TEORÍAS MOTIVACIONALES: UNA VISIÓN SINÓPTICA 1

Carlos F. Gómez Díaz 2

Jenny K. Rodríguez Ortiz 3

“Una vez que nos planteamos cuál es el secreto,

se hace evidente que puede y puede no haberlo,
que nos estamos preguntando qué clave tenían esos hombres
respecto de los misterios de sus propias circunstancias
cuando, de hecho, no hay ninguna”
Isaiah Berlin

La motivación para el trabajo es un set de fuerzas que inician y energizan la conducta relativa al
trabajo, y determinan su forma, canalización, dirección, intensidad y duración. Ahora bien, aún
cuando la motivación es uno de los aspectos esenciales y determinantes para el análisis de la
dinámica organizacional, se habla de que es un constructo hipotético, invisible, pues no hay
claridad sobre cómo opera la influencia inmediata, la dirección, el vigor y la persistencia de
acción.1

La motivación es un problema organizacional perenne y ahora más que nunca adquiere

importancia dados los rápidos cambios en las condiciones económicas y los valores sociales que
enfrentan los contextos organizacionales; como la inseguridad laboral, el desarrollo acelerado de
tecnología que afecta las destrezas para el trabajo, las presiones del cambio constante y lo poco
predecible que se ha vuelto el entorno, todo inmerso en la introducción de nuevos enfoques
organizacionales. El involucramiento con los resultados organizacionales es un desafío enorme
que debe resolver la Gerencia, en un mundo cada vez mas liquido como señala Zigmut Bauman . 4

El interés de explicar el proceso que lleva a realizar actividades en forma voluntaria, así como a
elegir entre formas alternativas, llevó a los teóricos a elaborar planteamientos y postular
explicaciones, modelos y teorías motivacionales.

1 Versión 2010

2 Doctor en Filosofía, Universidad de Liverpool (Reino Unido); Antropólogo, Licenciado en Antropología Social,
Universidad de Chile.
3 Doctor en Filosofía, Universidad de Manchester (Reino Unido); Magíster en Administración y Dirección de
Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile; Lic. en Administración de Empresas, Universidad
Iberoamericana (República Dominicana).
4 Bauman, Zigmut “La sociedad liquida”
Los enfoques psicológicos iniciales tienen su base en el principio del hedonismo desarrollado por
los filósofos griegos, que plantea que los individuos buscan el placer y se alejan del dolor, siendo
así como todo lo que hacen tiene como fin último la obtención de placer o satisfacción. Por otra
parte, las teorías modernas presentan modelos de motivación a partir de la base de un
denominador común: considerar al ser humano como un sistema complejo de necesidades,
habilidades, motivaciones y actitudes.
Estos modelos, que relacionan al individuo con la organización formal de tal manera que ésta se
diseñe como un mecanismo más flexible y los estilos gerenciales sean más dependientes de una
combinación tarea/personal que de la tarea solamente, han afectado a través del tiempo las
hipótesis fundamentales del diseño organizacional y los estilos de gestión y dirección practicados
en los escenarios organizacionales.

Este escrito pretende otorgar una visión panorámica de esas teorías y postulados a modo de
ilustrar su funcionalidad en el análisis de la realidad organizacional.

Teoría del Instinto

Como referimos anteriormente, los enfoques iniciales se basaban en el principio del hedonismo.
La teoría del instinto surge posteriormente como una explicación más comprensiva de la
conducta, y la cual fue ampliamente aceptada durante el primer cuarto del siglo XX. Se basa en
dos variables: el instinto y la motivación inconsciente.

James2 y McDougall3 fueron quienes desarrollaron la variable del instinto, el primero

conceptualizándolo como algo con propósito y orientado a una meta, y el segundo definiéndolo
en función de la acción ciega y mecánica. Ambos, sin embargo, consideraban que cada individuo
tiene instintos en mayor o menor grado y que estos son los determinantes primarios de la
conducta. El postulado principal de ambos autores es que los individuos poseían predisposiciones
automáticas para comportarse de ciertas formas, dependiendo de las claves internas o externas
que recibe.

Teorías del Impulso y del Reforzamiento

Basadas en la influencia del aprendizaje en la conducta consecuente, estas teorías tienen como
componente principal lo histórico. El planteamiento de esta teoría es que las decisiones en
relación con las conductas del presente se basan en gran parte en las consecuencias o premios de
conductas pasadas. Esta idea es asociada con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si
un individuo recibió un premio por una conducta pasada, repetirá la conducta en el presente, y si
por el contrario, recibió un castigo por una conducta pasada, no repetirá la conducta en el
presente; o sea, un énfasis en la relación entre la conducta y sus consecuencias.

El término “impulso” fue utilizado por primera vez por Woodworth4 para describir la reserva de
energía que impele a un organismo a comportarse de cierta forma. Posteriormente, Hull 5 elaboró
la primera explicación comprensiva y experimentalmente específica para explicar el “ímpetu para
responder” a través de una fórmula.

Esfuerzo = Impulso x Hábito

x Incentivo

Definió el impulso como la influencia energizante que determina la intensidad de la conducta y

que, teóricamente, incrementa con el grado de deprivación; y el hábito como la fortaleza de la
relación entre el estímulo pasado y la respuesta. La hipótesis de Hull era que la fortaleza del
hábito dependía no sólo de la cercanía del evento estímulo-respuesta con el reforzamiento, sino
también en la magnitud y número de tales reforzamientos.

Cabe destacar que posteriormente, en respuesta a evidencia empírica que era inconsistente con la
teoría, Hull6 modificó su postura, añadiendo a su ecuación una variable de incentivo, la cual
definió en términos de reacciones anticipadas a metas futuras. La ecuación quedó entonces
reformulada como sigue:

Esfuerzo = Impulso x Hábito x Incentivo

Así como la teoría del impulso surge a partir de la ley de Thorndike, así también los enfoques
modernos sobre reforzamiento. Otro ejemplo de esto es precisamente uno de los enfoques más
interesantes, diferentes y tal vez alarmante, sobre el control –de hecho, la manipulación—de la
conducta humana en las organizaciones, tuvo su origen en la obra de B. F. Skinner 7 y la escuela
conductista en psicología.

Los psicólogos conductistas proponen un enfoque que no se basa en los fenómenos internos que
determinan la conducta, sino en la observación de la conducta exterior. Sostienen que cuando a
una persona se le da alguna recompensa después de conductas específicas y luego la promesa de
repetir la misma recompensa si se produce la conducta correcta, esa persona ha sido
condicionada a comportarse en la forma "correcta". Un resultado de esta naturaleza no tiene
relación con factores internos tales como las necesidades, emociones, angustias, etc.

Los seguidores de Skinner hacen énfasis principalmente en los refuerzos positivos para
condicionar o moldear la conducta deseada, es decir, hacen énfasis en las recompensas y no en
los castigos. Concluyen que con el tiempo, los refuerzos positivos inducen la conducta deseada y
que la conducta no deseada va desapareciendo poco a poco porque no recibe refuerzos. Los
métodos de modificación de la conducta son interesantes por cuanto subrayan el hecho de que un
individuo se puede manipular y, a diferencia de las otras teorías, el individuo aparece indefenso
bajo una modificación de la conducta.

Teorías de Contenido sobre Motivación

Estas teorías conceptualizan la conducta como el producto de características psicológicas innatas.

Cuatro prominentes teorías de contenido sobre motivación son las postuladas por Maslow,
Alderfer, Herzberg y McClelland.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades 8: Una de las teorías de motivación más importantes y

más ampliamente citadas en la literatura organizacional es la jerarquía de necesidades, y aunque
no fue explícitamente desarrollada para escenarios organizacionales, fue la primera teoría de
motivación en ser aplicada a los individuos en las organizaciones.

Maslow sostiene que el individuo tiene cinco niveles de necesidades, que, en orden ascendente
son: necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de auto-realización.
Estos niveles incluyen necesidades que pueden ser clasificadas en categorías ya sea de
deficiencia o de crecimiento.
Las necesidades más básicas son las fisiológicas: agua, alimento, actividad/descanso, etc., las
cuales son las más importantes y el individuo trata de satisfacerlas primero. Las necesidades de
segundo nivel son las necesidades de seguridad, que generalmente se refieren a la seguridad
física, pero que también se pueden extender hasta la seguridad económica (seguridad social). En
un tercer nivel, el individuo tiene necesidades de amor y pertenencia: necesidades sociales, las
cuales se refieren a la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, la necesidad de ser
aceptado como parte de un grupo y de ser amado, no en el sentido físico sino en un sentido
emocional. El cuarto nivel incluye las necesidades de autoestima: gratificación del ego, estatus,
etc. Finalmente, el individuo tiene necesidades de auto-actualización o auto-realización
enunciadas por el deseo de crear.

De acuerdo con el modelo de Maslow, los individuos buscan primero satisfacer el nivel más bajo
de necesidades (el fisiológico). Y cuando éstas han sido suficientemente satisfechas, el individuo
busca la satisfacción de las necesidades del siguiente nivel superior. Generalmente, una vez
satisfecho un nivel de necesidades, el individuo trata de satisfacer una necesidad del siguiente
nivel superior.

En relación con la motivación, las necesidades son la base para la actividad motivacional. Sin
embargo, Maslow sostiene que una necesidad satisfecha ya no sigue siendo una necesidad que
motiva, por lo que continua infusión de dinero que haga la organización en el individuo tendría
poco o ningún efecto mayor en la motivación puesto que la organización ya habría satisfecho
efectivamente la necesidad fisiológica del individuo (probablemente la seguridad) y tal vez parte
de las necesidades de pertenencia a través del mecanismo del dinero. La seguridad de ofrecer
satisfacción para las necesidades del nivel superior como alicientes de la motivación es por tanto
un hecho necesario en la vida de una organización.

Naturalmente, esta regla contradice directamente las hipótesis implícitas de las teorías
tradicionales sobre la gerencia formal, es decir, que el dinero es un motivador consistente. Uno
se puede preguntar entonces, ¿Qué afecta la naturaleza de la satisfacción? ¿Por qué algunos
individuos pueden satisfacer la necesidad de hambre con una hamburguesa, mientras que otros
necesitan un bistec para poder satisfacerse? Maslow acepta que la satisfacción de las necesidades
depende mucho de la cultura particular a que pertenezca la persona. Así, pues, algunas
necesidades serán más fáciles de satisfacer en una situación cultural en la cual la gente se sienta
satisfecha con provisiones mínimas, que en otra cultura en la cual la satisfacción de las
necesidades requiere mayor cantidad de provisiones. Sin embargo, Maslow hace la advertencia
de que muy pocos individuos llegaban alguna vez a las necesidades de nivel superior de
autoestima y de auto-actualización. Muchos individuos todavía siguen motivados por
necesidades de nivel inferior y pueden continuar así mediante mayores cantidades de dinero tal
como lo sostenían los tradicionalistas.

Teoría ERC9: Esta teoría representa una importante extensión y refinamiento de la jerarquía de
necesidades. Es muy semejante a la teoría de Maslow y su conceptualización y enfoque tuvo la
intención de tratar con algunas de las deficiencias de ese modelo, principalmente intentando
establecer una conceptualización de las necesidades humanas que fuera relevante para los
escenarios organizacionales.

El modelo de Alderfer supone que las necesidades de los individuos pueden ser incluidas en tres
categorías fundamentales: existencia, relación y crecimiento (ERC). Las necesidades de
existencia son análogas a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow: alimento, agua,
seguridad, etc., mientras que las necesidades de relación son aquellas que tienen que ver con el
mantenimiento de relaciones interpersonales con amigos, familia colaboradores, etc. En cuanto a
las necesidades de crecimiento, en el modelo Alderfer, estas son similares a los dos niveles
superiores de Maslow: desarrollo personal y creatividad.

Dado que este modelo surge a partir del modelo de Maslow, su análisis siempre contempla la
comparación con este. En ese sentido, la diferencia fundamental entre ambos radica en que
Alderfer postula que en un individuo que se frustre tratando de satisfacer las necesidades de nivel
superior, las necesidades de nivel inferior aumentan en importancia y esa persona las busca con
mayor intensidad, lo cual contradice lo planteado por Maslow. Igualmente, la bondad principal
de este modelo es que, contrario al de Maslow, este parece ser menos rígido, permitiendo una
mayor flexibilidad en la descripción de la conducta humana.

Teoría de Motivador-Higiene10: A pesar de que esta teoría ha ganado popularidad entre los
analistas de la administración y los profesionales, ha sido considerada como la teoría más
controversial sobre motivación.

La tesis de dos factores de Herzberg se basa en el concepto de que los individuos tienen
esencialmente dos necesidades: (a) la necesidad de crecer psicológicamente y lograr, y (b) la
necesidad de evitar el dolor, que aunque no es motivacional, dará como resultado infelicidad si
se disminuye la satisfacción. Lo interesante de los hallazgos de Herzberg para llegar a este
postulado es que en sus investigaciones salió a la luz que los factores determinantes de la
satisfacción laboral son distintos de los factores determinantes de la insatisfacción laboral y, más
importante aún, que la ausencia de los factores determinantes de satisfacción laboral no conducía
a la insatisfacción laboral.

Para Herzberg, las necesidades de crecimiento psicológico y realización son estimuladas por
mecanismos organizacionales que producen crecimiento psicológico y se presentan en el
contenido del empleo; por tanto, los “motivadores” o “factores de contenido” son intrínsecos en
el trabajo. Estos factores son: la oportunidad advertida para el progreso, el reconocimiento por el
rendimiento, el trabajo interesante o importante, la responsabilidad y el crecimiento o progreso.

Por otra parte, los factores que estimulan el evitar el dolor (Herzberg los llama factores de
higiene, de mantenimiento o de contexto) están en el ambiente de trabajo y por tanto son
extrínsecos al trabajo. Estos factores son: las políticas y administración de la compañía, la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, el estatus y la
seguridad. Para Herzberg, estos factores de higiene aumentan la infelicidad si se aplican
negativamente; pero ni la aplicación negativa ni la aplicación cada vez más positiva de los
factores de higiene aumentan la motivación de los individuos. Solamente la aplicación positiva o
la presencia de los factores de motivación o de crecimiento pueden aumentar la motivación de
los individuos.
Mas lo w He rzbe rg
El trabajo mis mo

Fac tore s motivado re s

Realizació n
Auto -ac tualizació n

Re s po ns abilidad

Rec o no c imie nto

Pro mo c ió n
Auto -es timac ió n

Po s ic ió n

Re lacio ne s inte rpe rs o nale s

S upe rvis ió n
Pe rtene nc ia y
Pares
afiliac ió n
S ubalte rnos
S upe rvis ió n téc nica
Fac tore s higié nic o s

P olítica de la compa ñía

y a dminis tración
S e g uridad

Se guridad de e mple o

Condicione s de trabajo

S ueldos
Ne c e s idade s
fis io ló g ic as
Vida pe rs onal

El trabajo de Herzberg también ha sido fuertemente criticado. Una de las más definitivas es su
extrapolación de las conclusiones de la metodología investigativa empleada. Las conclusiones de
Herzberg se basaron en informes orales dados por gente entrevistada. Sin embargo, los críticos
sostienen que la gente siempre se atribuye el mérito de las cosas que van bien, pero tiende a
echar la culpa del fracaso al medio ambiente. Por tanto, los factores que en realidad muestran
motivación serán inevitablemente intrínsecos, mientras que los que producen infelicidad
generalmente serán extrínsecos.

Sin embargo, el trabajo de Herzberg hizo una significante contribución por su fuerte impacto en
la estimulación del pensamiento, investigación y experimentación en el área de la motivación en
el trabajo. Igualmente, su forma sistemática y su uso de lenguaje simple que permitió a los
gerentes entenderlo fácilmente, potenciaron el uso de sus recomendaciones en la acción
orientada hacia mejorar los niveles motivacionales de los empleados, logrando ser aún en la
actualidad una de las teorías más populares entre los gerentes.
Adicionalmente, a Herzberg se le reconoce la generación de la “Controversia Herzberg”, que
estimuló a otros investigadores a conceptualizar teorías alternativas de motivación y
consecuentemente generó una multitud de artículos de investigación.

Teoría de las Necesidades Aprendidas11: La teoría de McClelland plantea que los individuos
adquieren ciertas necesidades de la cultura de una sociedad mediante el aprendizaje de los
eventos que experimentan, particularmente inicialmente en la vida, y que una vez aprendidas,
estas necesidades pueden ser tratadas como predisposiciones personales que afectan la forma en
que la gente percibe el trabajo (y otras) situaciones y que influyen su avance hacia ciertas metas.

Su identificación de cuatro tipos de necesidades básicas motivadoras –afiliación, poder,

autonomía y logro-- ha contribuido al entendimiento de la motivación humana.

1. Necesidad de Afiliación (n Afiliación): Se define como una atracción hacia otro organismo a
fin de sentirse reafirmado por el otro de que uno es aceptable. Se manifiesta por la
consecución de una relación afectiva positiva con otra persona y se caracteriza por un
profundo deseo de agradar y ser aceptado normalmente en la forma de establecimiento de
relaciones cálidas y amistosas con otros. Un individuo con una alta necesidad de afiliación se
identifica por tres características:
a) Un fuerte deseo de aceptación y reafirmación de otros.
b) Una tendencia a conformarse con los deseos y normas de otros cuando se es
presionado por personas cuya amistad valora.
c) Un interés sincero en los sentimientos de otros.

2. Necesidad de Poder (n Poder): Es la necesidad que determina la conducta de un individuo

hacia el objetivo de controlar el ambiente, influenciar otro ser humano o a un grupo de ellos,
y ser responsable de él/ellos. Sus manifestaciones pueden ser de tres órdenes:

a) Poder personal: cuando la influencia recae sobre sí mismo (por ejemplo, el General
Patton).
b) Poder socializado: cuando la influencia proviene de otros (por ejemplo, un sacerdote,
“machi” o “meica”).
c) Poder organizacional: cuando la influencia proviene de la organización (por ejemplo,
un gerente o un jefe de sección).
Los individuos con una alta necesidad de poder pueden ser caracterizados por un deseo de
dirigir y controlar a otro y por una preocupación por mantener relaciones del tipo líder-
seguidor.

3. Necesidad de Autonomía (n Autonomía): Es definida como un deseo de independencia. Un

individuo con alta necesidad de autonomía quiere trabajar solo, prefieren controlar su propio
lugar de trabajo y no quiere ser regulado por muchas reglas o procedimientos.

4. Necesidad de Logro (n Logro): Se define como la necesidad de actuar dentro de un

ámbito social (organizacional), buscando metas de excelencia y derivando satisfacción en
 realizar las responsabilidades siempre de mejor manera. McClelland y sus asociados
identificaron cuatro características de individuos con una alta necesidad de logro:

a) Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal por encontrar soluciones a

problemas o por desarrollar una tarea.
b) Una tendencia a establecer metas de logro moderadamente difíciles y a tomar riesgos
calculados.
c) Un fuerte deseo de feedback concreto sobre el desempeño de tareas.
d) Una preocupación intensa con el logro de tareas.

A través de los años, los postulados de McClelland han recibido severas críticas en relación a la
validez predictiva del instrumento que utilizaron para su investigación, así como en relación a su
postulado relativo al aprendizaje de necesidades de logro en la adultez, el cual contradice lo
dicho por una gran cantidad de escritos. Sin embargo, su aporte al ámbito organizacional es
indiscutible, ya que su investigación y teoría tienen mucha aplicabilidad en los escenarios
organizacionales y de trabajo.

Teorías de Procesos sobre Motivación

Estas teorías visualizan la conducta como el resultado, al menos en parte, de los procesos de
decisión humana. Además de los trabajos iniciales que sentaron las bases para el desarrollo de
estas teorías, como son los de Tolman y Lewin, también resaltan los trabajos de Vroom y de
Porter & Lawler.

Teorías Cognitivas Iniciales: Conceptualizaron la conducta como algo con propósito, orientada
al logro y basada en intenciones conscientes. Estas teorías cognitivas de motivación, también
llamadas teorías de la expectación/valencia o teorías de la instrumentalidad, tuvieron la base
teórica en el postulado de que un importante determinante de la conducta humana son las
creencias, expectativas y anticipaciones que los individuos tienen en relación a eventos futuros; y
ven la fuerza motivacional como una función multiplicativa de dos variables, las expectaciones y
las valencias.

Investigadores como Tolman y Lewin desarrollaron enfoques cognitivos orientados por este
postulado, adoptando la posición de que los organismos toman decisiones conscientes relativas a
conducta futura sobre la base de claves del ambiente. Tolman estudió la conducta animal y
Lewin estudió la conducta humana.
La teoría de los Campos de Fuerza de Lewin 12 es, quizás, la explicación más clara de la forma en
que la motivación depende del clima organizacional y debe considerarse como un elemento de
un sistema más amplio. Esta teoría empieza con su célebre fórmula para el comportamiento
humano:

C = f (P, A)
O sea, que el comportamiento humano (C) es la función (f) de una persona (P) y su
ambiente (A). En otras palabras, para comprender la conducta de alguien en un momento
dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del individuo, así como de su ambiente
en ese momento, pues en el contexto de la motivación, esto significa que las personas
tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la fuerza, con la cual algo
motiva a un individuo, depende del clima en el que opera.

Cantidad de e s fue rzo pro duc tivo

Fue rzas re s trictivas

S upervis ión
Fa tiga Norma s de tra -
ine fica z
ba jo de l grupo

Tra ba jo S upervis ión Re compe ns as

a gradable e fe ctiva

Fue rzas impuls oras

Es fue rzo productivo a través de l tiempo

Esta teoría se deriva del concepto de la física relativo al campo magnético: los seres
humanos son considerados como entes que operan en un "campo" de distintas fuerzas, y
el comportamiento humano puede concebirse como el resultado de la acción de las
fuerzas de este campo. Relacionándose el concepto con la productividad, los individuos
son concebidos como personas que operan en un campo de fuerzas de distinto signo,
restrictivas e impulsoras: el comportamiento humano dependerá de la intensidad de estas
fuerzas opuestas. De este modo, existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y
otras que tienden a motivar a los individuos a ser más productivos. Desde un punto de
vista administrativo, el esfuerzo puede mejorarse reduciendo las fuerzas restrictivas y/o
aumentando la intensidad de las impulsoras.

Teoría de la Expectativa13: El elemento esencial de ésta teoría es que el ser humano está
motivado para hacer las cosas que conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que
espere que ciertas acciones por parte de ella contribuirán a dicho logro. En cierto modo
esto es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observó hace algunos siglos
cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo se hace con la esperanza de que puede
ser hecho".

Atacando la teoría dual de Herzberg y su investigación en el sentido de que dependía

demasiado del contenido y del contexto de las funciones laborales, Vroom presentó la
primera formulación sistemática de la teoría de la expectativa desarrollada especialmente
para situaciones de trabajo.

El modelo parte del supuesto de que los individuos hacen elecciones conscientes y
racionales sobre su conducta de trabajo, y plantea entonces que la motivación de una
persona hacia una acción, en cualquier momento, sería determinada por sus valores
anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción, multiplicados
por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá
la meta deseada.
En otras palabras argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de
una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas
serán alcanzadas. Usando sus propios términos, la teoría de Vroom puede describirse de
la forma siguiente.

Motivación = E x V x I (Expectativa x Valencia x Instrumentalidad)

La “expectativa” se refiere a la percepción del individuo sobre la probabilidad de que el

esfuerzo llevará al desempeño, Por ejemplo, una persona que percibe que si trabaja más
duro producirá más, tiene una alta expectativa. Otra, sin embargo, que percibe que si
trabaja duro será rechazado por otros trabajadores y no recibirá la cooperación necesaria
para el desempeño, tiene una expectativa baja. La “valencia” se refiere a la percepción del
individuo del valor de los resultados específicos, o sea, la intensidad de la preferencia de
un individuo por un resultado. Finalmente, la “instrumentalidad” se refiere a la
percepción del individuo sobre la probabilidad de que ciertos resultados, positivos o
negativos, estarán enlazados con un desempeño particular.

Como puede apreciarse en este modelo, una valencia de cero ocurre cuando un individuo
es indiferente en términos de la consecución de una meta dada, y existe una valencia
negativa cuando la persona preferiría no lograr la meta. El resultado sería, por supuesto,
una falta de motivación. Del mismo modo, una persona no estaría motivada a alcanzar la
meta si su expectativa fuese cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá
tanto de la valencia como de la expectativa. Además el motivo para realizar una acción
podría estar determinado por el deseo de alcanzar algo más. Por ejemplo, una persona
podría estar dispuesta a trabajar arduamente para conseguir un producto como valencia
bajo la forma de remuneración. O un administrador podría estar dispuesto a trabajar
intensamente para lograr las metas de la compañía en mercadotecnia o producción a fin
de obtener una promoción de puesto o una "valencia" remunerativa.

Posteriormente, Vroom presentó una fórmula más compleja de la teoría de la expectativa:

Motivación = EP x  (PO) (V)

En este nuevo planteamiento, EP se refiere a la percepción de los individuos sobre si el

esfuerzo lleva al desempeño; lo que es análogo a la expectativa. Por otra parte, PO se
refiere a la percepción de los individuos sobre si el desempeño lleva a resultados.
Finalmente, la variable “V” se refiere a la valencia o valor enlazado al resultado.

Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom, es que reconoce la importancia de

las distintas necesidades y motivaciones individuales. De esta forma evita algunos de los
rasgos simplistas de las teorías de Maslow y Herzberg. En efecto, parece más realista; se
ajusta al concepto de armonía de objetivos: que los individuos tienen metas personales
distintas a las de la organización pero que éstas pueden ser armonizadas. Igualmente es
muy usada por los gerentes para diagnosticar problemas motivacionales o para evaluar
motivación efectiva.

Esta teoría también tiene sus desventajas. Una crítica importante es su incapacidad de dar
cuenta de montos significativos de variación en la conducta. Por otra parte, su suposición
de que los sentidos de valor varían entre los individuos en diferentes momentos y lugares,
parece ajustarse en forma más exacta a la vida real. Por otra parte, es difícil de investigar
y aplicar en la práctica. Pero esta limitación, que no es realmente una desventaja excepto
en la práctica, reconoce sencillamente que la motivación es un aspecto mucho más
complejo de lo que implican los criterios de Maslow y Herzberg.

Teoría de la Instrumentalidad14: Basándose en gran parte en la teoría de la expectativa,

Porter y Lawler refinaron y extendieron el modelo de Vroom y desarrollaron un modelo
de motivación sustancialmente más completo, y lo han aplicado en su estudio sobre todo
a los administradores. El modelo de motivación de Porter y Lawler, aunque es más
complejo que otras teorías de la motivación, es casi con certeza uno de los mejores.

Este modelo indica que el esfuerzo (la fuerza de motivación y la energía ejercida)
depende del valor de una recompensa, más la energía percibida que una persona cree es
necesaria y la probabilidad de recibir realmente la recompensa. El esfuerzo percibido y la
probabilidad de recompensa están también, a la vez, influidos por el nivel verídico de
realización. Si la persona sabe que puede hacer un trabajo o lo ha hecho, aprecia mejor el
esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de las recompensas.

El desempeño real de un trabajo (la realización de las tareas o el cumplimiento de las

metas) está principalmente determinado por el esfuerzo realizado, pero se halla también
profundamente influido por la capacidad de un individuo (conocimientos y habilidades)
para llevarlo a cabo, y por su expectativa de cuál es la tarea que se requiere (el grado
hasta el cual se comprenden las metas, las actividades requeridas, y otros elementos de
una tarea).

El desempeño se considera como algo que conduce a recompensas intrínsecas (tales como
un sentido de realización o auto-actualización) y extrínsecas (condiciones de trabajos,
sueldo, prestaciones, categoría). Estas, al ser comparadas con lo que el individuo percibe
como recompensas equitativas, conducen a la satisfacción real individual. Pero el
esfuerzo puesto para el desempeño también influye sobre las recompensas
equitativamente percibidas. El modelo de Porter & Lawler plantea que el esfuerzo no
necesariamente resulta en el desempeño del trabajo y aún si el empleado está altamente
motivado, el desempeño puede no ser obtenido.

Como puede entenderse sin mayor dificultad, lo que el individuo percibe como una
recompensa justa por el esfuerzo, por fuerza afectará la satisfacción derivada. Del mismo
modo, el valor real de las recompensas se verá afectado por la satisfacción. El modelo
también indica que la naturaleza de la tarea tiene implicaciones en el enlace satisfacción –
desempeño, y el auto – rating de desempeño de los empleados tiene un impacto
representativo en sus creencias sobre cuáles niveles de recompensa son equitativos.

A pesar de que este modelo está apoyado por suficientes evidencias, sobre todo por el
hecho de que provee lineamientos en relación a cómo las organizaciones pueden evaluar
críticamente la efectividad de sus actuales políticas y prácticas de recompensa, ha
recibido críticas ya que su generabilidad puede verse limitada por el hecho de que la
investigación en el desarrollo del mismo se concentra exclusivamente en la remuneración
en su relación con la motivación.

Teoría de la Disonancia Cognoscitiva 15: La disonancia cognoscitiva describe la situación

donde los ítems de conocimiento, información, actitudes o creencias sostenidas por un
individuo son contradictorios y la teoría implica que esta discrepancia es una importante
condición pertinente a la motivación, la cual puede surgir de la relación entre lo esperado
de los resultados, de la relación de un conocimiento con otro, de la evaluación propia de
un objeto en relación con la evaluación de otro de un objeto, entre lo que se dice y lo que
se hace, etc.

Esta teoría empezó a alcanzar mayor estatus hacia 1950. Festinger postuló que la
disonancia cognitiva da lugar a un estado de tensión, de carácter motivacional:

"Así como el hambre es motivante, la disonancia cognoscitiva es

motivante. La disonancia cognoscitiva producirá actividad encaminada a
reducir o eliminar la disonancia. Reducir con éxito la disonancia es
recompensaste en el mismo sentido que es recompensante comer cuando
se tiene hambre."

Pero, ¿a qué se refiere la disonancia cognoscitiva? Para contestar esta pregunta primero
debe decidirse que existen elementos cognoscitivos o partes de información o trozos de
conocimientos que pueden relacionarse consigo mismo, con otros, o con el ambiente no
social. Más aún, debe agregarse que esos elementos existen o pueden existir en relación
mutua. Las principales relaciones de importancia son la consonancia y la disonancia. Con
los elementos consonantes no hay disparidad ni inconsistencia; no surge tensión porque
tener un elemento es compatible con tener otro, o podría decirse, un elemento implica
psicológicamente al otro, o uno lleva al otro.
La frustración se refiere a un conflicto entre el individuo y su ambiente externo, que le
impide alcanzar sus metas. Puede haber también conflictos internos y, para describirlos,
se utiliza el concepto de disonancia cognoscitiva. Según esta idea, toda persona trata de
mantener un alto grado de "uniformidad" en sus actitudes y comportamiento. Por
ejemplo, un supervisor asiste a una sesión de adiestramiento gerencial y sale convencido
de que debe tratar a sus subalternos con consideración; pero su superior quiere que los
dirija con puño de hierro, y él obedece. El supervisor tendrá entonces conducta y
creencias personales disonantes, y podría reaccionar con resignación o retraimiento.

Las personas se motivan para mantener una razonable uniformidad y, por consiguiente,
los hechos disonantes entran en la motivación. Cuando una persona reconoce una
disparidad, toma medidas para reducirla. Por ejemplo, un acto desagradable se puede
hacer aparecer más atractivo si se percibe desde un punto de vista más favorable, o se
puede despreciar una elección rechazada. Los expertos en investigaciones de publicidad
han encontrado que las personas que han comprado un producto suelen buscar anuncios
de ese mismo producto, porque la gente trata de justificar un acto buscando información
de apoyo. Otras personas, ante un caso de disonancia, pueden adoptar una actitud de
apatía o tratar simplemente de tolerar la disparidad. También hay quienes que, ante una
situación de disonancia, ponen en tela de juicio los "hechos" que están en contradicción
con su experiencia previa o con sus convicciones.

Teoría de la Evaluación Cognitiva16: Esta teoría se basa en la lógica de la percepción de

las variables situacionales y argumenta que el nivel de esfuerzo de un individuo sobre una
tarea está determinado en gran medida por la naturaleza de los premios disponibles para
el logro de la tarea.

Deci17, propulsor principal de esta teoría, desarrolló un trabajo conceptual importante en

relación a la motivación intrínseca. Sugirió la existencia de dos sub-sistemas
motivacionales; el sub-sistema intrínseco y el sub-sistema extrínseco, e identificó dos
procesos mediante los cuales las recompensas influencian la motivación intrínseca; el
locus de causalidad y los cambios en los sentimientos de competencia y auto-
determinación. Lo primero se refiere al posicionamiento del control por parte de los
individuos; por ejemplo, la provisión de recompensas extrínsecas para una tarea
intrínsecamente satisfaciente lleva a un cambio de un locus de causalidad interno a
externo. Lo segundo se refiere a las recompensas o resultados que reafirman a las
personas que son competentes o auto-determinadas; por ejemplo, las recompensas o los
resultados que convencen a las personas de que no son competentes o auto-determinadas
tienden a hacer decrecer la motivación intrínseca.

Esta teoría enfatiza que las variables situacionales son solo problemáticas si son
percibidas por la persona como “controladoras” de su conducta. Siguiendo la lógica de la
teoría, la gente debiera estar más intrínsecamente motivada en ambientes de trabajo que
minimizan las atribuciones de su conducta hacia factores externos “controladores”.
Teorías de Procesos de Intercambio Social

Las teorías de procesos de intercambio social son un marco estructural muy útil para el
entendimiento de cómo las interacciones sociales en el lugar de trabajo influencian las
reacciones de los empleados a sus trabajos y participación en la organización. Estas
teorías están basadas en dos supuestos sobre la conducta humana; el supuesto de la
similitud entre los procesos a través de los cuales los individuos evalúan sus relaciones
sociales y sus transacciones económicas en el mercado, y el supuesto relativo al proceso a
través del cual los individuos, a partir de la información obtenida en una interacción con
otros, deciden si la misma ha sido satisfactoria o no.

Teoría de la Equidad, del Balance o del Equilibrio 18: La teoría de la equidad supone que
los trabajadores se preocupan por maximizar la cantidad y calidad de su remuneración, y
que cada persona compara la magnitud de su propia contribución y de lo que recibe en
cambio, con lo que los demás dan y reciben, y que la equidad de la recompensa
contribuye a determinar su nivel de motivación. La idea subyacente es que la ambigüedad
presente en la mayoría de las situaciones sociales tiene como consecuencia que los
individuos confíen en las informaciones provistas por otros para evaluar sus acciones y
las de otros.

Entre muchas otras teorías19, recibe especial atención la de Adams20, por ser quizás el
postulado más rigurosamente desarrollado sobre cómo los individuos evalúan las
relaciones de intercambio social. La formulación cuidadosa de la teoría ha llevado a un
considerable interés de investigación en el testeo de sus predicciones específicas y la
mayoría de las investigaciones apoyan los supuestos básicos de la teoría. De acuerdo a
esta teoría, las comparaciones no equitativas resultan en un estado de disonancia o tensión
que motiva a la persona a llevar a cabo conductas diseñadas para aliviar la tensión.
Predice que si una persona se considera mal pagada, disminuirá la calidad de trabajo que
produce si el jornal se le está pagando a tanto por hora, o disminuirá la cantidad de su
trabajo si se le está pagando a destajo.

Los componentes principales de las relaciones de intercambio en la teoría de Adams son

los insumos y los resultados. Los insumos o inversiones se refieren a aquellas cosas que
una persona contribuye en el intercambio (como por ejemplo, sus servicios, experiencia,
educación, esfuerzo). Los resultados son aquellas cosas que resultan del intercambio
(como por ejemplo, la remuneración, los símbolos de estatus, la asignación de tareas).
Adams plantea que los individuos pesan sus insumos y sus resultados según su
importancia para el individuo, en una suerte de ecuación que opera como sigue:

Rp Ro
Ip = Io

El ratio de los resultados de una persona (Rp) entre los insumos (Ip) es comparado con el
ratio de resultados e insumos de otras persona o grupo (llamado “otro/s”) (I p, Io). La
consideración importante es que la persona evalúa sus resultados e insumos
comparándolos con aquellos de otros. En términos conductuales se diría que las
características objetivas de la situación son de menor importancia que las percepciones de
la persona.

Sin embargo, aún cuando la teoría es potencialmente aplicable a varias relaciones

diversas, se ha estudiado principalmente en lo que atañe a la relación de intercambio
empleador – empleado y a la compensación de los empleados (se reconocen alrededor de
160 investigaciones)21. Por ejemplo, cuando una persona se le paga a destajo, su
productividad será mayor cuando perciba que la paga es lo que ella merece. En otro
estudio, los sujetos percibían que estaban recibiendo un precio a destajo superior a lo que
merecían según su experiencia previa, y entonces disminuyeron su rendimiento (y por
consiguiente la paga diaria), mientras que los individuos que recibían menos de lo que
creían merecer, aumentaron su rendimiento (y su paga). También se han llevado a cabo
estudios que relacionan la equidad y la rotación; por ejemplo, investigadores en la Boeing
Company encontraron niveles muchos más altos de inequidad en los talleres que tenían el
mayor número de separaciones.

Sin embargo, aún cuando los resultados sugieren que la equidad puede ser útil para
explicar la motivación en el trabajo, la teoría tiene algunas desventajas, inclusive una falta
de especificidad acerca de los procesos motivacionales subyacentes y los métodos de que
se valen las personas para reducir la tensión causada por una inequidad percibida.

Teoría de la Justicia Distributiva22: Examinando más ampliamente los escritos de

Aristóteles se encuentra que la justicia distributiva implica una asignación proporcional
de recompensas de acuerdo con el mérito, esto es, se ha de dividir el total de recompensas
disponibles en partes y asignarlas entre personas con base en los méritos respectivos.

Así, la justicia distributiva es siempre relativa e implica a más de una persona. Por
ejemplo, si la persona A es doblemente meritoria que la persona B, la persona A debe
recibir el doble de recompensa. Suponiendo un total de tres unidades de recompensas
disponibles:
2 re compe ns a s 1 re compe ns a s
P e rs ona A P e rs ona B
--------------------- = ---------------------
2 méritos 1 mé rito
P e rs ona A P e rs ona B

Si existen más personas implicadas (como comúnmente ocurre) la justicia distributiva

requiere de asignación a cada uno en proporción al mérito:

re compe ns a A re compe ns a B re compe ns a C

-------------------- = -------------------- = -------------------- = ETC ........
mé rito A mé rito B mé rito C

Cuando esta condición no existe da como resultado conducta defensiva. Como Aristóteles
lo estableció hace siglos:
 ".... pero este es el origen de las disputas y quejas ya sea cuando se asignan
partes no equitativas a iguales o cuando se asignan partes equitativas a
desiguales".

En años recientes, George Homans ha desarrollado las teorías de Aristóteles. De acuerdo

con Homans la justicia distributiva requiere que las " inversiones" de una persona; esto es,
edad, antigüedad, capacidad, género, etc., estén en línea con las " utilidades" del puesto.
Las utilidades son recompensas menos costos. Las recompensas incluyen salarios, interés
intrínseco en el trabajo, posición, autonomía, oportunidad de avance, etc. Los costos son
aspectos negativos del trabajo, incluyendo aburrimiento, responsabilidad, peligro,
incomodidad, etc.

Se debe notar que Homans cree que la justicia distributiva requiere que el costo sea
elevado si la recompensa es elevada. Esto es, la gente parece sentir que los trabajos con
grandes recompensas deberían tener altos costos, en términos de demanda de trabajo,
responsabilidad, etc., además de las inversiones implícitas en el trabajo. Para que los
empleados se sientan justamente tratados, las transacciones entre el empresario y el
empleado requieren de una combinación correcta entre las inversiones de los trabajadores,
y las recompensas y costos del trabajo, siempre en la relación con la combinación para
otros. Así, de acuerdo con Homans, se logra la justicia distributiva cuando la relación
entre utilidades (recompensa menos costos) e inversiones de la persona A son
proporcionales a la relación entre utilidades e inversiones de la persona B.

Para Homans, la justicia distributiva requiere de las siguientes proporciones:

Re compe ns a A - Cos tos A Re compe ns a B - Cos tos B

------------------------------------ = ------------------------------------
Inve rs ione s A Inve rs ione s B

Utilida de s A Utilida de s B
------------------- : -------------------
Inve rs ione s A Inve rs ione s B

a partir de lo cual Homans plantea algunas hipótesis:

"conforme más desventajosa es para una persona la falta de realización: de

la regla de justicia distributiva, es más probable que muestre la conducta
emocional que se denomina coraje"; y,

"las personas no sólo muestran coraje..., también aprenden a responder a

éste."

Homans realizó algunas investigaciones tendientes a confirmar sus hipótesis de que la

injusticia que se percibe, influye en las actitudes y la conducta en el ambiente organiza-
cional. La evaluación de puestos (un método para determinar el valor relativo de los
puestos) busca asignar recompensas con base en inversiones (experiencia, capacitación,
etc.) y costos (dificultades, responsabilidad etc.); parece útil pensar que la justicia
distributiva requiere la asignación de recompensas en proporción a inversiones más
costos. Así, la proporción que describe la justicia distributiva sería:

Recompensas A Recompensas B
--------------------------------- = ----------------------------------
Inversiones A + Costos A Inversiones B + Costos B

Si se desea considerar la evaluación de méritos, falta una variable importante de la

proporción. Siendo las otras variables iguales, si la persona A produce mayor valor (más
unidades, mejor voluntad de clientes, etc.) que la persona B, el primero se sentirá
injustamente tratado si las recompensas no son proporcionalmente mayores. La función
de evaluación de méritos o un plan de incentivos ha de ser más precisa a asignar
recompensas con base en el valor que se produce. En conclusión, las personas se sienten
injustamente tratadas a menos que las recompensas totales sean proporcionales a las
inversiones más los costos, más el valor adicional producido.

Resulta relevante destacar el dilema que se presenta en el estudio de la justicia

distributiva; por una parte está la distribución justa con los procedimientos injustos,
también la distribución injusta con procedimientos justos y finalmente, la distribución
injusta con procedimientos injustos.

Teoría de la Atribución23

Básicamente el proceso de la atribución involucra el razonamiento previo de la

observación de un evento o conducta para emitir un juicio sobre sus causas. En
predicción, intentamos inferir que pasará en el futuro basándonos en los hechos
conocidos.

En el proceso de atribución se intenta dar una explicación de un evento que ya ha

ocurrido. Cuando intentamos encontrar explicaciones de por qué otros se comportan de
cierta manera o por qué un evento ocurre, nos comprometemos en un proceso cognitivo
de formular creencias causales. En otras palabras, teorías causales para explicar un evento
particular o conducta que hemos observado. Nuestras teorías causales están, por lo
general, basadas en una evaluación de la información accesible a nosotros en el tiempo, a
pesar de que ellas pueden también involucrar especulaciones bajo hechos que son
aparentemente inmediatos.

La teoría de la atribución tiene en Fritz Heider a uno de sus más importantes introductores
y se propone como objetivo básico la investigación y análisis de la psicología común al
intentar descubrir cómo el "hombre de la calle" piensa acerca de la causalidad.

La teoría de la atribución tal como ha sido propuesta por Heider afirma que el hombre se
mueve por hallar las causas de los hechos y por comprender su entorno. El postulado más
importante de la teoría de la atribución lo establece Heider, cuando afirma que:
 "Tanto en la psicología del sentido común (como en la psicología
científica), el resultado de una acción es percibido como dependiente de
dos conjuntos de condiciones: a saber; factores dentro de la persona y
factores dentro del entorno..... Se puede hablar de la fuerza afectiva (ff) de
la persona o del entorno cuando nos referimos a la totalidad de fuerzas que
emanan de una fuente u otra. El resultado de la acción x puede
considerarse como dependiente de una combinación de la fuerza personal
afectiva y de la fuerza ambiental efectiva, de este modo: x = f (ff persona,
ff ambiente)."
1
Ambrose, M. L. (1999) Old friends, new faces: motivation research in the 1990s (Yearly Review of
Management), Journal of Management, Mayo-Junio; Steers, R. M.; L. M. Porter & G. A. Bigley (1996)
Motivation and Leadership at Work, New York, McGraw-Hill Series in Management; Atkinson, J. W.
(1964) An introduction to motivation, Princeton, NJ, Van Nostrand.
2
James, W. (1890) The principles of psychology, Vols. I y II, New York, Henry Holt.
3
McDougall, W. (1908) An introduction to social psychology, Londres, Methuen.
4
Woodworth, R. S. (1918) Dynamic psychology, New York, Columbia University Press.
5
Hull, C. L. (1943) Principles of Behavior, New York, Appleton-Century-Crofts.
6
_____. (1952) A behavior system: An introduction to behavior theory concerning the individual organism,
New Haven, Conn., Yale University Press.
7
Skinner, B. F. (1971) Contingencies of Reinforcement, Connecticut, Appleton-Century-Crofts.
8
Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, New York, Harper & Row.
9
Alderfer, C. (1972) Existence, Relatedness and Growth,New York, Free Press.
10
Herzberg, F. (1966) Work and the nature of man, Cleveland, World Publishing.
11
McClelland, D. (1953) The Achievement Motive, New York, Appleton-Century-Crofts.
12
Lewin, K. (1936) Principles of Topological Psychology, New York, McGraw-Hill.
13
Vroom, V. (1964) Work Motivation, New York, Wiley & Sons.
14
Porter, L. W. & E. E. Lawler (1968) Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Irwin Dorsey.
15
Festinger, L. (1957) A Theory of Cognitive Dissonance, Illinois, Row & Peterson.
16
Deci, E. L. (1971) Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality
and Social Psychology, 18.
17
_____. (1975) Intrinsic Motivation, New York, Plenum.
18
Adams, J. S. (1963) Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology,
67.
19
Homans, G. (1961) Social Behavior, New York, Hartcourt, Brace & World; Jacques, E. (1961) Equitable
Payment, New York, Wiley; Patchen, M. (1961) The choice of wage comparisons, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall; Adams, J. S. (1963) Op. Cit.; Simpson, R. L. (1972) Theories of social exchange,
Morristown, NJ, General Learning Press.
20
Adams, J. S. (1961) Op. Cit.
21
Steers et al (1996) Op. Cit.
22
Homans, G. (1961) Social Behavior, New York, Hartcourt, Brace & World.
Heider se refiere a estos dos factores más bien como causas percibidas de la conducta que
como determinantes de la misma.

Según Kelley24, "la teoría de la atribución se refiere a los procesos por los que el
individuo interpreta los sucesos como siendo causados por una parte particular de un
ambiente relativamente estable." De ahí que para Kelley, algo especialmente necesario
para obtener inferencias de causalidad adecuadas son "la información y acuerdos sociales
sobre los hechos". Por todo esto, es evidente que los teóricos de la atribución se hallen
especialmente interesados por el "por qué" o por las relaciones entre los fenómenos
(efectos) y las razones de tales fenómenos (agentes responsables).

La percepción de la causalidad de un hecho es una atribución impuesta por el perceptor:

el perceptor atribuye posibles causas que no son, de por sí, directamente observables y
que por tanto debe inferir. Por otra parte es importante destacar que cuando se establecen
o derivan atribuciones de causalidad a personas o a objetos, deben determinarse las
condiciones bajo cuales estas adscripciones son hechas a uno u otro factor.

La teoría de Kelley hace dos importantes contribuciones para nuestra compresión del
proceso cognoscitivo asociado con la formación de creencias: el principio de co-varianza
y el de redescuento. El principio de co-varianza plantea que cuando dos cosas pasan al
mismo tiempo se dice que están relacionadas. Identifica tres fuentes de información que
se pueden utilizar para analizar la co-varianza y llegar a una creencia;
Consistencia: Cuando un individuo da las mismas respuestas en ocasiones diferentes
(referente a tiempo).
Consenso: Cuando todos hacen lo mismo (referente a las personas).
Distintividad: Cuando se expresa insatisfacción al asignársele tareas diferentes o una
tarea en particular.

Una consideración importante de la teoría de Kelley es cómo los individuos combinan

estas tres fuentes de información con el propósito de emitir una opinión o juicio (2x2x2)
= 8. Las predicciones no pueden ser fácilmente basadas sobre los tipos de atribuciones
asociadas con las ocho combinaciones que se pueden hacer con las informaciones. Las
predicciones deben basarse en: (1) causas personales, (2) causas ambientales, y (3) causas

23
Heider, F. (1958) The Psychology of Interpersonal Relations, New York, Wiley & Sons.
24
Kelley, H. H. (1972) Attribution in Social interaction. En E. Jones et al (Eds.) Attribution: Perceiving the
Causes of Behavior; New Jersey, General Learning Press.
circunstanciales. Se efectúa una atribución de las características de las personas como una
causa personal de conducta cuando las consistencia de la información es alta y el
consenso y la distintividad son bajas. Una atribución del factor del medio ambiente es
más posible que se dé cuando la consistencia, el consenso y la distintividad son altos. Las
atribuciones circunstanciales con predictivas cuando la consistencia y el consenso son
bajas y la distintividad es alta.

Los seres humanos sólo pueden captar 2 ó 3 elementos a la vez, y relegan los otros que
entran en la situación y que son menos importantes. Las personas pueden limitar sus
creencias o atribuciones a las características de las personas, ambiente y circunstancia que
rodean la conducta. En situaciones donde más de una causa potencial se presenta, Kelley
identifica el principio del redescuento, que sostiene que cuando dos cosas suceden o están
asociadas con algo cuya verdadera causa no se conoce, se produce confusión y se resta
energía. Las causas pueden ser de dos tipos: facilitadoras e inhibitorias; las facilitadoras
son las que ocurren cuando uno o más de los factores causales llevan a la conducta
observada, y las inhibitorias son las que actúan como supresores de la conducta en
cuestión. En general, puede existir una ambigüedad considerable en opiniones causales
cuando más de una causa plausible existe en la situación. A menudo se piensa que el
desempeño exitoso de una tarea puede estar determinado por el nivel de motivación y
habilidad del empleado o ambas actuando en combinación.

La premisa fundamental de Kelley es que "las personas evalúan los factores causales que
corvarían con la conducta en el tiempo (en el caso de observaciones múltiples) o que
pueden estar presentes cuando la conducta ocurre y éstos mismos factores pueden
pensarse que corvarían en el caso de una observación simple."

Teoría Social Cognoscitiva25

La teoría social cognoscitiva es una teoría psicológica que explica el funcionamiento

psicosocial en función de un trío de causas recíprocas. En este modelo de determinismo
social, los factores personales conductuales, cognoscitivos y otros, así como los eventos
ambientales, operan como determinantes interactuantes que influyen cada uno en forma
bi-direccional.

C E

La figura esquematiza las relaciones entre conducta (C), factores cognitivos y otros
factores personales (P) y el ambiente externo (E). Dada la direccionalidad de la
influencia, las personas son tanto productos como productores de su ambiente.

25
Bandura, A. (1986) Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Tres aspectos de la teoría social cognoscitiva son especialmente relevantes para el campo
organizacional;

(a) el desarrollo de las competencias cognoscitivas, sociales y conductuales de los

individuos a través del modelamiento de la maestría (que ha sido ampliamente usado
con excelentes resultados para desarrollar competencias intelectuales, sociales y
conductuales),

(b) la cultivación de la creencia de los individuos en sus capacidades de manera que usen
sus talentos en forma efectiva (que se refiere a la creencia de los individuos en sus
capacidades para movilizar la motivación, los recursos cognoscitivos y los cursos de
acción necesarios para ejercer control sobre los eventos en sus vidas), y

(c) el incremento de la motivación de los individuos a través de los sistemas de metas

(que se refiere al énfasis en la capacidad humana para auto-dirigirse y auto-motivarse,
que opera en parte a través de los estándares internos de los individuos y sus
evaluaciones de su propia conducta).

Teoría del Establecimiento de Metas26

La teoría del establecimiento de metas ha reconocido explícitamente las necesidades y los

valores como influyentes en la elección de metas 27 y usa el término meta como un
concepto genérico que enmarca el significado esencial de términos como intención, tarea,
fecha tope, propósito, objetivo y fin, en función de que todos se orientan a un elemento
común que habla de algo que se quiere lograr. El dominio de esta teoría se enmarca en
contestar las preguntas dos preguntas claves: ¿cuál es la relación entre metas y acción, o
más específicamente, metas y desempeño de tareas? y ¿cuáles factores afectan esta
relación?

El precursor más directo y de mayor influencia en esta teoría fue T. A. Ryan 28, sin
embargo son muy reconocidos los trabajos de Locke y sus colaboradores en su
profundización, en virtud de su planteamiento relativo al amplio significado de la acción
dirigida a una meta, mediante el cual sostienen que esto se observa en todos los niveles
de la vida, siendo que es un atributo cardinal de los organismos vivos 29. Dos líneas de
influencia que se asocian con el desarrollo de esta teoría, una la conecta con el mundo
académico a través de los estudios sobre procesos mentales que en el campo de la

26
Locke, E. A. (1968) Toward a theory of task motivation and incentives, Organizational Behavior and
Human Performance, 3; Locke, E. A.; K. M. Shaw; L. M. Saari & G. P. Latham (1981) Goal setting and
task performance: 1969-1980, Psychological Bulleti, 90; Locke, E. A. & G. P. Latham (1990) A theory of
goal setting & test performance, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall.
27
Locke, E. A., K. N. Shaw, L. M. Saari & G. P. Latham (1981) Goal setting and talk performance: 1969-
1980, Psychological Bulletin, 90, 125-152.
28
Ryan, T. A. (1970) Intentional Behavior, New York, Ronald Press.
29
Locke, E. A. (1969) Purpose without consciousness: A contradiction, Psychological Reports, 25, 991-
1009.
psicología experimental realizara O. Kulpe a inicios de los 1900s, y la otra la conecta con
el mundo de los negocios a través del desarrollo de la teoría de la administración
científica de Taylor30.

La base conceptual de esta visión integrativa de la motivación está en el tipo más simple
de introspección, el tipo que puede ser realizado por cualquier persona. También se basa
en la evidencia introspectiva y asume que las metas (ideas sobre estados finales deseados
futuros) juegan un rol causal en la acción, pues moldean la conducta y motivan a los
individuos a lograr el estado final deseado. La idea yace en el supuesto de que las metas
pueden variar al menos en tres cosas: especificidad, dificultad y aceptación. La
especificidad o claridad de metas se refiere a que tan observable y medible es su logro. La
dificultad o el nivel de desempeño deseado es aún más significativamente variada en
función de cómo es definida la meta. Finalmente, la aceptación de las metas por parte de
los individuos o su compromiso a lograrlas también varía en función de sí participó en su
establecimiento, presión de los pares y superiores, si las realiza por convicción o por un
asunto meramente de autoridad, etc.

Esta teoría provee una explicación inmediata sobre las intenciones y las metas vistas
como precursoras inmediatas y reguladoras de mucho, sino de la mayoría, de la acción
humana. Supone que la acción humana es dirigida por metas e intenciones conscientes,
pero no supone que todas las acciones humanas están bajo total control consciente.
Tampoco supone que todos los aspectos de una acción conscientemente intencionada son
conscientemente intencionados, o que cada resultado del desempeño es esperado
conscientemente.

Algunos de los postulados que han sido planteados por los teóricos que estudian los
fenómenos motivacionales bajo la luz de esta teoría se refieren a, por ejemplo, que un
subordinado es menos dado a aceptar una meta como propia y tratar de lograrla si un
gerente se la asigna más que si trabajan conjuntamente para establecerla, o que los
trabajadores tienden a incrementar sus metas luego del éxito y a reducirlas luego del
fracaso.

Efectivamente, algunas investigaciones31 han logrado establecer que los programas de

establecimiento de metas mejorar el desempeño tanto en los niveles gerenciales como en
los no gerenciales.
Capacidad
Compromiso
Feedback
Complejidad
Limitaciones situacionales

Demandas
hechas a Metas
empleados especificadas Desempeño
individuales

30
Steers et al (1996) Op. Cit.
31
G. P. Latham & G. A. Yulk (1975) A review of research on the application of goal setting in
organizations, Academy of Management Journal, 18.
 Atención a actividad
Esfuerzo
Persistencia

Esta figura resume los factores que afectan el desempeño, según el modelo de la teoría del
establecimiento de metas. Los individuos establecen metas en respuesta a las demandas
de trabajo que les son hechas, y estas metas llevan al desempeño. La fuerza de la relación
entre metas y desempeño se ve afectada por la capacidad del empleado, su compromiso
con la tarea, la recepción de feedback sobre el desempeño, la complejidad de la tarea y
otras limitaciones situacionales. Por otra parte, el desempeño se ve incrementado por la
atención de los trabajadores a la tarea, su esfuerzo en ella y su persistencia a través del
tiempo haciéndola. Mediante la evaluación de cada uno de estos factores se pueden
encontrar formas de mejorarlos, y en particular determinar si el individuo tiene metas, si
las acepta, y si recibe feedback que lo guíe en el camino de lograrlas.

Enfoques Gerenciales sobre Motivación

Así como ha habido una evolución sistemática de las teorías psicológicas sobre
motivación, de igual forma ha habido importantes desarrollos y tendencias en la forma en
que los gerentes en las organizaciones abordan los retos motivacionales. Esto ha llevado a
la identificación de enfoques basados en las prácticas organizacionales.

Steers et al32 plantean que para la época anterior a la revolución industrial, el tipo de
motivación más importante tomó la forma de miedo al castigo –físico, social o financiero.
Sin embargo a medida en que los procesos se hicieron más complejos, los patrones
tradicionales de conducta entre los trabajadores y sus “patrones” se convirtieron en
relaciones más estériles y tenues entre los empleados y su compañía.

Es así como han surgido modelos a partir de las diferentes etapas que ha pasado la
evolución de las prácticas organizacionales y que han definido la teoría organizacional.
Estos modelos son: el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el
modelo de los recursos humanos.

Modelo Tradicional: Este modelo surge de los planteamientos sostenidos por Taylor 33 y
los teóricos de la escuela de la administración científica. Este enfoque se basa en varios
supuestos contemporáneos muy básicos sobre la naturaleza de los seres humanos, como
por ejemplo, que los trabajadores son típicamente haraganes, deshonestos, sin metas,
aburridos, y que para hacerlos producir, las tareas tienen que ser simples y repetitivas y la
labor de los gerentes es la de supervisarlos estrictamente para que produzcan y se
adhieran a las reglas de la compañía. El supuesto motivacional subyacente es, entonces,
que por un precio, los trabajadores toleran los trabajos altamente fraccionados y de rutina
de las industrias.

32
Steers et al (1996) Op. Cit.
33
Taylor, F. W. (1911) Scientific management, New York, Harper.
Este modelo, aunque se aplicó en las organizaciones por un tiempo, eventualmente hizo
surgir problemas ya que si bien los trabajos se hicieron más y más especializados y de
rutina, la gerencia generó mecanismos que limitaron el igual crecimiento de los sistemas
de incentivo, por lo que el ingreso de los trabajadores se vio limitado aún cuando el
trabajo seguía incrementándose. Esto hizo surgir el miedo relativo a la seguridad laboral y
posteriormente el sindicalismo surgió como una presencia dominante que, de alguna
manera, hizo tambalear el crecimiento y eficiencia ocurrida durante la administración
científica.

Modelo de las Relaciones Humanas: Este modelo presume la necesidad de ver la

motivación como un proceso social. Las premisas bajo las cuales se desarrolló fueron los
postulados de Mayo34 y Roethlisberger & Dickson35, quienes plantearon que era necesario
considerar a la “persona completa” en el trabajo y, por tanto, consideraban que el hecho
de que el trabajo fuera simplemente una rutina todo el tiempo reducía las posibilidades de
que el trabajador encontrara satisfacción en la tarea en sí misma. Es así como desarrollan
planteamientos con un fuerte énfasis social, como por ejemplo, que la gerencia tenía la
responsabilidad de hacer sentir a los empleados útiles e importantes en el trabajo, otorgar
reconocimiento y facilitar la satisfacción de sus necesidades sociales.

Esto dio como resultado que la mirada de la gerencia se tornara hacia lo que siempre
había estado presente pero que había sido pasado por alto, la existencia de grupos
informales con sus propias normas y prescripciones de roles, y, por ende, se pasó a prestar
atención a los sistemas grupales de incentivos, a una nueva conceptualización del rol de
los supervisores; ya no como jefes sino como facilitadores preocupados, conscientes,
empáticos y preocupados de las necesidades y deseos de sus subordinados.

Aún así, ha sido sostenido que la meta final siguió siendo la misma, uso de estrategias
para asegurar que los empleados cumplan con la autoridad gerencial.

Modelo de Recursos Humanos: Surgió como una respuesta al modelo planteado por la
escuela de las Relaciones Humanas, por considerarlo igual de manipulador que el modelo
tradicional. Los supuestos bajo los cuales opera este modelo tienen que ver con una
concepción humanista de la naturaleza del hombre; asume que (1) las personas quieren
contribuir en el trabajo, (2) el trabajo no tiene que ser necesariamente desagradable, (3)
los empleados son capaces de tomar decisiones significativas y racionales que no solo
afectan su trabajo, sino que también se orientan a los mejores intereses de la organización,
y (4) el incremento del auto-control y la realización de tareas significativas determinan el
nivel de satisfacción en el trabajo.

Este modelo ve a los seres humanos bajo un prisma de motivación mediante un set
complejo de factores interrelacionados (tales como dinero, necesidad de afiliación,
necesidad de logro y deseo de un trabajo significativo). Sostienen que los empleados

34
Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilization, New York, Macmillan.
35
Roethlisberger, F. & W. J. Dickson (1939) Management and the worker, Cambridge, Mass., Harvard
University Press.
tienen metas diferentes y tienen diversidad de tales para ofrecer, lo que los convierte en
una reserva de talento potencial.

Este enfoque plantea que la primera responsabilidad de la gerencia es apreciar la

naturaleza compleja de los patrones motivacionales y, a partir de esto, determinar cómo
dar mejor uso a los recursos potenciales disponibles a través de su fuerza de trabajo,
asistiendo a los empleados a lograr sus propias metas personales al interior del contexto
organizacional.

En contraste con los modelos tradicional y de las relaciones humanas, la idea que subyace
con este modelo no es la de manipular a los empleados para que acepten la autoridad
gerencial, sino que se desarrollen de modo que puedan desarrollar a la organización.

Entre las propuestas más representativas destacan la “Teoría Y” de McGregor36, el

modelo “Sistema 4” de Likert 37, el “Hombre Complejo” de Schein38 y el modelo de
“Recursos Humanos” de Miles39.

Cabe destacar que fue hasta hace muy poco cuando esta propuesta de los recursos
humanos comenzó a recibir atención, por lo que todavía no es común que esté adoptada
completamente ni que los gerentes usen las estrategias que implica.

Tendencias de la motivación en los años ‘90s

La mayoría de los trabajos sobre motivación y necesidades desarrollados en los años ‘90s
se enmarcan en tres áreas: (a) examen de los atributos del trabajo que motivan a los
individuos (motivos), (b) investigación que examina la necesidad de logro (necesidades),
y (c) investigación en la ética de trabajo protestante40.

La investigación sobre motivos: Se enmarca básicamente en una extensión del trabajo de

Herzberg y es relativamente limitada, más que nada porque es una investigación ateórica,
basada principalmente en las preferencias auto-reportadas de los individuos por los
atributos del trabajo y presenta pocas diferencias consistentes entre grupos en los patrones
de referencia.

La investigación sobre las necesidades: Se basa en el examen de la relación entre

necesidad de logro y conducta en el trabajo. Esta investigación ha comenzado a usar
diseños de investigación más sofisticados permitiendo la evaluación de efectos
interactivos y longitudinales en el desempeño.

36
McGregor, D. (1960) The human side of entreprise, New York, McGraw-Hill.
37
Likert, R. (1967) The human organization, New York, McGraw-Hill.
38
Schein, E. (1972) Organizational psychology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
39
Miles, R. E. (1965) Human relations or human resources?, Harvard Business Review, 43(4).
40
Ambrose, M. L. (1999) Op. Cit.
La investigación sobre ética de trabajo protestante: La ética de trabajo protestante
representa el grado en el que los individuos posicionan el trabajo en el centro o cerca del
centro de sus vidas. Ha sido conceptualizada como una variable clave de diferencia
individual que puede influenciar las actitudes y conductas de trabajo de un adulto. La
investigación en los ‘90s de alguna manera reproduce algunos de los hallazgos y expande
las variables de resultado (como por ejemplo, uso del centro de ejercicios, motivación
intrínseca, atribuciones de la ausencia) consideradas en la investigación de la ética de
trabajo protestante.

Resulta igualmente importante analizar los avances individuales en cada una de las
teorías.

 Teoría de la Expectativa: La investigación más interesante se refiere a la aplicación

de la teoría al comportamiento de las organizaciones y a los intentos de integrar la
teoría con otras teorías. Se identifican cuatro tendencias importantes de investigación:
(a) la que utiliza la teoría como un marco de referencia general, (b) los tests directos
de la teoría, (c) la integración de la teoría con otras teorías, y (d) teorías sobre la
utilidad subjetiva esperada como un foro para examinar las distorsiones de decisión.
El aporte más importante es el meta-análisis de Van Eerde & Thierry 41. Lo único que
resulta cuestionable es que todavía subyacen las mismas mediciones y asuntos de
diseño identificados veinte años atrás, los cuales no proveen mucha (o proveen muy
poca) introspección sobre el proceso de motivación.

 Teoría de la Equidad y la Justicia: Hay una creciente tendencia hacia la aplicación de

esta teoría en una diversa gama de áreas fuera del campo de la motivación para el
trabajo, como por ejemplo, relaciones íntimas y maritales, provisión de bienes
públicos, comportamiento del consumidor, entre otros. La investigación actual en
comportamiento organizacional relativa a la teoría de la equidad hace uso de un
marco estructural de justicia que sobrepasa el énfasis en la justicia distributiva que
captura la teoría de la equidad. Se reconocen tres áreas de investigación donde se
aplica la teoría de la equidad: (a) para entendimiento de la satisfacción en el trabajo y
otras actitudes, (b) para predecir la conducta de los empleados, y (c) mediante el uso
de la teoría de la justicia, para entender la conducta organizacional ciudadana. Se
reconoce en este período el uso de una amplia gama de recursos para estudiar la
conducta de los empleados en contextos organizacionales reales y la exploración de
una gran gama de reacciones conductuales a la inequidad, como por ejemplo, las
conductas ilegales. Sin embargo, subyace todavía la base en las mediciones
actitudinales dependientes o en las mediciones de auto-reporte, evidenciándose la
necesidad de explorar los efectos de la inequidad en la conducta de los empleados en
un período extendido de tiempo.

 Teoría del Establecimiento de Metas: La investigación en teoría del establecimiento

de metas estuvo muy activa durante este período, con una evidente fortaleza en la
aplicación directa de sus principios. Igualmente resalta la integración de variables
personales en el análisis (auto-eficacia, autoestima, consciencia con el establecimiento

41
_____. (1999) Op. Cit.
 de metas). La mayoría de la investigación en los ‘90s se apoyó en los estudiantes
universitarios. Sin embargo, cabe destacar que las tareas inherentes a estas
investigaciones se han vuelto más complejas, como por ejemplo, simulaciones
organizacionales de mayor tiempo. Asimismo, se desarrollaron varios estudios de
campo. Se reconocen cinco orientaciones que fueron importantizadas en la
investigación sobre establecimiento de metas: (a) exploración de diversos
moderadores de la relación “dificultad de la meta – desempeño”, (b) examen del rol
integral del compromiso con la meta en el establecimiento de metas, (c) exploración
de los roles de metas personales y la auto-eficacia, (d) estudio de las condiciones
limitantes para los efectos usualmente positivos de las metas difíciles, y (e) examen
del efecto de las metas de grupo. A partir de la identificación una tendencia de las
organizaciones a moverse hacia sistemas basados en grupos, la atención de la
investigación ha sido concentrada en la correlación entre los grupos y las metas,
resaltando la aceptación de las metas, la cohesión grupal, dificultad de la meta y
desempeño grupal, así como la eficacia colectiva.

 Teoría de la Evaluación Cognitiva: La investigación organizacional que trata las

predicciones de esta teoría pareciera haberse nivelado en los ‘90s. Sin embargo, la
literatura organizacional continuó debatiendo sus méritos e implicaciones en las
recompensas financieras en las organizaciones e igualmente se introdujo en diversas
áreas, tales como la conducta del consumidor, la educación, la salud, la psicología
deportiva y el control de conductas adictivas. Por otra parte, los meta-análisis y los
test de mediación comenzaron a clarificar la relación entre las mediciones
motivacionales y el desempeño subsecuente. Esta teoría está integrando mediciones
individuales con variables contextuales que influencian la motivación.
Desafortunadamente, la investigación de esta teoría en el campo organizacional va en
claro declive, más que nada por el fuerte énfasis de la literatura organizacional en las
culturas fuertes y en el empowerment, siendo que estos temas no están siendo tratados
en escenarios de campo en la investigación de la teoría de evaluación cognitiva.

 Teoría del Reforzamiento: Se reconocen dos logros importantes en la investigación

sobre teoría del reforzamiento en los ‘90s; por un parte, el renovado interés en el
castigo como una influencia en la conducta de los empleados y, por otra parte, el
movimiento de la investigación lejos de las tareas simples en escenarios de
laboratorio. En su lugar, la investigación ese concentró en escenarios reales e
igualmente comenzó a explorar las aplicaciones internacionales. La investigación se
ha orientado hacia los sistemas de compensaciones y a los efectos de reforzamientos
no monetarios (feedback, alabanzas, etc.) en los escenarios organizacionales.

 Nuevas caras: Resalta la integración de motivación y creatividad, a partir de la

definición de la creatividad como la producción de ideas nuevas y útiles; un proceso
de nivel individual afectado por variables de disposición y situacionales, el cual se ha
asociado con la motivación en virtud del supuesto de que utiliza esta última
implícitamente o explícitamente como un constructo invisible, interno e hipotético
que dirige la conducta de los individuos. Por otra parte, el uso de la variable cultura
ha adquirido protagonismo a partir del supuesto de que no hay un set de motivadores
universales. Es así como se ha identificado un interés de examinar las diferencias
 culturales subyacentes a los motivos, necesidades, preferencias por diversos atributos
del trabajo, diferentes motivaciones para el trabajo.

Las nuevas tendencias muestran que no tanto ha sido desarrollar nuevas teorías, sino
llevar a cabo investigación orientada a seguir evaluando las teorías básicas mediante test
empíricos simples, pero con el agregado de las nuevas variables desarrolladas en la teoría
organizacional. Es decir, reconociendo las variables como creatividad, grupos y cultura en
los postulados y la dinámica reconocidos por las teorías existentes.

Ambrose42 reconoce que la investigación sobre motivación en los ‘90s no tenía intención
de estudiar motivación, sino que tenía otras metas en mente, tales como estudiar el
desempeño de los empleados en los equipos de trabajo o estudiar las conductas
discrecionales y que la motivación sirvió como un marco estructural efectivo para tratar
de predecir conductas. Esto si bien lleva a una aplicación “relajada” de las teorías
motivacionales, también restringe la diversificación de estos marcos estructurales, porque
los enmarca en un rango limitado de variables dependientes.

Finalmente, se hace necesaria una reflexión orientada hacia la importancia de la inclusión

de las teorías y modelos tradicionales en el desarrollo de nuevas propuestas sobre
motivación que se enmarquen en las nuevas tendencias en teoría de la organización
(creatividad, grupos y cultura) que permitan el reconocimiento de otros universos
conceptuales y abran las puertas a nuevos debates.

42
_____. (1990) Op. Cit.
Referencias