Manual Del Representante

Manual del repersentante Pearson
Manual del representante

Fundamentos de promoción y
ventas para el representante editorial
PEARSON EDUCACIÓN
Pearson
Fundamentos de promoción y ventas para
el representante editorial
Segunda edición, enero 2008

ISBN: 970-26-0424-9
Manual del representante Pearson
Fundamentos de promoción y ventas
para el representante editorial
(segunda edición, enero 2008)

Manual del representante Pearson
Fundamentos de promoción y ventas
para el representante editorial

Datos de catalogación bibliográfica
Manual del Manual del representante Pearson (segunda edición).

Fundamentos de promoción y ventas para el
representante editorial.
representante PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008
ISBN: 970-26-0424-9
Pearson Formato: 21 ⫻ 27 cm Páginas: 158
Fundamentos de
promoción y ventas para el
representante editorial
segunda edición
Manual del representante Pearson,

segunda edición
Fundamentos de promoción y ventas para
el representante editorial
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este

manual puede reproducirse o transmitirse bajo ninguna
Primera edición: forma o por ningún medio, electrónico ni mecánico, in-
cluyendo fotocopiado y grabación, ni por cualquier otro
Escritor: John Fischer
sistema de almacenamiento y recuperación de informa-
Asesores: G. Frederick Perkins, Jr. ción, sin permiso por escrito del editor.
Matthew H. Leavy
Juan Carlos Cavin D.R. © 2008 segunda edición
D.R. © 2003 por Pearson Educación de México, S.A.
Ramón Romo de C.V.
Atlacomulco núm. 500-5° piso
Editor: Juan Carlos Cavin
Industrial Atoto
Editora de desarrollo: Laura Koestinger Naucalpan de Juárez, Estado de México
C.P. 53519
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial

Segunda edición: Mexicana. Registro núm. 1031.
Colaboradores: Laura Koestinger
Juan Carlos Cavin
Pearson Educación es una marca registrada de Pearson
Dora Pascual
Educación de México, S.A. de C.V.
David Camacho
Luis Carlos Rangel
ISBN 970-26-0424-9
IMPRESO EN MÉXICO/PRINTED IN MEXICO
®
Contenido
Bienvenida ..................................................................... IX
Prólogo a la primera edición ......................................... X
Capítulo 1. Pearson y Pearson Educación ...................... 1

Pearson Educación ................................................................. 2
Sellos editoriales de Pearson ................................................... 2
Pearson Educación Latinoamérica.......................................... 3
Otros negocios de Pearson en el mundo................................. 5
Los valores de Pearson ........................................................... 6
Capítulo 2. El trabajo del representante de ventas ......... 9

La razón de ser o misión del representante ............................ 10
Las 6 tareas clave del representante ....................................... 10
Las metas críticas del puesto .................................................. 13
Un día de trabajo típico ......................................................... 13
El equipo del representante .................................................... 14
El equipo con que cuenta el representante
de promoción y ventas de Pearson ......................................... 15
Una puerta al desarrollo personal y al éxito profesional ........ 16
Las trece claves del éxito ........................................................ 16
Conclusiones .......................................................................... 17
Capítulo 3. Conocimiento del mercado.......................... 19

Conocimiento de las instituciones educativas ......................... 20
Conocimiento de las materias o asignaturas .......................... 20
Conocimiento de los profesores ............................................. 20
Fuentes de información para el representante de ventas ......... 22
Información proporcionada por Pearson Educación
a sus representantes................................................................ 22
Información sobre el mercado que debe obtener
el representante ...................................................................... 23
Informes que debe elaborar el representante .......................... 24
Tipos de informes .................................................................. 25
Información que elaboran las instituciones educativas
y los profesores ...................................................................... 26
Documentos de planeación que deben elaborar
los representantes ................................................................... 28
Fuentes adicionales de información ........................................ 28
Resumen ................................................................................ 29
D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008) V
Capítulo 4. Conocimiento del producto ......................... 31
Nuestros autores .................................................................... 33
Desarrollo de conocimiento del producto .............................. 33
Fuentes de información .......................................................... 34
Lo que puedes hacer en 15-45 minutos para iniciar
el aprendizaje de un nuevo título ........................................... 34
Lo que se puede hacer para ampliar tu conocimiento
del producto después de los primeros 45 minutos .................. 36
Recomendaciones para aplicar la técnica
del ejemplar marcado ............................................................. 38
Preguntas útiles para descubrir lo que más le interesa
a un profesor en particular..................................................... 38
Resumen ................................................................................ 39
Capítulo 5. Metodología de ventas ................................ 41

El ciclo de la venta ................................................................. 42
Las diferentes etapas del ciclo anual de la venta .................... 42
Pasos y objetivos a lo largo del ciclo de ventas cuando
la adopción es nuestra ............................................................ 43
Las tres etapas del ciclo de ventas cuando
la adopción es nuestra ............................................................ 44
Pasos y objetivos a lo largo del ciclo de ventas
cuando la adopción actual pertenece a la competencia .......... 45
Las cuatro etapas del ciclo de ventas cuando
la adopción no es nuestra....................................................... 46
Errores frecuentes en el manejo de ciclo de ventas ................. 47
PROCESO DE LA VENTA ............................................................. 48
Planeación previa ............................................................... 48
Pasos de la planeación previa ................................................. 49
La estrategia del representante ............................................... 50
Las acciones del profesor ....................................................... 50
¿Cómo empezar? El tema de negocios ................................... 51
Técnicas para presentar un tema de negocios......................... 51
Resumen – El tema de negocios ............................................. 53
Primera fase de la entrevista: Abrir ............................... 53
Pasos de la fase Abrir ............................................................. 53
Resumen – Primera fase: Abrir............................................... 54
Segunda fase: Aprender ..................................................... 54
Pasos de la fase Aprender....................................................... 55
¿Qué queremos aprender? ...................................................... 55
Habilidades de comunicación para obtener información ....... 56
Solicitud de información ........................................................ 57
Modificar la secuencia ........................................................... 58
Verificar ................................................................................. 59
Resumen – Segunda fase: Aprender........................................ 61
Tercera fase: Asesorar ....................................................... 61
Pasos de la fase Asesorar........................................................ 61
Estructura de una recomendación eficaz: la tabla OCB.......... 62
Primer ejemplo de tabla OCB ................................................ 64
Segundo ejemplo de tabla OCB.............................................. 66
Preparación de las tablas OCB ............................................... 67
Uso de un libro marcado para presentar
una recomendación ................................................................ 67
VI D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008)
Cuándo usar un libro marcado .............................................. 68
Resumen – Tercera fase: Asesorar .......................................... 69
Cuarta fase: Acordar ......................................................... 69
Pasos de la fase Acordar ........................................................ 70
Otras técnicas para pedir un compromiso .............................. 71
Resumen - Cuarta fase: Acordar ............................................ 72
Los pasos completos del proceso de la venta ......................... 74
Los obstáculos ................................................................... 75
Identificar el verdadero obstáculo .......................................... 75
El paso triple .......................................................................... 76
Técnicas para manejar los cuatro tipos de obstáculos ............ 77
Resumen manejo – Manejo de obstáculos .............................. 79
Resumen del capítulo ............................................................. 79
Capítulo 6. La cuota de ventas y de adopciones ............ 81

Cómo se fija la cuota o presupuesto de ventas ....................... 81
Promoción inteligente ............................................................ 82
Pasos para realizar una promoción inteligente ...................... 82
GAP ....................................................................................... 83
¿Cómo alcanzar el presupuesto de adopciones y venta? ......... 83
El reporte de adopciones ........................................................ 85
Valor de la adopción .............................................................. 85
Administración del territorio.................................................. 87
Status de las adopciones ......................................................... 88
El plan de publicaciones y el plan de marketing..................... 88
Resumen del capítulo ............................................................. 89
Capítulo 7. Planeación y seguimiento ............................ 91

Sistemas de planes .................................................................. 92
Plan anual .............................................................................. 92
Pasos a seguir para la elaboración del plan anual .................. 93
Lineamientos para planear la distribución
del tiempo a lo largo del año ................................................. 94
Consejos para mejorar la distribución
de los días hábiles a lo largo del año...................................... 95
Plan trimestral ........................................................................ 96
Plan mensual .......................................................................... 96
Plan semanal y plan diario ..................................................... 96
Recomendaciones para la elaboración
del plan semanal y el plan diario............................................ 97
Itinerarios de viaje.................................................................. 97
Plan de promoción de novedades ........................................... 98
Resumen – Sistema de planes ................................................. 99
El seguimiento ........................................................................ 99
Tareas clave de seguimiento ................................................... 100
Capítulo 8. Administración de los recursos .................... 103

Administración del tiempo ..................................................... 103
Planeación .............................................................................. 103
Plan de trabajo: anual y trimestral ......................................... 104
El trabajo diario ..................................................................... 104
Entrevistas más productivas ................................................... 105
Trabajo en equipo .................................................................. 106
D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008) VII
Resumen – Una buena administración del tiempo.................. 107
Administración de las muestras .............................................. 107
Reglas básicas para el uso de muestras .................................. 109
La oficina del representante ................................................... 110
Apéndice A. Sistema de información GAP

(Gestión de Adopciones Pearson) ................................... 113
Apéndice B. El trabajo con librerías y distribuidores ..... 121

Zapatero a tus zapatos ........................................................... 122
1. Obtener información.......................................................... 125
2. Mejorar el servicio ............................................................. 125
3. Concretar la venta ............................................................. 126
Plan de trabajo con libreros y distribuidores .......................... 127
Resumen ................................................................................ 128
Apéndice C. El representante como editor de campo ..... 129

¿Qué papel desempeña el representante
en el proceso editorial? .......................................................... 129
Resumen ................................................................................ 133
Apéndice D. Imagen del representante ........................... 135
Apéndice E. Herramientas de venta ............................... 137
Apéndice F. Gráficas sobre las tendencias de venta

mensual por tipo de producto por región....................... 139
VIII D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008)
Bienvenida
Soportunidad
er representante de promoción y ventas de Pearson Educación constituye una extraordinaria
de desarrollo personal, al mismo tiempo que una noble actividad. Está por demás
decir que una educación sólida es la piedra fundamental para el desarrollo social, económico y
político de cualquier país. En este sentido, el trabajo de “Rep”, como decimos coloquialmente,
te permitirá hacer una contribución importante al desarrollo educativo de tu país y te pondrá
diariamente en contacto con profesores, maestros, estudiantes, libreros, distribuidores e inclu-
so autores. Asimismo, tendrás el placer de ofrecer a tus clientes los textos y otros materiales
educativos publicados por Pearson, todos de primera calidad. Y por si fuera poco, la empresa
te remunerará por el privilegio de trabajar con una incesantísima gama de personas y produc-
tos. La verdad es que todo esto constituye un paquete profesional fantástico.
Si estudias y pones en práctica las innumerables enseñanzas de este nuevo manual de pro-
moción y ventas, tendrás prácticamente garantizado el éxito en tu profesión de representante
editorial. Sin embargo, deberás dedicar tiempo, concentración, planeación, organización, es-
tudio y mucho trabajo duro para ser un triunfador en el ámbito de la promoción y las ventas.
En principio, tendrás que aceptar que te encuentras al servicio de tus clientes y crear con ellos
una relación de confianza e incluso de amistad. Es fundamental ser honesto y sincero con
ellos y con la empresa, Pearson Educación, que te ha dado esta magnífica oportunidad, y tener
presente que las claves del éxito son la visión, la planeación y la habilidad para presentar el
producto, además de mucha transpiración, junto con un apego impecable al código de ética.
Vale la pena mencionar que una buena cantidad de altos gerentes de la industria editorial
especializada en educación comenzaron su carrera como Reps. No hay mejor manera de com-
prender la verdadera naturaleza de nuestro negocio que el trabajo diario con los maestros,
profesores, libreros y distribuidores. El mercado mismo es la mejor escuela. Trata de apren-
der algo nuevo en cada visita. Escucha con atención. Haz preguntas inteligentes. Analiza la
información que recibas. Identifica necesidades y tendencias. Transmítelas a tus supervisores
y a los editores. Haz lo posible por asegurar que la empresa publique los productos que el
mercado está pidiendo. Y nunca prometas a los profesores ni a tus supervisores algo que no
puedas cumplir.
Te envidio esta magnífica oportunidad de ser Rep. Quisiera tener 40 años menos para
comenzar de nuevo tan noble y hermosa carrera. Pero ahora, estimado colega, esta oportu-
nidad se encuentra en tus capaces manos. Te deseo mucho éxito y, por supuesto, muy buenas
ventas.
G. Frederick Perkins, Jr.

Senior Vice President
Pearson Education International
D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008) IX
Prólogo a la
primera edición
Enero, 2003
Estimado representante de ventas de Pearson:
Me da mucho gusto presentarte este manual. Ésta es una primera versión que espero se vaya
enriqueciendo con el correr del tiempo, porque uno de los fundamentos de cualquier proyecto
profesional es la búsqueda constante de mejoras. Por ello, aun cuando tengas una vasta expe-
riencia y un éxito probado a lo largo de tu carrera de ventas, te pido que estudies este manual
y lo pongas en práctica en tu esfuerzo diario. Tú constituyes nuestro punto de contacto con
el mercado, y en consecuencia eres quien define ante ese mercado qué es Pearson, cuáles son
sus valores, cuánto respetamos a los profesionales académicos y empresariales, y cuál es la
valía de nuestra palabra. Es importante, pues, compartir formas de trabajar que mantengan
la fisonomía de Pearson.
El representante de ventas es la base del trabajo en nuestra empresa, y todos los que per-
tenecemos a ella, incluyéndome a mí y a mis superiores, debemos apoyarlo. Muchos altos
funcionarios de Pearson empezaron su carrera como representantes, entre ellos Meter Jova-
novich, Bill Oldsey, Steve Dowling, Fred Perkins, Juan Carlos Cavin, Guy Gerlach y Diana
Repetto. Yo me inicié en Pearson como vendedor, aunque de otro tipo de producto.
Este manual, junto con las capacitaciones y evaluaciones, te mostrará el camino de una
larga y fructífera carrera dentro de Pearson. La clave, desde mi punto de vista, es buscar
siempre cómo mejorar el trabajo personal y el de la empresa. Para ello es necesario apren-
der lo más que se pueda, reconocer con humildad que otras personas pueden tener ideas no-
vedades y mostrar la suficiente confianza en sí mismo para experimentar con estas ideas.
Te deseo buena suerte y buenas ventas.

Saludos,
Matt
Matthew H. Leavy
President and CEO
Pearson Education, Latin America Group
Enero, 2003
X D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008)
Capítulo 1
Pearson y Pearson Educación
La meta de Pearson es ser la mejor y, si es posible,

también la empresa más grande en cada uno de los
negocios en los que participamos. Pearson es un lugar
en el que queremos pensar en grande y prestar mucha
atención a los pequeños detalles.
Marjorie Scardino
Pearson es un grupo internacional de empresas de medios de co-

municación...
Actualmente cuenta con más de 20,000 empleados que trabajan

en más de 50 países alrededor del mundo.
Setenta millones de estudiantes son instruidos en el mundo con

nuestros libros de texto y programas
educativos.
50 millones de personas compran nues-

tros libros de interés general y de consul-
ta en 105 países.
Todos los días, 2 millones de mujeres

y hombres de negocios consultan nues-
tros periódicos y servicios de informa-
ción empresarial.
Cada mes, más de 200 millones de per-

sonas disfrutan nuestros programas de
televisión.
Desde hace mucho tiempo, Pearson entendió que nin-

guna compañía es una isla.
En 1848 Pearson era una pequeña empresa constructo-
ra en el norte de Inglaterra.
En 1908 Pearson ya era conocida por la construcción
de los túneles ferroviarios subterráneos que cruzan los
ríos East y Hudson en Nueva York.
Desde 1998, Pearson ha concentrado sus actividades
en los ámbitos educativo y de la información.
Somos un grupo internacional de medios de comuni-
cación que tiene negocios en la mayoría de los países del
D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008) 1
mundo y cuyas ventas son superiores a los $5 000 millones de dóla-
res anuales.
Pearson Educación
El compromiso de Pearson Educación es ofrecer los mejores mate-
riales educativos dondequiera que haya estudiantes. Todos los días
nuestros productos ayudan a los profesores a enseñar a millones de
estudiantes en el mundo, logrando así hacer realidad el poder de la
educación.
Pearson publica libros y programas educativos en línea, en 18
idiomas, que van desde el nivel preescolar hasta los estudios de
postgrado.
Pearson Educación es la empresa líder mundial en el campo de
la educación y está formada por un extraordinario conjunto de mar-
cas editoriales de prestigio mundial.
Sellos editoriales de Pearson

Longman – Esta empresa data de 1727, cuando Thomas Long-
man publicó su primer diccionario en Londres. A lo largo de los
años, la editorial adquirió un prestigio envidiable dentro de la indus-
tria editorial y entre los estudiantes, profesores y público en general.
Es una empresa líder en la publicación de materiales ELT (English
Language Teaching o materiales para la enseñanza de inglés).
Scott Foresman – Scott Foresman nació en 1896 y es la empresa
líder en el mercado de textos escolares en Estados Unidos. Es parti-
cularmente famosa por sus textos de lectura, cuyos personajes Dick,
Jane y Spot son iconos de la cultura estadounidense.
Prentice Hall – Esta editorial fue fundada en 1913 por el profesor
de derecho Charles Gerstenberg y su discípulo Richard Ettinger. Los
nombres Prentice y Hall son los apellidos de solteras de sus madres.
Prentice Hall es reconocida por sus libros de texto universitarios, sus
obras sobre temas de negocios y su material profesional.
Addison-Wesley – Se fundó en 1942. Su primer libro de texto,
Mechanics tuvo un éxito extraordinario y se convirtió en el primero
de muchos textos prestigiados en los campos de las ciencias físicas,
naturales, las matemáticas y las ciencias de la computación. Ad-
dison-Wesley atrajo a varios autores que posteriormente ganaron
premios Nobel.
Penguin Group – Penguin es de origen británico y es una de las
editoriales en idioma inglés con más ventas en el mundo. Allen
Lane, el fundador de Penguin, revolucionó el mundo editorial en
1935 cuando publicó diez títulos en ediciones rústicas en un in-
tento por hacer más accesible al público las literaturas clásica y
contemporánea.
Penguin se dedica a la publicación de libros para adultos y ni-
ños, y cuenta con más de 25,000 títulos. Ninguna otra editorial
ofrece tantos títulos en catálogo. Su colección Penguin Classics es
la serie más completa de literatura clásica disponible en el merca-
do. En colaboración con Polygram, Penguin ofrece Penguin Music
Classics, una amplia colección de música clásica.
2 D.R. © 2008 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson (segunda edición, enero 2008)
La división infantil de Penguin es líder mundial en la edición de
libros para niños. Sus libros más conocidos son los de Winnie-the-
Pooh y la serie Peter Rabbit, de Beatriz Potter.
En 1961, Penguin hizo historia cuando publicó Lady Chatter-
ley’s Lover de D. H. Lawrence, y fue acusada por el gobierno de
violar la ley británica en contra de la publicación de material obs-
ceno. Penguin ganó el juicio y el veredicto tuvo un extraordinario
impacto histórico en materia de libertad de expresión. La publica-
ción reciente de libros como Versos satánicos, de Salman Rushdie,
y Memorias de un disidente chino, por Wei Jingsheng, constituye
un testimonio de la vigencia del compromiso de Penguin con los
principios de la libertad de expresión.
Silver Burdett Ginn - Se trata de una editorial de origen esta-
dounidense especializada en textos escolares, la cual fue adquiri-
da por Pearson con el propósito de ofrecer más opciones en este
mercado.
Pearson Educación Latinoamérica

Ésta es la empresa de Pearson que, como su nombre lo indica, atien-
de al mercado de América Latina; tiene como sede la ciudad de
New Jersey, donde trabaja nuestro presidente.
Para la mejor atención de Latinoamérica, Pearson Educación
está formada por varias regiones, cada una de las cuales está enca-
bezada por un director general que se encarga de la administración
de su región. Éstas son las regiones actuales de Pearson Educación
Latinoamérica:
• México y Centroamérica
• Caribe
• Pacífico Sur
• Río de la Plata
• Brasil
En Pearson Educación Latinoamérica se publican y promueven

libros para los siguientes mercados:
- Bachillerato: producto en español para la educación preuniver-
sitaria, grados 10º a 12º.
- Universitario: producto en español e inglés para las estudios
universitarios.
- School: libros en inglés para educación bilingüe en los niveles
de la educación básica: preescolar, primaria y secundaria.
- ELT (enseñanza de inglés) en todos los niveles, desde preesco-
lar hasta universitario.
- Computación para usuarios y libros profesionales.
Pearson Educación de México está formada por:

División ELT/School – Esta división promueve los mate-
riales que nuestras oficinas inglesa y estadounidense crean
para la enseñanza del inglés, y que van desde el nivel prees-
colar hasta el universitario y profesional. Cuenta también
con cursos de inglés en Internet, como el programa Long-
man English Interactive on-line, así como otros materiales
basados en tecnología.
La División ELT también se encarga de promover los
textos escolares de Scott Foresman, Silver Burdett Ginn
y Prentice Hall School, que son textos para las escuelas
bilingües que enseñan las asignaturas de lenguaje, mate-
máticas, ciencias naturales y ciencias sociales en el idioma
inglés como primera lengua.
División Bachillerato – Publica libros para el merca-
do internacional en las disciplinas de ciencias naturales
y matemáticas. El área de ciencias sociales se enfoca un
poco más al mercado mexicano, ya que esta disciplina
por lo regular presenta características que suelen ser de
índole regional.
Entre los éxitos internacionales de esta división se en-
cuentran Biología de Audesirk, Química de Burns y las
Físicas de Hewitt y de Wilson, por mencionar solamente
algunos ejemplos.
División Universitaria – Esta división tiene característi-
cas netamente internacionales, ya que la mayoría de sus
libros son "viajeros" dada la similitud de currícula entre
los países de habla hispana incluyendo España.
En esta división se publica intensamente en las áreas de
administración, economía, ingeniería, computación, quími-
ca, física, psicología, ciencias sociales y humanidades; cuen-
ta con un gran número de bestsellers internacionales, entre
los que se encuentran Marketing de Kotler, Administra-
ción de Robbins, Macroeconomía y Microeconomía de Par-
kin, y Teoría de circuitos de Boylestad, sólo por nombrar
algunos.
Su objetivo es consolidarse como líder del mercado uni-
versitario en las áreas en las que participa.
División Profesional – Publica y distribuye libros de
computación para usuarios, negocios, diccionarios y
libros de superación personal. Tiene convenios con
Microsoft, Oracle, Cisco, Corel, Adobe, Macromedia y
otras empresas que permiten a Pearson Educación Lati-
noamérica ofrecer oportunamente un catálogo extenso de
títulos en español para los profesionales y público en ge-
neral, quienes de esta manera se mantienen actualizados
en estas importantes áreas de conocimiento.
Otros negocios de Pearson en el mundo

Financial Times Group (FT) – El periódico The Financial
Times se fundó en Londres en 1888 como fuente de informa-
ción para “el financiero honesto y el corredor respetable”.
Ha sido parte de Pearson desde la década de los cincuenta.
The Financial Times es uno de los periódicos más prestigia-
dos en el mundo entero. La circulación diaria del periódico
es de 350,000 ejemplares en 140 países.
The Financial Times es la fuente más confiable de
noticias y análisis para la comunidad internacional de
negocios.
Entre las empresas del grupo FT se encuentran las
siguientes:
Financial Times Asset Management – Este servicio
monitorea el valor de las inversiones en los mercados
financieros. Sus clientes son fondos de inversiones y
otros.
FT.com – Servicio de información financiera. Cuenta con clientes
en 230 países y una base de datos con información de unas 14,000
empresas.
FT Business – Es proveedor de información para especialistas en
los campos de finanzas, energía y medios. Cuenta con más de 80 pu-
blicaciones y bases de datos para investigadores. También es dueño
de 50% de la revista The Economist, el semanario especializado en
negocios y noticias más prestigiado en el mundo entero.
La meta de la división es publicar las mejores revistas nacionales
de negocios en los mercados mundiales más importantes, como es
el caso de Expansión en España.
Headland Digital – Este grupo está dedicado a ayudar a las em-
presas Pearson a crecer en el mundo “on-line”.
Pearson Business Services – Este grupo maneja la contabilidad y
los servicios administrativos para el Grupo Pearson. Cada mes en-
vía más de 200 mil estados de cuenta de regalías a autores, elabora
casi 300 mil facturas y transmite más de 1.5 millones de mensajes
electrónicos.
Además es la sede del centro de tecnología del grupo, cuya mi-
sión es asegurar que Pearson se prepare hoy para aprovechar la
tecnología de mañana.
Los valores de Pearson

Pearson habla con muchas voces y en varios idiomas, pero siempre
con un objetivo en común.
Las cosas cambian constantemente en el mundo, y Pearson cambia
con los tiempos. A pesar de los cambios la familia Pearson, dispersa
en 53 países de seis continentes y dedicada a la producción y comer-
cialización de propiedad intelectual, comparte algo que permanece
inalterable: los valores que guían las acciones de todo el personal.
Nuestra gente – Es nuestro activo más valioso. Escogemos a los
colaboradores por lo que son capaces de hacer, no por quiénes son;
esperamos mucho de ellos y los recompensamos bien.
Nuestros clientes – Siempre tienen la razón, aun cuando estén
equivocados. Buscamos satisfacción sin escatimar esfuerzos, y siem-
pre estamos atentos a los cambios en sus necesidades y gustos.
Nuestros accionistas – Son los dueños del negocio. Nosotros tam-
bién somos accionistas y queremos que el mayor número posible
de personal tenga sus acciones. Nosotros dirigimos y operamos la
empresa para los dueños.
Nuestros proveedores – Son nuestros socios y fuentes importan-
tes de ideas y de eficiencia operativa. Requerimos de ellos precios y
servicios competitivos y los
tratamos con respeto y ho-
,
nestidad.
n a t i v e
i
Nuestras comunidades
Ima g – En ellas se encuentran

los hogares de nuestras
empresas y de nuestra gen-
te. Trabajamos en ellas y
br a v e , con ellas tenemos respon-

sabilidades, que toma-
.
mos muy en serio.
e c e n t Nuestros autores – Son
d
los activos más importan-
and
tes de la empresa, que nos
proveen de propiedad intelectual.
Respetamos los derechos de las personas que
crean esta propiedad, así como los derechos de
otros de tener acceso a los materiales que aquéllos han creado.
La gente de Pearson trabaja en una diversidad de negocios: la
educación, la televisión, la industria editorial, el periodismo, la infor-
mática, y proviene de una mezcla de culturas y nacionalidades.
A pesar de las diferencias, la esencia es que nuestros productos son
atractivos para la mente: la fuerza y la emoción de las noticias, de la
información, de las ideas, de los relatos y del entretenimiento.
En todo lo que hacemos, Pearson y su gente nos esforzamos
por ser
creativos, Es difícil hacer
audaces sencillo lo complejo, pero
y decentes. siempre vale la pena.
Marjorie Scardino
D.R. © 2003 por Pearson Educación de México, S. A. de C. V. Manual del representante Pearson: 27-01-2003 7
Notas
Capítulo 2
El trabajo del representante

de ventas
Cuando realmente quieres algo, el universo entero
conspira para que lo consigas.
Paulo Coelho, El Alquimista
L os representantes de ventas son los ojos y

Los representantes de ventas son
oídos de la empresa: están en contacto di-
recto con el mercado y descubren antes que los ojos y los oídos de la empresa: están
nadie lo que ahí acontece. La información en contacto directo con el mercado y
que transmiten a sus supervisores permite a la
compañía concentrarse en realmente satisfa- descubren antes que nadie lo que ahí
cer las necesidades de sus clientes: profesores, acontece.
instituciones educativas, padres de familia,
estudiantes, librerías, distribuidores y autoridades educativas. Y re-
troalimentan a los editores, quienes generarán el nuevo producto.
Entonces, podemos conceptualizar la organización de Pearson
como una pirámide invertida: a diferencia de
una estructura piramidal donde en el nivel Mercado
superior siempre está el jefe, en Pearson Instituciones
Autoridades
quienes se encuentran arriba son los re- educativas Padres de educativas Librerías y
Profesores familia distribuidores
presentantes de promoción y ventas, pues Estudiantes
son quienes están en contacto con el mer-
cado. Los demás se esfuerzan por auxiliarlos
elaborando productos cada vez más apropia-
dos para los mercados que atiende la editorial,
Representantes de ventas
brindando apoyo en la promoción y en la venta,
así como creando sistemas y procedimientos cada
vez más ágiles y efectivos para atender el mercado en Supervisores y gerentes de ventas
forma óptima.
Las adopciones obtenidas por los representantes y las Editores
ventas que estas adopciones traen son para Pearson lo que
el oxígeno y la sangre son para el cuerpo humano: sin ellas, Directores
no tiene razón de existir ni puede sobrevivir. En otras pala-
bras, las adopciones y las ventas son lo que permite a Pearson Director General
permanecer en el mercado y crecer.
Presidente
Las adopciones y las ventas son lo

que permite a Pearson permanecer en el
mercado y crecer.
La razón de ser o misión del representante
El representante de promoción y ventas hace una contribución
muy especial al éxito de Pearson, al mantener un contacto estrecho
con los profesores que toman decisiones respecto a los libros que los
alumnos utilizan como textos.
La razón de ser o misión del La razón de ser o misión del representante
representante es rebasar* la cuota de es rebasar* la cuota de ventas asignada para
ventas asignada para el territorio o para el territorio o para la línea de productos que
manejará. La permanencia del representante
la línea de productos que manejará. en la organización depende de su capacidad
para cumplir y rebasar esta meta anual.
El éxito del representante depende de su
capacidad para llevar a cabo seis tareas clave.
Las 6 tareas clave del representante
1. Influir en las decisiones de los profesores respecto al texto que

adoptarán en sus cursos, que es el que solicitarán a sus alumnos.
2. Recopilar y documentar información relevante y confiable res-
pecto al mercado, para mantener a Pearson informada de ma-
nera certera y oportuna sobre todo lo que en él acontece.
3. Proveer a los libreros y distribuidores información confiable
acerca de las adopciones obtenidas.
4. Cerrar ventas.
5. Identificar autores con potencial para contribuir al éxito de Pear-
son en el mercado.
6. Identificar oportunidades de venta con productos adaptados
(custom) o de ventas institucionales.
1. Influir en las decisiones de los profesores respecto al texto

que adoptarán en sus cursos. En esencia, la tarea más impor-
tante del representante de promoción y ventas es convencer a
los profesores de que adopten y recomienden nuestros libros
Las adopciones no se como textos para sus cursos. Como parte de esta labor, el
representante debe influir también en las decisiones de los
convierten en realidades distribuidores y de los libreros. Aunque no todos los repre-
hasta que los libreros sentantes de Pearson influirán directamente en los pedidos y
piden los libros, venden los planes de promoción y venta de los libreros, todos debemos
sus inventarios y pagan a asumir la responsabilidad por lo que el librero solicite, ya que
sus pedidos estarán basados en las listas de adopciones que
Pearson. les hemos proporcionado. También debemos asumir respon-
sabilidad por el desplazamiento del producto que los libreros
han pedido. Las adopciones no se convierten en realidades
hasta que los libreros piden los libros, venden sus inventarios
y pagan a Pearson.
*Debemos estar conscientes de que la verdadera meta no es solamente alcanzar la cuota o
presupuesto de ventas, sino REBASARLO, porque si solamente lo alcanzamos, con uno solo de
nuestros compañeros en Latinoamérica que no lo alcance, todos habremos fallado en el objetivo
supremo de que Pearson Educación Latinoamérica SUPERE año con año sus expectativas.
Para influir en las decisiones de los profesores, el represen-
tante necesita adquirir conocimientos y desarrollar habilida-
des para:
• Conocer bien los libros que ofrece.
• Conocer las características sobresalientes de los libros de la
competencia.
• Saber cómo descubrir lo que los profesores aprecian y buscan
en los libros recomendados por ellos.
• Efectuar recomendaciones de acuerdo con los criterios de se-
lección de cada profesor.
• Dar seguimiento a todos los profesores y a todas las situacio-
nes que puedan significar la venta de nuestros libros.
• Ofrecer la ayuda de consultores académicos (propios o contra-
tados) que puedan capacitar a docentes de las instituciones.
• Coordinar seminarios en los que el autor o un consultor de-
muestre las ventajas de los libros.
• Coordinar sesiones de grupo (piloteos) para todos los libros
que publiquemos, de manera que éstos salgan al mercado con
la aprobación previa necesaria para garantizar su éxito.
2. Recopilar y documentar información relevante y confiable

respecto al mercado. El representante plantea preguntas, escu-
cha con atención y toma nota de las ideas de los profesores y
de los planes y políticas de las instituciones; y anota y guarda
información sobre nuestros libros y los de la competencia, las Cuando el representante
tendencias en el mercado, los hábitos de compra de libros y los
canales de distribución en la zona.
habla, no aprende nada.
Escuchar y preguntar son actividades mucho más impor-
tantes que la de recomendar nuestros libros. Antes de vender,
el representante necesita preguntar, escuchar, documentar
(tomar notas) y analizar la información
relevante. Escuchar y preguntar son actividades
Cuando el representante habla, no mucho más importantes que la de
aprende nada. La información que el re- recomendar nuestros libros. Antes de
presentante recopila y analiza (mientras
escucha) le permite diseñar recomenda-
vender, el representante necesita preguntar,
ciones a la medida de cada profesor y escuchar, documentar (tomar notas) y
cada institución. Cuando el represen- analizar la información relevante.
tante cuenta con información completa,
puede presentar su libro de una manera
convincente. Por el contrario, si no tiene la información
completa o no la ha analizado con cuidado, los repre-
sentantes suelen presentar recomendaciones “uni-
talla”, sin poder alguno de convencimiento. Por
lo tanto, la información es una pieza clave para
el cumplimiento de los objetivos de ventas y la
permanencia y éxito del representante dentro
de Pearson.
Es mucho más sencillo vender (promocio-
nar) un libro cuando se ajusta a las necesidades
del maestro y le resuelve problemas. En ventas
debemos tener un enfoque de mercadotecnia,
que consiste en realizar todas aquellas actividades
encaminadas a satisfacer las necesidades de nuestros clientes
(los profesores). En la medida en que sepamos identificar estas
necesidades y las transmitamos a nuestros editores, tendremos
libros que correspondan a la realidad y tengan garantizada su
venta. Como representantes, nos sentiremos más seguros de
Como representantes, vender aquello que sabemos que el mercado necesita.
nos sentiremos más seguros Por otro lado, la información que descubre y documenta el
representante en torno a las opiniones de los profesores sobre
de vender aquello que nuestros libros, los libros de la competencia, las personas influ-
sabemos que el mercado yentes y las tendencias en el mercado constituye una valiosísi-
necesita. ma contribución al proceso editorial.
Pearson pretende ofrecer libros que satisfagan las nece-
sidades de las instituciones educativas, los profesores y los
estudiantes. Para hacerlo, necesita contar cuanto antes con
información confiable para anticiparse a la competencia. No
queremos seguir las pautas de la competencia sino ser los que
marcan el rumbo en materia de textos. Por lo anterior, cuan-
do el representante obtiene, anota y comunica información
acerca de lo que es importante para los profesores en el mo-
mento de tomar decisiones, y también acerca de lo que pasa
en el mercado, hace una contribución significativa al proceso
editorial y a la competitividad de Pearson.
Hemos visto que los representantes son los ojos y oídos
de Pearson, y que la estrategia de negocios de nues-
tra empresa se centra en ofrecer libros de calidad
que el mercado está dispuesto a comprar. Para
cumplir la misión de ofrecer buenos libros que
tendrán éxito en el mercado, Pearson debe
contar con información respecto a lo que ahí
ocurre. Necesita disponer de información
actual y confiable para tomar buenas de-
cisiones comerciales, editoriales, operativas
y financieras. La recopilación, el análisis de
información del mercado y la comunicación
de información confiable por parte de los repre-
sentantes ayuda a Pearson a tomar buenas decisio-
nes y a los representantes a administrar sus territorios
y cuotas de ventas. (Véase Anexo A: GAP y el Cap. 6: “La
cuota de ventas”.) Y como veremos en el capítulo 5, “Metodo-
logía de ventas”, es muy importante establecer una metodolo-
gía formal de trabajo para la retroalimentación del mercado.

acerca de las adopciones obtenidas. De la información sobre
las adopciones que proporcionemos al librero dependerá el
que éstas se surtan correcta y oportunamente y, en consecuen-
cia, se consiga la meta final: vender libros... y cobrarlos. (Véa-
se el Apéndice B: El trabajo con libreros y distribuidores.)
4. Cerrar ventas. En ocasiones, o en ciertos países y divisiones

(cuando no hay un departamento comercial que se encargue
de esto, o cuando en la zona por atender hay un representan-
te de promoción pero no lo hay de comercialización), es tarea
del representante de promoción y ventas el cierre final, es decir,
plasmar en un pedido las decisiones de los profesores, transmi-
tirlo al librero o distribuidor correspondiente y cerciorarse de
que sea entregado y cobrado.
5. Identificar autores con potencial para contribuir al éxito de

Pearson en el mercado. Ya dijimos que quienes están
más cerca del mercado y tienen más contacto con los
profesores son los representantes de ventas. Si ellos pre-
guntan y escuchan con atención, pueden descubrir quié-
nes son los profesores que desean escribir o que tienen
manuscritos en proceso de desarrollo. Queremos ser los
primeros en enterarnos de los buenos proyectos edito-
riales y atraer a los mejores autores. (Véase el Apéndice
C: El representante como editor de campo.)
6. Identificar oportunidades de venta con productos

adaptados (custom) o de ventas institucionales. En
algunas instituciones educativas el representante pue-
de encontrar que es indispensable crear un producto
a medida, para apegarse fielmente al programa de es-
tudios o bien que la adopción depende de un acuerdo
institucional. En cualquiera de estos casos, el repre-
sentante debe ser capaz de identificar la oportunidad e
informarla oportuna y detalladamente a su supervisor.
Dicha oportunidad podrá convertirse en una venta de
producto adaptado (custom publishing) o bien una
venta institucional (masiva).
Las metas críticas del puesto

El concepto metas críticas hace referencia a un conjunto
pequeño de objetivos cuyo cumplimiento es esencial para
alcanzar el éxito. Cuando estas metas no se cumplen, la persona
pone en peligro su permanencia en la organización. Las tres metas
críticas del trabajo de representante son:
1. Conservar adopciones.
2. Obtener más adopciones de los mis-
mos títulos (backlist o libros publi-
cados).
3. Obtener adopciones de nuevos títu-
los (frontlist o novedades).
Uno de los objetivos principales de
este manual es explicar al representante
cómo cumplir sus tres metas críticas.
Un día de trabajo típico

El enfoque de las labores varía según
el ciclo del calendario académico. Sin em-
bargo, por lo general el día se inicia con
visitas a profesores en los horarios en que
éstos están disponibles. Los representan-
tes universitarios concentran sus visitas
en las facultades identificadas en sus planes diarios. Los represen-
tantes que manejan las líneas ELT, bachillerato y textos escolares
visitarán a autoridades y maestros en las instituciones incluidas en
sus planes diarios. Sin importar la especialidad de los representan-
tes, todos preguntan sobre los planes de estudio, los libros en uso,
las bondades y limitaciones de los libros en uso, los planes para
continuar o cambiar libros de texto, los criterios de selección y las
políticas respecto a los libros de texto, el proceso de toma de deci-
siones en relación con los libros de texto, los hábitos de compra de
textos y también acerca de la compra de libros complementarios y
las adquisiciones por parte de las bibliotecas.
Dependiendo de la etapa del ciclo esco-
lar, puede ser que el representante tenga
Para
Para reps reps de de ELTELT que hacer presentaciones a grupos de
profesores. Esto es relativamente común
El representante de ELT de vez en cuando cuando se trata de textos escolares y de
identificará la necesidad de impartir capa- ELT. En las divisiones de bachillerato y
citación a docentes y evaluará la relación universitaria sucede cuando varios profe-
costo/beneficio de ofrecerla, si estima que la sores imparten la misma materia.
potencial adopción lo amerita. De cuando en cuando, el representante
sostendrá entrevistas con autores poten-
ciales o con autoridades y profesores influ-
yentes, con fines editoriales. Algunas veces,
recopila información sobre el proyecto de un autor en su territorio.
Otras veces, lleva a cabo entrevistas con profesores para colaborar con
una investigación del departamento editorial. Otra actividad diaria
común es visitar una o más librerías de la zona. Aun en el caso de
no tener responsabilidad en la venta en librerías, al representante le
conviene verificar que los libros que tiene adoptados se encuentren en
librerías. Estas visitas constituyen una oportunidad para examinar li-
bros de la competencia, comparar precios, compartir información con
los libreros y preguntarles sobre el movimiento de nuestros libros y los
de la competencia. Asimismo, los libreros pueden ser una buena fuen-
te de información respecto a profesores que buscan nuevos libros.
Al final de la jornada, el representante revisa las notas tomadas
durante el día, reporta sus actividades en la base de datos, planea
el seguimiento de cada entrevista, actualiza las fichas
Para reps escolares
Para reps escolares correspondientes a las personas y las instituciones
visitadas, elabora requisiciones de muestras, planea
el trabajo del día siguiente, pone al día su cuenta de
gastos y responde a solicitudes de información del jefe,
En algunas ocasiones, los representantes
los editores, el departamento de crédito, etcétera.
de las líneas escolar y ELT entrevistarán a
profesores con el fin de identificar a po-
sibles conferencistas. El equipo del representante
En realidad, los representantes más exitosos de-
sempeñan su función concibiéndola como gerentes de
zona o de territorio, ya que operan su propio negocio, que consiste
en mantener las adopciones logradas anteriormente y hacerlas cre-
cer aprovechando el fondo de Pearson, y enfocan sus esfuerzos y su
tiempo en torno a los negocios más rentables.
Como cualquier otro gerente, el representante elabora un plan
y organiza sus recursos para alcanzar los objetivos del plan. Estos
recursos son su propio tiempo, su capacidad para influir en los de-
más, el fondo editorial y el apoyo de los integrantes del equipo que
Pearson pone a su disposición.
El representante que concibe su trabajo como el de un gerente de
zona no es un “llanero solitario”. Es el líder de un equipo de personas
dispuestas a ayudarlo o ayudarla a alcanzar sus metas. ¿Quiénes son
los integrantes de ese equipo? Lo veremos a continuación.
El equipo con que cuenta el representante

de promoción y ventas de Pearson
Para lograr la colaboración de los miembros del equipo, el líder
necesita identificar lo que motiva a estas personas a colaborar, y
reconocer sus contribuciones.
Integrantes del equipo Contribuciones
Profesores Adopciones, recomendaciones a otros profesores, información respecto al

proceso de toma de decisiones, información respecto a las características
de nuestros libros que pueden ayudar a convencer a otros profesores,
colaboración en la organización de presentaciones, información respecto
a los libros y las actividades de la competencia, colaboración de maestros
multiplicadores.
Libreros y personal de Información acerca de las ventas y los hábitos de compra de los clientes,
promoción y ventas de las actividades y novedades de la competencia, y las oportunidades para
las librerías lograr nuevas adopciones; pedidos, apoyo y seguimiento a la promoción;
colaboración en la organización de eventos; buena exhibición de nuestros
libros; recomendaciones a profesores e instituciones.
Personal administrativo Envío oportuno de muestras y otro material de trabajo, trámites admi-
de Pearson nistrativos como el reembolso de gastos.
Personal editorial y de Información y sugerencias útiles para convencer a los profesores y para
ventas de Pearson organizar y llevar a cabo el trabajo; visitas a personas clave.
Mercadotecnia (en algu- Apoyo en la definición de estrategias de promoción por territorio, genera-
nos territorios o divisio- ción de los valores agregados necesarios para lograr adopciones, generación
nes que no cuentan con de promocionales que ayuden a crear una buena imagen del representante
personal de mercado- frente a los clientes; apoyo en la creación de un centro de atención en el
tecnia, estas labores las que los maestros puedan ser atendidos permanentemente y donde se reciba
realizan los propios re- información de estos contactos, entrega de información sobre las ventajas
presentantes) de nuestros materiales, actualización a los representantes sobre las nuevas
publicaciones, coordinación con el departamento editorial para la capa-
citación anual (Junta de Ventas); apoyo en la organización de seminarios
y eventos efectivos y en el seguimiento de los mismos; identificación de
clientes potenciales, apoyo en ventas cuando se necesita una presentación
corporativa; capacitación a docentes y libreros; coordinación de mailings;
coordinación y desarrollo de piloteos; generar materiales publicitarios.
Integrantes del equipo Contribuciones
Departamento Comercial Se ocupa de la relación con distribuidores y librerías, así como de man-
(o Comercialización) tenerlos informados y capacitados; asegura el posicionamiento del pro-
ducto y el servicio de novedades; informa respecto a ventas por cliente
(tendencias, preferencias del cliente, oportunidades con ciertas líneas de
producto); nos informa sobre novedades y nivel de ventas de la compe-
tencia; informa acerca de ventas por punto de venta para contrastar con
adopciones zonales.
Una puerta al desarrollo personal y al éxito

profesional
Como podemos ver, el representante editorial desempeña una la-
bor variada, nada rutinaria. Nunca hay dos entrevistas iguales ni dos
días de trabajo idénticos. En el transcurso de un día típico el repre-
sentante realiza diversas tareas y se relaciona con personas que tienen
intereses y objetivos personales y profesionales variados.
El trabajo de representante de promoción y ventas es atractivo
para personas que prefieren trabajar de manera independiente y que
son capaces de organizar y dirigir sus propios esfuer-
Para lograr la colaboración zos. Es una actividad ideal para quienes gustan de
los retos y de mostrarse a sí mismos que pueden
de los miembros del equipo, el líder superarlos.
necesita identificar lo que motiva Por lo que hemos visto, el trabajo de represen-
tante de promoción y ventas ofrece extraordina-
a estas personas a colaborar, y rias oportunidades para el desarrollo personal y
reconocer sus contribuciones. profesional. Impulsa al ejecutivo de promoción a
perfeccionar sus capacidades para planear y or-
ganizar el trabajo, dirigirse a sí mismo, integrar y
dirigir a un equipo de colaboradores, relacionarse con otros, influir
en los demás, superar obstáculos, y fijar y alcanzar las metas que él
mismo se proponga.
Las trece claves del éxito (o lo que los profesores

esperan de un representante de promoción
y ventas)
He aquí 13 claves que se obtuvieron de una encuesta entre pro-
fesores que atendemos:
1. Que se ponga en el lugar del profesor.
2. Que se interese genuinamente por las necesidades y preocupa-
ciones del docente (y que las anticipe).
3. Que conozca los textos que vende y responda con profundi-
dad y seriedad a las preguntas del profesor.
4. Que muestre seguridad personal y profesional.
5. Que inspire confianza y credibilidad.
6. Que conozca previamente la actividad académica del docente
y de los contenidos de los programas académicos.
7. Que muestre cortesía y amabilidad.
8. Que haga aportaciones creativas.
9. Que trate con respeto al profesor y cumpla lo que
promete.
10. Que dé seguimiento a los materiales entregados a los
profesores.
11. Que dé pasos extra en su tarea como representante.
12. Que responda a las llamadas, esté cuando se le nece-
site y se mantenga en contacto.
13. En resumen, que sea gente de servicio.
Conclusiones
La razón de ser del puesto de representante de promo-
ción y ventas es que Pearson rebase anualmente sus metas
de ventas, asignadas a cada territorio y línea de productos.
Alcanzar las metas de ventas es el resultado de la capaci-
dad del representante para llevar a cabo sus 6 tareas clave,
mencionadas en la página 10. Al alcanzar y rebasar su meta
de ventas, el representante ha cumplido también las metas
críticas del puesto (página 13).
Para cumplir con su trabajo, el representante de promo-
ción y ventas cuenta con el apoyo de un equipo diseñado
para brindarle los mejores productos y herramientas.
El éxito de Pearson depende enteramente del buen de-
sempeño de sus representantes de promoción y ventas.
Notas
Capítulo 3
Conocimiento del mercado

... la base de la rentabilidad de los negocios no está en hacer productos
sino en hacer clientes.
El valor de un cliente no es sólo lo que nos compra en un momento determinado
sino todo lo que nos puede comprar a lo largo de la relación que mantengamos con él.
El principal objetivo del vendedor no es vender sino crear y desarrollar
clientes. El desarrollo de los clientes requiere una buena gestión de la relación...
La mejor forma de aprovechar la relación y el conocimiento del cliente no es que
esta información se sitúe exclusivamente en la memoria del vendedor (de naturaleza
limitada y olvidadiza) sino que se ubique en bases de datos informatizadas que habrá
que diseñar, mantener y desarrollar.
Dionisio Cámara y María Sanz, Dirección de ventas, Madrid, Prentice Hall, 2001.
A l igual que cualquier vendedor, el representante

de promoción y ventas necesita conocer su empre-
sa, sus productos y su mercado. El primer capítulo
del manual presenta una reseña breve de Pearson y
Pearson Educación. El conocimiento del producto
es tan importante que en este manual se le dedica
un capítulo completo (Cap. 4).
El conocimiento del mercado es un reto que nunca
termina. Los representantes experimentados pueden
sentirse orgullosos del conocimiento que han acu-
mulado respecto a su territorio. Entre ellos, los más
productivos y profesionales no dejan de aprender ni
se sienten satisfechos con lo que saben: nunca dejan de preguntar,
escuchar, observar y cuestionar lo que han descubierto en sus inten-
tos por seguir aprendiendo acerca de sus zonas, de los productos
de Pearson y de la competencia, de las institu-
ciones que visitan y de los profesores que
entrevistan. Además, saben que las cosas
cambian, por lo que se esfuerzan conti-
nuamente por verificar y actualizar su
acervo de información.
El conocimiento del mercado in-

cluye conocer:
Las instituciones educativas o

escuelas.
Las materias o asignaturas
Los profesores
Conocimiento de las instituciones educativas
- Nombre
- Dirección
- Calendario escolar (inicio y término de cursos, periodos de
exámenes y de vacaciones, y otras fechas relevantes)
- Cómo encontrarlas
- Horario idóneo para efectuar visitas
- Materias impartidas
- Libros recomendados o adoptados actualmente
- Número de estudiantes en cada curso
Para reps de College - Hábitos de la institución y de sus estudiantes en
cuanto a la adquisición de libros
- Nombres y puestos de los profesores que influyen
A veces el mismo curso tiene distintos en las decisiones respecto a libros de texto
nombres, especialmente entre diferentes - Políticas y criterios de la institución y de los profe-
instituciones de educación superior (uni- sores que influyen en las decisiones respecto a libros
versidades) y aun entre distintas facultades de texto
de una misma universidad. - Lugares donde compran los estudiantes, para asegu-
rarnos de que la distribución sea la adecuada
- Prohibiciones
Conocimiento de las materias o asignaturas

- Nombres
- Temas clave de la materia
- Temas que los profesores o los alumnos consideran más pro-
blemáticos o difíciles
- Prerrequisitos para la materia
- Contenidos que los profesores del si-
guiente nivel de una materia específica
esperan que los alumnos aprendan bien
(para que los estudiantes tengan éxito en
el próximo curso y se evite que los profe-
sores del siguiente nivel hablen mal de los
del nivel previo)
- Libros de texto correspondientes a la
materia
- El enfoque preferido (ejemplos: comuni-
cativo vs. gramatical en ELT; teórico vs.
práctico, freudiano vs. conductista en
psicología, y muchos otros)
Conocimiento de los profesores

Como ya vimos en el capítulo 2, un aspecto
clave de la misión del representante de ventas es
influir en las decisiones relativas a la adopción
de libros de texto. Si queremos ejercer alguna influencia sobre ellas,
tenemos que conocer lo mejor posible a las personas que entrevis-
taremos. Al principio, tal vez lo único que sepamos sea su nombre
y la materia que imparte. Con tan poca información resulta impo-
sible influir en esas personas; sin embargo, con el tiempo llegamos
a conocer mejor a los profesores y aumentamos así
las posibilidades de encontrar maneras para animar-
los a tomar en cuenta nuestras recomendaciones. Un
representante de promoción y ventas profesional llega
a convertirse en un auténtico asesor de los profesores
que atiende.
Conocer a los profesores incluye lo siguiente:
- Materia o materias impartidas
- Lugar de trabajo
- Cantidad de alumnos
- Temas de su materia que más les gusta enseñar
y que consideran como: los más importantes, los
más difíciles de enseñar o de aprender, y los más
importantes para que sus alumnos tengan éxito en
sus carreras profesionales o como seres humanos
- Importancia asignada a los libros de texto y por qué
- Intereses académicos, es decir, los temas de su
materia que más les apasionan y que siguen estu-
diando
- Qué estudiaron y dónde
- Objetivos profesionales, por ejemplo: llegar a
ser jefe de departamento, director o autor; tener
su propia escuela; cambiar de profesión o de
trabajo; realizar estudios de posgrado o ser reconocido en su
profesión
- Qué piensan del libro de texto actualmente en uso y qué cri-
terios utilizan para evaluarlo
- Cómo tendría que ser un libro para justificar su adopción en
sustitución del actual libro de texto
- A quiénes respetan y a quiénes escuchan cuando se trata de
temas académicos
- Datos particulares (domicilio, teléfono y correo electrónico
personal) para la alimentación de nuestra base de datos y para
establecer mecanismos de comunicación directos
- Escuelas en las que imparte clases
- Grado de influencia en los demás maestros de estas escuelas
A medida que se avanza en la lista de temas, se incrementa el
grado de dificultad para obtener la información. Los profesores
están acostumbrados a responder preguntas sobre los primeros
temas de la lista. No obstante, toda esta información suele estar a
la vista y al alcance de todos, aunque no cualquiera puede obtener
todas las respuestas. Hay representantes que no plantean preguntas
más allá de lo convencional, y otros no saben cómo abordar ciertos
temas; para ellos, en el capítulo 5 se presentan técnicas y sugeren-
cias para conseguir la información más completa en las entrevistas
con docentes. Por lo general, las respuestas a los temas no obvios
ofrecen la información que el representante necesita para influir en
las decisiones y efectuar una labor de ventas efectiva.
Como podemos ver, el representante necesita obtener, guardar
y utilizar una enorme cantidad de información. La variedad de
conocimientos que maneja es uno de los aspectos más fascinantes y
dinámicos de su trabajo, pero también constituye un factor que
puede obstaculizar la labor del representante que carece de un buen
sistema de información.
El formato F1 o ficha o carnet En este capítulo se presentan las fuentes de infor-
es la pieza clave del sistema de mación con que cuenta el representante de ventas. Éste
información del representante necesita aprender a obtener el mayor provecho de las
diferentes fuentes y debe crear su propio sistema de
editorial. En un solo documento se información. Aunque existen lineamientos generales,
dispone de una gran cantidad de cada representante tiene su propia manera de apren-
der, de tomar notas y de organizar sus documentos de
información acerca de cada trabajo. Sin embargo, cualquiera que sea el sistema de
institución y las acciones de información del representante, debe permitirle obtener,
promoción efectuadas. guardar y consultar información relevante y confiable
respecto a su territorio, los productos, las instituciones
que visita y los profesores que influyen en la
toma de decisiones respecto a libros de texto.
Fuentes de información para el

representante de ventas
El representante de ventas necesita contar
con información confiable sobre un gran nú-
mero de temas. Pearson se encarga de mantener
informado al equipo de ventas por medio de
una amplia variedad de documentos e infor-
mes. Lo que no proporcione la editorial deberá
obtenerlo el representante por cuenta propia.
Información proporcionada
por Pearson Educación a sus
representantes
Respecto a los productos
• Catálogos y manual de producto o fichas téc-
nicas de cada título: los catálogos son buenas
fuentes de información para profesores, libre-
ros y bibliotecarios. Generalmente, las fichas
técnicas de los títulos se elaboran para uso de
los representantes y normalmente incluyen ta-
blas de contenido, características sobresalientes
del libro y comparaciones con la competencia,
por lo que son de carácter confidencial. Están
redactadas para apoyar las ventas.
• El informe editorial o Publishing Plan es una
lista que incluye todos los libros que se encuen-
tran en proceso editorial, así como su fecha de
publicación.
• El aviso de novedades anuncia formalmente que el libro está
disponible en el almacén.
Respecto a la zona o territorio
• Lista de escuelas o instituciones. Se entrega al representante
una lista de las escuelas o instituciones del territorio, con in-
dicaciones respecto a los niveles o facultades o departamentos
por visitar, cuando éste asume la responsabilidad de un terri-
torio.
Respecto a los gastos
• Reportes de gastos. Pearson
proporciona formatos para
esto y elabora resúmenes de
gastos por representante (hos-
pedaje, transporte, automóvil,
otros).
Respecto a la promoción
• Reporte de muestras envia-
das, por título, por repre-
sentante, por zona. Planes
promocionales, programas de
seminarios y otros eventos
organizados por la editorial.
Información sobre el mercado que debe obtener

el representante
El representante tiene la responsabilidad de desarrollar y man-
tener actualizado su propio sistema de información. Los elementos
clave de su sistema son:
• Formato F1 (o ficha o carnet) correspondiente a
cada institución o escuela que atiende. Estos for- Para
Para repsreps de de College
College
matos pueden variar de un país a otro o de una
división a otra. En cualquier caso, se recomienda
En bachillerato y universidades, con-
que incluya la siguiente información: viene llenar un formulario F1 por
- Nombre de la institución facultad. Si una facultad tiene varios depar-
- Dirección tamentos, a veces conviene llenar un formato
- Números de teléfono y fax, y dirección electrónica por departamento siempre y cuando tengamos
- Cantidad de alumnos varios libros para ofrecer en cada uno. Por
- Fechas importantes del calendario académico ejemplo, algunas universidades tienen una sola
- Información comercial (con qué librería trabaja, facultad de ingeniería con departamentos de
etcétera) civil, mecánica, sistemas, y otras. En este caso,
- Otros datos que caracterizan a la institución, conviene elaborar un formulario por departa-
como: privada/pública, laica/religiosa, 3 horas de mento en lugar de uno solo para todas las carre-
inglés/5 horas de inglés, etcétera. Nombre de los ras de ingeniería. De otra manera, se incluyen
directivos y de otras personas clave tantos nombres y cursos que se vuelve difícil
- Lista de los profesores que laboran en la institu- encontrar y comprender la información.
ción
El propósito del registro de
- Lista de los cursos que se imparten y de los libros uti-
entrevista es contar con un lizados en cada materia
lugar para anotar y conservar - Personas visitadas, fecha de las entrevistas, acciones
realizadas en dicha visita (recopilación de informa-
información respecto al profesor, ción, entrega de libros, obtención de una evaluación,
los resultados de la entrevista y confirmación de adopciones, etcétera)
- Lista de acciones prometidas o de recordatorios para
el seguimiento. dar el seguimiento adecuado.
El formato F1 es la pieza clave del sistema de información del
representante editorial. En un solo documento se dispone de
una gran cantidad de información acerca de ca-
da institución y de las acciones de promoción
efectuadas.
El representante llena una ficha o formulario
F1 por escuela o institución. En algunos casos,
conviene completar más de un documento. Por
ejemplo, al visitar una escuela con primaria,
secundaria y bachillerato, al representante de
ELT le conviene llenar tres formularios, uno por
cada nivel.
El conjunto de formularios por institución
constituye una especie de radiografía del terri-
torio que describe las instituciones, los cursos
y el número de alumnos por curso, los libros en
uso, los nombres de los profesores y, por último, las acciones
de promoción y de seguimiento efectuadas y los resultados de
ellas. (Véase en los Apéndices C1 a C4 los diferentes formatos
que se utilizan en cada división.)
• Registro de entrevista. Puede ser que cada división o país ten-
ga un formato distinto, pero todos tienen un mismo propósito
y muchos elementos en común.
El propósito del registro de entrevista es
contar con un lugar para anotar y conservar
información respecto al profesor, los resultados
de la entrevista y el seguimiento. Se envía una
copia al supervisor y otra se guarda junto con
la ficha correspondiente a la institución. Si el
representante guarda las notas de las entrevistas
(registro de entrevista) junto con la ficha de la
institución, contará entonces con un expedien-
te completo y concentrado en un solo lugar,
institución por institución, que le será de gran
utilidad cuando tenga que elaborar sus planes de
trabajo y llevar a cabo visitas posteriores.
Informes que debe elaborar

el representante
Los informes sirven para mantener al jefe al tanto de la situación
en cada territorio. Sin esta información, el supervisor o gerente de
ventas no puede dirigir y apoyar a su equipo, ni presentar los pro-
nósticos que la empresa necesita para así disponer oportunamente
de la cantidad necesaria de los diferentes títulos.
En segundo lugar, algunos de los informes comunican informa-
ción valiosa respecto a las opiniones de los profesores en torno a
nuestros libros y los de otras editoriales, así como so-
bre tendencias en el mercado. La cantidad, calidad y
La elaboración de informes
relevancia de este tipo de información puede ayudar significa para el representante la
a Pearson a crear y sostener ventajas competitivas en oportunidad de reflexionar sobre su
el mercado. Este propósito se convierte en una reali-
dad cuando los representantes toman buenas notas y trabajo, implica una revisión de las
dedican el tiempo necesario a redactar comentarios con acciones pasadas, la identificación de
sustancia, con análisis por parte del representante.
Por último, la elaboración de informes significa
lo que es importante y la planeación
para el representante la oportunidad de reflexionar de acciones para el futuro. En este
sobre su trabajo. La preparación de informes implica sentido, los reportes pueden ser más
una revisión de las acciones pasadas, la identificación
de lo que es importante y la planeación de acciones útiles y valiosos para el representante
para el futuro. En este sentido, los reportes pueden que para su jefe.
ser más útiles y valiosos para el representante que
para su jefe.
Tipos de informes
• Reporte semanal de actividades. Se trata de un in-
forme breve que combina aspectos cuantitativos
(cuántas instituciones, profesores, adopciones,
libros por adopción) y cualitativos. En la parte
cualitativa, los buenos informes incluyen infor-
mación sucinta y clara respecto a:
- Por qué obtuvimos las adopciones logradas
- Por qué perdimos alguna adopción
- Los títulos propios y los de la competencia
- Actividades de la competencia en la zona
- Tendencias detectadas en cuanto a adopciones,
criterios de selección de los profesores, políticas
respecto a libros de texto, movimiento del inventario de
nuestros libros en las librerías
- Eventos y actividades editoriales
• Reporte o lista de adopciones. A medida que avanzamos en el
calendario académico, se acelera el ritmo de confirmación de
adopciones. Los informes confiables sobre adopciones confir-
madas, junto con estimados realistas de la cantidad de libros
que representa cada adopción, permiten a Pearson controlar
sus inventarios. El libro que no se publica a tiempo representa
un costo alto en imagen y en esfuerzos promocionales que no
dieron fruto. Los libros en bodega que no se venden también
tienen un alto costo ya que reducen la cantidad de dinero
disponible para la producción de otros títulos y para activida-
des de promoción. Por eso, semana a semana se pide a cada
representante elaborar un informe de las adopciones logradas,
que identifique títulos, instituciones, profesor responsable de
la adopción, cantidad de estudiantes o la estimación del núme-
ro de ejemplares que se venderán, así como la fecha de inicio
de clases. En algunos casos, se pide también el nombre de la
librería que atenderá la adopción.
La información confiable acerca de las adopciones es clave
para tener credibilidad con los libreros y para colocar oportu-
namente los libros en los lugares indicados.
• Control de muestras. Más que tratarse de un informe, esta hoja
sirve al representante como un recordatorio de los libros que ha
entregado y a quién. Cuando las hojas de control se elaboran y
archivan por escuela, facultad o departamento, al regresar a la
institución sirven como un recordatorio para la labor de segui-
miento. Además, documentan el uso que hace el representante
de las muestras que ha recibido.
Información que elaboran las instituciones educativas

y los profesores
• Planes de estudio. Para los niveles desde preescolar hasta ba-
chillerato, las autoridades educativas nacionales elaboran pro-
gramas oficiales materia por materia que identifican los temas
por cubrir en cada curso, recomiendan o prescriben el número
de horas de enseñanza que requiere cada tema, describen el
enfoque pedagógico por emplear e incluyen otra información
según el caso. A veces las escuelas privadas elaboran sus
El representante debe saber propios planes de estudio, que incorporan las normas
cuáles son los temas clave y oficiales y agregan temas o consideraciones adiciona-
les para diferenciarse de otras escuelas. En estos casos,
familiarizarse con la terminología suelen fijarse en cuán bien manejan las diferencias los
empleada en cada materia con el libros considerados.
En las universidades, por lo general las facultades
fin de dialogar sin titubeos con los elaboran planes de estudio por carrera y los depar-
profesores. tamentos tienen la responsabilidad de desarrollar las
descripciones de los cursos individuales.
Los planes de estudio materia por materia son la
mejor fuente de información sobre los temas incluidos en
cada una. El representante debe saber cuáles son los temas
clave y familiarizarse con la terminología empleada en cada
materia con el fin de dialogar sin titubeos con los profesores.
El representante nunca llegará a ser un experto en materia al-
guna, pero debe comprender, por ejemplo, la diferencia entre
el modelo (newtoniano) utilizado en los primeros semestres de
física y la física cuántica. Aunque no esté versado en ninguna
materia, sí debe llegar a ser un experto en cuanto a las alter-
nativas bibliográficas.
• Lista de textos que se reparten al principio de cada año lecti-
vo. Las escuelas elaboran listas de útiles escolares y de libros
de texto para el siguiente ciclo, y las reparten a los padres de
familia antes del final del año escolar o unos días antes del
inicio de clases. En las universidades, los profesores suelen re-
partir hojas que describen la materia e incluyen la bibliografía
recomendada. Estas hojas documentan cuáles son los libros
que en realidad se han adoptado. Año con año, conviene ob-
tener copias de las listas y al cerrar una adopción, conviene
recordar al profesor que necesita incluir nuestro libro en la
lista u hoja que va a repartir a los alumnos. Si se le olvida
hacer el cambio en la lista, puede ser que la adopción no se
traduzca en libros vendidos.
• Lista de profesores. Muchas instituciones cuentan con listas
de profesores. Es conveniente obtener copias para asegurarse
de que la ficha por institución incluya los nombres de todos
los profesores que nos interesa visitar, así como para efectuar
una planeación de las visitas futuras.
• Hoja de evaluación. Cada país o división cuenta con un for-
mato para la evaluación de textos. Uno de los primeros pasos
hacia la adopción es la evaluación por parte del profesor del
libro que recomendamos. La hoja de evaluación está diseñada
para invitar al profesor a identificar las características clave de
la obra y animarlo a expresar sus opiniones. Queremos apro-
vechar las ventajas del libro para acrecentar la disposición del
profesor a adoptarlo. Cuando el profesor efectúa una buena
evaluación, identifica los criterios que para él son importantes
y señala cómo los cumple el libro. Por ello, también para el
área de mercadotecnia es fundamental recibir la información
que el profesor vierte en esta hoja, ya que lo que el profesor
señaló como ventajas de nuestro libro se convierte en datos
que debemos destacar en las piezas promocionales y catálo-
gos que desarrollemos.
Cuando el representante recibe una hoja de evaluación,
por medio de preguntas bien planteadas puede aprovechar el
contacto para:
- Descubrir lo que puede motivar al profesor a adoptar el
texto.
- Agregar información específica a los comentarios genera-
les, como ejemplos de las características sobresalientes y
números de página donde se encuentran aspectos sobresa-
lientes del libro.
- Obtener información útil acerca de libros de la competencia.
- Obtener información que pueda orientar sobre cómo per-
suadir al profesor a adoptar el texto.
Por lo general, los comentarios plasmados en las hojas
de evaluación son vagos. Si el representante indaga en bus-
ca de información más precisa, explícita y detallada, sus pre-
guntas se convierten en evidencia de que le interesa la opinión
del profesor, que sus ideas son importantes. Ésta una buena es-
trategia para mejorar la relación con el profesor y para diseñar
una estrategia que permita influir en la decisión de éste.
Otro propósito de la hoja de evaluación es obtener in-
formación útil para el editor. Es común que los profesores
completen el formato con frases breves y poco específicas. Al
representante le incumbe tomar estas frases como puntos de
partida para un diálogo más profundo, del cual puede surgir
información adicional que contribuya a su conocimiento del
producto, que lo oriente respecto a cómo promoverlo y que
ofrezca pautas útiles al editor.
• Forma de adopción. Este documento tiene el propósito de
formalizar la decisión de adopción y evitar que se quede en
el aire. Cuando el profesor llena el formato, el compromiso
va más allá del acuerdo verbal entre él y el representante. El
formato no establece una obligación para el profesor o la
institución, pero el hecho de llenarlo afianza el compromiso.
La forma llena constituye un testimonio o evidencia que el
representante puede utilizar para recomendar a los libreros
que atienden a la institución que pidan el libro. Los formatos
recopilados a lo largo de la semana ayudarán al representante
en la preparación de su informe semanal. Se debe guardar una
copia del formato junto con la ficha o expediente de la institu-
ción.
• Forma de pedido. Cuando el representante no cuenta con apo-
yo de representantes de comercialización, puede ser necesario
que él transfiera el pedido por parte del cliente.
Documentos de planeación que

deben elaborar los representantes
Otra fuente de información para el representante de
promoción y ventas son los documentos de planeación
que él mismo elabora. Éstos son:
• El plan anual de trabajo
• El plan trimestral
• El plan mensual
• El plan semanal
• El plan diario
• Los itinerarios para viajes
• El plan de promoción de novedades (incluye un plan
de entrega de muestras)
Todos estos documentos se describen con más detalle
en el capítulo 7, “Planeación y seguimiento”.
Fuentes adicionales de información

Al principio de este capítulo se dijo que el representante tiene
la responsabilidad de crear su propio sistema de información. El
punto de partida es la información proporcionada por Pearson.
Asimismo, los profesores y las instituciones aportan una valiosa
información adicional.
Hay otras fuentes que ofrecen información útil para ampliar, com-
plementar y verificar la que obtiene el representante día con día:
• Las librerías, los libreros y el personal de las librerías. El repre-
sentante debe incluir visitas a librerías como parte habitual de
su trabajo semanal, con el propósito de obtener y compartir
información, verificar la que tiene y complementarla.
Las visitas a librerías ofrecen oportunidades para
- examinar libros de la competencia;
- conocer los precios de venta de los libros que nos interesan;
- obtener, confirmar y ampliar información acerca de las
instituciones y los profesores;
- descubrir oportunidades para hacer negocios;
- enterarse de las actividades de la competencia;
- detectar amenazas para nuestras adopciones;
- confirmar información acerca de las adopciones;
- detectar patrones de compra: ¿qué proporción de los
alumnos de determinada materia o institución compra el
o los textos adoptados?, ¿dónde compran sus libros?, ¿qué
libros compran?;
- obtener apoyo para lograr, confirmar y conservar nuestras
adopciones;
- obtener información y apoyo en torno a eventos especiales.
• Otros representantes de Pearson. Con frecuencia, los repre-

sentantes de otras líneas poseen información valiosa respecto
a las instituciones educativas, las librerías de la zona, las acti-
vidades de la competencia y otra que puede ser útil. Además,
su experiencia en el manejo de adopciones los hace
buenos consejeros cuando uno enfrenta situaciones
poco comunes u obstáculos especialmente difíciles.
• Representantes de otras editoriales. Los representantes
de otras editoriales que no compiten directamente
con nosotros también pueden ser buenas fuentes de
información acerca del territorio, los canales de dis-
tribución, las instituciones y autoridades educativas.
Incluso los representantes de la competencia pueden
ser buenas fuentes de información, en particular acer-
ca de las librerías que no pagan o que tienen proble-
mas para mantener sus cuentas al día, o bien acerca
de las necesidades que ellos no pueden satisfacer con
su catálogo de productos.
• Amigos y conocidos que tienen a su vez amigos y conocidos
trabajando en el medio educativo. En ocasiones estas personas
están enteradas de las necesidades del medio o pueden presen-
tarnos a personas que no conocemos.
• Periódicos y revistas. Los medios impresos cubren temas
importantes relacionados con la educación, la enseñanza,
los debates públicos en torno a la educación y los objetivos,
planes, actividades y políticas de las autoridades educativas.
Incumbe a los profesionales de la promoción editorial estar al
día respecto a estos temas. Al mantenerse bien informado, el
representante proyecta una imagen que contribuye a su credi-
bilidad personal y puede dialogar de manera inteligente con
profesores y libreros.
Resumen
Una labor efectiva de promoción y ventas requiere el manejo de
una gran cantidad de información acerca del territorio, las insti-
tuciones educativas, los profesores, las tendencias educativas y los
libros de texto. El representante recopilará y desarrollará informa-
ción acerca de:
• Las instituciones educativas
• Los canales de distribución en su territorio
• Los hábitos de compra de los alumnos y/o de los maestros
• Los puntos de vista de los maestros respecto a sus materias y
la bibliografía que conocen
• Las materias impartidas en el territorio y las tendencias actuales
• Nuestros textos
• Los libros de la competencia
• Las actividades de la competencia
Por lo anterior, resulta obvio que el representante necesita mane-
jar diversas fuentes de información, crear su propio sistema de in-
formación y perfeccionar su metodología para obtener, documentar
y disponer de información relevante, completa y verificada.
Se recomienda crear expedientes por institución educativa, facul-
tad o departamento. Es responsabilidad del representante obtener
la información que requiere y organizarla de manera que se facilite
su consulta.
Notas
Capítulo 4
Conocimiento del producto

Perlas de sabiduría de Juan Pescador:
Al profesor poco le interesa lo que tú quieres decirle hasta que sepa
en qué le va a beneficiar.
Regla de oro del vendedor:

Es más útil recibir que dar información.
L os profesores, al igual que los clientes de cualquier otro producto

o servicio, esperan que cualquier vendedor que los visita conozca
los productos que promueve. Todo el mundo sabe que los ven-
dedores deben conocer el producto que venden. Pero, ¿qué
Los verdaderos
significa conocer el producto en nuestro negocio, donde el profesionales cuentan
verdadero experto en el tema es justamente nuestro cliente y con información extensa y
no nosotros?
El representante experimentado tiene guardada en su memo-
profunda respecto a una
ria información respecto a cientos de títulos o series. Depen- docena o más de los libros de
diendo de su nivel de profesionalismo, esta información puede su propio fondo y sobre los
ser limitada o extensa. Los verdaderos profesionales cuentan correspondientes títulos que
con información extensa y profunda respecto a una docena o
más de los libros de su propio fondo y sobre los correspondien- compiten con éstos.
tes títulos que compiten con éstos. A continuación se mencionan
distintos niveles de conocimiento del producto.
Para College y Bachillerato:
Nivel básico de conocimiento de un libro:
• Apellido del autor principal
• Afiliación académica del autor principal
• Título
• Editorial
• Nivel educativo (por ejemplo, educación pri-
maria, secundaria o universidad)
• Asignatura a que corresponde
• Si se trata de un libro de texto, de consulta o
complementario
Nivel intermedio de conocimiento de un título
(debe sumarse al anterior):
• Apellidos de los autores de los libros de la
competencia
• Editoriales con libros que compiten directa-
mente con nuestro título
• Precio de nuestro libro y de los que compiten
directamente con él
• Algunos temas clave de libro
• Características que lo hacen diferente de otros
similares
Nivel profesional (debe sumarse a los anteriores):
• Nombres y afiliaciones académicas de los autores (cuando hay
más de un autor)
• Temas clave del curso
• Enfoque del libro (cuando es relevante)
Los autores son el activo • Tres o más características de la obra que la hacen diferente de
las demás, y los beneficios de éstas para el profesor, el alumno
más valioso de una editorial. o la institución
Sin ellos, no tendríamos • Dos o tres de las principales ventajas y desventajas de cada uno
productos. La combinación de los libros más vendidos que compiten con nuestro libro
de buenos autores y una • Ventajas de nuestro libro, en comparación con las ventajas y
desventajas de los libros de la competencia (sin hablar mal de
labor efectiva de promoción ésta)
crea un círculo virtuoso • Razones específicas (no generalidades) de los profesores que
en el que ganan los autores han adoptado nuestro libro
• Ejemplos (pruebas o evidencias) de las ventajas de nuestro
y gana Pearson. libro, señalados en él
Para ELT y School
Nivel básico de conocimiento de producto:
• Título del libro o serie
• Nombre del autor(es)
• Segmento al que va dirigido (preescolar, primaria, secundaria,
preparatoria, universidad, profesional)
• Número de niveles
• Componentes
• Carga horaria semanal para la que fue diseñado
• Sello editorial
• Niveles de competencia lingüística que cubre y alcanza (true/
false beginner, intermediate, advanced)
• Tipo de inglés que utiliza (americano o británico)
Nivel intermedio de conocimiento de producto:
Cuanto más importante • Si se trata de un programa autónomo (stand-alone) o de un
complemento para otros programas
es un título o una serie • Método de trabajo de las cuatro habilidades principales (inte-
nuestra y más reñida la gradas o separadas)
competencia, mayor es • Niveles de competencia lingüística que alcanza de acuerdo
con el CEF y TOEFL
la necesidad de contar • Número de unidades por nivel y estructura general de las
con información amplia y mismas
profunda respecto a ella, Nivel avanzado de conocimiento de producto:
y de manejar ejemplos • Metodología del libro
específicos que demuestren • Enfoque gramatical del libro
• Principal competencia, componentes y características clave de
cómo el libro o serie cumple la misma
los distintos criterios de • Ventajas y desventajas de nuestro material frente al de la com-
selección de los profesores. petencia
• Ser capaz de mostrar, en el libro, ejemplos de aspectos gene-
rales de la metodología y elementos únicos o clave del pro-
grama
Nuestros autores
Los autores son el activo más valioso de una editorial. Sin ellos,
no tendríamos productos. Por el prestigio de sus sellos editoria-
les, Pearson atrae a autores destacados que contribuyen en buena
medida a su éxito comercial. La combinación de buenos autores y
una labor efectiva de promoción crea un círculo virtuoso en el que
ganan los autores y gana Pearson, y que se perpetúa al atraer a
nuevos autores que producen las novedades con las cuales se hace
posible el crecimiento.
Nuestros autores son pedagogos sobresalientes, es decir, son
personas que transmiten sus conocimientos de una manera que fa-
cilita el aprendizaje. Generalmente son conocidos en sus respectivos
campos, y algunos de ellos son realmente famosos.
El representante debe tener antecedentes de los autores que pro-
mueve, por dos razones:
En primer lugar, muchos de los profesores visitados cuentan con
información acerca del trabajo y la trayectoria de nuestros autores,
y esperan que el representante sepa tanto o más que ellos en ese
sentido.
En segundo lugar, los autores esperan que el representante co-
nozca lo suficiente acerca de su vida profesional como para hablar
de ella y contribuir a la difusión de su buena imagen.
Por lo anterior, podemos decir que la primera tarea del repre-
sentante en materia de conocimiento del producto es aprender los
puntos sobresalientes de la trayectoria académica de los autores de
los libros que promueve.
Desarrollo de conocimiento del producto

Los conocimientos respecto a un libro en particular se desarro-
llan a lo largo del tiempo. Es posible aprender tal vez un 60% de la
información necesaria en los primeros 15 a 45 minutos. El resto se
logra con buenos hábitos de trabajo y tiempo.
No es necesario memorizar toda la información. Sin embargo,
cuando se trata de libros que tienen un potencial de buenas ventas,
conviene memorizar la información correspondiente a los niveles
básico e intermedio de conocimientos.
El representante debe elaborar notas acerca de cada uno de los
libros que promoverá. Cuanto más importante es el título o la serie
y más reñida la competencia, mayor es la necesidad de contar con
información amplia y profunda respecto a ella, y de
manejar ejemplos específicos que demuestren cómo Para Para repsreps escolares,
escolares,
cumple el libro los distintos criterios de selección de los de
de bachillerato
bachillerato y y de
de ELT
ELT
profesores.
A través del proceso de preguntar para obtener in-
En ELT, textos escolares y bachillerato,
formación útil, analizarla e incorporarla a sus notas, el
algunos de los libros o series son tan
representante recuerda cada vez más sin necesidad de
importantes y se promueven entre tantos
recurrir a sus notas y adquiere más confianza y capaci-
profesores que se espera que los represen-
dad para presentar el título.
tantes memoricen incluso la información de
No es obligatorio saber de memoria toda la infor-
nivel avanzado, y puedan encontrar y pre-
mación correspondiente a todos los libros. Aun cuando
sentar ejemplos específicos de las ventajas
no sepa nada de un libro, el representante puede llevar
de cada uno de los libros de una serie.
a cabo una investigación seria de las necesidades, los criterios y los
planes del profesor, y presentar una buena recomendación con base
en la ficha técnica de un libro o el aviso de novedades.
Fuentes de información
Hay dos tipos de fuentes de información: los documentos y las
personas. Entre las fuentes documentales contamos con el libro
mismo, el aviso de novedades, las hojas de evaluación y los folletos
y catálogos. Respecto a los libros de la competencia, po-
Para reps de College demos revisar los libros mismos y los folletos y catálogos
que las editoriales publican, así como los comentarios
incluidos en las hojas de evaluación.
Las entrevistas profundas o detalladas con profesores,
Los representantes de la línea de textos univer- libreros y otros ubican las características del libro en el
sitarios también deben memorizar información contexto del mercado local, revelan cuáles de ellas son
de nivel avanzado correspondiente relevantes y permiten al representante identificar las ven-
a un buen número de sus textos clave, especial- tajas competitivas y las posibles dificultades para lograr
mente los que están enfocados a asignaturas de adopciones en su territorio.
los primeros semestres. Los representantes que acostumbran a sondear de ma-
nera competente las opiniones respecto a los libros descu-
bren que los profesores les enseñan cuáles son las características y los
temas que llaman más la atención en cada institución, y cómo mane-
jarlos con los demás profesores. Por lo gene-
Una de las características que distingue ral, una de las características que distingue a
a los representantes altamente exitosos los representantes altamente exitosos y pro-
ductivos de los demás es su capacidad para
y productivos de los demás es su descubrir lo que los profesores aprecian en
capacidad para descubrir lo que los un libro en particular, y su manera de usar
profesores aprecian en un libro. estos temas y características para despertar
el interés y convencer a los profesores que
Los profesores constituyen la mejor fuente no conocen la obra. Estos representantes
de información respecto a nuestros textos aprenden preguntando y escuchando a los
y a los de la competencia. profesores, quienes constituyen la mejor
fuente de información respecto a nuestros
textos y a los de la competencia.
De la misma manera, otros representantes y los libreros también
son fuentes valiosas de información cuando el representante sabe
preguntar y escuchar.
Para reps de College
Lo que se puede hacer en 15-45 minutos
para iniciar el aprendizaje de un nuevo título
Muchas veces el solo título orienta. Por ejem- 1. Estudia el aviso de novedades. Identifica primero el
plo, “Evaluación de proyectos” indica que el li- mercado para el libro (nivel, asignatura). Muchas
bro cubre solamente un aspecto de la ingeniería veces, el mismo título orienta.
económica: la evaluación de proyectos. El título 2. Aprende algunos datos clave acerca del (o los)
“Mecánica vectorial para ingenieros” sugiere de autor(es): sus nombres, afiliaciones académicas, tí-
inmediato que el libro da un tratamiento vec- tulo o grados y reconocimientos obtenidos, nombres
torial al estudio de la mecánica. Las palabras de otras obras que hayan publicado, etcétera, según
“para ingenieros” identifican el mercado, inge- cada caso. Recuerda que el autor, su trayectoria
niería, y también sugieren que ofrece muchas académica y su reputación son factores clave para el
aplicaciones prácticas. La ingeniería es una cien- éxito comercial de un libro de texto o de consulta.
cia aplicada.
3. Identifica lo que distingue a este libro (o la nueva edición) de
otros. Revisa sus ventajas y desventajas frente a libros de Empiezo a aprender
la competencia. Algunas fuentes de información al respec-
cuando me olvido de lo
to pueden ser el aviso de novedades, así como el prefacio
o la introducción del libro. que sé.
4. Si cuentas con otros títulos para la misma asignatura, revisa
las notas incluidas en los anteriores avisos de novedades y
por qué fueron adoptados o no. Lee los comentarios de los
profesores acerca de éstos y de los libros de la competencia,
que se encuentran anotados en los avisos de novedades.
5. Lee el prefacio del libro. Identifica lo que motivó al autor a
escribirlo, así como las principales características de la obra.
En muchos libros, el prefacio es una carta de ventas escrita por
el autor. En el prefacio, los autores suelen explicar lo que hace
que sus libros sean diferentes o mejores que otros similares.
Después de leer el prefacio, localiza en el libro las característi-
cas mencionadas en aquél y anota en el aviso de novedades los
números de página donde se aprecian tales características.
6. Lee la tabla de contenido o índice general. En primer lugar,
léela para familiarizarte con la terminología de la asignatura
o recordarla y, en segundo lugar, compáralo con los planes
de estudio. También puedes compararlo con índices de libros
de la competencia. ¿Incluye temas no vistos en los planes de
estudio o en los libros de la competencia? ¿Se ajusta a los
programas de estudio vigentes?
7. Lee la introducción. ¿Aporta algo que no esté incluido en
el prefacio ni en el índice de materias? ¿Ahora comprendes
mejor los temas leídos anteriormente? ¿Qué tan comprensible
es la introducción? ¿Qué orientación ofrece al profesor o al
estudiante? ¿Incluye puntos que pueden ser útiles al momento
de presentar el libro a los profesores de la asignatura? ¿Su-
giere temas que pueden ser útiles para elaborar preguntas
orientadas a conocer los puntos de vista de los profesores y a
animarlos a revelar lo que están buscando cuando consideran
libros de texto?
8. Hojea el libro en busca de detalles que lo hagan diferente de los
textos de la competencia. Por ejemplo: el diseño y la tipografía;
la cantidad y variedad de problemas, ejemplos y casos; las notas
al margen, apéndices, resúmenes, glosarios y bibliografía, así co-
mo las notas biográficas, ilustraciones, colores, gráficas, diagra-
mas y tablas, ayudas didácticas, objetivos y autoevaluaciones.
9. Intenta comprender algo del contenido, aun cuando no sea un
tema que conozcas bien. A veces, el primer capítulo y las intro-
ducciones a los capítulos resultan especialmente interesantes.
¿Qué tan comprensible y amena resulta la lectura? ¿El enfoque
es práctico o teórico, o es una combinación de ambos? ¿Qué
otras cualidades detectas al leer algunas secciones del libro?
10. Observa las características físicas del libro: tamaño, número
de páginas, diseño de la portada, tipo y grosor del papel, tipo de
encuadernación, tamaño de la letra, calidad de la impresión,
número de tintas, diseño tipográfico y uso de color y elemen-
tos gráficos. Compara estos elementos con los de los libros
de la competencia. Si no recuerdas ninguna de estas obras,
memoriza lo más atractivo del libro para compararlo poste-
riormente con otros en una librería.
11. Revisa el aviso de novedades y las anotaciones que hayas
hecho en él. ¿Servirán estas notas cuando promuevas por
primera vez el libro ante un profesor? ¿Tienes claro dónde
promover el libro, cuáles son las ventajas de éste y cómo pue-
de despertar el interés de los profesores por evaluarlo? (Nota:
muchos representantes prefieren iniciar el estudio de un libro
nuevo con la lectura del aviso de novedades, debido a que
identifica la obra y presenta un buen resumen de los temas
más importantes.)
Lo que puedes hacer para ampliar tu conocimiento
del producto después de los primeros 45 minutos
1. Preguntar y escuchar a los profesores
En parte, la efectividad del representante depende de su
grado de conocimiento de los libros que recomienda. Sin em-
bargo, lo que realmente les importa es alcanzar sus propios
objetivos.
A la mayoría de los profesores Por eso, el representante eficiente aprovecha
no les interesa conocer cuánto sabe sus conocimientos para elaborar una estrategia de
sondeo. Plantea preguntas interesantes que siguen
el representante, pero tampoco les una secuencia más o menos lógica, permitiendo al
agrada tratar con personas que no profesor aclarar sus ideas respecto a las cualidades
están preparadas. de un buen libro de texto para su asignatura, las
ventajas y desventajas del libro que recomienda actu-
almente y cómo tendría que ser la obra que superara a
la actual y lo motivara a recomendarla. Busca más adelante
en este capítulo una lista de preguntas útiles para descubrir los
intereses particulares de un profesor.
2. Tomar notas
La información respecto a nuestros libros, a los planes de
estudio, a los criterios de los profesores y a los libros de la
competencia es copiosa y detallada. Si no se anota, va a ser
imposible usarla para influir en las decisiones y obtener adop-
ciones en firme.
3. Crear un procedimiento para guardar y aprovechar
¡Atención!
¡Atención! la información
¿Qué hacer con toda esta información? ¿Dónde
“No tengo tiempo ahora.” anotarla? Es conveniente anotar lo que es importante
Si el profesor no tiene tiempo: para un determinado profesor en el formato F1 o car-
• Hay que buscar el momento en que sí lo net de entrevista, para tenerlo a la mano en entrevistas
tenga. posteriores. También conviene anotar en el aviso de
• El representante no despertó el interés del novedades los siguientes datos:
profesor. • Criterios de selección (en qué se fija el profesor para
• El representante no se ha posicionado co- tomar una decisión)
mo un asesor editorial. Más bien, es visto • Comentarios específicos acerca de nuestro libro
como alguien que simplemente reparte o • Comentarios específicos sobre los libros de la compe-
regala libros. tencia
• El profesor que nunca tiene tiempo no va a Si anotas en el aviso de novedades los criterios de
revisar el libro que le dejemos. Es preferible selección de los profesores a medida que los vas descu-
no desperdiciar la muestra dejándola con él.
briendo, con el tiempo tendrás suficiente información para preparar
presentaciones en cualquier situación.
Si no hay espacio suficiente en el aviso de novedades, agrega una
hoja o abre un expediente donde incluyas los apuntes, comentarios,
planes de estudio, copias de hojas de evaluación y otra información
relacionada con el título.
Después de los primeros meses o el primer ciclo de promoción (un
año escolar completo) habrá cada vez menos información nueva acerca
de los criterios de selección, de nuestra obra y de los libros de la com-
petencia.
La meta es conservar en un solo lugar toda la información que
pueda ser útil para lograr la adopción de la obra. De esta manera,
en una entrevista el representante recurrirá a la información que
resulte relevante para el entrevistado en particular.
4. Profundiza en la integración y uso de la información acerca de
un título
Después de unas semanas o de un par de meses, la infor-
mación recopilada por el representante respecto al título debe
ir más allá de la información recibida inicialmente. En par-
ticular, es importante conocer:
• Los criterios de selección de los profesores.
• Las razones que los motivaron a adoptar los libros que re-
comiendan actualmente.
• Las características más atractivas de nuestro texto.
• Las ventajas y desventajas de los principales competi-
dores.
• Las páginas en nuestro libro que ofrecen evidencia de cum-
plir los criterios de selección y superar las ventajas y desven-
tajas de la competencia.
5. Culmina tu conocimiento del producto con la técnica del libro
marcado
Con la información que ya tienes, puedes marcar un ejem-
plar del libro, lo que te ayudará a concretar adopciones de
títulos. El libro marcado es una herramienta de promoción
poderosa y a la vez fácil de usar.
Marcar un libro consiste en destacar (con “banderitas
Post-it”u otro material) aquellas páginas donde hay una
prueba o evidencia de las ventajas del texto. Se pueden utili-
zar diferentes colores para distintos conceptos.
Un ejemplo: para un libro o serie ELT, podríamos identifi-
car las páginas que mejor ilustran el desarrollo de vocabulario
para situaciones cotidianas y pegar en ellas “banderitas” de
color rojo. Luego, con banderitas azules podríamos distinguir
los ejercicios que desarrollan habilidades para conversar, y con
banderitas verdes se señalarían temas que despiertan el interés
de los alumnos. De esta manera, llegado el momento podríamos
demostrar que nuestro libro cumple los criterios de: 1) brindar
el vocabulario necesario para que el alumno “se defienda” en
lugares como un aeropuerto, un restaurante o una discoteca;
2) desarrollar la confianza del alumno respecto a su capacidad
para hablar inglés, y 3) mantener el interés y la motivación del
alumno en el estudio del inglés.
Recomendaciones para aplicar la técnica
del ejemplar marcado:
1. No presentes todo lo que sabes o podrías mostrar; de acuerdo
con el maestro y lo que le interesa, escoge los temas y las pá-
ginas que vas a mostrar.
2. No presentes el libro marcado antes de descubrir los criterios
de selección del profesor, su opinión respecto al libro que re-
comienda actualmente y algo sobre su capacidad y disposición
para considerar una alternativa al libro que actualmen-
¡Atención! te utiliza.
3. La presentación debe ser una respuesta a lo que el
profesor considera importante. Si el profesor no
¡Escucha a tu cliente! revela esta información, entonces no está preparado
• La mayoría de las personas prefiere hablar a para escuchar una presentación y ésta no tendrá
escuchar. ningún poder persuasivo. De hecho, puede tener
• A todo el mundo le agrada tener oportunidad de consecuencias negativas si el profesor la percibe
hablar sobre temas que le interesan y conoce. como una presentación “prefabricada” o “enla-
• Las personas que escuchan causan una buena tada”, hecha por una persona que no conoce sus
impresión. necesidades.
• Las preguntas del representante revelan su in- 4. Presenta pocos ejemplos de cada concepto. Deben
terés. Cuando el representante escucha, causa una ser ejemplos bien escogidos, tal vez los que con
buena impresión. más frecuencia mencionan las personas que han
• Al preguntar y escuchar, el representante está cul- evaluado con seriedad el libro. Explica al profesor
tivando una relación fructífera y una buena imagen que al exa-minar el libro encontrará más ejemplos
personal. de aquello que llamó su atención. Esta estrategia
• Responder preguntas ayuda a las personas a orde- normalmente:
nar sus ideas y a evaluar la relativa importancia de - Anima al profesor a evaluar el libro.
distintas consideraciones relacionadas con el tema. - Propicia que la evaluación se haga con expectativas
(Por ejemplo, la manera como el autor presenta las positivas.
ideas, el número y variedad de los ejercicios, la in- - Aumenta la probabilidad de que el profesor en-
clusión o no de determinados temas, etcétera.) cuentre lo que busca y se convenza.
• Cuando el profesor revela lo que para él es impor-
tante respecto a un libro de texto, el representante
Preguntas útiles para descubrir lo que más
puede elegir la información que pudiera ser de inte-
rés para ese profesor en particular. De esta manera le interesa a un profesor en particular
habla menos e influye más. Respecto a la asignatura
• ¿Cuáles son los temas clave, los más importantes de la
asignatura? Normalmente hay contenidos de los cuales
dependen los demás. Si el alumno no los domina, ten-
drá problemas serios con la asignatura. Asimismo, hay temas
que son más importantes que otros. Por ejemplo, en un curso
sobre historia de México, el tema de la Revolución Mexicana
es más importante que el de las reformas borbónicas.
• ¿Cuáles son los temas de la asignatura que más le gusta im-
partir?
• ¿Cuáles son los temas que representan un mayor reto para
usted? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son los contenidos nuevos de la asignatura que los
estudiantes de este nivel tienen que conocer y que deben in-
cluirse en los libros de texto?
• La próxima vez que se revise el programa de estudios, ¿cuáles
son algunos de los contenidos que, según su opinión, deben
cambiar o actualizarse?
Respecto al libro de texto actual
• Al elegir el libro actual, ¿qué factores tomó usted en cuenta?
• ¿Qué lo motivó a elegir el libro actual?
• ¿Qué características del libro actual considera usted que son
las más positivas?
• ¿Qué consejos le daría al autor del libro actual?
• Con miras a mantener al día la enseñanza de la asignatura,
¿qué cambios habría que incorporar al libro actual?
• ¿Qué opina sobre la manera de presentar y desarrollar
- los temas clave?
- los temas que más le gusta enseñar?
- las novedades en la asignatura?
- los temas más difíciles (para los alumnos) del curso?
- las características que motivó la adopción?
Una buena selección de preguntas centradas en los temas anterio-
res pondrá de relieve en qué se interesa un profesor en particular.
El siguiente paso es preguntar al profesor qué opina respecto
a la manera como el autor de nuestro título maneja los temas se-
ñalados por él como importantes. En lugar de pedir al profesor
que revise nuestro libro “cuando tenga tiempo”, el represen-
tante debe encontrar en el libro algunos temas que se puedan
revisar de inmediato, aunque sea de manera superficial, y que
motiven al profesor a evaluar el libro con mayor detalle poste-
riormente. Esta estrategia tiene dos ventajas:
• El representante puede obtener de una vez información
valiosa, que le servirá para sus entrevistas con otros profe-
sores.
• En muchas ocasiones, el profesor encontrará elementos que lo
animarán a examinar el libro a conciencia.
Por ejemplo, si el profesor dijo que es importante contar con una
buena cantidad y variedad de ejercicios, la revisión inicial del libro y
la información del aviso de novedades orientarán al representante al
respecto. Éste podría decir algo como:
Qué bien que menciona los ejercicios. En el prefacio, el autor
comenta algo similar a lo que usted me acaba de decir. Sé que aho-
ra no tenemos tiempo para revisar el libro a fondo, pero me gus-
taría saber cuál es su primera impresión respecto a los ejercicios
de final del capítulo sobre (tema importante para el profesor).
Así, desde la primera entrevista el representante

aprende algo sobre cada uno de los títulos, lo cual
puede serle útil en la siguiente, y así sucesivamente.
Es un error presentar un libro y dejarlo sin obtener
información útil de parte del profesor, antes de solici-
tarle que lo evalúe. Recuerda que la revisión somera
de algunos temas durante la entrevista generalmente
despertará el interés del profesor por examinar más a
fondo la obra.
Resumen
1. Los profesores son la mejor fuente de informa-
ción respecto a los productos.
2. Aprendemos preguntando y escuchando. Lograr que los pro-
fesores revelen información depende de una buena planeación
de las preguntas.
3. Al plantear preguntas inteligentes respecto a la asignatura, el
libro en uso y otros temas que interesan al profesor, el repre-
sentante se posiciona como un asesor editorial, anima al pro-
fesor a revelar información útil que incremente su acervo de
información respecto al producto y sobre cómo promoverlo, y
fomenta la creación de una buena relación interpersonal.
4. En cuestión de minutos, el representante puede aprender lo
suficiente respecto a una novedad como para manejarla con
confianza.
5. A través de la promoción de un libro, el representante apren-
de cada vez más acerca del mismo y de cómo motivar a los
profesores a examinarlo y adoptarlo. Es conveniente que el
representante concentre sus notas sobre el libro en un solo
expediente. Éste le ayudará a preparar recomendaciones y a
vencer los obstáculos que pudieran dificultar la adopción del
libro en cuestión.
6. Una manera efectiva de identificar y presentar las ventajas de
nuestro texto es marcar ejemplos de las características sobre-
salientes del mismo.
7. En una entrevista, antes de usar como apoyo un libro mar-
cado, el representante debe investigar cuáles son los criterios
de selección del profesor y presentar solamente ejemplos de
los temas que este último haya señalado como importantes.
Es mejor mostrar pocos ejemplos y dejar al profesor con la
expectativa de encontrar otros al evaluar el libro.
Notas
Capítulo 5
Metodología de ventas
Cualquier viento es favorable para quien no tiene un rumbo fijo.
U na metodología es un conjunto de pasos ordenados y proce-

dimientos que están enfocados la obtención de un resultado. En el
caso del representante de ventas, el fin es cumplir su misión a través
de la generación de negocios por un valor igual o superior a la meta
de ventas.
La metodología de trabajo del representante La metodología de Pearson pide
consta de dos grandes componentes: una parte
relacionada con la organización de su labor, que
al representante que desempeñe un
podemos llamar la administración del territorio, papel activo en sus contactos con las
y otra que está enfocada a los contactos con personas que toman las decisiones, y
profesores y clientes. En este capítulo sobre la
ofrece una orientación clara respecto
metodología de ventas se describen los pasos que
el representante debe seguir para cumplir sus cinco a cómo hacerlo.
tareas clave, utilizando para ello los contactos con
profesores y otras personas.
Las 6 tareas clave del representante

1. Influir en las decisiones de los profesores respecto al texto que
adoptarán en sus cursos, que es el que solicitarán a sus alumnos.
2. Recopilar y documentar información relevante y confiable
respecto al mercado, para mantener a Pearson informada de
manera certera y oportuna sobre todo lo que en él acontece.
cerca de las adopciones obtenidas.
4. Cerrar ventas.
5. Identificar autores con potencial para contribuir al éxito de
Pearson en el mercado.
6. Identificar oportunidades de venta con productos adaptados
(custom) o de ventas institucionales.
Para lograr sus objetivos comerciales, el representante necesita

influir en las personas que toman decisiones respecto a los libros de
texto.
La metodología de Pearson pide al representante que desempeñe
un papel activo en sus contactos con las personas que toman las de-
cisiones, y ofrece una orientación clara respecto a cómo hacerlo.
El ciclo de la venta
El ciclo de la venta se refiere al tiempo que transcurre entre un
primer contacto y el momento de efectuar la venta. Cuando se trata
de textos, podemos considerar que el ciclo típico tiene un año de
duración. Este ciclo empieza con el primer contacto del año escolar
y continúa con otros; el objetivo es convencer al profesor de que
adopte nuestro libro, además de asegurarse de que los libros adop-
tados se desplacen a las librerías y de ahí al usuario final, generando
El ciclo de la venta el flujo de dinero.
se refiere al tiempo que En el Apéndice D encontrarás gráficas que muestran las ten-
dencias típicas de las ventas mes por mes por tipo de libro y que
transcurre entre un primer presentan una imagen visual del ciclo anual de ventas.
contacto y el momento de A lo largo de las diferentes etapas del ciclo anual, el repre-
efectuar y cobrar la venta. sentante de ventas enfoca sus actividades diarias de una manera
distinta.
Las diferentes etapas del ciclo anual de la venta

El punto de partida es una de estas dos situaciones: 1) cuando
el libro adoptado es nuestro y 2) cuando el libro adoptado es de la
competencia. Los objetivos de las acciones en cada etapa del ciclo
de la venta varían dependiendo de la situación inicial y de la etapa
del ciclo en que se encuentre el posible negocio.
En ambos casos, la información recopilada durante el primer
contacto del año es clave para planear el trabajo en el resto del
año. Con información confiable, el representante puede efec-
Con información tuar una mejor planeación de la frecuencia y las fechas de
confiable, el representante sus visitas. Evita entrevistas innecesarias para conservar sus
puede efectuar una mejor adopciones actuales, identifica amenazas y riesgos, descubre
planeación de la frecuencia cuáles son las posibles adopciones nuevas más prometedoras
y puede elaborar planes de acción para ganarlas.
y las fechas de sus visitas.
cuando la adopción es nuestra
Paso Objetivos de la entrevista

Fecha Acciones del representante editorial
1. Verificar la adopción y 1. Confirma que la adopción sea real. ¿Hay algún documento en el que
confirmar la satisfac- aparece el nombre de nuestro libro como el texto recomendado? ¿Se
ción del profesor con el venden los libros?
libro adoptado. 2. Afianza la adopción. Pide al profesor que describa lo que le gusta del
libro, cómo satisface sus criterios de selección y las ventajas que tiene
Fecha: Las primeras se- comparado con otros que conoce.
manas o meses del año 3. Intenta incrementar el número de libros vendidos. Pregunta si todos
escolar. En los casos de los alumnos tienen un ejemplar y si lo han encontrado donde acos-
adopciones nuevas, cuan- tumbran comprar sus textos. Recuérdale al profesor las ventajas que
to antes, mejor. obtiene cuando sus alumnos cuentan con el libro de texto.
4. Pide información respecto a otras oportunidades.
2. Confirmar que el pro- 1. Afianza la adopción. Amplía la información obtenida antes. Pide al
fesor tiene la intención profesor que te comente acerca de las ventajas del texto para afianzar
de seguir con la adop- su convencimiento.
ción. 2. Confirma la intención de seguir con la adopción
3. Pide información respecto a otras oportunidades.
Fecha: El segundo semes-
tre de una materia anual
o unos dos meses antes
de finalizar un curso de
un semestre.
3. Obtener un com- 1. Pide un compromiso formal.

promiso en firme 2. Busca formalizar el compromiso (incluir el libro en la lista de textos
para continuar con la para el siguiente año, que el profesor avise a algún librero, que firme
adopción. una carta de adopción).
Fecha: Unas semanas

antes del final del año
escolar o del semestre.
Las tres etapas del ciclo de ventas cuando la
adopción es nuestra son:
1. Confirmar y afianzar la adopción. ¿Cuándo? Las primeras
semanas del año escolar o del semestre.
2. Reconfirmar la intención de mantener la adopción. ¿Cuándo?
La segunda mitad del segundo semestre o un mes antes de
finalizar el semestre.
3. Formalizar el compromiso de conservar la adopción. ¿Cuán-
do? Cerca del final del año escolar o del semestre.
Al estar consciente de las etapas del ciclo, el representante:
• Decide a quién o qué cursos visitar - hace mejor uso de su

tiempo.
• Enfoca sus entrevistas a la obtención de los resultados especí-
ficos que más lo ayuden a alcanzar su cuota de ventas obtiene
mejores resultados.
Ejercicio: Etapas del ciclo de ventas en tu territorio

La adopción actual es nuestra
1. ¿En qué meses conviene confirmar las adopciones actuales?
2. ¿En qué meses conviene confirmar la intención de mantener

las adopciones de nuestros textos?
3. ¿Cuáles son los meses más indicados para reconfirmar que las
adopciones actuales seguirán vigentes para el próximo ciclo?
cuando la adopción actual pertenece a la competencia
Paso Objetivos de la entrevista

Fecha Acciones del representante editorial
1. Evaluar las posibilida- 1. Preguntar para:

des de sustituir el libro • Conocer el proceso y los criterios que dieron lugar a la adopción
adoptado. actual
• Descubrir puntos de insatisfacción
Fecha: A principios del • Determinar cuán posible sería lograr un cambio de texto
año o del semestre.
2. Acrecentar la insatis- 1. Preguntar para descubrir “qué podría estar mejor” respecto a la ense-
facción con el texto ñanza de la materia y al apoyo que puede brindar un libro de texto,
adoptado y la disposi- sin criticar la manera de impartir la materia o el libro de texto actual.
ción de considerar una 2. Descubrir o desarrollar criterios de selección que favorezcan un texto
alternativa. nuestro.
3. Recomendar una alternativa sólo si logras descubrir y acrecentar:
Fecha: Cuanto antes, • Puntos de insatisfacción
tomando en cuenta el • Motivos para considerar un cambio de texto.
plan anual de visitas, el Si no logras lo anterior, programa otra cita para acrecentar la insatis-
potencial de la venta y la facción con el texto actual y desarrollar criterios de selección.
disposición del profesor
a considerar un cambio.
3. Realizar un segui- 1. Ayuda al profesor a descubrir las ventajas de nuestro texto con
miento de la reco- respecto al texto actual.
mendación. 2. Ayuda al profesor a aceptar las ventajas de un cambio.
3. Vence los obstáculos.
Fecha: Después de un 4. Obtén el compromiso de adoptar el libro recomendado.
tiempo razonable para
recibir y evaluar el libro
recomendado.
4. Confirmar la adopción. 1. Obtén y afianza el compromiso de adoptar nuestro texto. Confirma

que la adopción es real. ¿Hay algún documento en el que aparezca
Fecha: Cerca del final del el nombre de nuestro libro como el texto recomendado?
semestre o año, o antes
de la fecha límite estable-
cida por la
institución para presen-
tar decisiones respecto a
textos.
Las cuatro etapas del ciclo de ventas cuando
la adopción NO es nuestra son:
1. Descubrir oportunidades para ganar nuevas adopciones.
2. Acrecentar puntos de insatisfacción y la necesidad de consi-
derar un cambio, así como descubrir o desarrollar criterios de
selección que favorezcan nuestro libro.
3. Recomendar el cambio.
4. Obtener el compromiso de adoptar nuestro texto.
Ejercicio: Etapas del ciclo de ventas en tu territorio

La adopción actual no es nuestra
1. ¿Cuáles son los meses más indicados para detectar intenciones

de considerar un cambio de libro de texto?
2. ¿Cuáles son los meses más propicios para animar a los profe-
sores a considerar otras alternativas?
3. ¿En qué meses conviene conseguir compromisos en firme para

cambiar el texto actual por uno de Pearson?
Errores frecuentes en el manejo del ciclo de ventas
Error Consecuencia
1. No afianzar las adop- La competencia puede cultivar insatisfacción respecto a nuestro libro aun
ciones actuales. cuando su libro no aventaje al nuestro, o puede acrecentar la importancia
de una de sus ventajas reales.
2. Recomendar o entre- Entregarlo a personas que no influyen. Despertar la oposición de los que
gar un libro antes de toman la decisión pero que no fueron consultados.
descubrir cómo es el
proceso de toma de
decisiones.
3. Recomendar o entre- Recomendar un libro que no cumple los criterios de selección. No saber
gar un libro antes de cuáles son las ventajas del libro entregado para el profesor en particular,
descubrir los criterios y depender de que el profesor las encuentre. Ser visto como un “reparte
de selección. libros”. No motivar lo suficiente a los profesores para que evalúen el
libro. Mencionar características del libro que no interesan al profesor.
Mencionar características que el profesor utilizará para descalificar al
libro.
4. Seguir investigando El profesor lo puede considerar una pérdida de tiempo. Perder en la in-
las necesidades aun vestigación un tiempo que debería invertirse en la obtención del compro-
cuando se tenga sufi- miso de adoptarlo.
ciente información.
5. No reconocer las “se- Cuando el profesor haya aceptado un número suficiente de ventajas y
ñales de compra” y “envíe la señal” de que está convencido, el representante debe pedir el
seguir recomendando compromiso de adoptarlo. Si no lo hace, puede ser que el profesor siga
el libro. considerado alternativas o piense que el representante tiene miedo de pe-
dir el compromiso porque no confía en el libro.
PROCESO DE LA VENTA
El proceso de la venta consiste en los pasos que se deben seguir
cuando se establece un contacto de ventas, cara a cara o por teléfo-
no, con prospectos (profesores que no han adoptado nuestro texto)
Una clave y clientes (profesores que han adoptado un texto de Pearson), no
para mejorar el importa si se trata de un encuentro de dos minutos o de una hora.
aprovechamiento Según el punto en el que nos encontremos en el ciclo de la venta,
del tiempo del damos más o menos tiempo a los diferentes pasos, por lo que el
esquema general se adapta a casi cualquier situación de ventas.
representante es la
planeación previa
de la entrevista.
Abrir
Planeación
previa
Aprender
Asesorar
Planeación
posterior
Acordar
Planeación previa
Una clave para mejorar el aprovechamiento del tiempo del repre-
sentante es la planeación previa de la entrevista. Una buena planea-
ción permite lograr más en cada entrevista y reduce el número total
de entrevistas requeridas durante el año para lograr o conservar
una adopción.
PASOS DE LA PLANEACIÓN PREVIA
Paso 1. Revisa cada una de las hojas F1 correspondientes a las instituciones que vas a visi-
tar durante del día.
Paso 2. Después de revisar las F1 correspondientes a una institución, repasa los apuntes
correspondientes a los profesores que deseas entrevistar.
Paso 3. Respecto a cada profesor incluido en la lista de los que quieres entrevistar, deter-
mina:
a. ¿Qué quieres aprender en esta entrevista?
b. ¿Qué quieres que haga el profesor como consecuencia de esta entrevista?
- La acción ideal
- Una acción "realista"
- Una acción mínima
c. ¿Qué estrategia vas a utilizar para animar al profesor a revelar la información y com-
prometerse a la acción?
Paso 4. Determina cómo vas a empezar.
En relación con la institución

Identifica las adopciones actuales y las posibles. Descubre quié-
nes influyen en la toma de decisiones para cada adopción. Revisa
qué se debe hacer para conservar las adopciones u obtenerlas. Si deseamos
En relación con los profesores cambiar la adopción
Revisa la historia de los contactos con los profesores. ¿En qué actual por un texto
etapa del ciclo de la venta se encuentra cada uno? ¿Qué quieres
lograr durante el próximo contacto? ¿Qué información tienes res- nuestro, el profesor debe
pecto a sus motivadores, lo que toma en cuenta cuando piensa en estar dispuesto a evaluar
textos? ¿Cuáles son sus criterios de selección para un caso en par- otras opciones.
ticular? ¿Qué necesitas aprender? ¿Qué vacíos hay en la informa-
ción respecto al profesor? ¿Cuentas con información que conviene
confirmar porque se recopiló hace tiempo o porque puede ser clave
para apoyar el logro de los objetivos propuestos para esta entrevis-
ta? ¿Qué puede motivar al profesor a llevar a cabo la acción que
le vas a proponer?
Recuerda: el avance hacia una adopción confirmada depen-
de de las acciones del profesor. Si se trata de la adopción de
un texto nuestro, es necesario que el profesor decida man-
tenerla. Una vez que tome esta decisión, cierra la puerta a
otras alternativas.
Si deseamos cambiar la adopción actual por un texto
nuestro, el profesor tiene que convencerse de que le conviene
buscar una alternativa. Debe estar dispuesto a evaluar otras
opciones. Necesita sopesar las ventajas y desventajas de lo que
propone el representante y, por último, tiene que tomar una
decisión y comunicarla. El trabajo del representante es animar al
profesor a llevar a cabo todas estas acciones.
La estrategia del representante
Es importante recordar que cada profesor es un individuo, y que
cada individuo responde de distinta manera a una misma estrategia
de acercamiento. El representante que se limita a una sola estrate-
gia de acercamiento fracasará con alrededor del 50% de las perso-
nas que entreviste. El representante que no cuenta con un plan y
confía en la improvisación proyecta una imagen poco profesional y
tiene una productividad baja. Con frecuencia, el fracaso no es evi-
dente. Tanto el profesor como el representante suelen simular
Es importante recordar que están cumpliendo sus respectivas partes del diálogo. Cui-
que cada profesor es un dan las apariencias sin darse cuenta de que están perdiendo
una valiosa oportunidad.
individuo, y que cada Para aprovechar mejor cada contacto, piensa en qué
individuo responde de podría animar a cada profesor a revelar información y a
distinta manera a una considerar alternativas. La sensibilidad respecto a la nece-
sidad de personalizar las entrevistas y los buenos apuntes
misma estrategia de de entrevistas anteriores ayudarán a identificar la estrategia
acercamiento. idónea en cada caso.
Las acciones del profesor

A lo largo del ciclo de la venta, el representante pide a los pro-
fesores entrevistados que realicen diversas acciones. Entre ellas
podemos mencionar las siguientes:
El representante que • Explicar por qué adoptó el libro en uso
no cuenta con un plan y • Describir el libro en uso y sus ventajas y desventajas
• Identificar tendencias en la materia tanto en lo que respecta
confía en la improvisación
a los contenidos como a la manera de enseñarla
proyecta una imagen • Describir las necesidades de sus alumnos
poco profesional y tiene • Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar alternati-
una productividad baja. vas al libro en uso
• Identificar las ventajas y desventajas de cambiar de libro de
texto
• Describir el proceso de toma de decisiones y las políticas res-
pecto al uso de libros de texto
• Identificar a las personas que influyen en las decisiones
• Evaluar un libro
• Describir las ventajas y desventajas del libro evaluado
• Recomendar el libro a otros profesores
• Llenar una hoja de evaluación
• Firmar una carta de adopción
• Comunicar a algún librero su decisión
• Incluir el nombre de nuestro libro como el libro de texto en
el plan de estudios o en la lista de materiales y textos que se
reparte a los estudiantes
En cada entrevista, el representante debe identificar de ante-
mano qué es lo que quiere que haga el profesor y qué estrategia
va a emplear para lograr su propósito. Muchos representantes
experimentados tienden a confiar en su experiencia y capacidad
para improvisar. Este exceso de confianza lleva a entrevistas poco
productivas y a la necesidad de efectuar más entrevistas de lo debi-
do. Con menos de 160 días hábiles para entrevistas de promoción,
ahorrar tiempo en la planeación es un lujo que no se puede per-
mitir. En realidad, se trata de un vicio que perjudica la
productividad.
La sensibilidad respecto a
la necesidad de personalizar
¿Cómo empezar? El tema de negocios las entrevistas y los buenos
Después de los saludos iniciales y tal vez unos breves apuntes de entrevistas anteriores
comentarios sociales, el representante debe dirigir la
conversación hacia un tema de negocios. El tema de
ayudarán a identificar la
negocios tiene que ver con los objetivos de la entrevis- estrategia idónea en cada caso.
ta, y al plantearlo el representante da a entender que
ya terminó la parte social y orienta el profesor respecto
al motivo de la entrevista.
Técnicas para presentar un tema de negocios

1. Referirse a un tema de una entrevista anterior. Esta es quizá
la manera más fácil de entrar en materia. Se recomienda re-
sumir el tema anterior y preguntar al profesor si le gustaría
tratarlo. El propósito de la pregunta es obtener la anuencia
del profesor para continuar. Si nos da permiso, esto confirma
su interés y el hecho de que no estamos pidiéndole un favor ni
quitándole el tiempo.
Profesor Álvarez, cuando hablamos la última vez en octubre,
usted me explicó que considera que los ejercicios son una pieza
clave para la comprensión y retención de los conceptos. Me dijo
que pocos autores presentan suficiente atención a esto, y me
pidió buscar un texto que contara con abundantes ejercicios y Muchos representantes
actividades. ¿Podemos dedicar unos minutos a este tema? experimentados tienden a
confiar en su experiencia y
A continuación anota dos o tres ejemplos adicionales to-
mados de entrevistas reales. capacidad para improvisar.
Este exceso de confianza
lleva a entrevistas poco
Notas productivas.
2. Afirmar que el tema es de interés para otros. A veces no

contamos con mucha información previa relevante, quizá
hemos concluido que ciertos temas por lo general despiertan
el interés por el libro que queremos promover. En estos casos,
recurrimos a un tema de negocios en el que se afirme que el
asunto es de interés para otros.
Esta técnica funciona bien cuando seguimos los pasos men-
cionados a continuación:
a. Afirmar que el tema es de interés para otros
b. Incluir dos o tres temas o beneficios, no uno solo
c. Plantear una pregunta al final
Profesora Cervantes, muchas directoras me han comen-
tado que los padres de familia muestran un gran interés por
los programas de inglés y esperan que sus hijos desarrollen
un buen nivel de comunicación en inglés. Me han dicho que
los programas de inglés influyen en la imagen académica
del colegio e incrementen su capacidad para atraer alum-
nos y a buenos profesores. ¿Usted qué opina al respecto?
En este ejemplo, las frases “buen nivel de comunicación en

inglés”, “imagen académica” y “atraer a alumnos y a buenos
profesores” remiten a conceptos que la directora de un cole-
gio privado considerará positivos. Al preguntarle qué opina,
El uso de un buen ella tiene alternativas para responder. Su respuesta orientará
tema de negocios que al representante respecto a las ideas y objetivos que tiene en
cuanto al programa de inglés.
despierte el interés del Profesor Ortiz, hablando con otros secretarios académi-
entrevistado ayuda a cos me he dado cuenta de que se preocupan por la buena
empezar bien. imagen de sus universidades y que desean que sus alumnos
salgan bien preparados para el mundo del trabajo. En su
opinión, tratándose de la materia tal, ¿qué hay que hacer
para cuidar la imagen del departamento y de la universidad
y mejorar la preparación de los egresados para asegurar el
éxito en sus carreras profesionales?
Ejemplos de temas de negocios que puedo utilizar.
Notas
¡Atención!
¡Atención!
Lo que NO debemos hacer al plantear un tema
de negocios:
a. Pedir favores: A ver si me hace el favor de ...
b. Explicar nuestro objetivo o lo que deseamos El uso de un buen tema de negocios que despierte
obtener: Me gustaría saber... el interés del entrevistado ayuda a empezar bien. Nor-
c. Insinuar que el profesor tiene un problema malmente, los primeros minutos de una entrevista son
o es incapaz: ¿Cuáles son los problemas que los más difíciles. Si no se cuenta con una técnica para
usted tiene al enseñar tal cosa? entrar en tema, la parte social puede extenderse más
d. Afirmar que sabemos lo que el profesor hace o allá de lo conveniente tanto desde el punto del profesor
desea: Seguramente usted quisiera .... como del representante. Además, bien planteado, el
e. Decirle lo que tiene que hacer: Un colegio tema de negocios puede:
privado exitoso debe tener siempre... • Contribuir al posicionamiento del representante co-
mo una persona digna de tomarse en cuenta.
• Comunicar un interés sincero por las opiniones del profesor.
Es una buena estrategia para crear o afianzar una relación
personal.
Resumen - El tema de negocios
Primera opción
1. Resume un tema tratado en una entrevista anterior.
2. Pregunta al profesor si le gustaría volver a tratar el tema.
Segunda opción
1. Menciona que el tema es de interés para otros.
2. Incluye dos o tres beneficios.
3. Pregunta para confirmar el interés del profesor.
Primera fase de la entrevista: Abrir

Esta fase es breve y, bien realizada, contribuye a la buena imagen
del representante y motiva a los profesores a dedicarle tiempo.
PASOS DE LA FASE ABRIR
Paso 1. Saludar a la persona

Paso 2. Presentarse y mencionar el nombre de Pearson
Paso 3. Plantear preguntas sociales
Paso 4. Plantear un tema de negocios
Las preguntas sociales sirven para romper el hielo y ayudan a

las dos partes a dejar atrás los temas que les ocupaban antes de en-
contrarse, y a sentirse a gusto. Muchas veces, ofrecen una
oportunidad para conocerse mejor. Las omitimos cuando Las mejores preguntas
el entrevistado manifiesta que está presionado de tiempo sociales son personalizadas.
o pregunta directamente algo como ¿De qué se trata?
¿En qué puedo ayudarle? ¿Qué me trae? En estos casos, Evita el uso de preguntas que
pasamos directamente al tema de negocios. se podrían formular a cualquier
Las mejores preguntas sociales son personalizadas. persona: Mucho calor, ¿verdad?
Evita el uso de preguntas que se podrían formular a
cualquier persona: Mucho calor, ¿verdad? ¿Qué tal esta
¿Qué tal esta lluvia? ¿Cómo
lluvia? ¿Cómo va el año? va el año?
En la medida de lo posible, aprovecha estas preguntas
para mostrar interés por la persona que estás entrevistando,
por su materia o por la institución donde trabaja.
Puntos de partida para formular preguntas sociales
• Observa las cosas y las actividades:
Veo que tienen nuevas computadoras.
Se ven muy alegres las decoraciones para Navidad.
• Menciona el tema de una entrevista anterior:
Qué bien que ya no lleva la férula. ¿Cómo se siente?
Usamos la palabra Me acuerdo que la última vez que nos vimos estaba presionada con
aprender para mantener la revisión del plan de estudios. ¿Cómo terminó?
presente la importancia • Menciona un tema de interés gremial:
Muchos profesores están hablando del nuevo plan nacional de edu-
de obtener la información
cación. ¿Qué reacciones ha despertado aquí?
identificada en nuestra Esta mañana, algunos profesores me comentaron sus planes para
planeación previa. tomar cursos ahora en vacaciones. ¿Piensa tomar alguno?
Resumen - Primera fase: Abrir
Normalmente, la fase Abrir es breve. Nos permite establecer

(o reanudar) una relación y demostrar nuestro interés por el entre-
vistado. El tema de negocios sirve como un elemento de transición
entre la parte social y la parte medular de la entrevista.
Segunda fase: Aprender

En la fase Aprender sondeamos con el propósito de obtener la
información que necesitamos para comprender el punto de vista del
profesor y diseñar una estrategia para influir en su decisión. Usamos
la palabra aprender para mantener presente la importancia de obte-
ner la información identificada en nuestra planeación previa.
Las preguntas variarán según el punto en el que nos encontre-
mos en el ciclo de la venta. Tal vez queremos descubrir qué es lo
que resulta importante para el profesor y cuáles son los temas que
considera cuando toma decisiones respecto a libros de texto. Si el
profesor acaba de evaluar un libro que recomendamos, las pregun-
tas estarán enfocadas a su evaluación y ayudarán al repre-
A todos nos gustan las sentante a inclinar al profesor a la decisión de adoptarlo.
personas que se interesan Si nuestro libro está adoptado, conviene enfocar las
preguntas de manera que ayuden a afianzar la adopción
por nosotros y que toman en y a conocer más acerca del libro.
cuenta nuestros puntos de Además, por medio de las preguntas que formula-
vista. mos, mostramos nuestro interés por los objetivos y el
punto de vista del entrevistado. De esta manera, ìnos
ganamos el derechoî de presentar una recomendación y,
a la vez, nos posicionamos como representantes dignos de ser to-
mados en cuenta. A todos nos gustan las personas que se interesan
por nosotros y que toman en cuenta nuestros puntos de vista. Si se
lleva a cabo correctamente, nuestro sondeo causará una impresión
favorable y permitirá cultivar una relación personal.
PASOS DE LA FASE APRENDER
Paso 1. Plantear una pregunta abierta para descubrir:
• Qué hacen los maestros actualmente

• Qué quieren lograr, cambiar o mejorar
• Cuáles son los planes
• Cuáles son los criterios de selección
• Cómo es el proceso de toma de decisiones
• Quiénes influyen y quién toma la decisión
Paso 2. Seguir sondeando para descubrir y recopilar información completa y relevante
Paso 3. Verificar la información relevante
• Resumir
Paso 4. Preguntar para confirmar
¿Qué queremos aprender?

Hay muchos temas que pueden ayudarnos a comprender los
puntos de vista de los profesores. He aquí una lista de preguntas
que pueden ser útiles para conocer mejor a un profesor y el proceso
de selección.
• ¿Qué lo motivó a dedicarse a la docencia?
• ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo o su profesión?
• ¿Qué es lo que más le gusta de la materia que imparte?
• ¿Cuáles son los temas clave o más importantes del plan de
estudios de su materia?
• ¿Cuáles son los temas que más disfruta de la materia que im-
parte?
• ¿Cuáles son los temas más difíciles de impartir?
• ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a los contenidos y la
metodología de su materia?
• ¿Qué opinión tiene del libro que utiliza actualmente?
• ¿Qué consejos daría al autor de su texto para mejorarlo?
• ¿Qué características tendría que poseer un libro para justificar
su adopción en lugar del texto actual?
• ¿Qué esperan sus alumnos de él?
• ¿Qué espera de él la institución donde trabaja?
• ¿De qué manera contribuye su materia al futuro éxito o bienes-
tar de sus alumnos?
• ¿Cuáles son las características del texto ideal para su materia?
• ¿Cuáles son sus metas profesionales?
• ¿Cuáles son sus intereses académicos?
Notas
Las dos habilidades Cuando es una autoridad (director, secretario académico o de

de comunicación más un grupo) quien toma la decisión, se amplía la variedad de temas.
Hace falta indagar acerca de las políticas de la institución en ma-
importantes para un teria de textos, y acerca de los objetivos, prioridades y planes de la
vendedor son las de institución, las opiniones de los que no participan formalmente en
escuchar y preguntar. el proceso de toma de decisiones, etcétera.
Habilidades de comunicación para

obtener información
Las dos habilidades de comunicación más importantes para un
vendedor son las de escuchar y preguntar. Preguntar es el arte de in-
terrogar para obtener información. Al igual que en cualquier buena
conversación, durante la entrevista de ventas el representante debe
plantear preguntas variadas que hacen que el diálogo sea interesan-
te y placentero. Hay cinco tipos de preguntas que el representante
puede intercalar para crear un diálogo productivo y
ameno.
¡Atención! Pregunta general. Este tipo de pregunta es abierto.
No da mucha orientación y anima a la persona a ex-
presarse libremente.
¿Tenemos que investigar todos estos temas? Sí. • Profesor, cuando piensa en libros de texto para esta
¿Tenemos que hacerlo en una sola entrevista? No. materia, ¿qué es lo que toma en cuenta?
En cada contacto con un profesor, el representante • Maestra, ¿qué opina del nuevo programa de estu-
decide cuáles son los temas más importantes y, dios?
poco a poco, recopila información. Periódicamen- • ¿Qué temas prefieren los alumnos?
te, reconfirma o verifica dicha información. Es un • ¿Qué opina?
proceso continuo. Cada entrevista nos ofrece la • ¿Y qué más?
oportunidad de demostrar nuestro interés por el • ¿Qué piensa al respecto?
entrevistado y de perfeccionar nuestra estrategia • ¿Qué ideas tiene?
para ayudar al profesor a tomar buenas decisiones • ¿Qué piensa hacer?
respecto a textos, decisiones que incluyen el uso • ¿Cómo piensa resolverlo?
de libros de Pearson. Pregunta cerrada. Una pregunta cerrada puede recibir
como respuesta un sí o un no, un número o un nom-
bre.
• ¿Cuántos alumnos tiene?

• ¿Qué libro usan actualmente?
• ¿Cuántos años llevan con el libro?
• ¿Quién decide?
• ¿Es importante para ustedes el precio?
Debemos evitar el uso de las preguntas cerradas, ya que dan la
impresión de que se está aplicando un cuestionario o se está inte-
rrogando al entrevistado. A nadie le gusta que lo interroguen. Peor
aún para un vendedor: cuando el entrevistado responde, aquél se ve
obligado a plantear otra pregunta, y de esta manera se le acaban en
un santiamén las preguntas, la entrevista y la relación.
Recurrimos al uso de preguntas cerradas para llenar vacíos en la
información, no como una estrategia básica de sondeo.
Pregunta de valor agregado. Esta pregunta pide al entrevistado
comparar, contrastar o jerarquizar. La clásica pregunta de valor
agregado es: Para usted, ¿qué es más importante: bueno, bonito o
barato? La pregunta invita al otro a reflexionar. Muchas veces, le
pide resolver o comprometerse.
Profesora Valencia, entiendo que los padres de fami-
lia se preocupan por el costo de los libros de texto.
Sin embargo, confían en que aquí, en el Colegio
Cumbres, sus hijos reciben una preparación que les
permite ser aceptados en las mejores universidades.
Hemos visto que nuestra serie equis sí incluye temas
interesantes que no están incluidos en otros libros.
También usted ha visto que cuenta con ejercicios
más variados y actividades complementarias que
sirven para mantener el interés y motivar a los alum-
nos. ¿Qué pesa más, veinte pesos por alumno al
principio del año o libros de texto que contribuyan
a la calidad superior de enseñaza que caracteriza
al Colegio Cumbres y el apoyo que éste ofrece a
los profesores para dar más y motivar mejor a los
alumnos a lo largo del año escolar?
Formula preguntas de valor agregado para ayudar a

los entrevistados a escoger, analizar y tomar decisiones. Para ello, es
útil identificar los temas que están en juego.
Pregunta guía. Lo que caracteriza a la pregunta guía es el hecho
de que sabemos la respuesta de antemano. Sirve para cambiar de
tema o para fijar la atención del entrevistado en algo que el repre-
sentante considera importante. Por ejemplo: al considerar un nuevo
libro de texto, ¿es importante el precio? Cuando el representante
plantea esta pregunta lo hace porque sabe que necesita tratar el
tema del precio, tal vez porque su libro cuesta un poco más y su
objetivo es justificar la diferencia, o porque su libro cuesta menos
y quiere destacar una ventaja competitiva. Puede ser que su libro
cueste menos que otros o quizá quiere animar al profesor para que
convenza a sus alumnos de la conveniencia de comprar el libro de
texto.
Al ser “obvia” la respuesta, la pregunta despierta el interés del
entrevistado. Posiblemente piensa: Claro que sí. ¿Por qué me está
preguntando?, o ¡Claro que sí! Qué bueno que lo menciona. Esta
técnica garantiza que el entrevistado prestará atención a lo dicho
por el representante y permite que el diálogo sea más interesante.
Solicitud de información
La solicitud de información tiene tres partes.
1. La frase de cortesía
2. El pretexto
3. La pregunta
Se puede seguir la secuencia de las tres partes presentada arriba
o cambiarla. A continuación se presentan ejemplos que se apegan
a la fórmula.
Ejemplo de solicitud de información

¿Podría explicarme cuáles son las políticas y cómo es el pro-
ceso de toma de decisiones para escoger sus libros de texto?
De esta manera, sabré qué hacer para adaptarme a sus pro-
cedimientos y qué información necesitan para tomar la mejor
decisión.
La frase de cortesía
Esta frase “suaviza” la pregunta. Es más ”cortés”, y resulta par-
ticularmente efectiva con personas que no conocemos y con quienes
pudieran estar renuentes a compartir información por considerarla
privada o personal.
Algunos ejemplos de frases de cortesía son: Podría explicarme...
Sería tan amable de describir...
El pretexto
El pretexto da a conocer al entrevistado el porqué de la pregunta
y suele indicar algún beneficio para él.
Si usted me comenta lo que busca en un libro de texto, yo le
puedo ahorrar tiempo en la evaluación del libro tal mostrán-
dole algunos ejemplos de lo que usted considera importante.
Usted recibe muchos libros, pero no tiene tiempo para
evaluarlos. Si me explica lo que busca en un texto, le puedo
conseguir uno que sí cumpla sus criterios y de esta manera
ahorrarle tiempo.
La pregunta
Ésta es la parte medular de la solicitud de información. Es lo que
queremos conocer. Sin embargo, si la pregunta se plantea de manera
directa, puede ser que la persona no se anime a dar una respuesta
amplia. Si preguntamos: ¿Qué políticas se aplican y cómo es el pro-
ceso de toma de decisiones para escoger libros de texto? la persona
puede pensar: ¿Por qué me está preguntando esto? No hay razón
para proporcionarle nuestra información.
Para evitar dificultades como ésta, recurrimos a la técnica de la
solicitud de información.
Modificar la secuencia
He aquí un ejemplo de cambio en la secuencia de la solicitud de
información.
¿En qué se fijan los profesores de la materia de investigación
de mercados cuando piensan en un libro de texto? (Pregunta)
Si me orienta al respecto, yo podría enfocar mi presentación
a estos temas, limitarme a hablar de lo que más les interesa y
hacer una presentación más breve. (Pretexto) ¿Podría expli-
carme (frase de cortesía) lo que es más importante para ellos?
(Replanteamiento de la pregunta)
Al empezar con la pregunta, el representante “va al grano”, es di-
recto, asertivo. El “pretexto” da al profesor razones para compartir
información que tal vez no pensaba revelar o que por alguna razón
es renuente a divulgar. (No puedo —no quiero— hablar por los
demás.) Para terminar de “ablandarlo”, usamos la frase de cortesía
(¿Podría explicarme...) y repetimos la pregunta.
Verificar
La palabra verificar quiere decir confirmar. En una entrevista
de promoción se presentan varios momentos en los cuales con-
viene verificar que nos entendemos el uno al otro. Cuando lo
hacemos:
• El profesor se da cuenta de que lo hemos escuchado.
• El profesor se da cuenta de que el representante comprende.
• Evitamos malentendidos.
• Causamos una buena impresión.
Los dos pasos de la verificación
• Resumir la información
• Preguntar para confirmar la comprensión
El resumen comunica el hecho de haber escuchado y com-
prendido, hace que el profesor piense que las preguntas y res-
puestas tuvieron un propósito, y da una impresión de seriedad.
La pregunta permite al profesor confirmar lo dicho y, con fre-
cuencia, lo anima a proporcionar información adicional al per-
catarse de que el representante toma en serio sus respuestas.
¿Cuándo conviene verificar?
Hay cuatro situaciones en las cuales la verificación ayuda al
representante a impulsar el proceso hacia adelante:
1. Después de explorar un tema importante y extenso.
2. Cuando se haya recopilado información respecto a un
conjunto de temas breves.
3. Al inicio de una entrevista de seguimiento.
4. Antes de presentar una recomendación.
A continuación, examinaremos cada una de las cuatro situaciones.
1. Después de explorar un tema importante y extenso. Por ejem-
plo: ¿Qué contenidos le gustaría que el nuevo libro de texto
tratara de mejor manera que el libro actual? La verificación
que se presenta enseguida es un ejemplo de lo que el represen-
tante puede decir en este tipo de situación.
Representante: Profesor Garduño, si le entiendo bien, le
gustaría que el nuevo texto de administración tratara el te-
ma de la planeación estratégica en las empresas de manera
que se destacara su importancia a pesar de la rapidez de
los cambios en la actualidad. Otros temas que quisiera ver
mejor tratados que en el texto actual son la cuestión de la
ecología y las empresas y la globalización de la economía.
Respecto a la globalización, le gustaría que explicara el im-
pacto de este fenómeno en empresas locales y nacionales.
Muchos de sus alumnos trabajarán en empresas nacionales
y se les hace difícil comprender que la globalización afecta
a todas las empresas y que no es solamente un asunto de
las transnacionales. ¿De acuerdo?
Profesor: Sí. Eso es lo que estamos buscando.
2. Cuando se haya recopilado información respecto a un con-
junto de temas breves. Verifica algunos temas breves, como
el número de alumnos de una materia en particular, el texto
actual, la política respecto al cambio texto y otros datos.
Representante: Profesora Benítez, me gustaría resumir los
puntos clave de la orientación que me acaba de dar. Son 240
alumnos y 6 profesores que imparten la materia. Desde hace
3 años, recomiendan como texto la serie de Contreras. La
política es conservar el mismo libro de texto durante un mí-
nimo de tres años y éste es el tercer año. A usted y a la pro-
fesora Ortiz les gustaría cambiar de texto siempre y cuando
el nuevo tuviera las características requeridas diferenciarse
del de Contreras, pero piensa que los otros tres profesores
están satisfechos con la serie actual y preferirían no hacer
un cambio. Aunque usted tiene autoridad para cambiar el
libro, no lo haría si los profesores no están convencidos y
si la nueva serie no cuenta con ciertas características que
le faltan al de Contreras. Le gustaría conocer alternativas
y estudiarlas de aquí a marzo. En marzo presentaría a los
profesores, las que cumplen sus criterios y tomarían una
decisión a más tardar hacia finales de abril. ¿Es así?
Las claves de una buena 3. Al inicio de una entrevista de seguimiento. Una buena ve-
fase dos son: rificación de los puntos sobresalientes o de uno que sea par-
ticularmente importante puede servir como tema de negocios
• Observar al inicio de una entrevista de seguimiento, y suele dar pie al
• Escuchar profesor para agregar información adicional.
• Preguntar Representante: Profesor, cuando hablamos la primera
semana de noviembre, usted me dijo que consideraría
cambiar su texto actual de administración por otro si el
nuevo plantea mejor cómo afecta la globalización a todas
las empresas del país, no solamente a las transnacionales,
y explica con claridad la relevancia de la planeación estra-
tégica aun en tiempos de cambio. ¿Le parece bien seguir
con estos temas?
Profesor: Sí, cómo no. ¿Me puedes ofrecer algo?
Representante: Creo que sí, pero antes me gustaría saber
qué más tendría que ofrecer un texto de introducción a la
administración. Además de cubrir el plan de estudios y los
dos temas que me mencionó la vez pasada, ¿qué otras cua-
lidades debería tener un buen texto para esta materia?
Este ejemplo muestra cómo pasar del tema de negocios

(primera fase, Abrir) a la pregunta abierta del inicio de la se-
gunda fase, Aprender. ¿Qué otras cualidades debería tener un
buen texto para esta materia?
4. Antes de presentar una recomendación. Si efectúa una verifica-
ción antes de plantear su recomendación, el representante:
• Se asegura de que la información en su poder es confiable,
que no hay cambios.
• Puede descubrir si hay factores relevantes adicionales que
no conoce o que no ha tomado en cuenta.
• Acentúa la intensidad de las necesidades o de la insatisfac-
ción con el libro actual.
• Plantea las razones que justifican un cambio.
• Ofrece al entrevistado un marco de referencia que le permi-
ta juzgar la recomendación que el representante va a hacer.
• Contrarresta la indecisión.
Resumen - Segunda fase: Aprender
En esta fase del proceso de la venta, planteamos preguntas para co-

nocer mejor a un ser humano y comprender el contexto dentro del
cual lleva a cabo su trabajo. Queremos conocer el proceso de toma
de decisiones y descubrir los criterios de selección que afectarán la
decisión. Esta información nos ayuda a identificar los criterios que
nuestra recomendación debe satisfacer, y a elaborar una estrategia
para influir en la decisión. El trabajo de recopilación de información
ayuda al entrevistado a clarificar sus criterios y nos da el derecho de
presentar una recomendación posteriormente.
Según el punto en el que te encuentres en el ciclo de la venta,
cambia el enfoque de las preguntas, inclusive cuando el texto adop-
tado sea nuestro.
Las claves de una buena fase dos son:

• Observar
• Escuchar
• Preguntar
Tercera fase: Asesorar

La fase Asesorar es la parte medular del trabajo del representante
de ventas. En la fase anterior, Aprender, el representante ayuda al
profesor a desarrollar ideas claras o a repasar y ordenar las ideas
que ya tiene. Con sus preguntas, el representante obtiene el derecho
de hacer una recomendación. ¿Qué pensaríamos de un vendedor
que nos presentara un producto y nos pidiera comprarlo antes de
investigar nuestras necesidades, posibilidades y criterios?
PASOS DE LA FASE: ASESORAR
Paso 1. Enunciar la recomendación

Paso 2. Recurrir a la lógica OCB para explicar la recomendación
Paso 3. Verificar la aceptación de la recomendación
Enunciar la recomendación. Comunica al profesor lo que estás
recomendando.
Profesora Domínguez, en vista de la importancia de esta
decisión, yo le recomiendo evaluar la Serie Computación de
Alberto Martinell.
Profesor Fábregas, la materia de matemáticas aplicadas es
importante y usted está de acuerdo en que un buen libro de
texto puede ser de gran ayuda. Por eso, le recomiendo que
evalúe Matemáticas aplicadas, de...
Recurrir a la lógica OCB para explicar la recomendación. Ex-

plica cómo ayudará la recomendación al profesor a alcanzar sus
objetivos. Este paso se explica con detalle en la sección “La tabla
OCB”, más adelante en este mismo capítulo.
Verificar la aceptación de la recomendación. Haz un resumen de
la recomendación y pregunta al profesor si está de acuerdo con su
lógica. Primero, trata de que acepte la lógica de la recomendación.
A veces, su aceptación equivale a un compromiso de adoptar el
libro. Sin embargo, otras veces el profesor no está listo para tomar
una decisión o quedan temas pendientes. Vamos por partes: primero
que acepte que la recomendación tiene sentido.
Profesora Núñez, hemos visto que la serie Teen Zone tiene
temas de actualidad que llaman la atención de los muchachos y
muchachas de esta edad y que esto es importante para mantener
su interés. También hemos visto que la serie cuenta con ejerci-
cios originales que serán bien aceptados por los profesores y los
¿Qué pensaríamos de un alumnos, incluyendo algunos basados en situaciones típicas que
se presentan en los viajes. Me dijo que los padres de familia se
vendedor que nos presentara fijan mucho en cómo se defienden sus hijos cuando viajan al
un producto y nos pidiera exterior con ellos. Por último, usted quiere que los profesores
comprarlo antes de investigar se adapten fácilmente a un texto nuevo. Usted pudo comprobar
que nuestros manuales para profesores ayudan mucho en ese
nuestras necesidades, sentido. ¿Está de acuerdo en que la adopción de la serie Teen
posibilidades y criterios? Zone sería una buena decisión?
El propósito de la recomendación es recordarle una vez más al

profesor las razones más relevantes para decir sí. El resumen agrega
fuerza a la recomendación.
En la fase Aprender, el representante descubre o confirma cuá-
les son los criterios del profesor, y en la fase Asesorar la informa-
ción obtenida pasa a ser el punto de partida de su recomendación.
El objetivo es explicar la forma en que la recomendación per-
mitirá al profesor satisfacer sus requerimientos. Los criterios se
convierten en los puntos clave de la presentación. De esta manera,
cada recomendación se adapta a la mentalidad de un profesor en
particular, aunque muchas veces las presentaciones tienen puntos
en común.
Estructura de una recomendación eficaz:

la tabla OCB
Cada presentación debe ser un traje a la medida del profesor.
Así como el sastre puede confeccionar trajes con medidas y estilos
distintos con una misma tela, la recomendación de un mismo libro
se adapta a cada profesor. Cada una es distinta, aunque entre ellas
hay similitudes.
Para diseñar recomendaciones a la medida de cada profesor, re-
currimos a la lógica OCB, donde las letras OCB se refieren
a las palabras objetivos, características y beneficios. El propósito de la
Objetivos. Los objetivos son aquellos que el profesor recomendación es recordarle
quiere lograr, alcanzar, mejorar o cumplir. En la lista de
objetivos podemos incluir los criterios de selección de los una vez más al profesor las
profesores, por ejemplo una serie aprobada por la Secre- razones más relevantes para decir
taría de Educación. sí. El resumen agrega fuerza a la
Ejemplos:
• Usted quiere que sus estudiantes terminen el curso
recomendación.
con una buena preparación para desarrollar páginas
web
• Usted quiere que sus alumnos se den cuenta de la relevancia de
la materia, para así mantener su interés a lo largo del curso.
• Usted quiere conservar la buena imagen del colegio.
• Usted quiere que todos los maestros acepten el cambio.
• Usted quiere que sus alumnos obtengan buenas califica-
ciones.
• Usted quiere tener más tiempo libre para sus obligaciones
personales.
• Usted no quiere dedicar tanto tiempo a En la fase Aprender, el
la elaboración de ejercicios y exámenes, representante descubre o confirma
a la búsqueda de citas bibliográficas, a la cuáles son los criterios del profesor,
redacción de casos y a la preparación de
sus clases.
y en la fase Asesorar la información
Preferimos el uso de la palabra objetivos en obtenida pasa a ser el punto de
lugar de necesidades. Suena más profesional. partida de su recomendación.
Además, a veces la gente asocia la palabra ne-
cesidad con carencias y puede mostrarse renuente
a hablar de lo que no está bien. Por eso, con el fin de descubrir los
objetivos de los profesores, es mejor preguntar qué es lo que les
gustaría mejorar, cambiar o lograr en vez de formular preguntas
que puedan dar la impresión de que pensamos que tienen proble-
mas.
Los objetivos pueden ser positivos, es decir, enunciados que des-
criben aquello que los profesores quieren lograr, mejorar o cambiar;
o pueden ser negativos y referirse a lo que éstos quieren evitar.
Si conocemos lo que los profesores quieren y lo que esperan evi-
tar, tenemos buena parte de la información que necesitamos para
efectuar recomendaciones persuasivas.
Características. Las características son las cualidades o propieda-
des del producto (el libro o la serie), del servicio, de la distribución,
de la asesoría e incluso de nuestra imagen.
Ejemplos:
• Encuadernación rústica
• 126 páginas
• Impresión en color
• Portada de cartulina gruesa, plastificada y resistente
• Abundantes ejercicios
• Resúmenes al final de cada capítulo
• Manual para el profesor, con ejercicios adicionales y exáme-
nes
• Apego al programa de estudios
Los clientes • Temas presentados de manera que ayuden a los estudiantes a
comprender su relevancia
(profesores) no compran • Temas que motivan a los estudiantes
productos (textos) por sus • El libro está disponible en la librería de enfrente
características. Buscan • Ofrecemos cursos y otros eventos para maestros
• El libro incluye una bibliografía extensa con anotaciones
beneficios. • El libro incorpora los cambios de la última versión de Fox-
Pro
El representante debe conocer las características de los productos
que vende. Sin embargo, los clientes (profesores) no compran pro-
ductos (textos) por sus características. Buscan beneficios.
Beneficios. Los beneficios son las ventajas que ofrecen las carac-
terísticas, y están representados por aquellos temas de la materia
que se mejoran y facilitan en nuestros libro.
Ejemplos:
• Va a ser más fácil para usted dar su clase cuando los alumnos
se den cuenta de la relevancia de los temas para su vida pro-
fesional.
• A diferencia del año pasado, ahora sus alumnos no se queja-
rán de que no pueden encontrar el libro en las librerías.
• Con nuestros talleres, sus maestros no tendrán dudas respecto
a cómo presentar y manejar los temas nuevos.
• Con nuestros talleres, sus maestros tendrán mejores resulta-
dos y los padres de familia estarán contentos con los avances
de sus hijos.
• La variedad de los ejercicios ayudará a los alumnos a compren-
der la teoría y sus aplicaciones, obtendrán mejores calificacio-
nes y usted no tendrá que pasar tanto tiempo ayudando a los
que se quedan atrás y aplicando exámenes extraordinarios.
Los beneficios generalmente se presentan de manera positiva:
va a ser más fácil dar sus clases, usted ahorrará tiempo, los padres
de familia estarán contentos. Sin embargo, a veces impacta más
recordarle al profesor aquello que no quiere que suceda.
Usted no tendrá que dedicar tantas horas a la preparación
de sus clases, no tendrá que responder a tantas dudas, no
recibirá quejas por parte de los padres de familia.
Primer ejemplo de tabla OCB

Recomendación: evaluar nuestra serie de matemá-
ticas
Éste es un ejemplo de cómo vender el compromiso
de evaluar nuestra serie. A veces, el reto más difícil
para lograr una adopción es convencer al profesor
de que evalúe nuestro libro. Hace falta ayudarle
a reconocer que le conviene dedicar tiempo a la
evaluación y explicarle por qué lo va a beneficiar.
En este caso, el representante está vendiendo la
evaluación, no la serie.
Objetivos Características Beneficios
Lo que se quiere lograr, Las cualidades o atributos de lo Lo que se va a lograr o estará
mejorar o cambiar que recomendamos mejor
Usted quiere tomar una La evaluación de nuestra serie le Contará con información que le
buena decisión respecto a dará información respecto a una ayudará a tomar una buena deci-
los libros de matemáticas. de las alternativas que están dis- sión.
ponibles en el mercado.
Si adoptan una nueva La evaluación de nuestra serie le En caso de adoptar nuestra serie,
serie, usted quiere que permitirá determinar si nuestra se- puede señalar a los profesores
los profesores acepten el rie cumple las expectativas de los las ventajas que ofrece para ellos
cambio. maestros. y así obtener su aceptación del
cambio.
Usted quiere que mejo- Al revisar nuestra serie, usted de- Después de identificar las ventajas
ren las calificaciones de tectará los recursos didácticos que pedagógicas de nuestra serie, po-
los alumnos en matemá- emplean nuestros autores para drá tener la seguridad de que los
ticas. ayudar a los alumnos a mejorar alumnos mejorarán sus califica-
su aprovechamiento académico. ciones en matemáticas.
Segundo ejemplo de tabla OCB
Recomendación: Adoptar el libro X
Objetivos Características Beneficios

Lo que se quiere lograr, Las cualidades o atributos de lo Lo que se va a lograr o estará
mejorar o cambiar que recomendamos mejor
Preparación de las tablas OCB
Si el editor no preparó una tabla OCB para presentar alguna no-
vedad, el representante debe hacerle llegar un reclamo al respecto y
proceder de inmediato a elaborar una él mismo, por escrito.
1. Tabla OCB de planeación
La primera tabla que elabora el representante es una tabla de
planeación que le ayudará a conocer el libro y a desarrollar una es-
trategia de sondeo para las entrevistas con profeso-
res que imparten la materia. Después de estudiar
Después de estudiar la
la información preparada por el editor, y el libro información preparada por el editor,
mismo, el representante puede elaborar su propia y el libro mismo, el representante
tabla OCB o complementar la del editor. Con su puede elaborar su propia tabla OCB o
tabla de planeación, sabrá qué preguntar y a qué
debe estar atento en sus entrevistas. complementar la del editor.
Con el tiempo y algunas buenas entrevistas, el
representante descubrirá lo que buscan y aprecian los profesores
de su zona al comparar el libro con los de la competencia. Las
apreciaciones pueden ser distintas según la institución de que se
trate. Con un poco de experiencia, el representante aprenderá a
distinguir los temas que le conviene trabajar (por medio de sus
preguntas) y destacar en sus recomendaciones. De esta manera,
la tabla inicial de planeación crecerá, es decir, llegará a incluir
muchos más objetivos, características, pruebas (páginas con ejem-
plos) y beneficios que la tabla inicial.
2. Tabla OCB a la medida
El representante prepara mentalmente una tabla a la medida de
cada uno de los profesores a quienes recomiende la adopción del
libro aprovechando los temas de la tabla de planeación que son
relevantes en cada caso.
Una buena recomendación debe incluir sólo los temas que el
profesor haya comentado con el representante. Al respecto hay dos
noticias: una buena y una mala. La buena es que una recomenda-
ción centrada en los temas que interesan al profesor es más breve,
convincente y efectiva que una recomendación “milusos” que inclu-
ye todo lo que el representante sabe acerca del libro. La mala es que Con el tiempo y
si el representante no ha logrado animar al profesor a desarrollar o algunas buenas entrevistas,
revelar un conjunto suficientemente amplio de criterios de selección,
el representante descubrirá
enfrentará los dos problemas que se describen a continuación.
Los dos problemas típicos que se presenten cuando no se profun- lo que buscan y aprecian
diza en los criterios de selección del profesor los profesores de su zona
a. Nuestra recomendación no logra vencer la indiferencia o resis- al comparar el libro con los
tencia a un cambio de texto.
b. El profesor no identifica lo que hace especial a nuestro libro de la competencia.
y lo considera simplemente como uno más, dejando así las
puertas abiertas a la competencia.
Uso de un libro marcado para presentar

una recomendación
Es una buena práctica marcar un ejemplar de cada título nuevo
y de los del backlist que representen ventas importantes. Los títulos
importantes son aquellos que contribuyen de manera sobresalien-
te al logro de la cuota. También es una buena idea marcar libros
correspondientes a cursos o materias que no se dominan a fin de
presentarlos con mayor confianza.
¿Qué es un libro marcado? Como vimos en el capítulo 4, se trata
de un ejemplar en el cual las páginas que constituyen buenos ejem-
plos de lo que buscan los profesores se señalan con “banderitas”
(Post-it).
La información preparada por los editores respecto a las nove-
dades generalmente señala aspectos sobresalientes de cada obra.
Si el editor no indica dónde se encuentran los mejores ejemplos
de las ventajas que ofrece una obra, el representante puede bus-
carlas y marcarlas con las banderitas. Si no entiende nada de
ecuaciones diferenciales, por mencionar un tema, puede acudir a
un profesor de confianza y pedirle ayuda. Poco a poco, al entre-
vistar a los profesores que hayan evaluado el libro, encontrará
más ejemplos y se dará cuenta de cuáles son los que más llaman
la atención, siempre y cuando plantee buenas preguntas en la
fase Aprender.
¿Qué vamos a marcar? Para decidir qué marcar en un
libro, el representante puede tomar en cuenta lo siguiente:
• Las ventajas mencionadas por el editor
• Las ventajas descritas por el autor en el prefacio o en la
introducción al libro
• Los objetivos típicos de los profesores que imparten la ma-
teria
• Los temas que mencionan los profesores en respuesta a
preguntas como éstas: ¿Qué lo animó a elegir el texto que
usa actualmente? ¿Cómo tendría que ser el libro que lo
motivara a sustituir el texto actual?
• Los ejemplos indicadas por los profesores que evaluaron
el libro
Lo que vamos a marcar son páginas que muestren la for-
ma en que el libro cumple los criterios de los profesores, por
ejemplo la inclusión de un tema novedoso o de moda y de
ilustraciones que apoyan la comprensión de temas clave o di-
fíciles, la exposición clara o más amplia de temas que los profesores
consideran importantes, la presentación de ayudas didácticas como
ejercicios, resúmenes, ejemplos, casos, autoevaluaciones, lecturas
o ejercicios adicionales propuestos, y otras. El material de apoyo
para profesores también ofrece la oportunidad de destacar nuestras
ventajas competitivas por medio del uso de libros marcados.
Se sugiere usar marcadores (“banderitas”) de distintos colores
para ilustrar diferentes características; por ejemplo, un color para
temas novedosos o que están de moda, otro para identificar los
mejores ejercicios y un tercer color para señalar ilustraciones so-
bresalientes.
Cuándo usar un libro marcado

1. Después de confirmar el interés de un profesor en cuanto a
considerar un cambio de texto, usa un libro marcado para
apoyar tu presentación OCB si el profesor:
a. Le dedicó suficiente tiempo
para mencionar algunos cri- El uso de un libro marcado es quizá
terios de selección (los temas el mejor recurso para dar credibilidad
que considerará al evaluar
una alternativa).
a tu recomendación.
b. Tiene un interés serio por co-
nocer una alternativa a su texto actual.
c. No hay obstáculo alguno que le impida cambiar de texto,
por ejemplo estar en el primer año de una adopción que no
se puede sustituir antes de tres años.
Recuerda que el uso de un libro marcado es quizá el mejor re-
curso para dar credibilidad a tu recomendación. Señala algu-
nos ejemplos de la forma como el libro cumple por lo menos
tres de los criterios de selección del profesor. Aquí el objetivo
es animarlo a examinar el libro con seriedad y comprometerlo
a hacerlo antes de tu siguiente visita.
2. Como apoyo para obtener el compromiso de adoptar el libro.
El uso de un libro marcado puede ser el mejor sustento para
la recomendación de adoptar. Úsalo como una prueba de la
confiabilidad de la lógica de la tabla OCB que preparaste
mentalmente.
Resumen - Tercera fase: Asesorar
En este capítulo casi no utilizamos la palabra presentación. Nor-

malmente, se hablaría de la presentación que hace el vendedor. Por
supuesto, el uso de la lógica OCB es una técnica de presentación.
Sin embargo, preferimos usar la palabra recomendación. Nuestros
representantes hacen recomendaciones centradas en los criterios y
los objetivos de los profesores con el fin de hacer presentaciones
personalizadas y realmente efectivas.
El uso de la lógica OCB es una herramienta poderosa que ayuda al

profesor a darse cuenta de que le conviene aceptar el compromiso
propuesto por el representante.
Cuarta fase: Acordar

La entrevista debe culminar con un acuerdo. El representante la
concluye cuando obtiene el acuerdo de que al profesor le conviene
aceptar su recomendación. Como vimos en el capítulo 2, el trabajo
del representante es muy variado en lo que corresponde a la búsqueda
de acuerdos a lo largo del ciclo de la venta; por ejemplo:
• Aceptar una cita
• Evaluar un libro
• Proporcionar información
• Elaborar una evaluación por escrito
• Adoptar nuestro texto
• Recomendar nuestro texto a otros profesores
• Probar nuestro texto en clase
• Firmar hojas de adopción
• Dar aviso de su adopción
La entrevista • Recomendar la compra de nuestro texto o de material com-
debe culminar con un plementario
acuerdo. • Evaluar un proyecto editorial
En todos los contactos con profesores, el representante debe
obtener un acuerdo que le permita avanzar. Muchas veces, los
vendedores inexpertos se concentran en sus ofertas de servicio, es
decir, en lo que ellos van a hacer en lugar de enfocarse en lo que el
profesor tiene que hacer si la oportunidad va a convertirse en una
La fase Acordar adopción para nosotros.
Los vendedores suelen preocuparse por el cierre, y algunos se
es breve y sencilla. ponen nerviosos en el momento de pedir el compromiso. Si obtuvie-
De manera concisa y ron información útil en la fase Aprender y si en la fase Recomendar
directa, el representante presentaron su recomendación centrándose en el profesor, llegar al
acuerdo final es simplemente el siguiente paso lógico del proceso.
pide al profesor aceptar Si no fue así, no hay tips ni trucos y técnicas mágicas que puedan
el compromiso. garantizar el acuerdo.
PASOS DE LA FASE ACORDAR
Paso 1. Pedir un compromiso

Paso 2. Confirmar los detalles
Paso 3. Agradecer y despedirse
1. Pedir un compromiso. Pide el compromiso de manera directa.

a. Entonces, ¿está de acuerdo en que vale la pena evaluar nuestra
serie Teen Zone?
b. ¿Podemos programar una junta con los profesores la semana
del 14 de marzo?
c. ¿Queda (nombre / autor) como texto para el próximo semestre?
d. ¿Está de acuerdo en recomendar (nombre del libro) a los pro-
fesores Ponto y Vergara a quienes no he podido entrevistar?
2. Confirmar los detalles
a. Gracias. Regresaré la primera semana de marzo. ¿Cree que
esto le daría tiempo suficiente para revisarlo y anotar sus co-
mentarios en esta hoja de evaluación?
b. ¿Le parece bien si la programamos para las 10:30 el martes 15
de marzo? La semana anterior a esa fecha le enviaré un correo
electrónico para reconfirmar. ¿De acuerdo?
c. ¿A quién tenemos que avisar para que se cambie la bibliogra-
fía en el plan de estudios y nos aseguremos de que el libro esté
disponible en las librerías?
d. Si tienen interés en adoptarlo, ¿podría enviarme un correo
electrónico avisándome? De esta manera, les puedo enviar
ejemplares para que lo evalúen más a fondo.
3. Despedirse
De manera breve y cortés, agradece al profesor y despídete.
Evita la tentación de agregar algo más o de alargar la conver-
sación.
a. Gracias por la información. Me interesa mucho conocer sus
opiniones respecto a (nombre del libro o del autor). Espero
verlo los primeros días de marzo. Buen día.
b. Gracias por toda la información y por haber aceptado orga-
nizar la junta con los profesores. Estaremos en contacto por
correo electrónico la primera semana de marzo. Hasta luego.
c. Gracias por haber elegido a (nombre del autor) y por el aviso
de adopción. Avisaré a las dos librerías.
d. Gracias por su ayuda. Estaré al pendiente de sus noticias por
correo electrónico y lo buscaré cuando regrese a mediados de
mayo.
Otras técnicas para pedir un compromiso

Generalmente, la petición directa es la más recomendable. Es
clara y concisa. Su uso demuestra seguridad. Sin embargo, hay otras
alternativas que pueden resultar efectivas.
Solicitud indirecta. En ocasiones la petición directa puede pa-
recer un poco brusca. Otra alternativa es la solicitud indirecta de
elegir entre distintas alternativas.
¿Qué le parece mejor, que le envíe los libros a usted o que
los mande directamente a los profesores?
¿Qué le resulta mejor, enviarme la evaluación por correo
electrónico o guardarla hasta mi próxima visita hacia finales
de abril?
¿Va usted a avisar a las dos librerías o prefiere que yo lo haga?
Cierre condicional. Esta técnica sigue la fórmula ¿Si ..., enton-
ces ...? Después de detectar obstáculos a la adopción, esta fórmula
condicional cumple la función de un “precierre”. Es una manera de
preguntar: ¿Si el texto satisface estas condiciones, lo adoptaría? Si
la respuesta es afirmativa, el representante está a centímetros de ob-
tener la adopción. Si la respuesta es “no”, entonces el representante
tiene una oportunidad para descubrir qué otras condiciones hay que
satisfacer, o detectar algún obstáculo desconocido hasta ahora.
¿Si le demuestro que (nombre del autor) cubre todos los te-
mas contemplados en el plan de estudios, que también incluye
algunos de los temas novedosos que usted mencionó y que le
puede ahorrar tiempo en la preparación de sus exámenes, lo
adoptaría como texto oficial para el curso?
Entiendo su preocupación por el tiempo que los profesores
necesitan para acostumbrarse a una nueva serie de química.
¿Si le ofrezco una alternativa que los ayude a adaptarse al
nuevo texto en menos tiempo y a obtener buenos resultados
desde el primer día de clases, lo adoptaría?
Resumen - Cuarta fase: Acordar
Cada uno de los contactos con profesores debe dar como resul-
tado un compromiso de parte del profesor. Las primeras fases del
proceso de venta están diseñadas para ayudar al entrevistado a
reconocer que la recomendación del representante tiene sentido y
que le conviene aceptarla.
La fase Acordar es breve y sencilla. De manera concisa y di-
recta, el representante pide al profesor aceptar un compromiso,
confirma los detalles de éste y se despide cortésmente. En ese
momento debe resistir la tentación de mencionar nuevos temas o
prolongar la despedida.
Fase de planeación posterior

Al finalizar una entrevista, es muy importante seguir los pasos
de la planeación posterior de la misma. No siempre es posible ha-
cerlo de inmediato; cuando así ocurre, conviene llevarlo a cabo en
tiempos de espera o al final del día. De otra manera, difícilmente se
pueden efectuar buenas entrevistas de seguimiento.
PASOS DE LA PLANEACIÓN POSTERIOR
Paso 1. Anota los compromisos:

• Del profesor
• Del representante
Paso 2. Anota:
• Lo que aprendiste
• Los posibles obstáculos
• La estrategia por emplear al inicio de la próxima entrevista
Paso 3. Efectúa una autoevaluación:

• Lo que hiciste bien
• Lo que gustaría mejorar
Paso 4. Revisa los apuntes y actualiza la hoja F1.
Anota los compromisos. Para fines de seguimiento, es im-
portante anotar en la hoja F1 o el carnet de entrevista los Tan pronto como sea posible,
compromisos del profesor y los propios. Si los compromisos anota lo que hayas aprendido
del representante implican solicitar ejemplares de muestra o durante la entrevista.
alguna otra acción, es recomendable anotarlos en la agenda
con el fin de no olvidarlos y de contar con un mecanismo para
verificar su cumplimiento.
Anota lo que aprendiste. Tan pronto como sea posible, anota lo
que hayas aprendido durante la entrevista y actualiza el formulario
F1. Si las notas que tomaste durante la entrevista son escuetas o
incompletas, compleméntalas ahora que la información todavía está
fresca en tu memoria.
Analiza los obstáculos. ¿Qué obstáculos surgieron? ¿Cómo los
manejaré? ¿Qué otros podrían presentarse? ¿Cómo puedo prepa-
rarme para manejarlos?
Anota la estrategia por emplear en la próxima entrevista. El
representante entrevista a un total de 120 a 180 profesores por
mes y las visitas de seguimiento suelen tener lugar uno, dos o aun
tres meses después de la primera entrevista. Por ello, no se puede
No se puede confiar en
confiar en la memoria para ligar bien la entrevista de seguimiento la memoria para ligar bien
con la anterior. Si el representante no lo hace, la entrevista de la entrevista de seguimiento
seguimiento será menos productiva y tendrá que efectuar más en-
con la anterior. Si el
trevistas para lograr sus objetivos. Además, al perder el paso con
el profesor, corre el riesgo de perder negocios. Por eso, conviene representante no lo hace,
llevar a cabo la planeación de la visita de seguimiento al terminar la entrevista de seguimiento
una visita. será menos productiva y
Anota con toda prontitud la estrategia que vas a aplicar en la
entrevista de seguimiento. Hazlo al salir de la entrevista inicial, tendrá que efectuar más
durante un momento de espera o al final del día. Incluso podrías entrevistas para lograr sus
seguir de una vez todos los pasos de la planeación previa. objetivos.
Realiza una autoevaluación. Es recomendable adquirir el hábito
de llevar a cabo una autoevaluación después de cada entrevista.
Sin embargo, muchas veces queda poco tiempo entre entrevistas, y
en estos casos la autoevaluación no se puede hacer de inmediato.
Cuando esto sucede, conviene evaluar alguna entrevista interesante La autoevaluación es
durante un momento de espera o al final del día.
La autoevaluación es una vacuna contra el vicio de trabajar una vacuna contra el vicio
sin reflexionar. También es la mejor alternativa para impulsar el de trabajar sin reflexionar.
mejoramiento de las habilidades de comunicación, el dominio del
proceso de la venta y el manejo de las estrategias de persuasión.
Constituye el programa de mejoramiento continuo del represen-
tante de ventas. De esta manera evitas el estancamiento efectuando
buenas autoevaluaciones. Si no te encargas de tu propio desarrollo,
¿quién lo hará?
Fíjate primero en lo que hiciste bien. Estos aciertos son los ci-
mientos de tu éxito. Reconócelos. Cultívalos. Afiánzalos.
Después, identifica aquello que te gustaría mejorar en futuras en-
trevistas con otros profesores y con alguno en particular. No hagas
una lista interminable de proyectos de mejora. Concéntrate en uno
o dos temas a la vez. Por ejemplo:
• Obtener más información antes de recomendar un libro
• Incluir más ejemplos específicos en las recomendaciones
• En las recomendaciones, destacar los beneficios más que las
características generales
Fíjate primero en lo que • Sin mencionar a la competencia, contrastar nuestras venta-
hiciste bien. Estos aciertos jas con las desventajas de aquélla (p. ej.: su libro carece de
son los cimientos de tu éxito. resúmenes y de otras ayudas pedagógicas y el nuestro sí los
tiene)
Reconócelos. Cultívalos. Revisa tus notas y actualiza la hoja F1. Si cumples los pasos an-
Afiánzalos. teriores, tus notas y el formulario F1 estarán al día.
Los pasos completos del proceso de la venta
ABRIR
Paso 1. Saluda a la persona.
Paso 2. Preséntate y usa el nombre de
PLANEACIÓN PREVIA
Pearson.
Paso 1. Revisa los formatos F1 correspondientes
Paso 3. Plantea preguntas sociales
a las instituciones que vas a visitar durante
Paso 4. Plantea un tema de negocios.
el día.
Paso 2. Después de revisar los F1 correspon-
dientes a una institución, repasa las notas de las
entrevistas con los profesores que deseas entre-
APRENDER
vistar.
Paso 3. Respecto a cada profesor, determina: Paso1. Plantea una pregunta abierta para des-
a. ¿Qué quieres aprender en esta entrevista? cubrir:
b. ¿Qué quieres que haga el profesor como • Qué hacen actualmente.
consecuencia de esta entrevista? • Qué quieren lograr, cambiar o mejorar.
- La acción ideal • Cuáles son los planes.
- Una acción "realista" • Cuáles son los criterios de selección.
- Una acción mínima • Cómo es el proceso de toma de deci-
c. ¿Cuál va ser la estrategia para animar al siones.
profesor a revelar la información y compro- • Quiénes influyen y quién toma la decisión.
meterse a actuar? Paso 2. Sigue sondeando para descubrir y reco-
Paso 4. Determina cómo vas a empezar.
pilar información completa y relevante.
Paso 3. Verifica la información relevante:
• Haz un resumen.
PLANEACIÓN POSTERIOR • Pregunta para confirmar.
Paso 1. Anota los compromisos:
• Del profesor
• Del representante
Paso 2. Anota: ASESORAR
• Lo que aprendiste Paso 1. Enuncia tu recomendación.
• Los posibles obstáculos Paso 2. Recurre a la lógica OCB para
• La estrategia por emplear al inicio de la explicar la recomendación.
próxima entrevista Paso 3. Verifica la aceptación de la recomen-
Paso 3. Realiza una autoevaluación: dación.
• Lo que hiciste bien.
• Lo que te gustaría mejorar.
Paso 4. Revisa los apuntes y actualiza el forma-
to F1. ACORDAR
Paso 1. Pide un compromiso.
Paso 2. Confirma los detalles.
Paso 3. Agradece y despídete.
Los obstáculos
Obstáculos para la venta

Un obstáculo es aquello que nos impide avanzar hacia la con-
firmación o el cierre de una adopción. De hecho, los obstáculos se
interponen entre nosotros y los profesores, y constituyen barreras a
la aceptación de nuestras recomendaciones.
Aunque hay un sinnúmero de posibles obstáculos, por lo general
pueden agruparse en cuatro grandes rubros:
• Desinterés
Antes de manejar un
• Incapacidad obstáculo, necesitamos
• Malentendido saber de qué se trata.
• Sentimiento negativo
Cuando el profesor dice... Es evidencia de...
Estoy satisfecho con el texto actual Desinterés

Sabemos que
No pienso cambiar de texto Desinterés
No tengo tiempo para evaluar tu libro Desinterés no podemos superar
Todos son iguales Desinterés un obstáculo si no lo
No podemos cambiar de texto Incapacidad comprendemos, si no
Yo no tomo la decisión Incapacidad hemos descubierto su
Tu libro es muy caro Incapacidad
Tu libro es muy caro Malentendido
verdadero significado.
No cumple el programa de estudios Malentendido
Tus libros no se consiguen Malentendido
Tus libros son muy caros Sentimiento negativo
Es difícil conseguir tus libros Sentimiento negativo
Identificar el verdadero obstáculo

Antes de manejar un obstáculo, necesitamos saber de
qué se trata. Por ejemplo, ¿qué es lo que realmente quiere
dar a entender el profesor cuando dice Tu libro es muy
caro?
Puede ser que el libro actual cueste menos y que
al profesor no le guste la idea de cambiarlo por
un libro más caro (sentimiento negativo). Tal vez
tiene la idea de que todos los libros de Pearson
son caros, pero realmente no sabe lo que cuesta
el libro en cuestión (malentendido o simplemente
una solicitud de información respecto al precio). O
tal vez el libro actual cuesta más que el de Pearson
(malentendido).
Resulta obvio que una misma objeción puede te-
ner distintos significados. Por lógica, sabemos que no
podemos superar un obstáculo si no lo comprendemos,
si no hemos descubierto su verdadero significado.
Para descubrir el verdadero significado de los obstáculos
y determinar cómo manejarlos, recurrimos al paso triple.
El paso triple
Esta técnica consta, como su nombre lo indica, de tres pasos:
• Hacer una pausa
• Preguntar para aclarar
• Mostrar comprensión (opcional)
Una demostración Hacer una pausa. Curiosamente, no decir nada puede ser la
de comprensión puede parte más difícil de la técnica. Instintivamente, tendemos a respon-
ser muy efectiva para der de inmediato, sin pensar y a la defensiva. Por eso, la pausa es
mejorar la disposición importante para no dar la impresión de que estamos a la defensiva.
Así ganamos tiempo para pensar antes de decir algo que puede
del profesor a tomar en complicar aún más la situación, y también da tiempo al otro para
cuenta la respuesta del reflexionar.
representante. A veces, el profesor o el librero llena el vacío que creamos con la
pausa, aportando información adicional, o hasta respondiendo a su
propio comentario.
Preguntar para aclarar. Este paso es la clave de un buen manejo
inicial. En primer lugar, sorprendemos al profesor al no responder
a la defensiva o con un enunciado prefabricado que no responde a
la verdadera preocupación. En segundo lugar, la pregunta demues-
tra al profesor que tomamos en serio su punto de vista en lugar de
minimizarlo o rechazarlo.
• ¿Por qué piensa que es caro?
• ¿Caro?
• ¿No incluye todos los temas nuevos que les interesan?
• ¿Por qué dice que es difícil conseguir el texto?
• ¿Qué le hace pensar que los otros profesores no quieren cam-
biar de texto?
La respuesta a nuestra pregunta revelará la verdadera naturaleza
del obstáculo. A veces, para llegar al fondo del asunto es necesario
indagar más. Puede ser que la primera respuesta esté incompleta o
sea superficial e incluso poco clara, pero este tipo de preguntas y
expresiones breves es útil para ampliar la información.
• Ajá.
• Hummm.
• Entiendo.
• ¿Me puede dar un ejemplo?
• ¿Qué más?
• ¿Qué podemos hacer?
Después de oír frases como éstas, por lo general la gente ofrece
información adicional.
Mostrar comprensión. Este paso es opcional. Cuando la res-
puesta es clara y muy breve puede ser que no haga falta. Sin em-
bargo, una demostración de comprensión puede ser muy efectiva
para mejorar la disposición del profesor a tomar en cuenta la
respuesta del representante. A todos nos gusta que nos compren-
dan, y nos molestamos cuando alguien rechaza o menosprecia
nuestras ideas y sentimientos. Al mostrar comprensión, la otra
persona percibe que lo comprendemos y que tomamos en serio
su punto de vista. Mostrar comprensión no quiere decir estar de
acuerdo. Recuerda que es difícil oponerse a una persona que nos
comprende.
Frases para mostrar comprensión:
• Entiendo.
• Es importante tomar en cuenta el aspecto económico.
• Esta decisión es importante, y entiendo que quiere tomar la
mejor decisión posible.
• Entiendo que usted quiere que sus estudiantes estén bien pre-
parados para desempeñarse como ingenieros.
La técnica del paso triple sirve para descubrir la verdadera natu-
raleza del obstáculo y para mejorar la disposición de la otra persona
a considerar nuestra propuesta para superar la dificultad.
Técnicas para manejar los cuatro tipos

de obstáculos La técnica del paso
Como se mencionó antes, casi todos los obstáculos correspon- triple sirve para descubrir
den a uno de los cuatro tipos descritos a continuación.
Desinterés. El profesor está satisfecho con el libro actual. No ha la verdadera naturaleza del
identificado razones para sustituirlo. obstáculo y para mejorar
Estrategia. Regresar a la fase 2 del proceso de la venta y desa- la disposición de la otra
rrollar objetivos que el libro puede satisfacer. Busca puntos de
insatisfacción y acreciéntalos por medio de preguntas que lleven al
persona a considerar
profesor a considerar otras alternativas y posibilidades. nuestra propuesta para
De hecho, una buena investigación en la fase. Aprender pondrá superar la dificultad.
de relieve la presencia de desinterés. Nunca debes recomendar un
libro o dejar un ejemplar de muestra antes de vencer el desinterés.
Incapacidad. El profesor no puede hacer lo que el representante
le pide.
Estrategia. Cambiar la recomendación por otra que el profesor sí
pueda hacer. Aunque la decisión no esté en sus manos, sí puede eva-
luar el libro y recomendarlo a la persona responsable de tomarla. Si
no puede evaluar el libro esta semana, sí puede hacerlo a conciencia
en la próxima. Si no puede reunir a todos los profesores de una vez,
puede organizar dos sesiones separadas en distintas fechas. Casi
siempre podemos encontrar algo para que el profesor contribuya a
avanzar en el camino hacia una adopción.
Malentendido. Hay algo que el profesor no entiende.
Estrategia. Aclarar el malentendido.
Profesor: Tus manuales para profesores y otros materiales
son muy caros.
Representante: ¿Le gustaría ahorrarse gastos por concepto
de manuales y material de apoyo?
Profesor: Claro que sí. Las demás editoriales los regalan.
Representante: Entonces se va a sentir muy bien cuando
reciba los nuestros sin cargo. Una vez adoptada la serie, usted
recibirá el material sin costo.
Sentimiento negativo. Cuando hay algo que no le gusta al profe-
sor, ese “algo despierta sentimientos negativos, y el profesor mani-
fiesta su desaprobación.
Estrategia. Se pueden aplicar dos.
Contrarrestar. A veces el profesor percibe algo que no le agrada,
y no hay nada que hacer. Esto se llama “desventaja real percibida”.
Un ejemplo podría ser que el libro de texto no incluye ejemplos es-
pecíficos de las costumbres de apareamiento del ave que es el tema
de sus investigaciones. Otro puede ser que nuestro texto cuesta 20
pesos más que el recomendado actualmente.
Para contrarrestar el sentimiento negativo, primero recordamos
al profesor los beneficios ya aceptados por él.
(Después de la pausa, preguntar para aclarar y mostrar compren-
sión) Profesor Ávila, hemos visto que (nombre del libro / autor)
Característica o ventaja # 1 Beneficios
Acto seguido, buscamos el acuerdo de que nuestra recomenda-
ción tiene sentido.
Por lo tanto, (Título / autor) sigue siendo la mejor opción para
sus estudiantes. ¿Está de acuerdo?
Después de repasar las características y los beneficios aceptados
anteriormente por el profesor, le preguntamos si acepta nuestra reco-
mendación. Si el representante ya aplicó los motivadores suficientes
y si el profesor hizo un buen repaso de los beneficios, muchas ve-
ces éste se da cuenta de que las bondades del libro “pesan más”
que las limitaciones.
Sin embargo, en ocasiones su opinión permanece inaltera-
ble. En estos casos, el representante necesita descubrir bene-
ficios adicionales que pueden agregar el peso que hace falta
para justificar la aceptación de nuestra recomendación. Si el
representante conoce bien el producto, seguramente tendrá
otras ventajas “guardadas bajo la manga” que puede sacar
a relucir en ese momento.
Antes de presentar ventajas adicionales, habría que va-
lidarlas a fin de asegurarse de que son importantes para el
profesor. Para ello regresamos a la fase 2, Aprender. Con
preguntas cerradas, rápidamente podemos “poner sobre la
mesa” temas nuevos.
Profesor, ¿considera que dedica demasiado tiempo a preparar
y calificar exámenes?
Si la respuesta valida la importancia de los materiales de apoyo
que tenemos para el curso, el representante procederá a presentarlos
para anular el obstáculo. Cuando el sentimiento negativo es fuerte,
probablemente haga falta desarrollar dos o más beneficios adicio-
nales para superarlo.
Aportar pruebas o testimonios. A veces resulta eficaz mostrar
pruebas o presentar testimonios para superar los sentimientos ne-
gativos.
Por ejemplo, si el profesor dice que siempre es un problema con-
seguir nuestros libros, podríamos llamar a algún librero y pregun-
tarle cuántos ejemplares tiene en existencia ahora y cuántos pidió
al inicio de la temporada. Sus respuestas constituyen una prueba de
que el texto sí está y estuvo disponible.
Si el profesor dice que los ejercicios o los problemas incluidos en
el texto son iguales a los de los demás libros y faltan aplicaciones
prácticas reales, podríamos abrir el texto y revisar los problemas
correspondientes a un tema que para el profesor es importante. En
este caso, el mismo libro contiene la prueba. He aquí un ejemplo de
la importancia de obtener información detallada y específica respec-
to a cada título y de marcar ejemplares para conocerlos mejor.
Resumen - Manejo de obstáculos
1. El paso triple para descubrir el verdadero obstáculo

• Hacer una pausa
• Preguntar para aclarar
• Mostrar comprensión
2. Manejo de los cuatro tipos de obstáculos
• Desinterés. Regresa a la fase 2, Aprender, para descubrir objetivos
y criterios de selección adicionales. Intenta acrecentar la insatis-
facción con el texto actual por medio de preguntas.
• Incapacidad. Recomienda algo que el profesor sí pueda hacer y
que nos acerque más hacia la adopción.
• Malentendido. Acláralo y sigue adelante.
• Sentimiento negativo:
- Contrarrestar
- Aportar pruebas
Resumen del capítulo

Cuando el representante adopta nuestra metodología de ventas:
• Su planeación previa le ayuda a tener entrevistas más produc-
tivas. Logra más en menos visitas. Convierte más adopciones
posibles en adopciones confirmadas.
• Se posiciona como un asesor en materia bibliográfica. Desa-
rrolla credibilidad personal.
• Anima a los profesores a darle información valiosa acerca
de los criterios empleados para tomar decisiones, así como
en relación con la competencia, con nuestros textos y con el
proceso de toma de decisiones respecto a las adopciones
• Cuenta con información más completa y confiable respecto a
su territorio, las instituciones y los profesores que visita.
• Desarrolla relaciones más sólidas y productivas con las perso-
nas visitadas.
• Sus entrevistas son más efectivas.
• Cuenta con estrategias y armas para influir en las decisiones.
• Se siente más seguro.
• Proyecta una imagen de profesionalismo.
• Maneja los obstáculos con seguridad y eficacia.
• Obtiene más adopciones y afianza su posición en Pearson.
• Asegura el desplazamiento (venta) del inventario de sus libre-
ros y distribuidores.
• Aprende constantemente. En lugar de estancarse, siempre
está desarrollando sus capacidades y su valor en el mercado
laboral.
Notas
Capítulo 6
La cuota de ventas
y de adopciones
El mundo confiere las más grandes recompensas
por una sola cosa: resultados.
E n esencia, el plan para alcanzar la cuota o presupuesto de ventas

es un conjunto de medidas que incluye las acciones para conservar
las adopciones actuales, obtener nuevas adopciones y asegurar que
los libros se encuentren en los lugares indicados y en las cantidades
correctas en las fechas programadas; asimismo, incluye un mecanis-
mo para monitorear los avances y determinar cómo vamos en cada
momento respecto a la meta.
Cómo se fija la cuota o presupuesto de ventas

Para asignar una cuota de ventas, Pearson toma en cuenta mu-
chos factores, entre ellos las ventas del año anterior en cada zona,
las novedades que se publicarán durante el año, la situación eco-
nómica general, la experiencia de cada representante, la antigüedad
del representante en la zona y las políticas y acciones gubernamen-
tales en materia educativa, entre otras. El objetivo es contar con una Con sólo
meta al mismo tiempo ambiciosa y realista.
• Ambiciosa - Su logro es evidencia de la calidad de la adminis- conservar sus
tración del territorio y de la capacidad del representante para negocios actuales (las
influir en las decisiones de los profesores. adopciones existentes),
• Realista - Permite a Pearson disponer de las cantidades co-
rrectas de libros que se van a vender. La estimación de ventas
el representante
del año (la suma de las cuotas individuales) es el eje central generalmente cumplirá
de las decisiones comerciales, administrativas y editoriales du- su cuota en al menos
rante el año. Tanto las estimaciones demasiado conservadoras
el 75 por ciento.
como las que son excesivamente optimistas pueden poner en
apuros a la compañía.
La base de un presupuesto de ventas son las adopciones

vigentes. Con sólo conservar sus negocios actuales (las adop-
ciones existentes), el representante generalmente cumplirá su
cuota en al menos el 75 por ciento. El reto es conseguir adop-
ciones nuevas por un valor igual o superior a la diferencia entre
la base actual de adopciones y la cuota que debe alcanzar.
Entonces, las metas críticas del representante se resumen en:
1. Conservar las adopciones actuales
2. Obtener más adopciones de los mismos títulos
3. Obtener adopciones de nuevos títulos
Promoción inteligente
Sin una metodología de trabajo, el trabajo de promoción del
El objetivo supremo representante editorial será sólo intuitivo y puede terminar siendo
del representante rutinario y, lo que es peor, improductivo. En Pearson contamos con
editorial es conservar e una metodología de trabajo a la que llamamos promoción inteli-
gente, que nos permite un mejor aprovechamiento de los recursos
incrementar la lista de de la compañía y, sobre todo, de nuestro recurso más valioso y
adopciones de Pearson limitado, el tiempo. La industria editorial es cada día más competi-
en el territorio que le fue tiva, por lo que es una prioridad para Pearson Educación el que sus
asignado. equipos de ventas encuentren y apliquen las estrategias adecuadas
en cada momento de la temporada y logren con ello hacer crecer
la participación de Pearson en los mercados en los que compite. El
objetivo clave de la promoción inteligente es la productividad de
los representantes, lo que garantizará el crecimiento de Pearson
en los mercados en los que participa y, por ende, su permanencia en
el mercado, para alcanzar finalmente el liderazgo.
Pasos para realizar una promoción inteligente

1. El punto de partida es contar con una base de datos completa,
actualizada y tan específica y sofisticada como sea posible.
Esta base de datos reúne en forma organizada toda la infor-
mación relativa a las instituciones (organizaciones) y personas
(contactos) que constituyen el territorio, desde los datos bási-
cos como nombre, dirección, teléfono, número de estudiantes,
etcétera, hasta detalles tan específicos y sofisticados como los
criterios de selección de la persona que elige los textos. (En
Pearson Educación de México y Centroamérica, utilizamos
una base de datos a la que hemos llamado GAP (Gestión de
Adopciones de Pearson), sobre la que comentaremos más aba-
jo pero que se describe con mayor detalle en el Apéndice A.)
2. El primer paso será entonces obtener de esa base de datos la
lista de usuarios principales de nuestros textos (nuestra lista
de adopciones vigente, en orden de importancia por cantidad
de unidades). Dicha lista es la base de nuestras ventas, repre-
sentará aproximadamente el 80% de nuestro presupuesto o
cuota de ventas y es la lista de primeras cuentas por visitar al
iniciar el ciclo de promoción.
3. El siguiente paso será obtener la lista de los principales usua-
rios de textos de la competencia, esa lista representará nuestra
oportunidad de crecimiento. La lista de clientes de la compe-
tencia debe priorizarse con base en dos datos fundamentales:
la cantidad de unidades y la antigüedad de la adopción; una
adopción en su tercer o cuarto año es más vulnerable que una
adopción reciente. Esta lista de cuentas serán las que visitare-
mos en segundo lugar en el ciclo de promoción.
4. A continuación, se sigue complementando la lista de cuentas
por visitar (ya sea de nuestras adopciones, para mantenerlas,
o de la competencia, para ganarlas), considerando toda la in-
formación que tenemos: tamaño de la adopción, antigüedad,
criterios de selección, etcétera.
Más probabilidades tiene de ganar quien apli-
ca esta estrategia en su plan de visitas y quien El Rep ganador será el que
posee la mejor información, pues será quien
pueda recomendar el texto adecuado al mejor
aplique la promoción inteligente
prospecto en el momento oportuno. y quien posea la mejor
información, pues será quien
GAP pueda recomendar el texto
La promoción inteligente coloca a los siste-
mas, la información y el análisis como parte
adecuado al mejor prospecto
medular de las actividades del Rep, y cambia en el momento oportuno.
su trabajo intuitivo y rutinario por el de un
equipo de vendedores estratégicos, planifica-
dores, organizados, selectivos y enfocados.
Como se dijo antes, el primer paso de la promoción inteligente
es la recopilación de información completa y confiable que mante-
nemos actualizada y organizada en una base de datos llamada GAP.
Sin esto, es imposible realizar promoción inteligente; por tanto, un
Rep contratado por Pearson debe dominar esta herramienta, lo cual
se espera que haga dentro del primer mes de trabajo.
Podemos representar las instituciones educativas con un iceberg.
Lo que está a la vista de todos, en la superficie, es información
básica, evidente para todos (su dirección, teléfono, si es pública o
privada, sus niveles educativos, etcétera). Si bien es importante, no
es difícil de obtener.
En un nivel más profundo encontramos información sofisticada,
tal como nombre de los profesores, textos en uso, adopciones, núme-
ro de alumnos y porcentaje de compra, criterios de selección, quién
decide, cuándo decide, tendencias, recursos tecnológicos, política
interna, etcétera.
La información
básica normalmente
le es proporcionada
al Rep cuando inicia
su trabajo en Pear-
son, al entregarle su
territorio. La infor-
mación sofisticada
la obtiene el Rep en
sus visitas. La infor-
mación de ambos
niveles debe encon-
trarse en GAP, debi-
damente capturada
y actualizada. Eso
constituye la prime-
ra y más elemental
tarea de todo Rep.
¿Cómo alcanzar el presupuesto de adopciones

y venta?
Los pasos para realizar una promoción inteligente nos permiten
elaborar la mejor planeación de nuestro trabajo, una planeación
inteligente basada en nuestra estrategia de crecimiento. La tempo-
rada de promoción es limitada; para aprovecharla al máximo y así
superar todos los años nuestra meta de adopciones, es preciso rea-
lizar una planeación inteligente. Nuestro plan de trabajo, entonces,
sigue este orden de visitas:
• Mis usuarios de mayor tamaño y mayor antigüedad
• Mis usuarios de tamaño mediano y mayor antigüedad
• Usuarios de la competencia con mayor tamaño y mayor anti-
güedad
• Mis adopciones pequeñas de mayor antigüedad
• Usuarios de la competencia con tamaño mediano y mayor
antigüedad
• Cuentas nuevas (nuevas instituciones o contactos) de mayor
tamaño
Al elaborar nuestro plan de trabajo debemos preguntarnos dón-

de, cuándo, con quién, cómo, por qué. Y nos respondemos con base
en lo explicado antes:
- ¿A dónde voy a ir primero? A las instituciones más grandes
usuarias (adopciones por reconfirmar) y no usuarias (com-
petencia), con posibilidades de cambiar de acuerdo al año
de adopción.
- ¿Con quién? Con la persona (contacto) que toma la de-
cisión, de quien depende la adopción.
- ¿Cuándo? Inmediatamente.
- ¿Por qué? Porque son las cuentas con mayor número de
alumnos.
- ¿Cómo? Con mi producto nuevo o con aquel que mejor
cumpla con los criterios de selección del profesor o autori-
dad que toma la decisión.
Después de haber cubierto estas organizaciones podré dedicar el

tiempo que me queda al resto de las instituciones de mi territorio,
que por tener menor número de alumnos, o por ser muy dispersos
sus criterios de selección, o por ser adopciones relativamente recien-
tes, tienen menor importancia en determinado momento. No obs-
tante, hay que mantener algún contacto previo con dichas
Lo más recomendable cuentas, ya que siempre existen riesgos y oportunidades
es concentrar esfuerzos en que surgen en forma inesperada y deben atenderse. La pla-
aquellas oportunidades neación inteligente me permite realizar un mayor número
de visitas durante la temporada de promoción, lo cual me-
en las que el valor de la jora significativamente mis oportunidades de crecimiento.
adopción es más alto.
La planeación inteligente, con base en los riesgos y oportunida-
des que cada nuevo año nos presenta, debe ser congruente con la
estrategia de crecimiento. Para crecer mi base de adopciones hay
dos caminos: la cobertura y la competencia. El crecimiento por
cobertura es el que se logra al conseguir cuentas nuevas, es decir,
cuentas que antes no habría sido posible conseguir ya sea porque
no existían (en el caso de instituciones nuevas, por ejemplo) o por-
que era imposible visitarlas (por tener una planeación deficiente Cuando se trata
que impedía aprovechar mejor el tiempo o bien por alguna otra
razón). El crecimiento por competencia es el que se logra al ganar de ganar una adopción
adopciones que antes eran de alguna otra editorial. a la competencia, en
la medida en que el
El reporte de adopciones representante obtenga más
Cada representante tiene, pues, una cuota o presupuesto de
adopciones. Con base en la planeación inteligente, el Rep sabe información, se percatará
cuántas y cuáles adopciones necesita ganar para alcanzar su pre- de la factibilidad de lograr
supuesto; sabe qué instituciones o cuentas tiene que ganar para cada posible adopción.
alcanzar y aun rebasar su objetivo. Conforme el representante
actualiza la información de sus adopciones en GAP, puede generar
periódicamente un reporte que le permita saber en todo momento
cómo va en relación con su presupuesto. Véase el Apéndice A: GAP.
Este mismo reporte es el que su supervisor y demás jefes verán para
saber en todo momento cuál es el desempeño de cada representante
del equipo. 07/01/2008
Resumen Elt y School
Valor de la adopción Representante
ADAME TINOCO MIRIAM DE

Confirmadas Nuevas Subtotal
28,688 10,578 39,266

Por reconf. Subtotal
610 39,876
Posibles Subtotal
0 39,876
Competencia Perdidas
17,002 2,128
Otras
490
Total
59,496
Aunque el presupuesto de adop- CAMACHO ROJAS JAVIER

CONTRERAS MARTINEZ
22,774
34,099
2,842
9,400
25,616
43,499
114
0
25,730
43,499
911
400
26,641
43,899
4,963
26,380
4,077
6,076
0
40
35,681
76,395
CORTES RICARDO 57,750 0 57,750 0 57,750 0 57,750 0 9,140 0 66,890
ciones de un representante se fija LOPEZ GONZALEZ JUAN

MARQUEZ CAMARILLO
39,829
17,456
10,639
8,849
50,468
26,305
0
325
50,468
26,630
81
0
50,549
26,630
40,594
12,141
3,166
4,265
80
0
94,389
43,036
en unidades, la compañía en su REZA LOPEZ CESAR

RODRIGUEZ AMEZCUA
VALDEZ MEDINA OSCAR
22,271
28,845
23,746
9,420
9,415
5,419
31,691
38,260
29,165
30
0
0
31,721
38,260
29,165
0
810
0
31,721
39,070
29,165
406
10,751
18,243
3,832
4,936
5,686
0
108
295
35,959
54,865
53,389
conjunto debe cumplir con un pre- VIZCARRA MIGUEL ANGEL

YU MUÑOZ JOSE ANTONIO
11,345
31,476
7,786
11,258
19,131
42,734
135
0
19,266
42,734
546
0
19,812
42,734
19,135
32,996
3,413
2,582
36
0
42,396
78,312
supuesto que se fija en dinero (ya CORTES RICARDO

ACUÑA TAPIA ROMAN
318,279
28,279
85,606
16,096
403,885
44,375
1,214
0
405,099
44,375
2,748
0
407,847
44,375
182,611
37,838
49,301
7,268
1,049
0
640,808
89,481
CARAVEO GARCIA LUIS 29,478 15,234 44,712 266 44,978 1,514 46,492 63,160 10,112 0 119,764
sea en moneda local o en dólares). DE LA MORA ALEJANDRO
FRANGIE BELTRAN HANIN
30,597
60,487
12,208
23,785
42,805
84,272
0
7,694
42,805
91,966
30
114
42,835
92,080
24,842
27,284
1,323
6,415
66
640
69,066
126,419
El reporte de adopciones, además HERNANDEZ RUIZ

MEDINA FLORES DIANA
47,654
67,175
15,682
14,027
63,336
81,202
0
526
63,336
81,728
53
0
63,389
81,728
7,604
39,331
17,618
6,000
138
140
88,749
127,199
OSUNA NEVAREZ JAVIER 28,497 8,418 36,915 0 36,915 0 36,915 39,370 5,298 7 81,590
de informar el número de unida- ROIZ BRINGAS ELSA

GARCIA MOYEDA HILDA
52,171
344,338
7,151
112,601
59,322
456,939
1,912
10,398
61,234
467,337
181
1,892
61,415
469,229
16,579
256,008
535
54,569
0
991
78,529
780,797
des que cada representante tiene ACOSTA SALAS DIEGO

AGUIÑAGA ESPINOZA
30,953
29,366
10,676
13,411
41,629
42,777
374
210
42,003
42,987
0
7
42,003
42,994
14,121
11,761
6,446
7,921
239
165
62,809
62,841
ALFARO REYNOSO 30,265 12,947 43,212 16,818 60,030 914 60,944 1,671 7,425 160 70,200
en adopciones, también informa el AYALA PEÑALOZA
BECERRA AGUILERA
25,891
52,873
26,741
25,481
52,632
78,354
0
474
52,632
78,828
3,909
0
56,541
78,828
47,926
49,082
6,826
12,841
51
0
111,344
140,751
valor de cada adopción, es decir, el CERVANTES ZUÑIGA

MARTINEZ GRACIA
13,602
23,573
9,082
16,450
22,684
40,023
0
0
22,684
40,023
0
0
22,684
40,023
20,811
23,476
19,426
17,737
1,099
88
64,020
81,324
OROZCO MENDEZ 23,402 14,519 37,921 0 37,921 0 37,921 23,041 11,118 432 72,512
monto del negocio que el represen- PASCUAL ENDERLE DORA 229,925 129,307 359,232 17,876 377,108 4,830 381,938 191,889 89,740 2,234 665,801
tante trae a Pearson con cada adop-

ción que consigue o confirma. Aunque GAP calcula el valor de cada
adopción en forma automática, es importante saber que la fórmula
de dicho cálculo es: número de alumnos matriculados X porcenta-
je de compra X precio neto del título en cuestión.
TODAS LAS ADOPCIONES
07/01/2008
1
Al indicar el porcentaje de compra
HERNANDEZ RUIZ
Status
hay que recordar que cada año una
Registros Unidades Pesos Fecha Inicial Fecha Final
15 0 $0 25/04/2007 18/08/2007
misma adopción tiende a representar
Apuntes 2 190 $0 01/10/2006 01/10/2006 menos libros vendidos. Esto se debe a
Competencia 231 9,865 $7,708 01/10/2006 01/10/2007
diferentes razones, entre otras:
Nueva 93 3,624 $454,182 01/05/2007 09/08/2007
Perdida 157 8,396 $1,164,985 01/10/2006 01/08/2007
Por Reconfirmar 73 2,369 $210,131 01/10/2006 01/10/2006 • El intercambio, renta o reventa de

Posible 3 118 $12,494 24/05/2007 24/05/2007
Reconfirmada 1127 47,172 $5,624,612 01/10/2006 01/10/2007

los libros usados (reciclaje)
• La fotocopia y/o piratería
1701 71,734 $7,474,113
Control $7,474,113 • El exceso de inventario en librerías
• Decremento en la matrícula de la
institución
Y tampoco debemos olvidar que aunque hayamos conseguido
y/o reconfirmado una adopción, siempre puede suceder algo que
impida que la venta se concrete. Por ello, al planear nuestro trabajo
de promoción siempre debemos apuntar a un objetivo superior a la
meta en adopciones y en venta, de modo que estos factores fuera de
nuestro control no afecten nuestro resultado final. En general, debe-
mos buscar un excedente mínimo del 5% para tener un margen de
seguridad.
Año: 1 2 3 4 5 6 7
edición
Nueva
Ciclo típico de venta de un texto
Administración del territorio
Cada representante es responsable de una zona o territorio. El Al calcular el valor de
territorio consta de una lista de instituciones o cartera, en las que
puede haber adopciones de Pearson que el Rep debe conservar,
las adopciones hay que
adopciones de la competencia que el Rep busca ganar (crecimiento recordar que cada año una
por competencia) y otras que desconoce porque son de instituciones misma adopción tiende a
o contactos nuevos o aún no visitados (estas últimas representan la representar menos libros
oportunidad de crecer por cobertura). Podríamos representar esto
gráficamente con el siguiente esquema: vendidos.
Cartera desconocida
Adopciones de la Territorio o
competencia cartera total
Arena
(cartera
conocida)
Adopciones
Pearson
Cuando eres contratado por Pearson para trabajar como Rep,

te es asignado un territorio del cual tú serás el único responsable;
tu misión es conservar las adopciones que Pearson tiene en dicho
territorio e incrementarlas cada año. Para ello, es preciso hacer
crecer tu arena, es decir, la cartera conocida en dicho territorio, las
instituciones o cuentas cuya información —correcta y actualiza-
da— se encuentra en la base de datos. Sólo haciendo crecer la arena
se puede lograr un crecimiento en adopciones (ya sea por competen-
cia o por cobertura) y, por tanto, en ventas. En cambio, si la arena
no se incrementa continuamente, el único crecimiento posible es el
demográfico, que es un factor externo, no controlable.
Status de las adopciones
La arena de cada representante está conformada por adopciones
cuyo detalle nos es conocido y que se encuentra registrado en GAP,
la base de datos. Ahí veremos que una adopción debe tener, necesa-
riamente, uno de estos cinco status:
Reconfirmada: adopción de un ciclo anterior que ha sido recon-
firmada
Posible: que podría ganarse en el presente ciclo
Perdida: que fue perdida en este ciclo
Nueva: que fue ganada en este ciclo
Competencia: en la que utilizan textos de otra editorial
Al final del ciclo, las adopciones que cuentan para el cumplimien-
to de la cuota o presupuesto son solamente las adopciones nuevas
y reconfirmadas.
El plan de publicaciones y el plan de marketing

Para asegurar su permanencia en el mercado, Pearson desarrolla
un plan de publicaciones (publishing plan) que responda a las nece-
sidades de los estudiantes y maestros y que, en buena medida, parte
de la situación actual de nuestras adopciones y del ciclo de vida de
los libros. Con base en el plan de publicaciones se elabora un plan
de marketing, en el cual se describen los objetivos de mercado que
la compañía pretende alcanzar con cada nuevo producto en los
diferentes segmentos en los que participamos. A cada producto le
corresponde un determinado tratamiento en la promoción, según su
antigüedad y el mercado al que está dirigido.
Así, el plan de promoción debe responder a los objetivos seña-
lados en el plan de marketing, mismos que a su vez dependen del
plan de publicaciones.
Con el fin de identificar visualmente la antigüedad de un deter-
minado producto, se utiliza el código de colores que se describe a
continuación.
• Verde: Lanzamiento
1er año de un libro o serie, durante el cual es tratado como
novedad.
• Rojo: Relanzamiento
2o. año del libro o serie; cuando se cuenta con muestras y
materiales suficientes desde el principio de la promoción. Es
prioridad centrar las estrategias de marketing en reforzar la
promoción del año pasado y concretar en ventas adopciones
que empezaron a fraguarse en el ciclo anterior.
• Naranja: Mantenimiento e investigación

3er año de vida de un libro o serie, o bien tercer año de una
adopción. Deben desarrollarse estrategias de mantenimiento
de las adopciones y, al mismo tiempo, debemos investigar las
características que deberá tener el nuevo producto para reem-
plazar a éste, ya sea un nuevo título o una nueva edición.
• Gris: Transición
4º año de vida del libro o serie, en el que algunos usuarios
estarán buscando un producto nuevo y, para asegurar que
la adopción siga siendo nuestra, nosotros debemos ofrecer
opciones novedosas o diferentes. En mayor o menor medida
según la institución, nosotros tendremos algún papel en la
transición que hagan de un producto a otro.
Al utilizar este código de colores en los documentos internos de

planeación y control de la promoción, es sencillo saber el peso que
cada producto tiene en el plan de promoción, así como identificar
las oportunidades y riesgos que se presentan en nuestro territorio.
Resumen del capítulo

• Su planeación previa le ayuda a tener entrevistas más produc-
tivas. Logra más en menos visitas. Convierte más adopciones
posibles en adopciones confirmadas.
• El objetivo supremo del Rep es incrementar la lista de adop-
ciones de Pearson en el territorio de su responsabilidad.
• El Rep tiene un presupuesto o cuota de adopciones, sobre el
cual está fincada la meta de ventas de Pearson.
• El presupuesto es siempre una meta ambiciosa pero realista,
alcanzable.
• Nuestra metodología de trabajo es la promoción inteligente,
que
o parte de la condición indispensable de contar con infor-
mación completa y actualizada en la base de
datos (GAP)
o incluye planear inteligente y es-
tratégicamente tu trabajo para
asegurar primero la base del
negocio (adopciones vigen-
tes) y completar la cuota
con adopciones nuevas
o incluye planear inte-
ligente y estratégi-
camente tu trabajo
para hacer crecer tu
arena cada año
o considera el plan
de marketing y el
plan de publicacio-
nes
• El esquema típico de
prioridades para ase-
gurar el cumplimiento
de la cuota de ventas
es:
1. Conservar las adopcio-
nes más grandes
2. Conservar las adopciones
medianas
3. Obtener nuevas adopciones
grandes
4. Conservar adopciones pequeñas
5. Obtener nuevas adopciones medianas
6. Obtener nuevas adopciones pequeñas
• El Rep ganador, en control de su territorio y su futuro, será el
que posea la mejor información en GAP, pues ello le permitirá
ofrecer el título adecuado al mejor prospecto en el momento
oportuno.
Notas
Capítulo 7
Planeación y seguimiento
Los planes no sirven para nada.
La planeación es todo.
Dwight D. Eisenhower
E l representante de ventas tiene que ser una persona versátil y ca-

paz de administrar simultáneamente un gran número de objetivos y
planes de acción. Por ello, es importante que cuente con un sistema
de planeación y un conjunto de planes que le permitan aprovechar
su tiempo y avanzar en múltiples frentes a la vez. ¿Por qué “múl-
tiples frentes a la vez”? Porque en un día típico puede ser que su
plan de trabajo incluya:
Conservar adopciones anteriores Investigar el potencial de un libro

bajo consideración editorial
Obtener nuevas adopciones de li- Identificar a posibles asesores para

bros del backlist uno de los editores
Obtener nuevas adopciones de títu- Animar a un librero a poner su

los nuevos (novedades) cuenta al día
Efectuar una presentación a un Convencer al mismo librero para

grupo de profesores que pida ejemplares de una nove-
dad
Obtener evaluaciones de libros en- Investigar los precios de venta de

tregados anteriormente algunos libros de la competencia
Obtener planes de estudio Obtener información acerca de un

libro de la competencia
Actualizar una lista de profesores Obtener información de libreros

que conviene visitar para promover acerca de la proporción de los estu-
una próxima novedad diantes de una materia o institución
que compran libros de texto
En el lenguaje de la computación esto se llama multi-tasking o
multitareas, que es el manejo de varias tareas simultáneamente.
Los representantes de ventas que perduran llegan a ser expertos
en multi-tasking, y para eso cuentan con un sistema de planes
interrelacionados.
Sistema de planes
El representante cuenta con un conjunto de planes relacionados
entre sí. La consideración que más influye en la elaboración de los
planes es la cuota de ventas para el territorio. Se trata de una meta
no negociable. Los diferentes planes individuales se elaboran con el
propósito de asegurar el éxito en el logro de la meta.
Al hablar de un sistema de planes queremos decir que éstos se
interrelacionan entre sí. El contenido de cualquiera de ellos influye
en los demás. El tiempo dedicado a ciertas acciones limita el tiempo
disponible para otras actividades. Muchas veces, en una misma
visita se pueden llevar a cabo acciones ligadas a diferentes planes,
para incrementar así la productividad de las visitas y aprovechar
mejor el tiempo.
La capacidad del representante para elaborar planes efectivos
depende en parte de su sistema de información, particularmente de
su capacidad para obtener, desarrollar, guardar y aprovechar infor-
mación. (Véase la sección Fuentes de información, en la página 22
del capítulo 3: “Conocimiento del mercado”.) Los planes parten
de la información que el representante tiene a su disposición en el
momento de elaborarlos.
Un buen sistema de planes incluye:
• Un conjunto de planes interrelacionados e integrados
• Un conjunto de indicadores o un subsistema de medición que
permite evaluar los logros y avances en relación con los pasos
de los planes
En el capítulo 2 identificamos las siguientes metas críticas del
representante:
1. Conservar las adopciones logradas
2. Obtener más adopciones de los mismos títulos (backlist o
libros publicados)
3. Obtener adopciones de nuevos títulos (frontlist o novedades)
Para alcanzar estas metas, es necesario elaborar un conjunto
de planes individuales que lleven al representante al éxito.
Vamos a verlos uno por uno.
Plan anual
La presentación del plan anual es sencilla. Este plan identi-
fica los lugares y las instituciones donde el representante pasará
su tiempo semana por semana durante el año. A primera vista,
la idea de elaborar un plan para todo un año puede parecer poco
realista y, de hecho, el plan anual generalmente sufre modifica-
ciones. Sin embargo, si está bien elaborado desde el principio,
los cambios no pasan de ser ajustes finos. A pesar de su carácter
tentativo, el plan anual es una herramienta clave para el repre-
sentante.
El propósito del plan anual es determinar cómo se va a repartir el
tiempo del representante entre todas las instituciones por visitar. Al
elaborar el plan, el representante toma decisiones respecto a la can-
tidad de días que dedicará a cada institución de su zona y la fre-
cuencia de sus visitas a ellas. Las decisiones relacionadas con la
elaboración del plan influyen mucho en la productividad, ya que es-
tablecen prioridades y aseguran que se haga la mejor inversión
del recurso más valioso del representante: su tiempo. Las decisiones relacionadas
Además, la elaboración del plan anual permite al re-
presentante programar el seguimiento. Si sabe cuándo va con la elaboración del
a regresar a una institución en particular, le resulta más plan influyen mucho en
fácil pedir a las personas que se comprometan a hacer la productividad, ya que
algo antes de determinada fecha específica. Por ejemplo,
“la primera semana de abril”, es más claro que “en
establecen prioridades y
mi próxima visita” o “en abril”. Al elaborar el plan, el aseguran que se haga la mejor
representante toma en cuenta el tiempo requerido por los inversión del recurso más valioso
profesores para llevar a cabo su tarea. Algunos ejemplos
de compromisos que pide el representante son: evaluar
del representante: su tiempo.
un libro, elaborar una hoja de evaluación, tomar una de-
cisión, recomendar un libro a otro profesor o comprometerse de
alguna otra manera.
Aunque la presentación es sencilla, la elaboración del plan anual
requiere un análisis cuidadoso de los negocios actuales y posible.
Pasos a seguir para la elaboración

del plan anual
Paso 1. Calcular el valor de los negocios actuales ¡Atención!
¡Atención!
institución por institución
a. Adopción por adopción, calcular:
Número de alumnos ⫻ % que compra textos ⫻ $ Al planear tu trabajo, la regla de oro es:
neto = valor de la adopción invierte tu tiempo donde está el dinero.
b. Sumar los valores de las adopciones individua-
les para obtener el valor actual de los negocios
por institución
c. Calcular el valor de posibles nuevos negocios institución por
institución
Número de alumnos ⫻ % que compra libros ⫻ $ neto ⫻ % de
probabilidad de lograr la adopción = valor potencial del posible
nuevo negocio
Ejemplo:
Valor de posibles adopciones
Historia 1, 2 y 3, Gómez Méndez et al.
Colegio Nicolás Bravo, San Cristóbal de las Brisas
Número de alumnos 600
Porcentaje de compra 80%
Ejemplares por vender 480
Precio neto $95
Valor bruto $45,600
($95 ⫻ 480 libros)
Probabilidad de lograr la adopción 30%
Valor “actual” de la nueva adopción $13,600
($45,600 ⫻ 30%)
Normalmente, el plan anual arranca el mes en que los alum-
nos regresan a clases, reflejando así el ciclo de la venta. Algunas
divisiones y/o países prefieren elaborar planes apegados al año
calendario.
En el momento de elaborar el plan anual, es probable que el
Normalmente, el plan representante tenga alguna información respecto a posibles
anual arranca el mes en nuevos negocios. Tal vez una directora mencionó que llevan
tres años con la serie tal y no están conformes. Tienen previsto
que los alumnos regresan a hacer un cambio, pero el representante no sabe cuáles son las
clases, reflejando así el ciclo inconformidades y los criterios para escoger otra serie y, por
de la venta. ende, ignora qué tan buenas son las posibilidades de lograr la
adopción de la serie de Pearson.
A medida que avanza el ciclo de promoción, el porcentaje
de probabilidad de lograr una nueva adopción puede subir o
bajar.
Paso 2. Anotar los valores de los negocios actuales en una colum-
na y los valores de los posibles nuevos negocios en otra columna,
institución por institución por ciudad, localidad o zona de la ciudad.
Este análisis revela cuánto valen los negocios actuales y los que se
podrían conseguir.
Paso 3. Repartir las instituciones y los lugares (ciudades, zonas)
entre los 180 días hábiles para la promoción. (Verifica el número
real de días hábiles de promoción en su territorio.)
Lineamientos para planear la distribución del

tiempo a lo largo del año
- Normalmente se requiere un mínimo de tres visitas durante

el año para conservar adopciones firmes con profesores sa-
tisfechos. Nuestra presencia se puede incrementar por
Normalmente se requiere medio de conferencias, cursos y otros eventos que no
un mínimo de tres visitas necesariamente requieren la asistencia del represen-
durante el año para conservar tante. También se puede recurrir a cartas, fax, correos
adopciones firmes con electrónicos y llamadas telefónicas con el fin de incre-
mentar el número de contactos de seguimiento sin que
profesores satisfechos. haya un incremento correspondiente en el número de
visitas personales para conservar las adopciones.
- Cuando la decisión de adopción está en manos de un gru-
po de profesores, es recomendable programar más visitas a la
institución debido a que no siempre se encuentra a todos los
profesores el mismo día. Aun cuando todos estén presentes,
no siempre se puede hablar con la totalidad de ellos el mismo
día.
- Las nuevas adopciones suelen requerir más visitas que la
confirmación de las adopciones viejas. Si quiere obtener las
posibles adopciones nuevas, el representante generalmente
necesita invertir más tiempo en visitas cara a cara. Conviene
recurrir a medidas adicionales como eventos, cartas, fax,
correos electrónicos, llamadas telefónicas de seguimiento y
otras para incrementar nuestra presencia y apoyar las visitas
personales.
Al preparar el primer borrador de su plan anual, después del
análisis inicial, el representante generalmente descubre que necesita
más de 180 días hábiles para lograr sus objetivos y entonces debe
tomar decisiones respecto a dónde invertir su tiempo.
Consejos para mejorar la distribución de

los días hábiles a lo largo del año
a. Es común visitar con excesiva frecuencia: Menos visitas pero más
- A los profesores que están cerca y que han
adoptado nuestros libros. Muchas veces, los efectivas puede ser una
consideramos como amigos, tenemos bue- alternativa para repartir mejor
nas relaciones con ellos, son relativamente el tiempo entre los pocos días
fáciles de localizar y los encuentros son
amenos. Además de la frecuencia de visita
hábiles.
excesiva, es común que algunas de las visitas
resulten superficiales y que los representantes confundan el
estar presentes con reforzar el compromiso de mantener la
adopción. Menos visitas pero más efectivas puede ser una
alternativa para repartir mejor el tiempo entre los pocos
días hábiles.
- Instituciones que representan pocos negocios. Es común
visitar instituciones con niveles bajos de compra de nues-
tros libros. Se les visita porque se encuentran
en el camino o están cerca de otras más gran- Reducir el número de días
des o más rentables. Es conveniente reducir fuera de la ciudad base puede
la frecuencia o la duración de estas visitas
si no hay oportunidades de incrementar las
ser una buena alternativa para
ventas en dichas instituciones. Para justificar optimizar las ventas con el tiempo
el tiempo invertido en estas visitas, hay que disponible.
desarrollar negocios (adopciones) adicionales
o considerar otras alternativas para llevar a cabo
el seguimiento.
- Ciudades que tienen menos potencial que una sola insti-
tución o facultad en la ciudad base. Reducir el número de
días fuera de la ciudad base puede ser una buena alternativa
para optimizar las ventas con el tiempo disponible. Un día
de oficina en casa dedicado a llamadas, correos electróni-
cos y cartas puede resultar más productivo que un día de
viaje para dar seguimiento a algunas instituciones distantes.
Recuerda también que en estos lugares los libreros y otras
personas pueden ayudar con el seguimiento. Intenta sus-
tituir cierto número de días de viaje por otras formas de
seguimiento.
b. Es común invertir menos tiempo de lo necesario en:
- Nuevas adopciones importantes
- Instituciones que no conocemos
- Materias que no comprendemos bien
- Profesores que para nosotros son difíciles de tratar
- Para muchos representantes, estas situaciones constituyen
áreas de oportunidad para lograr un mayor crecimiento en
sus territorios.
En resumen, el plan anual es el primer paso hacia el buen uso del
tiempo del representante. Su elaboración permite a éste optimizar
la cantidad de días que se va a invertir en cada institución y la fre-
cuencia de visita a cada una. El tiempo es el recurso más escaso del
representante y la planeación de cómo invertirlo para maximizar los
resultados de ventas es el primer paso para una buena administra-
ción de la cuota de ventas.
Plan trimestral
El plan trimestral abarca un segmento de tres meses del plan
anual. Semana por semana, incluye los lugares y las instituciones
que el representante visitará durante el trimestre.
Cada mes, el representante envía a su supervisor un plan trimes-
El tiempo es el tral actualizado. Al elaborarlo, el representante revisa su trabajo
recurso más escaso hasta ese momento y toma en cuenta información reciente acerca de
las adopciones viejas, evalúa las oportunidades para obtener adop-
del representante y la ciones adicionales y modifica el plan anual original. Para actualizar
planeación de cómo su plan trimestral, revisa de nuevo sus decisiones respecto al tiempo
invertirlo para maximizar que dedicará a cada institución, el tiempo entre visita y visita y la
los resultados de ventas frecuencia de éstas. El objetivo es hacer el mejor uso posible del
tiempo.
es el primer paso para En realidad, el plan trimestral no es más que una actualización
una buena administración del plan anual.
de la cuota de ventas.
Plan mensual
Cada mes, el representante envía a su supervisor un plan men-
sual. Incluye la información del plan trimestral (lugares e institucio-
nes por visitar) día a día y anota las materias y adopciones que va
a trabajar.
Asimismo, se agregan al plan anual y su revisión (el plan tri-
En realidad, el plan mestral) los nombres de las materias y las adopciones. La ventaja
trimestral no es más que de incluir las adopciones es que el representante tiene tiempo para
verificar si se han llevado a cabo las acciones de seguimiento que
una actualización del deben realizarse antes de las visitas, como el envío de ejemplares
plan anual. para evaluación y otras. Además, al revisar la lista de adopciones
por institución el representante puede evaluar la carga de trabajo
prevista e incorporar ajustes al plan cuando sea necesario.
Plan semanal y plan diario

El plan semanal es, en realidad, la conjunción de cinco planes
diarios. En el plan diario, el representante incluye una lista de
adopciones y una relación de los profesores que quisiera visitar para
trabajar cada una de ellas día por día. Ahora, a
El plan semanal es, en realidad, la la información vertida antes en el plan mensual
conjunción de cinco planes diarios. En se le agregan los nombres de los profesores. No
el plan diario, el representante incluye se trata de un nuevo plan sino del plan mensual
con más detalles.
una lista de adopciones y una relación Al identificar los nombres de los profesores
de los profesores que quisiera visitar para por visitar, el representante tiene una oportuni-
trabajar cada una de ellas día por día. dad para revisar las acciones previas y el segui-
miento efectuado con cada uno. También puede
calcular con más exactitud el tiempo que necesitará
en cada institución o facultad con el objetivo de planear mejor el
trabajo de cada día.
Recomendaciones para la elaboración del plan
semanal y el plan diario
- Anota los nombres de todos los profesores que pueden influir
en cada adopción, empezando por los que tienen mayor peso.
- Anota a qué hora se puede localizar a cada persona de la lista.
Esta información ayudará a lograr una mejor
programación de las visitas.
- Anota más personas de las que se puede con-
Si el representante Tema para
tactar en una visita normal, con el fin de contar
no recibe comentarios supervisores
por parte de su supervi-
con alternativas si algunas de las personas que
sor a los 30 días de la pre-
se buscan en primera instancia no se encuen-
sentación de su plan anual,
tran.
puede dar por hecho que el jefe
- Cuando se trate de visitas a directores y a jefes
está de acuerdo con los destinos, la frecuencia y la
de departamento en escuelas e instituciones de
duración de los viajes presentados en el plan.
educación media y secundaria, incluye más ins-
tituciones de las que normalmente puedes visitar
con el fin de tener alternativas si por alguna ra-
zón no se puede entrevistar a todas las personas
prioritarias para el día. A veces, se puede pasar a instituciones
programadas para el día siguiente cuando están cerca. De esta
manera, se pueden intercambiar los días de visita sin que el
plan de trabajo sufra mayores alteraciones. Si esto no es facti-
ble, se pueden incluir instituciones cercanas a la primera que
quizá tengan menos potencial y una menor frecuencia de visita
en el plan, o se puede regresar a alguna institución visitada
anteriormente para buscar a personas que no se ha podido
localizar.
Itinerarios de viaje
Si hay modificaciones, cada 30 días, al recibir el plan trimestral
actualizado, el jefe tiene más oportunidades para brindar consejos
o comunicar nuevos lineamientos en relación con los viajes. De esta
manera, se evitan cambios y confusiones de última hora respecto a
los planes en general y los viajes en particular.
Cuando se trata de viajes que incluyen hospedaje en algún hotel,
el representante debe enviar un itinerario a su jefe, junto con el plan
mensual. En el caso de viajes internacionales, el jefe debe recibir el
itinerario 30 días antes de la fecha del viaje; en el caso de viajes
nacionales, 15 días antes. Entre otras cosas, estos plazos normal-
mente permiten al representante elegir entre diferentes alternativas
en cuanto a fechas, rutas, tarifas y hoteles.
Un itinerario debe incluir la siguiente información:
- Destinos (ciudades)
- Medio de transporte
- Fechas
- Nombres de los hoteles
- Números de teléfono y fax de cada hotel
- Dirección electrónica de cada hotel
Cuando el viaje es por vía aérea, se debe incluir en el itinerario:
- El nombre de la compañía aérea
- El número de cada vuelo
- Las horas de llegada y salida
Plan de promoción de novedades
El representante debe contar con un plan trimestral de promoción
de novedades. Éste se presenta en los meses de enero, abril, julio y
octubre. Se elabora trimestralmente con el fin de contar con fechas
de publicación más confiables. En algunas
El lanzamiento de las novedades es divisiones o países, se pide al representante
una tarea de suma importancia. La meta elaborar un plan para cada novedad cuando
es lograr que los nuevos títulos generen el libro entra formalmente en el plan editorial
del editor. Cuando éste es el caso, conviene
ventas cuanto antes. revisar el plan tres o cuatro meses antes de la
fecha de publicación con el propósito de incor-
porar información más reciente respecto a los profesores, las fechas
de eventos especiales y los acuerdos con libreros.
El lanzamiento de las novedades es una tarea de suma importan-
cia. La meta es lograr que los nuevos títulos generen ventas cuanto
antes. Por lo general, los profesores prefieren libros recientes, por lo
que éstos tienen ventajas. Cuanto más tardemos en darlos a conocer,
menos recientes serán y perderán rápidamente el impacto de ser nue-
vos. Por otro lado, los libros suelen pasar 18 a 24 meses en el pro-
ceso de evaluación, traducción o elaboración
editorial y producción. Durante este tiempo,
¡Atención! Pearson invierte dinero y paga la totalidad
de los costos de desarrollo y de producción.
Cuanto más rápido recuperemos la inversión
Al llenar y enviar una solicitud de muestras, el en ellos, dispondremos de más dinero para
representante puede solicitar el envío directo y el desarrollo de otros productos nuevos. Por
automático de ejemplares para evaluación a los ello, el lanzamiento expedito y efectivo de las
profesores. Tan pronto llegan ejemplares al alma- novedades aporta ventajas comerciales y finan-
cén, se envían los libros solicitados. cieras a la empresa. Además, con frecuencia
buena parte del incremento de ventas esperado
en el territorio se fundamenta en la venta de
novedades.
En realidad, más que diseñar un plan de
promoción de novedades en general, se ela-
bora un plan para cada título o edición nueva y el plan trimestral
de novedades es un conjunto de planes individuales. Los elementos
del plan de promoción de un título nuevo son:
- Autor y título.
- Lista de los profesores que deben recibir un ejemplar para
evaluación, institución por institución. Esta lista debe incluir a
personas que pueden adoptar el libro, y también a autoridades
o personas influyentes a quienes queremos entregar la novedad
como una cortesía.
- Otras medidas de promoción de la novedad: inclusión en ex-
hibiciones especiales (la feria del libro de ingeniería, la semana
de psicología, etc.), compromisos por parte de libreros de ex-
hibirla en sus vitrinas de novedades, pedidos de novedades de
libreros, y otros.
Normalmente, el representante solicitará un número razonable
de ejemplares que repartirá personalmente.
En todos los casos, el representante tiene que decidir a qué per-
sonas o instituciones conviene enviar directamente ejemplares y a
quiénes resulta mejor entregarles ejemplares de manera personal.
El representante anotará en los formularios F1 de cada profesor
mencionado en el plan de promoción de novedades la solicitud de
un ejemplar para evaluación o la intención de entregar uno perso-
nalmente.
Resumen - Sistema de planes

El representante de ventas elabora un conjunto de planes
interrelacionados entre sí, todos orientados a ayudarle a cubrir
o exceder su cuota de ventas. El primero es el plan anual, que
identifica los lugares y las instituciones por visitar semana a se-
mana durante el año. Este plan constituye una herramienta clave
para aprovechar los 160 a 180 días hábiles para actividades de
promoción.
El plan trimestral es una actualización del plan anual. Permite
incorporar nueva información y modificaciones al esquema de
prioridades.
En el plan mensual se agregan los nombres de los profesores y
se identifican las adopciones que el representante de ventas pla-
nea trabajar. La adición de los nombres de los profesores y de las
adopciones le permite revisar las acciones de promoción y
de seguimiento anteriores y asegurarse de que no quedan
Buena parte del
pendientes que pudieran restar productividad a las visitas incremento en las ventas del
programadas. Además, le ayuda a estimar el tiempo del que año en comparación con el
necesita disponer día con día en cada institución. año anterior se basa en la
También se elaboran planes para promover las novedades
y los itinerarios de visitas. Los planes de promoción de no- venta de novedades.
vedades son particularmente importantes porque los libros
nuevos despiertan la atención de los profesores y pueden conducir
a nuevas adopciones. De hecho, buena parte del incremento en las
ventas del año en comparación con el año anterior se basa en la
venta de novedades.
El seguimiento
El secreto del éxito en las ventas es:

◊ Pensar en grande
◊ Planear con cuidado
◊ Presentar de manera inteligente
◊ Seguimiento
◊ Seguimiento
◊ Seguimiento
◊ Seguimiento
◊ Más seguimiento
G. Frederick Perkins, Jr.
Los representantes más exitosos pueden testimoniar la impor-
tancia de una buena labor de seguimiento. De hecho, más del 95%
del trabajo del representante está dedicado a las labores
Más del 95% del trabajo del de seguimiento. Si no se trata de la primera entrevista
representante está dedicado a las con un profesor, entonces el contacto es una labor de
seguimiento. Además de las entrevistas cara a cara, el
labores de seguimiento. representante lleva a cabo otras actividades de segui-
miento, como enviar ejemplares de muestra y actualizar
sus notas y planes de trabajo.
Tareas clave de seguimiento

1. Entrevistas cara a cara
En cada contacto con profesores, queremos ligar la visita actual
con visitas anteriores a fin de
• afianzar la relación y
Es casi imposible • acelerar los pasos hacia un adopción o hacia la reconfirma-
recordar lo que transcurrió ción de la adopción actual.
en la entrevista anterior y Si el representante tiene, por ejemplo, un promedio diario de
cinco entrevistas y tarda dos meses en volver a visitar a los profe-
personalizar el inicio de la sores entrevistados anteriormente, habrá hablado con 180 a 240
nueva entrevista. Por eso, profesores antes del siguiente contacto con un profesor en particu-
es imprescindible tomar lar. Es casi imposible recordar lo que transcurrió en la entrevista
anterior y personalizar el inicio de la nueva entrevista. Por eso, es
abundantes notas. imprescindible tomar abundantes notas en cada contacto y con-
servarlas de manera que se les pueda sacar el mayor provecho en
entrevistas subsecuentes. En el medio editorial, las entrevistas de
seguimiento suelen ser superficiales e impersonales. Algunos repre-
sentantes tienden a disfrazar su ignorancia o falta de
Algunos representantes memoria con superficialidad e impersonalidad de sus
tienden a disfrazar su ignorancia entrevistas, recurriendo a frases hechas y a un exceso
o falta de memoria con de cordialidad que no favorecen ni su imagen ni su
superficialidad e impersonalidad efectividad. Con frecuencia, les resulta difícil entrar
en tema porque no se acuerdan cómo se desarrolló la
de sus entrevistas, recurriendo a conversación anterior, y en consecuencia se muestran
frases hechas y a un exceso de inseguros.
cordialidad que no favorecen ni Para dar continuidad a la relación y al negocio (la
adopción o la reconfirmación de una adopción):
su imagen ni su efectividad. a. Toma notas durante las entrevistas. Incluye toda la
información relevante acerca del negocio (opiniones
acerca del libro en uso, de lo que podría ser mejor, de las
políticas respecto a adopciones y otros datos). También haz
apuntes sobre temas personales (el profesor espera tomar un
curso, tiene planes para una vacación, trabaja en otra institu-
ción, sigue al equipo tal, está leyendo tal libro, etcétera).
b. Recurre a tus notas para elaborar una planeación previa
al contacto que te permita iniciarlo con un tema de negocios
personalizado o algún otro relacionado con la adopción en
cuestión.
Profesora Quiroz, cuando nos vimos en noviembre estaba
leyendo Más Platón y menos Prozac y me dijo que presenta
ideas interesantes que usted puede aplicar como profesora.
¿Ya terminó el libro? ¿Le dio buenas ideas?
Profesor Rodríguez, en febrero me dijo que considera-
ría un nuevo texto si encontraba alguno que tuviera más
y mejores aplicaciones prácticas. También me dijo que le
gustaría contar con nuevos ejercicios, puesto que llevan
muchos años con el texto actual y ya circulan entre los
alumnos las soluciones a los problemas. ¿Qué le parecieron
las aplicaciones y los ejercicios en nuestro libro?
2. Telemarketing
Una de las herramientas que pueden apoyar al representante en el
seguimiento de sus negocios es telemarketing. Aunque continúa
siendo responsabilidad del representante la relación con cada
Toma notas durante las
profesor y/o escuela visitada, telemarketing hará en su nombre entrevistas
las tareas de llamar a los profesores para:
- Saber si tuvo oportunidad de revisar nuestro libro y cuál
fue su opinión; ¿lo adoptará, sí o no y por qué?
- Confirmar una adopción vigente
- Invitar al profesor a algún evento, confirmar su asistencia o
pedir su opinión respecto al evento nuestro al que asistió
- Etcétera
Para mayor detalle sobre cómo aprovechar la herramienta del
telemarketing, solicita a la División Escolar de Pearson México
una copia de la carpeta correspondiente. Cualquier compromiso
3. Compromisos del profesor
Al final de cada contacto, el representante debe obtener
ayuda a reforzar la relación
uno o más compromisos por parte del profesor. Cualquier y debe implicar un paso
compromiso ayuda a reforzar la relación y debe implicar un hacia el logro de una nueva
paso hacia el logro de una nueva adopción o la reconfirmación
adopción o la reconfirmación
de la actual.
Algunos compromisos sirven para adelantar el negocio en de la actual.
cuestión, por ejemplo:
• Evaluar un libro antes del regreso del representante
• Comentar el libro con otros profesores
• Pedir a otros profesores su opinión del libro en uso o del libro
propuesto por el representante
• Obtener una copia del plan de estudios
• Comparar el tratamiento y desarrollo de ciertos temas en nues-
tro libro con el libro en uso Si no se da seguimiento a
• Entregar una lista de los nombres y las direcciones
de los profesores los compromisos, el profesor se
• Elaborar una hoja de evaluación percatará y no tomará en serio
En la entrevista subsecuente hay que dar seguimiento futuras solicitudes de aceptar
a los compromisos hechos en la anterior, y para ello hace
falta tomar notas exhaustivas y efectuar una buena pla- compromisos.
neación previa. Si no se da seguimiento a los compromi-
sos, el profesor se percatará y no tomará en serio futuras solicitudes
de aceptar compromisos.
4. Compromisos del representante
Con frecuencia, el representante se compromete con el profesor.
Por ello, al final del día:
• Repasa las notas del día y llena las solicitudes de libros de
muestra.
• Pide folletos, catálogos u otras cosas que puedan ser atendidas
El cumplimiento por otras personas.
de otros compromisos • Actualiza las hojas F1.
generalmente depende • Anota en tu agenda la fecha en la que vas a llevar a cabo
otras acciones de seguimiento: la próxima visita, una llamada
de una buena planeación. telefónica, etcétera.
5. Compromisos con el jefe y con otras personas
El cumplimiento de otros compromisos generalmente depende de
una buena planeación.
• Programa los compromisos en tu agenda.
• Dedica un tiempo diario al trabajo de escritorio: actualización de
las hojas F1, planeación del trabajo del día siguiente, revisión de
Dedica un tiempo diario los planes de trabajo y seguimiento de asuntos pendientes con
al trabajo de escritorio. profesores, con tu jefe y con la oficina, entre otras actividades.
En Pearson pensamos en grande, al mismo tiempo

que prestamos mucha atención a los detalles.
Marjorie Scardino
Chief Executive Officer, Pearson plc
Notas
Capítulo 8
Administración de los recursos

Al parecer, nunca tenemos tiempo suficiente, aunque disponemos
de todo el tiempo del mundo. El problema no es la falta de tiempo
sino cómo decidimos utilizar el tiempo de que disponemos.
En realidad, el manejo del tiempo es sólo el manejo de uno mismo.
Perfil para el Manejo del Tiempo™

Inscape Publishing
A dministración del tiempo

Después del fondo editorial en sí, el recurso más valioso El recurso más valioso
del representante de ventas es su tiempo. De los 365 dí- del representante de ventas
as del año, apenas unos 180 son hábiles para activida-
es su tiempo.
des de promoción. La manera de usar cada minuto de
estos días influye sobremanera en los resultados.
Planeación
1. La planeación es la mejor herramienta para optimizar el
uso del tiempo.
2. Cinco minutos de planeación pueden mejorar la
productividad de una hora de trabajo. ¡Atención!
3. Aparta bloques de tiempo para la planeación:
◊ Todos los días para el día siguiente Recuerda:
◊ Cada semana para la próxima semana 1. El tiempo pasa a un ritmo constante. No se pue-
◊ Cada mes para actualizar los planes mensuales y de guardar ni reponer.
trimestrales 2. La cuota de ventas es primero. Mantén un enfo-
4. La planeación es un trabajo fructífero. No dudes que claro y centrado en las adopciones.
en dedicar periódicamente medio día e inclusive 3. La tarea más importante es conservar las adop-
días enteros al trabajo de planeación. ciones actuales.
5. Contar con un conjunto de planes bien elabora- 4. La segunda tarea en importancia es obtener
dos es la mejor estrategia para optimizar el uso nuevas adopciones.
del tiempo e incrementar la productividad perso-
5. El propósito de las entrevista es influir en los
nal. El representante de ventas debe contar con
entrevistados. Cualquier otro objetivo es una
los siguientes planes:
pérdida de tiempo.
• Anual
6. Al entrar en contacto con un representante, los
• Trimestral profesores no están buscando hacer amigos.
• Mensual Buscan la asesoría de representantes confiables
• Semanal y competentes.
• Diario
• De promoción de novedades
Plan de trabajo: anual y trimestral

1. Ten presente que conservar una adopción requiere menos tiem-
po que obtener una nueva.
2. Recuerda que obtener una nueva adopción generalmente requie-
re más visitas y que éstas sean más largas.
3. Programa las fechas y el número de tus visitas tomando en cuen-
ta los primeros dos puntos.
4. Prepara un plan anual. Identifica todas tus adopciones actuales.
Calcula el número de visitas que necesitas efectuar para conser-
varlas y prográmalas para las fechas más adecuadas.
5. Identifica las posibles nuevas adopciones, agrega una cantidad
adicional, calcula el número de entrevistas que necesitarías rea-
lizar para obtenerlas y programa las visitas.
6. Elabora de nuevo el plan anual inicial, porque lo más probable
es que necesites más días de los que tienes. Las visitas son como
el dinero que guardas en el banco. Debes decidir cómo lo vas a
gastar a lo largo del año.
7. El plan revisado servirá para alcanzar la cuota. Mantenlo al día
y vigila los avances.
El trabajo diario
1. Cada semana, elabora un plan semanal que incluya las institu-
ciones, las adopciones por trabajar y las personas que te intere-
sa visitar.
2. Todos los días, elabora un plan diario por escrito.
3. El plan diario incluye las instituciones por visitar, las adopcio-
nes que hay que trabajar (reconfirmar o ganar) y las personas
Una planeación
que debes visitar, adopción por adopción.
incompleta da como 4. Incluye en la lista a más profesores de los que sueles visitar en
resultado entrevistas un día normal. Identifica a los más importantes e incluye a otros
poco productivas. que podrías visitar si no es posible localizar a los que más te in-
teresan. (Aunque cuando una sola persona decide, no tiene caso
ver a otras. Mejor pasa a otra institución o a otra adopción).
5. Sigue los pasos de la planeación previa para las instituciones o fa-
cultades y para los profesores que quieres visitar. Una planeación
incompleta da como resultado entrevistas poco productivas.
6. Prepárate para visitar otras facultades o escuelas si no logras
localizar a las personas más importantes incluidas en el plan.
7. No dudes cambiar en tu plan semanal a personas o instituciones
si, por alguna razón, quienes más te interesan no están disponi-
bles el día que los visites.
8. Programa las visitas para las horas en que la gente está disponible.
9. Visita primero las adopciones más importantes o programa es-
tas visitas para los mejores horarios.
10. Todos los días programa un tiempo específico para el trabajo de
escritorio (por ejemplo solicitar muestras, actualizar las hojas
F1 y planear el trabajo del día siguiente).
11. Al terminar la planeación del trabajo del día siguiente, ase-
gúrate de contar con el material necesario: tarjetas de visita,
formularios F1 con notas anexas, ejemplares de libros marca-
dos, ejemplares de muestra para evaluación, etcétera.
12. Cada semana deja algún espacio libre en el plan, de manera que
puedas hacer otra visita a personas importantes que no estuvie-
ron la primera vez o dediques tiempo a nuevas oportunidades.
13. Aprovecha los momentos de espera y los tiempos muertos para:
• Actualizar tus hojas F1
• Planear visitas de seguimiento
• Repasar información acerca de los libros por promover y su
competencia
• Efectuar autoevaluaciones de las entrevistas del día, dando
especial atención a la metodología de ventas
14. Cada semana, programa tiempo para visitar librerías aun cuan-
do no tengas la responsabilidad de atenderlas. Son buenas
fuentes de información, y las visitas se pueden aprovechar para
examinar libros de la competencia e informarse respecto a pre-
cios, entre otras cosas.
Entrevistas más productivas

1. Elabora una buena planeación de las entrevistas de seguimien-
to, preferiblemente el mismo día que hagas un contacto.
2. Liga la visita de seguimiento con la en-
trevista anterior mencionando temas
específicos de esta última. Así la visi-
Recuerda que a nadie le interesa
ta de seguimiento empieza mejor y lo que quieras decir hasta que sepa
los dos se centran en los temas más en qué le va a beneficiar. No “ahorres
importantes del contacto anterior tiempo” saltándote la investigación de
dándoles seguimiento.
las necesidades y los puntos de vista del
3. Recuerda que a nadie le interesa lo
que quieras decir hasta que sepa en profesor.
qué le va a beneficiar. No “ahorres
tiempo” saltándote la investigación de las
necesidades y los puntos de vista del profesor. Involúcralo en el
análisis de su situación. Si el profesor no está convencido de que
conoces lo que es importante para él, no hará caso a tu brillante
exposición.
4. Recuerda también que cada contacto debe generar un compro- Si no se establecen
miso por parte del profesor. Si no se establecen compromisos, compromisos, entonces
entonces no hay avances en el proceso hacia la adopción o la
no hay avances
reconfirmación de ésta. Por ello, debes obtener uno o más com-
promisos.
Asegúrate de cumplir tus 5. Si te comprometes a regresar:
compromisos oportunamente. • Recuérdale al profesor lo que esperas de él
Los retrasos afectan el logro (evaluar un libro, llenar la hoja de evalua-
ción, recomendar el libro a otros, etcétera).
de la adopción • Dile cuándo vas a regresar, pero sé específi-
co: por ejemplo, la primera semana de abril.
Esto confiere más formalidad a los compro-
misos de ambas partes. Respeta la fecha de
la próxima visita. (Para cumplir con este com-
promiso tendrás que haber hecho una buena
planeación anual y trimestral.)
6. Para que tus visitas de seguimiento sean realmente producti-
vas, envía recordatorios a los profesores por correo electró-
nico. Recuérdales:
•La fecha de tu próxima visita
•Lo que esperas de ellos: revisar un libro, llenar la hoja de
evaluación, organizar una reunión con otros profesores,
señalar ejemplos de lo que más les gusta del texto de
Pearson adoptado, etcétera.
7. Asegúrate de cumplir tus compromisos oportunamente. Los
retrasos afectan el logro de la adopción o la reconfirmación
de ésta.
Trabajo en equipo
El representante que se convierte en líder de un equipo de cola-
boradores logra más y disfruta el camino hacia la
El representante que se meta. Sin embargo, ¿de qué equipo es líder?
El equipo del representante se integra con
convierte en líder de un equipo de aquellas personas que están dispuestas a ayu-
colaboradores logra más y disfruta darlo a alcanzar sus metas. Cada uno contri-
el camino hacia la meta. bu ye con su parte. (Para mayor detalle sobre
cómo puede integrarse el equipo del represen-
tante, véase las páginas 15 y 16 del capítulo 2.)
¿Y cómo puede el representante formar un equipo
si no tiene recursos para contratar personal? Lo hace por medio del
servicio a los colaboradores. Atiende sus necesidades y, en conse-
cuencia, ellos se muestran dispuestos a ayudar.
El equipo del representante se Su recompensa es el reconocimiento que reci-
integra con aquellas personas que ben del representante.
Hay profesores que están dispuestos a
están dispuestas a ayudarlo a alcanzar evaluar novedades, a señalar ejemplos espe-
sus metas. Cada uno contribuye cíficos de sus ventajas, y a explicar por qué
con su parte. son importantes. Otros entregan muestras
a sus compañeros que no estuvieron presen-
tes cuando pasó el representante. Incluso hay
quienes alertan al representante cuando es tiempo de promover una
nueva alternativa.
Muchos libreros y personal de promoción y ventas de las libre-
rías tienen buena disposición para contribuir con: información,
exhibiciones especiales en eventos, exhibiciones de nuestros libros
en sus librerías, seguimiento de la promoción, confir-
mación de adopciones, trámite de pagos, recepción y ¡Atención!
custodia de muestras y otras tareas. No olvides que
puedes “delegar” una parte de la cuota anual a cada
No trabajes solo. Forma un equipo y sé Gerente
librero y trabajar en equipo con él.
de tu zona.
El personal administrativo de las instituciones
Verse uno mismo como Gerente de zona o
educativas, los familiares, los amigos y otros pueden
territorio es un modelo mental útil para el re-
contribuir a la buena marcha de los planes y las ac-
presentante de ventas.
ciones de promoción del representante. Es cuestión
de “reclutarlos”, de estar atentos a sus necesidades El vendedor a la El gerente de
y de pagarles con reconocimiento. antigua territorio
Sigue las Crea su propio plan
Resumen – Una buena administración instrucciones del jefe de negocios
del tiempo Se apega a una rutina Se adapta a los
Si te apegas a los consejos planteados en este capítu- acontecimientos
lo y a lo largo del manual, contarás con bases sólidas
para optimizar el uso del tiempo. Te esforzarás menos Reacciona a los Hace que la cosas
y obtendrás mejores resultados. No se trata de traba- acontecimientos sucedan
jar más, sino de hacerlo de una manera más inteligen-
te para obtener los mejores resultados. Hace su trabajo Se responsabiliza de
Si decides formar un equipo y desempeñar el papel los resultados
de gerente de territorio, tendrás una oportunidad pa-
Trabaja solo Crea un equipo de
ra aprender, crecer y crear tu propio futuro.
colaboradores
¡Buena suerte!
Busca excusas Busca oportunidades
No se trata de trabajar
más, sino de hacerlo de una
Aplica lo que sabe Aprende todos
manera más inteligente para los días
obtener los mejores resultados.
Se estanca Crece
Administración de las muestras

Pearson responsabiliza a sus representantes de una
El uso inteligente de las muestras es un aspecto zona, un fondo editorial prestigiado y una oportu-
clave del trabajo del representante. nidad para desarrollarse en términos profesionales,
El ejemplar de cortesía o muestra es un libro personales y económicos. El trabajo del represen-
que se entrega sin cargo al profesor, con distintos tante es complejo, fascinante y nunca rutinario.
propósitos. Sin embargo, el hecho de que se en- Siempre presenta retos que ofrecen oportunidades
tregue sin cargo no quiere decir que no tenga un para aprender y crecer. El representante decide si
costo. En realidad, las muestras representan uno quiere ser vendedor o prefiere convertirse en un
de los costos más altos de toda la operación de gerente de territorio.
ventas.
El uso inteligente de las El representante decide si

muestras es un aspecto clave del quiere ser vendedor o prefiere
trabajo del representante. convertirse en un gerente de
territorio.
Las muestras representan uno de los costos
más altos de toda la operación de ventas
A continuación se mencionan las diferentes finalidades de la entrega

de muestras:
• Ejemplares para evaluación. Se entregan a los profesores para
que los examinen con miras a determinar si el libro cumple
sus criterios de selección. Se espera que con la evaluación por
parte de los profesores y la labor de convencimiento del repre-
sentante, se obtengan las adopciones.
• Ejemplares para investigación editorial. Se pide a profesores
una evaluación de aquellos libros o manuscritos originales que
los editores consideren buenos candidatos a ser publicados.
Esperamos que el profesor identifique las ventajas y desven-
tajas del libro para distintos mercados y que lo compare con
otros. Después de estudiar las evaluaciones de varios pro-
fesores, el editor y el equipo de ventas deciden si conviene
incluirlo en el plan editorial.
• Ejemplares de cortesía. Son libros que se entregan a profesores
sin esperar necesariamente una adopción. Se obsequian princi-
palmente por los siguientes motivos:
- Para mantener una buena relación con profesores que han
adoptado libros nuestros. En algunos casos, el libro trata un
tema que le interesa al profesor aunque no imparta la ma-
teria. Regalárselo es una manera de agradecerle la adopción
de uno de nuestros textos.
- Cuando se desea que personas influyentes hablen bien del
libro. A veces, conviene que destacados profesores líderes de
opinión o personas en puestos importantes conozcan ciertas
novedades. En estos casos, en el plan de lanzamiento de no-
vedades se solicita la entrega de ejemplares a personas con
influencia en el medio; el representante identifica a estas perso-
nas y las incluye en el plan para su zona. A veces los libros
se envían directamente desde el almacén; y en otros casos
son entregados personalmente por el representante.
• Desk copies. Estos ejemplares se destinan a los profesores que
van a impartir una materia para la cual han adoptado un li-
bro nuestro. Cuando hay varios profesores de una misma mate-
ria, es frecuente que sea una autoridad (por ejemplo, la directora
de la escuela o un comité de profesores) quien evalúe los
textos propuestos y elija el que se adoptará. Cuando esto sucede,
hay que entregar una muestra a cada uno de los profesores que im-
partirán la materia; en primer lugar, lo necesitan para dar sus clases
y, en segundo lugar, queremos que lo recomienden a sus estudian-
tes. También es necesario detectar a los maestros que han reempla-
zado a profesores que recibieron nuestro texto para hacerles llegar
un ejemplar del libro. Estos ejemplares se envían directamente a la
institución o son entregados personalmente por el representante.
Al principio de cada año escolar, o de cada semestre en aquellos de
cursos con duración semestral, el representante debe asegurarse de
que todos los profesores que imparten materias en las que se han
adoptado nuestros textos tengan un ejemplar del libro.
Por otro lado, cada división y/o país cuenta con libros y otras ayu-
das preparadas especialmente para profesores, por ejemplo
manuales, CD, carteles, casetes y otros. Generalmente, és-
tos se entregan después de obtener la adopción, y su buen
uso ayuda a incrementar la satisfacción del profesor por
haber adoptado nuestro libro. Algunas escuelas primarias
y secundarias, así como institutos de enseñanza de inglés,
incluyen la evaluación del material de apoyo para profe-
sores como parte de su proceso de selección. Por eso, los
materiales de apoyo pueden ser buenas armas de ventas y,
con frecuencia, se convierten en ventajas competitivas.
Sin embargo, estos materiales son caros y se imprimen
pocos ejemplares de ellos, por lo que no deben ofrecerse au-
tomáticamente. Hablar de ellos sí, siempre; repartirlos, só-
lo después de obtener la adopción y si ésta es importante.
Reglas básicas para el uso de muestras

Antes de entregar una muestra para evaluación:
1. Asegúrate de que el profesor imparte la materia en cuestión.
2. Asegúrate de que los alumnos compran libros para la materia.
3. Asegúrate de que el profesor recomienda el libro de texto.
4. Investiga cuántos alumnos tiene el profesor.
5. Asegúrate de que el profesor toma la decisión o, cuando menos,
participa en el proceso de toma de decisiones.
6. Descubre:
- qué libro recomienda actualmente,
- desde cuándo utiliza el libro actual,
- qué opina del libro que recomienda,
- qué lo motivó a adoptar el actual libro de texto, y
- qué le gustaría que fuera diferente o mejor en otro libro.
Haz todo esto con el fin de:
- No regalar libros cuando no haya posibilidades de hacer un ne-
gocio, es decir, de lograr una adopción.
Antes de entregar una muestra para adopción:
a. Descubre por lo menos dos razones que pueda llevar a un pro-
fesor a considerar el cambio de su actual libro de texto. En una
buena entrevista, casi siempre es posible encontrar más de dos
áreas de oportunidad o de insatisfacción. Si el profesor está
satisfecho con el texto actual, si no manifiesta inconformidad
alguna y si no ha identificado qué le gustaría que fuera mejor
o diferente en el libro actual, es poco probable que examine la
alternativa que ofrecemos. En estos casos, la entrega de una
muestra incrementa inútilmente los costos.
b. Obtén del profesor el compromiso de evaluar el libro antes de
la fecha de su próxima visita a la institución o facultad.
c. Entrega al profesor una hoja de evaluación y pídele que la llene
y que anote sus comentarios respecto a los temas que desperta-
ron su interés; asimismo, obtén de él el compromiso de evaluar
el libro. Anota estos temas en la hoja de evaluación y posterior-
mente en el formato F1. Pueden servir como tema de negocios
al inicio de la visita de seguimiento. Si tu tema de negocios hace
alusión a los comentarios del profesor, éste se mostrará sorpren-
dido de que te hayas acordado, causarás una buena impresión
en él y la visita de seguimiento tendrá un buen inicio.
La oficina del representante
No dudes en dedicar tiempo al trabajo de escritorio y

de planeación. Programa tiempo “privado” de mane-
ra tal que no sufras interrupciones.
Prepara el programa de mañana antes de acostar-

te. Dormirás mejor y no correrás riesgos al empezar el
día.
Ya sea en casa o en un inmueble de Pearson, el representante

Ya sea en casa o en debe contar con un espacio para sus materiales y herramientas de
trabajo, para llevar su archivo, y donde realizará las labores de es-
un inmueble de Pearson, el critorio y de planeación.
representante debe contar La oficina del representante debe tener las siguientes ca-
con un espacio para sus racterísticas:
materiales y herramientas • Debe ser un lugar tranquilo, que permita trabajar sin distraccio-
nes.
de trabajo, para llevar su
• Debe ser un lugar cómodo, con espacio suficiente para
archivo, y donde realizará guardar materiales diversos y para extender apuntes y otros
las labores de escritorio y papeles durante la elaboración de informes y planes, o para
efectuar trabajos de análisis de nuestro producto o de los
de planeación. libros de la competencia que requieren consultas a diversas fuen-
tes de información. Debe incluir una silla cómoda.
• Debe tener el espacio necesario para instalar una computadora
y una impresora, y contar con una toma de corriente correcta-
mente ubicada.
• Debe tener espacio suficiente para guardar los libros de mues-
tra, tanto los títulos clave de backlist como las novedades.
• Debe contar con la iluminación adecuada para leer y escribir
durante tiempos prolongados.
Lo que no te debe faltar en el lugar que designes (o la compañía
te designe) como oficina es:
• Tarjetas de visita.
• Material de oficina: lápices, clips, hojas de papel, engrapado-
ra y grapas de repuesto, diccionario, etc.
• Copias de todos los formatos utilizados durante las visitas, así
como para la elaboración de informes y planes de trabajo.
• Copias del formato para solicitar muestras.
• Ejemplares de nuestros textos.
• Catálogos y folletos.
• Listas de precios
El sistema de información (conjunto de archivos y expedientes)
del representante debe incluir:
• Reportes editoriales: información sobre proyectos en proceso
organizados en forma cronológica, con el último en primer
término.
• Los avisos de novedades: descripciones detalladas de los pro-
ductos nuevos, organizadas por autor o por materia. A cada
aviso se le deben anexar apuntes (comentarios de los profeso-
res) e información acerca del libro y su competencia. La infor-
mación respecto a los libros debe concentrarse en un archivo,
título por título. No debe estar en los reportes de entrevista
ni en las hojas de evaluación archivadas con las instituciones.
Hay que pasarla a un archivo central aun cuando las notas
originales se guarden en las carpetas de cada institución.
• Un manual de políticas y procedimientos de Pearson.
• Expedientes actualizados por institución.
• Copias de las cuentas de gastos elaboradas anteriormente.
• Un expediente para la cuenta de gastos actual, guardando
en un solo lugar los recibos y otra documentación previa al
envío del informe.
• Uno o más expedientes para guardar información acerca de:
- Educación en el país
- Instituciones educativas
- Información relevante de los cursos visitados
- Tendencias educativas
- Políticas y normas educativas
- Planes de estudio oficiales
- Artículos sobre la industria editorial
• Copias de los planes de trabajo
- diario
- semanal
- mensual
Tener un lugar especial, - trimestral
- semestral
delimitado, propio y bien - anual
organizado para el • Copias de los planes de trabajo editorial.
trabajo de planeación • Copias de los planes de envío de muestras de novedades.
y las otras tareas de • Copias de los informes para control de muestras. (Las solicitu-
escritorio contribuye des y los comprobantes de la entrega de muestras se archivan en
los expedientes por institución.)
a la efectividad del
Tener un lugar especial, delimitado, propio y bien organizado para
representante. el trabajo de planeación y las otras tareas de escritorio contribuye a
la efectividad del representante.
Notas
Apéndice A
Sistema de información GAP

(Gestión de Adopciones Pearson)
Por David Camacho
Líder del proyecto GAP
Pearson Educación de México y Centroamérica
Enero, 2008
E n la actualidad, tanto el representante de ventas como el super-

visor, gerente y director cuentan con un sistema de información
denominado GAP o Gestión de Adopciones Pearson. Este sistema
fue desarrollado exclusivamente para Pearson por un proveedor
externo llamado Bibliodata, y que ayuda a planear, organizar y
documentar el trabajo de cada uno.
Este sistema está basado en el proceso de ventas, ayudando al
usuario a guardar información, analizarla y aprovecharla para lo-
grar más eficiencia en el trabajo diario de ventas y una mejor toma
de decisiones.
La industria editorial enfrenta dos retos de especial importancia.
- La competencia entre editoriales, y entre ellas y otros medios
de comunicación, por ejemplo, Internet y los medios elec-
trónicos.
- La velocidad del cambio que caracteriza nuestra era. El ritmo
de cambio obliga a las editoriales a acelerar el lanzamiento y
venta de sus productos en el mercado. Los procesos de pla-
neación, producción y comercialización tienen que ser más
ágiles, deben cumplirse en menos tiempo y a costos menores.
Para encontrar las mejores

respuestas a las preguntas an-
teriores, llegar al mercado en
menos tiempo con lo que el
público está dispuesto a com-
prar y vender las novedades
cuando todavía están vigen-
tes, nuestra industria necesi-
ta perfeccionar la manera en
como enfrenta estos retos. Es
por eso que GAP ha sido de-
sarrollado e implementado en
México y Centroamérica.
GAP está organizado de la
siguiente manera:
Las organizaciones que visitamos — Instituciones educativas
y librerías o cualquier otra, por ejemplo, bibliotecas, tiendas que
venden libros sin ser librerías, organizaciones gubernamentales,
etcétera.
Los contactos — Las personas que nosotros visitamos. Por lo ge-
neral, en GAP vamos a ligar a la gente con las organizaciones donde
trabajan. De esta manera, cuando el representante hace su planea-
ción y efectúa visitas a una escuela o universidad, junto con una
descripción de la institución, encontrará toda la información sobre
las personas que ha detectado y visitado en esa organización.
Producto en uso — Un dato

fundamental para establecer
el plan de trabajo de los re-
presentantes, definir el tipo de
libros que la editorial debe ha-
cer e identificar las necesida-
des y tendencias del mercado
de libros, es conocer los libros
que utilizan las instituciones
y los profesores, es decir, los
títulos que han adoptado para
realizar su trabajo. En este
apartado, veremos cómo re-
gistra Account Manager esta
información y de qué manera
la organiza para brindar una clara referencia de la participación de
Pearson en el mercado, así como de la competencia y las razones
por las que se adoptan los libros.
Las entrevistas — GAP ayuda

en la planeación que hace el repre-
sentante antes de las entrevistas, le
permite documentar los compro-
misos propios y los del contacto al
final de cada entrevista, tiene lugar
para anotar el seguimiento de la
entrevista y le ofrece espacio para
anotar su estrategia para la próxi-
ma visita. El componente “Entre-
vistas” documenta el historial de
las entrevistas con cada contacto,
organiza la información que reco-
pila el representante y relaciona los
compromisos obtenidos en cada
entrevista.
Perfiles — GAP cuenta con un perfil para las organizaciones y
otro para las personas. Los perfiles de las instituciones van a incluir
información sobre el proceso de toma de decisiones en cada una
de ellas, fechas límites para las adopciones, las librerías que les
atienden. En los perfiles de los contactos, el representante anotará
información que describe el punto de vista del profesor.
Perfil de la organización
Perfil del contacto
Actividades y Agenda — El módulo de actividades junto con la
agenda, ofrecen al representante espacios para anotar las acciones
de promoción y seguimiento que realiza y que necesita llevar a cabo
en el futuro. Le ayuda a efectuar una buena programación de su
trabajo y evitar cabos sueltos en el seguimiento de las adopciones.
Al consultar la ficha de las actividades correspondiente a algún
profesor, verá cosas como éstas:
• Sus participaciones en seminarios y otros eventos organizados

por Pearson
• Las fechas de las entrevistas pasadas, visitas de seguimiento que
están programadas
• Las fechas que entregó hojas de evaluación, cuándo confirmó
adopciones, cuándo envió el representante o el profesor correos
electrónicos y otras.
En Actividades, el representante se
dará cuenta de todas las acciones
relacionadas con los profesores que
ha visitado.
Reportes — GAP cuenta con un

módulo de reportes que se puede
configurar para obtener información
de acuerdo con los parámetros es-
cogidos. Ya están instalados varios
reportes. Entre los más sencillos, se
incluye la impresión de los planes de
trabajo de un día, una semana, o una
quincena, los apuntes de una entre-
vista o de un conjunto de entrevistas
así como de los perfiles de organiza-
ciones y de los contactos,
las adopciones por insti-
tución o por título. Otros
reportes pueden generar
información cuantitativa,
por ejemplo, el estimado
del número de ejemplares
que se venderán de un tí-
tulo adoptado, o los que
se podrían vender si se
logran las adopciones po-
sibles aún por confirmar.
El mercado es un iceberg (véase la explicación del iceberg en la
página 83). Cada institución es un iceberg así como cada profesor.
Al respecto, hay dos alternativas para el representante; descubrir lo
que hay debajo del agua e intentar ejercer influencia, o simplemente
“cubrir la zona” con la esperanza de que la calidad de los libros y el
servicio ejerzan suficiente influencia para lograr las adopciones.
Sabemos que el representante editorial:
1. Necesita integrar un amplio conjunto de información para

orientar su trabajo en la reconfirmación de las adopciones
existentes y ganar nuevas.
2. Toma muchas decisiones que orientan su trabajo con base en
la información con que cuenta.
3. Puede sufrir consecuencias negativas importantes cuando la
información con que cuenta está incompleta o no es confia-
ble.
GAP puede ayudar a los representantes

editoriales a obtener y documentar infor-
mación relevante, completa y confiable, y
así tomar decisiones que contribuyan a su
productividad y éxito.
GAP está orientado a apoyar y a de-

sarrollar habilidades que le permitirán al
representante obtener mejores resultados
al brindarle una herramienta de trabajo
estratégica para realizar mejores negocios y,
en consecuencia, lograr mayor crecimiento,
mejor calidad de vida y más satisfacciones.
Creatividad e innovación
La creatividad y la innovación han ido de la mano desde el co-
mienzo de la humanidad, son dos factores que han impulsado el
desarrollo de las sociedades en las diferentes épocas y continúan
siendo el motor para el desarrollo. La creatividad y la innovación
están íntimamente interrelacionados, sin embargo, son diferentes en
su aplicación individual; la creatividad es la capacidad del ser hu-
mano para generar ideas nuevas, a diferencia de la innovación que
es la aplicación de la creatividad en la transformación de elementos
de la realidad para generar valor.
La innovación y la creatividad se aplican en cualquier área de la
vida, surgen de las ideas que cada persona puede concebir y aplicar
sobre diversos aspectos de su vida. En los negocios ambos elemen-
tos son la base para el desarrollo de productos y servicios, para
mejorar los procesos productivos, para lograr incrementos en los
ingresos y en las utilidades de cada compañía. La innovación toma
las ideas que nacen de la creatividad y que al ser aplicadas generan
grandes beneficios para la persona y para las organizaciones que
conciben y desarrollan nuevos proyectos o mejoran los ya existen-
tes, sean pequeños o a gran escala. Lo importante de las innova-
ciones es que mejoren un proceso, una herramienta, o productos y
servicios, es el valor agregado que generan lo que hace importante
a una invención.
El concepto de hipercompetencia es cada día más evidente para
las empresas y para las personas en todos los sectores y el ambiente
editorial no es la excepción, es por eso que en el actual entorno de
negocios que la creatividad y la innovación se traduzcan en nue-
vos productos, procesos y herramientas de trabajo es esencial. No
existe una estrategia que sea permanente para ninguna empresa,
los mercados cambian, surgen nuevos competidores, las demandas
y las preferencias de los consumidores varían al paso del tiempo.
Estos factores hacen indispensables la innovación y el cambio en las
empresas para lograr el crecimiento de las mismas, de lo contrario
nuestros competidores aprovecharán las oportunidades e irán ga-
nando el mercado que aún nos pertenece.
Se debe reconocer la necesidad de desarrollo de nuevas ofertas
de productos y servicios, buscar una nueva forma de hacer negocios
y de ofrecer nuevas soluciones para no competir únicamente por
precio en el mercado. Lo que implica prepararse utilizando algunas
disciplinas para trabajar en nuevos ámbitos a los que una empresa
tal vez no está familiarizada, lo que implica para los directivos y
ejecutivos desarrollar nuevas habilidades, manejar riesgos inteligen-
temente y tomar decisiones.
En cualquier empresa, por grande o pequeña que sea, las per-
sonas conciben ideas en base a la creatividad y a la innovación, el
reto es encontrar los mecanismos adecuados para cada compañía
que permitan captar, seleccionar y desarrollar las ideas que puedan
brindar los mayores beneficios a las organizaciones. Lo importan-
te es que las empresas, sin importar si son pequeñas, medianas o
grandes, definan su propio método para captar la creatividad de las
personas a través de sus ideas para tomar las que brinden beneficios
y generen un mayor valor agregado para la compañía.
Tratar de mejorar un proceso, cuestionar la forma en que tra-
baja una maquinaria, pensar en un nuevo desarrollo que facilite el
trabajo, siempre se basa en la búsqueda de la mejora y se aplica en
cualquier área de una empresa. Tú como representante de ventas de
la compañía editorial más grande del mundo, tienes el compromiso
de mejorar cualquier proceso que te parezca obsoleto e incluso crear
e innovar procesos que le permitan a Pearson obtener una gran
ventaja competitiva. Encontrarás que en Pearson desde tus propios
compañeros hasta los directores nunca te inhibirán ni atrofiarán tus
ideas, al contrario recibirán con entusiasmo todo lo que propongas,
no temas equivocarte porque el miedo a hacer el ridículo es uno de
los peores bloqueadores de la creatividad. Solo recuerda que debes
tener la motivación, predisposición, dedicación y entusiasmo para
lograrlo. Como dice el dicho “para escapar de la cárcel es mejor una
lima que largas charlas sobre libertad” es decir, piensa y actúa, no
esperes a que también tus ideas se hagan obsoletas. Ten presente que
la creatividad, más que una habilidad es una actitud ante la vida,
y tu puedes ser tremendamente creativo sin importar el puesto o la
función que cumplas.
La actitud
Charles Swindoll
Cuanto más amo, más compruebo el impacto de mi actitud

en la vida
La actitud es a menudo más importante que los hechos
La actitud es más importante que el dinero
La actitud es más importante que el pasado
La actitud es más importante que las circunstancias
La actitud es más importante que los fracasos o los éxitos
La actitud es más importante que lo que la otra gente piensa,
dice o hace
La actitud es más importante que la habilidad física, o capaci-
dad mental
La actitud puede destruir una compañía... una asociación... o
un hogar...
Lo notable es que tengo una opción todos los días, con res-
pecto a la actitud que abrazaré para ese día
No puedo cambiar el pasado
No puedo controlar el futuro
No puedo controlar cómo actuará otra persona
La única cosa que puedo hacer es controlar mi propia actitud
Estoy convencido de que la vida es 10% lo que me sucede, y
90% cómo reacciono a ello
Me doy cuenta de que todo depende de mí, porque yo estoy a
cargo de mi actitud
Notas
Apéndice B
El trabajo con librerías

y distribuidores
El enfoque antiguo era vender a los distribuidores (sell-in). El
enfoque actual es asegurarse de que los distribuidores realmen-
te venden lo que compran a Pearson (sell-through).
L a relación entre el representante de ventas y el librero o dis-

tribuidor debe ser de corresponsabilidad. En este sentido, los
libreros y distribuidores son nuestros socios comerciales. El tra-
bajo con ellos es parte importante de una buena ad-
ministración de la zona y de la cuota de ventas. Por La relación entre el
eso, el representante debe programar tiempo para representante de ventas y el librero
visitarlos y necesita tener claro qué quiere obtener
de cada visita.
o distribuidor debe ser de
corresponsabilidad.
Ciclo de la venta
Alumnos Decisión
Institución Lista de adopción del profesor de compra
educativa
Libreros Realidad
Representante de Representante
promoción comercial Estimación
Lista de adopción del representante
oción
Cliente
Prom
s Recomendación
cione
Adop
Pearson Usuario
Estimados
Lista Compra
adop
cione
s
Pago
Compra
Quién es quién en el ciclo de la venta
Clientes Maestros
{ Son los que compran las ideas
y pagan con adopciones.
{
Hacen teóricamente lo que
Usuarios Alumnos el profesor indica, es decir,
(padres de familia) concretan la lista de
adopciones generando el
flujo de dinero.
{
Son quienes administran el ne-
Socios Librerías gocio que nosotros
generamos (la lista de
adopciones), por lo que ob-
tienen un beneficio.
Zapatero a tus zapatos

En toda Latinoamérica, Pearson Educación se apoya en distribui-
dores para asegurar el abasto oportuno y correcto de los materiales
que han sido adoptados como texto en los diferentes centros educa-
tivos. Los distribuidores, nuestros socios comerciales, son por tanto
una pieza fundamental para el buen funcionamiento de nuestro
negocio.
Las relaciones sanas y honestas con nuestros socios comerciales
nos permiten conservar nuestra posición en el mercado y contribuir
Ni el Rep de Pearson a mantener saludables las finanzas en nuestra compañía, razón
por la cual hay que poner especial cuidado en el trato con ellos.
indica al profesor o En Pearson Educación, las relaciones con los libreros y distribui-
centro educativo con qué dores son responsabilidad directa del departamento de Comer-
distribuidor debe adquirir los cialización o Área Comercial.
Zapatero a tus zapatos es el nombre que damos al principio
libros, ni el distribuidor debe sobre el que se sustenta nuestra relación con los distribuidores, y
interferir en la decisión libre se refiere a que cada uno tiene un papel en el mercado y, en la me-
y autónoma del profesor o dida en que cada uno se apegue al mismo, ambos recibiremos los
centro educativo respecto a beneficios de una posición estable en el mercado y unas finanzas
sanas. La función principal del representante de ventas de Pearson
qué libros desea utilizar. es la de obtener adopciones, mientras que el distribuidor y su equi-
po deben estar enfocados al suministro de los libros. Ni el Rep de
Pearson indica al profesor o centro educativo con qué distribuidor
debe adquirir los libros, ni el distribuidor debe interferir en la deci-
sión libre y autónoma del profesor o centro educativo respecto a qué
libros desea utilizar.
Zapatero a tus zapatos también describe la forma en que al in-
terior de Pearson concebimos la labor de las diferentes áreas: mien-
tras que los representantes de promoción (reps de cada división) se
enfocan en conseguir las adopciones, los representantes comerciales
(reps de Comercialización) se enfocan en elegir la mejor manera
de que la venta asociada a dichas adopciones se haga realidad, a
través de distribuidores confiables, que compran según
Las relaciones sanas y
las normas establecidas por Pearson y, sobre todo, pagan
correcta y puntualmente, también de acuerdo con las honestas con nuestros socios
reglas que fija Pearson. comerciales nos permiten
El principio Zapatero a tus zapatos se vuelve especial- conservar nuestra posición en el
mente importante en los países donde el personal de los
distribuidores supera en número a los reps de Pearson, o mercado y contribuir a mantener
bien donde aún es práctica común el que alguna editorial saludables las finanzas de nuestra
otorgue sus productos en exclusiva a algún distribuidor. compañía.
Con el fin de que ni el distribuidor ni el rep de Pearson
confundan sus papeles, es preciso apegarse a las siguientes
reglas:
1. Aunque la institución educativa pueda utilizar al distribuidor
como canal de comunicación con Pearson (por ejemplo, cuando
el rep de Pearson no radica en la ciudad en cuestión), el rep de
Pearson tendrá control sobre la cuenta si su servicio es eficiente,
asertivo y profesional. Ello evita que la institución confunda el
papel que tiene cada quien.
2. Las muestras de evaluación, los materiales de apoyo para
maestros, las asesorías y demás apoyos académicos deben ser
entregados por los representantes de Pearson. Si fuera necesario
hacer una excepción a esta regla, será imperativo que medie un
acuerdo entre el supervisor o gerente de ventas de la zona y el
distribuidor en cuestión.
3. Ya sea a través del área comercial de Pearson o por el gerente
o supervisor de la zona, los distribuidores tendrán acceso a una
dotación de catálogos de cada división. Igualmente, podrá con-
tar con algunas muestras de promoción, que le serán entregadas
por el equipo comercial, previo acuerdo con el supervisor o
gerente de cada zona.
4. Anualmente, debe darse a conocer a todos los distribuidores la
lista de actividades de marketing en las que podrán participar
con Pearson. Entre estas actividades están los eventos académi-
cos, donde el distribuidor podrá tener presencia y acceder así
al grupo de profesores reunido por Pearson. La participación
de los distribuidores en estos eventos tiene un costo para ellos,
mismo que el equipo de marketing estipula y que le es infor-
mado a los distribuidores a través del equipo comercial.
5. En ningún caso el rep de Pearson podrá visitar centros edu-
cativos en compañía de un distribuidor, a riesgo de perder su
empleo. Es obligación de todo rep de Pearson mencionar a
los centros educativos todas las opciones de distribución dis-
ponibles en la localidad.
6. En ningún caso el rep de Pearson compartirá con ningún distri-
buidor su lista de adopciones, esto es tarea del rep del equipo
comercial.
7. En ningún caso el rep de Pearson negociará descuentos o con-
diciones comerciales con ningún distribuidor; esto es, nueva-
mente, tarea del equipo comercial.
8. Todo rep de Pearson debe visitar a los distribuidores y libreros
que atienden su territorio, sin preferencia ni discriminación al-
guna, con los propósitos siguientes:
• obtener información del mercado (¿qué libros se están vendi-
endo más últimamente?, ¿qué tendencias observa en la zona?,
etc.)
• asegurarse de que cuenta con todo el material necesario para
surtir las adopciones
• dar información oportuna acerca de las novedades (es oblig-
ación del rep de Pearson informar al distribuidor de que ha
aparecido una nueva edición o un nuevo título)
• capacitar a su personal
• brindar servicio: entregar o mostrar catálogos, entregar invita-
ciones a eventos u otras herramientas de marketing (carteles,
brochures, etc.)
Actividades del equipo de Comercialización con los
distribuidores
La metodología de ventas presentada en el capítu- Es importante tener objetivos claros
lo 5 se puede aplicar a las visitas a librerías. Por si queremos efectuar entrevistas
lo general, al visitar las librerías nuestros objetivos
son obtener información, mejorar el servicio que productivas y, por tanto, no perder
se brinda a las instituciones educativas y asegurar- el tiempo ni hacérselo perder al
nos de que las condiciones están dadas para que
se concrete la venta. librero.
Es importante tener objetivos claros si quere-
mos efectuar entrevistas productivas y, por tan-
to, no perder el tiempo ni hacérselo perder al librero.
No hacemos visitas de cortesía ni con el propósito de ver qué suce-
de. Las entrevistas con libreros son visitas de negocios que deben
tener objetivos claros, y deben apoyarse en un plan previo para
alcanzarlos.
1. Obtener información
Con los libreros y distribuidores y con sus colaboradores de mos-
trador o de piso, así como con los encargados de promoción,
podemos obtener información sobre:
• La competencia:
◊ conocer las características de sus libros, entre ellas el precio,
es indispensable para mejorar nuestro trabajo;
◊ la venta de nuestros libros y los de la competencia: ¿las ven-
tas se ajustan a los pronósticos o están por encima o por
debajo de ellos?;
◊ los compradores de nuestros libros y los de la competencia:
¿de qué instituciones vienen?, ¿qué profesores recomiendan
la librería?
◊ actividades de la competencia: ¿quién ha estado promovien-
do, dónde y a quién visita? ¿Qué está haciendo? ¿Organiza
presentaciones y eventos especiales, o está promoviendo nove-
dades?
• Posibilidades para hacer nuevos negocios. Muchas veces
los dueños y los empleados saben de maestros que buscan
cambiar el libro que usan actualmente.
• Amenazas. A veces, los libreros y sus promotores pueden dar-
nos información sobre adopciones nuestras que pudieran estar
en peligro.
2. Mejorar el servicio
• No se encuentra el libro. Con frecuencia el representante
escucha comentarios en el sentido de que los alumnos no en-
cuentran el texto disponible en las librerías de su localidad. Si
el representante sabe qué librerías lo tienen, está en posibili-
dades de informar de ello a los estudiantes, y también puede
proporcionar a las librerías los nombres de las instituciones
y de los profesores que exponen esta queja, para que ellas
llamen o visiten a los quejosos con miras a concretar la venta.
Esto permite la venta de más libros, el representante da un paso
más para alcanzar su cuota, el librero se deshace de inventario
que de otro modo quizá tendría que devolver, y la institución se
siente bien atendida.
• Fuera de la temporada, no hay ventas. Pearson hace un esfuerzo
por colocar en las librerías libros que no son de texto. En sus visi-
tas a profesores, el representante puede recomendar este tipo de
libros, que pueden ser de interés para las personas visitadas. Tan-
to el profesor como el librero agradecerán las recomendaciones.
3. Concretar la venta
Nuestro negocio, así como el de nuestros socios comerciales (libre-
ros o distribuidores) es vender libros. No hay negocio en surtir
libros para luego verlos volver. Las ventas brutas y la colocación de
libros con nuestros socios son pura ficción. La venta real es aquella
que está sustentada por una sólida lista de adopciones. Entonces,
entre las tareas fundamentales que debemos realizar con nuestros
socios están:
• Informar a los libreros de nuestras adopciones e intercambiar
información respecto al número de ejemplares que se pueden
vender. Al trabajar de cerca con ellos, el representante puede te-
ner la seguridad de que los libros adoptados estarán a la venta
oportunamente y en una cantidad suficiente. De esta manera, el
librero no pierde oportunidades para vender ni tampoco pide
cantidades excesivas.
• Ayudar al librero a revisar sus inventarios antes de la temporada.
El objetivo es asegurarse de que habrá en la plaza
La visita a librerías puede tener alguno de estos propó- cantidades suficientes y oportunas de los libros
sitos: adoptados, buscando el justo equilibrio entre mi-
1. Informar respecto a adopciones reconfirmadas y nimizar las devoluciones y no perder algún pedido
nuevas. por falta de producto en la plaza.
2. Informar al librero de posibles negocios para su libre- • Revisar los inventarios durante la temporada,
ría. para:
3. Obtener información del librero respecto a adopcio-
- Detectar oportunamente faltantes
nes y confirmar las que has obtenido personalmente.
4. Obtener información respecto a profesores e institu- - Orientar negocios hacia los distribuidores
ciones y sus adopciones, planes, necesidades, cam- para que éstos atiendan a libreros o a institu-
bios, hábitos de compra, etcétera. ciones que necesitan ejemplares adicionales
5. Obtener el apoyo del librero para: - Dar seguimiento a las adopciones de los libros
a. Entregar ejemplares para evaluación con un movimiento inferior a la demanda es-
b. Dar seguimiento a adopciones (reconfirmarlas, pe ra da para evitar la pérdida de negocios y la
tomar pedidos para atenderlas, pedir inventario a de vo lución de libros
Pearson, obtener listas oficiales de textos, etcétera) - Ser ob jetivos para tener la idea más certera
c. Promover novedades po si ble de la venta real de nuestros libros y
d. Representar a Pearson en eventos los de la competencia
e. Dar seguimiento a oportunidades descubiertas en • Revisar periódicamente los inventarios después
eventos de la temporada, para:
6. Mejorar la exhibición de novedades. - Tener una idea certera de la venta real de nues-
7. Asegurarse de que la librería cuente con el suficiente tros libros y los de la competencia
inventario de nuestros libros.
- Detectar novedades de la competencia y estudiarlas
- Orientar negocios hacia los distribuidores para que éstos
atiendan a libreros o a instituciones que necesitan ejemplares
adicionales
- Recomendar a los profesores y a las bibliotecas los libros que
están disponibles y que no son textos
• Involucrar a los libreros en eventos especiales. Con frecuencia,
las instituciones piden a Pearson participar en eventos de ex-
hibición y venta de libros. Al delegar a un librero la tarea de
representarnos en actividades y eventos especiales, afianzamos
nuestra relación con ellos.
• Trabajar en equipo con el librero en la promoción de nuestros
textos. A veces, podemos obtener la colaboración del personal
de promoción de las librerías. Ellos pueden informarnos de
oportunidades para lograr nuevas adopciones, entregar mues-
tras, dar seguimiento a las muestras, organizar presentaciones
a grupos de profesores, confirmar o reconfirmar adopciones,
organizar eventos y representarnos en ellos, entre otras cosas.
Los representantes más astutos hacen equipo con libreros de su
territorio, y de esta manera dejan de trabajar solos y se convier-
ten en líderes de diferentes equipos de colaboradores. Al cum-
plir las expectativas de sus clientes libreros, éstos se muestran
más dispuestos a ayudarlos.
Plan de trabajo con libreros y distribuidores

Los representantes que se dedican a visitar librerías y distribuidoras
deben contar con planes trimestrales para cada una
de ellas. Cada plan trimestral tendrá un enfoque
distinto según la temporada o la etapa del ciclo Los representantes que
anual de ventas, y de acuerdo con la clientela se dedican a visitar librerías y
de la librería o el distribuidor.
Asimismo, a los representantes que no se de- distribuidoras deben contar con planes
dican a la venta a librerías les conviene elaborar trimestrales para cada una de ellas.
planes sencillos para el trabajo con los libreros
que visitan.
Sin duda, el plan más importante es el que se centra en la tempo-
rada. Antes de ella, hay que revisar los inventarios y las adopciones
en la zona y efectuar una buena planeación del pedido de tempora-
da.
En otras épocas del año, los representantes que se dedican a aten-
der las librerías deben centrar sus esfuerzos en promover la venta
de libros que no son textos. Quienes pertenecen a las áreas
escolar y ELT pueden promover presentaciones de libros
de metodología y de libros complementarios; los repre- A los representantes que
sentantes universitarios pueden promover la venta de no se dedican a la venta a
manuales y otros libros de consulta. Por ejemplo, podrían
librerías les conviene elaborar
organizar con sus clientes “El mes de la computación”...
o la ingeniería... o los diccionarios, etcétera. planes sencillos para el trabajo
Según la ubicación física de las librerías, su clientela, con los libreros que visitan
su especialidad y la promoción que se dé a los eventos
extraordinarios, éstas pueden seguir produciendo algún
negocio en temporadas bajas, mejorar la disposición de éste a man-
tener inventarios de nuestros libros, dar a conocer nuestras noveda-
des, afianzar la imagen de Pearson y contribuir al logro de la cuota
anual de ventas.
Resumen
Nuestros clientes son los profesores; los libreros y distribuidores
son nuestros socios en la aventura comercial de vender los libros
que hemos logrado que sean adoptados como textos. Los usuarios
de nuestros productos, los estudiantes, son
Nuestros clientes son los profesores; quienes dan inicio al flujo del dinero. Ésa es
la maquinaria de nuestro negocio.
los libreros y distribuidores son nuestros Trabajando corresponsablemente con nues-
socios en la aventura comercial de vender tros socios, los libreros y distribuidores,
ellos estarán en mejores condiciones de res-
los libros que hemos logrado que sean petar los acuerdos comerciales que firmen
adoptados como textos. Los usuarios de con nosotros, proporcionándonos ventas
sanas y firmes, así como la posibilidad de
nuestros productos, los estudiantes, son hacer llegar nuestros libros, incluso los de
quienes dan inicio al flujo del dinero. Ésa menores ventas, hasta el último rincón de
es la maquinaria de nuestro negocio. la zona donde operemos.
Una clave de la venta es tener nuestros
libros en exhibición. Los libros que no están a la
vista de los posibles compradores no se venden. Al
representante le conviene crear planes y luego obtener compromi-
sos por parte de los libreros para exhibir y promover la venta de
nuestro fondo editorial durante todo el año, al mismo tiempo que
garantiza a la compañía un desplazamiento sano y productivo de
sus bienes.
Apéndice C
El representante como
editor de campo
U no de los objetivos estratégicos más importantes de Pearson Edu-
cación es publicar los mejores libros de texto para los merca-
dos en los que participa. Uno de los objetivos
Y en Pearson entendemos que “los mejores libros” son estratégicos más importantes de
aquellos que tienen ventajas reales frente a todo lo demás Pearson Educación es publicar
que se haya publicado sobre ese tema.
los mejores libros de texto
¿Qué hace un editor? para los mercados en los que
INVESTIGACIÓN DE MERCADO:
participa.
Identificación de una necesidad del mercado, lo que significa
una oportunidad para hacer un negocio
↓
ADQUISICIÓN DE PROYECTOS:
Elaboración de una propuesta del proyecto editorial y obtención
de su autorización
(Encontrando el manuscrito original o la obra por traducir para
satisfacer dicha necesidad del mercado)
↓
DESARROLLO DE PRODUCTO:
Desarrollo editorial del libro
↓
GESTIÓN DE PRODUCTO:
Lanzamiento y promoción
¿Qué papel desempeña el representante en el proceso

editorial? Nadie está en una mejor
1. Identificación de oportunidades para hacer negocios. posición que el representante
Nadie está en una mejor posición que el representan- para identificar oportunidades
te para identificar oportunidades de hacer negocios
con nuevos libros de texto. Todo el día y todos los de hacer negocios con nuevos
días el representante está en contacto con profesores libros de texto.
y libreros que conocen el mercado. El representante,
como ya se dijo, es ojos y oídos de la editorial, siem-
pre y cuando esté dispuesto a preguntar y escuchar. Pa-
ra desempeñar este papel, tiene que acostumbrarse a plantear
a los profesores preguntas como éstas:
• ¿Qué opina del libro que usa?
• ¿Qué temas tendría que incluir un libro actualizado que los
textos en uso no tratan?
• ¿Qué consejos le daría al autor del libro que usted
¡Atención! utiliza para mejorarlo en una futura edición?
Si lo hace, conocerá los criterios empleados por los
Para llevar a cabo su función editorial, el profesores para tomar decisiones respecto a las adop-
representante: ciones e identificará oportunidades para hacer ne-
gocios con nuevos proyectos editoriales.
• Hace buenas preguntas
• Toma notas 2. Identificación de libros publicados que satisfacen
• Detecta tendencias y necesidades las necesidades del mercado o detección de posi-
• Informa bles autores
• Con cierta frecuencia, los profesores bibliófilos
y estudiosos mencionan libros publicados reciente-
mente en inglés u otros idiomas que consideran mejores
El representante debe que otros editados en español. Cuando esto sucede, el repre-
sentante debe descubrir qué es lo que los hace diferentes y
descubrir qué es lo que superiores a los demás textos y qué necesidades satisfacen
los hace diferentes y que no son satisfechas por otros. Con esta información,
debe redactar un informe para el editor del área, con copia
superiores a los demás para su jefe.
textos y qué necesidades • De cuando en cuando, el representante descubre gente que
satisfacen que no son se apasiona de su materia y conoce a fondo la bibliografía
de la misma. Por lo general, a estas personas les gusta hablar
satisfechas por otros de las últimas tendencias en la enseñanza de la materia y de
temas afines. Muchas veces, están inconformes con los libros
que conocen. Estos profesores pueden ser futuros autores o
excelentes candidatos para evaluar libros que están en estudio
como posibles proyectos editoriales. Es conveniente, pues,
preguntarle si han escrito artículos profesionales, material di-
dáctico o libros de texto, o si les gustaría escribir un texto. Si
demuestran capacidad y disposición para evaluar proyectos
editoriales o para escribir, el paso siguiente
es informar al editor responsable y esperar
Si encuentras un profesor con un orientación.
manuscrito o con la intención firme de • Hay profesores que tienen un manus-
crito en la gaveta o en la cabeza. Si en-
escribir un libro, puedes desempeñar el cuentras un profesor con un manuscrito
papel de editor de campo o con la intención firme de escribir un
libro, puedes desempeñar el papel de edi-
tor de campo de la siguiente manera:
a) Pregúntale:
• ¿De qué se trata el proyecto?
• ¿Cuál es el mercado para el libro?
• ¿Qué avance tiene y cuál es el plan?
• ¿Qué lo motivó a escribir un libro?
• ¿Qué hace al libro diferente de otros?
• ¿En qué instituciones de su país cree que el libro sería
adoptado? ¿En qué otros países de habla hispana? ¿Tiene
colegas y contactos en otros países?
• ¿Qué otros profesores o autoridades educativas podrían
evaluar su manuscrito?
• ¿Tiene libros u otros escritos profesionales publicados?
¿Cuáles? ¿Quién los editó?
• ¿Tiene algún compromiso con otra editorial? ¿Ha presenta-
do su proyecto a otra editorial?
b) Pídele una copia de su currículum vitae o anota datos sobre su
formación y su trayectoria académica y profesional.
c) Redacta un informe para el editor responsable con copia para
tu jefe.
3. Elaboración del estudio inicial Antes de publicar un nuevo
libro, el editor debe llevar a cabo un
estudio bastante complejo que incluya
una estimación del tamaño del mer- Con frecuencia, los editores piden la
cado, un análisis de la competencia,
colaboración de los representantes
la identificación de las características
fundamentales que su proyecto debe para obtener información confiable y
tener, y otros datos. Con frecuencia, los actualizada respecto al mercado para
editores piden la colaboración de los re-
presentantes para obtener información algún proyecto en particular
confiable y actualizada respecto al mer-
cado para algún proyecto en particular.
4. Colaboración del representante de ventas en la evaluación de
proyectos editoriales
a) Identificación de profesores dispuestos a evaluar libros en
inglés o en otros idiomas, o bien manuscritos
Los representantes por lo general tienen identificados a los
profesores bibliófilos, es decir, a aquellos que gustan de leer
y examinar libros. Normalmente son personas con vocación
de maestros, que dan importancia a los planes de estudio y
a la actualización de éstos. Además, prestan atención a los
aspectos pedagógicos de su materia. Para ellos, los libros son
importantes.
En principio, es responsabilidad de los editores mantener
informados a los representantes sobre sus prioridades edito-
riales, de tal manera que los segundos puedan recomendar a
personas capaces y dispuestas a colaborar en la evaluación
de los diferentes proyectos. Sin embargo, esto no siempre
funciona, por lo que los representantes pueden colaborar in-
formando a los editores qué profesores de su zona estarían
dispuestos a realizar evaluaciones. Si el proyecto se convierte
en un libro publicado para el representante es una ventaja
tener en su zona a una persona con buena imagen académica
que conoce el libro y que puede ayudarle a obtener la primera
adopción en su territorio.
b) Cuantificación del mercado
Con frecuencia, los editores piden información respecto al
tamaño del mercado. Quieren saber qué instituciones ofrecen
la materia, cuántos alumnos la toman, cuáles son los hábitos
de compra de textos por parte de los alumnos y otros datos.
El representante que toma buenas notas y mantiene actualiza-
das sus hojas F1 puede responder a estas solicitudes con infor-
mación muy importante, oportuna y confiable sin necesidad
de efectuar entrevistas adicionales.
c) Análisis de los productos en el mercado
Cualquier estudio de un proyecto editorial necesita incluir
información sobre los libros que pueden competir con el
libro en estudio, así como sobre sus ventajas y desventajas.
De nuevo, el representante que lleva sus notas puntuales
y bien organizadas puede hacer una contribución valiosa
a estos estudios y tiene identificados a los profesores que
están en posibilidad de aportar información confiable.
5. Revisión de la traducción o desarrollo del manuscrito
a) Revisión de traducciones
Una vez que el libro se haya traducido, tiene que ser revi-
sado por un experto en la materia para asegurar que no
contenga errores o deformaciones en el aspecto técnico.
Los mejores revisores son aquellos que disfrutan el trabajo
de cuidar los aspectos técnicos de una traducción. El papel
del representante en este sentido es detectar a personas que
tengan la capacidad y la disposición para llevar a cabo revisio-
nes técnicas, y pasar sus nombres a los editores.
b) Desarrollo de manuscritos
Durante el proceso de desarrollo de un manuscrito, es común
pedir a varios expertos que evalúen el libro en proceso, capí-
tulo por capítulo. Los objetivos de estas revisiones son: 1)
verificar la calidad de la exposición, 2) verificar la confiabili-
dad de la información propia de la materia, y 3) incorporar
ideas para mejorar la calidad pedagógica y técnica y el éxito
comercial del libro. Como en los casos anteriores, el papel
del representante es identificar a personas con capacidad y
disposición para efectuar este tipo de trabajo. El beneficio pa-
ra el representante es contar en su territorio con una persona
que conoce bien el libro y que muchas veces puede ayudarle
a conseguir adopciones.
6. El lanzamiento del nuevo título
Los representantes son los responsables de dar difusión a los nue-
vos títulos y de obtener adopciones cuanto antes. La premura se
debe a la necesidad de empezar a recuperar la inversión realizada
al nuevo producto y al hecho de que la vida de los libros de texto
es corta. Los profesores buscan lo nuevo y actual, por lo que no
podemos demorarnos en la promoción de las novedades.
Las responsabilidades del representante respecto a novedades
son:
a) Elaborar un plan de promoción que incluya:
• Una lista de las instituciones localizadas en el territorio
que imparten la materia y el número de estudiantes que la
toman en cada una de ellas.
• Una lista de los profesores que imparten la materia por ins-
titución.
• Una lista de los profesores clave que deben recibir ejempla-
res tan pronto salga el libro.
• Una lista de las librerías que deben exhibir la novedad.
• Propuestas para difundir la novedad.
b) Programar (agendar) la presentación del libro en las diferen-
tes instituciones
c) Conocer el libro y sus ventajas competitivas.
d) Marcar un libro excepto en los casos de libros muy especiali-
zados
e) Entregar muestras a los profesores que tienen potencial
para adoptarlo
f) Verificar que el libro se exhiba en las librerías que lo pueden
vender
g) Dar seguimiento a las posibles adopciones y cerrar la
máxima cantidad posible
Resumen
Además de promover la adopción y venta de los libros publicados,
el representante puede hacer una contribución valiosa al desarrollo
de nuevos productos si realiza las siguientes funciones de marke-
ting:
• Identificar y reclutar a profesores capaces y dispuestos a eva-
luar libros que se están considerando como posibles proyec-
tos editoriales
• Identificar y reclutar a profesores Para mayor información sobre los planes
con capacidad para evaluar manus-
critos en proceso de desarrollo de bono relacionados con la adquisición
• Identificar y reclutar a profesores de proyectos editoriales exitosos, ponte en
que disfrutan el trabajo de análisis y contacto con la gerencia editorial de la
revisión de traducciones
• Informar sobre las tendencias en la División Universitaria de Pearson México.
enseñanza de las diferentes materias
• Recopilar información respecto al mercado y los libros de la
competencia
• Elaborar análisis comparativos de nuestros libros con los de
la competencia
El representante que decide colaborar en actividades de este tipo
tendrá más oportunidades para mejorar sus conocimientos del nego-
cio editorial y del mercado y para desarrollar nuevas capacidades
profesionales.
Para mayor información sobre los planes de bono relaciona-
dos con la adquisición de proyectos editoriales exitosos, ponte en
contacto con la gerencia editorial de la División Universitaria de
Pearson México.
Notas
Apéndice D
Imagen del representante

Por Luis Carlos Rangel
Director de la División Universitaria y de Bachillerato
Pearson Educación de México y Centroamérica
Enero, 2008
Para ser General, primero hay que parecerlo.
L a percepción que las personas tengan de ti se verá fuertemente

influida por tu imagen personal, de modo que es muy importante
mantener en todo momento una imagen impecable, digna, a la
altura de la editorial a la que representamos. Una imagen formal
causará en tus clientes y prospectos la mejor impresión posible y te
abrirá muchas puertas.
A continuación se exponen los puntos que debes tener presente
para lograr la mejor imagen. Aunque algunos de estos puntos pue-
den parecer elementales, no son siempre considerados. Te invitamos
a tomarlos en cuenta todos los días, para alcanzar y mantener un
estándar alto de imagen.
Vestimenta
• Para los caballeros, en climas templados o fríos es necesario
siempre vestir traje formal. Se recomiendan colores sobrios y
oscuros como el azul marino, el gris oxford, etcétera.
• Evita camisas o corbatas muy llamativas o de colores “chillan-
tes”, para asegurar una imagen seria y formal.
• En climas cálidos, puede sustituirse el traje por camisas sport
o tipo Polo; éstas pueden llevar el logotipo oficial de Pearson.
Para los momentos en que el clima lo requiera, pueden utili-
zarse también las chamarras, chaquetas o sudaderas oficiales
proporcionadas por la empresa.
• Para las damas, lo mejor es vestir traje ejecutivo o una com-
binación, de acuerdo con el clima, que conserve en todo mo-
mento la formalidad necesaria para presentarse ante nuestros
clientes y autoridades educativas.
• Tanto la ropa como el calzado deben siempre lucir perfecta-
mente limpios.
Gafete
• Es conveniente portar el gafete oficial de Pearson al realizar
tus visitas de trabajo y entrevistas. Con él, tus clientes y pros-
pectos podrán siempre identificar o recordar tu nombre en
cuanto te vean, lo cual los hará sentirse a gusto.
• Además, al lucir el logotipo de Pearson en tus recorridos por
los centros educativos reforzarás la presencia y posiciona-
miento de la marca.
• En conjunto con la vestimenta formal, el gafete proyecta una
imagen profesional y de compromiso con la empresa a la que
representas, lo que inspirará mayor confianza en tus relacio-
nes de negocios.
• No es necesario utilizar el gafete sobre las camisas u otra ves-
timenta que ya ostente el logotipo de Pearson.
Uniforme para eventos

• En cualquier evento promocional en el que participen dos o
más personas de la fuerza de ventas de Pearson, se deberán co-
ordinar para vestir un uniforme de gala. Esto dará una imagen
uniforme y coordinada, acorde con la imagen institucional de
nuestra empresa, ante todos los asistentes al evento.
• Ejemplo de un uniforme de gala puede ser, para los caballeros:
traje azul oscuro, camisa blanca, corbata amarilla, cinturón-
negro y zapatos negros. Para las mujeres: traje ejecutivo azul
oscuro, camisa blanca, mascada amarilla y zapatos negros.
• En los eventos es indispensable el uso del gafete oficial de
Pearson.
Peinado y cuidado personal

• El aseo personal es muestra de cuidado y atención, lo cual
despierta confianza en nuestros clientes y prospectos.
• El aseo personal incluye: peinado formal y cuidado, arreglo y
limpieza de la vestimenta y del calzado.
• En el caso de los caballeros, el afeitado diario o, en su caso, la
barba o bigote bien arreglados son indispensables.
• Para las mujeres, es pre-
ferible evitar los escotes
demasiado profundos o
la ropa demasiado enta-
llada.
• Evita a toda costa mas-
car chicle o fumar duran-
te una entrevista.
• Evita a toda costa pre-
sentarte a una entrevista
con un café o cualquier
otra bebida.
Apéndice E
Herramientas de venta
C ontamos con diferentes elementos de promoción y medios de

comunicación que permiten al rep reforzar su labor de promoción;
las llamaremos, en conjunto, herramientas de venta.
Estas herramientas permiten captar la atención del público con el
que el Rep se encuentra, comunicar los beneficios de nuestros pro-
ductos y servicios de una manera mucho más tangible y contunden-
te, y hacer que nuestra marca cause mayor impacto y permanezca
en su mente en forma permanente.
Por eso, es indispensable que todo rep conozca todas las herra-
mientas de venta que tiene a su disposición, así como el objetivo que
persigue cada una, el momento en que deben utilizarse y su modo
de operación.
Muchas de estas herramientas se encuentran en constante evolu-
ción y desarrollo. Es responsabilidad del rep conocer el catálogo de
herramientas más actualizado y de contar con la última versión
de cada una de ellas en el momento en que requiera utilizarlas.
Presentaciones de Power Point

Las presentaciones de PPT permiten dar información de nuestra
empresa, de nuestros productos o de nuestras ventajas competitivas,
entre otros temas, de una forma impactante, dinámica, uniforme y
completa a los maestros, autoridades educativas o, en general, al
público al que se dirigen los reps de Pearson.
Presentación institucional de Pearson

Es una presentación que contiene información general de Pearson.
Resume su razón de ser, su gran prestigio y presencia a nivel mun-
dial, la forma en que percibe las necesidades de las instituciones
educativas, su propuesta de soluciones educativas para satisfacerlas,
nuestras ventajas competitivas y varios demos que muestran los
beneficios de Pearson en forma tangible.
Debe utilizarse en entrevistas con profesores nuevos, en presen-
taciones de academias o autoridades educativas para mostrar con
mucha elocuencia quiénes somos y cómo podemos beneficiarlos.
Presentaciones de producto
Generalmente son elaboradas por el equipo académico o de marke-
ting de cada división. Sin embargo, cada rep debe tener la capacidad
de preparar las presentaciones de producto necesarias para cerrar
una adopción. Estas presentaciones permiten mostrar los principa-
les puntos a considerar por un maestro para que decida adoptar el
título. Es decir: autor, título, enfoque, contenido, ventajas, apoyos
tecnológicos, demos, recursos para docentes y estudiantes, etcétera.
(Véase la página 32 para una guía sobre el nivel de conocimiento
del producto.)
Este tipo de presentaciones puede utilizarse, dentro del proceso
de ventas, en la fase de asesorar. Una vez que hemos escuchado al
maestro e identificado sus necesidades, es el momento oportuno
para hacer la presentación de nuestro producto apoyándonos con
este recurso de alto impacto.
Presentaciones de tecnología y demos

Para muestra basta un botón; para tecnología basta un demo.
Siendo el desarrollo e implementación de la
tecnología educativa una de nuestras principales
ventajas competitivas, el Rep de Pearson tiene el
compromiso de mostrar y hacer comprender al
maestro los grandes beneficios que estos materia-
les representan para él y sus estudiantes.
Durante la fase de asesorar, este tipo de pre-
sentaciones muestran ejemplos reales y repre-
sentativos de la tecnología educativa que ofrece
Pearson, ayudando al docente a entender mejor
este tipo de conceptos, su alcance y forma de
implementación.
Folletería y catálogos
El departamento de marketing genera constan-
temente flyers, dípticos, fichas técnicas y catálo-
gos para difundir masivamente información de
Pearson, de sus productos y servicios, así como
de sus beneficios.
Es muy importante que el rep conozca el catá-
logo de folletería de su división, para asegurarse
de conocer y entender los principales elementos
que componen la folletería promocional así como
los lineamientos de uso de cada folleto o pieza promocional.
Checklist de entrevistas y eventos

Para el desempeño exitoso del rep, la planeación de sus entre-
vistas lo es todo. El checklist es una herramienta que permite, a
quien lo elabora, asegurarse de contar con todo lo necesario, en
el momento oportuno, para enfrentar cada una de sus entrevistas
y eventos de promoción en forma verdaderamente profesional y
con mayores probabilidades de cerrar negocios.
A continuación se muestra un checklist para visitas a profeso-
res y uno para eventos. ¡Asegúrate de elaborar uno, con tiempo,
antes de realizar cada una de estas actividades y seguramente
elevarás el nivel de tu desempeño profesional y junto con ello, tus
resultados!
Apéndice F
Gráficas sobre las tendencias

de venta mensual por tipo
de producto por región
A continuación se presentan gráficas que muestran, en cada región,
cómo se da la venta de cada línea de producto. Estas curvas son un in-
dicador para todos los representantes de las actividades que deben estar
desempeñando en cada parte del año, según el momento de la temporada
en que se encuentren. Esto ayuda a entender las prioridades que fijan los
supervisores y gerentes de ventas.
Se muestra la información de diversos países de Latinoamérica con el
fin de que resulte útil para cualquier representante de Pearson Educación
Lationamérica. En el caso de México y Centroamérica se ha incluido
también la curva de adopciones con el propósito de observar la correla-
ción entre promoción y ventas durante la temporada.
Los datos de estas gráficas son dólares US$.
Argentina
ARGENTINA MENSUALIZADO
Total Mensualizado College Mensualizado
ELT Mensualizado Profesional Mensualizado
ARGENTINA ACUMULADO
PROFESIONAL
REAL REAL REAL REAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Total Acumulado College Acumulado
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
ELT Acumulado Profesional Acumulado
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
Real Acumulado
CONO SUR ELT COLLEGE PROFESIONAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Centroamérica
Chile
CHILE MENSUALIZADO
TOTAL ELT COLLEGE PROFESIONAL SCHOOL
BP REAL BP REAL BP ACTUAL BP REAL BP REAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
BIP
BIP
Real
Real
Meses Meses
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
CHILE ACUMULADO
TOTAL ELT COLLEGE PROFESIONAL

BP Q-3 REAL BP Q-3 REAL BP Q-3 REAL BP Q-3 REAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
Real Acumulado
CONO SUR ELT COLLEGE PROFESIONAL
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
México
Paraguay
PARAGUAY MENSUALIZADO

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
BIP BIP
Real Real
Meses
Meses
PARAGUAY ACUMULADO

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
BIP BIP
REAL REAL
Meses Meses
BIP BIP
REAL REAL
Meses Meses
Real Acumulado
SOUTHERN CONE ELT COLLEGE PROFESSIONAL

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Uruguay
URUGUAY MENSUALIZADO

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
BIP BIP
Real Real
Meses Meses
URUGUAY ACUMULADO

ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
BIP BIP
REAL REAL
Meses Meses
BIP BIP
REAL REAL
Meses Meses
ELT COLLEGE

Manual Del Representante

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Del Representante

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manual del repersentante Pearson

Manual del representante

Segunda edición, enero 2008

(segunda edición, enero 2008)

(segunda edición, enero 2008)

Manual del Manual del representante Pearson (segunda edición).

Manual del representante Pearson,

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial

IMPRESO EN MÉXICO/PRINTED IN MEXICO

Prólogo a la primera edición ......................................... X

Capítulo 1. Pearson y Pearson Educación ...................... 1

Capítulo 2. El trabajo del representante de ventas ......... 9

Capítulo 3. Conocimiento del mercado.......................... 19

Capítulo 5. Metodología de ventas ................................ 41

Capítulo 6. La cuota de ventas y de adopciones ............ 81

Capítulo 7. Planeación y seguimiento ............................ 91

Capítulo 8. Administración de los recursos .................... 103

Apéndice A. Sistema de información GAP

Apéndice B. El trabajo con librerías y distribuidores ..... 121

Apéndice C. El representante como editor de campo ..... 129

Apéndice D. Imagen del representante ........................... 135

Apéndice E. Herramientas de venta ............................... 137

Apéndice F. Gráficas sobre las tendencias de venta

G. Frederick Perkins, Jr.

Estimado representante de ventas de Pearson:

Te deseo buena suerte y buenas ventas.

Pearson y Pearson Educación

La meta de Pearson es ser la mejor y, si es posible,

Pearson es un grupo internacional de empresas de medios de co-

Actualmente cuenta con más de 20,000 empleados que trabajan

Setenta millones de estudiantes son instruidos en el mundo con

50 millones de personas compran nues-

Todos los días, 2 millones de mujeres

Cada mes, más de 200 millones de per-

Desde hace mucho tiempo, Pearson entendió que nin-

Sellos editoriales de Pearson

Pearson Educación Latinoamérica

En Pearson Educación Latinoamérica se publican y promueven

Pearson Educación de México está formada por:

Otros negocios de Pearson en el mundo

Los valores de Pearson

Ima g – En ellas se encuentran

br a v e , con ellas tenemos respon-

e c e n t Nuestros autores – Son

El trabajo del representante

L os representantes de ventas son los ojos y

Las adopciones y las ventas son lo

Las 6 tareas clave del representante

1. Influir en las decisiones de los profesores respecto al texto que

1. Influir en las decisiones de los profesores respecto al texto

2. Recopilar y documentar información relevante y confiable

3. Proveer a los libreros y distribuidores información confiable

4. Cerrar ventas. En ocasiones, o en ciertos países y divisiones

5. Identificar autores con potencial para contribuir al éxito de

6. Identificar oportunidades de venta con productos

Las metas críticas del puesto

Un día de trabajo típico

El equipo con que cuenta el representante

Integrantes del equipo Contribuciones

Profesores Adopciones, recomendaciones a otros profesores, información respecto al

Una puerta al desarrollo personal y al éxito

Las trece claves del éxito (o lo que los profesores