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ORGANIZADOR Y
DINAMIZADOR
PEDAGÓGICO
TEMA 13
La formación de equipos en los centros educativos,
en el trabajo cooperativo, en red y en los
procesos participativos de toma de decisiones.
Contenido
1. Introducción ............................................................................................................. 2
3. Bibliografía .............................................................................................................. 46
1. Introducción
La importancia que se está dando a nivel global a los estudios comparados
sobre resultados en aspectos educativos, de los cuales han adquirido gran
relevancia mediática los informes PISA, muestra la preocupación cada vez más
extendida en muchos países por la consecución de mejores parámetros de eficacia
y calidad en la educación.
Por otro lado, la historia reciente de la dirección escolar está marcada, como
casi toda la historia general de nuestra sociedad, por vaivenes: salimos del
franquismo con direcciones impuestas que respondían más a la obediencia
ideológica que al hecho pedagógico y que no tenían en cuenta a los usuarios del
servicio, para pasar a direcciones elegidas por el Consejo Escolar, donde se
La LOE establece en su artículo 2.2, sobre los fines, que “2. Los poderes
públicos prestarán una atención prioritaria al conjunto de factores que favorecen
la calidad de la enseñanza y, en especial, la cualificación y formación del
profesorado, su trabajo en equipo, la dotación de recursos educativos, la
investigación, la experimentación y la renovación educativa, el fomento de la
lectura y el uso de bibliotecas, la autonomía pedagógica, organizativa y de gestión,
la función directiva, la orientación educativa y profesional, la inspección educativa
y la evaluación”. Igualmente, entre las funciones del profesorado (artículo 91.2), la
LOE señala que “Los profesores realizarán las funciones expresadas en el apartado
anterior bajo el principio de colaboración y trabajo en equipo”. También
encontramos una cita de relevancia en el artículo 130.1, relativo a los órganos de
coordinación docente: “Corresponde a las Administraciones educativas regular el
2. El liderazgo escolar
Ya hemos mencionado que la presencia o
ausencia de un adecuado liderazgo escolar marca
diferencias en torno a la eficacia en la gestión y en los
resultados de los centros educativos. En el informe de
la OCDE “Mejorar el Liderazgo Escolar, Volumen 1:
Política y Práctica”, elaborado en 2008 (versión
traducida de 2009), se considera que “las escuelas
exitosas necesitan un liderazgo, una administración y
una gestión eficaces. Pese a que el informe se enfoca
en el liderazgo, este término puede abarcar también
las labores administrativas y de gestión. Los tres
elementos están tan estrechamente entrelazados que
es poco probable que uno de ellos alcance el éxito sin
los demás”.
"Los estudios científicos confirman que entre las distintas influencias que
ejerce el centro sobre el aprendizaje del alumnado, el liderazgo del director
es la segunda en importancia, tras la enseñanza en el aula, que es el primer
factor. Casi el 60% de la influencia que ejerce un centro sobre el desempeño
de los estudiantes se atribuye a la efectividad del director y la del
profesorado; los directores dan cuenta de un cuarto del impacto total del
centro sobre logro académico y el profesorado de más de un tercio".
b) Habilidades de motivación.
d) Habilidades de comunicación.
h) La gestión institucional.
1. Énfasis en la comunicación.
Dimensión
personal
Facilita una
Planifica cultura de la
Identifica y
Apoyo colaboración
Supervisa articula una
Dimensión Transforma la
Consideración visión
técnica Apoyo instructivo estructura para
individualzada Promueve la
Seguimiento de promover la
Estimulación aceptación de
progreso cooperación
intelectual metas
Dimensión Favorece clima Desarrolla
Comportamiento Muestra
institucional de trabajo relaciones
íntegro y expectativas de
positivas con la
profesional alto rendimiento
familia y la
comunidad
Dimenión Cultural
Veamos de todas formas, cuáles son las razones que justifican precisamente
esa vinculación entre fin ético del liderazgo y eficacia o éxito de la organización.
Para este autor, existen ciertos indicadores que clarifican el sentido ético
del liderazgo desde el punto de vista práctico, como son el sentido de la
responsabilidad, el sentido del compromiso y el sentido de la honestidad. A este
respecto, Álvarez sugiere un decálogo deontológico del liderazgo ético aplicado a
la dirección escolar que presentamos aquí (Manuel Álvarez, ib. 99-100):
6. Manifestar siempre una actitud honesta. Supone ser coherente entre lo que
se piensa y lo que se hace, entre los valores, principios y convicciones y los
actos que definen su comportamiento como líder.
10. En las situaciones de violencia, defender siempre las posiciones del más
débil por diferencias de género, de procedencia o de poder. Esto implica
arriesgar parcelas de poder y pérdida de vínculos y fidelidades.
Educador indolente: que deja plena libertad a sus alumnos, más por
desatención que por principios.
Según Hargreaves et al. (2008; citado en: OCDE, 2009, 20) los líderes
escolares necesitarán cada vez más dirigir más allá del centro educativo, así
como adentro, para así influir en el entorno que, al mismo tiempo, tiene un
efecto importante en su propio trabajo con los estudiantes. No se trata aquí
de anular la potencial (y conocida) influencia negativa de ciertos elementos
de los contextos socioeconómicos de los estudiantes, sino que de acceder a
aquello en lo que, en conjunto con otros miembros de la comunidad más
amplia, a través de alianzas estratégicas, puede ser objeto de intervención y
mejora.
Robbins (1996) define el grupo como una formación de dos o más individuos
que interactúan y que son interdependientes, que se reúnen para conseguir unos
objetivos específicos. En cambio, se considera equipo cuando este conjunto de
individuos con destrezas complementarias se compromete, de manera organizada,
en la búsqueda de una finalidad común realizando acciones específicas y
asumiendo, armoniosamente, la mutua responsabilidad. El mismo Robbins (1996),
considerando la anterior aportación de Kagan y Kagan (1994), afirmando que "un
equipo mediante sus esfuerzos individuales puede llegar a cumplir resultados
mucho más importantes que la suma de todas las aportaciones individuales".
de cada centro y buscar soluciones a los mismos son importantísimos para avanzar
hacia la creación de una comunidad de aprendizaje.
La cultura del centro, las creencias, los valores y las prácticas que se
comparten constituyen la clave fundamental en los procesos de cambio.
Los centros que tienden a la mejora, según señalan Stoll y Fink (1991:158)
tienen las siguientes características:
Corren riesgos.
Se apoyan mutuamente.
Se respetan.
Establece una meta específica que hace falta alcanzar como grupo y que
implica el aprendizaje de todos los sujetos que forman parte.
Puede decirse que existe un verdadero equipo cuando se dan estas diez
condiciones:
1) Objetivos Comunes
2) Corresponsabilidad
3) Roles Complementarios
4) Eficacia y Eficiencia
5) Planificación y Metodología
6) Asunción de Normas
8) Cohesión
Permite la especialización.
PRODUCTIVIDAD. Se llega a esta fase cuando se pasan con éxito las tres
anteriores. Entonces el equipo es maduro y totalmente productivo.
Un equipo maduro:
"Un equipo directivo debe analizar con profundidad si funciona como equipo
o bien como grupo. La eficacia de su labor directiva en el centro educativo
estará totalmente relacionad con el seguimiento del modelo anterior de
equipo de trabajo. Este análisis también funciona como un elemento
cohesionador del propio grupo, en el sentido de poner unas bases o acuerdos
previos de trabajo colectivo.
Para evaluar el grado de cohesión del equipo, y por tanto, evitar trabajar
como "grupo", hay que considerar los siguientes puntos:
Este tipo de análisis puede efectuarse en dos niveles: desde el propio líder del
equipo y desde el mismo equipo. El líder debe plantearse de modo habitual
estas preguntas y, si lo considera adecuado, también es útil plantear estos
interrogantes a todo el equipo y hacer el análisis conjunto."
Respecto a las reuniones de los equipos, resulta conveniente recordar las "Reglas
de Oro para una Buena Gestión del Tiempo" tal y como se presenta a los y las
participantes de los Seminarios de Equipos Directivos organizados cada curso escolar por
la Consejería de Educación:
1. Establece una rutina diaria. Fija tiempos definidos para cada cosa.
Plan de trabajo.
Participación equilibrada.
Proceso de grupo.
Que lo que se hace sea relevante para los intereses de las personas.
c) Modelos de liderazgo.
i) Resolución de conflictos.
Establecer direcciones
Transformar la organización
Dimensiones Prácticas
http://www3.gobiernodecanarias.org/medusa/perfeccionamiento/areapersonal/
http://www3.gobiernodecanarias.org/medusa/campus/aulatic/2015-
16/course/view.php?id=125
http://www3.gobiernodecanarias.org/medusa/campus/autoformacion4/course/vi
ew.php?id=21
Organizar el trabajo.
Compartir información.
Actualizarse.
Agilizar la comunicación.
En esta red que conecta los recursos internos de cada centro en una red
de ámbito regional, se ha establecido una estructura, unos requisitos y unas
políticas de funcionamiento para minimizar los problemas, favorecer la atención a
los usuarios, la prestación de servicios, etc., de tal manera que, por ejemplo, si un
grupo de alumnado acude a un aula de informática, cuando entra otro grupo en la
sesión siguiente, se tenga la seguridad que esos ordenadores no hayan perdido la
configuración inicial prevista para su adecuado uso; que cuando el profesorado se
traslade de un centro a otro, encuentre la misma estructura, el mismo
funcionamiento básico; que la estructura básica en
lo que al funcionamiento administrativo del centro
se refiere sea la misma y no dependa de cada
centro; que cuando exista una incidencia, profesionales en la materia, a través del
Centro de Atención a Usuarios de la Consejería de Educación (CAUCE) puedan
resolverla, etcétera.
Comunicaciones
Documentación
Equipamiento
Gestión de incidencias
Gestión de usuarios
Herramientas web
Informes y estadísticas
Noticias
Proveedores
Servicios a centros directivos
Software
http://www3.gobiernodecanarias.org/educacion/cau_ce/blog/
El Equipo Directivo asigna uno de los tres perfiles siguientes a todos los
usuari@s del centro (docentes y no docentes). Estos perfiles determinan, entre
otras cosas, los privilegios que tienen a la hora de instalar programas:
Usuari@ Básico: sólo podrá utilizar las aplicaciones que estén instaladas en
el ordenador, no podrá instalar ningún software. La mayoría de los
usuari@s del centro, incluido el usuari@ alumnado, tienen este perfil.
Por último, debemos destacar el uso creciente que se está haciendo en los
centros de los Entornos Virtuales de Aprendizaje y Colaboración, a modo de
campus o aulas virtuales basadas en sistemas de gestión de aprendizajes como
Moodle. Estas plataformas ofrecen posibilidades de trabajo colaborativo y de
coordinación que muchos centros ya están utilizando, principalmente a través de
la plataforma EVAGD:
https://www3.gobiernodecanarias.org/medusa/evagd/base/
3. Bibliografía
Álvarez Fernández, M., y Santos, M. (1996). La dirección eficaz de los
equipos docentes. Madrid: ITE de la CECE.
Álvarez, M. (2010). Liderazgo Compartido. Buenas prácticas de dirección
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Álvarez Fernández, M., Antúnez Marcos, S., Gago Rodríguez, F.M., Gairín
Sallán, J., González González, M.T., Güel Barceló, M., López Martínez, J.,
San Fabián Maroto, J.L. y Uruñuela Nájera, P.M. (2010). "El liderazgo
educativo. Los equipos directivos en centros de Secundaria, elementos
básicos del éxito escolar". Secretaría de Estado de Educación y Formación
Profesional. Ministerio de Educación.
Ander-Egg, E. (1997). El trabajo en equipo. Buenos Aires:
Lumen/Humanitas.
Blanchard, K. y colaboradores. (2007). Liderazgo de máximo nivel. La clave
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Elmore, R. (2008), "Leadership as the Practice of Improvement", en B. Pont,
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aprendizaje". OCDE 2009.
Ingvarson, L., M. Anderson, P. Gronn y A. Jackson (2006), "Standards for
School Leadership, A Critical Review of the Literature", documento
preparado para Teaching Australia, Australian Institute for Teaching and
School Leadership.