Catalina Altamirano

Resumen Capítulo 3: Análisis Externo: Estructura de la

Industria, Fuerzas Competitivas y Grupos Estratégicos.
Marco PESTEL
El entorno externo de una empresa consta
de todos los factores que pueden afectar
su potencial para obtener y mantener una
ventaja competitiva. Al analizar los
factores del entorno externo, los gerentes
pueden mitigar las amenazas y aprovechar
las oportunidades. Un enfoque común
para comprender cómo los factores
externos inciden en una empresa es
considerar la fuente o la proximidad de
estos factores.
El modelo proporciona una forma relativamente sencilla para escanear, monitorear y evaluar
los factores externos importantes y las tendencias que pueden incidir en una empresa.

Factores Políticos
Resultan de los procesos y acciones de los órganos gubernamentales que pueden influir en las
decisiones y el comportamiento de la empresa. Si bien se ubican en el entrono de la empresa,
trabajan cada vez más para dar forma e influir en este ámbito, a través de estrategias no
comerciales,

Factores Económicos
Son en gran medida macroeconómicos y afectan a los fenómenos de toda la economía. Los
gerentes deben considerar como los siguiente 5 factores macroeconómicos pueden afectar la
estrategia de la empresa:
Tasas de Crecimiento: Indica el ciclo comercial actual de la economía, es decir, si la actividad
comercial se está expandiendo (aumenta demanda, disminuye competencia) o contrayendo.
Niveles de Empleo: Las tasas de crecimiento afectan a los niveles de empleo. Más personas
buscan empleo, el capital humano calificado es más abundantes y los salarios suelen caer.
Tasas de Interés: Se paga a los acreedores por el uso de su dinero y la cantidad que pagan a
los deudores por ese uso, ajustada por inflación.
Estabilidad de Precios: Inflación (demasiado dinero, aumento de precios) o deflación
(disminución general de los precios)
Tipos de Cambio: Variable crítica para empresas que compren o vendan productos y
servicios a través de fronteras nacionales.
Catalina Altamirano

Factores Socioculturales
Capturar culturas, normas y valores de una sociedad, estos no solo están en constante cambio,
sino que difieren entre los grupos. Los gerentes deben monitorear de cerca tales tendencias y
considerar las implicaciones para la estrategia de la empresa.
Las tendencias demográficas también son factores socioculturales importantes, porque captan
las características de la población relacionadas con la edad, genero, tamaño familia, origen
étnico, orientación sexual, religión, etc.

Factores Tecnológicos
Capturan la aplicación del conocimiento para crear nuevos procesos y productos. Las
principales innovaciones en tecnología de procesos incluyen manufactura esbelta, calidad six
sigma y biotecnología.

Factores Ecológicos
Implican cuestiones ambientales amplias, como el entorno natural, el calentamiento global y
el crecimiento económico sostenible.

Factores Legales
Incluyen los resultados oficiales de los procesos políticos como se manifiestan en leyes,
mandatos, reglamentos y decisiones judiciales, lo que puede tener relación directa con el
potencial de ganancias de una empresa.

Estructura de la Industria y Estrategia de la Empresa: El modelo de

las 5 Fuerzas
Ahora nos acercamos más a la empresa y llegamos a la industria en la que compite.
Industria: Grupo de empresas establecidas que se enfrentan más o menos al mismo conjunto
de proveedores y compradores.
El análisis de la industria proporciona una base mas rigurosa para identificar el potencial de
ganancias o nivel de rentabilidad y para derivar implicaciones para la posiciones estratégica
de una empresa.
La posición estratégica de una empresa es la capacidad para crear valor para los clientes
mientras contiene el costo para hacerlo.
PORTER derivó 2 ideas clave que forman la base del modelo de las 5 fuerzas:
1. La competencia debe verse de manera más amplia, para abarcar las otras fuerzas en una
industria (compradores, proveedores, nuevos entrantes, sustitutos).
2. El potencial de ganancias es una función de las 5 fuerzas que dan forma a la competencia
(amenaza de entrada, poder de los proveedores, poder de los compradores, amenaza de
sustitutos, rivalidad)
Catalina Altamirano

Competencia en el Modelo de las 5 Fuerzas

Mas que crear valor económico, la
empresas deben capturar una parte
significativa de él o verán que el valor
económico que crean se pierde frente a
los proveedores, clientes o
competidores. Deben ser capaces de
capturar el valor creado para obtener y
mantener una ventaja competitiva. La
competencia describe la lucha entre
estas fuerzas para capturar la mayor
cantidad posible del valor económico
creado en la industria.
Permite comprender el entorno de la
industria y dar forma a la estrategia de la empresa.
“Cuanto más débiles sean las cinco fuerzas, mayor será el potencial de ganancias de la
industria—haciendo la industria más atractiva”.
El modelo PORTER identifica 5 fuerzas competitivas clave que los gerentes deben considerar
para analizar el entorno de la industria y formular una estrategia competitiva:
1. Amenaza de Entrada
2. Poder de los Proveedores
3. Poder de los Compradores
4. Amenaza de Sustitutos
5. Rivalidad entre Competidores Existentes

La Amenaza de Entrada
Describe el riesgo de que competidores potenciales ingresen a la industria. La posible nueva
entrada deprime el potencial de ganancias de la industrias de 2 maneras:
1. Las empresas pueden bajar los precios para que la entrada parezca menos atractiva, lo
que reduce el potencial de ganancias de la industria.
2. Puede obligar a las empresas a gastar mas para satisfacer a sus clientes existentes, lo
que reduce el potencial de ganancias de la industria, especialmente si las empresas no
pueden subir los precios.
Mientras más rentable es una industria, más atractiva es la entrada de nuevos competidores,
pero existen una serie de barreras de entradas que elevan los costos para competidores
potenciales y reducen la amenaza de entrada.
Economías de Escala: Ventajas de costos que se acumulan para las empresas con mayor
producción porque pueden distribuir costos fijos entre más unidades, emplear la tecnología
de manera mas eficiente, beneficiarse de una división de trabajo mas especializadas y exigir
mejores condiciones a sus proveedores.
Catalina Altamirano

Efectos de Red: Describir el efecto positivo que un usuario tiene de un producto o servicio
sobre el valor de aquello para otros usuario.
Costes de Cambio de Cliente: Incurridos al pasar de un proveedor a otro.
Requisitos de Capital: Describir el precio del boleto de entrada a una nueva industria.
Ventajas Independientemente del Tamaño: Las empresas establecidas a menudo poseen
ventajas de costo y calidad que son independientes del tamaño, y se pueden basar en la
lealtad, tecnología, acceso preferencial a materias primas y canales de distribución,
ubicaciones geográficas favorables, etc.
Política Gubernamental: Restringen o prohíben la entrada a nuevos participantes,
Amenaza Creíble de Represalias: Los nuevos participantes potenciales también deben
anticipar como reaccionaran las empresas establecidas. Pueden iniciar una guerra de precio
los de la industria, por ejemplo.

El Poder de los Proveedores

Captura las presiones que los proveedores de la industria pueden ejercer sobre el potencial de
las ganancias de una industria. Tiene la capacidad de obtener rendimiento superior porque los
proveedores pueden aumentar el costo de producción o al reducir la calidad del factor de
insumo o el nivel de servicio entregado.
Para esto, las empresas necesitan una amplia variedad de insumos en el proceso de
producción, incluidas las materias primas y componentes, mano de obra y servicios.
El poder de negociación relativo de los proveedores es alto cuando:

• Industria de proveedores concentrada

• Proveedores no dependen de la industria
• Empresas enfrentan costos de cambio significativos
• Proveedores ofrecen productos diferenciados
• No existen sustitutos fácilmente
• Proveedores pueden amenazar de manera creíble con integrarse a la industria

El Poder de los Compradores

Presión que los clientes de una industria pueden ejercer sobre los márgenes del productos en
la industria al exigir un precio mas bajo una mayor calidad del producto.

• El poder de los compradores es alto cuando:

• Hay pocos compradores
• Productos estandarizados o indiferenciados
• Compradores enfrentan costos de cambio nulos
• Compradores pueden amenazar de manera creíble con integrarse hacia atrás en la
industria.
Catalina Altamirano

La Amenaza de los Sustitutos

La idea es que los productos o servicios disponibles fuera de la industria se acercara a
satisfacer la necesidad de los clientes actuales.
Una gran amenaza de sustitutos reduce el potencial de ganancias de la industria al limitar el
precio que los competidores de la industria pueden cobrar. La amenaza de sustitutos es alta
cuando:

• El sustituto ofrece una atractiva compensación precio-rendimiento.

• El costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo.

Rivalidad entre Competidores Existentes

Intensidad con la que las empresas dentro de la misma industria compiten por la
participación de mercado y la rentabilidad.
“Mientras más fuertes sean las fuerzas, más fuerte será la intensidad competitiva esperada, lo
que a su vez limita el potencial de ganancias de la industria”.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores está determinada en gran medida por:
Estructura de la Industria Competitiva: Elementos y características comunes a todas las
industrias, que es capturada por:
✓ Número y tamaño de competidores
✓ Poder de fijación de precios de las empresas
✓ Tipo de producto si es diferenciado o no
✓ Altura de las barreras de entrada
Estructuras Principales:

• Competencia
Perfecta:
Industria
fragmentada y
tiene muchas
empresas
pequeñas,
producto básico, facilidad de entrada y poca o ninguna capacidad para que cada
empresa individual aumente sus precios.
• Competencia Monopolística: Industria tiene muchas empresas, un producto
diferenciado, algunos obstáculos para la entrada y la capacidad de aumentar los
precios de un producto es relativamente único mientras retiene a los clientes.
• Oligopolio: Industria consolidada con pocas empresas grandes, productos
diferenciados, altas barreras de entrada y cierto grado de poder de fijación de precios.
• Monopolio: Industria con una empresa que abastece todo el mercado.
Crecimiento de la Industria: Afecta directamente a la intensidad de la rivalidad entre
competidores. Cuando hay crecimiento, aumenta la demanda y disminuye la competencia de
precios.
Catalina Altamirano

Compromisos Estratégicos: La rivalidad de competidores será más intensa, dado que son
acciones firmes costosas, orientadas a largo plazo y difíciles de revertir.
Barreras de Salida: Obstáculos que determinan la facilidad con que una empresa puede
abandonar la industria.

Sexta Fuerza: Papel Estratégico de los Complementos

Se puede mejorar el modelo PORTER si se considera lo siguiente

• Complementar: Un producto, servicio o competencia que agrega valor a la oferta del

producto original cuando se usan en conjunto.
• Complementador: Los clientes valoran más su oferta de productos o servicios cuando
pueden combinarla con el producto o servicio de la otra empresa.
• Co-ompetencia: Cooperación por competidores para lograr un objetivo estratégico.

Cambios a lo Largo del Tiempo: Dinámica de la Industria

PORTER es útil para comprender el potencial de ganancias de una industria, pero solo
proporciona una instantánea es un punto en el tiempo de un objetivo en movimiento. Esto
implica que el análisis se debe repetir cada cierto tiempo para crear una imagen más precisa
de la industria, considerando su dinámica.
Convergencia de la Industria: Proceso por el cual anteriormente sin relación las industrias
comienzas a satisfacer la misma necesidad del cliente.

Diferencias de Desempeño Dentro de la misma Industria: Grupos

Estratégicos
Para explicar las diferencias de desempeño debemos pasar al centro de la industria, es decir, a
analizar los grupos estratégicos
Grupos Estratégicos: Conjunto de empresas que persiguen una estrategia similar dentro de
una industria especifica en su búsqueda de una ventaja competitiva, que se diferencian por
gastos en I + D, tecnología, diferenciación, ofertas, precios, segmentos, servicio al cliente, etc.
Para explicar las diferencias en el desempeño, se debe ver el modelo de los grupos
estratégicos que agrupan a diferentes empresas en grupos en función de unas pocas
dimensiones estratégicas clave.

El modelo del Grupo Estratégico

Para comprender el comportamiento competitivo y el desempeño dentro de una industria, se
mapea a los de la industria en grupos estratégicos:
1. Identificar dimensiones estratégicas más importantes.
2. Elegir 2 dimensiones para los ejes vertical y horizontal que expongan diferencias que
no estén altamente correlacionadas.
3. Graficar las empresas en el grupo estratégico, indicando la participación de mercado
de cada empresa.
Catalina Altamirano

El mapeo proporciona algunas ideas adicionales:

• Rivalidad Competitiva es más Fuerte entre Empresas que Están dentro de un Mismo
Grupo Estratégico: Cuanto más cerca están las empresas en el mapa del grupo estratégico,
más directa e intensamente compiten
entre sí.
• El Entorno Externo Afecta a los
Grupos Estratégicos de Manera
Diferente
• Las 5 Fuerzas Competitivas Afectan a
los Grupos Estratégicos de Manera
Diferente
• Algunos Grupos Estratégicos son más
Rentables que Otros

Barreras de Movilidad
Factores específicos de la industria que
separan un grupo estratégico del otro.

Implicaciones para la Estrategia

La siguiente capa que los gerentes deben entender es la industria. La aplicación del modelo de
las cinco fuerzas de Porter permite a los gerentes comprender el potencial de ganancias de
una industria y obtener pistas sobre cómo forjar una posición estratégica que haga más
probable obtener y mantener una ventaja competitiva. Siga estos pasos para aplicar el modelo
de las cinco fuerzas:
1. Definir la Industria Relevante
2. Identifique a los Actores Clave en cada una de las 5 Fuerzas e Intente Agruparlos en
Diferentes Categorías
3. Identifique los Impulsores Subyacentes de Cada Fuerza
4. Evaluar la Estructura General de la Industria