INNOVACIÓN EN 3M

CORPORATION
INTEGRANTES: Apaza Regalado Rosa Erika
Mendoza Tasilla Dayana Yamilet
Tello Chavarría Dionicia celidonia
Terán Guevara Carla Alexandra

PROFESOR : Luis Antonio Tasilla Velásquez

CURSO: Investigación e Innovación tecnológica

 PROBLEMÁTICA
El problema principal es que Rita shor tiene
2 alternativas a elegir:
presentar 3 primeras recomendaciones a
las que llego el equipo de desarrollo de
producto utilizando la metodología del
usuario líder o incluir la cuarta, que, por su
carácter revolucionario, podría poner en
riesgo la aprobación de las tres primeras y
hasta generar rechazo a la misma
metodología.
 HISTORIA DE 3M CORPORATION
En 1902, a orillas del Lago Superior, cinco inversores se reunieron para excavar lo que
ellos pensaban que era corindón de alta calidad, un mineral casi tan duro como el
diamante, que determinados fabricantes usaban para producir abrasivos. Sin embargo,
lo que desenterraron bajo el nombre de Minnesota Mining and Manufacturing Company,
resultó ser de baja calidad y sin valor. Después de completar un pedido de 20 dólares,
la empresa fracasó en sus operaciones de minería y se dedicó, en cambio, al negocio
del papel de lija. Aquí, el desastre golpeó nuevamente: los abrasivos que habían
importado de España se negaban a adherirse al papel de lija.

Para 1916, con la supervivencia asegurada, la compañía comenzó a distribuir

dividendos en acciones. La firma, ahora con sede en St. Paul, Minnesota, continuó
relacionada con los abrasivos, desarrollando el primer papel de lija a prueba de
agua, a comienzos de la década de los veinte. Los técnicos de 3M empezaron a
evitar a los agentes de compra, con objeto de comprender mejor las necesidades del
producto. Con frecuencia, ingresaban en las plantas y lugares de trabajo para hablar
directamente con los empleados, una práctica sin precedentes que rindió dividendos
inesperados.
 INNOVACIÓN EN 3M DURANTE LA
DÉCADA DE LOS NOVENTA
Los equipos de producto de 3M, por lo general, incluían
unidades pequeñas, sin estructura fija, dedicadas a la
I&D e integradas por técnicos e ingenieros de proceso
que ayudaban a asegurar que determinado producto
bajo desarrollo pudiera ser eficientemente fabricado.
Estos ingenieros también les proporcionaban a los
equipos información sobre las capacidades de
producción de 3M. El equipo no tenía riesgo si una idea
fallaba; en efecto, incluso podían llegar a celebrarlo. En
caso de fallas, los miembros de equipos disueltos
podían seguir en otros proyectos.
Con los años, habían surgido varias desventajas presentadas por
estos métodos. Una importante era que la información obtenida no
necesariamente era patentada.

Incluso en las visitas a clientes, aunque tradicionalmente

características de 3M, con frecuencia se les había puesto menor
énfasis durante las últimas décadas de crecimiento exitoso, debido
a la innovación gradual. Como Mary Sonnack, científica de la
división y consultora interna de 3M señalaba, esto a menudo
conducía a situaciones en las que “Uno o dos desarrolladores de
producto y hasta los comerciantes pensaban sobre un producto,
luego se lo transferían a los comercializadores”. En consecuencia,
miles de conceptos e invenciones de productos 3M esperaban
mercados y languidecían en tableros de dibujo y laboratorios de
I&D.
 LA DIVISION MERCADOS MÉDICO-
QUIRÚRGICOS
Durante el último siglo, médicos pioneros, incluyendo a Benjamín Lister y
Florence Nightingale, habían demostrado que la limpieza de los proveedores
de atención médica y el medio ambiente del hospital podían reducir la tasa
de nuevas infecciones en los pacientes. Anteriormente, los pacientes morían
por culpa del hospital, casi tanto como por consecuencia de la razón que los
había llevado allí en primer término. Sin embargo, demandó varias décadas
en conseguir que el péndulo pasara de ridiculizar el énfasis puesto en la
sanidad, hasta que se ordenara el cumplimiento de altos estándares de
higiene entre los profesionales de la salud. Como resultado de ello, ahora,
los cirujanos y el personal de asistencia se lavaban las manos con una
devoción casi ritualista, usando detergentes antisépticos, vestían ropa estéril
y cubrían su calzado antes de ingresar en la sala de operaciones.
Todo lo que utilizaban también estaba preparado
antisépticamente para cirugía. Por lo tanto, los equipos de
operaciones establecían cuidadosamente “campos estériles”
sobre la piel, alrededor del área pertinente, impidiendo la
contaminación microbiana. Una parte clave de este proceso
implicaba el uso de aislamiento quirúrgico, que servía para aislar
el “campo de cirugía” de toda otra fuente potencial de infección,
incluyendo el resto del cuerpo del paciente, la mesa de
operaciones, el equipo del anestesista y todos los miembros del
equipo de cirugía. Pero la diversidad del mundo microbiano
constantemente desafiaba esta fortaleza artificial. Por ello, el
personal médico debía estar atento a los catéteres y tubos a
través de los cuales dichos agentes microbianos podían migrar al
paciente.
La unidad de negocio de Aislamiento Quirúrgico de la División
Médico-Quirúrgica se concentró esencialmente en reducir las
infecciones de la piel, por medio del aislamiento quirúrgico y de
material preparado para cirugía. Para 3M, el negocio del aislamiento
quirúrgico representaba una extensión de los intentos de Richard
Drew, inventor de la cinta adhesiva, para satisfacer las necesidades
de los talleres automotores. A mediados de la década del noventa,
3M había penetrado en gran medida el nicho del aislamiento
quirúrgico, que proporcionó a la compañía más de U$S100 millones
de ventas en un año. Pero las ventas en Estados Unidos tuvieron
un crecimiento limitado al permanecer en estos nichos de mercado.
Los mercados del exterior estaban limitados por el alto costo de los
productos 3M, al convertirlos a la moneda local.
INVESTIGACIÓN DEL USUARIO LÍDER EN LA
DIVISIÓN MERCADOS MÉDICO-QUIRÚRGICOS DE 3M
Shor se dio cuenta, desde el principio, de que los métodos
tradicionales de 3M para entender las necesidades del mercado y del
cliente no eran suficientes. Las investigaciones de mercado
proporcionaban abundancia de datos, pero contenían poca información
útil para crear el concepto de un producto revolucionario. No obstante,
ella recordaba la conferencia interna dada unas semanas antes por
Mary Sonnack, una científica y consultora de la división 3M, que se
había involucrado de manera creciente con el desarrollo de productos
usando una nueva metodología llamada “Investigación del Usuario
Líder”, que había estudiado en el Massachusetts Institute of
Technology (MIT). Shor se preguntaba si ésta podría brindarle la clave
para un producto que constituyera una innovación radical.
Idealmente, el método del Usuario Líder permite que
el desarrollo de nuevos productos fluya de la
comprensión sensible de las características de
producto que le importarán a la mayoría de los
clientes varios años después. Los beneficios
específicos del método comprenden: información más
rica y confiable sobre las necesidades de los futuros
clientes; mejores conceptos de productos y servicios,
dado que provienen de una información más completa
sobre las necesidades de calidad; y aceleración del
proceso de desarrollo de un producto o servicio.
Etapa I: Planeamiento del Proyecto (4 a 6
semanas).
En esta fase de “trabajo preliminar” o de exploración, el equipo
identifica los tipos de mercado y nuevos productos de interés,
así como el nivel deseado de innovación. Por ejemplo: ¿La
compañía busca un producto “revolucionario” o sólo desea
realizar una extensión de líneas de producto o servicio actuales?
Al mismo tiempo, el equipo identifica las restricciones clave del
negocio. Por lo general, la Etapa I comienza con entrevistas
informales a los expertos de la industria, incluyendo a clientes,
proveedores y gerentes internos de la compañía, para obtener
una percepción de las tendencias actuales y de las necesidades
del mercado. Esto prepara la base para el desarrollo de
estrategias para la futura recolección de información y ayuda a
focalizarse en las tendencias clave del mercado.
 Etapa II: Identificación de Tendencias y
Necesidades (5 a 6 semanas).
El objetivo último de esta etapa es seleccionar una tendencia
o tendencias relacionadas con una necesidad específica, que
será el foco del resto del estudio. Por lo general se realiza un
taller de trabajo de cuatro días en esta etapa, en el que los
miembros asimilan la información recogida durante la Etapa I
para percibir la “sabiduría convencional” relacionada con las
tendencias y necesidades del mercado. A continuación, el
foco cambia a la búsqueda de expertos, a través de
preguntas, “redes” telefónicas, búsqueda de literatura y
consulta con colegas de la compañía. A partir de esto, pueden
comenzar las entrevistas telefónicas. Estas ideas iniciales son
trabajadas y perfeccionadas durante toda esta etapa
 Etapa III: Generación del Concepto
Preliminar (5-6 semanas).
En esta etapa, el grupo adquiere una comprensión más precisa de las
necesidades que ha seleccionado como área de enfoque. El equipo
comienza a generar conceptos preliminares relacionados con
atributos y características que satisfarán mejor las necesidades de los
clientes. El equipo también busca evaluar informalmente el negocio
potencial para el producto o servicio que está conceptualizando.
Continúa entrevistando a expertos usuarios líderes, con respecto al
conocimiento técnico que se relaciona con la generación del
concepto. Hacia el final de la Etapa III, el equipo se reúne con los
gerentes clave involucrados en la implementación de los conceptos,
una vez que se ha definido el proyecto en su conjunto, a fin de
confirmar las necesidades identificadas y si los conceptos iniciales se
adecuan bien a los importantes intereses del negocio.
Etapa IV: Generación del Concepto Final
(5-6 semanas).
En esta etapa, el equipo toma el concepto preliminar desarrollado en la etapa
anterior y lo acompaña hasta su finalización. Los participantes buscan
asegurar que todas las soluciones posibles hayan sido exploradas. La
actividad de la Etapa IV se centra en torno a un taller de trabajo de 1 a 2 días,
al que se invita a usuarios principales para mejorar y complementar los
conceptos preliminares. Por lo general, asisten entre 15 y 18 personas, un
tercio de las cuales proviene del equipo del proyecto y de las divisiones
técnicas o de marketing de la compañía. En estos talleres, subgrupos
integrados por personal interno y expertos invitados discuten partes
independientes del problema, a fin de generar conceptos de producto
alternativos. A continuación, el equipo evalúa los conceptos en términos de
factibilidad técnica, atracción de mercado y prioridades de la dirección.
Finalmente, todo el grupo llega a un consenso sobre los conceptos más
prometedores comercialmente y desarrolla recomendaciones para los futuros
pasos a seguir para su perfeccionamiento.
Después del taller, el equipo mejora el concepto preliminar sobre la
base del conocimiento adquirido en éste. Luego, en una reunión
con los gerentes, presenta los productos o servicios propuestos,
que cubren los principios de diseño. El equipo llega preparado con
sólida evidencia sobre por qué los clientes estarían dispuestos a
pagar por ellos. Para cualquier concepto elegido para su
comercialización, por lo menos un miembro del equipo del Usuario
Líder debería continuar involucrado en los pasos posteriores,
necesarios para llevar el concepto al mercado. Esto ayuda a
utilizar de manera eficiente el vasto cúmulo de conocimientos que
se captaron durante el método del Usuario Líder.
 DIAGNOSTICO

En 1902 Rita Shorts decide invertir

junto con 5 inversionistas más en un
proyecto de minería Minenesota,
Miningand,Manofacturing,Compancony
, el objetivo de generar importantes
ingresos económicos, De la cual se
dan cuenta de que el material era de
muy baja calidad la cual fracaso.
 CONCLUSIONES
La empresa 3M ha llegado a la conclusión
que hoy en día está por el conjunto de todas
las acciones que se realiza, no simplemente
por una de ellas sino por todo lo que hacen
para crear, para satisfacer las necesidades de
los demás, para mantener motivados a sus
trabajadores y es por ello que la empresa 3M
considera que es un ejemplo que todos los
empresarios, comerciantes, emprendedores
de pequeñas y grandes empresas deben
seguir y llevar a cabo en sus negocios.
 RECOMENDACIONES
• Se recomienda que las grandes empresas, como lo
fue esta empresa llamada 3M nos parece muy
bueno todo lo que hizo, pero recomendaría que
también debería ir un agradecimiento en alguna
parte ya sea pequeña de su producto de la persona
que lo elaboro, en este caso de algún colaborar ya
que de alguna manera motiva a sus trabajadores.
• Recomendaría también mas capacitaciones tanto
motivacional como para trabajo en equipo de esa
forma pueden llegar mas lejos de donde ya han
llegado en conjunto de la gran empresa que han
formado.
 DECISIÓN DE EQUIPO
• La decisión a la que llegamos es que, al inicio de
formar una empresa debemos de estar preparados
también para los fracasos, pero esto no significa
que no lo vamos a lograr, pues con perseverancia
y buen optimismo podemos lograr grandes cosas
por nosotros y ser personas de éxito.
• Consideramos también que hoy en día vivimos en
un mundo de empresas, las cuales nos permiten,
conocer, aprender, y ser grandes conocedores de
los diferentes desarrollos que hoy en día necesita
la actualidad para poder llegar a ser muy buenos
profesionales en el ámbito empresarial.