Trabajo Titulo - Nicolás Param V.

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de

Abaco Ltda.”
NICOLÁS SEBASTIÁN PARAM VALENZUELA

2019
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de

Abaco Ltda.”
TRABAJO PARA OPTAR EL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL MENCIÓN BIOPROCESOS
Profesor Guía: María Inés Roa Roa
2019
DISEÑO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ABACO LTDA.
COMISIÓN EXAMINADORA
MARÍA INÉS ROA ROA

Profesor guía
MARJORIE LIZ MORALES CASETTI MARIO ANDRÉS GUZMÁN VILLASEÑOR

Académico Evaluador Académico Evaluador
Calificación trabajo escrito :

Calificación examen :
Calificación final :
.
Dedicado a mi padre, Nicolás Emilio

Param Sarrás, por siempre confiar en mí,
apoyarme y entregarme ese aliento de
apoyo cuando lo necesité.
Agradecimientos
Agradezco a la empresa Abaco, en especial a Don Christian, Eduardo, Roberto, Claudio

y a cada uno de los bodegueros por hacer de mi práctica profesional una experiencia
enriquecedora, entregarme toda la ayuda posible en mi trabajo y una grata compañía al
empezar el día en cada desayuno.
A mi familia en especial a mi padre, madrina y hermana que siempre me apoyaron y

entregaron apoyo a lo largo de mi carrera.
A cada uno de mis amigos por ser la vía de escape del trabajo siempre que lo necesite,
por todos los asados, copas y risas que compartimos y seguiremos compartiendo.
A la Universidad de La Frontera por entregarme todos los conocimientos que han hecho
que sea el profesional de hoy en día, a la agrupación ruta industrial por ayudarme a
creer en mi vocación y a toda la comunidad universitaria que me ayudó a abrir mi mente
y descubrir que el conocimiento no solo se aprendía dentro de una sala de clases.
A mi profesora guía María Inés Roa Roa, por su tiempo, paciencia y dedicación que
siempre mostró hacia mi persona, sin la ayuda de ella este trabajo de seguro no hubiera
sido lo mismo.
Resumen
La empresa Abaco Ltda. es una distribuidora encargada del aprovisionamiento semanal

de mercadería de la cadena de supermercados El Trébol en sus 29 sucursales desde la
Región de Los Ríos a la Región del Bío Bío.
Su operación era desarrollada en una bodega en las cercanías de Cajón donde existían
procesos poco claros y carecían de procedimientos, sin embargo, se trasladaron al
parque industrial de la ciudad de Lautaro donde fue levantado un centro de distribución
de gran envergadura para el cual se debían establecer todos los procesos que en él
tuvieran lugar abarcando cada detalle que podía influir en el correcto desarrollo de las
actividades de despacho.
Por lo cual el objetivo principal de este trabajo fue diseñar un manual de procedimientos
para el centro de distribución, desarrollados a partir de los procesos que en él tienen
lugar, estos fueron representados en diagramas de flujo.
La metodología utilizada fue una medición preliminar de la bodega antigua junto a la

observación de los procesos que en ella se desarrollaban, posteriormente se realizó la
preparación del centro de distribución en la cual fueron generados cada uno de los
procesos, así como también se trabajó en las mejoras para el software informático que
se utilizaría. Concluyendo con la etapa de apertura del centro de distribución para la
cual se generaron herramientas de apoyo a los procesos como son la matriz RACI y
SIPOC, así como la generación de indicadores que permitieran llevar a cabo un
proceso de mejora continua en la empresa y su manual respectivo.
Una vez desarrollado todo el proceso de puesta en marcha se llevó a cabo una
medición de los procesos de forma tal poder aplicar los indicadores generados y
analizar si existían mejoras en el proceso.
Se concluyó que la existencia de procesos claros y definidos se relaciona directamente

con el correcto funcionamiento de una empresa, y particularmente en el caso de Abaco
al finalizar el presente trabajo se estableció un centro de distribución completamente
operativo con un mayor rendimiento y productividad en comparación a la bodega
antigua considerando además que las funciones eran realizadas por un menor número
de operarios.
Índice de contenidos
1. Introducción................................................................................................................ 1
1.1 Antecedentes de Abaco Ltda. ........................................................................................... 2
1.2 Antecedentes de cadena de supermercados El Trébol ..................................................... 3
1.3 Distribuciones ................................................................................................................... 5
1.4 Descripción del problema .................................................................................................. 7
1.5 Objetivos ........................................................................................................................... 8
1.5.1 Objetivo General ........................................................................................................ 8
1.5.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 8
2. Antecedentes generales .......................................................................................... 10
2.1 Conceptos previos .......................................................................................................... 10
2.1.1 Proceso .................................................................................................................... 10
2.1.2 Actividad .................................................................................................................. 10
2.1.3 Tarea ....................................................................................................................... 10
2.1.4 Sub proceso ............................................................................................................. 10
2.1.5 Procedimiento .......................................................................................................... 10
2.2 Logística ......................................................................................................................... 11
2.2.1 Cadena de suministros............................................................................................. 11
2.2.2 Centro de distribución .............................................................................................. 12
2.3 Gestión de procesos (BPM) ............................................................................................ 12
2.3.1 Enfoque en procesos ............................................................................................... 13
2.3.2 Diagrama de flujo ..................................................................................................... 13
2.4 Herramientas de apoyo a los procesos ........................................................................... 14
2.4.1 Matriz SIPOC ........................................................................................................... 15
2.4.2 Matriz RACI .............................................................................................................. 15
2.5 Indicadores de un proceso .............................................................................................. 17
3. Descripción de actividades realizadas ................................................................... 19
3.1 Etapa de estudio bodega antigua Abaco Ltda. ................................................................ 19
3.1.1 Recopilación y análisis de información ..................................................................... 19
3.1.2 Evaluación de desempeño bodega antigua Abaco Ltda. .......................................... 20
3.2 Etapa de preparación de centro de distribución Abaco Ltda. ........................................... 20
3.2.1 Diseño operacional centro de distribución ................................................................ 21
3.2.2 Identificación de mejoras en sistema infórmatico ..................................................... 21
3.2.3 Identificación de procesos del centro de distribución ................................................ 22
3.3 Etapa de apertura de centro de distribución .................................................................... 23
3.3.1 Mejora continua de la operación............................................................................... 23
3.3.2 Desarrollo de herramientas de apoyo a los procesos ............................................... 24
3.3.3 Creación de procedimientos del centro de distribución ............................................. 24
3.3.4 Generación de indicadores....................................................................................... 25
4. Resultados y discusión ........................................................................................... 27
4.1 Etapa de estudio bodega antigua Abaco Ltda. ................................................................ 27
4.1.1 Estudio de tiempos bodega antigua Abaco Ltda. ...................................................... 27
4.2 Etapa de preparación de centro de distribución Abaco Ltda. ........................................... 29
4.2.1 Diseño de operación interna del centro de distribución ............................................ 29
4.2.2 Diseño de procesos del centro de distribución ......................................................... 32
4.3 Etapa de apertura de centro de distribución Abaco Ltda. ................................................ 48
4.3.1 Diseño de herramientas de apoyo a los procesos .................................................... 48
4.3.2 Diseño de normas y procedimientos ........................................................................ 51
4.3.3 Diseño de indicadores .............................................................................................. 51
5. Conclusiones ............................................................................................................ 56
Bibliografía.................................................................................................................... 58
Anexos .......................................................................................................................... 60
Anexo A. Manual de normas y procedimientos ..................................................................... 60
Anexo B. Resultados de medición centro de distribución ...................................................... 96
Anexo C. Resultados de indicadores de centro de distribución ............................................. 99
Índice de tablas
Tabla 1. 1 Sucursales de la cadena ................................................................................. 4

Tabla 1. 2 Ruta de despacho a supermercados .............................................................. 6
Tabla 2. 1 Simbología de Bizagi .................................................................................... 14
Tabla 4. 1 Estudio de tiempos bodega antigua .............................................................. 27
Tabla 4. 2 Estudio de tiempo semanal del proceso de salida de mercadería ................ 28
Tabla 4. 3 Desglose de proceso ingreso de mercadería ................................................ 33
Tabla 4. 4 Desglose de proceso salida de mercadería .................................................. 40
Tabla 4. 5 Matriz SIPOC "Proceso de ingreso de mercadería" ...................................... 49
Tabla 4. 6 Matriz RACI "Proceso de ingreso de mercadería" ........................................ 49
Tabla 4. 7 Matriz SIPOC "Proceso de salida de mercadería" ........................................ 50
Tabla 4. 8 Matriz RACI "Proceso de salida de mercadería" ........................................... 51
Tabla 4. 9 Indicadores de tiempo para el centro de distribución Abaco Ltda. ................ 52
Tabla 4. 10 Indicadores financieros para el centro de distribución Abaco Ltda. ............ 54
Tabla B. 1 Tiempo promedio del proceso ...................................................................... 96
Tabla B. 2 Ventas facturadas a sucursales ................................................................... 96
Tabla B. 3 Pedidos realizados por cada pickeador ........................................................ 97
Tabla B. 4 Notas de crédito generadas por cada pickeador .......................................... 98
Tabla B. 5 Mermas generadas en el centro de distribución ........................................... 98
Tabla C. 1 Resultados de indicadores de desempeño ................................................... 99
Índice de figuras
Figura 1. 1 Logo Abaco limitada ...................................................................................... 3

Figura 1. 2 Logo cadena supermercados El Trébol ......................................................... 5
Figura 1. 3 Formas de abastecimiento a sucursales ....................................................... 6
Figura 2. 1 Relación jerárquica de conceptos................................................................ 11
Figura 2. 2 Ejemplo de cadena de suministro................................................................ 12
Figura 2. 3 Matriz SIPOC "Reducción de tiempo de aprobación de un préstamo" ........ 15
Figura 2. 4 Matriz RACI "Proceso de un negocio de venta de flores" ............................ 16
Figura 4. 1 Layout centro de distribución de Abaco Ltda. .............................................. 29
Figura 4. 2 Layout cancha de picking de centro de distribución .................................... 30
Figura 4. 3 Ejemplo código de pallet ............................................................................. 32
Figura 4. 4 Diagrama de flujo Fase "Planificación Orden de compra" ........................... 35
Figura 4. 5 Diagrama de flujo Fase "Recepción orden de compra" ............................... 36
Figura 4. 6 Diagrama de flujo Fase "Ubicación de mercadería en rack" ....................... 37
Figura 4. 7 Diagrama de flujo Sub proceso de devolución ............................................ 39
Figura 4. 8 Diagrama de flujo Fase "Generación de resumen consolidado".................. 42
Figura 4. 9 Diagrama de flujo Fase "Recolección de productos" ................................... 43
Figura 4. 10 Diagrama de flujo Fase "Preparación de pedido" ...................................... 44
Figura 4. 11 Diagrama de flujo Fase "Despacho de pedido" ......................................... 45
Figura 4. 12 Diagrama de flujo Proceso de toma de inventario ..................................... 47
Capítulo 1
Introducción
Capítulo 1. Introducción
1. Introducción
En el presente capítulo se entregará la información preliminar para la comprensión del

trabajo realizado donde se presentan antecedentes de la empresa en cuestión, así
como el problema que se abordará para de esta forma poder concluir con el
planteamiento de los objetivos que dan origen al proyecto de levantamiento de un
centro de distribución para una cadena de supermercados.
Cuando un cliente se dirige a un supermercado para abastecerse de productos que

suplan sus necesidades no se imagina por todos los lugares que ha pasado esa
mercadería antes de ser comprada por él, es bastante seguro que detrás de esa venta
exista un proceso logístico y que el producto haya pasado por una serie de bodegas
desde su elaboración hasta su entrega al cliente final. Es por ello que se debe
comprender la importancia o rol que cumplen los centros de distribución en el
abastecimiento de todas las industrias.
La empresa Abaco, donde se desarrolló el trabajo, fue creada con el objetivo de

asegurar el aprovisionamiento de mercadería de cada una de las sucursales que
componen la cadena de supermercados El Trébol, es por ello que se vuelve
indispensable que cuente con procesos claros que faciliten el cumplimiento de la
operación de forma eficiente y efectiva los cuales deben ser gestionados de forma
periódica buscando así una mejora constante dentro de la empresa.
Para lograr esta labor se debe realizar gestión de procesos conocida también por sus
siglas en inglés BPM (“Business Process Management”), la cual es definida por la guía
BPM CBOK como: “Un enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, medir,
monitorear y controlar los procesos de negocios automatizados o no, para lograr
resultados alineados con los objetivos de la organización, lo que lleva a una mejora en
el rendimiento y los resultados de la organización”.
Además hay que entender que los procesos que ocurren en Abaco son netamente
relacionados con la logística, pues se basan en la distribución y abastecimiento, lo cual
hace indispensable que se comprenda este concepto de logística, el cual consiste en
planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora relacionadas al proceso
de flujo de materiales, productos, información entre otros elementos dentro o entre
“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 1

organizaciones con el objetivo de satisfacer de forma continua la demanda del cliente

final.
A partir de estos conceptos, se establece que Abaco debe necesariamente cumplir con
un proceso logístico para cumplir su rol como distribuidora de supermercados, por ello
es importante comprender que un adecuado control de éste tiene consecuencias
directas tanto en la satisfacción del cliente como en la reducción de los costos. De esta
forma la gestión de procesos en logística toma relevancia para lograr establecer
procesos claros, sobre los cuales poder realizar mediciones de forma continua a través
de indicadores y mejorar así el rendimiento de la empresa, lo cual impactará en la
satisfacción del cliente final.
De esta forma el presente trabajo de título busca identificar, analizar y representar los
procesos que se realizan al interior de un centro de distribución, en este caso el de una
cadena de supermercados para así poder visualizar la operación interna con el objetivo
de implantar una metodología de mejora continua en base a indicadores de gestión y
desempeño junto con el establecimiento de los procedimientos adecuados para
asegurar el correcto desarrollo de la operación.
1.1 Antecedentes de Abaco Ltda.
La empresa Abaco Ltda. es una empresa encargada exclusivamente de la distribución y

abastecimiento de la cadena de supermercados “El Trébol” pues pertenece a los
mismos dueños de esta. La cadena cuenta hasta la actualidad con 29 sucursales o
supermercados ubicados entre la región del Biobío y de Los Ríos.
La misión y visión de la empresa Abaco Ltda. se rigen de acuerdo con los establecidos
por la cadena de supermercados El Trébol (ver punto 1.2) debido a que como se
mencionó anteriormente el objetivo de esta distribuidora es mantener abastecidos
constantemente a cada una de las sucursales de la cadena evitando de esta forma
quiebres de stock para que el cliente final pueda encontrar todos los productos que la
cadena dispone para su venta.

Logo Abaco Ltda.
Figura 1. 1 Logo Abaco limitada

Fuente: Abaco limitada.
1.2 Antecedentes de cadena de supermercados El Trébol
Es una cadena de supermercados de carácter familiar creada por don Elías Amar, a la
cual posteriormente fueron incluidos sus hijos Alejandro, Claudio, Javier y Maximiliano;
posee hasta la fecha 29 sucursales las cuales se pueden observar en la Tabla 1.1,
distribuidas entre las ciudades de Los Ángeles y Valdivia, siendo su principal zona de
comercio la región de La Araucanía de la cual se puede destacar a su capital regional,
Temuco, donde hasta hoy en día existen 8 sucursales.
La cadena de supermercados se caracteriza por sucursales de tamaño reducido en

comparación a las grandes cadenas como Unimarc, Líder, entre otras; así como el
énfasis en la venta de los productos de primera necesidad debido a que gran parte de
estas sucursales se encuentran ubicadas en pueblos o zonas de tránsito donde el
cliente no espera encontrar una gran gama de productos y marcas si no los necesarios
para lograr suplir sus necesidades.

Tabla 1. 1 Sucursales de la cadena
SUCURSAL CIUDAD
Luis Durand Temuco
Cajón Temuco
Pinto Temuco
Aldunate Temuco
Recabarren Temuco
Barros Arana Temuco
Vicuña Mackenna Temuco
Bulnes Temuco
Padre las casas Padre las casas
Labranza Labranza
Nueva Imperial Nueva Imperial
Carahue Carahue
Angol Angol
Gorbea Gorbea
Cunco Cunco
Lautaro Lautaro
Lanco Lanco
Pitrufquén Pitrufquén
Collipulli Collipulli
Loncoche Loncoche
Curacautin Curacautin
Traiguen Traiguen
Vilcun Vilcun
Victoria Victoria
Los Ángeles Los Ángeles
Pangui 1 Panguipulli
Pangui 2 Panguipulli
Schneider Valdivia
Simpson Valdivia
Fuente: Elaboración propia

Logo cadena de supermercados El Trébol
Figura 1. 2 Logo cadena supermercados El Trébol

Fuente: www.supereltrebol.cl
Misión
Mejorar la calidad de vida de nuestros Clientes y las Familias de la Región de la

Araucanía y regiones vecinas, focalizando el servicio en las comunas pequeñas con
mejor acceso y relación precio calidad de todos nuestros productos y servicios para
obtener, la fidelidad de nuestros clientes y la confianza de nuestros proveedores. (El
Trébol, 2019)
Visión
Ser una de las redes de distribución de productos básicos de consumo masivo y

servicios relacionados más confiables, eficientes y rentables de la región de la
Araucanía y regiones vecinas. (El Trébol, 2019)
1.3 Distribuciones
El proceso de distribución hacia las sucursales es a través de Abaco Ltda. o

directamente a través de los proveedores entre los que se pueden mencionar por
ejemplo Unilever, Nestle, Orizon, entre otros; ambas formas de aprovisionamiento se
encuentran representadas en la Figura 1.3. La diferencia entre una forma de
abastecimiento y la otra radica principalmente en que el centro de distribución permite
almacenar la mercadería, con ello el área comercial de la empresa puede realizar
compras de grandes cantidades de productos a los proveedores lo cual tiene
repercusiones en una obtención de mayores descuentos por volumen reduciendo así

los costos y entregándoles además un mayor poder de negociación frente a ellos. Por
otro lado, es importante considerar también que muchas de las sucursales son de
tamaño reducido motivo por lo cual sus bodegas no les permiten almacenar elevadas
cantidades y variedades de productos lo que hace indispensable la existencia de la
distribuidora.
Figura 1. 3 Formas de abastecimiento a sucursales

Actualmente en el transcurso de una semana sin imprevistos la empresa realiza las

distribuciones entre los días lunes y jueves de acuerdo a un plan de despachos donde
se visualizan las 4 rutas existentes como se puede pueden observar en la Tabla 1.2;
estas entregas son realizadas por una empresa independiente con el objetivo de
externalizar el transporte, la empresa posee los costos definidos según destino y cuenta
con camiones de capacidad para 8 pallets y 1 camión con capacidad de 12 pallets a
disposición diaria de Abaco Ltda.
Tabla 1. 2 Ruta de despacho a supermercados
Lunes Martes Miércoles Jueves

NORTE COSTA SUR CORDILLERA
Traiguen Carahue Lanco Luis Durand
Collipulli Recabarren Pitrufquén Padre las casas
Victoria Imperial Loncoche Curacautin
Barros Arana Labranza Gorbea Pinto
Angol Vicuña Mackenna Pangui 1 Vilcun
Aldunate Bulnes Pangui 2 Cajón
Los Ángeles Cunco Simpson
Lautaro Schneider
1.4 Descripción del problema
La empresa Abaco Ltda. realizaba el proceso de distribución a través de su bodega

central ubicada en Barros Arana #06551 a pocos kilómetros de Cajón, esta se
encontraba limitada por el espacio, procesos poco claros o no definidos y falta de
procedimientos, sin embargo, se ha comenzado a implementar un nuevo centro de
distribución debido a los requerimientos de espacio por el crecimiento que ha tenido la
cadena de supermercados en los últimos años y la posibilidad de obtener mejores
descuentos por volumen de parte de los proveedores.
El nuevo centro de distribución para la empresa Abaco Ltda. está ubicado en el parque
industrial de Lautaro en la calle Roberto Dickinson Lote G-5, cuenta con una bodega de
aproximadamente 3000m2 y 6 andenes para camiones, para este nuevo centro de
distribución la empresa quiso identificar y establecer los procesos que ahí tienen lugar,
pues quieren tener un control continuo sobre ellos de forma tal que se justifique la
inversión que se ha realizado considerando que también se implementará el uso de
tecnologías para facilitar el proceso logístico, como son por ejemplo capturadores
smartphone, entre otros. Además de generar los procedimientos que acompañan a
cada uno de los procesos, todo esto monitoreado a través de mediciones de tiempo e
indicadores de desempeño con el fin de desarrollar un trabajo de mejora continua en el
centro de distribución.
Es de esta forma que se pretende que la gestión de procesos permita generar y

controlar los cambios de forma oportuna, confiable y de calidad con miras al
cumplimiento de los objetivos establecidos por la empresa; entendiendo como un
proceso a un conjunto de actividades que a su vez se encuentran compuestas por
tareas. Todas estas reguladas por procedimientos que especifiquen los pasos
involucrados en el desarrollo de cada proceso para que cumplan las conformidades o
requerimientos de la empresa maximizando la efectividad y eficiencia de la misma.
Es importante mencionar que el centro de distribución comenzó sus operaciones el 23

de Septiembre del 2019, desde esta fecha todas las recepciones de proveedores que
ha tenido la empresa se han dado lugar en el centro de distribución, sin embargo, la
bodega ubicada en las cercanías de Cajón realizó despachos en forma paralela al
centro de distribución hasta el 08 de Noviembre del 2019 pues se encontraba en un
proceso de vaciado debido a que cuando se dio inicio a la apertura del centro de
distribución aun contaba con grandes volúmenes de mercadería en su interior.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Diseñar manual de procedimientos para el centro de distribución de la empresa Abaco

Ltda.
1.5.2 Objetivos específicos
 Identificar los procesos y sub procesos del centro de distribución

 Definir las etapas y actividades de los procesos
 Diagramar los procesos identificados
 Formular indicadores de gestión y desempeño para cada proceso

Capítulo 2
Antecedentes generales
Capítulo 2. Antecedentes generales
2. Antecedentes generales
Como referencia teórica, se definen conceptos claves que se deben conocer para una
mayor compresión del trabajo, así como también la profundización de temas enfocados
en los procesos y herramientas de apoyo hacia estos, junto con la estructura de
diagramas de flujo en los cuales se presentan concluyendo con una descripción sobre
los indicadores y como estos pueden ayudar a realizar un trabajo de mejora continua en
base a metas.
2.1 Conceptos previos
A continuación se presentan una serie de conceptos introductorios que deben ser

conocidos por el lector de forma tal lograr comprender a cabalidad el contenido del
presente trabajo.
2.1.1 Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se

caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs) y actividades específicas que implican
agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs) (Mallar, 2010).
2.1.2 Actividad
Es una fase o etapa que agrupa a un conjunto de trabajos o tareas que persiguen el
mismo objetivo sobre su elemento de entrada con el fin de darle un valor añadido para
el cliente final (Riera, 2017).
2.1.3 Tarea
Es el trabajo que se debe hacer en un tiempo limitado para lograr completar la

operación dentro de una actividad. Son la unidad básica de una actividad (Riera, 2017).
2.1.4 Sub proceso
De acuerdo a la definición entregada por Bizagi un sub proceso es un proceso por sí

mismo, pero cuya finalidad forma parte de un proceso más grande (Bizagi, 2019).
2.1.5 Procedimiento
Un procedimiento es el método que se sigue para implementar algo o lograr un

resultado. Está estructurado por pasos que deben seguirse ordenadamente para
cumplir el objetivo o proceso planteado. En un procedimiento se detalla la forma en la
que se deben implementar los pasos a seguir, siendo generalmente un método estático
(Chen, 2019).
De acuerdo a los conceptos anteriormente explicados en la Figura 2.1 se detalla un

cuadro de jerarquía que ayuda a comprender la subordinación que existe entre los
conceptos anteriormente clarificados.
Figura 2. 1 Relación jerárquica de conceptos

Fuente: Diferencia entre procesos (Valera, 2017)
2.2 Logística
La logística es el proceso que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento

eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como de información relacionada, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos
de los clientes (Ballou, 2004).
2.2.1 Cadena de suministros
La cadena de suministros es el conjunto de actividades funcionales (transporte, control

de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante
las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para
el consumidor (Ballou, 2004).
En la Figura 2.2 se puede observar un ejemplo básico del funcionamiento de la cadena

de suministros para una empresa determinada.

Figura 2. 2 Ejemplo de cadena de suministro

Fuente: Logística, Administración de la cadena de suministro (Ballou, 2004)
2.2.2 Centro de distribución
Un centro de distribución (CD) es la instalación o espacio físico destinado para la

ubicación de materiales y productos con la función de coordinar los desequilibrios entre
la oferta y demanda e incorporar valor al producto a través de actividades logísticas
como cambio de formato, etiquetado, fraccionado, etc. (Orsi, 2011.)
Con la definición anterior se logra comprender que un centro de distribución se debe

diseñar con una visión en los procesos insertados dentro de la cadena logística de
agregado de valor, de forma tal de poder identificar oportunidades para lograr ventajas
competitivas.
2.3 Gestión de procesos (BPM)
La gestión empresarial ha evolucionado a tal punto que hoy en día se considera que los
procesos son un activo fundamental en el desarrollo de toda organización, razón por la
cual las empresas deben adaptarlos, optimizarlos e integrarlos, apoyándose en
soluciones de negocio conformadas por plataformas, sistemas de información y
aplicativos que responden ante los cambios que produce el entorno, facilitan una mayor
productividad del empleado y una mayor y mejor colaboración con socios comerciales y
clientes de valor (Díaz, 2008).

El objetivo de la gestión de procesos es la mejora de la eficiencia a través de la gestión

sistemática de los procesos de negocio, los cuales deben ser integrales, automatizados,
optimizados, monitoreados y documentados de una forma continua, siendo esta una
plataforma de soporte en la toma de decisiones gerenciales (Díaz, 2008).
2.3.1 Enfoque en procesos
Consiste en dividir el sistema en procesos, para conocer y gestionar las relaciones

existentes entre ellos, para así emprender mejoras individuales en cada uno de los
procesos, las cuales mejoraran el proceso general de dicha empresa (Pineda, 2015).
Los beneficios del enfoque en procesos como el que se pretende realizar son:
 Reducción de costos y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los

recursos.
 Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles.
 Priorización y centralización de las oportunidades de mejora.
2.3.2 Diagrama de flujo
De acuerdo a la definición entregada por lucidchart un diagrama de flujo es: “Un

diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo informático. Se usan
ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar, planificar, mejorar y
comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y fáciles de
comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras
numerosas figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que
establecen el flujo y la secuencia” (Lucidchart, 2019).
Para el presente trabajo de título se realizó los diagramas de flujo respectivos para cada
proceso a través del software informático Bizagi modeler, en la Tabla 2.1 a continuación
se encuentra detallada la simbología para la comprensión de cada uno de estos
diagramas.

Tabla 2. 1 Simbología de Bizagi
Elemento Definición Símbolo

Inicio Indica el inicio de un proceso
Fin Indica el fin del proceso
Actividad Indica acción, es la actividad que se

da en el proceso
Sub proceso Indica que existe un grupo de
actividades que genera un producto
intermedio
Decisión Indica decisión, se debe tomar uno
exclusiva u otro camino pero no ambos
Compuerta Usado cuando 2 o más actividades
paralela se realizan de forma paralela
Temporizador Indica una espera dentro del
proceso
Documento Indica la entrada y/o salida de un
documento en la realización de la
actividad
2.4 Herramientas de apoyo a los procesos
Para facilitar la comprensión de los procesos y de esta forma poder llevar a cabo de
forma más sencilla planes de mejora continua sobre los mismos es que existen una
serie de herramientas que le permiten al encargado visualizarlos de mejor manera y
ayudar a que toda la organización se haga parte de estos y comprenda su importancia
dentro del proceso.

2.4.1 Matriz SIPOC
La matriz SIPOC es una herramienta de seis sigma que nace del acrónimo de las
palabras en inglés Supplier (Proveedor), Input (Entrada), Process (Proceso), Output
(Salida) y Customer (Cliente) (Cisneros, 2015).
La matriz SIPOC nos sirve para:
 Nos provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y sus
interrelaciones dentro del negocio.
 El SIPOC define los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que
necesita una mejora.
En la Figura 2.3 se puede observar un ejemplo de matriz SIPOC enfocada en el

proceso de reducción del tiempo de aprobación de un préstamo.
Figura 2. 3 Matriz SIPOC "Reducción de tiempo de aprobación de un préstamo"

Fuente: ¿Qué es el SIPOC? (Cisneros, 2015)
2.4.2 Matriz RACI
La matriz RACI es una herramienta para organizar la asignación de roles y

responsabilidades con respecto a una selección de tareas o de paquetes de trabajo. La
herramienta también es útil para vincular a los interesados (Stakeholders) con el equipo
del proyecto y con la realización del trabajo. Se aplica al inicio del proyecto con el fin de
aclarar desde el principio los roles y responsabilidades de las personas que van a
participar en el proyecto y así fomentar la colaboración. El nombre RACI proviene de las
iniciales de las palabras: Responsable, Aprueba, Consultado e Informado (AGPE, 2019)

Las matrices de asignación de responsabilidad, o RACI, son así denominadas por las
cuatro letras con las que se codifica el tipo de relación con un proceso que tiene cada
agente: (Sánchez, 2015)
 R: Responsible / Responsable. Es el que se encarga de hacer la tarea o

actividad.
 A: Accountable / Persona a cargo. Es la persona que es responsable de que la

tarea esté hecha. No es lo mismo que la R, ya que no tiene porqué ser quien
realiza la tarea, puede delegarlo en otros. Sin embargo, si es quien debe
asegurarse de que la tarea sea haga, y se haga bien.
 C: Consulted / Consultar. Los recursos con este rol son las personas con las que
hay consultar datos o decisiones con respecto a la actividad o proceso que se
define.
 I: Informed / Informar. A estas personas se las informa de las decisiones que se

toman, resultados que se producen, estados del servicio, grados de ejecución.
En la Figura 2.4 se puede observar el ejemplo de una matriz RACI empleado en el

proceso de un negocio de flores.
Figura 2. 4 Matriz RACI "Proceso de un negocio de venta de flores"

Fuente: La Matriz RACI, una herramienta para organizar tareas en la empresa (Longarini, 2015)

2.5 Indicadores de un proceso
Los indicadores de desempeño, mejor conocidos con las siglas de KPI’S, por su
significado en inglés (Key Performance Indicators), son aquellos que nos ayudan a
analizar el nivel de desempeño de las organizaciones (Pineda, 2015).
Dichos indicadores tienen 2 funciones principales:
 Medir el desempeño de los procesos de la compañía para tener un panorama

detallado de todas las actividades que desarrolla la organización
 Almacenar los datos para poderle realizarles un seguimiento a lo largo del tiempo
y conocer con exactitud la evolución en el desempeño de dichos procesos.
 En su sentido más amplio, los KPI proporcionan la información sobre el

desempeño más significativo que permite a las organizaciones (o sus
stakeholders) comprender si la organización está o no en el rumbo correcto hacia
las metas definidas. De esta manera, unos indicadores de desempeño bien
diseñados son instrumentos vitales de navegación, que ofrecen una imagen clara
de los niveles actuales de desempeño y si la empresa está donde debería estar
(Roncancio, 2018).

Capítulo 3
Descripción de actividades realizadas
Capítulo 3. Descripción de actividades realizadas
3. Descripción de actividades realizadas
El estudiante tuvo la responsabilidad de ejecutar el proyecto de implementación de un

centro de distribución encargado del abastecimiento de la cadena de supermercados El
Trébol, para esto la empresa Abaco puso a disposición de la persona todo lo necesario
para llevar a cabo este proyecto de forma exitosa en el menor tiempo posible. Es
importante mencionar que si bien la función del estudiante era identificar los procesos
que se llevarían a cabo en el centro de distribución junto con la creación de los
procedimientos respectivos para cada uno de ellos y las normas generales del reciento
para su óptimo desempeño, el trabajo no hubiera sido posible sin la sinergia y trabajo
simultáneo logrado con el jefe de bodega y la empresa externa de informática Helpcom
encargada de realizar el software para la automatización de procesos.
Para lograr ejecutar este proyecto de forma satisfactoria fue necesario dividir la
ejecución de éste en 3 macro etapas que permitieran organizar la información obtenida
y aplicarla de acuerdo con lo programado. Estas etapas fueron:
3.1 Etapa de estudio bodega antigua Abaco Ltda.
En un comienzo se sostuvo una reunión con uno de los dueños de la empresa Abaco
Ltda. y la cadena de supermercados El Trébol, encargado de la gerencia comercial de
ambas empresas dónde se le presentó el proyecto, el por qué se había originado y cual
eran las expectativas de éste para con el estudiante.
Posteriormente a través de reuniones con el gerente de Abaco Ltda. se fijaron los

lineamientos de trabajo y así hacia donde enfocarlo de acuerdo con los requerimientos
de la empresa, junto con la observación en terreno de la infraestructura y dependencias
del centro de distribución que se iba a implementar.
3.1.1 Recopilación y análisis de información
En esta etapa, el trabajo se desarrolló presencialmente en la antigua bodega de Abaco

Ltda. ubicada en las cercanías de Cajón de forma tal que el estudiante pudiera
comprender el funcionamiento de ésta, identificando los procesos que en ella se
desarrollaban para posteriormente estudiar si eran replicables en el nuevo centro de
distribución y que modificaciones se les debía realizar, así como también identificar en
base a observación visual y reuniones con el personal, cuáles eran las malas prácticas
o errores que se estaban cometiendo pues no era deseado que se mantuvieran en el

nuevo centro de operaciones.
Por otro lado, es conocido que cada empresa se diferencia de las otras en su operación
interna y forma de trabajar, es así que en un comienzo fue esencial comprender la
cultura organizacional de esta con el objetivo de llevar a cabo el proyecto con las
menores dificultades posibles, ya que se debe conocer a las personas que forman parte
de la organización y que pueden afectar tanto positiva como negativamente al proyecto.
Por último se recopiló y analizó información bibliográfica que ayudara a la

implementación del centro de distribución y que contribuyera a aportar nuevas ideas
que fueran en directo beneficio del proyecto, así como permitirle al estudiante
establecer los lineamientos de trabajo sobre los cuales se trabajaría que en este caso
fueron enfocados hacia la gestión de procesos.
3.1.2 Evaluación de desempeño bodega antigua Abaco Ltda.
Una vez comprendido el funcionamiento de la bodega y de la empresa en su día a día,

se procedió a realizar mediciones de desempeño en el rendimiento de los bodegueros
en una semana normal de operación cubriendo la ruta completa de sucursales, así
como la participación activa en el proceso de inventario de la bodega para los meses de
julio y agosto del 2019.
3.2 Etapa de preparación de centro de distribución Abaco Ltda.
Esta etapa se ejecutó de forma presencial en el centro de distribución ubicado en el

parque industrial de Lautaro en un trabajo constante enfocado hacia el funcionamiento
interno del centro, sus procesos respectivos y el sistema informático a implementar. El
trabajo se realizó con el apoyo constante del jefe de bodega en toda la toma de
decisiones y con reuniones periódicas con el gerente de Abaco Ltda., el equipo
informático de la empresa externa encargada de construir el software de programación
del centro y los dueños de la empresa.
De acuerdo a lo antes mencionado es que esta etapa se desgloso en 3 sub etapas que
se fueron desarrolladas de forma paralela, ya que tenían objetivos o requerimientos
diferentes.

3.2.1 Diseño operacional centro de distribución
A lo largo de los meses de agosto y septiembre hasta la apertura del centro de

distribución el día 23 de ese mes se realizó un trabajo constante pensando en el óptimo
funcionamiento del centro de distribución de acuerdo con cada una de las actividades
que se desarrollarían al interior de éste. Cabe mencionar que posterior a la apertura de
esta se continuó realizando un trabajo de búsqueda de mejoras en el desarrollo de la
operación.
Se realizaron reuniones diarias con el jefe de bodega, semanales con el gerente de

Abaco Ltda. y esporádicas cuando existían visitas por parte de los dueños, estas eran
relacionadas con el layout y organización interna del centro de distribución con su
respectiva demarcación de las zonas en bodega, número de personal requerido para
realizar la operación, forma de tratar las mermas o devoluciones entre otros aspectos
del funcionamiento operacional.
3.2.2 Identificación de mejoras en sistema informático
Uno de los mayores cambios que implementó la empresa desde el momento en que
comenzaron a pensar en un nuevo centro de distribución fue el utilizar la tecnología
existente hoy en día y con ello automatizar muchas de las tareas que realizaban los
operarios en la bodega antigua, de forma tal de reducir el riesgo de error humano y
facilitar el trabajo a la persona.
Es por lo anteriormente mencionado que la empresa contrató al equipo informático de

Helpcom, empresa que ha desarrollado los software tanto para Abaco Ltda. como para
la cadena de supermercados El Trébol, esta empresa construyó un software logístico
adecuado a los requerimientos de la empresa y el funcionamiento del centro,
agregando de esta forma a la operación el uso de capturadores smartphone.
Se realizó una serie de pruebas de sistema en el centro de distribución antes de su

apertura, simulando los procesos de ingreso y salida de mercadería que se darían
cuando el centro estuviera operativo, de estas pruebas surgieron una serie de
modificaciones y nuevos requerimientos que fueron entregados en reuniones al equipo
de Helpcom para que los desarrollaran y cargaran para las próximas pruebas de
sistema, así como también el estudiante tuvo la tarea de pensar en casos desfavorables

que podían ocurrir en el día a día de la operación para determinar si el sistema se

encontraba preparado para soportar cada uno de los problemas planteados y ver
posibles opciones en conjunto con el equipo informático para encontrar la solución
óptima.
3.2.3 Identificación de procesos del centro de distribución
En las reuniones de trabajo sostenidas se trabajó en la operación interna e

identificación de los procesos que se llevarían a cabo en el centro de distribución, luego
de una serie de reuniones se estableció que para una mejor comprensión de cada uno
de los miembros de la empresa los procesos que se establecerían y en base a cuáles
se trabajarían serían:
 Proceso de ingreso de mercadería

 Sub proceso de devolución
 Proceso de salida de mercadería
 Proceso de toma de inventario
En un comienzo se realizó un análisis general identificando las fases de cada proceso,

las actividades que componían cada fase y las tareas respectivas que formaban cada
una de ellas, esta información era revisada de forma periódica junto al jefe de bodega,
para ser transformada luego de su aprobación en un diagrama de bloques preliminar
para cada uno de los procesos identificados.
En base a los diagramas de bloque antes mencionados y con ayuda del software para
modelación de procesos Bizagi modeler, se procedió a realizar la diagramación de cada
uno de los procesos. Para cada uno de ellos se habla de 5 fases de desarrollo o
versiones realizadas las cuales son:
 Fase 1: Diagrama desarrollado de forma individual por el estudiante

 Fase 2: Diagrama modificado luego de reunión con jefe de bodega
 Fase 3: Diagrama modificado luego de reunión con las partes interesadas en el
proceso en particular
 Fase 4: Diagrama modificado luego de reunión con el gerente de Abaco Ltda.

 Fase 5: Diagrama desarrollado luego de aprobación final de todos los

interesados
3.3 Etapa de apertura de centro de distribución
Esta etapa inició el 23 de septiembre, fecha en la cual el centro de distribución realizó la

apertura de sus puertas de forma oficial, comenzando así las operaciones de ingreso de
mercadería por parte de los proveedores como las de salida de esta en los despachos
hacia cada una de las sucursales de acuerdo a la ruta semanal.
Cabe señalar que esta etapa permitió tener una observación en terreno de todos los
procesos anteriormente diagramados, así como el funcionamiento del sistema
informático, lo que generó una serie de modificaciones sobre lo anteriormente expuesto
debido a que es normal que exista un margen de error entre el funcionamiento ideal del
proceso y una vez que este es puesto en marcha en la realidad.
3.3.1 Mejora continua de la operación
Como se mencionó anteriormente, siempre existe una brecha entre los resultados
ideales de un proceso y cómo se comporta realmente este en la realidad, es por este
motivo que una vez realizada la apertura del centro de distribución se observaron una
serie de detalles o situaciones que no habían sido consideradas con anterioridad lo que
repercutió en cambios sobre los procesos ya establecidos y del sistema de forma tal de
poder mejorar la eficiencia de la operación.
Se desarrollaron una serie de reuniones semanales con el jefe de bodega,

recepcionista, gerente de Abaco y equipo informático de Helpcom según fuera
necesario a medida que iban surgiendo problemas que no habían sido visualizados con
anterioridad e interrogantes para poder realizar un trabajo de mejora continua en el
centro de distribución perfeccionando día a día el óptimo desarrollo de la operación.
Es importante mencionar que a partir de la fecha de apertura del centro de distribución

se incorporaron los bodegueros al equipo de trabajo, esto generó que constantemente
se les consultara sobre la visión que tenían ellos sobre los procesos y sistemas, así
como los cambios que realizarían en ellos, estos eran posteriormente revisados en las
reuniones. Su opinión era crucial pues son ellos quienes ejecutan la operación y utilizan

el sistema informático lo que hace que su perspectiva se vuelva indispensable para la

mejora de los procesos.
3.3.2 Desarrollo de herramientas de apoyo a los procesos
Para apoyar la comprensión de cada uno de los procesos además de los diagramas
realizados en Bizagi se trabajó en herramientas de seis sigma que ayudan a visualizar
de mejor manera cada uno de ellos haciendo de esta forma más sencilla la tarea de
detectar oportunidades de mejoras futuras en los procesos, las herramientas que fueron
consideradas como las más adecuadas para estos procesos y por lo tanto
desarrolladas fueron la matriz SIPOC que nos permite tener una visión macro del
proceso entendiendo las entradas y salidas en cada una de las actividades y la matriz
RACI o también conocida como matriz de asignación de responsabilidades que como
su nombre lo indica permite identificar los roles y grados de responsabilidades de cada
uno de los individuos que de alguna u otra forma interfieren en alguna actividad del
proceso.
La validación de estas herramientas fue realizada en reuniones con cada uno de los
interesados y finalmente con el gerente para de esta forma luego de la
retroalimentación recibida en cada una de las instancias pertinentes obtener la versión
final de cada una de ellas.
3.3.3 Creación de procedimientos del centro de distribución
Se realizaron una serie de reuniones principalmente con el jefe de bodega,

recepcionista y gerente de la empresa para fijar los lineamientos respecto a las normas
y procedimientos que se deben cumplir al interior del centro de distribución así como los
que deben cumplir los individuos que interactúan en los procesos. En ellas se
estableció como puntos críticos de importancia para establecer procedimientos los
siguientes:
 Proceso de ingreso de mercadería

 Proceso de salida de mercadería
 Proceso de toma de inventario
 Sub proceso de devolución
 Notas de crédito
 Control pallet CHEP

 Control mermas
Los procedimientos para cada uno de los puntos anteriormente mencionados cuando
iban siendo creados eran revisados y aprobados por los interesados del procedimiento
ya sea por ejemplo el recepcionista en el caso del proceso de salida de mercadería.
Una vez terminado el manual de normas y procedimientos del centro de distribución se

procedió a su revisión final junto al jefe de bodega y gerente de forma tal de modificar
las últimas sugerencias y obtener la versión final.
3.3.4 Generación de indicadores
En reuniones se establecieron los aspectos críticos de medición para Abaco Ltda. y

sobre cuales a los dueños les interesaba tener conocimiento de forma mensual. Estos
aspectos críticos se pueden dividir en los que afectan al desempeño de la operación
que si bien no son de directo interés si pueden repercutir en otros indicadores, algunos
de estos son:
 Rendimiento de los operarios

 Tiempos del proceso
Mientras que los aspectos de relevancia y sobre los cuales miden el desempeño de la
empresa mensualmente se encuentran asociados a:
 Monto de ventas
 Generación de notas de crédito
 Mermas
Luego de establecer los requerimientos de importancia para la empresa se procedió a

realizar un análisis en base a los diagramas de cada uno de los procesos para de esta
forma poder detectar otros indicadores que pudieran ser de relevancia.
Una vez confeccionados los indicadores fueron presentados en reunión al gerente de la

empresa, quien luego de realizar las acotaciones y modificaciones pertinentes en
conjunto realizó la aprobación final de los indicadores los cuales se pretende sean
anexados al sistema informático por la empresa externa de forma tal de poder llevar un
control automático semanal o mensualmente según corresponda.

Capítulo 4
Resultados y discusión
Capítulo 4. Resultados y discusión
4. Resultados y discusión
En este capítulo se presentan los resultados por etapas de la misma forma en la cual
fueron presentadas las actividades en el capítulo anterior con su discusión posterior
cuando sea pertinente al caso.
4.1 Etapa de estudio bodega antigua Abaco Ltda.
Como se mencionó en el capítulo anterior esta etapa fue clave para identificar los
aspectos críticos en el desarrollo de la operación de la distribuidora, detectando de esta
forma que en la bodega antigua la mayor cantidad de errores generados por los
pickeadores al momento de realizar los pedidos para las sucursales se debía a la nula
automatización existente lo cual generaba que cometieran gran cantidad de errores en
los pedidos debido a:
 Mercadería faltante, referida a productos que deben encontrarse en el pedido y

fue facturada pero que físicamente no se encuentra.
 Mercadería cambiada, se refiere a productos que por uno u otro motivo fueron
despachados por error en lugar de la mercadería correcta.
Ambas situaciones repercuten finalmente en la generación de notas de crédito, aspecto

crítico para la empresa para el cual requieren un indicador mensual para mejorarlo de
forma continua.
4.1.1 Estudio de tiempos bodega antigua Abaco Ltda.
Respecto al estudio de tiempo realizado en una semana normal de operación en la

bodega antigua de Abaco los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 4.1.
Tabla 4. 1 Estudio de tiempos bodega antigua
Pickeador Pedidos Tiempo Total (min) N° Pallets Rendimiento Min/Pallet

C 4 506 15 33.7
P 3 421 12 35.1
W 3 370 10 37
E 3 392 9 43.6
R 3 515 10 51.5
JP 3 364 7 52
S 4 503 9 55.9
JC 4 517 8 64.6
El estudio de tiempos fue realizado para una semana en la cual se indica la cantidad de
pedidos que realizó cada pickeador con la cantidad total de pallets que armó en la
semana para esos pedidos. El tiempo total del proceso en la bodega antigua
comprendía desde el momento en el cual el pickeador recibía la hoja de pedido hasta
que este finalizaba el pedido completo con los pallets correctamente armados listos
para su despacho con su respectiva revisión cruzada, posterior a esto en el proceso
existía la facturación la cual debía realizarse de forma manual y tardaba un promedio de
4 minutos por pallet del pedido, es importante mencionar que en el centro de
distribución el sistema realiza la facturación de forma automática motivo por el cual
este tiempo ya no se encuentra en el proceso para el nuevo centro. Los pickeadores C,
P y JC (destacados en amarillo) continúan trabajando con la empresa y fueron
trasladados al centro de distribución en el parque industrial para la nueva operación.
En la Tabla 4.2 se observa el tiempo total de la operación semanal para cada uno de
los pickeadores considerando además el tiempo de facturación realizado por la
administración.
Tabla 4. 2 Estudio de tiempo semanal del proceso de salida de mercadería
Tiempo armado Tiempo facturación Tiempo total

Pickeador N° Pallets (min) (min) (min)
C 15 506 60 566
P 12 421 48 469
W 10 370 40 410
E 9 392 36 428
R 10 515 40 555
JP 7 364 28 392
S 9 503 36 539
JC 8 517 32 549
Estos estudios de tiempo permitieron realizar una comparación con los tiempos de
proceso dentro del centro de distribución para así demostrar de forma cuantitativa que
existía una mejora en los tiempos del proceso entre la bodega antigua y el nuevo centro
y de esta forma justificar la inversión realizada por la empresa ante la gerencia.

4.2 Etapa de preparación de centro de distribución Abaco Ltda.
Los siguientes resultados fueron consecuencia del trabajo realizado antes de la

apertura del centro de distribución, el cual consistía en anticiparse a cualquier tipo de
hecho o eventualidad que pudiera ocurrir en la operación para encontrar soluciones
antes de que los problemas se presentaran, así como diagramar la operación de forma
tal que se desarrollará sin inconvenientes.
4.2.1 Diseño de operación interna del centro de distribución
La distribución interna del centro para que el funcionamiento de la operación se logre

sin inconvenientes se observa en el layout de la Figura 4.1 desarrollado de acuerdo con
requerimientos que se presentaban y disponibilidad de espacio.
Figura 4. 1 Layout centro de distribución de Abaco Ltda.

En el layout se observa las jaulas para carga y descarga de camiones, la zona de

picking y la zona de racks donde son guardados los pallets.
En la Figura 4.2 se observa el layout confeccionado para la cancha de picking a la cual

se lleva la mercadería desde los rack para el posterior armado de pedidos, identificando
8 zonas para preparación de pedidos considerando que el máximo de supermercados
que posee cada una de las rutas es de 8, además se encuentra identificada la zona de
recepción en la cual se revisan los pallets antes de ser ingresados a los racks, una zona
XL destinada para pallets de gran altura como por ejemplo aceites y que resultan
inviables guardarlos en los rack debido a la altura máxima de 1.30 metros y por último la
zona de tránsito para distribuciones directas hacia los supermercados los cuales no
ingresan al stock de la bodega y como su nombre lo indica solo se encuentran de forma
temporal en el centro de distribución.
Figura 4. 2 Layout cancha de picking de centro de distribución

A continuación, se presentan en detalle cada una de las zonas que fueron desarrolladas
para el correcto funcionamiento del centro de distribución (CD):
 Zona Rack: Se entiende por zona de rack a la zona de la bodega en las cuales
se guarda la mercadería en alturas que dependiendo el rack consta de 4 o 5
alturas y 48 posiciones de largo cada uno. El CD consta de 7 racks los cuales
conforman los pasillos denominados desde la letra A a la G.
 Zona de almacenaje temporal: Se entiende por zona de almacenaje temporal a

la zona designada en la bodega para ubicar los pallets que ingresan al CD
proveniente de proveedores y que se encuentran en proceso de recepción. Esta
zona está diseñada para llevar a cabo la recepción de pallets hasta que estos se
encuentren listos para ser ubicados en la zona de rack.
 Zona extra pallet: Se entiende por zona de extra pallet a la zona designada en
la bodega para ubicar los pallets de medida superior a 1.30 metros motivo por el
cual no son ingresados en los racks. Estos pallets se dejan de un tamaño

superior debido a que generalmente son despachados como pallets completos,

los productos que generalmente son considerados dentro de esta categoría son
por ejemplo aceites y detergentes.
 Zona de tránsito: Se entiende por zona de tránsito a la zona designada en la

bodega para ubicar los pallets que si bien ingresaron físicamente al CD no se
encuentran en el stock de la bodega al ser distribuciones directas hacia los
supermercados. Esta zona funciona como su nombre lo indica para dejar de
forma transitoria los pallets dentro de la bodega.
 Zona de preparación: Se entiende por zona de preparación a las zonas

delimitadas dentro de la cancha de la bodega para armar los pedidos respectivos
de cada supermercado. El sistema de Abaco está diseñado para asignar una
zona de preparación a cada supermercado de la ruta de despacho diaria.
 Zona de pickeo: Se entiende por zona de pickeo a la zona central de la cancha

de la bodega a la cual llegan los pallets con mercadería provenientes de la
recolección listos para ser tomados por los pickeadores y trasladados a sus
zonas de preparación de pedido respectivas.
 Zona Devolución: Se entiende por zona de devolución a la zona delimitada en

la bodega para dejar mercadería en mal estado que no se encuentra apta para la
venta pero que, sin embargo, no debe ser mermada debido a que se puede
devolver al proveedor como por ejemplo el caso del arroz trébol.
 Zona Unidades Sueltas: Se entiende por zona de unidades sueltas a la zona

delimitada en la bodega para dejar como su nombre lo dice las unidades que si
bien se encuentran aptas para la venta ya no se encuentran en su embalaje
respectivo por daños en este, o la merma de otra unidad dentro del mismo.
Respecto al personal para realizar la operación del centro de distribución (CD) se creó
una clasificación para el personal de bodega de acuerdo a sus funciones:
 Bodeguero Pickeador: Este operario se encuentra destinado a realizar la tarea

de preparación de pedidos trasladando la mercadería desde la zona de pickeo a
la zona de preparación y a la posterior revisión cruzada y armado de pallets.

 Bodeguero Recolector: Este operario se encuentra destinado a realizar la tarea

de recolección y traslado de la mercadería desde la zona de rack posterior a la
bajada de los pallets a la zona de pickeo.
 Bodeguero Grúa: Este operario se encuentra destinado a la labor de manejo de

la grúa dentro del CD utilizado para el proceso de bajada del consolidado,
reubicación de los pallets posterior al armado de pedidos y para el guardado de
pallets en sus posiciones respectivas una vez recepcionados.
Los pallets de mercadería son almacenados en la zona de rack de acuerdo a un

sistema de codificación como se puede observar en la Figura 4.2, el código se
conforma con la letra del pasillo en el cual se encuentra entre las letras A y G, la
posición en el pasillo que puede ser desde la posición 01 hasta la 48 y por último el
nivel o altura en la que se encuentra la cual dependiendo del pasillo se encuentra entre
los niveles A y E. Cabe mencionar que los pasillos A-C poseen 4 niveles de altura, es
decir hasta la letra D y los pasillos D-G poseen 5 niveles de altura siendo su último nivel
el E.
Figura 4. 3 Ejemplo código de pallet

Referente a los resultados generados en el sistema informático estos quedaron

plasmados en una serie de modificaciones que se le realizaron al software de forma tal
ir solucionando los problemas que se presentaban y que entorpecían la correcta
operación, estos resultados se pueden observar de forma indirecta en el desarrollo de
los procesos del centro de distribución sin inconvenientes.
4.2.2 Diseño de procesos del centro de distribución
En los diagramas de flujo realizados para cada uno de los procesos quedó plasmada la
totalidad de la operación del centro de distribución desde el ingreso de mercadería al
centro pasando por el guardado de la mercadería en los rack hasta la posterior salida
de mercadería desde los rack con sus despachos respectivos a las sucursales, junto
con el sub proceso de devoluciones que se genera cada vez que un supermercado
realiza una devolución de mercadería hacia el centro. A continuación, se presentan los
resultados obtenidos para cada uno de los procesos con la versión final de sus
diagramas de flujo respectivos:
 Proceso de ingreso de mercadería: Este proceso como su nombre lo indica

representa la operación desde que se agenda el día de recepción con la orden de
compra (OC) respectiva hasta que el proveedor llega al centro de distribución
entrega la mercadería y esta es guardada en los racks del centro esperando ser
vendidas a alguno de los supermercados. En la Tabla 4.3 se observa el desglose
del proceso de acuerdo a las fases, actividades y tareas que fueron desarrolladas.
Tabla 4. 3 Desglose de proceso ingreso de mercadería
Fase Actividad Tareas

Planificación OC Agendar día de  Revisar OC
recepción  Agendar día recepción
 Revisar parámetros de
PLU
Recepción OC Aprobar descarga  Verificar agendamiento
 Verificar documento
tributario


Recepción OC Recepcionar  Ingresar pallets al centro
mercadería de distribución
 Verificar fecha de
vencimiento
 Verificar estado de cajas
 Verificar estado de
mercadería
 Verificar código de barra
EAN
 Verificar código DUM
 Verificar parámetros del
PLU
 Revisar cantidad física,
orden de compra y
documento tributario
 Revisar diferencias de
precio
 Recepcionar mercadería
con capturador
 Ingresar datos de
recepción
Ubicación mercadería en Repaletizar  Separar pallets con más
rack mercadería de 1 PLU y fecha de
vencimiento diferente
 Asignar parámetros de
paletización a cada pallet
Ubicación mercadería en Etiquetar mercadería  Etiquetar pallets
rack  Asociar códigos y pallets
 Asignar ubicación a pallets
Ubicación mercadería en Ubicar pallets  Trasladar pallet a su
rack ubicación
 Confirmar dejada de pallet
 Revisar que no queden
pallets por ubicar
El proceso de ingreso de mercadería se puede observar con mayor detalle a

continuación en su diagrama de flujo respectivo, la Figura 4.4 corresponde a la fase de
planificación de orden de compra, la Figura 4.5 a la fase de recepción de orden de
compra y por último la Figura 4.6 corresponde a la fase de ubicación de la mercadería
en los racks.

Figura 4. 4 Diagrama de flujo Fase "Planificación Orden de compra"


Figura 4. 5 Diagrama de flujo Fase "Recepción orden de compra"


Figura 4. 6 Diagrama de flujo Fase "Ubicación de mercadería en rack"


 Sub proceso de devolución: Este proceso fue desarrollado como un sub

proceso del ingreso de mercadería pues se enfoca en el ingreso de mercadería a
la bodega proveniente desde los supermercados como devoluciones por
diferentes motivos ya sea por ejemplo la fecha de vencimiento, no será vendido,
entre otros. A continuación en la Figura 4.7 se puede observar el diagrama de
flujo del sub proceso para tener una mayor comprensión de este.

Figura 4. 7 Diagrama de flujo Sub proceso de devolución


 Proceso de salida de mercadería: Este proceso como su nombre lo indica

representa toda la operación desde que se genera la nota de venta hacia un
supermercado hasta que el pedido es despachado en sus pallets respectivos
desde el centro de distribución vía camión. En la Tabla 4.4 se observa el
desglose del proceso de acuerdo a las fases, actividades y tareas que fueron
desarrolladas.
Tabla 4. 4 Desglose de proceso salida de mercadería

 Definir ruta de despacho
Generación  Crear notas de venta
Generar resumen
resumen  Recepcionar órdenes de compra
consolidado
consolidado  Asociar órdenes de compra como
consolidado
 Dirigirse a ubicación en rack
Recolección
Bajar mercadería  Bajar pallet desde rack
de productos
 Confirmar bajada en capturador
 Sacar cantidad de mercadería según
RC
Recolección Recolectar  Confirmar en recolección en
de productos mercadería capturador
 Trasladar mercadería a cancha de
picking
 Ubicar pallet en posición de rack
Recolección  Confirmar reubicación con capturador
Reubicar mercadería
de productos  Revisar que no queden pallets por
reubicar
 Tomar pedido y zona en capturador
 Buscar productos en zona de picking
Preparación
Preparar pedido  Confirmar productos en capturador
pedido
 Trasladar productos a zona de
preparación
 Revisar de forma cruzada otro pedido
Preparación  Armar pallets
Revisar pedido
pedido  Colocar film
 Escribir nombre de pedido
Preparación  Facturar pedido
Facturar pedido
pedido  Distribuir rutas de transporte


 Trasladar pallets a jaula de carga
 Cargar pallets
Despacho
Cargar pedido  Verificar puesta de sellos
pedido
 Entregar documentación a
transportista
El proceso de salida de mercadería se puede observar con mayor detalle a

continuación en su diagrama de flujo respectivo, la Figura 4.8 corresponde a la fase de
generación de resumen consolidado, la Figura 4.9 a la fase de recolección de
productos, la Figura 4.10 a la fase de preparación de pedido y por último la Figura 4.11
a la fase de despacho del pedido.

Figura 4. 8 Diagrama de flujo Fase "Generación de resumen consolidado"


Figura 4. 9 Diagrama de flujo Fase "Recolección de productos"


Figura 4. 10 Diagrama de flujo Fase "Preparación de pedido"


Figura 4. 11 Diagrama de flujo Fase "Despacho de pedido"


 Proceso de toma de inventario: Este proceso si bien no es de gran extensión ni

posee un gran número de actividades y tareas fue desarrollado pues es un
proceso crítico dentro del centro de distribución ya que se realiza generalmente
el último día hábil de cada mes para revisar los stock de la bodega observando
así las diferencias existentes y realizando los ajustes de inventario respectivos
para así luego de esto poder realizar un seguimiento a los problemas
encontrados y ver los motivos por el cual se generaron las diferencias.

Figura 4. 12 Diagrama de flujo Proceso de toma de inventario


En los diagramas anteriormente presentados se puede observar en detalle cada uno de

los procesos y como estos se desarrollan, sin embargo, para cualquier consulta
detallada sobre alguno de los procesos se recomienda revisar el manual de normas y
procedimientos el cual se encuentra en el anexo A del presente trabajo.
4.3 Etapa de apertura de centro de distribución Abaco Ltda.
Los siguientes resultados fueron consecuencia del trabajo realizado una vez puesta en
marcha la operación del centro de distribución, estos resultados nacen a partir de la
comparación entre el funcionamiento ideal que existía previamente y el real observado
al momento de comenzar las actividades propias de ingreso y salida de mercadería. En
este apartado se presentan las herramientas desarrolladas para apoyar cada uno de los
procesos así como también los indicadores que cumplen el rol crítico de medición
periódica para trabajar en la mejora continua del centro de distribución. Cabe mencionar
que el manual de normas y procedimientos desarrollados como entregable final para la
empresa se puede encontrar en el anexo en caso de existir alguna inquietud sobre el
funcionamiento del centro.
4.3.1 Diseño de herramientas de apoyo a los procesos
Una vez diagramados los procesos se desarrollaron herramientas de apoyo a estos las
cuales fueron generadas para los 2 procesos principales que tienen lugar en el centro
de distribución los cuales consisten en el ingreso y salida de mercadería.
 Proceso de ingreso de mercadería: En la Tabla 4.5 se observa la matriz

SIPOC desarrollada para este proceso, así como en la Tabla 4.6 se visualiza la
matriz RACI de asignación de responsabilidades asignada al proceso.

Tabla 4. 5 Matriz SIPOC "Proceso de ingreso de mercadería"
S (Proveedor) I (Entrada) P (Proceso) O (Salida) C (Cliente)

Área comercial Orden de Agendar día Día y hora Proveedor
compra de asignada
recepción
Proveedor Documentación Aprobar Descarga Centro
tributaria descarga aprobada o distribución
rechazada
Proveedor Mercadería del Recepcionar Mercadería Recepcionista
transportista mercadería aprobada o
rechazada /
Comprobante
de recepción
Recepcionista Pallets sin Repaletizar Pallets Recepcionista
/Asistente de parámetros mercadería ingresados /Asistente de
recepción establecidos en el sistema recepción
Recepcionista Pallets sin Etiquetar Todos los Bodeguero /
/Asistente de etiquetar / mercadería pallets Grúa
recepción Códigos de etiquetados
barra
Bodeguero / Grúa Pallets sin Ubicar Todos los Jefe de
ubicar pallets pallets bodega
ubicados en
el CD
Tabla 4. 6 Matriz RACI "Proceso de ingreso de mercadería"

Jefe de bodega
Área comercial
Administración
Recepcionista
Bodeguero
recepción
Asistente
Gerente
Agendar día recepción I I I A/R R C

Aprobar descarga I I A/R R C
Recepcionar mercadería I I A/R R C
Repaletizar mercadería I A R
Etiquetar mercadería I A R
Ubicar pallets I A C R

 Proceso de salida de mercadería: En la Tabla 4.7 se observa la matriz SIPOC

desarrollada para este proceso, así como en la Tabla 4.8 se visualiza la matriz
RACI de asignación de responsabilidades asignada al proceso.
Tabla 4. 7 Matriz SIPOC "Proceso de salida de mercadería"

Administradores Orden de Generar Resumen Bodeguero
de compra resumen consolidado grúa
supermercados consolidado
Bodeguero grúa Resumen Bajada de Bodeguero
Bajar
consolidado pallets en recolector
mercadería
pasillos
Bodeguero Pallets del Mercadería en Bodeguero
Recolectar
recolector resumen cancha de pickeador
mercadería
consolidado pickeo
Bodeguero grúa Pallets Pallets Centro de
Reubicar
sobrantes para reubicados en distribución
mercadería
reubicar los racks
Bodeguero Pallets para ser Mercadería en Bodeguero
Preparar
pickeador distribuidos cada zona de pickeador
pedido
pedido
Bodeguero Mercadería en Pallets del Jefe de bodega
pickeador zona de pedido Revisar pedido pedido
armados
Administración Pedido listo Pedido listo Jefe de bodega
para ser Facturar pedido para despachar
facturado
Jefe de bodega Pallets y Transporte Transportista
documentación Cargar pedido cargado con
de pedido pedido

Tabla 4. 8 Matriz RACI "Proceso de salida de mercadería"
Pickeador
Gerente
Administración
Grúa
Recolector
Jefe de bodega
Supermercado
Generar resumen consolidado I A/R R C
Bajar mercadería A R
Recolectar mercadería A R
Reubicar mercadería A R
Preparar pedido A R
Revisar pedido A R
Facturar pedido I R A
Cargar pedido I I A/R R I
4.3.2 Diseño de normas y procedimientos
En base a los procesos expuestos anteriormente se desarrolló el manual del centro de

distribución con sus normas y procedimientos de acuerdo a cada situación que se
puede presentar durante la operación, este documento se puede encontrar en el anexo
del presente trabajo para tener una mayor comprensión del funcionamiento del centro.
4.3.3 Diseño de indicadores
De acuerdo a las reuniones con los interesados en el proceso se establecieron 2

variables críticas que resulta imprescindible medir y tener un control de forma periódica
de ellas, las cuales son:
 Tiempo: Tener una medición y control de los tiempos del proceso al interior del
centro de distribución permite poder predecir el comportamiento de la operación
en los días futuros y de esta forma adelantarse a posibles problemas que se
puedan presentar y dar solución a estos antes de que ocurran, además permite
medir los tiempos de trabajo de los operarios y con ellos los rendimientos que
van teniendo semana a semana.
Los indicadores desarrollados para esta variable se pueden encontrar en la
Tabla 4.9 con la descripción respectiva para cada uno de ellos.
Tabla 4. 9 Indicadores de tiempo para el centro de distribución Abaco Ltda.
Nombre Descripción Fórmula Responsable Límites Frecuencia Fuente de

información
Tiempo Minutos del proceso (Σ Tiempo final – T Jefe de bodega 60 minutos Semanal Planilla de
promedio de en el cual se saca el inicio) / (Días de tiempos
consolidado consolidado de los despacho)
rack
Tiempo Minutos del proceso (Σ Tiempo final – T Jefe de bodega 180 minutos Semanal Planilla de
promedio de en el cual se realiza inicio) / (Días de tiempos
recolección la recolección de despacho)
mercadería
Tiempo Minutos desde que (Σ Tiempo término del Jefe de bodega 300 minutos Semanal Planilla de
promedio del inicia el proceso último pedido – T inicio tiempos
proceso hasta que termina el consolidado) / (Días de
último pedido despacho)
Rendimiento Minutos que tarde el (Σ Tiempo término del Jefe de bodega 30 minutos Semanal Planilla de
de pickeador pickeador en armar pedido – T inicio del tiempos
por pallet un pallet pedido) / (Σ N° pallets
por pedido)

 Financiera: Esta variable relacionada con los aspectos económicos de la

empresa se vuelve indispensable de medir y tener un control ya que se
encuentra relacionada directamente con el funcionamiento de la empresa pues
de existir indicadores que representen pérdidas a largo plazo y no ser tomados
en cuenta podría repercutir en la quiebra a largo plazo.
Principalmente estos indicadores se encuentran orientados a la venta mensual

de los pedidos, devoluciones de los supermercados (clientes) por conceptos de
generación de notas de crédito, mermas de mercadería que tienen lugar en el
centro de distribución, entre otros.
Los indicadores desarrollados para esta variable se pueden encontrar en la

Tabla 4.10 con la descripción respectiva para cada uno de ellos.

Tabla 4. 10 Indicadores financieros para el centro de distribución Abaco Ltda.
Nombre Descripción Fórmula Responsabl Límites Frecuencia Fuente de

e información
Porcentaje de Relación porcentual (Monto de NC Jefe de 0% - Mensual Software
notas de entre el monto de NC generadas / Monto Bodega 0.5% Abaco
crédito (NC) generadas a Abaco y de facturas
generadas la cantidad facturada despachadas) * 100
Rendimiento Relación porcentual (Monto de NC / Jefe de 0% - Mensual Software
de pickeador entre el monto de NC Monto pedidos bodega 0.5% Abaco
por notas de generadas y el monto realizados) * 100
crédito de pedidos realizados
por el pickeador
Participación Relación porcentual (Monto de facturas Jefe de 10% - Mensual Software
de pickeador entre el monto de realizadas por bodega 30% Abaco
en ventas facturas realizadas y la pickeador / Monto
totales facturación total total facturado) *
100
Valor de Monto que genero el Monto total Jefe de $30.000 Mensual Planilla de
pickeo pickeador a la facturado / bodega - despachos
empresa por cada Σ Tiempo de $300.00
minuto pickeando armado de pedidos 0 por
minuto
Ventas Porcentaje de la (1 - (Σ Monto de Jefe de 0% - Mensual Planilla de
pérdidas diferencias entre las facturas / Σ Monto bodega 10% despachos
órdenes de compra y orden de compra)) *
lo facturado 100
Mermas de Relación porcentual (Σ Costo de las Jefe de 0% - Mensual Software
bodega entre el monto mermas / Ventas de bodega 0.05% Abaco
mermado y la venta la bodega) * 100
del centro

Capítulo 5
Conclusiones
Capítulo 5. Conclusiones
5. Conclusiones
En este trabajo de título se definió como objetivo principal diseñar un manual de

procedimientos para el nuevo centro de distribución de la empresa Abaco Ltda.
encargada del aprovisionamiento de la cadena de supermercados el Trébol, tarea
compleja pues antes de dar origen al manual fue indispensable desarrollar una serie de
etapas las cuales permitieron desarrollar los procesos del centro y dar inicio así a la
operación. De las etapas de trabajo desarrolladas se logró concluir que:
 El primer paso antes de poder aplicar mejoras o cambios dentro de una empresa
es conocer a cabalidad los procesos que en ella se llevan a cabo desde el inicio
hasta el final de este, distinguiendo además todos los aspectos críticos o
interesados que pueden afectar a este en su normal desarrollo. De esta forma
fue indispensable reconocer los procesos que en el centro de distribución
tendrían lugar siendo estos identificados como el proceso de ingreso de
mercadería, el proceso de salida de mercadería a sus clientes (supermercados) y
el proceso de toma de inventario pues permite tener un control del stock de
mercadería y con ello de la rentabilidad de la empresa.
 Al momento de desarrollar procesos es indispensable la utilización de

herramientas que faciliten la comprensión de ellos como lo son los diagramas de
flujo, los cuales fueron desarrollados para comprender de mejora manera cada
uno de ellos, así como además la utilización de otras herramientas como la
matriz SIPOC para identificar los proveedores, clientes, principales actividades
de cada proceso y la matriz RACI para la asignación de responsabilidades dentro
de cada una de las actividades de los procesos.
 Tener procesos claros y definidos es de suma importancia pero también debe ser
necesario el poder realizar un trabajo de mejora continua sobre ellos y para esto
es fundamental contar con indicadores o mediciones periódicas sobre ellos y los
trabajadores para poder medir el desempeño de la empresa a través del tiempo,
la visualización de estos indicadores o datos cuantitativos permiten enfocar los
esfuerzos de mejora hacia las áreas críticas o donde se estén presentando
mayores problemas. Es por ello que en el centro de distribución se basaron los
indicadores en base a los tiempos pues son cruciales en el desarrollo de la
Capítulo 5. Conclusiones
operación y en los aspectos financieros pues permiten medir de forma periódica

la rentabilidad de la empresa.
 Es importante mencionar que en una empresa las personas a través del tiempo
van cambiando por diversos motivos, pero, sin embargo, la empresa debe
continuar funcionando, es por ello que a través de las herramientas desarrolladas
para los procesos del centro de distribución no se asociaron las actividades con
las personas naturales lo cual era un error en el cual la empresa incurría
constantemente si no bien se asignaban al cargo de la persona.
 Es indispensable para que el desarrollo de los procesos sea efectivo y tenga

resultados positivos que las actividades de estos sean desempeñadas de la
manera correcta lo que hace indispensable que sean acompañados de un
manual de normas y procedimientos donde se especifiquen las funciones de
cada uno de los cargos y la forma correcta en la cual se deben desempeñar cada
una de las tareas de forma tal de minimizar los errores en la operación y con
ellos los perjuicios que puedan existir para la empresa Abaco.
 Finalmente se concluye que a partir de procesos claros y bien definidos

acompañados de procedimientos para llevarlos a cabo e indicadores que
permitan una medición en el tiempo de cada uno de ellos se puede mejorar
efectivamente la operación de una empresa y con ello su rentabilidad, lo cual
queda demostrado en Abaco donde se logró el levantamiento de un centro de
distribución con un mejor rendimiento de sus operarios, disminución en notas de
crédito, entre otros aspectos, teniendo en cuenta además que se logró con un
menor número de trabajadores en comparación a la bodega antigua.

Bibliografía
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Técnica.
Ballou, R. (2004). Logística, Administración de la cadena de suministro, 5ta edición,
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Visitado el 08 de Noviembre 2019.
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Riera, F. (2017). Gerencia de Logística: Proceso, Actividades y Tareas, Maracaibo,
Venezuela.
Roncancio, G. (2018). ¿Qué son indicadores de gestión o desempeño (KPI) y para qué
sirven?, Pensemos.
Sánchez, J. (2015). ¿Qué es una matriz RACI?, Cantabria TIC.
Valera I. (2017). Diferencia entre procesos.

Anexos
Anexos
Anexos
Anexo A. Manual de normas y procedimientos
Antecedentes generales del centro de distribución
Nomenclatura
Sigla Significado
CD Centro de distribución
Código Código de barra del embalaje (14
DUM dígitos)
Código Código de barra del producto (13
EAN dígitos)
EPP Elementos protección personal
GD Guía de despacho
NC Nota crédito
OC Orden de compra
PLU Código de ABACO para el
producto
RC Resumen consolidado
Zona AT Zona almacenaje temporal
Normas generales del centro de distribución
1. La jornada laboral del centro de distribución es de 09:00 a 19:00 horas con 1

hora de colación comprendida entre las 14:00 y las 15:00. El horario de colación
puede ser modificado por el jefe de bodega de acuerdo a los requerimientos de
la operación en el centro de distribución.
2. Todo trabajador del centro de distribución debe cumplir las normas y

procedimientos del mismo para asegurar el correcto funcionamiento de este y la
seguridad de sus compañeros.
3. Cualquier trabajador que ingrese a la zona de bodega debe utilizar su EPP

personal el cual consiste en zapatos de seguridad (Punta de fierro) y su casco
respectivo.
4. Toda visita que por algún motivo deba ingresar a la zona de bodega del centro
de distribución debe respetar las normas y procedimientos de este por su
seguridad y utilizar EPP destinados para visita.

Anexos
Zonas de la bodega
a) Zona Rack: Se entiende por zona de rack a la zona de la bodega en las cuales
se guarda la mercadería en alturas que dependiendo el rack consta de 4 o 5
niveles y 48 posiciones a lo largo de cada uno. El CD consta de 7 racks los
cuales conforman los pasillos denominados desde la letra A a la G.
b) Zona de almacenaje temporal: Se entiende por zona de almacenaje temporal a la

zona designada en la bodega para ubicar los pallets que ingresan al CD
proveniente de proveedores y que se encuentran en proceso de recepción. Esta
zona está diseñada para llevar a cabo la recepción de pallets hasta que estos se
encuentren listos para ser ubicados en la zona de rack.
c) Zona extra pallet: Se entiende por zona de extra pallet a la zona designada en la
bodega para ubicar los pallets de medida superior a 1.30 metros de altura motivo
por el cual no son ingresados en los rack. Estos pallets se dejan de un tamaño
superior debido a que generalmente son despachados como pallets completos o
por alta rotación, los productos que generalmente son considerados dentro de
esta categoría son por ejemplo aceites, detergentes y productos de
importaciones que ingresen en alto volumen.
d) Zona de tránsito: Se entiende por zona de tránsito a la zona designada en la

bodega para ubicar los pallets que si bien ingresaron físicamente al CD no se
encuentran en el stock de la bodega al ser distribuciones directas hacia los
supermercados. Esta zona funciona como su nombre lo indica para dejar de
forma transitoria los pallets dentro de la bodega.
e) Zona de preparación: Se entiende por zona de preparación a las zonas

delimitadas dentro de la cancha de la bodega para armar los pedidos de los
supermercados. El sistema de Abaco está diseñado para asignar una zona de
preparación a cada supermercado de la ruta de despacho diaria.
f) Zona de pickeo: Se entiende por zona de pickeo a la zona central de la cancha

de la bodega a la cual llegan los pallets con mercadería provenientes de la
recolección listos para ser tomados por los pickeadores y trasladados a sus
zonas de preparación de pedido respectivas.

Anexos
g) Zona Devolución: Se entiende por zona de devolución a la zona delimitada en la

bodega para dejar mercadería en mal estado que no se encuentra apta para la
venta pero que, sin embargo, no debe ser mermada debido a que se puede
devolver al proveedor como por ejemplo el caso del arroz trébol.
Cada vez que mercadería sea ingresada a esta zona se debe completar la
planilla de stock de la zona indicando producto, código EAN y cantidad de
unidades que se ingresan.
La forma de proceder con esta zona es que cuando se le pueda enviar al

proveedor de regreso, se genera el despacho rebajando la mercadería del stock
del CD.
h) Zona Unidades Sueltas: Se entiende por zona de unidades sueltas a la zona

delimitada en la bodega para dejar como su nombre lo dice las unidades que si
bien se encuentran aptas para la venta ya no se encuentran en su embalaje
respectivo por daños en este, o la merma de otra unidad dentro del mismo.
Cada vez que mercadería sea ingresada a esta zona se debe completar la
planilla de stock de la zona indicando producto, código EAN y cantidad de
unidades que se ingresan.
La forma de proceder con esta zona es que una vez transcurrido un tiempo
donde se encuentren una cierta cantidad de unidades sueltas en ellas, generar
una orden de compra complementaria y despachar la totalidad de unidades
sueltas hacia un supermercado.
Trabajadores
a) Bodeguero Grúa: Este operario se encuentra destinado a la labor de manejo de

la grúa dentro del CD utilizado para el proceso de bajada del consolidado,
reubicación de los pallets posterior al armado de pedidos y para el guardado de
pallets en sus posiciones respectivas una vez recepcionados.
b) Bodeguero Recolector: Este operario se encuentra destinado a realizar la tarea

de recolección y traslado de la mercadería desde la zona de rack posterior a la
bajada de los pallets a la zona de pickeo.

Anexos
c) Bodeguero Pickeador: Este operario se encuentra destinado a realizar la tarea

de preparación de pedidos trasladando la mercadería desde la zona de pickeo a
la zona de preparación, la posterior revisión cruzada y armado de pallets,
además de la descarga y carga de camiones.
Notas de crédito
El documento nota de crédito es un comprobante generado para acreditar la devolución

de un valor determinado por el concepto indicado en la nota.
a) Solicitud nota de crédito al proveedor
Estas solicitudes deben ser emitidas por el recepcionista cuando existan diferencias
entre la mercadería recepcionada y el documento tributario, posteriormente deben
ser aprobadas y revisadas por la administración y gerencia de la empresa. Se
pueden generar por:
 Cuando exista mercadería que por motivos de daño, fecha de vencimiento,

entre otros no sea recepcionada se debe generar una solicitud de acuerdo al
monto no recepcionado.
 Cuando la cantidad de mercadería física y facturada sea mayor a la de la

orden de compra y el área comercial no autorice su recepción se debe
generar una solicitud de acuerdo al monto no recepcionado.
 Cuando en una recepción existan diferencias de precio entre la orden de

compra y lo facturado se debe generar una solicitud de acuerdo al monto
existente de diferencia.
 Cuando la cantidad facturada sea menor a la cantidad física de

mercadería el recepcionista debe devolver la diferencia de mercadería al
transporte.
b) Notas de crédito solicitadas por clientes
Estas notas de crédito deben ser emitidas por el jefe de bodega luego de que el
supermercado haya emitido la solicitud de nota de crédito debido a alguna diferencia
entre la mercadería facturada a un supermercado y la mercadería física que se le ha
despachado. Se pueden generar por:

Anexos
 Dañada: Mercadería que llego al supermercado se encontraba con daños
 No Solicitada: Mercadería despachada no se encontraba en la orden de

compra
 Faltante: Mercadería física es inferior a la cantidad facturada
 Error factura: Factura del despacho presenta errores
 Dif. Precio: Diferencias de precio entre la factura y la orden de compra
Distribuciones
Se entiende como distribución a toda la mercadería que ingrese físicamente al centro

de distribución pero que, sin embargo, no se ingresa al stock del sistema de la bodega
debido a que la compra se realizó de forma directa hacia los supermercados y no a
través del centro de distribución como por ejemplo Nestle, Orizon, Prosud, entre otros.
En el caso de las distribuciones la forma de proceder será:
 La mercadería debe ser ingresada físicamente al centro de distribución por el

recepcionista pero no así al sistema del CD.
 La mercadería debe ser revisada por el recepcionista y/o su asistente de

recepción en conjunto con el transporte con su documento tributario
respectivo de acuerdo al supermercado que corresponda la distribución.
 Los pallets de la distribución revisados deben ser armados e identificados con

el nombre del supermercado correspondiente en espera a que sean
despachados hacia el supermercado en la ruta semanal de este o en una ruta
especial.
Control pallet CHEP
El centro de distribución trabaja con la empresa CHEP, esta última se encarga de

entregar pallets de un color azul característico reconocidos por su mayor calidad y
duración, al trabajar con estos el centro de distribución debe llevar un control
permanente de la cantidad de pallets que ingresan, salen y se mantienen dentro del
CD. Por lo anteriormente mencionado se debe tener en consideración:

Anexos
1. Si el proveedor mantiene convenio con la empresa CHEP al igual que el CD, es

deber del recepcionista exigirle que los despachos los realice con estos pallets y
que una vez sean descargados los pallets son retenidos y quedan dentro del CD.
2. Se le debe exigir al transporte que cuenta con la documentación CHEP

respectiva de transferencia de salida la cual indica que proveedor envía los
pallets hacia el CD y la cantidad de estos la cual debe ser firmada tanto por el
recepcionista como por el chofer del transporte.
3. El número de cuenta CHEP o Global ID del centro de distribución es

4000392284.
4. El jefe de bodega tiene la obligación en el documento de hoja de control de ruta

para el despacho de mercadería hacia los supermercados identificar la cantidad
de pallets CHEP que están saliendo del CD para tener un registro de las salidas
de estos.
5. Los supermercados tienen la obligación de una vez terminado el uso de los

pallets CHEP que poseen enviar de regreso al CD estos para ser ingresados
nuevamente al stock de pallets CHEP.
6. El recepcionista tiene la obligación de verificar la cantidad de pallets CHEP que

están regresando de los supermercados e identificar además desde que
supermercado están regresando para tener el control de estos.
Control de mermas
Cuando en el centro de distribución exista mercadería en mal estado o no apta para su

venta y está no sea posible regresarla al proveedor es tarea del recepcionista mermar la
mercadería y generar el documento respectivo de control de mermas, los tipos de
mermas pueden ser:
 Desde proveedor
 Manipulación en el rack
 Manipulación en pickeo
 Daño en el transporte
 Fecha de vencimiento

Anexos
Proceso ingreso de mercadería
Normas Generales de ingreso de mercadería
1. Las funciones de ingreso de mercadería al centro de distribución ya sean de

proveedor o devolución deben ser realizadas por el recepcionista de forma
ordenada de forma tal que el desarrollo del proceso sea fluido, ordenado y se
mantenga un registro en los documentos pertinentes.
2. El recepcionista debe asumir la responsabilidad y la obligación de cumplir y

hacer cumplir las normas y procedimientos del proceso de ingreso de mercadería
en el centro de distribución.
3. El recepcionista puede ser asistido en el proceso por su asistente de recepción,

sin embargo, como se menciona en el punto 2 la responsabilidad sobre las
actividades recae en su persona.
4. Se recomienda que la recepción de mercadería se realice en la zona de

almacenaje temporal (AT) si el número de pallets es superior a 10, por el
contrario si es inferior realizar en una jaula. Esto queda a criterio del
recepcionista.
5. El recepcionista tiene la obligación de verificar que toda la mercadería ingresada

a la zona de rack o zona virtual se encuentre con su caja cerrada.
6. El proceso de repaletización y etiquetado de pallets se debe realizar en la zona

de almacenaje temporal (AT) para no entorpecer el funcionamiento de los otros
procesos en el centro de distribución.
7. Es obligación del recepcionista verificar al inicio de la jornada la disponibilidad de

códigos de barra de acuerdo a la cantidad de mercadería que se recepcionará
durante el día, de no haber cantidad suficiente debe procurar imprimir la cantidad
necesaria.
8. La recepción de mercadería catalogada de “Alto Valor” tendrá prioridad por sobre

las otras recepciones de forma tal que los productos se encuentren el menor
tiempo posible en la zona de almacenaje temporal.
Normas para con el proveedor y transporte

Anexos
1. El transportista y sus ayudantes deben adecuarse y cumplir las normativas y

procedimientos del centro de distribución para no interferir con el normal
funcionamiento de este o contribuir a la ocurrencia de accidentes dentro del
mismo.
2. El transporte tiene la obligación de cumplir con el horario y día agendado, de no

cumplir y haber informado oportunamente será postergado para una nueva fecha
de recepción.
3. El transporte debe contar con un ayudante de descarga para realizar la descarga

y participar en el proceso de revisión de la mercadería.
4. El proveedor debe procurar que cada pallet tenga solamente un tipo de producto
y que este pertenezca al mismo lote, es decir que la totalidad del pallet tenga la
misma fecha de vencimiento.
5. El proveedor debe procurar que la altura máxima de cada pallet no sea superior
a 1.30 metros para que pueda ser almacenada en los rack, a excepción de
productos de gran tamaño como por ejemplo aceites.
6. Si el proveedor trabaja con pallets CHEP, el recepcionista puede exigir que el

despacho se realice con este tipo de pallet y que queden dentro del centro de
distribución completando la documentación respectiva.
7. El transportista solo tiene permitido el ingreso hasta la jaula de descarga del

centro de distribución, a excepción de un caso particular en el que reciba la
autorización del recepcionista para ingresar a la bodega.

Anexos
Diagrama de flujo ingreso mercadería

Anexos
Diagrama de flujo ingreso de mercadería

Anexos
Diagrama de flujo ingreso mercadería

Anexos
Matriz macro del proceso de ingreso mercadería SIPOC

Área comercial Orden de Agendar día Día y hora Proveedor
compra de asignada
recepción
Proveedor Documentación Aprobar Descarga Centro
tributaria descarga aprobada o distribución
rechazada
Proveedor Mercadería del Recepcionar Mercadería Recepcionista
transportista mercadería aprobada o
rechazada /
Comprobante
de recepción
Recepcionista Pallets sin Repaletizar Pallets Recepcionista
/Asistente de parámetros mercadería ingresados /Asistente de
recepción establecidos en el sistema recepción
Recepcionista Pallets sin Etiquetar Todos los Bodeguero /
/Asistente de etiquetar / mercadería pallets Grúa
recepción Códigos de etiquetados
barra
Bodeguero / Grúa Pallets sin Ubicar Todos los Jefe de
ubicar pallets pallets bodega
ubicados en
el CD
Desglose de tareas del proceso de ingreso mercadería
FASE ACTIVIDAD TAREAS

Planificación OC Agendar día de  Revisar OC
recepción  Agendar día recepción
 Revisar parámetros de
PLU
Recepción OC Aprobar descarga  Verificar agendamiento
 Verificar documento
tributario

Anexos

Recepción OC Recepcionar  Ingresar pallets al centro
mercadería de distribución
 Verificar fecha de
vencimiento
 Verificar estado de cajas
 Verificar estado de
mercadería
 Verificar código de barra
EAN
 Verificar código DUM
 Verificar parámetros del
PLU
 Revisar cantidad física,
orden de compra y
documento tributario
 Revisar diferencias de
precio
 Recepcionar mercadería
con capturador
 Ingresar datos de
recepción
Ubicación mercadería en Repaletizar  Separar pallets con más
rack mercadería de 1 PLU y fecha de
vencimiento diferente
 Asignar parámetros de
paletización a cada pallet
Ubicación mercadería en Etiquetar mercadería  Etiquetar pallets
rack  Asociar códigos y pallets
 Asignar ubicación a pallets
Ubicación mercadería en Ubicar pallets  Trasladar pallet a su
rack ubicación
 Confirmar dejada de pallet
 Revisar que no queden
pallets por ubicar
Procedimientos de ingreso mercadería
a) Agendar día de recepción
El recepcionista debe recibir la orden de compra (OC) desde el área comercial y

revisar que todo en el documento se encuentre en orden, posteriormente se debe
comunicar con el proveedor para establecer el día y hora de la recepción el cual
debe dejar registrado en la planilla “Calendario de recepción”.

Anexos
El recepcionista y/o su asistente tiene la obligación de revisar cada producto (PLU)

presente en la orden de compra verificando en el sistema que se encuentren
asignados los parámetros del PLU:
 Peso de PLU (En kilogramos)

 Cantidad de unidades por embalaje
 Zona de bodega:
 Rack
 Aseo y perfumería
 Insumos
 Alto Valor
 Altura máxima en rack (A, B, C, D, E, No)
b) Aprobar descarga
A la llegada del transporte al centro de distribución el recepcionista debe verificar

que el transportista se encuentre agendado en el calendario de recepción y posea la
documentación tributaria respectiva ya sea guía de despacho o factura según
corresponda. En el caso que una de las dos acciones anteriormente mencionadas
no se cumpla el recepcionista está en la obligación de comunicarse con el área
comercial para hacer efectiva la aprobación de descarga.
 En el caso de que el transporte no corresponda a un proveedor si no que a

una devolución proveniente de un supermercado el recepcionista debe
ejecutar el sub proceso de devolución del centro de distribución (Ver apartado
sub proceso de devolución).
c) Recepcionar mercadería
El recepcionista debe informar a su asistente de recepción y/o bodegueros de apoyo

que la descarga ha sido aprobada para que sea ingresada al centro de distribución,
cuando la cantidad de pallets sea inferior a 10 se recomienda recepcionar en una
jaula y cuando sea superior a este número en la zona de almacenaje temporal (AT).
La zona de recepción siempre quedará a criterio del recepcionista y de acuerdo al
espacio del centro de distribución disponible.

Anexos
El recepcionista y/o su asistente de recepción tienen la obligación de verificar en la

mercadería antes de recepcionar conforme:
 Corroborar que la mercadería a recepcionar no se encuentre dañada y tenga

una fecha de vencimiento adecuada, así como también el estado de sus
cajas o embalajes.
 Corroborar que los códigos de barra de la mercadería coincidan con los
códigos de barra ingresados en la orden de compra. En el caso de que exista
algún tipo de diferencia el recepcionista deberá comunicarse con el área
comercial para que se modifique la orden de compra y se genere la creación
de un nuevo PLU.
 Corroborar en el sistema que el código DUM de cada PLU sea el correcto, de
no ser así realizar la modificación respectiva del nuevo código DUM en el
sistema.
 Corroborar que los parámetros (Ver punto a) asignados al PLU en el sistema
sean los correctos, de no ser así debe proceder a modificarlos.
El recepcionista y/o su asistente de recepción tienen la obligación de verificar en el

documento tributario y/o orden de compra:
 Corroborar que la cantidad física de mercadería coincida con la cantidad del

documento tributario y orden de compra. De lo contrario:
 Si la cantidad física de mercadería concuerda con el documento
tributario pero es mayor a la cantidad de la orden de compra se debe
consultar al área comercial si recepcionar la diferencia modificando la
orden de compra o no recepcionar.
 Si la cantidad física de mercadería concuerda con el documento
tributario pero es menor a la cantidad de la orden de compra se debe
consultar al área comercial si se deja pendiente la orden de compra o
se cierra. Luego de 15 días una orden de compra queda nula pero el
recepcionista tiene la facultad de reiterarla y generar una nueva orden
de compra igual a la anulada.

Anexos
 Corroborar si existen diferencias de precio en los documentos, de existir

diferencias de precio entre la orden de compra y el documento tributario se
debe generar una solicitud de nota de crédito al proveedor.
El recepcionista y/o su asistente de recepción deberán realizar la recepción de la

mercadería con el capturador ingresando los datos solicitados de los documentos,
para posteriormente imprimir el comprobante o voucher de recepción que es un
documento que respalda la recepción realizada.
Luego de recepcionar la mercadería se debe ingresar en el sistema los datos de

recepción (Recepción de productos) cuadrando el monto neto e IVA de la recepción
para finalmente poder dar de alta la recepción.
d) Repaletizar mercadería
El recepcionista y/o su recepcionista de recepción deben verificar que los pallets

para repaletizar contengan solo un producto y tengan una diferencia de fecha de
vencimiento de máximo 7 días para luego asignar los parámetros de repaletización
de los pallets recepcionados en el sistema (RepaletizaciónRecepción lista para
repaletización):
 Medida de pallet
 0.30 metros
 0.70 metros
 1.10 metros
 1.30 metros
 Extra pallet
 Cantidad de pallets y la cantidad de unidades por pallet respectiva
 Fecha de vencimiento del pallet (De existir más de una se debe utilizar la
fecha de acuerdo al día más próxima a vencer)
Luego de realizar la repaletización se debe verificar que los datos ingresados son los
correctos y dar de alta la repaletización.

Anexos
e) Etiquetar mercadería
El recepcionista y/o su asistente de recepción deben colocar un código de barra

nuevo sin asociar a todos los pallets repaletizados en la zona derecha de la primera
pata de cada pallet para posteriormente con el capturador Smartphone realizar la
asociación de cada código de barra con su pallet respectivo (Etiquetar pallet). En el
proceso de asociación se debe procurar que se esté asociando el código al pallet
correcto verificando la mercadería y cantidad de unidades del pallet.
Luego de realizar la asociación de códigos se debe asignar ubicación en la bodega

a los pallets ingresando al sistema en Ubicación de pallet en bodega.
f) Ubicar pallets
El recepcionista debe dar la orden para que cada pallet sea ubicado en su zona
respectiva y posteriormente realizar un control en sistema (Informe de pallet sin
ordenar) para verificar que todos los pallets han sido ubicados de forma correcta.
Por otro lado el bodeguero tiene la obligación de realizar el traslado de los pallets a
su zona asignada confirmando la dejada en el capturador Smartphone (Ubicar
pallet).
Documentos del proceso de ingreso mercadería
ACTIVIDAD DOCUMENTO ENTRADA DOCUMENTO SALIDA

Agendar día de recepción Orden de compra Calendario de recepción
Aprobar descarga Documento tributario
(Factura, guía de
despacho)
Recepcionar mercadería Comprobante de recepción
Repaletizar mercadería
Etiquetar mercadería Códigos de barra sin
asociar
Ubicar pallets

Anexos
Matriz de asignación de responsabilidades RACI
Área comercial
Asistente recepción
Administración
Jefe de bodega
Gerente
Recepcionista
Bodeguero
Agendar día recepción I I I A/R R C R (Responsable): Ejecuta la tarea
Aprobar descarga I I A/R R C A (Aprobador): Dueño de la tarea
Recepcionar
I I A/R R C C (Consultado): Asiste en la tarea
mercadería
Repaletizar
I A R I (Informado): Se mantiene al tanto
mercadería
Etiquetar mercadería I A R
Ubicar pallets I A C R
Anexo documentos ingreso mercadería
Calendario de recepción
MES:
HORA DATOS DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3
Proveedor
Cantidad de
pallet
Línea
El documento calendario de recepción es una planilla mensual donde se establece el

horario y día en el cual se tiene agendada la recepción indicando proveedor, cantidad
de pallets que despachará y la línea a la cual pertenece los productos a despachar ya
sea aceites, café, aseo, entre otros.

Anexos
Sub proceso devolución
Este sub proceso tiene como finalidad recepcionar la mercadería que por diferentes
motivos es regresada al centro de distribución por parte de un supermercado e
ingresada en este generando una orden de compra complementaria, ejecutando así los
pasos a seguir dependiendo el estado en el que se encuentre la mercadería. Tipos de
devolución:
 Mercadería en buen estado con caja cerrada, se ingresa a los rack como si
fuera una recepción. (MBE)
 Mercadería en buen estado en unidades sueltas, se ingresa a la zona de
unidades sueltas hasta que posteriormente la zona completa sea despachada a
un supermercado. (MBU)
 Mercadería en mal estado sin opción de devolución, se merma y da de baja
la mercadería generando el documento de control de mermas respectivo. (MME)
 Mercadería en mal estado con opción de devolución, trasladar mercadería a
zona de devolución hasta que pueda ser devuelta al proveedor con su GD
respectiva. (MMD)
En el proceso de devoluciones es obligación del jefe de bodega generar las notas de

crédito a los supermercados de acuerdo a las diferencias presentadas por estos. Por
otro lado es obligación del recepcionista establecer el control de mermas adecuado de
las devoluciones.

Anexos
Diagrama de flujo devolución

Anexos
Proceso salida mercadería
Normas generales de salida de mercadería
1. Las funciones de salida de mercadería del centro de distribución hacia los

supermercados y/u otro cliente deben ser realizadas por el jefe de bodega de
forma ordenada de forma tal que el desarrollo del proceso sea fluido, ordenado y
se mantenga un registro en los documentos pertinentes.
2. El jefe de bodega debe asumir la responsabilidad y la obligación de cumplir y
hacer cumplir las normas y procedimientos del proceso de salida de mercadería
del centro de distribución.
3. El jefe de bodega tiene la obligación de verificar que toda la mercadería que
salga del centro de distribución cuente con su documentación tributaria
respectiva.
4. Se recomienda al jefe de bodega que los pedidos una vez revisados y listos sean
guardados en su jaula respectiva para hacer más expedito y rápido el proceso de
carga a la llegada del transporte.
Normas para con los administradores de supermercado
1. El administrador de cada supermercado debe comprender su rol e importancia

dentro del proceso de salida de mercadería en el centro de distribución, siendo
un aporte cuando se le requiera contribuyendo así al funcionamiento adecuado
del proceso.
2. Es obligación del administrador revisar la nota de venta sugerida por el centro de
distribución y enviar la orden de compra definitiva al centro de distribución antes
de las 10:00am del día en el que se realizará el despacho.

Anexos
Diagrama de flujo salida mercadería

Anexos

Anexos

Anexos

Anexos
Matriz macro del proceso de salida mercadería SIPOC

Generar
Administradores Resumen Bodeguero
Orden de compra resumen
de supermercados consolidado grúa
consolidado
Bajada de
Resumen Bajar Bodeguero
Bodeguero grúa pallets en
consolidado mercadería recolector
pasillos
Pallets del Mercadería
Bodeguero Recolectar Bodeguero
resumen en cancha de
recolector mercadería pickeador
consolidado pickeo
Pallets
Pallets sobrantes Reubicar Centro de
Bodeguero grúa reubicados
para reubicar mercadería distribución
en los racks
Mercadería
Bodeguero Pallets para ser Preparar Bodeguero
en cada zona
pickeador distribuidos pedido pickeador
de pedido
Pallets del
Bodeguero Mercadería en Jefe de
Revisar pedido pedido
pickeador zona de pedido bodega
armados
Pedido listo
Pedido listo para Facturar Jefe de
Administración para
ser facturado pedido bodega
despachar
Pallets y Transporte
Jefe de bodega documentación Cargar pedido cargado con Transportista
de pedido pedido

Anexos
Desglose de tareas del proceso de salida mercadería

Generación Generar resumen  Definir ruta de despacho
resumen consolidado  Crear notas de venta
consolidado  Recepcionar órdenes de compra
 Asociar órdenes de compra como
consolidado
Recolección de Bajar mercadería  Dirigirse a ubicación en rack
productos  Bajar pallet desde rack
 Confirmar bajada en capturador
Recolección de Recolectar  Sacar cantidad de mercadería
productos mercadería según RC
 Confirmar en recolección en
capturador
 Trasladar mercadería a cancha de
picking
Recolección de Reubicar  Ubicar pallet en posición de rack
productos mercadería  Confirmar reubicación con
capturador
 Revisar que no queden pallets por
reubicar
Preparación pedido Preparar pedido  Tomar pedido y zona en
capturador
 Buscar productos en zona de
picking
 Confirmar productos en capturador
 Trasladar productos a zona de
preparación
Preparación pedido Revisar pedido  Revisar de forma cruzada otro
pedido
 Armar pallets
 Colocar film
 Escribir nombre de pedido
Preparación pedido Facturar pedido  Facturar pedido
 Distribuir rutas de transporte
Despacho pedido Cargar pedido  Trasladar pallets a jaula de carga
 Cargar pallets
 Verificar puesta de sellos
 Entregar documentación a
transportista

Anexos
Procedimientos de salida mercadería
a) Generar resumen consolidado
La administración del centro de distribución debe el día previo al armado de pedido

debe establecer la ruta de despacho que se realizará y enviar la nota de venta
sugerida a cada supermercado de la ruta antes de las 15:00 horas.
Ruta de despacho Día de despacho Supermercados

 Aldunate
 Angol
 Barros Arana
Norte Lunes  Collipulli
 Lautaro
 Los Ángeles
 Traiguen
 Victoria
 Bulnes
 Carahue
 Cunco
Costa Martes  Imperial
 Labranza
 Mackenna
 Recabarren
 Gorbea
 Lanco
 Loncoche
Sur Miércoles  Panguipulli 1
 Panguipulli 2
 Pitrufquen
 Valdivia Schneider
 Valdivia Simpson
 Cajón
 Curacautin
Cordillera Jueves  Luis Durand
 Padre las casas
 Pinto
 Vilcún
Los administradores de todos los supermercados tienen la obligación de revisar la

nota de venta sugerida y modificarla de acuerdo a las necesidades del
supermercado, posteriormente la nueva nota de venta modificada debe ser enviada
Anexos
antes de las 10:00 am del día en el cual se realizará el pedido generando de esta
forma las órdenes de compra hacia el CD.
La administración de Abaco una vez tenga la totalidad de órdenes de compra de la

ruta de despacho debe ingresa al sistema a Gestión de despacho para asociar todas
las órdenes de compra en Hoja de ruta, una vez asociadas se debe crear en
Consolidado el nuevo consolidado para el día iniciándolo y transmitiendo la
información a los capturadores Smartphone en Proceso de despacho “Inicia proceso
de despacho”.
b) Bajar mercadería
El bodeguero encargado de manipular la grúa debe verificar que el consolidado se

encuentre cargado en la pestaña Consolidado y una vez esto sea efectivo, dirigirse
uno por uno a las ubicaciones en los rack que el capturador Smartphone le indique
para realizar la bajada de mercadería confirmando la bajada pinchando el código de
barra presente en el pallet con el capturador Smartphone hasta que la lista de
consolidado haya sido terminada y no queden productos por bajar.
c) Recolectar mercadería
El bodeguero encargado de la recolección debe verificar en la pestaña Recolección

del capturador que ya existen pallets bajados listos para recolectar y dirigirse a la
posición indicada, en el capturador el bodeguero puede visualizar:
 Cantidad solicitada (Unidades)
 Cantidad de embalajes solicitadas (Cajas/folios)
 Cantidad en el pallet (Unidades)
Cuando la cantidad solicitada sea igual a la cantidad que existe en el pallet se debe
realizar el traslado completo del pallet a la zona de pickeo, por otro lado cuando se
requiera cierta cantidad de la totalidad del pallet se debe realizar el traspaso de
embalajes desde el pallet original hacia un nuevo pallet vacío para trasladar hacia la
zona de pickeo. La recolección se confirma pinchando el código de barras del pallet
a recolectar con el capturador.

Anexos
Cada vez que el bodeguero recolecte un pallet que no deba trasladarse completo
se le preguntará si desea re etiquetarlo, esta opción solo será afirmativa cuando el
código de barras del pallet por algún tipo de manipulación o daño se encuentre
poco legible o se haya perdido.
 Se recomienda que para el traslado de mercadería cuando se utilice otro

pallet diferente al original se siga recolectando otra mercadería de forma tal
maximizar el uso del pallet y de esta forma minimizar la cantidad de traslados
hacia la zona de pickeo, sin embargo, cuando la mercadería se encuentre en
cajas similares por ejemplo Ballerina, es recomendable colocar los embalajes
con una clara separación de forma tal de evitar confusiones en la zona de
pickeo.
d) Reubicar mercadería
El bodeguero encargado de manipular la grúa una vez finalizado el proceso de

preparación y armado de pedidos debe a través del capturador en la pestaña Re
ubicar buscar los pallets que quedaron en los pasillos de la zona de rack para ser
colocados nuevamente en su posición respectiva, este proceso se debe realizar uno
a uno haciendo un match con el capturador entre el código de barra del rack y el
código de barra del pallet a reubicar.
e) Preparar pedido
El bodeguero pickeador debe a través del capturador en la pestaña Picking tomar

un pedido de un supermercado al cual se le asigna una zona de preparación. Una
vez tomado el pedido debe revisar las órdenes de compra asociadas y revisar los
productos solicitados buscándolos en la zona de pickeo y consultándolos a través
del código EAN (Código de barras del producto) o el código DUM (Código de barras
del embalaje) indicando en el capturador y confirmando la cantidad que está
tomando la cual debe ser trasladad a su zona de preparación.
 Es ideal que en el proceso se abran la menor cantidad de embalajes

posibles, motivo por el cual el operario debe tratar de leer el código DUM, si
esto no es posible debe proceder a abrir una caja para leer el código EAN,

Anexos
sin embargo, esta caja no debe ser trasladada a su zona de preparación de

forma tal que se utilice el mismo embalaje abierto para el resto de pedidos.
 Cuando por algún motivo falte mercadería para poder completar de forma
exitosa la totalidad del pedido, el pickeador se debe dirigir al jefe de bodega
para que este revise la situación y autorice el cierre forzado del pedido.
f) Revisar pedido
Un bodeguero pickeador diferente al pickeador que realizo ese pedido debe a través
del capturador en la pestaña Paletización dar revisión a toda la mercadería que
según el pickeo realizado se encuentra en la zona de pedido. Si toda la revisión esta
sin problemas, debe proceder a armar los pallets, colocar film e identificar los pallets
con el nombre del supermercado al cual serán despachados.
 Para el armado de pallet se recomienda que la mercadería de mayor peso

sea ubicada en la base de estos de forma tal de poder dar consistencia al
resto de mercadería, además la mercadería no debe superar la superficie del
pallet debido a que esto aumenta el riesgo de dañar la mercadería durante el
transporte, así como los pallets no pueden tener una altura mayor a 1.80
metros ya que de lo contrario no entran en los camiones de carga.
g) Facturar pedido
La administración del centro de distribución una vez finalizado el pedido debe

proceder en sistema a realizar la facturación correspondiente imprimiendo la misma
y entregándola al jefe de bodega para el momento de carga de camiones.
Además el jefe de bodega cuando tenga la claridad de la cantidad total de pallets

que tiene cada uno de los pedidos debe proceder a distribuir los pallets en las rutas
de transporte, de forma tal de minimizar los costos de los mismos, maximizando así
la ganancia de la operación.

Anexos
h) Cargar pedido
El jefe de bodega a través de su ruta de transporte debe destinar las jaulas

respectivas para cada supermercado de acuerdo al camión en el cual serán
despachados, indicándole de esta forma a los bodegueros hacia que jaula deben
trasladar cada uno de los pedidos terminados.
Una vez llegue el transporte hacia el CD el jefe de bodega debe dar la orden de
carga de pallets en los camiones verificando la puesta de sellos y entregando al
transporte su documentación respectiva la cual consta de:
 Factura del pedido

 Hoja de control de ruta
 Voucher de ruta
Documentos del proceso de salida mercadería
ACTIVIDAD DOCUMENTO ENTRADA DOCUMENTO SALIDA

Generar resumen Orden de compra por Resumen consolidado
consolidado supermercado
Bajar mercadería Resumen consolidado
Recolectar mercadería
Reubicar mercadería
Preparar pedido
Revisar pedido
Facturar pedido Factura pedido
Cargar pedido Documentación despachos Hoja de control de ruta /
anteriores (Si existieran) Voucher de ruta

Anexos
Matriz de asignación de responsabilidades RACI
Jefe de bodega
Supermercado
Administració
Recolector
Pickeador
Gerente
Grúa
n
Generar resumen consolidado I A/R R C R (Responsable): Ejecuta la tarea
Bajar mercadería A R A (Aprobador): Dueño de la tarea
Recolectar mercadería A R C (Consultado): Asiste en la tarea
I (Informado): Se mantiene al
Reubicar mercadería A R
tanto
Preparar pedido A R
Revisar pedido A R
Facturar pedido I R A
Cargar pedido I I A/R R I
Anexo documentos salida mercadería
Hoja de control de ruta
El documento hoja de control de ruta debe ser completado por el jefe de bodega una
vez que se haya cargado el camión con su ruta respectiva de descarga y como su

Anexos
nombre lo indica permite llevar un control y registro de la ruta que realizará el

transporte. Este documento debe ser completado con:
 Fecha de carga y entrega

 Patente del transporte
 Destino de acuerdo a orden de descarga
 Número de sello
 Cantidad de pallets cargados (CHEP y estándar)
Cuando el transporte realice más de una descarga se le debe hacer entrega a este
de los sellos respectivos para que sean colocados luego de cada descarga en
supermercado y rotura de los sellos anteriores.

Anexos
Proceso toma de inventario
Este proceso tiene como finalidad cuadrar el stock que debería existir según sistema v/s
el stock real del centro de distribución observando así las diferencias existentes y
realizando los ajustes de inventario respectivos para luego de esto poder realizar un
seguimiento a los problemas encontrados y ver los motivos por el cual se generaron las
diferencias.
Generalmente el proceso de toma de inventario se lleva a cabo el último viernes del

mes y se encuentra bajo responsabilidad del jefe de bodega, este último es el
encargado de hacer cumplir el procedimiento de toma de inventario el cual consiste en:
 Entregar planilla de stock por pasillo a cada bodeguero quien deberá verificar de
forma visual la cantidad real existente en cada posición.
 Calcular las diferencias existentes en la planilla entre el stock en sistema y el

stock real contabilizado por el bodeguero.
 Entregar planilla a bodeguero para que se revisen nuevamente las diferencias en

caso de existir un error humano de por medio.
 Revisar posibles cruces de PLU’s, generalmente estos se generan por cruces de

productos y se identifican cuando la cantidad faltante en un PLU coincide con
una cantidad sobrante de otro PLU similar.
 Posterior a las revisiones pertinentes se debe realizar el ajuste de inventario de

acuerdo a las diferencias identificadas.
Cabe mencionar que antes de comenzar a realizar el proceso de toma de inventario se

deben encontrar al día las facturaciones, productos mermados e ingreso de notas de
crédito a la bodega.

Anexos
Diagrama de flujo toma de inventario

Anexos
Anexo B. Resultados de medición centro de distribución
En el centro de distribución se llevó a cabo una medición del proceso de salida de

mercadería durante un mes, desde el 21 de Octubre al 21 de Noviembre de 2019, los
resultados obtenidos fueron resumidos en las tablas a continuación:
Tabla B. 1 Tiempo promedio del proceso
Cálculo promedio Tiempo

Tiempo promedio consolidado 51 minutos
Tiempo promedio recolección 2 horas y 29 minutos
Tiempo proceso general 4 horas y 59 minutos
Tiempo proceso ruta norte 5 horas y 20 minutos
Tiempo proceso ruta costa 5 horas y 1 minuto
Tiempo proceso ruta sur 4 horas y 54 minutos
Tiempo proceso ruta cordillera 4 horas y 51 minutos
Tabla B. 2 Ventas facturadas a sucursales
Sucursal Venta facturada N° Pallets

Luis Durand $15,167,086 16
Cajón $8,101,039 9
Pinto $25,742,432 25
Aldunate $16,972,330 16
Recabarren $24,361,096 27
Barros Arana $12,882,991 15
Vicuña Mackenna $6,336,822 8
Bulnes $3,625,804 5
Padre las casas $33,533,387 29
Labranza $20,296,056 21
Nueva Imperial $13,384,363 14
Carahue $44,267,217 36
Angol $15,579,359 17
Gorbea $25,862,228 25
Cunco $35,683,727 37
Lautaro $18,746,452 23
Lanco $17,552,545 17
Anexos
Sucursal Venta facturada N° Pallets

Pitrufquen $17,690,793 19
Collipulli $27,273,159 26
Loncoche $8,442,186 12
Curacautin $32,158,039 33
Traiguen $20,291,048 23
Vilcun $8,414,165 11
Victoria $12,872,103 15
Los Angeles $19,246,516 19
Pangui 1 $17,525,134 20
Pangui 2 $31,786,732 34
Schneider $19,528,977 22
Simpson $23,599,152 22
Total $576,922,938 596
Los valores totales de la Tabla B.2 dan sustento al estimador que utilizaba la gerencia
para tener un estimado del número de pallets que se deberían despachar cada día, el
estimador utilizado era que 1 pallet era equivalente a $1.000.000 por lo tanto al
observar el monto de la orden de compra ya podían prever la cantidad de pallets que se
deberían despachar. De lo anteriormente mencionado se puede observar que al dividir
el monto total facturada por los pallets totales obtenemos un monto de $967.992 el cual
se acerca bastante al estimador que manejaba la gerencia y el cual seguirán utilizando
al observar que la relación se cumple.
Tabla B. 3 Pedidos realizados por cada pickeador
Pickeador Venta generada N° Pedidos N° Pallets Minutos

A.CANIO $40,094,596 18 44 968
C.SOTO $106,397,617 23 119 2189
J.CARIQUEO $161,362,072 39 157 3887
J.OBANDO $154,522,398 30 144 3892
J.SAAVEDRA $70,143,111 20 83 1652
P.VALENCIA $44,403,144 13 49 793
Total $576,922,938 143 596 13381

Anexos
Tabla B. 4 Notas de crédito generadas por cada pickeador
Pickeador NC generada Monto NC

A.CANIO 5 $74,875
C.SOTO 7 $52,533
J.CARIQUEO 15 $265,765
J.OBANDO 15 $320,145
J.SAAVEDRA 3 $58,349
P.VALENCIA 6 $53,230
Total 51 $824,897
Tabla B. 5 Mermas generadas en el centro de distribución
Tipo de merma Monto

MERMAS EN RACK $4,085
MERMAS DE PROVEEDOR $75,440
MERMAS EN PICKEO $6,349
MERMAS POR TRANSITO $30,591
MERMAS EN RECOLECCION $19,514
Total mermas $135,979

Anexos
Anexo C. Resultados de indicadores de centro de distribución
En base a la medición realizada fueron calculados los indicadores desarrollados para el

centro de distribución con el fin de medir la gestión y poder realizar un proceso de
mejora continua. Los indicadores se presentan en la tabla a continuación:
Tabla C. 1 Resultados de indicadores de desempeño
Indicador Resultado Límite

Tiempo promedio de consolidado 51 minutos 90 minutos
Tiempo promedio de recolección 149 minutos 180 minutos
Tiempo promedio del proceso 299 minutos 300 minutos
Rendimiento de pickeador “A.CANIO” 22 minutos/pallet 30 minutos/pallet
por pallet
Rendimiento de pickeador “C.SOTO” 18 minutos/pallet 30 minutos/pallet
por pallet
Rendimiento de pickeador 25 minutos/pallet 30 minutos/pallet
“J.CARIQUEO” por pallet
“J.OBANDO” por pallet
“J.SAAVEDRA” por pallet
“P.VALENCIA” por pallet
Porcentaje de notas de crédito 0.14% 0% - 0.5%
generadas
Rendimiento de pickeador “A.CANIO” 0.19% 0% - 0.5%
por notas de crédito
Rendimiento de pickeador “C.SOTO” 0.05% 0% - 0.5%
por notas de crédito
Rendimiento de pickeador 0.16% 0% - 0.5%
“J.CARIQUEO” por notas de crédito
“J.OBANDO” por notas de crédito
“J.SAAVEDRA” por notas de crédito
“P.VALENCIA” por notas de crédito
Participación de pickeador “A.CANIO” 6.9% 10% - 30%
en ventas totales
Participación de pickeador “C.SOTO” 18.4% 10% - 30%
en ventas totales
Participación de pickeador 28% 10% - 30%
“J.CARIQUEO” en ventas totales
Participación de pickeador 26.8% 10% - 30%
“J.OBANDO” en ventas totales
Anexos
Indicador Resultado Límite

“J.SAAVEDRA” en ventas totales
“P.VALENCIA” en ventas totales
Valor de pickeo “A.CANIO” $166.696 / minuto $30.000 - $300.000 /
minuto
Valor de pickeo “C.SOTO” $73.715 / minuto $30.000 - $300.000 /
minuto
Valor de pickeo “J.CARIQUEO” $41.513 / minuto $30.000 - $300.000 /
minuto
Valor de pickeo “J.OBANDO” $41.460 / minuto $30.000 - $300.000 /
minuto
Valor de pickeo “J.SAAVEDRA” $97.667 /minuto $30.000 - $300.000 /
minuto
Valor de pickeo “P.VALENCIA” $203.483 / minuto $30.000 - $300.000 /
minuto
Ventas pérdidas 16.7% 0% - 10%
Mermas en bodega 0.024% 0% - 0.05%

Trabajo Titulo - Nicolás Param V.

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UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de

NICOLÁS SEBASTIÁN PARAM VALENZUELA

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de

TRABAJO PARA OPTAR EL TÍTULO DE

Profesor Guía: María Inés Roa Roa

NICOLÁS SEBASTIÁN PARAM VALENZUELA

MARÍA INÉS ROA ROA

MARJORIE LIZ MORALES CASETTI MARIO ANDRÉS GUZMÁN VILLASEÑOR

Calificación trabajo escrito :

Dedicado a mi padre, Nicolás Emilio

Agradezco a la empresa Abaco, en especial a Don Christian, Eduardo, Roberto, Claudio

A mi familia en especial a mi padre, madrina y hermana que siempre me apoyaron y

La empresa Abaco Ltda. es una distribuidora encargada del aprovisionamiento semanal

La metodología utilizada fue una medición preliminar de la bodega antigua junto a la

Se concluyó que la existencia de procesos claros y definidos se relaciona directamente

Tabla 1. 1 Sucursales de la cadena ................................................................................. 4

Figura 1. 1 Logo Abaco limitada ...................................................................................... 3

En el presente capítulo se entregará la información preliminar para la comprensión del

Cuando un cliente se dirige a un supermercado para abastecerse de productos que

La empresa Abaco, donde se desarrolló el trabajo, fue creada con el objetivo de

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 1

organizaciones con el objetivo de satisfacer de forma continua la demanda del cliente

1.1 Antecedentes de Abaco Ltda.

La empresa Abaco Ltda. es una empresa encargada exclusivamente de la distribución y

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 2

Logo Abaco Ltda.

Figura 1. 1 Logo Abaco limitada

1.2 Antecedentes de cadena de supermercados El Trébol

La cadena de supermercados se caracteriza por sucursales de tamaño reducido en

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 3

Tabla 1. 1 Sucursales de la cadena

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 4

Logo cadena de supermercados El Trébol

Figura 1. 2 Logo cadena supermercados El Trébol

Mejorar la calidad de vida de nuestros Clientes y las Familias de la Región de la

Ser una de las redes de distribución de productos básicos de consumo masivo y

El proceso de distribución hacia las sucursales es a través de Abaco Ltda. o

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 5

Figura 1. 3 Formas de abastecimiento a sucursales

Actualmente en el transcurso de una semana sin imprevistos la empresa realiza las

Tabla 1. 2 Ruta de despacho a supermercados

Lunes Martes Miércoles Jueves

1.4 Descripción del problema

La empresa Abaco Ltda. realizaba el proceso de distribución a través de su bodega

Es de esta forma que se pretende que la gestión de procesos permita generar y

Es importante mencionar que el centro de distribución comenzó sus operaciones el 23

1.5.1 Objetivo General

Diseñar manual de procedimientos para el centro de distribución de la empresa Abaco

1.5.2 Objetivos específicos

 Identificar los procesos y sub procesos del centro de distribución

“Diseño de manual de procedimientos para Centro de distribución de Abaco Ltda.” 8

2.1 Conceptos previos

A continuación se presentan una serie de conceptos introductorios que deben ser

Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se

Es el trabajo que se debe hacer en un tiempo limitado para lograr completar la

De acuerdo a la definición entregada por Bizagi un sub proceso es un proceso por sí

Un procedimiento es el método que se sigue para implementar algo o lograr un

De acuerdo a los conceptos anteriormente explicados en la Figura 2.1 se detalla un

Figura 2. 1 Relación jerárquica de conceptos

La logística es el proceso que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento

2.2.1 Cadena de suministros