“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”

CURSO

GESTIÓN Y SUMINSTROS DE BIENES Y SERVICIOS (46216)

DOCENTE

SALVATIERRA ULLOA, ROBERTO CARLOS

INTEGRANTES:

ALEJOS TELLO, LEONARDO SALIN – U20202021

CHORRES LUNA, ANGEL ANTONIO – U20219340

GONZALEZ FLORES, GABRIELA CAROLINA – U20209152

LOYOLA ONTANEDA, BRYAN ALBERTO – U20215590

MARTINEZ JIMENEZ, STEPHANNY GUADALUPE – U20201645

SALGADO ALFARO, MEYLING LARISSA – U20216863

VELARDE RUIZ, ARLET ALEKSANDRA – U20215025

CHIMBOTE – PERÚ

2022
COCA-COLA

Coca-Cola está enfocado en sus consumidores y clientes, tiene la finalidad de construir un

portafolio líder multi categoría que permita satisfacer las necesidades de hidratación,
respondiendo también a la evolución de los hábitos de consumo de los mercados. Esta empresa
sigue transformando sus modelos operativos para desarrollar más ventajas competitivas que
permitan adaptarse a entornos cambiantes y generar crecimiento sostenible, empoderando a su
público para que lideren el crecimiento y transformación frente a retos constantes, viviendo
principios todos los días y generando valor económico, social y ambiental sostenible para todos
los grupos de interés.

CAPITULO 1

MEDIOS DE TRANSPORTE Y SELECCIÓN DE TRANSPORTISTAS

La logística de Coca-Cola no se limita únicamente a la distribución y entrega de sus productos,

pues la compañía se encarga de establecer sólidas relaciones con sus socios comerciales,
enfocándose siempre en abastecer y cumplir con sus entregas en un tiempo estimado de 48
horas.

Ya sea que se trate de la cadena de suministro de un restaurante, cine, supermercado, parques

de diversiones, etc., se trabaja en estrecha relación con estos a fin de aplicar estrategias
localizadas para la promoción y venta de sus productos.

En cuanto a la logística de distribución y transporte debe ir alineada a una estrategia de

segmentación de los clientes por tamaño y canal.
CAPITULO 2

ANÁLISIS DE LOS FLETES

El transporte utilizado en Coca Cola es más que nada terrestre, pues ha segmentado sus centros
de distribución a lo largo del país, incluso a nivel internacional. En México, cuenta con una flota
de camiones (fleteros, de apoyo, camiones de ruta; tracto camiones Kenworth y Freightliner,
remolques; camiones de reparto, la mayoría M2, y en distribución menor Sprinter. Además de la
flota de camiones, la compañía distribuye sus productos en ciertos artículos por medio de una
flota de carritos eléctricos y carretillas a fin de cumplir con los reglamentos locales relativos al
medio ambiente y tráfico. La compañía reemplaza los camiones de forma periódica, por lo que
tienen una antigüedad aproximada de 4 años y tres meses.

El canal de distribución de los productos coca- cola es directamente de la planta ubicada en el

kilómetro 4/2, mediante sus camiones y camionetas de reparto en toda la ciudad a los diferentes
comercios, tiendas de autoservicios y tienditas para luego hacerlo llegar a nosotros como
consumidores del producto Coca-Cola.

Esta empresa se ha encargado de ser líder a nivel mundial en el sector de bebidas gaseosas, y
todo eso se debe al eficiente canal de distribución y logística que tiene, que se enfoca en acercar
cada vez más sus productos a la mano del consumidor. Si nos ponemos a pensar es de los
pocos productos o quizás el único producto que podemos encontrar casi en cualquier parte del
mundo.

Aquí tenemos un ejemplo de cómo es la clasificación de los canales de distribución, que Coca
cola desarrolla para hacer llegar sus productos a sus clientes:

 PRODUCTOR – CONSUMIDOR

A través de venta por teléfono, y directa.

 PRODUCTOR - MINORISTA O DETALLISTA – CONSUMIDORES

Pequeñas tiendas, gasolineras, boutique y tiendas de ropa.

 PRODUCTORES – MAYORISTAS – MINORISTAS – DETALLISTAS - CONSUMIDORES

Farmacias, restaurantes ya que ellos pertenecen a esta clasificación.

 PRODUCTORES – INTERMEDIARIO – MAYORISTA – MINORISTA - CONSUMIDORES

Coca-Cola cuenta con agentes que se encargan de ir en busca de nuevos clientes para ofrecer
el producto.

2.1. PROPUESTA DE MEJORA

Implementar más camiones para que así puedan tener acceso a distintas cuidades o países,
debido a que hay lugares en los este transporte no tiene entrada. Además, lograr implementar el
uso de camiones que sean híbridos, dado que sería de mucha importancia y provecho para
reducir la contaminación al medio ambiente.

CAPITULO 3

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Coca Cola utiliza la estrategia de Movilidad Sostenible, ya que les permite reducir el impacto de
la flotilla que incluye sus camiones de distribución primaria y secundaria y posicionarse como
líder en la industria de Latinoamérica en términos de eficiencia vehicular, medio ambiente y
seguridad.

Coca Cola lleva a cabo estrategias de optimización de rutas para maximizar la eficiencia de sus
flotillas. Con la introducción de la plataforma de Distribución Digital KO. Coca Cola ha instalado
equipo de telemetría en toda la flotilla de distribución secundaria. Los datos proporcionados por
la telemetría, combinados con la funcionalidad de los dispositivos móviles, les permiten identificar
y corregir desviaciones en la ejecución de las rutas de distribución en relación con el plan de ruta
original. Este equipo también les permite analizar los patrones de ejecución en ruta e identificar
una combinación óptima de variables que mejoren la planeación. Como resultado, optimizan el
uso de la flotilla, reduciendo el tiempo muerto de los vehículos. Gracias a su equipo de
telemetría, también redujeron considerablemente el consumo de combustible más de 1.2
millones de litros durante el año. Adicionalmente, apalancan un programa de sustitución de
flotilla secundaria, en donde cuentan con el mayor número de camiones de reparto. Durante los
pasados tres años, sustituyeron más de 600 camiones con vehículos que cumplen con las más
estrictas normas de emisiones. Gracias a este programa, no sólo redujeron significativamente el
consumo de combustible, las emisiones y los costos de mantenimiento, sino reforzamos nuestro
compromiso con la ecoeficiencia con las autoridades ambientales.

Esta decisión genera valor para los clientes, ya que Coca Cola colabora con sus proveedores
para reducir los impactos ambientales y sociales que generan interacciones comerciales. De esta
manera, mejora las condiciones de su cadena de suministro y no sólo minimiza los impactos
negativos, sino elevan los estándares en áreas de negocio claves, mejora la eficiencia laboral,
conserva el capital ambiental y reducen riesgos y costos para todos los involucrados en la
cadena de valor.

CAPITULO 4

PROCESOS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS

Como ya hemos comentado en capítulos anteriores la Sociedad tiene acuerdos con proveedores
que se negocian a nivel nacional por Coca-Cola España, S.A. Estos acuerdos suponen que la
Sociedad, al igual que el resto de embotelladoras, trabaja con un volumen reducido de
proveedores con los que existen importantes ventajas comerciales en lo que a precios y plazos
de suministro se refiere.

A continuación, describimos el proceso de compras analizando desde la fase de pedido hasta

que se produce el pago.

Cabe decir que cada departamento realiza los pedidos desde su propio departamento. En el
proceso de compras distinguimos los siguientes pasos:

4.1. PEDIDOS

Para realizar un pedido al proveedor, es necesario introducir en el sistema una serie de datos
obligatorios sin los cuales el pedido no puede lanzarse, estos datos son: número de proveedor,
almacén, IVA, precio, cuenta mayor, centro de coste, proveedor, fecha de servicio e imputación a
centro de coste principalmente. Los pedidos se realizan desde cada departamento al proveedor
directamente, es decir, las compras están descentralizadas.

La mayoría de estos datos vuelcan del “registro info”, que es una combinación de dos grandes
bases de datos, una de proveedores y otra de materiales, que contempla los siguientes datos:
código registro info, proveedor, material, medida, cantidad estándar, precio neto, fechas de
validez, condiciones, etc. Algunos de estos datos, como el IVA, no dependen ni del proveedor ni
del artículo, sino que depende de la combinación de los datos que vuelcan de ambas bases de
datos.

Además, se incluye en el registro info un margen de variación, que servirá para la aceptación de
un albarán que difiera en +/- el margen con respecto al pedido realizado. Este margen
actualmente se sitúa en 0,40 € (excepto para productos como el azúcar que toleran errores
superiores ya que pueden llevar asociados errores de pesada), si se supera el margen de error
asignado se volverá a contrastar el pedido con el albarán y ha de ser nuevamente autorizado. Si
las diferencias son debidas a la cantidad de mercancía recepcionada, el sistema no permite
registrar tal entrada, siendo necesario modificar el pedido.

Para dar de alta al proveedor se cumplimentan unas fichas, las cuales tienen que estar
autorizadas por el director del área, únicamente en el caso de que las condiciones de dicho
proveedor sean distintas a las habituales, es decir, distinto al confirming a 90 días, ya que esta
es la forma de pago habitual de la empresa a sus proveedores.

Una vez autorizado ese proveedor, se pasa la ficha al departamento de proveedores para que
desde allí se den de alta al proveedor con las condiciones aprobadas.

Las órdenes de compra aparecen numeradas secuencialmente.

Las entradas de pedidos se revisan periódicamente analizándose los pedidos que llevan mucho
tiempo esperando a ser casados o de los que no se ha recibido la factura correspondiente
durante un largo período de tiempo. La revisión se realiza partiendo de las facturas mantenidas
en la cuenta de facturas pendientes de recibir.

4.2. AUTORIZACIÓN

Dependiendo del pedido ejecutado, hay una jerarquía a la hora de autorizar los pedidos. Así
pues, el pedido tiene que ser autorizado (“Liberalizado”) por el jefe del departamento y por el
director del área. Sólo los directores financieros, de recursos humanos, industrial, comercial y
general, pueden autorizar pedidos. No obstante, en algunos casos, éstos delegan la autorización
de pedidos a los jefes de departamento, pero siempre bajo la supervisión y responsabilidad del
director correspondiente.

La autorización se realiza electrónicamente, a través de SAP. No existen, por tanto, firmas físicas
o electrónicas en ningún documento.

Existen 2 niveles de autorización:

− Pedidos hasta 3.000 euros y materia prima (cualquier importe) ya que estos últimos están
bastante estandarizados: los responsables de autorizarlos son los jefes de departamento y,
en cualquier caso, el adjunto al director Financiero.
− Los Pedidos mayores de 3.000 euros, es el director Financiero el único responsable que
puede autorizar los pedidos.

4.3. ENVÍO DEL PEDIDO AL PROVEEDOR

Una vez autorizado, se graba en el sistema y se envía, generalmente, por fax o por mail al
proveedor.

Las facturas de luz, agua, teléfono y pallets vienen domiciliadas por el banco. Cuando se recibe
el cargo se graba el importe con fecha anterior al cierre de cada mes, de manera que el corte de
operaciones sea el correcto. Se provisiona anticipadamente el importe.

Existe un control a través de SAP, de manera que el pedido no puede ser modificado una vez
esté autorizado. Para introducir una modificación en un pedido es necesario que se obtenga
autorización desde la Dirección.

4.4. RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA/SERVICIO

Diariamente se emite un listado de pedidos pendientes de recibir, el cual se le facilita al personal

de almacén encargado de la recepción de la mercancía, principalmente para los productos que
se almacenan, es decir, las materias primas, el producto terminado y los materiales de
publicidad. Cuando llega la mercancía, el personal cotejo que el albarán coincide con alguno de
los pedidos pendientes de recibir, si es correcto firma el albarán del proveedor y da entrada a la
mercancía.

Actualmente las materias primas son registradas mediante “pistolas” en el momento de la

recepción lo que genera automáticamente un asiento en SAP.

Si el albarán no coincide con los pedidos incluidos en la lista de pedidos pendientes, entonces se
contacta con el responsable del pedido, dado que para introducir estas diferencias es necesario
obtener una nueva autorización del director, excepto en el caso del azúcar como ya hemos
comentado anteriormente.

Estos controles tienen como fin que no se recepcione mercancía si no hay un pedido previo.

4.5. CASACIÓN DEL ALABARÁN CON EL PEDIDO

El albarán se graba en el sistema por una persona distinta al que recepciona la mercancía.

Normalmente se graba en el sistema el día siguiente, pero con fecha de alta el día en el que se
recibe la mercancía.

Al grabar el albarán se introduce la siguiente información: clave de entrada de mercancía,

número de pedido asignado, fecha de entrada, número de albarán del proveedor, etc. A partir de
la introducción del número de pedido asignado, vuelcan al sistema múltiples datos como centro
de coste, almacén, etc.
En ese momento, se casa el albarán con el pedido y automáticamente el sistema envía ese
albarán a facturación, a esperas de que allí recepcionen la factura y puedan contabilizarla. El
sistema no permite que se registren facturas que no tengan asignado un albarán en el sistema, o
una entrada de mercancías o prestación del servicio. El albarán físico se queda normalmente
guardado en cada departamento.

Existe una jerarquía muy compleja de acceso al sistema para la introducción y consulta de datos,
con restricción sobre los módulos y opciones de SAP a los que pueden acceder los empleados.

Es posible que las condiciones del pedido no coincidan exactamente con las cantidades del
albarán. En el caso en que se supere el margen de diferencias comentado anteriormente, es
posible manipular la casación y aceptarla, siempre bajo control por parte de la dirección de
dichos cambios.

Cuando el pedido no llega completo (pedido parcial) se indicará a la hora de casarlo, de manera
que al mismo pedido se le puedan casar varios albaranes.

4.6. REGISTRO DE LA CUENTA A PAGAR

Una vez se ha registrado la entrada y se ha casado el albarán con el pedido se contabiliza el

gasto por la compra contra una cuenta de facturas pendientes de recibir.

De esta manera la compañía siempre tiene reflejada en su contabilidad las entradas (compras)
reales en cada fecha de cierre.

4.7. DEVOLUCIONES

Cualquier devolución de envases, o por mal estado de la mercancía, tiene que ir precedida de un
albarán, en el que se indica que es una devolución y en el que los importes aparecen con signo
contrario (abono).

4.8. CALIDAD

Existen revisiones periódicas realizadas por el departamento de calidad y en base a muestreos

para el control de calidad de las mercancías, se realizan selecciones y controles aleatorios.

4.9. PAGO

La operativa a la hora de realizar los pagos es la siguiente:

Cuando se graban las facturas, todas ellas aparecen bloqueadas para el pago por defecto. El
director Financiero revisa una a una todas estas facturas y les da el visto bueno mediante su
firma. En ese momento las facturas son devueltas al departamento. facturación, donde proceden
a desbloquearlas.

Normalmente, los días 10 y 25 el sistema SAP genera automáticamente las propuestas de pago.
En caso de no ser día hábil se pasa al siguiente día hábil, nunca al anterior. La propuesta de
pago se pasa al director Financiero y/o director general, los cuales tienen que aceptarlas o
rechazarlas. La aceptación se realiza automáticamente cuando el/los directores introducen su
contraseña en esa propuesta de pago.

Una vez los directores han dado la conformidad al pago, entonces se prepara el fichero del
módulo de pagos para que en la próxima emisión salga el pagaré conforme a la orden de pago.
Se emiten los pagarés, normalmente en confirming (99% de las facturas se pagan mediante
confirming) y se pasan al banco.

El pago a Coca-Cola Atlantic, Refrescos Envasados del Mediterráneo, S.A, y Coca Cola Services
(proveedores de materias primas) está realizándose actualmente a 14 días, mediante
transferencia bancaria. Es decir, el sistema genera una carta de pago en papel que es firmada
por el director general y el director Financiero antes de enviarla al banco para que proceda a su
pago.

A continuación, incluimos diagrama que refleja el proceso de compras:

4.10. PROPUESTA DE MEJORA

Tras el análisis realizado de los procesos hemos identificado una ineficiencia derivada del área
de compras.

Esta operativa supone una serie de ineficiencias debido a que un mismo proveedor podría estar
prestando servicios a distintos departamentos y negociando por tanto condiciones de manera
independiente con cada uno de ellos sin que desde Compañía Levantina de Bebidas Gaseosas,
S.A. puedan aprovecharse las ventajas que podría suponer una contratación global.

Así pues, se identifica la siguiente propuesta de mejora: CENTRALIZACIÓN DE LAS

COMPRAS.

Esta centralización de las compras permitirá entre otros:

 Mejora en la gestión de recursos de personal de la Sociedad. Los empleados de los distintos

departamentos facilitaran a la Sociedad un detalle de las necesidades en función de la
planificación y será el personal de este único departamento de compras el encargado de
gestionar su adquisición.
 Mejora en la obtención de precios más competitivos.
 Mejora en el aprovechamiento de las ventajas que ofrece un mismo proveedor para la
adquisición de distintos productos y servicios. Por ejemplo, la adquisición de pallets y la
gestión de la retirada del material restante o residual de los pallets puede ser llevada a cabo
por el mismo proveedor con el consiguiente ahorro de costes que esto supone.
 La centralización del departamento de compras en uno único supondrá una mayor eficacia y
eficiencia. Esto podrá verse reflejado en la elaboración de estadísticas de devolución, entre
otras, que permitan a la Sociedad gestionar de manera más eficiente el volumen de entregas
rechazadas, devoluciones, abonos, etc.

CAPITULO 5

SELECCIÓN DE PROVEEDORES