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La Esencia del Marketing

Vol. I: Estrategias

Roberto J. Dolan (compilador)


(Traduccin: Adriana de Hassan)

Vol. I: Estrategia

Grupo Editorial Norma


Colombia, 1995

Este material se utiliza con fines


exclusivamente didcticos
CONTENIDO

Pre facio...................................................................................................................................... XI
Introduccin , Roberto J. Dola n ................................................................................................ XV

PRIMERA PARTE
MARKETING: UNA VISI N GENERAL

1. Introduccin al Marke ting ....................................................................................................... 3


Benson P. Shapiro

Los gerentes generales deben darse cuenta de que la funcin de marketing va mas all de las
cuatro pes tradicionales y que importante aprender a integrar los conceptos de marketing en
un plan

SEGUNDA PARTE
LA O RGANIZACI N O RIENTADA HACIA EL MARKETING

2. La miopa del marke ting ........................................................................................................ 13


T heodore Levitt

Hay cuatro condiciones que pueden oscurecer la visin de un gerente e impedirle detectar las
debilidades de la industria que tienen el crecimiento de la compaa

3. Que demonios significa orientacin hacia el mercado? ....................................................... 47


Benson P. Shapiro

Al diseminar la participacin en la estrategia de marketing por toda la organizacin, la compaa


puede desarrollar una mayor sensibilidad hacia los clientes

4. Volve r a la estrategia.............................................................................................................. 62
Kenichi Ohmae

En el entorno competitivo de hoy se necesita una nueva filosofa. Los gerentes no deben empearse
en derrotar a sus competidores sino en tratar de capturar distintos mercados satisfaciendo las
necesidades reales de los clientes.

TERCERA PARTE
DESARRO LLO DEL PLAN DE MARKETING

5. La estrate gia de marketing: una visin gene ral...................................................................... 83


E. Raymond Corey

Es necesario investigar varias reas analticas al planificar, organizar y ejecutar una estrategia de
marketing eficaz, desde la planificacin del producto y los precios hasta la seleccin del mercado y
de la distribucin

6. El plan y la organizacin de l marke ting ............................................................................... 113


Roberto J. Dolan y Alvin J. Silk

Examinar un plan tpico, de marketing y el proceso mediante el cual se desarrolla puede


servirles a los gerentes para adaptar sus propios planes a fin de evitar los riesgos

CUARTA PARTE
LA IMPO RTANCIA DE CO MPRENDER AL NUEVO CO NSUMIDO R

2
7. El marketing en la e ra de la dive rsidad................................................................................ 137
Regis McKenna

La diversidad prevaleciente en el mercado le ha cambiado el rostro al marketing de la produccin


en serie y el marketing masivo a la produccin y adaptacin para los nichos.

8. El marketing y sus de scontentos........................................................................................... 154


Steven H. Sart

Cuando el mensaje del experto en marketing rebasa las fronteras de su pblico objetivo y llega a
un pblico no indicado a causa del alcance excesivo de los medios de comunicacin, el resultado
es descontento por una falta de coherencia entre el producto y el pblico

9. Marketing local.................................................................................................................... 168


John A. Quelch

Los expertos en marketing de bienes de consumo deben conocer las ventajas y las desventajas de
orientar sus esfuerzos hacia segmentos especficos del mercado y acomodar sus programas y
mensajes para atender a las necesidades de los gustos regionales

10. Ventas grandes; Quin hace realmente la compra?........................................................... 185


T homas V. Bonoma

Es imposible desarrollar una estrategia eficaz para la venta de productos industriales esbozando
los pasos necesarios para identificar a las personas que en realidad toman las decisiones y los
factores que las motivan a comprar.

11. Cmo segmentar los mercados industriale s........................................................................ 208


Benson P. Shapiro y T homas V. Bonoma

Las compaas pueden superar la dificultad de segmentar los mercados industriales organizando
cinco criterios generales de segmentacin, de acuerdo con una jerarqua de nido.

Q UINTA PARTE
EJECUCI N Y CO NTRO L DEL MARKETING

12. Cmo hace r que la estrate gia de marketing funcione ......................................................... 227
T homas V. Bonoma

Aunque es difcil ejecutar la estrategia de marketing, varias compaas han logrado superar los
problemas y los riesgos.

13. De la obsesin por las ventas a la e ficacia en el marke ting.................................................. 246


Philip Kotler

Mediante una auditora para calificar las cinco funciones principales en cuanto a su eficacia en
el rea de marketing, las compaas se ayudan a no confundir la eficacia del marketing con la
eficacia de las ventas

SEXTA PARTE
CO NSIDERACIO NES PARA EL DECENIO DE LO S 90

SECCI N A
MARKETING DE SERVICIO S

14. Le cciones del se ctor de se rvicios......................................................................................... 269


James L. Heskett

3
Algunos temas y prcticas comunes que emplean las compaas de xito en el rea de servicios
les dan lecciones importantes a los gerentes de cualquier sector empresarial.

15. Compaas de se rvicios: foco o falta de claridad................................................................. 290


William H. Davidow y Bro Uttal

Para tener eficacia en el marketing de servicios es necesario dar tres pasos: clasificar a los
clientes, construir la estrategia y disear un servicio que satisfaga las necesidades de segmentos
especficos del mercado. Es todava mejor satisfacer en ms esas necesidades, si la gerencia
controla las expectativas de los clientes.

SECCI N B
MARKETING MULTINACIO NAL

16. La globalizacin de los me rcados........................................................................................ 313


T heodore Levitt

Al posicionar sus productos en el complicado ambiente global de hoy, los gerentes pueden valerse
de la estandarizacin de los productos para conseguir enormes economas de escala en
produccin, distribucin, marketing y gerencia

17. La adaptacin del marke ting global ................................................................................... 337


John A. Quelch y Edward J. Hoff

Las multinacionales deben ejercer flexibilidad y adaptar el concepto del marketing global para
que encaje con sus negocios: saber qu grado de estandarizacin es apropiado y comprender
cules son los productos que pueden chocar contra las barreras culturales.

18. Es re almente global su estrategia?.................................................................................... 360


Gary Hamel y C. K. Prahalad

Las corporaciones deben responder a la amenaza de la competencia, tanto a nivel nacional


como internacional, previendo las jugadas de los competidores.

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2. LA MIOPA EN EL MARKETING
Theodore Levitt

Esta lectura, que ha resistido la prueba del tiempo, se public por primera vez en 1960. En 1975, el
autor le agreg un comentario retrospectivo. Su xito da testimonio de la validez del mensaje. Para
garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben definir sus industrias de la manera ms
amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para crecer. Valindose del arquetipo de los
ferrocarriles, el autor demuestra que la declinacin de esa industria era inevitable a la luz de los avances
tecnolgicos porque la definicin del negocio era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en
lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades
y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en la supuesta nocin de la
longevidad de sus productos.

T oda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se
encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinacin a la vuelta de la esquina. Otras
que parecen empresas maduras en permanente crecimiento en realidad se han estancado. Cualquiera que sea
el caso, la razn por la cual el crecimiento es ms lento, se ha detenido o est amenazado no es que el
mercado se haya saturado. La razn est en una falla de la administracin.
Propsitos fatales. La falla est arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que
manejan las polticas y los objetivos generales. De esta manera:

Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido la necesidad de transportar


pasajeros y carga. Esa necesidad continu aumentando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy
no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones,
incluso telfonos) sino porque ellos mismos no supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los
clientes porque supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. La razn por
la cual se equivocaron al definir su industria fue porque tenan la atencin puesta en la actividad
ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientacin era hacia el producto, no hacia los
clientes.
Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisin. De hecho, todas las compaas de cine
de vieja data sufrieron una reorganizacin drstica. Algunas sencillamente desaparecieron. Sus
problemas no se debieron a los avances de la televisin sino a su propia miopa. Al igual que los
ferrocarriles, Hollywood haba definido su negocio errneamente. Haba credo que su negocio
era hacer pelculas cuando en realidad era entretener. La palabra "pelculas" implicaba un
producto especfico y limitado. Esto cre una complacencia fatua que desde un principio llev a
los productores a ver en la televisin una amenaza. Hollywood despreci y rechaz la televisin
cuando en realidad ha debido ver en ella una oportunidad una oportunidad para ampliar el
negocio del entretenimiento.

En la actualidad, la televisin es un negocio mucho ms grande de lo que fue la mal definida


industria del cine. Habra tenido Hollywood que soportar tamao purgatorio fiscal si hubiera orientado su
actividad hacia los clientes (proporcionndoles entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las
pelculas)? Lo dudo. La que realmente salv a Hollywood y contribuy a su resurgimiento fue precisamente
la oleada de nuevos y jvenes escritores, productores y directores cuyos xitos previos en la televisin haban
diezmado a las viejas compaas de cine y haban hecho tambalear a los amos de la cinematografa.
Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y siguen
peligrando por no saber definir sus propsitos. Ms adelante me referir a algunas de ellas en detalle para
analizar el tipo de polticas que acaban en problemas. En este momento, quizs sea conveniente mostrar lo
que una gerencia totalmente orientada hacia el cliente puede hacer para mantener a su industria en
crecimiento, incluso tras agotar las oportunidades ms visibles; y los siguientes son ejemplos de dos
industrias que se han mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours & Company y Corning
Glass Works.
Ambas compaas son muy competentes desde el punto de vista tcnico. Nadie duda de su
orientacin hacia el producto. Pero su xito no radica nicamente en eso. Al fin y al cabo, quines ms
orientadas hacia el producto y conscientes de l que las ya difuntas compaas textileras de Nueva Inglaterra
masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los Corning del mundo han tenido xito no principalmente por su

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orientacin al producto o a la investigacin, sino porque no han perdido de vista al cliente ni por un segundo.
Es a su actitud de bsqueda permanente de oportunidades para aplicar su conocimiento tcnico, a cosas que
satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa produccin prodigiosa de nuevas lneas. Sin ese
inters permanente por el cliente, la mayora de sus productos habran sido errneos, e intiles sus mtodos
de venta.
La industria del aluminio tambin ha registrado un crecimiento continuo, gracias a los esfuerzos de
dos compaas creadas durante la guerra, las cuales se propusieron deliberadamente crear nuevos usos para
satisfacer a los clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la
demanda total de aluminio en la actualidad sera muchsimo menor.
Error de anlisis. Algunos podran alegar que es tonto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o
al cine con el vidrio. No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les permite a las
empresas aprovechar ms oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta opinin refleja precisamente el
error de que he estado hablando. Define una industria, o producto, o conocimiento de una manera tan
estrecha que de una vez los condena a la senectud. Cuando hablamos de ferrocarriles debemos asegurarnos
de querer decir transporte. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todava una gran oportunidad de
crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinin, el
transporte por tren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le atribuye comnmente).
Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino la imaginacin y la audacia que los
hicieron grandes. Hasta un aficionado como Jacques Barzun se da cuenta del problema. Dice l:

Me duele ver cmo la organizacin fsica y social ms avanzada del siglo pasado se hunde en miserable
desgracia por falta de esa imaginacin sin lmites que la construy. [Lo que hace falta] es la voluntad de las compaas
de sobrevivir y satisfacer al pblico con creatividad y habilidad. 1

La sombra del desuso

Es imposible encontrar una sola industria grande que en algn momento no hubiera merecido la
denominacin de "industria en crecimiento". En cada uno de los casos, la supuesta fortaleza radicaba en la
aparente superioridad imbatible del producto. No pareca existir ningn otro que pudiese reemplazarlo y el
producto mismo era un sustituto insuperable de aqul al cual haba reemplazado. Sin embargo, una tras otra,
esas industrias clebres han quedado bajo una sombra de amenaza. Veamos brevemente otras cuantas,
tomando esta vez ejemplos a los cuales se le ha prestado menos atencin:
Lavado en seco. En algn momento, sta fue una industria en crecimiento con toda clase de
perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la poca de los trajes de pao tener la posibilidad de
lavarlos bien y con facilidad. Haba comenzado el gran auge
Sin embargo, henos aqu treinta aos despus de iniciarse la prosperidad ante una industria rodeada
de problemas. De dnde sali la competencia? De una mejor manera de lavar en seco? No. De las fibras
sintticas y los aditivos qumicos que han acabado con la necesidad de lavar en seco. Pero ste es slo el
comienzo. Agazapado esperando su oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en
seco est un gran mago, el ultrasonido.
Las empresas de energa elctrica. ste es otro de esos productos supuestamente "irreemplazables"
entronizado en el pedestal del crecimiento invencible. Cuando apareci la lmpara incandescente, puso fin a
las de queroseno. Despus, la rueda hidrulica y la mquina de vapor fueron aniquiladas por la flexibilidad,
confiabilidad, simplicidad y disponibilidad de los motores elctricos. La prosperidad de las empresas de
energa elctrica sigue oronda en sus laureles mientras los hogares se convierten en museos de aparatos
elctricos. Quin podra equivocarse al invertir en las empresas generadoras cuando no hay competencia y
slo crecimiento en el horizonte?
Pero el segundo vistazo no es tan alentador. Numerosas empresas que no pertenecen al sector de la
energa han avanzado mucho en el desarrollo de una poderosa clula de combustible qumico que podra
generar energa elctrica desde algn rincn escondido de la casa. Desapareceran las lneas de transmisin
que afean el paisaje de tantos barrios. T ambin se acabaran la eterna demolicin de calles y la interrupcin
del servicio durante las tormentas. Adems se perfila en el horizonte la energa solar, liderada por empresas
ajenas al sector.

1
Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pg. 21.

6
Quin dira ahora que las empresas de energa elctrica no tienen competencia? Es probable que en
este momento sean monopolios naturales, pero maana podran fallecer de muerte natural. Para evitar este
destino, tendrn que desarrollar tambin clulas de combustible, energa solar y otras fuentes alternas. Para
sobrevivir, ellas mismas tendrn que confabularse para condenar al desuso a los productos de los cuales
derivan su sustento en la actualidad.
Tiendas de comestibles. A muchas personas les es difcil creer que en alguna poca existieron unos
establecimientos prsperos llamados tiendas de barrio. El supermercado las reemplaz con eficacia
abrumadora. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de los aos 30 estuvieron a punto de perder la
vida a manos de la expansin arrolladora de los supermercados independientes. El primer supermercado
autntico se inaugur en 1930 en Jamaica, Long Island. En 1933 prosperaban otros en California, Ohio,
Pennsylvania y otros estados. Sin embargo, las cadenas establecidas se negaron altivamente a tomarlos en
cuenta. Cuando se dignaban hacerlo era con descripciones denigrantes como "baratos", informales" y
"oportunistas sin tica".
El ejecutivo de una de esas cadenas grandes anunci en esa poca que le era difcil "creer que una
persona condujera varios kilmetros para comprar alimentos, sacrificando el servicio personal que las
cadenas haban perfeccionado y al cual estaban acostumbrados [los consumidores].2 T odava en 1936, la
Convencin Nacional de Mayoristas y la Asociacin de Minoristas de Nueva Jersey decan que no haba
nada que temer. Afirmaban que por atraer solamente a los consumidores que buscaban buenos precios, los
supermercados tenan un mercado limitado y deban buscar clientes a muchos kilmetros a la redonda.
Cuando aparecieran los imitadores habra liquidaciones al por mayor a medida que se redujeran los
volmenes. Decan que las altas ventas de los supermercados se deban en parte a la novedad. Que a la gente
en realidad le agradaban las convenientes tiendas de barrio. Que si las tiendas de barrio "cooperaban con sus
proveedores, prestaban atencin a sus costos y mejoraban sus servicios", podran sortear la competencia
hasta que sta desapareciera.3
Pero nunca desapareci. Las cadenas descubrieron que para sobrevivir tenan que entrar en el
negocio de los supermercados. Eso implicaba destruir sus enormes inversiones en locales de barrio y en
mtodos establecidos de distribucin y comercializacin. Las compaas que tenan "el valor de sus
convicciones" se aferraron resueltamente a su filosofa de tienda de la esquina y, aunque perdieron hasta la
camisa, conservaron su orgullo.
El ciclo de autoengao. Pero la gente olvida con facilidad. Por ejemplo, es difcil para los que alaban
con confianza al doble mesas de la electrnica y la qumica imaginar que algo pueda salir mal en esas dos
industrias galopantes. Probablemente tampoco entienden por qu una persona de negocios razonablemente
sensata pudo haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston quien, a principios del siglo veinte
sentenci sin quererlo a sus herederos a la pobreza al estipular que todos sus bienes fueran invertidos por
siempre y exclusivamente en valores del tranva. Su declaracin pstuma, "Siempre habr demanda de
transporte urbano eficiente", de nada les sirve a sus herederos, quienes se ganan la vida en estaciones de
gasolina, llenando los tanques de los automviles.
Sin embargo, en una encuesta informal que realic entre un grupo de ejecutivos inteligentes, casi la
mitad de ellos dijeron que difcilmente les haran un mal a sus herederos si ligaban sus bienes para siempre a
la industria de la electrnica. Cuando les present el ejemplo del tranva de Boston, protestaron al unsono:
Eso es distinto! Lo es? Acaso no es idntica la situacin de fondo?
En realidad, creo que las industrias en crecimiento no existen. Solamente hay compaas organizadas
y dirigidas para crear y aprovechar las oportunidades de crecimiento. Las industrias que creen estar montadas
en alguna escalera mecnica de crecimiento descienden invariablemente hacia el estancamiento. La historia
de todas las industrias "crecientes" que hoy estn muertas o en proceso de fallecer es una sucesin de ciclos
de autoengao caracterizados por una expansin sin lmites y una declinacin no reconocida. Las cuatro
condiciones que garantizan que ese ciclo se produzca son:

1. La idea de que el aumento de la poblacin y el incremento de su poder adquisitivo garantizan el


crecimiento.
2. La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar al ms importante de su industria.
3. El exceso de fe en la produccin en serie y en las ventajas de la disminucin acelerada de los
costos unitarios a medida que aumenta el volumen producido.

2
Para ms detalles, vase M. M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution in Distribution (Nueva York: McGraw-
Hill Book Company, Inc., 1955), pg. 48.
3
Ibdem, pgs. 45-47.

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4. El inters en un producto que se preste a la experimentacin cientfica controlada, a las mejoras y
a la reduccin de los costos de fabricacin.

Ahora me gustara examinar de cerca cada una de estas condiciones. Para construir mi caso con la
mayor audacia posible, ilustrar cada uno de los puntos haciendo referencia a tres industrias: el petrleo, los
automviles y la electrnica. En particular a la del petrleo porque lleva ms tiempo y ha pasado por ms
vicisitudes. Estas tres industrias no solamente gozan de gran prestigio entre el comn de la gente y de la
confianza de los inversionistas ms sagaces sino que sus gerentes se han distinguido por tener una filosofa
progresista en reas como el control financiero, la investigacin de productos y la capacitacin gerencial. Si
estas industrias pueden caer en desuso, entonces no hay ninguna a salvo.

El mito de la poblacin

T odas las industrias gozan creyendo que sus utilidades estn garantizadas por el aumento de la
poblacin y de su poder adquisitivo. Es la idea que amortigua el temor natural hacia el futuro. Cuando los
consumidores se multiplican y compran mayores cantidades del producto o servicio, puede uno enfrentar el
futuro con mayor serenidad que cuando el mercado se contrae. Un mercado en expansin le evita al
fabricante el trabajo de pensar mucho o de poner a funcionar la imaginacin. Si la respuesta intelectual a un
problema consiste en pensar, entonces cuando no hay problemas no hay necesidad de reflexionar. Si el
producto cuenta con un mercado que se multiplica automticamente, entonces no hay necesidad de pensar en
cmo ampliar dicho mercado.
Uno de los ejemplos ms interesantes de esta actitud es el de la industria petrolera. Probablemente la
ms vieja de las industrias en crecimiento, tiene un historial envidiable. Aunque hay temores acerca de su
ritmo de crecimiento, la industria misma tiende a ser optimista.
Pero creo posible demostrar que est sufriendo un cambio fundamental, aunque tpico. No solamente
est dejando de ser una industria en crecimiento sino que, en realidad, podra estar declinando con respecto a
otros negocios. Aunque muy poca gente lo reconoce, es posible que con el tiempo la industria petrolera caiga
en la misma situacin de las glorias pasadas en la cual se encuentra hoy la industria ferroviaria. Pese a su
labor de vanguardia en el desarrollo y la aplicacin del mtodo del valor presente para evaluar la inversin,
en las relaciones con los empleados y en su trabajo con los pases atrasados, el negocio petrolero es un
ejemplo triste de cmo la complacencia y una forma de pensar errnea pueden convertir las oportunidades
casi en desastres.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias que han credo firmemente en las consecuencias
favorables de la expansin demogrfica y que a la vez han tenido productos genricos para los cuales parece
no haber sustituto alguno, es que las empresas han querido ganarles a sus competidores mejorando su manera
de hacer las cosas. Claro est que eso tiene sentido cuando se piensa que las ventas estn ligadas a la
poblacin del pas, porque el consumidor puede comparar los productos nicamente basndose en cada una
de sus caractersticas. Para m es muy significativo, por ejemplo, que desde que John D. Rockefeller envi a
la China lmparas de queroseno gratuitas, la industria petrolera no haya hecho nada realmente sobresaliente
para crear una demanda para su producto. Ni siquiera se ha destacado en el rea del mejoramiento del
producto. La nica mejora notable el desarrollo del plomo tetraetlico se produjo por fuera de la industria,
concretamente en General Motors y en Du Pont. Las grandes contribuciones de la industria misma se
reducen a la tecnologa de exploracin, produccin y refinacin del petrleo.
Buscando problemas. En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para
obtener y fabricar el producto, pero no en mejorar el producto ni su comercializacin. Adems, siempre ha
definido su producto central desde la perspectiva ms estrecha posible, es decir, como gasolina, no como
energa, combustible o transporte. Con esta actitud han contribuido a que

Las principales mejoras de la calidad de la gasolina no se originen en la industria petrolera.


Adems, el desarrollo de alternativas superiores tiene lugar por fuera de la industria petrolera,
como demostraremos ms adelante.
Las principales innovaciones en el marketing de los combustibles automotores se produzca en
las nuevas compaas petroleras pequeas cuya principal preocupacin no es la produccin ni la
refinacin. A estas compaas les debemos las estaciones de servicio con bombas mltiples, con
nfasis en instalaciones grandes y limpias, servicio rpido y eficiente sobre la va, y gasolina de
calidad a bajo precio.

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Con eso, la industria petrolera se est buscando problemas. T arde o temprano, en esta tierra de
inversionistas y empresarios voraces, ver alzarse ante ella la amenaza de competidores desconocidos. La
posibilidad de que esto suceda se ver con ms claridad cuando, analicemos la siguiente creencia peligrosa
en la cual estn atrapados muchos gerentes. En consideracin a la continuidad y en vista de la estrecha
relacin que hay entre esta segunda creencia y la primera, seguir con el mismo ejemplo.

La idea de ser indispensable

La industria petrolera est bastante convencida de que no existe reemplazo alguno para su principal
producto la gasolina o de que, si existe, seguir siendo un derivado del petrleo crudo como el diesel o el
queroseno para los aviones
Hay mucho de fantasa y optimismo en esa suposicin. El problema es que la mayora de las
compaas refinadoras son propietarias de una enorme cantidad de reservas de crudo, las cuales tienen valor
nicamente si existe un mercado para los productos en los cuales se puede convertir el petrleo. De ah que
se hayan obstinado en creer en la superioridad competitiva de los combustibles automotores derivados del
petrleo crudo.
Esta idea persiste a pesar de la evidencia histrica en su contra. La evidencia demuestra no solamente
que el petrleo no ha sido nunca un producto superior para propsito alguno durante mucho tiempo sino que
la industria petrolera jams ha sido realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesin de negocios
distintos que han vivido los mismos ciclos histricos de crecimiento, madurez y declinacin. Si ha
sobrevivido en su totalidad ha sido gracias a una serie de escapadas milagrosas, de respiros inesperados de
ltimo minuto que la han salvado de la desgracia y de caer en desuso.
Peligros del petrleo. Resear apenas los episodios principales. Al principio, el petrleo crudo fue
un medicamento patentado. Pero incluso antes de que se acabara esa moda, la demanda haba crecido
considerablemente con el uso del aceite en las lmparas de queroseno. La perspectiva de iluminar las
lmparas de todo el mundo dio paso a una promesa desmesurada de crecimiento. Las perspectivas eran las
mismas que tiene hoy la industria con respecto a la gasolina en otras partes del mundo. No ve la hora en que
haya un vehculo en cada garaje de las naciones subdesarrolladas.
En los das de la lmpara de queroseno, las compaas petroleras competan entre s y contra la luz
de gas tratando de mejorar las caractersticas de iluminacin del queroseno. Entonces sucedi lo imposible.
Edison invent una luz totalmente independiente del petrleo crudo. De no haber sido por el uso difundido
del queroseno en los calentadores de ambiente, la lmpara incandescente habra eliminado al petrleo como
industria en crecimiento en ese momento. El petrleo no habra servido para otra cosa que para engrasar ejes.
Luego sobrevino otro desastre, acompaado de otro respiro. Ocurrieron dos innovaciones, ninguna
de ellas nacida de la industria petrolera. El desarrollo de los sistemas de calefaccin central a base de carbn
hizo que el calentador de ambiente quedara obsoleto. En medio de su tambaleo, la industria recibi el
refuerzo ms milagroso de su historia: el motor de combustin interna, inventado tambin por alguien de
afuera. Despus, cuando la expansin prodigiosa de la gasolina comenz finalmente a estabilizarse en los
aos 20, vino la escapada milagrosa del calentador central de petrleo. Una vez ms, la salida se la
proporcion la invencin y el desarrollo de una persona ajena a la industria. Y cuando se debilit ese
mercado, vino al rescate la guerra, con su demanda de combustible para los aviones. Despus de la guerra, la
expansin de la aviacin civil, el uso del diesel en las locomotoras y la demanda explosiva de automviles y
camiones mantuvieron a la industria en una fase de crecimiento acelerado.
Entretanto, la calefaccin central a base de petrleo cuyo potencial de auge haba sido proclamado
haca poco solamente hubo de enfrentarse con la dura competencia del gas natural. Aunque, las compaas
petroleras eran dueas del gas que ahora competa contra su propio combustible, no fue la industria la que
dio lugar a la revolucin del gas natural ni ella se ha beneficiado mayormente hasta la fecha del hecho de ser
su propietaria. La revolucin del gas fue gestada por compaas de transmisin recin creadas que se
dedicaron a comercializar el producto con ardor. Iniciaron una magnfica industria nueva, primero en contra
de las recomendaciones y luego en contra de la resistencia de las compaas petroleras.
Por simple lgica, las compaas petroleras han debido hacer ellas mismas la revolucin del gas. No
solamente eran las dueas del recurso sino que tambin eran las nicas con experiencia en la manipulacin,
la limpieza y la utilizacin del gas, las nicas con experiencia en la tecnologa de los gasoductos y la
transmisin, y con conocimiento de los problemas de calefaccin. Pero, en parte porque saban que el gas
natural competira con sus propias ventas de petrleo para calefaccin, prefirieron hacer caso omiso del
potencial del gas.

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Finalmente, los ejecutivos de los oleoductos fueron los iniciadores de la revolucin porque, al no
poder convencer a sus compaas de que incursionaran en el campo del gas, renunciaron para organizar las
empresas de transmisin de gas cuyo xito ha sido incomparable. Incluso despus de sentir la herida infligida
por el xito de sus antiguos ejecutivos, las empresas petroleras no hicieron nada por aduearse de la
transmisin del gas. El negocio mil veces multimillonario que podra haber sido de ellas qued en manos de
otros. Como antes, la industria se ceg al fijar su miope visin sobre un producto especfico y sobre el valor
de sus reservas, prestando poca o ninguna atencin a las preferencias y necesidades bsicas de sus clientes.
En los aos de la posguerra no ha habido cambios. Inmediatamente despus de la Segunda Guerra
Mundial, la industria petrolera cobr mucho optimismo con respecto a su futuro ante la rpida expansin de
la demanda de su lnea tradicional de productos. En 1950, la mayora de las compaas proyectaban una tasa
anual de expansin del mercado interno de un 6% hasta 1975, por lo menos. Aunque la relacin entre las
reservas de crudo y la demanda en el mundo libre era de 20 a 1 aproximadamente, siendo de 10 a 1 la
relacin de trabajo razonable en los Estados Unidos, el auge de la demanda empuj a los exploradores a
buscar ms sin darle mayor importancia a lo que el futuro realmente prometa. En 1952 tuvieron su golpe de
suerte en el Medio Oriente: la relacin alcanz el altsimo nivel de 42 a 1. Si las adiciones brutas a las
reservas continan a la tasa promedio de los ltimos cinco aos (37 mil millones de barriles al ao), en 1970
la relacin de las reservas habr llegado a un nivel de 45 a 1. Esta abundancia de petrleo ha debilitado los
precios del crudo y sus derivados en el mundo entero.
Futuro incierto. La gerencia no encuentra mayor consuelo hoy en la industria petroqumica, otra idea
basada en el petrleo que no sali del seno de las principales compaas y que hoy da registra una tasa de
expansin acelerada. La produccin total de petroqumicos en los Estados Unidos equivale a cerca del 2%
(por volumen) de la demanda de todos los productos del petrleo. Aunque ahora se espera que la industria
petroqumica comience a crecer a un ritmo del 10% anual, no por eso va a compensar otros vacos de
crecimiento en el consumo de crudo. Adems, aunque los productos petroqumicos son muchos y estn
creciendo, vale la pena recordar que existen otras fuentes de materia prima bsica fuera del petrleo, como el
carbn. Adems, muchos plsticos se pueden producir con cantidades relativamente pequeas de petrleo.
En la actualidad se considera que el tamao mnimo absoluto de una refinera de petrleo eficiente es de
50.000 barriles diarios. Pero una planta qumica de tan slo 5000 barriles diarios es una operacin
gigantesca.
La industria petrolera nunca ha tenido un crecimiento slido sostenido. Ha crecido de manera
intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de otros. La razn por la cual no
ha crecido en forma constante es porque cada vez que crey tener un producto superior a salvo de la
posibilidad de ser reemplazado por sustitutos competitivos, el producto demostr ser inferior y notorio por su
tendencia a caer en desuso. Hasta ahora, la gasolina (por lo menos como combustible para motores) ha
escapado a este destino. Pero como lo veremos ms adelante, tambin ella puede encontrarse en sus ltimos
momentos.
El punto central de todo esto es que no hay garanta contra la obsolescencia de un producto. Si la
compaa misma no se encarga de volverlo obsoleto a travs de sus actividades de investigacin otras lo
harn. A menos que una industria tenga la buena estrella de la que ha hecho gala la industria del petrleo
hasta ahora, puede quedar sepultada bajo un mar de cifras en rojo como les ha sucedido a los ferrocarriles, a
los fabricantes de los ltigos para los caballos, a las cadenas de tiendas de barrio, a la mayora de las grandes
compaas cinematogrficas, y a muchas otras industrias.
La mejor manera de tener suerte es fabricndola. Para eso se necesita saber de qu depende el xito
de una empresa. Uno de los obstculos para adquirir ese conocimiento es la produccin en serie.

Presiones de produccin

Las industrias de produccin en serie parecen tener el afn irrefrenable de producir lo ms posible.
La idea de reducir los costos unitarios aumentando la produccin es una tentacin superior a la que pueden
resistir la mayora de las compaas. Las perspectivas de las utilidades parecen espectaculares. T odos los
esfuerzos se concentran en la produccin, con el resultado de que el marketing queda relegado a un segundo
plano.
Segn John Kenneth Galbraith, lo que sucede es todo lo contrario.4 Es tan prodigiosa la produccin
que todos los esfuerzos se concentran en tratar de salir de ella. En su opinin, a eso se deben los anuncios

4
The Affluent Society (Boston: Houghton Mifflin Company, 1958), pgs. 152-160

10
publicitarios cantados, la contaminacin del medio ambiente con vallas publicitarias y otras prcticas
antieconmicas y vulgares, Galbraith tiene razn en parte, pero no ha dado en el punto estratgico. No cabe
duda de que la produccin en serie genera grandes presiones para mover el producto. Pero lo que sucede es
que las empresas productoras ponen nfasis en las ventas y no en el marketing. Hacen caso omiso de ste,
por ser un proceso ms sofisticado y complejo.
La diferencia que hay entre marketing y ventas no es slo semntica. Mientras las ventas giran
alrededor de las necesidades de quien vende, el marketing se centra en las necesidades de quien compra. Las
ventas se concentran en convertir el producto en efectivo, mientras que el marketing se concentra en la idea
de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su
creacin, entrega y consumo final.
En algunas industrias, el atractivo de la produccin total en serie ha sido tan grande que la alta
gerencia ha llegado a decirles a los departamentos de ventas: "Ustedes encrguense de deshacerse del
producto; nosotros nos preocupamos por las utilidades". En cambio, una empresa verdaderamente orientada
hacia el marketing trata de crear bienes y servicios que los clientes deseen comprar porque generan valor y
satisfaccin. Lo que ofrece para la venta no es solamente un producto o servicio genrico, sino la manera
como se pone a disposicin del cliente, en qu forma, en cules condiciones y bajo cules trminos
comerciales. Ms importante an es que lo que ofrece para la venta est determinado, no por el vendedor,
sino por el comprador. El vendedor se basa en los mensajes del comprador, de manera que el producto se
convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, y no al revs.
Atraso en Detroit. Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios, no por eso
deja de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de que se infringe ms veces de las que se cumple.
T omemos el caso de la industria automotriz.
Aqu es donde la produccin en serie tiene ms fama, recibe ms honores y ejerce el mayor impacto
en la sociedad. La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de cambiar los modelos todos los
aos, poltica que convierte en urgente la necesidad de trabajar con orientacin hacia el cliente. Por
consiguiente, los fabricantes de vehculos gastan millones de dlares al ao investigando a los consumidores.
Pero el hecho de que los nuevos automviles compactos se hayan vendido tan bien durante el primer ao
indica que los grandes estudios de Detroit no han sabido revelar durante aos lo que los consumidores
realmente deseaban. Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de lo que ofreca
cuando ya haba perdido millones de clientes frente a otros fabricantes pequeos.
Cmo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este atraso con respecto a los deseos de los
consumidores? Por qu las investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que
las decisiones de compra mostraran lo que estaba sucediendo? Acaso no es se el propsito de la
investigacin de mercados: descubrir lo que va a suceder antes de que suceda? La respuesta es que Detroit
realmente nunca investig los deseos de los clientes. Solamente investig las preferencias dentro de los
lmites de las cosas que ya haba decidido ofrecerles. Porque Detroit tiene su atencin en el producto, no en
el cliente. Frente a la nocin de que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer,
Detroit ha asumido la actitud de que eso es algo que puede lograrse nicamente mediante cambios en el
producto. De cuando en cuando presta atencin tambin a la financiacin, pero ms con el propsito de
vender que para permitirle al cliente comprar.
En lo que se refiere a ocuparse de otras necesidades de los clientes, no hay mucho que decir. Detroit
hace caso omiso de las reas donde son mayores las necesidades no atendidas o, en el mejor de los casos, les
brinda la atencin que se le brindara a un hijastro. Se trata de las necesidades en los puntos de venta y las
relacionadas con la reparacin y el mantenimiento de los vehculos. Para Detroit, esas reas son secundarias.
La situacin empeora por el hecho de que las entidades de venta al por menor y de servicio dentro de esta
industria no pertenecen a los fabricantes ni son operadas ni controladas por ellos. Una vez producido el
automvil, las cosas quedan en las manos no muy adecuadas de los distribuidores. Esa actitud distante de
Detroit se evidencia en el hecho de que, pese a las enormes oportunidades de ventas y utilidades que la
operacin de servicio ofrece, solamente 57 de los 7000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicio de
mantenimiento nocturno.
Los conductores se quejan continuamente del servicio, y manifiestan su temor de comprar vehculos
conforme al esquema actual de ventas. Las angustias y los problemas que experimentan durante el proceso
de compra y mantenimiento de los vehculos probablemente son ms intensos y generalizados hoy que hace
muchos aos. Sin embargo, las compaas automotrices no parecen escuchar ni actuar guiadas por las seales
de angustia de los consumidores. Si escuchan, debe ser a travs del filtro de su propia preocupacin por la
produccin. El esfuerzo de marketing sigue percibindose como una consecuencia necesaria del producto

11
no al contrario, como debiera ser. se es el legado de la produccin en serie, con su visin estrecha de que
las utilidades nacen de la produccin completa a bajo costo.
La prioridad de Ford. El atractivo de la produccin en serie obviamente tiene cabida en los planes y
las estrategias de los gerentes de empresa, siempre y cuando se fundamente en un inters profundo por el
cliente. sta es una de las lecciones ms importantes que podemos aprender de la conducta contradictoria de
Henry Ford. En cierta forma, Ford fue a la vez el experto en marketing ms brillante e insensato en la
historia de los Estados Unidos. Insensato porque se neg a darles a los clientes otra cosa que no fuera el
automvil negro. Brillante porque le dio forma a un sistema de produccin diseado para responder a las
necesidades del mercado. T odos lo elogiamos por una razn errnea, su genialidad para producir, cuando en
realidad era un genio del marketing. Creemos que pudo recortar sus precios y vender millones de vehculos a
500 dlares gracias a la lnea de ensamble, con la cual logr reducir sus costos. Pero la verdad es que invent
la lnea de ensamble porque lleg a la conclusin de que, a 500 dlares, podra vender millones de vehculos.
La produccin en serie fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios.
Ford enfatiz repetidamente ese punto, pero toda una nacin de gerentes orientados hacia la
produccin se niega a escuchar la leccin que les dej. sta es la filosofa de operacin que l expres muy
sucintamente:

Nuestra poltica es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artculo. Ustedes observarn que la
reduccin de precios es lo primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero reducimos
el precio hasta el punto en que creemos que puede generar ms ventas. Luego tratamos de establecer los precios. No les
prestamos atencin a los costos. El nuevo precio los empuja hacia abajo. La manera ms comn de proceder es tomar
primero los costos y luego determinar el precio, y aunque ese mtodo podra ser cientfico en un sentido limitado; no lo
es en un sentido amplio, porque de qu sirve conocer el costo si lo nico que dice es que no se puede fabricar al precio
al cual se puede vender el artculo? Pero ms ilustrativo es el hecho de que, si bien los costos se pueden calcular, y
todos nuestros costos son cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cunto debieran ascender esos costos.
Una de las maneras de averiguarlo ... es designar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a llegar a la eficiencia
mxima. El precio bajo induce a todo el mundo a rebuscar las utilidades. Con este mtodo forzado descubrimos ms
cosas acerca de la fabricacin y las ventas que con cualquier otro mtodo pausado de investigacin. 5

Provincialismo del producto. La tentadora posibilidad de conseguir utilidades a base de unos bajos
costos unitarios de produccin es el autoengao ms grave del que puede ser vctima una empresa, en
particular una empresa "en crecimiento", en la cual la expansin aparentemente asegurada de la demanda
tiende de por s a socavar la importancia que el marketing y el cliente merecen.
El resultado habitual de esta preocupacin miope por los denominados "asuntos concretos" es que la
industria, en lugar de crecer, declina. Eso suele significar que el producto no se adapta a los patrones
cambiantes de las necesidades y los gustos de los consumidores, a las instituciones y prcticas de marketing
nuevas o modificadas, o a los avances de las industrias competidoras o complementarias. Por tener los ojos
tan fijos en su producto especfico, la industria no se da cuenta de que ste se est volviendo obsoleto.
Un ejemplo clsico es el de la industria de los ltigos para los coches tirados por caballos. Por mucho
que hubiera mejorado su producto, no podra haber evitado la sentencia de muerte. Pero si la industria se
hubiera definido como un negocio de transporte en lugar de ltigos, quizs habra sobrevivido. Habra hecho
aquello que la supervivencia siempre exige: cambiar. Aunque se hubiera definido como proveedora de un
estimulante o catalizador para una fuente de energa, podra haber sobrevivido convirtindose en fabricante
de correas para ventiladores o filtros de aire, por ejemplo.
Otra industria que podra llegar a ser algn da ejemplo clsico de miopa es la del petrleo, como ya
se dijo. Habiendo permitido que otros le robaran oportunidades maravillosas (por ejemplo, el gas natural, los
combustibles para misiles y los lubricantes para motores de propulsin a chorro), era de esperarse que
hubiera tomado medidas para que jams le volviera a suceder lo mismo. Pero no ha sido as. Vemos cmo se
producen avances extraordinarios en sistemas de combustible diseados especficamente para los
automotores. Estos desarrollos no solamente estn concentrados en compaas ajenas a la industria petrolera,
sino que sta se ha dedicado a no hacer caso de ellos, contenta en su feliz matrimonio con el petrleo. Es la
repeticin de la historia de la lmpara de queroseno contra la lmpara incandescente. La industria petrolera
est empeada en mejorar los combustibles a base de hidrocarburos en lugar de desarrollar cualesquiera
combustibles que se adapten mejor a las necesidades de los usuarios, bien se fabrique, o bien no se fabrique
de manera diferente o con materias primas que no sean el petrleo.
stas son algunas de las cosas en las cuales estn trabajando las compaas ajenas a esa industria:

5
Henry Ford, My Life and Work (Nueva York: Doubleday, Page & Company, 1923), pgs. 146-147

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Ms de una docena poseen modelos avanzados de sistemas de energa que, una vez
perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin interna y eliminarn la demanda de
gasolina. El mrito de cada uno de estos sistemas consiste en que eliminan la frecuente e irritante
necesidad de reabastecerse de combustible, que consume tiempo. La mayora de estos sistemas
se basan en clulas de combustible diseadas para generar energa elctrica directamente a partir
de elementos qumicos sin un proceso de combustin. La mayora de ellos utilizan sustancias no
derivadas del petrleo, por lo general hidrgeno y oxgeno.
Muchas otras compaas poseen modelos avanzados de bateras acumuladoras diseadas para
darles energa a los automviles. Una de ellas es una empresa aeronutica que trabaja
conjuntamente con varias compaas de energa elctrica. Estas compaas aspiran a utilizar la
capacidad de generacin que queda libre durante las horas de bajo consumo para suministrar
energa nocturna para recargar las bateras. Otra compaa, cuya lnea de investigacin tambin
gira alrededor de las bateras, es una fabricante mediana de productos electrnicos con amplia
experiencia en el campo de las bateras pequeas, por su trabajo con dispositivos para la sordera.
Est colaborando con un fabricante de automviles. Los avances recientes emanados de la
necesidad de contar con plantas miniaturizadas para almacenar energa en los cohetes han puesto
a nuestro alcance una batera relativamente pequea capaz de soportar grandes sobrecargas o
picos de voltaje. Las aplicaciones de los diodos de germanio y las bateras basadas en la tcnica
de placas sinterizadas y de nquel-cadmio prometen revolucionar las fuentes de energa.
Los sistemas de conversin de la energa solar tambin comienzan a generar mucho inters. Un
ejecutivo bastante cauteloso de Detroit se aventur a decir hace poco que los vehculos movidos
por energa solar podran generalizarse en 1980.

Por su parte, las compaas petroleras se han dedicado ms o menos a "observar los avances", como
me lo dijo un director de investigacin. Unas cuantas estn investigando las clulas de combustible, pero
limitndose a considerar clulas a base de hidrocarburos. Ninguna de ellas se ha dedicado con entusiasmo a
investigar las clulas de combustible, las bateras o las plantas de energa solar. Ninguna est gastando en
estas investigaciones de vital importancia tan siquiera una fraccin de lo que dedican a las mismas cosas de
siempre como reducir el depsito de la cmara de combustin de los motores de gasolina. Una importante
compaa petrolera integrada le ech un vistazo tentativo a la clula de combustible y concluy que aunque
"las empresas que trabajan en esos avances al parecer creen que tendrn xito ... la magnitud de su impacto y
el momento adecuado estn demasiado lejos para que justifiquen ser contemplados en nuestros pronsticos".
Claro est que uno podra preguntarse por qu querran las compaas petroleras hacer otra cosa.
Acaso las clulas de combustible qumico, las bateras o la energa solar no mataran sus lneas de productos
actuales? La respuesta es definitivamente afirmativa, pero es precisamente la razn por la cual las compaas
petroleras debieran desarrollar esas nuevas unidades de energa antes de que los competidores lo hagan, a fin
de no quedarse sin industria.
La gerencia tendra mejor oportunidad de hacer lo que necesita para protegerse si se viera a s misma
como parte del negocio de la energa. Pero tampoco eso sera suficiente si insiste en dejarse aprisionar por el
puo frreo de su orientacin estrecha hacia el producto. T iene que pensar que su funcin es ocuparse de las
necesidades de los clientes y no explorar, refinar o tan siquiera vender petrleo. Cuando se convenza de que
su negocio es ocuparse de las necesidades de transporte de la gente, nada podr impedirle crecer con
desmesurada rentabilidad.
Destruccin creadora. Como obras son amores y no buenas razones, es conveniente sealar a dnde
lleva y qu implica esta manera de pensar. Comencemos por el principio: el cliente. Es fcil demostrar que a
los conductores de vehculos les disgustan la molestia, la demora y la experiencia de comprar gasolina. En
realidad, la gente no compra gasolina, porque no la ve, ni la saborea, ni la siente, ni la aprecia, y ni siquiera
la ensaya. La estacin de gasolina es como el recaudador de impuestos al cual la gente se ve obligada a pagar
un peaje peridico, como el precio de utilizar sus automviles. Esto convierte a la estacin de gasolina en
una institucin bastante impopular. Jams podr llegar a ser popular o agradable; nicamente menos
impopular y menos desagradable.
Reducir su impopularidad implica acabar con ellas. A nadie le agradan los recaudadores de
impuestos, aunque sean amables y sonrientes. A nadie le agrada interrumpir un viaje para comprar un
producto fantasma, aunque sea a un bello Adonis o una Venus seductora. Por tanto, cualquier compaa de
las que estn trabajando en sustitutos exticos que puedan eliminar la necesidad de reabastecerse
peridicamente de combustible ir directamente a los brazos abiertos de los motoristas irritados. Esas

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compaas van montadas sobre una ola de inevitabilidad, no porque estn creando algo tecnolgicamente
superior o ms sofisticado, sino porque apuntan a satisfacer una imperiosa necesidad de los clientes. De paso
eliminarn los olores desagradables y la contaminacin del aire.
Cuando las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que otros sistemas de energa pueden
hacer, vern que no tendrn otra alternativa que tratar de desarrollar un combustible eficaz y duradero (o
alguna manera de entregar los combustibles actuales sin molestar a los conductores), as como no tuvieron
otra alternativa las grandes cadenas de tiendas de comestibles que entrar en el negocio de los supermercados,
o las compaas productoras de tubos al vaco que entrar en el campo de los semiconductores. Por su propio
bien, las compaas petroleras tendrn que destruir sus activos de alta rentabilidad. Ninguna falsa ilusin
podr salvarlas de la necesidad de comprometerse con este tipo de "destruccin creadora".
Insisto en decir las cosas con palabras fuertes porque creo que la gerencia debe hacer un esfuerzo
grande por liberarse de sus hbitos convencionales. En esta poca es sumamente fcil que una empresa o
industria se deje llevar por las economas de produccin de plena capacidad hacia un camino peligroso de
orientacin hacia el producto, olvidando el sentido de su propsito. En suma, si la gerencia pierde el rumbo,
tender invariablemente a pensar que su negocio es producir bienes y servicios y no satisfacer las
necesidades de los clientes. Aunque probablemente no llegue al extremo de decirle a su gente: "Ustedes
deshganse del producto; nosotros nos encargamos de las utilidades, podra, sin saberlo, practicar la frmula
de la decadencia. El sino histrico de todas las industrias en crecimiento, una tras otra, ha sido el
provincialismo suicida del producto.

Peligros de la Investigacin y el Desarrollo

Otro gran peligro para el crecimiento sostenido de la compaa surge cuando la gerencia se pasma
con las posibilidades de rentabilidad emanadas de la investigacin y el desarrollo. Para ilustrar este punto,
me referir primero a una industria nueva la de la electrnica y luego a la industria petrolera nuevamente.
Comparando un ejemplo nuevo con uno conocido espero poner nfasis en cun dominante e insidiosa es una
manera de pensar arriesgada.
Una estafa contra el marketing. En el caso de la electrnica, el mayor peligro para las glamorosas
compaas nacientes no es que no les presten suficiente atencin a la investigacin y al desarrollo sino que
les prestan demasiada atencin. Y esto nada tiene que ver con el hecho de que las compaas electrnicas de
mayor crecimiento le deban su posicin destacada al nfasis que ponen en la investigacin tcnica. Han dado
el salto a la riqueza gracias a un sbito e inslitamente fuerte pico de receptividad a las nuevas ideas
tcnicas. Adems, ellas han gestado su xito en el mercado prcticamente garantizado de los subsidios
militares y gracias a los pedidos de defensa que en muchos casos precedieron incluso a la existencia de las
instalaciones para fabricar los productos. En otras palabras, en su expansin no ha intervenido para nada el
esfuerzo de marketing.
Por lo tanto, estn creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la ilusin de que el
producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa de xito a base de un producto superior no
sorprende que la gerencia contine centrando su atencin en el producto y no en las personas que lo
consumen. Desarrolla la filosofa de que el crecimiento continuo es slo cuestin de innovar y mejorar el
producto.
Hay otros factores que refuerzan y alimentan esta creencia:

1. Puesto que los productos electrnicos son altamente complejos y sofisticados, hay una sobrecarga
de ingenieros y tcnicos en los cargos de gerencia. Esto produce una parcialidad selectiva en favor de la
investigacin y la produccin a expensas del marketing. La organizacin tiende a considerar que su misin es
producir cosas en lugar de satisfacer las necesidades de los clientes. El marketing pasa a ser una actividad
residual, "algo ms" que es preciso hacer despus de terminar la labor fundamental de crear y fabricar el
producto.
2. A esta parcialidad en favor de la investigacin, del desarrollo y de la fabricacin del producto se
suma la parcialidad en favor de manejar variables controlables. Los ingenieros y los cientficos se sienten
como en su casa en el mundo de las cosas concretas como las mquinas, los tubos de ensayo, las lneas de
produccin y los balances equilibrados. Las abstracciones con que simpatizan son aqullas susceptibles de
ser medidas o manipuladas en el laboratorio, o cuando menos funcionales, como los axiomas euclidianos. En
suma, los gerentes de las nuevas compaas glamorosas tienden a preferir las actividades empresariales que

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se prestan a un estudio minucioso, a experimentacin y a control: las realidades prcticas y slidas del
laboratorio, el taller y los libros.
Las realidades del mercado son las que salen estafadas. Los consumidores son impredecibles,
variados, caprichosos, tontos, miopes, tercos y, en general, molestos. Aunque no lo expresan en esos
trminos, as piensan en el fondo los ingenieros-gerentes. Y por eso se concentran en lo que saben y pueden
controlar, es decir, la investigacin, la ingeniera y la fabricacin del producto. El nfasis en produccin se
vuelve especialmente atractivo cuando es posible fabricar el producto a un costo unitario menor. No hay una
manera ms atractiva de hacer dinero que poniendo a funcionar la planta a todo vapor.
En la actualidad, la orientacin de la gerencia hacia la ciencia, la produccin y la ingeniera funciona
razonablemente en ese gran nmero de compaas de electrnica porque ellas estn avanzando hacia nuevas
fronteras en las cuales los servicios de defensa han abierto mercados prcticamente asegurados. Las
compaas se encuentran en la feliz posicin de tener que llenar mercados, no de buscarlos; de no tener que
descubrir lo que el cliente desea y necesita sino de contar con clientes que las buscan voluntariamente para
solicitarles productos especficos. Si a un grupo de asesores se les hubiera asignado la labor concreta de
disear una situacin de negocios calculada para prevenir el surgimiento y el desarrollo de un marketing
orientado al cliente, no podran haber producido nada mejor que las condiciones que acabo de describir.
Tratamiento de hijastro. La industria petrolera es un ejemplo asombroso de cmo la ciencia, la
tecnologa y la produccin en serie pueden desviar a todo un grupo de compaas de su rumbo. Si estudian al
consumidor es para obtener informacin diseada para ayudarse a mejorar lo mismo que hacen ahora. Tratan
de descubrir temas publicitarios ms convincentes, mecanismos de promocin ms eficaces para aumentar
las ventas, la participacin en el mercado de las distintas compaas, lo que le agrada y le desagrada a la
gente acerca de los concesionarios de las estaciones de servicio y de las empresas petroleras, etc. Nadie
parece tener el mismo inters en conocer las necesidades bsicas del ser humano que la industria podra tratar
de satisfacer como el que tiene en conocer las propiedades bsicas de las materias primas con las cuales
trabajan las compaas para tratar de satisfacer a los clientes.
Rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y los mercados. Los mercados
tienen la condicin de hijastros.
Se reconoce su existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa mucho
en ellos ni se les dedica atencin. Ninguna compaa se interesa tanto en los clientes que tienen en su patio
trasero como en el petrleo del desierto del Sahara. Nada ilustra mejor el descuido en que las compaas
tienen al marketing que el tratamiento que le dan en las publicaciones de la industria.
La edicin de los cien aos del American Petroleum Institute Quarterly, publicada en 1959 para
conmemorar el descubrimiento de T itusville, Pennsylvania, contena veintin artculos centrales en los
cuales se proclamaba la grandeza de la industria. Solamente uno de ellos habl de los logros en el campo del
marketing, y era apenas una resea pictrica de los cambios arquitectnicos de las estaciones de servicio. La
edicin contena tambin una seccin especial sobre "Nuevos horizontes", dedicada a mostrar el papel
maravilloso que el petrleo desempeara en el futuro de los Estados Unidos. T odas las referencias
rebosaban de optimismo sin contemplar tan siquiera la posibilidad de que el petrleo pudiese enfrentarse con
una competencia dura. Incluso la referencia a la energa atmica era una descripcin alegre de la forma en
que el petrleo habra de contribuir al xito de esa forma de energa. No haba el ms mnimo temor de que
la riqueza de la industria petrolera pudiera estar amenazada o una insinuacin de que alguno de los "nuevos
horizontes" pudiese incluir una manera mejor de atender a los actuales clientes del petrleo.
Pero el ejemplo ms revelador de esta condicin de hijastro en que vive el marketing est en otra
serie especial de artculos cortos sobre "El potencial revolucionario de la electrnica". La siguiente era la
lista de artculos que apareca bajo ese ttulo en el contenido:

"En la bsqueda del petrleo"


"En las operaciones de produccin"
"En los procesos de refinera"
"En las operaciones de oleoducto"

Es de anotar que en la lista figuran las principales funciones de la industria, excepto el marketing.
Por qu?. O bien la creencia es que la electrnica no tiene un potencial revolucionario para el marketing
petrolero (lo cual es obviamente errneo), o bien los editores olvidaron tratar el tema del marketing (lo cual
es ms probable, e ilustra la condicin de hijastro).
El orden en que aparecen las cuatro reas funcionales tambin refleja la distancia que separa a la
industria petrolera de los consumidores. La definicin implcita de la industria es que sta comienza con la

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bsqueda de petrleo y termina con su distribucin desde la refinera. Pero la verdad, en mi opinin, es que
la industria comienza con las necesidades que el cliente tiene de sus productos. Desde esa posicin
primordial, la definicin retrocede hacia reas de menor importancia hasta llegar finalmente a "la bsqueda
del petrleo.
Principio y fin. Es vital que todos los empresarios comprendan la nocin de que la industria es un
proceso diseado para satisfacer al cliente y no un proceso de produccin de bienes. T oda industria comienza
con los clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia prima o la habilidad para vender.
Partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se desarrolla hacia atrs, ocupndose primero de
entregar fsicamente satisfaccin a los clientes. Luego retrocede todava ms para crear las cosas a travs de
las cuales se logra en parte esa satisfaccin. La manera de crear estos materiales no le importa al cliente y,
por tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la industria el mtodo de fabricacin, o de
procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todava ms hasta encontrar las materias
primas necesarias para fabricar sus productos.
La irona de algunas industrias orientadas a la investigacin tcnica y al desarrollo es que los
cientficos que ocupan las altas posiciones ejecutivas carecen totalmente de ciencia cuando se trata de definir
las necesidades y los propsitos globales de sus compaas. Infringen las dos primeras reglas del mtodo
cientfico: conocer y definir los problemas de la empresa, y luego desarrollar hiptesis que puedan someter a
prueba para solucionar dichos problemas. Son cientficos solamente cuando se trata de lo que les conviene,
como un laboratorio y los experimentos con productos.
El cliente (y la satisfaccin de sus necesidades ms grandes) nunca aparece como "el problema" no
porque estn convencidos de que tal problema no existe, sino porque la organizacin ha condicionado a la
gerencia para que mire en direccin contraria y trate el marketing como a un hijastro.
No estoy diciendo que deban descuidarse las ventas. Lejos de ello. Pero vender no es hacer
marketing. Como ya seal, las ventas giran alrededor de los trucos y las tcnicas para lograr que la gente
cambie su dinero por un producto. No tienen que ver con los valores implcitos en dicho intercambio. Y, a
diferencia del marketing, no ven el proceso total de los negocios como un esfuerzo estrechamente integrado
de descubrir, crear, despertar y satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente es slo alguien que est
all afuera, a quien se le puede quitar su dinero sobrante con un poco de astucia.
En realidad, algunas firmas de orientacin tecnolgica tampoco les prestan mucha atencin a las
ventas. Como tienen un mercado prcticamente garantizado para el flujo abundante de sus nuevos productos,
realmente no saben cmo es un mercado verdadero. Es como si hubieran vivido en una economa
planificada, llevando sus productos de la fbrica al punto de venta. Adems, como han tenido xito centrando
su atencin en el producto, estn convencidas de lo que hacen, y no se percatan de los nubarrones negros que
se ciernen sobre su mercado.

Conclusin

A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses gozaron de la lealtad incondicional de los
magos de Wall Street. Los monarcas europeos invirtieron sumas considerables en ellos. Se crea que toda
persona que pudiese reunir unos miles de dlares para comprar acciones de los ferrocarriles tendra la
riqueza eterna. Ninguna otra forma de transporte podra competir con los trenes en velocidad, flexibilidad,
durabilidad, economa y potencial de crecimiento
Segn Jacques Barzun: "A principios del siglo [el tren] era una institucin, una imagen del hombre,
una tradicin, un cdigo de honor, un tema potico, un semillero de deseos juveniles, el ms sublime de los
juguetes y la mquina ms solemne junto con la carroza fnebre que marca las pocas de la vida de un
hombre" 6
Incluso despus del advenimiento de los automviles, los camiones y los aviones, los magnates de
los ferrocarriles continuaron con una tranquilidad imperturbable. Si alguna persona les hubiera dicho sesenta
aos antes que treinta aos despus estaran acabados, quebrados y rogando por subsidios oficiales, la
habran juzgado demente. Sencillamente no pensaban en tal posibilidad. Ni siquiera era un tema de
discusin, un interrogante, o una cuestin digna de ser contemplada por alguien en su sano juicio. La sola
idea era una locura. Sin embargo, en la actualidad son normales muchas nociones descabelladas que les han
dado un duro golpe a los ferrocarriles, como, por ejemplo, la de unos tubos de 100 toneladas de metal que

6
Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pg 20

16
viajan por el aire a 7000 metros por encima de la tierra cargados con cien ciudadanos cuerdos y sensatos
disfrutando un martini.
Qu deben hacer concretamente otras empresas para evitar ese destino cruel? Cules son las
implicaciones de orientar la mirada hacia el cliente? Los ejemplos y los anlisis anteriores han respondido en
parte estas preguntas. Se necesitara otro artculo para mostrar en detalle lo que cada una de las industrias
necesita. En todo caso, salta a la vista que para construir una empresa verdaderamente orientada hacia los
clientes se necesita mucho ms que buenas intenciones o trucos promocionales; implica unos aspectos
profundos de organizacin humana y liderazgo. Por ahora, permtaseme enumerar algunos de los que
considero requisitos generales:
Sensacin visceral de grandeza. Es obvio que la compaa debe hacer lo necesario para sobrevivir.
Debe adaptarse a los requerimientos del mercado y hacerlo ms temprano que tarde. Pero aspirar a sobrevivir
no es gran cosa. Cualquiera puede sobrevivir de una manera o de otra, hasta los vagos. El secreto est en
sobrevivir con dignidad, sentir el impulso irrefrenable de dominar el mercado; no slo experimentar el dulce
aroma del xito, sino tener la sensacin visceral de la grandeza empresarial.
Ninguna organizacin puede llegar a ser grande sin un lder vigoroso invadido por una viva voluntad
de triunfar. El lder debe tener visin de grandeza, una visin que pueda generar un gran nmero de
seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores son los clientes.
Para crear esos clientes, toda la corporacin debe considerarse como un organismo diseado para
crear clientes y satisfacerlos. La gerencia debe verse a s misma no como un creador de productos sino de
valores que satisfagan a los clientes. Debe introducir esa idea (y todo lo que ella significa y exige) hasta en
los ltimos rincones de la organizacin. Debe hacerlo incesantemente con el tipo de vitalidad que anima y
estimula a la gente. De lo contrario, la compaa no ser otra cosa que una serie de casilleros independientes,
sin un sentido cohesivo de propsito y direccin.
En suma, la organizacin debe aprender que su funcin no es producir bienes o servicios sino
comprar clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo de la
empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa
aspiracin. El ms alto ejecutivo debe marcar el estilo, la direccin y las metas de la organizacin. Esto
implica saber exactamente hacia dnde desea ir y cerciorarse de que toda la organizacin sepa con
entusiasmo cul es su destino. ste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a menos que el lder
sepa hacia dnde va, cualquier camino podr llevarlo.
Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el lder de la empresa sobra, y hara mejor en empacar
maletas y dedicarse a pescar. Una organizacin que no sabe a dnde va, y que no le importa, no necesita
pregonarlo a los cuatro vientos con una figura decorativa ceremonial. T odo el mundo se percatar de ello
tarde o temprano.

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Quince aos despus de publicado este artculo clsico, muchas veces citado e incluido en
antologas y tema de muchas interpretaciones el autor agreg el siguiente comentario:

Comentario retrospectivo

Asombrado finalmente, por su xito literario, lsaac Bashevis Singer resolvi un problema pendiente:
Creo que en el momento en que uno publica un libro, ste deja de ser propiedad privada ... Si tiene algn
valor, todo el mundo puede encontrar en l lo que busca, y uno no puede decirle a nadie que no fue eso lo
que quiso decir. Durante los ltimos quince aos, La miopa del marketing se ha convertido en el ejemplo
clsico. El artculo produjo toda una legin de partidarios leales por no mencionar la horda de detractores.
Su consecuencia ms comn y, a mi manera de ver, ms influyente, fue la manera como ciertas
compaas comenzaron a pensar seriamente en su verdadero negocio.
Las consecuencias estratgicas de esto han sido extraordinarias en muchos casos. El ms conocido de
ellos es el cambio en la manera de pensar de la industria que se consideraba un "negocio de petrleo", que
pas a verse a s misma como un "negocio de energa". En algunos casos, la retribucin ha sido espectacular
(entrar en el campo del carbn, por ejemplo) y en otros terrible (en cuanto al tiempo y al dinero invertidos
hasta ahora en la investigacin de la clula de combustible). Otro ejemplo de xito es el de una empresa con
una gran cadena de establecimientos minoristas que se redefini como minorista de precios moderados,
compra frecuente y un surtido variado de productos especiales de consumo. El resultado fue un crecimiento
asombroso en volumen, utilidades y rendimientos sobre la inversin.

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Algunas compaas, tambin por primera vez, se preguntaron si deseaban dominar ciertas
tecnologas para las cuales saldran a buscar mercados, o dominar mercados para los cuales buscaran
productos y servicios para satisfacer a los clientes.
Optando por el primer camino, una compaa declar: "Somos expertos en la tecnologa del vidrio.
Nuestra intencin es mejorar y ampliar esa experiencia con objeto de crear productos atractivos para los
consumidores". Esta decisin ha obligado a la compaa a mirar los posibles mercados y usuarios de una
manera mucho ms sistemtica y perceptiva, aunque su objetivo estratgico es aprovechar su experiencia
tecnolgica.
Otra compaa, optando por la va de los mercados, decidi: "Deseamos ayudar a las personas
(principalmente a las mujeres) a ser ms bellas y a sentirse ms jvenes". Esta compaa ampli su lnea de
productos cosmticos, pero tambin ingres en el campo de los medicamentos de marca y los suplementos
vitamnicos.
T odos estos ejemplos ilustran los resultados de la "poltica" planteados en "La miopa del
marketing". A nivel operativo creo que ha aumentado de manera extraordinaria la sensibilidad hacia los
clientes y los consumidores. Los departamentos de investigacin y desarrollo (I&D) han cultivado una mayor
orientacin "externa" hacia los usos, los usuarios y los mercados equilibrando as el enfoque anterior de tipo
"interno" concentrado en los materiales y los mtodos; los altos gerentes se han dado cuenta de que los
departamentos de ventas y de marketing deben estar ms dispuestos que antes a adaptarse; los departamentos
de finanzas son ahora ms receptivos a la legitimidad de los presupuestos destinados a investigacin y
experimentacin en marketing; los vendedores han sido capacitados para escuchar a los clientes, comprender
sus necesidades y problemas, en lugar de limitarse a "impulsar" el producto.

Un espejo, no una ventana

T engo la impresin de que el artculo ha ejercido ms impacto sobre las compaas de productos
industriales que sobre las de productos de consumo; quizs porque las primeras estaban ms atrasadas en
orientacin al cliente. Hay al menos dos razones para este atraso: 1) Las compaas de productos industriales
tienden a hacer un uso ms intensivo del capital, y, 2) por lo menos en el pasado, han tenido que depender en
gran medida de la comunicacin personal para explicar la naturaleza tcnica de los productos que fabrican y
venden. Conviene aclarar estos dos puntos.
Es natural que las empresas que hacen uso intensivo del capital se preocupen por las magnitudes,
especialmente en los casos en que el capital, una vez invertido, es difcil de movilizar, manipular o modificar
para producir una variedad de productos, como sucede, por ejemplo, en las plantas qumicas, las
siderrgicas, las aerolneas y los ferrocarriles. Es lgico que busquen volmenes grandes y eficiencias de
operacin para pagar los equipos y sufragar los costos que entraan.
De esto surge por lo menos un problema: el poder de la corporacin se concentra en las manos de los
ejecutivos financieros y de operaciones. Si vemos el cuadro de mando de una de las compaas ms grandes
de la nacin, el jefe no es el director ejecutivo sino el director del comit financiero. Con esa clase de
formacin los ejecutivos han sido casi preparados para no ver que para generar "volumen" es necesario
comprender y atender a muchos segmentos independientes del mercado, a veces pequeos, en lugar de
perseguir un lote mtico de clientes grandes u homogneos.
Muchas veces, estos ejecutivos tampoco aprecian los cambios de la competencia que los rodea. Claro
est que observan los cambios, pero subestiman su importancia o la posibilidad de que socaven sus
mercados.
Pero una vez que reconocieron el concepto de los segmentos, los sectores y los clientes, los gerentes
de las empresas que hacen uso intensivo del capital comenzaron a responder ms a la necesidad de equilibrar
su preocupacin inevitable por "pagar las cuentas" o de aceptar el hecho de que la mejor manera de lograrlo
quizs sea prestndoles ms atencin a los segmentos, los sectores y los clientes.
La segunda razn por la cual el artculo ha ejercido mayor impacto sobre las compaas industriales
es que, en el caso de los productos o servicios ms tcnicos, por la necesidad de comunicar claramente las
caractersticas del producto o servicio a los clientes en perspectiva, hace falta un esfuerzo considerable de
"venta" personal. Pero precisamente por la complejidad del producto, la situacin produce vendedores que
saben ms sobre el producto que sobre el cliente, que son ms diestros para explicar lo que tiene el producto
y lo que puede hacer que para conocer las necesidades y los problemas de los clientes. El resultado ha sido
una orientacin estrecha hacia el producto en lugar de una orientacin liberadora hacia el cliente, motivo por
el cual el "servicio" ha sufrido muchas veces. Claro est que los vendedores han dicho: "Debemos prestar

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servicios", pero definiendo el servicio como el acto de mirarse al espejo y no de mirar por la ventana. Crean
estar viendo al cliente por la ventana cuando en realidad era un espejo un reflejo de su propio prejuicio
orientado hacia el producto en lugar del reflejo de las situaciones de sus clientes.

Un manifiesto, no una frmula mdica

No todo ha sido de color de rosa. Este artculo ha dado lugar a muchas cosas extraas:

Algunas empresas han desarrollado lo que he denominado marketingmana": se han


obsesionado con la necesidad de responder a los ms pasajeros antojos del cliente. Las
operaciones de produccin en serie se han convertido en aproximaciones de talleres de trabajo,
con consecuencias de costo y precio muy superiores a lo que los clientes estn dispuestos a
pagar.
Los gerentes han ampliado las lneas de productos y han agregado nuevas lneas de negocios sin
establecer previamente sistemas adecuados de control para manejar operaciones ms complejas.
Los departamentos de marketing se han ampliado sbita y rpidamente, y lo propio ha sucedido
con sus presupuestos, sin existir un apoyo previo de la organizacin y sin producir suficientes
resultados de ah en adelante.
Las compaas organizadas por funciones se han convertido en organizaciones orientadas al
producto, la marca o el mercado, pensando en obtener resultados instantneos y milagrosos. Lo
que han encontrado es ambigedad, frustracin, confusin, luchas internas, prdidas y, por
ltimo, el regreso a los esquemas funcionales, con lo cual nicamente se empeor la situacin.
Hay compaas que han tratado de "servir" a sus clientes creando productos o servicios
complejos y maravillosamente eficientes que los compradores no desean aceptar por temor al
riesgo, o que no aprenden a manejar jams; en realidad, ahora hay excavadoras de vapor para
personas que nunca aprendieron a usar una pala. Este problema se ha repetido una y otra vez en
las denominadas industrias de servicios (servicios financieros, de seguros, servicios basados en
computadores) y en las compaas estadounidenses que venden en economas menos
desarrolladas.
El objeto de "La miopa del marketing" no era presentar un anlisis ni una frmula. No pretenda
presentar una posicin equilibrada. T ampoco fue una idea nueva: Peter F. Drucker, J. B. McKitterick, Wroe
Alderson, John Howard y Neil Borden haban publicado trabajos ms originales y equilibrados sobre "el
concepto del marketing". Sin embargo, en mi esquema present una unin ms estrecha entre el marketing y
la rbita interna de la poltica de la empresa. Drucker especialmente en The Concept of the Corporation y
en The Practice of Management me dio muchas luces en un principio.
Por lo tanto, mi aporte se redujo a una manera simple, breve y til de comunicar una forma de pensar
existente. T rat de hacerlo de una manera muy directa pero con responsabilidad, consciente de que pocos
lectores (clientes), especialmente los gerentes y los lderes, podran soportar las dudas o la ambigedad.
T ambin saba que las afirmaciones vvidas y documentadas en tono informal funcionan mejor que las
explicaciones basadas en razonamientos complejos.
Pero a qu se debe la enorme popularidad de una idea tan simple que ya exista? Por qu su
atractivo en el mundo entero para acadmicos resueltamente prevenidos, gerentes implacablemente
prudentes, y altos funcionarios, todos ellos acostumbrados a un clculo equilibrado y pensado? Ser que los
ejemplos concretos, aunados para ilustrar una idea simple y presentados con algo de atencin a la capacidad
de leer son ms claros que un razonamiento analtico masivo que al leerlo parece una traduccin del alemn?
Ser que las afirmaciones desafiantes se recuerdan ms y son ms convincentes que las explicaciones
prudentes y equilibradas, sin que importe la clase de pblico receptor? Ser que la ndole del mensaje es el
mensaje mismo y su contenido?O sera que la ma no fue slo una meloda diferente sino una nueva
sinfona? No s.
Claro est que lo hara de nuevo y de la misma manera, de acuerdo con mis objetivos, pese a todo lo
que s ahora lo bueno y lo malo, el poder de los hechos y los lmites de la retrica. Si la misin es la Luna,
no se puede tratar de llegar en coche. Archy, la cucaracha de Don Marquis, ofrece el consuelo final: "La idea
no tiene la culpa de que crean en ella".

Copyright 1974; revisado en 1991

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Preguntas para discusin

1. Uno de los requisitos del marketing que se ha mantenido a travs de los aos es el de "darle al
cliente lo que desea". Esta filosofa sigue firme y viva hoy da, aunque son muchas, variadas y
distintas las maneras de ponerla en prctica. Cules son los beneficios que se van a obtener?
Cules son los costos comprendidos? Cules son los obstculos para ejecutar esta estrategia? Qu
puede hacer la gerencia para superarlos?
2. Para aprovechar las oportunidades de crecimiento a medida que cambian los mercados y las
tecnologas, la compaa debe definir de la manera ms amplia posible cul es su negocio. La lectura
presenta ejemplos de industrias que no lo hicieron, y sufrieron las consecuencias. Cules industrias
de hoy podran estar abocadas al mismo problema? Si estuviera en sus manos tomar las decisiones
en esa industria, qu hara usted para preparar a su empresa para el futuro?
3. Segn el autor, las industrias en crecimiento no existen. Cita cuatro trampas que les impiden a los
gerentes ver con claridad e identificar las seales de declinacin. Est usted de acuerdo con el
anlisis del autor? El autor da el ejemplo de la industria cinematogrfica, casi aniquilada por la
televisin. A qu se debi eso? Qu hizo Hollywood para cambiar la situacin? Contemplando el
futuro, cmo debiera verse el avance de la videograbadora en estas dos industrias?
4. Segn el autor, las soluciones para muchos de los problemas tienen sus desventajas. Cules podran
ser y cmo resolverlas?
5. Est usted de acuerdo con que un producto superior se vende solo y sirve de base para el xito de la
empresa? En su opinin, una empresa debiera dedicar sus recursos ms importantes al producto o a
la gente que lo consume? Por qu?
6. La lectura afirma que el presidente de una organizacin debe marcar el estilo, la direccin y las
metas de la compaa. Qu quiere decir el autor cuando afirma: ste es un requisito fundamental
del liderazgo, porque a menos que el lder sepa hacia dnde va, cualquier camino podr llevarlo ...
Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el lder de la empresa sobra y hara mejor en empacar
maletas y dedicarse a pescar.

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