
proceso. La primera propuesta de un nuevo layout, se puede observar en la Figura 5.2.
Figura 5.2. Alternativa 1: propuesta de nuevo layout.
79
Lo que se obtiene con la anterior propuesta de nuevo layout, es promover orden en el proceso por
medio de un flujo lógico de materiales, así mismo se agrupa en una misma área al personal,
equipos y maquinas que realizan una misma función. Optimiza los recursos de la empresa,
aprovechando espacios, reduciendo trayectos y por ende reduciría el tiempo empleado en la
fabricación de la galleta artesanal.
Distribución de planta alternativa 2.- A continuación se presenta una segunda alternativa para
implementar un nuevo layout, considerando la sección “J” (Patio de maniobras – Embarques). De
antemano se deja en claro que es una propuesta a considerar para un futuro, ya que como se
determinó en el análisis de relaciones de espacio en la distribución, actualmente es una zona que
se encuentra al área libre y sería necesario invertir en la construcción y acondicionamiento del
espacio. Esta zona tiene un espacio disponible de 71.68 m², espacio suficiente y de sobra para
albergar todos los elementos que se involucran en el proceso de producción. El layout propuesto
para esta sección, se muestra en la Figura 5.3.
Figura 5.3. Alternativa 2: propuesta de nuevo layout.
Al igual que la alternativa 1, esta propuesta busca optimizar los recursos de la empresa, es una
ambiciosa alternativa de layout en la que adicionalmente se obtendría un espacio para la recepción
de proveedores y otro para el despacho de pedidos, así mismo la integración de una oficina para la
80
jefatura de producción. Pero como ya se había mencionado anteriormente, sería necesaria una
inversión para acondicionar el área.
Finalmente se implanta el nuevo método. En esta última fase de la metodología, se procede a

seleccionar la mejor propuesta e implementarla. Para lograr una buena elección, se procedió a
elaborar un comparativo entre la situación del layout actual y las dos alternativas propuestas y así
poder seleccionar la que cumpla con las características que permitan optimizar el proceso y
recursos de la empresa. Las características a comparar para esta decisión, fueron establecidas por
la dirección de la empresa y son mostradas en la Figura 5.4.
Figura 5.4. Características para elegir un nuevo layout.
Con base a la puntuación o eficiencia que se determinó tanto para el layout actual como para las
dos propuestas de acuerdo a las características establecidas, se puede observar que es necesario
implementar un nuevo modelo con el fin de obtener el mejor desempeño posible entre todos los
elementos y recursos disponibles actualmente. Queda claro que de continuar con el layout actual,
el proceso seguirá teniendo una pobre o limitada eficiencia de 50%, esto limita el desarrollo y
aprovechamiento de los recursos empresariales al máximo.
Debido a que es necesario desarrollar una alternativa a corto plazo, la propuesta 1 es la que
resulta elegida y más conveniente para implementar en estos momentos en la empresa GEL ART,
por cumplir con la mejor eficiencia de 75%. Lo que se espera es que muy rápidamente este nuevo
layout vaya incrementando su rendimiento, ya que solamente requiere poca inversión para adecuar
el área correspondiente, así mismo cumple en gran medida con las características establecidas por
la dirección general que permitirían la optimización del proceso de producción.
Respecto a la propuesta 2, resulta una opción para desarrollar a largo plazo, ya que inicialmente
sería necesario invertir al 100% en adaptar el área y lo que la dirección general de Gel Art requiere
en estos momentos es optimizar los recursos disponibles actualmente. Pero así mismo se debe de
tomar en cuenta en gran medida para un futuro, ya que así como se necesita de una fuerte
inversión, proporcionaría grandes ventajas.
Así mismo, cabe mencionar que el estándar obtenido en el estudio de tiempos sirve como
indicador para implementar un nuevo layout aplicado al proceso de producción de la galleta
artesanal glaseada en la empresa Gel Art. Tomando en cuenta que actualmente que el layout y el
proceso tiene una eficiencia del 50%, donde se realizan 17 operaciones, 9 transportes, 6 lapsos de
almacenaje y un tiempo de 10 horas y 52 minutos en el manejo de material.
Al aplicar cualquiera de las dos alternativas de layout propuestas y adquiriendo algún tipo de
maquina o equipo que aceleren los procesos de refrigerado, secado y horneado con la finalidad de
81
lograr una eficiencia optima en el proceso. Los resultados esperados estarán en función de la
eficiencia y tendrán impacto directamente en el tiempo empleado en cada una de las operaciones,
transportes y almacenajes del material, es decir; si se logra trabajar con una eficiencia del 75%, se
lograría una disminución del 25% sobre el tiempo empleado y por lo tanto se obtendrá un nuevo
tiempo 8 horas y 9 minutos. Y en el caso de tener una eficiencia del 100%, se generará una mejora
del 50% y por ende el tiempo del proceso se reducirá a 5 horas y 26 minutos.
Los resultados del estudio de marcado marcan el lineamiento a seguir de los consumidores,
haciendo más fácil la introducción del producto al mercado acercándonos asertivamente al éxito.
Los consumidores dicen que no solo comprarían la galleta artesanal glaseada con frecuencia,
además preferirían encontrarla en centros comerciales y tiendas de conveniencia, por lo que se
propone ampliar su distribución en tiendas cercanas a la empresa para posteriormente ir creciendo
en un radio más amplio.
Actualmente se vende un promedio de 220 galletas al mes con un costo unitario de $23.00 que
representa un ingreso de $5,060.00, y se reparte en 3 tiendas de conveniencia cercanas a la
empresa.
Al conocer los gustos y preferencias de los consumidores se determina el incremento de compra

en un 315% que representan 693 galletas y un ingreso de $15,939.00, por consiguiente el aumento
de la demanda y del reparto, concretando cada vez más ventas, pues el producto tendría siempre
las mismas características de calidad y consistencia.
Para lograrlo es necesario realizar la ruta de reparto para comercializar el producto incrementando
de 03 a 06 tiendas de conveniencia y de 0 a 12 centros comerciales que por su cercanía a la
empresa disminuye el tiempo y el costo de reparto.
Para implementar esta propuesta se requiere un vehículo que se adapte a la nueva necesidad de
reparto así como de los gastos que este genere, adicional a la contratación de un chofer, un
vendedor y dos operarios para la elaboración de la galleta, esperando consolidar las ventas en un
periodo no mayor a 1 año.
 Distribución de los pedidos
Basado en el estudio de mercado en donde los consumidores refieren el incremento en la

demanda, se plantea una ruta de reparto que permita abastecer eficientemente a este mercado,
esta ruta está trazada originalmente por encontrarse cerca de la empresa y su entrega sería
beneficiosa por tener un tiempo y recorrido mínimo, además de que son puntos estratégicos para
su venta, estos están representados en la Figura 5.5.
82
Figura 5.5. Distribución de los pedidos.
Al incrementarse la venta basados en la intención de compra del consumidor, el transporte actual

no sería suficiente por eso que se propone comprar una camioneta NV350 URVAN que por su gran
capacidad y alto rendimiento en combustible, cubriría fácilmente las necesidades de reparto
ayudando a crear a largo plazo una flota de transporte para llegar a más clientes con forme al
crecimiento de la empresa, pudiéndose pagar mensualmente con el incremento de la utilidad.
5.5 Programa de sensibilización y capacitación
Al delimitar la problemática se establece fácilmente la necesidad de un programa que haga

conciencia de la importancia del trabajo y el compromiso con este, además de los conocimientos
que se requieren para realizar un el trabajo de calidad para mejorarlo con el paso del tiempo
acrecentando la experiencia cada individuo.
Los resultados de las entrevistas aplicadas a los empleados demuestran de la situación actual en
Gel-Art en donde el 80% o 16 empleados no conoce la filosofía de la empresa y un 20% o 4
empleados afirma tener conocimiento de la misión y visión, solo el 65% o 13 empleados, tiene
claras sus funciones, el resto que son 7 empleados tiene mal entendidos y confusión en sus
actividades, parte de esta problemática se da por la inexistencia de la descripción de puestos lo
que hace que no se dirija a la persona correcta en dudas presentadas.
Solo 45% o 9 empleados tiene conocimiento previo de cómo utilizar el equipo, al 25% o 5 de ellos
no le enseñaron a utilizarlo. Otro punto importante que refleja esta encuesta es que consideran que
el orden es inexistente, la pérdida del tiempo es clara y su carente comunicación evidente.
Actualmente se contabilizan 22 incidentes reportados al mes, con la capacitación se reducen en un

91%, es decir de 22 a 2 incidentes, esta reducción es el reflejo de elevar el nivel de conocimiento
de los empleados en un 100% lo que significa que todos tienen después de la capacitación los
mismos conocimientos y unificar los criterios laborales de toda el área.
83
Al sensibilizar al personal da valor a su trabajo y al de sus compañeros creando en ellos una
sensación de pertenencia y calidad haciéndolos participes del trabajo bien hecho y de su
responsabilidad dentro de la empresa entendiendo la repercusión del trabajo en equipo y la unidad
que son.
Para implementarlo se toma un periodo de preparación de 1 mes para que se programen las
actividades organizando los tiempos y espacios dentro de la planta y no entorpecer la producción
además de la compra del material didáctico y lo necesario para impartirlo, se cuenta con un
capacitador para asegurar el logro de los objetivos, esperando se realicen en el tiempo
programado en el cronograma de actividades que establece 5 módulos que se llevan a cabo al
termino de 3 meses.
El presente programa establece una serie de actividades dirigidas específicamente al área de

producción de Gel Art con el fin de promover el correcto manejo del equipo y la prevención de
riesgos de trabajo garantizando la integridad de nuestro personal al manejar las herramientas y
materiales disponibles en la fábrica.
Objetivos del programa de capacitación.

 Lograr que todos los miembros que integran el departamento de producción entiendan y se
comprometan con todos los aspectos relacionados al curso.
 Concientizar a las personas de la importancia de buen uso de las herramientas de trabajo
Módulos a desarrollar:
Módulo 1.- Introducción y reseña de GEL- ART (Duración de 24 Hrs).
El presente módulo está dirigido al personal de nuevo ingreso para que conozca los aspectos
generales de nuestra empresa así como su estructura y funcionamiento, logrando una mejor
integración, aumento del sentido de pertenencia y conocimiento de la cultura laboral.
Módulo 2.- Descripción de actividades de los colaboradores del área de producción

(Duración de 21 Hrs).
El segundo módulo describe cada una de las actividades de los gerentes y operarios dentro del
área de producción, se aclaran sus actividades y funciones, y a quien o a quienes se deben de
dirigir en caso de alguna duda, cometario, emergencia o situación inesperada dentro de su
actividad.
Módulo 3.- Serie de prácticas y capacitación en el uso de maquinaria y equipo (Duración de

33 Hrs).
La serie de prácticas presentada en este módulo tiene como propósito principal que los operarios
utilicen de manera adecuada cada uno de los instrumentos y equipos con el fin de aumentar su
productividad.
Módulo 4.- Reglas de seguridad e higiene (Duración de 30 Hrs).
Este módulo es de los más importantes debido a que fomenta la seguridad e integridad del
trabajador.
84
Módulo 5.- Cuestionarios y actividades de reafirmación (Duración 24 Hrs).
Este último módulo está integrado por cuestionarios y actividades que permiten evaluar a los
operarios, determinando quién de ellos tendría que reafirmar sus conocimientos parcial o
totalmente.
Material de apoyo
Desarrollo de material gráfico:
Trípticos, carteles, señalamientos, periódicos murales, fotos, videos.
Acciones de fortalecimiento, reuniones de sensibilización, capacitación continúa, asistencias a

ferias, alimentarias y exposiciones, talleres de repostería, charlas motivacionales
Reporte
Se presentará un Informe descriptivo documentado y con medios de verificación para la

elaboración del Reporte de evaluación de la Implementación del programa de sensibilización y
capacitación, que deberá presentarse al gerente general. Se propone el siguiente cronograma para
abarcar un periodo de tres meses con sesiones por semana que se puede observar en la Figura
5.6 como cronograma de actividades.
Figura 5.6 Cronograma de actividades.
85
Conclusiones
Después de analizar con detenimiento los resultados obtenidos podemos decir que al realizar el
programa de orden y limpieza los beneficios fueron inmediatos, entre los que se observan es tener
un inventario eficiente y actualizado, no hay basura ni cosas inservibles que causen retrasos en el
proceso ni accidentes y visualmente se reconoce el orden, se puso cada cosa en su lugar, se
reordenaron los espacios haciendo más eficiente el funcionamiento de la planta, se percibe un
ambiente de seguro y agradable para trabajar.
En términos generales personal fue cooperativo y receptivo aunque en principio no entendía los
beneficios de este programa, pero al comenzar a trabajar con este sistema, los trabajadores
entendieron la necesidad y los beneficios del orden y sobre todo de la limpieza, comenzando a
hacerlo de manera sistemática procurando este estado permanentemente.
Se redujo en un 100% el desorden, se reacomodaron y ubicaron los materiales de producción y las

áreas, haciendo posible tener cada cosa en su lugar con un inventario confiable y actualizado para
no tener perdidas en los insumos y genero en los empleados un ambiente laboral confiable,
sensación de comodidad y un grato ambiente de trabajo, para lograr la permanencia de este
programa y garantizar los beneficios obtenidos, se proponen reuniones cada 15 días para medir la
efectividad de los logros alcanzados y la resolución de problemas que surjan en la práctica
cotidiana, además de un registro que permita evaluar los avances y hacer estadística para fines
comparativos.
La investigación inicial revelo que el personal no sabía qué actividad tenía que realizar, en concreto
donde se localizaban las áreas clave del proceso ni quien era responsable de cada actividad a
realizar.
Cuatro de cada diez trabajadores en esta empresa refieren que en el proceso de contratación no
se le explico claramente sus actividades a realizar, ni el cómo, ni el donde, ni el cuándo; con la
implementación del manual de procedimientos se eliminara este problema, debido a que explica de
una forma determinante las actividades que se deben realizar durante el proceso de fabricación de
la galleta artesanal glaseada y da las respuesta de cómo, cuándo y dónde, pudiéndolo consultar
sin restricciones ni supervisión aclarando cualquier incertidumbre del proceso o su aplicación.
Otro porcentaje que se elimina con la implementación de manuales de procedimientos es el 45%

de los empleados que consideran que en Gel Art no existe el orden y que la asignación de
actividades se da con el día a día y no existe un plan ni un objetivo concreto.
Casi el 50% que corresponde a 10 empleados contratados respondió que en la actualidad no sabe
qué actividades le corresponden ni cuál es su responsabilidad dentro de la empresa, con la
implementación de el manual de procedimientos este porcentaje desaparece representando por
que el personal es trazado en sus actividades y cuando se realice una actividad fuera de su
responsabilidad podrá solicitar a su superior inmediato que lo capacite.
Los manuales de procedimientos son herramientas para el personal de todos los niveles de
responsabilidad donde se estipulan las actividades que transforman los insumos en productos,
requerimientos de insumos en tiempos eficaces de producción y necesidades de venta en
proyectos concretos y actividades con valor agregado que en general propician el crecimiento de la
empresa y el desarrollo adecuado del personal hace la mejora continua.
86
Delimitando las responsabilidades se genera otra necesidad que es situación actual de la
distribución de planta actual (layout), este deja un claro resultado, el éxito de un buen diseño en
planta depende de lograr combinar la mano de obra, los materiales y el transporte de éstos dentro
de las instalaciones de una manera eficiente, es decir si se tiene la ordenación de las áreas de
trabajo y del equipo que sea la más económica y a la vez la más segura y satisfactoria para los
empleados, de tal manera que se contribuya a un proceso productivo y eficaz que se verá reflejado
en el costo de la producción.
Aunado a la importancia de plantear nuevas alternativas para mejorar el layout, se recomienda una
distribución de planta por proceso y el estudio de tiempos y movimientos realizado en el proceso
de fabricación de la galleta artesanal glaseada, es posible concluir que de primera instancia es
necesario implementar un nuevo layout, para aprovechar al máximo los recursos disponibles de la
empresa.
Actualmente en el proceso intervienen 17 operaciones, 9 transportes (24.64 metros), 6 lapsos de

almacenaje (1745 minutos) y se emplean 10 horas y 52 minutos de tiempo en la manipulación del
material para la fabricación del producto. Por tal motivo se proponen dos alternativas de layout que
disminuyan recorridos y por ende, tiempo de mano de obra empleada; ambas propuestas
mantendrían la misma cantidad de operaciones, transportes y almacenaje, en donde se reflejaría
un resultado sería en reducir el recorrido a 12.335 metros que a su vez permitan obtener un tiempo
total de 9 horas y 58 minutos empleando mano de obra directa en el proceso.
Así mismo, con base a los resultados de que arrojan los factores considerados para seleccionar el
layout más conveniente en estos momentos, se tiene que la puntuación o calificación del layout
actual es de 50% y que utiliza dos secciones en la distribución de todos los elementos que
intervienen en el proceso, por lo que es necesario implementar un nuevo layout.
Se plantean dos propuestas, respecto a la propuesta uno, se tiene que es de 75% en la cual ya se
concentran todos los elementos en una misma área y se necesita muy poca inversión para
acondicionar la zona por lo tanto, resulta una opción ideal para implementar, la segunda propuesta
tiene una calificación de 0% por la razón de tener que invertir al 100% en acondicionar el área y
solo se considera como una alternativa a futuro.
Respecto al proceso, se observa que los tiempos de almacenaje (refrigeración, secado y

horneado), se reducirían con la adquisición de máquinas que aceleren estos procesos, o de igual
manera realizar un estudio más detallado y profundo de cada una de las etapas que intervienen en
todo el proceso de fabricación.
Al ir resolviendo los obstáculos dentro de la planta y por consecuencia en el proceso, se puede dar
paso al estudio de mercado en este se demuestra que los hombres y mujeres de un rango de edad
de 18 a 61 años o más, comprarían una galleta artesanal glaseada con frecuencia de 1 vez a la
semana y la consumirían sin motivo alguno, de sabor jengibre-limón, en forma de circulo, decorada
con varios colores, empacada en celofán, sin información nutrimental y estaría dispuesto a pagar
de $19.00 a $25.00 por galleta, adquiriéndolos en tiendas de conveniencia y en centros
comerciales, estos resultados revelan el incremento en la demanda y por ende en la utilidad, el
volumen de producción y la necesidad de aumentar el reparto con una distribución de pedidos
eficiente requiriendo una ruta de distribución optima y mejorando el parque vehicular.
87
Al conocer los gustos y preferencias de los consumidores se determina el incremento de compra
en un 315% que representan 693 galletas y un ingreso de $15,939.00, por consiguiente el aumento
de la demanda y del reparto, concretando cada vez más ventas, pues el producto tiene siempre las
mismas características de calidad y consistencia, para lograrlo es necesario realizar la ruta de
reparto para comercializar el producto incrementando de 03 a 06 tiendas de conveniencia y de 0 a
12 centros comerciales que por su cercanía a la empresa disminuye el tiempo y el costo de reparto.
Al aumentar las necesidades de la empresa, y la participación de los empleados así como el

contratar más personal se hace evidente mejorar para no cometer los errores del pasado pues el
personal no recibió inducción cuando empezó a trabajar y tampoco conocen la misión y la visión de
la empresa, en términos generales sus funciones no son claras y por eso sus actividades tampoco,
la empresa no les dio capacitación para utilizar el equipo de trabajo y se refiere descontento por
parte de los trabajadores, por lo que es necesario incrementar el compromiso e integración del
trabajo, unificando los criterios y conocimientos del personal.
Es necesario recalcar que el 40% de los operarios no se sienten tomados en cuenta, lo que
repercute directamente en su desempeño. Se debe agregar que los operarios que representan
nuestra muestra, el 25% de ellos no saben utilizar el equipo y un 30% tiene conocimiento previo no
dejando muy en claro si está lo suficientemente capacitado para realizar el trabajo. Solo 45% o 9
empleados tiene conocimiento previo de cómo utilizar el equipo, al 25% o 5 de ellos no le
enseñaron a utilizarlo. Otro punto importante que refleja esta encuesta es que consideran que el
orden es inexistente, la pérdida del tiempo es clara y su carente comunicación evidente.
Actualmente se contabilizan 22 incidentes reportados al mes, con la capacitación se reduce un

91%, es decir de 22 a solo 2 incidentes, esta reducción es el reflejo de elevar el nivel de
conocimiento de los empleados en un 100% lo que significa que todos tienen después de la
capacitación los mismos conocimientos y unificar los criterios laborales de toda el área.
Al sensibilizar al personal da valor a su trabajo y al de sus compañeros creando en ellos una

sensación de pertenencia y calidad haciéndolos participes del trabajo bien hecho y de su
responsabilidad dentro de la empresa entendiendo la repercusión del trabajo en equipo y la unidad
productiva que son.
Después de analizar los resultados de los planes de mejora se confirma la hipótesis, pues al
establecer el manual de procedimiento se mejora y se eliminan las ambigüedades de las
actividades de los trabajadores y optimiza el proceso de las galletas artesanales glaseadas,
apoyado en el conjunto de técnicas aplicadas que son el plan de sensibilización y capacitación que
posibilita al personal de tener el mismo conocimiento de las actividades y manejo del equipo que
se emplean para realizar en el proceso de producción minimizando los incidentes, el programa de
orden y limpieza que genera seguridad y suministro de materia prima para el proceso, el diseño de
la planta reduce los tiempos y movimientos para ser más productivos y el estudio de mercado que
permite llegar al consumidor final satisfaciendo las necesidades de este, permitiendo el incremento
de la productividad y la utilidad.
88
Bibliografía
 Benassini, M. (2014) Introducción a la Investigación de Mercados, México, D.F., Pearson.

 Chiavenato I. (2012), Administración de los Recursos Humanos, México, D.F., McGraw-Hill.
 Gutiérrez H. (2014), Calidad y Productividad, México, D.F., Mc Graw-Hill.
 Hernández R. (2011), Metodología de la Investigación, México D.F., Mc Graw-Hill.
 Niebel B. (2014), Ingeniería Industrial, México, D.F., Alfaomega.
 Zarate M. (2012), Manual de administración de personal, México, D.F. Recuperado del trabajo
académico de administración del personal.
Consultas Electrónicas
Se consultaron las siguientes páginas para referenciar y sustentar esta investigación

 Calidad y Productividad. Recuperado 11 de marzo del 2017 de
http://www.ingenieria.unam.mx/~dcayeros/ac_capitulo1.pdf
 Definición de Productividad. Recuperado 11 de marzo del 2017 de
http://definicion.de/productividad/
 Distribución en Planta. Recuperado 03 de febrero del 2017 de
http://hpcinc.com/wp-content/uploads/2016/07/Spanish-PPL.pdf
 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2017) Glosario. Recuperado 05 de
Julio del 2017 de
http://dle.rae.es/?w=diccionario
 Emprende Pyme Capacitación. Recuperado 11 de marzo del 2017 de
http://www.emprendepyme.net/tipos-de-capacitacion.html
 Guía Técnica Para la Elaboración de Manuales de Procedimientos. Recuperado 11 de marzo
del 2017 de
https://www.uv.mx/personal/fcastaneda/files/2010/10/guia_elab_manu_proc.pdf
 Layout. Recuperado 03 de marzo del 2017 de
http://slideplayer.es/slide/1616870/
 Operaciones de Almacenaje. Recuperado 15 de abril del 2017 de
https://app.box.com/s/ef59zjyjo3oltu7sz1ds
89
Glosario
A
Adyacente: Situado en la inmediación o proximidad de algo.
Agravio: 1. m. Ofensa a la fama o al honor de alguien.
2. m. Perjuicio que se hace a alguien en sus derechos e intereses.
Aranceles: 1. m. Tarifa oficial determinante de los derechos que se han de pagar en varios
servicios, como el de costas judiciales, aduanas, etc., o establecida para remunerar a ciertos
profesionales.
2. m. Tasa, valoración, norma, ley.
ASME: Es el acrónimo de American Society of Mechanical Engineers. / Sociedad Americana de

Ingenieros Mecánicos.
B
Bitácora: 1. m. Conjunto o agregado de algunos pliegos de papel, doblados y cosidos en forma de
libro.
2. m. Libro pequeño o conjunto de papel en que se lleva la cuenta y razón, o en que se escriben
algunas noticias, ordenanzas o instrucciones
C
Calidad: 1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su
valor. Eje. Esta tela es de buena calidad.
2. f. Buena calidad, superioridad o excelencia. La calidad de ese aceite ha conquistado los
mercados.
3. f. Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas. Control de la calidad
de un producto.
4. f. Carácter, genio, índole.
5. f. Condición o requisito que se pone en un contrato
Conformidad. 1. f. Semejanza entre dos personas.

2. f. Igualdad, correspondencia de una cosa con otra.
3. f. Unión, concordia y buena correspondencia entre dos o más personas.
4. f. Simetría y debida proporción entre las partes que componen un todo.
5. f. Adhesión íntima y total de una persona a otra.
6. f. Asenso, aprobación.
7. f. Tolerancia y sufrimiento en las adversidades
Cronometraje: 1. m. Acción y efecto de cronometrar.
D
Diagramar: 1. Elaborar un esquema, gráfico o dibujo con el fin de mostrar las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto.
2. tr. Diseñar el formato de una publicación.
Distribución: 1. f. Acción y efecto de distribuir.

2. f. Reparto de un producto a los locales en que debe comercializarse.
3. f. Econ. Asignación del valor del producto entre los distintos factores de la producción.
90
4. f. Mat. Función que representa las probabilidades que definen una variable aleatoria o un
fenómeno aleatorio.
E
Eficacia: 1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera
Estándar: 1. adj. Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia.
2. m. Tipo, modelo, patrón, nivel.
F
Fluctuar: 1. intr. Dicho de un cuerpo: Vacilar sobre las aguas por el movimiento agitado de ellas.
2. intr. Dicho de una cosa: Correr el riesgo de perderse y arruinarse.
3. intr. Vacilar o dudar en la resolución de algo.
4. intr. Oscilar (crecer y disminuir alternativamente).
H
Holgura: 1. f. Espacio suficiente para que pase, quepa o se mueva dentro algo.
2. f. Anchura sobrada.
3. f. Espacio vacío entre dos piezas que han de encajar una en otra.
4. f. Desahogo, bienestar, disfrute de recursos suficientes.
5. f. p. us. Regocijo, diversión entre muchos.
I
Inspección: 1. f. Acción y efecto de inspeccionar.
2. f. Cargo y cuidado de velar por algo.
3. f. Casa, despacho u oficina del inspector.
M
Método: 1. m. Modo de decir o hacer con orden.
2. m. Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y observa.
3. m. Obra que enseña los elementos de una ciencia o arte.
4. m. Fil. Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla.
O
Optimización: 1. f. Acción y efecto de optimizar.
P
Procedimiento: 1. m. Acción de proceder.
2. m. Método de ejecutar algunas cosas.
S
Sistemática: 1. adj. Que sigue o se ajusta a un sistema.
2. adj. Dicho de una persona: Que procede por principios, y con rigidez en su tenor de vida o en
sus escritos, opiniones, etc.
3. f. Biol. Estudio de la clasificación de las especies con arreglo a su historia evolutiva o filogenia
T
Traspuesto: 1. part. irreg. De transponer.
91
Anexos
Anexo 1
¡Hola! Solicitamos de tu ayuda marcando con una “X” la respuesta que consideres más adecuada,
agradecemos tu participación y la honestidad con la que respondas, la información que
proporciones es muy valiosa y será tomada en cuanta para mejorar sin causar repercusiones en tu
trabajo.
1.- ¿Cuándo ingreso a la empresa le dieron la bienvenida y le enseñaron las instalaciones?

a) si b) no
2.- ¿Sabe cuál es la misión y visión de su empresa?

a) si b) no
3.- ¿Le explicaron claramente sus funciones dentro de la empresa?

a) si b) no
4.- ¿Son claras las actividades que realiza?

a) si b) no
5.- ¿Le enseñaron a utilizar el equipo con el que trabaja?

a) si b) no c) tenía conocimiento previo
6.- ¿Quién le enseño a utilizar el equipo de trabajo?

a) superior dentro de la empresa b) compañero de trabajo c) auto aprendizaje
d) conocimiento previo
7.- ¿Considera que la supervisión de su trabajo es adecuada o correcta?

a) si b) no c) frecuentemente
8.- ¿Cuál de estas acciones considera que pueden mejorar su trabajo?

b) Supervisiónb) capacitación c) retroalimentación con su superior
d) junta de trabajo e) que tomen en cuenta mis sugerencias
9.- ¿Cómo sabe que actividades realizara el día de hoy?

a) Me dan por escrito mis actividades
b) Me dicen verbalmente las actividades a realizar
c) Me dan por escrito mis actividades durante la jornada de trabajo
d) Me dicen verbalmente una a una mis actividades durante la jornada de trabajo
e) Tengo actividades definidas
f) Mis actividades están definidas por el trabajo
10.- En mi empresa frecuentemente:

a) Se puede perder el tiempo sin ser sancionado o se den cuenta
b) Se dan instrucciones dobles en donde se confunden mis actividades
c) No se escuchan mis sugerencias para mejorar y optimizar el trabajo
d) No hay orden y eso hace que no termine mi trabajo a tiempo
e) No me proporcionan el material suficiente para que realice mi trabajo
Gracias.
92
Anexo 2
Estamos solicitando su colaboración para la elaboración de un estudio de mercados que tiene

como objetivo identificar sus necesidades, deseos, gustos y preferencias de la galleta artesanal
glaseada, de antemano agradecemos su participación, la información que nos proporciones es
confidencial y de ninguna manera implica ningún compromiso para Ud.
Indicaciones: a continuación se muestran una serie de preguntas que deberán ser marcadas con
una X para obtener su respuesta.
1.-sexo
1) Femenino _______ 2) Masculino________
2.- ¿En qué rango de edad te encuentras?

a) 18–30 b) 31- 40 c) 41-50 d) 51–60 e) 61 o mas
3.- ¿Con que frecuencia comprarías la galleta artesanal glaseada?

a) Si b) No c) A veces
4. ¿Estaría dispuesto a comprar una galleta artesanal glaseada?

a) Si b) No c) Nunca
5.- ¿Cuándo o en qué ocasión consumirías esta galleta artesanal glaseada?

a) Fiesta de cumpleaños b) Sin motivo c) Reuniones d) Otras ocasiones
6.- ¿Qué tipo de forma prefieres para una galleta artesanal glaseada?
a) Muñeco b) Circulo c) Corazón d) Estrellas e) Lunas
7.- ¿Qué color prefieras en el glaseado de galleta artesanal glaseada?

a) Blanco b) Roja c) Azul d) varios colores e) Rosa
8.- ¿En qué presentación de empaque prefieres la galleta integral con glaseado de limón?
a) Celofán b) Papel
9.- ¿Consideras que la información nutrimental de la etiqueta es importante?

a) Si b )No
10.- ¿En qué combinación de sabores preferirías consumir una galleta artesanal glaseada?
a) jengibre-limón b) vainilla-limón c) limón-limón e) Naranja-limón
f) canela-limón
11.- ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esta galleta artesanal glaseada?
a) de $19.00 a $25.00 b) de $25.00 a $30.00 c) más de $30.00
12.- ¿En qué lugar le gustaría encontrar esta galleta artesanal glaseada?
a) Centros Comerciales b) Pastelerías c) Cafeterías
d) Tiendas de conveniencia e) Isla f) Escuelas
g) Ferias h) Tiendas naturistas
Gracias por su ayuda.
93
Anexo 3
94
Anexo 4
95

Establecer Un Proceso Óptimo en La Fabricación de La Galleta Artesanal Glaseada, Mediante Un Manual de Procedimientos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Establecer Un Proceso Óptimo en La Fabricación de La Galleta Artesanal Glaseada, Mediante Un Manual de Procedimientos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

ESTABLECER UN PROCESO ÓPTIMO EN LA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CIUDAD DE MÉXICO 2017

Partiendo de lo anterior se reconocen diversas fallas como lo son: capacitación inadecuada,

Se proponen: técnicas de orden y limpieza, estudio de mercado, de tiempos y movimientos, de

Con estas propuestas se incrementara en la empresa la eficiencia, al minimizar el tiempo de

La implementación de cada técnica incrementará las utilidades de la empresa pero sobretodo y

El programa de apoyo para la sensibilización y capacitación, que dota al personal de

Con el conjunto de resultados y al valorarlo se hicieron planes de mejora e implementación

Para profundizar más en el tema se establece el marco metodológico donde se plantea el

1.1 Planteamiento del problema de investigación

Los espacios en la planta se utilizan indistintamente provocando la falta de optimización de tiempo

1.2 Pregunta de investigación

Al establecer el manual de procedimientos, programa de sensibilización, programa de orden y

1.4 Objetivo general de la investigación

Diseñar un manual de procedimientos con el fin de estandarizar el proceso de fabricación de la

1.5 Objetivos específicos

 Elaborar programa de orden y limpieza (5’S).

1.6 Justificación o relevancia del estudio

De la licenciatura en Ingeniería Industrial se aplicaron técnicas para la mejora del proceso de

De la licenciatura en Administración Industrial se implementó el proceso administrativo y lo que

1.7 Universo y/o muestra

1.8 Tipo de investigación

1.9 Técnicas e instrumentos de medición

Se empleó la investigación documental fundamentando con bibliografía, normas e Internet,

Y la investigación de campo que permitió aplicar la observación dentro de la operación y en

2.1 Aspectos generales

Figura 2.1 Logo de la empresa.

La zona es de un crecimiento económico acelerado pues se encuentra a 15 minutos de la

Figura 2.2 Ubicación de la empresa.

Es una sociedad anónima con administrador único y manufacturero, pues se dedica a la

Figura 2.3 Pagina de Facebook.

2.2 Antecedentes de Gel Art

2.4 Organigrama general

Función: Dirigir y supervisar el funcionamiento de la planta además de resolver problemas con

Función: Elaborar la contabilidad, generar reportes, presentar pagos de impuestos y mantener a la

Función: Reportar el estado actual de su departamento al gerente general directamente o a través

Función: Modelar y procesar materia prima para gelatina y/o galleta.

 Decorador (gelatina y/o galleta)

Función: Decorado y procesado de gelatina o galleta con diferentes técnicas de decoración,

Función: Empaquetar, etiquetar y contar producto terminado.

Función: Ayudar en los procesos y limpieza en general.

Función: Reportar el estado actual de su departamento al gerente general directamente o a través

Función: cotizar y comprar materia prima

Función: almacenar materia prima y producto terminado.

Función: Comercializar y distribuir productos.

Función: Diseñar canales para su distribución.

Es gelatina (con azúcar o

Familiar (1, 4,5, 6 litros).

Es gelatina (con azúcar o

Es gelatina (con azúcar o

Es gelatina (con azúcar o

Galleta hecha con harina de

De chocolate o chamoy con

Es gelatina (con azúcar o

Diseño según cliente

Figura 2.5 Línea de productos (continuación).

Figura 2.5 Línea de productos (continuación).

2.6 Clientes y proveedores

Figura 2.6 Clientes.

Figura 2.7 Proveedores.