Pirámide de Maslow

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Pirámide de necesidades de Maslow

La jerarquía de necesidades.

Pirámide de Maslow Pirámides de Maslow o Pirámide de

Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham
Maslow en su trabajo de 1943 Una teoría sobre la
motivación humana, posteriormente ampliada. Maslow
formuló una jerarquía de las necesidades humanas y su
teoría defiende que conforme se satisfacen las
necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos
necesidades y deseos más elevados.

Tabla de contenidos

[ocultar]

• 1 Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow

o 1.1 Necesidades fisiológicas básicas
o 1.2 Necesidades de Seguridad
o 1.3 Afiliación o Sociales
o 1.4 Estima o Reconocimiento
o 1.5 Autorrealización
• 2 Características del funcionamiento de la Teoría de
Maslow
• 3 Ciclo de conflicto
• 4 Crítica
• 5 Véase también

• 6 Fuentes

Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow

[editar]

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a

menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: Los
cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
necesidades del déficit (Deficit needs); el nivel superior se
le denomina como una necesidad del ser (being needs). La
diferencia estriba en que mientras las necesidades de
déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son
una fuerza impelente continua. La idea básica de esta
jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo una vez se han satisfecho necesidades
inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades
prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En términos de
economía se usaba mucho este método de jerarquización,
hasta que se simplificó en una sola "felicidad". Según la
pirámide de Maslow dispondríamos de

Necesidades fisiológicas básicas [editar]

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

homeostasis (referido a la salud del individuo), dentro de
estas se incluyen:

• Necesidad de respirar
• Necesidad de beber agua
• Necesidad de comer
• Necesidad de dormir
• Necesidad de eliminar los desechos

Necesidades de Seguridad [editar]

Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura

y protegida. Dentro de ellas se encuentran:

• Seguridad física
• Seguridad de empleo
• Seguridad de ingresos y recursos

Afiliación o Sociales [editar]

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo,

son las necesidades de asociación, participación y
aceptación. En el grupo de trabajo, entre estas se
encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen
mediante las funciones de servicios y prestaciones que
incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El
hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse,
de agruparse; en familia o con amigos o formalmente en
las organizaciones.

Estima o Reconocimiento
A esta altura de la pirámide, el individuo necesita algo más
que ser un miembro de un grupo, se hace necesario el
recibir reconocimiento de los demás en término de respeto,
estatus, prestigio, poder, etc. Se refieren a la manera en
que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona con la
autoestima.

Autorrealización [editar]

Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía,

a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido
a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una
actividad.

Características del funcionamiento de la Teoría de

Maslow [editar]

• Solo las necesidades no satisfechas influyen en el

comportamiento de las personas, aquella necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno
• Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el
resto de las necesidades surgen con el transcurso del
tiempo
• A medida que la persona logra controlar sus
necesidades básicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior, No todos los
individuos sienten necesidades de autorrealización
debido a que ello es una conquista individual
• Las necesidades más elevadas no surgen en la
medida en que las más bajas van siendo satisfechas.
Pueden ser concomitantes pero las básicas
predominaran sobre las superiores
• las necesidades básicas requieren para su
satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto
en contraposición a las necesidades superiores que
requieren un ciclo más largo....

Ciclo de conflicto [editar]

Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del
individuo de una manera jerárquica, colocando las
necesidades más básicas o simples en la base de la
pirámide y las más relevantes o fundamentales en el ápice
de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo
satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o
mejor. En la última fase se encuentra con la "auto-
realización" que no es más que un nivel de plena felicidad o
armonía.

Crítica [editar]

A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una

mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la
motivación, los conceptos como la "autorrealización"
resultan algo vagos. Como consecuencia, la operatividad
de la teoría de Maslow es complicada. No hay ninguna
prueba de que cada persona tenga la capacidad de
convertirse en un ser "autorrealizado". Más aún, Wabha y
Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la teoría
de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este
orden de necesidades de Maslow fuese así o de que
existiera jerarquía alguna. Hay quien piensa que la teoría y
sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una
referencia a la teoría aparece en muchos libros de texto de
pregrado sobre conducta organizativa sin menciones a los
fallos de la teoría. Sin embargo algunos eventos científicos
demostraron el pleno interés del ser humano por
autoactualizarse y tender a un nivel más alto de
satisfacción.

Ventas
Principal > Funciones Gerenciales > Marketing, publicidad
y ventas > Ventas
Definición de ventas

El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo

del contexto en el que se maneje. Una definición general es
cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto
de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de
posesión de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto
de vista contable y financiero, la venta es el monto total
cobrado por productos o servicios prestados.

En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier

negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura
comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores,
y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario
para que esta reunión sea exitosa.

Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la

persuasión. Para otros es más una ciencia, basada en un
enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de
pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de
que el producto o servicio que se le ofrece le llevará a
lograr sus objetivos en una forma económica.

Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar

un comprador potencial, 2) hacerle entender las
características y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar
la venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el
producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podrá
variar o hacer mayor énfasis en una de las actividades.

Tipos de ventas

Existen diversos tipos de venta. Algunos relevantes

incluyen:
Ventas directas: involucran contacto directo entre
comprador y vendedor (ventas al detal, ventas puerta a
puerta, venta social).
Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.
Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona
(telemercadeo, correo).
Ventas electrónicas: vía Internet (B2B, B2C, C2C).
Ventas intermediadas: por medio de corredores.

Otros tipos de ventas incluyen: ventas consultivas, ventas

complejas.

Ventas y marketing

Muchos tienden a confundir las ventas con el marketing (o

mercadeo).

El marketing, aunque no hay consenso en torno a una

definición, se refiere a un proceso muy amplio que incluye
todo lo necesario para atraer y persuadir a un cliente
potencial. Las ventas, por otro lado, se refieren a lo que
necesita hacer para cerrar el negocio, y firmar el contrato o
acuerdo. Son dos disciplinas separadas, pero ambas son
necesarias para el éxito de una organización, y si trabajan
en conjunto, mucho mejor.

Palabras clave: ventas, gerencia de ventas, vendedores,

fuerza de ventas, técnicas de venta, venta consultiva,
desarrollo de negocios, nuevos negocios

Vea en esta página: Artículos de Ventas, Noticias sobre

Ventas, Webs de Ventas, Libros sobre Ventas, Expertos en
Ventas

¿Qué es el Crédito?
 Otros Artículos
¿Qué tipos de
Créditos existen?
¿Qué pide un
El crédito es un préstamo de
banco para otorgar
dinero que el Banco otorga a su
un crédito de
cliente.
consumo?
El crédito es un préstamo de ¿Qué gastos
dinero que el Banco otorga a su involucra solicitar un
cliente, con el compromiso de que en crédito de
el futuro, el cliente devolverá dicho consumo?
préstamo en forma gradual (mediante ¿Es posible pagar
el pago de cuotas) o en un solo pago anticipadamente un
y con un interés adicional que crédito de
compensa al Banco por todo el consumo?
tiempo que no tuvo ese dinero ¿Es obligatorio
(mediante el prepago). tomar seguros para
contratar un crédito
Cuando el crédito es de consumo, de consumo?
éste permite disponer de una ¿Qué tipo de
cantidad de dinero para la Créditos existen
adquisición de bienes de consumo o para estudiar en la
el pago de servicios. Universidad?

Ahora bien, no cualquier persona

puede tener acceso a un crédito
bancario. Para ello debe cumplir con
ciertos requisitos, siendo los
principales contar con antecedentes comerciales y
crediticios adecuados y demostrar ingresos actuales y
posteriores que le permitan atender de manera adecuada
la deuda que va a contraer.

El control como fase del proceso administrativo

Índice
1. Introducción
2. El control como fase del proceso administrativo
3. BIKESPORTS C.A.
4. Conclusión
5. Bibliografía
1. Introducción
La palabra administración viene del latín "ad" y significa
cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es
decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de
esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlo en acción
organizacional a través de la planeación, la organización, la
dirección y el control de todas las actividades realizadas en las
áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos
de la manera más adecuada a la situación.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye
todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de
controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los
resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración.
En el presente informe se desarrollará el control como una fase del
proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones
empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre
otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de
desempeño. Además incluiremos el estudio de 5 casos práctico que
presenta la empresa "Bikesports C.A." en sus departamentos de
administración, diseño, producción, finanzas y mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como
elemento clave de la administración, que permite detectar errores a
tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los
mecanismos de control adecuado para cada caso.
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de
organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como
propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes
establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese
momento cuando nace el sentido de la administración, es decir,
aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización
para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en
una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la
planificación, la organización, la dirección y el control; estas en
conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede
definir como las diversas funciones que se deben realizar para que
se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son
independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para
lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa

el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de
regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa"
(p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control
"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores
a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control
posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:
• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión
de las actividades realizadas.
• En segundo lugar, deben existir estándares o patrones
establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
• En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades
realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe
planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber
hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que

permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos
contra los resultados esperados originalmente, asegurando además
que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organización y dentro de los límites de la estructura
organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las

actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a
cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el
control, pues es solo a través de esta función que lograremos
precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo
el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento,
debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En
este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que
ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias
para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
 Además siendo el control la última de las funciones del
proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la
función de control puede afectar el proceso de planeación.
2. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que

existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentación.
• Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez
de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es
posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar

problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda
puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a
los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que
altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas
existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor
funcionamiento del mismo.
• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la
fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será
llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión
directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede verificar de
forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están
programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas
si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado,
los controles del programa rechazan el comando y todavía así
pueden indicarle por qué es el error.
• Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca
sobre el uso de la información de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos

datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien
o a algo en el proceso que se está controlando de manera que
puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el
momento en que el administrador tiene la información el daño ya
está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales
distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El
gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están
funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir
si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o
deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
1. Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los

departamentos en los que se divide una organización necesitan ser
controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los
departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
• Dentro del área de producción se encuentra el control de
calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso,
 resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar
que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio,
proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección
temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el
costo de más trabajo en el producto.
• También existe el control de información. Para contribuir a la
buena toma de decisiones del administrador se debe tener una
información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de
esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden
contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en

verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita
a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de
decisiones.
• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es
el control de costo. Una de las labores de un buen administrador
está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos
en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa
por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han
incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano
de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados
capacitación adicional?. La alta administración debe identificar
en qué puntos radica el control.
• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar
del control de correspondencia. En toda empresa se redactan
documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras
organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y
autoridad de la organización.

3. BIKESPORTS C.A.
Es la compañía fundada por Enrique Ávila-Aristimuño en el año
1992. Esta se encarga de la fabricación y venta al mayor de
bicicletas montañeras de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la
empresa logró situarse entre una de las mejores del ramo, con una
producción anual de 30.000 unidades y con unas ventas que
superaban los 85 millones de Bolívares. 5 años más tarde, el Sr.
Enrique Ávila-Aristimuño, quien para ese año era el presidente de la
compañía, fallece quedando ésta en manos de sus dos hijos
quienes en el año 2000 decidieron venderla a una firma
estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueños
deciden rediseñar todo el organigrama funcional, para igualarlo a
sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios
trajeron consecuencias en todos los niveles de la organización.

Caso # 1 En El Departamento De Diseño

Los cuadros de las bicicletas diseñadas por expertos en la materia,
se construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas
recibió varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando así
que esta era la causa por la cual las ventas habían disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de
utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Diseñar un cuadro con otro material (aluminio) que sea más liviano
y que permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas
• El aluminio además de proporcionar menos peso es un material
económico para al empresa.
• Con este nuevo diseño quedarían satisfechas las necesidades
de los consumidores, entre ellos los deportistas.
• Se introducen innovaciones que colocarían a la empresa por
encima de sus competidores.

Desventajas
• Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas
de rendimiento del nuevo producto.
• Incremento en el costo del producto, ya que además del cuadro
se deben cambiar también los frenos, porque estos están
diseñados para el peso de la bicicleta vieja.

Alternativa #2
Rediseñar completamente la bicicleta con un diseño más innovador
que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor
comodidad, agregando suspensión en los cauchos, mejores
asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer
el producto más llamativo al público.

Ventajas
• Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de
los consumidores.
• Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del área.
• Este nuevo diseño generaría un aumento en las ventas.

Desventajas
• Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar
pruebas para verificar su aceptación en el mercado.
• Produce un incremento en el costo del producto por los
accesorios adicionales.
• Produce cambios en la línea de ensamblaje.

Alternativa #3
Comprar a otra compañía los cuadros ya construidos, de esta
manera Bikesports se encargaría sólo del ensamblaje de la
bicicleta.

Ventajas
• Se ahorraría tiempo y trabajo en la fabricación de una bicicleta.
• Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la
compañía a la cual vamos a comprar, los que más se adecuen a
las necesidades de Bikesports.

Desventajas
• Genera más gastos de producción.
• Bikesports se convertiría en una empresa dependiente,
perdiendo así credibilidad ante sus clientes.
• Se incrementa el costo del producto, lo que podría reducir las
ventas.

Decisión a tomar
La opción más ventajosa para la empresa es la alternativa #2,
debido a que se está introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo
que da varias opciones a los consumidores a la hora de realizar su
compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias
futuras aumentarían y nos colocaría en una buena posición en el
mercado.

Caso #2 En El Departamento De Producción

Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los
tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas
recibió quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la
frenada y han producido accidentes a las personas que las
conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reducción en las ventas por
insatisfacción de los clientes en cuanto a la efectividad de la
frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le están colocando, de forma equivocada,
por unos más grandes que estén acorde al tamaño de la bicicleta.

Ventajas
• Se lograría una mayor efectividad en la frenada.
• Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
• Existiría mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte
de los clientes.

Desventajas
• Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios
introducidos.
• Atraso en la producción por el cambio de los tacos.

Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema
de discos de freno, que vaya acorde con el tamaño de las bicicletas.
 Ventajas
• Mejor diseño de la bicicleta.
• Se atraerían nuevos clientes por este cambio en el sistema de
frenos.
• Mayor confiabilidad en la frenada.
• Se evitarían accidentes, porque este sistema proporciona mayor
seguridad que los tacos de goma.
• Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor
confianza, lo que permitirá un aumento en las ventas.
• Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de
gomas.

Desventajas
• Incrementa el costo de producción.
• Los repuestos, para este sistema de frenos, son más costosos.
• Hay que rediseñar el marco, en el lugar donde va colocado este
sistema de freno.

Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que
funcione para los tres tipos de rins que utilizan las bicicletas que
ofrece Bikesports.

Ventajas
• Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
• Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.

Desventajas
• Acarrea más gastos de producción, ya que se necesita otro
material más resistente para la creación de nuevos tacos.
• Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa a los
consumidores.

Decisión a tomar
La alternativa #2 es la más acorde a las necesidades de la
empresa, porque se están introduciendo cambios significativos que
mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen más llamativas
a los compradores y se logran un aumento las ventas,
colocándonos por encima de nuestros competidores.
Caso # 3 En El Departamento De Finanzas
Motivado por los cambios en el diseño y en la producción de las
bicicletas, se han producido una serie de gastos que han sido
difíciles de cubrir por la empresa, debido a la disminución en las
ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo comunica
a la gerencia general.
VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido
cubrir los gastos generados en los departamentos de producción y
diseño, lo que ocasiona que la producción se paralice por falta de
presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los
gastos.

Ventajas
• Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos
en las bicicletas.
• Aumento de la producción.
• Aunque esta solución nos traería deudas futura, estas podrían
ser cubiertas con el aumento en las ventas que se desea
conseguir.
 Desventajas
• Esta alternativa traería mas deudas a la empresa.
• Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la
cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado,
puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la
empresa.

Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los
gastos y diversificar el capital.

Ventajas
• Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.
• Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la
organización.
• Las obligaciones estarían divididas entre los socios.

Desventajas
• La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de
varias personas.
• Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre
cada uno de los socios.

Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir
personal.

Ventajas
• Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta
manera, pueda continuar su actividad.

Desventajas
• Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de
liquidaciones.
• Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más
lenta la producción.

Decisión a tomar
La alternativa #1 es la más favorable para la organización, debido a
que se está consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de
producción y diseño a través de un préstamo. La empresa sigue en
manos de los mismos dueños y con un aumento en las ventas se
logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.

Caso #4 En El Departamento De Mercadeo

La empresa contrató a una compañía de publicidad para
promocionar su nuevo modelo de bicicletas con cambios
innovadores. El gerente de mercadeo determinó que la publicidad
estaba mal dirigida y que el sector que se quería ganar con la
propaganda no fue favorablemente atraído, ocasionando una
disminución en las ventas.
Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar
una publicidad mal diseñada.
Alternativa # 1
Diseñar una nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos
(deportistas, niños, entre otros).
 Ventajas
• Se produce una mayor exhibición del producto.
• Se conseguiría un aumento en las ventas.
• Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere
atraer (entre ellos a los deportistas).

Desventajas
• Se produciría un aumento en los gastos de publicidad.

Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del
producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que
se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.

Ventajas
• Aumentaría la atracción de los consumidores por el producto.
• Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido
a que se pueden conseguir patrocinantes que colaboren con los
gastos.
• Se podría realizar en varias ciudades del país.
• Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y
con la empresa.
• Se conseguiría ganar el sector que se quiere atraer.

Desventajas
• La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se
realice, porque acarrearía muchos gastos para la empresa.
Alternativa # 3
Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas
hidratantes y energéticas, que promocione nuestras bicicletas a
través de concursos, dando como premio una de ellas.

Ventajas
• Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.
• Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta
estaría asociada a bebidas energéticas, las cuales son
consumidas por los deportistas.

Desventajas
• El tiempo de duración de la publicidad estaría limitado,
promocionándose la bicicleta hasta el momento en el cual se
entregue el premio.
• No se podría llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el
acuerdo con la empresa de bebidas.
• Podría únicamente llamar la atención de los deportistas, sin
interesar a los otros sectores que se quieren ganar.

Decisión a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores,
debido a que se está realizando la publicidad a través de eventos
que permiten la participación de los clientes y posibles
compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al
sector que se quería ganar.
Caso # 5 En El Departamento De Administracion
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se
realizo un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa
informó que el pedido llegaría con una semana de retraso. El
gerente de producción notificó al administrador que la producción de
bicicletas con frenos de discos se paralizó por falta de material.
Variable: La producción se suspendió por retraso en el pedido de
discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar
el problema en el menor tiempo posible para continuar con la
producción.

Ventajas
• Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así
la producción.
• No acarrearía perdidas en las ventas.

Desventajas
• Aumentarían los gastos de producción.
• Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros
clientes debido a que se estarían utilizando repuestos nacionales
y disminuiría la calidad del producto.

Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y
hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los
pedidos de los clientes.

Ventajas
• Se cumpliría con los pedidos de los clientes.
• No se reduciría la calidad de las bicicletas.
 Desventajas
• Se pagarían gastos de transporte por el traslado de la
mercancía.
• Aumentaría el precio del producto.

Alternativa # 3
Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el
tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos.

Ventajas
• Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de
tacos.
• Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía,
como lo harían comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.

Desventajas
• Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos
de discos no quedarían satisfechos, pues sólo se están
produciendo las que poseen frenos de tacos.
• Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de
bicicletas de frenos de discos.

Decisión a tomar
La alternativa # 2 es la más acorde a las necesidades de la
empresa, debido a que el producto no experimenta variaciones en
su calidad. Además, no se pierde credibilidad ni confianza ante los
clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de
discos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un
poco el valor del precio, la empresa no pierde su posición en el
mercado y satisface a los compradores.
4. Conclusión
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier
organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber
si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea
conseguir la empresa.
Solo a través de esta función se pueden precisar los errores,
identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la
organización se encuentre encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización,
garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los
objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse
al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe
ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para
que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el
menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.
 Ejemplo de control
Proceso administrativo
• Planeación
• Organización.
• Ejecución.
• Control.-
• Interrelación entre las funciones
• Definición e importancia de los objetivos
• Principales tipos de planeacion administrativa.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo
formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y
control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de
estas funciones fundamentales de la admón.. es:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción

que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-

para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar

identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo,
las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad
de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del
trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un

mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que
se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros.
Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a
su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.

- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo
en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y
la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a. Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por

la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé

esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y
habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
 e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de

modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa
por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se
ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación.
Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y
luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente

se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada
uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de
orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo
propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas
funciones mas que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse
en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas

o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que
controlar.

En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y

controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón..
afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso admvo.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y

organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realista pero
retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un

propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación
administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no
sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de

alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos
tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se
obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer
obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre
debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito

definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta
definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área
general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los
medios, no en la mira.
2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los
limites o restricciones presitos que deberán observarse.
3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos
declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún
valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
4. La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los
cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse
para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la

administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la
actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
admón.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y
usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a

todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar varios productos y servicios.

2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los
cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves especificas para las cuales
son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realización. Por
ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que
son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad (grado de utilidad)

2. Posición en el mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de
la compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO

1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por

ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas
brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos
contratos en el mes de marzo.
 2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años
por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas allá de 5 años. Por ejemplo
buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.

Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la mas
ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

1. Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una

compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y
servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar
recompensas a los miembros participantes de la compañía.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la
eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros
organizacionales.
3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organización sobre una
base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista
que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o
secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en
forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades
que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las
relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones
individuales son interdependientes.
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la
sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas
laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además
se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social,
físico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir
unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el
siguiente objetivo de una universidad.

"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la

educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza,
comercio y estudio profesional"

y el siguiente para un fabricante:

"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la

producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en
áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de
que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión"

A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos.

Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y
conveniencia para los propósitos administrativos.

1. proporcionar oportunidades, estudio profesional

2. Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento
razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta
interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el
receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser
redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de
manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal
en la realización del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS

Una expresión tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda"
tiene un valor admvo. Mínimo porque su significado difiere para distintas
personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200
unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el
entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización. La
determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta
dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto
abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones
y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en términos
generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus
metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales,
agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan
con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda
la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para
adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de
rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la

productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia
que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que

proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los
factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo
de la habitación por día, numero de visitas de servicio y días paciente por tipo de
enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede
utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los
objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan
con los deseos de los clientes al igual que con él publico y la sociedad en general.

Sin embargo la jerarquía contiene mas comúnmente solo los objetivos dentro de
la empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo
para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos
principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos
principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos
departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades
organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen
objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de
la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los
diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.

La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su

respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de
objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la
empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y
oportuno para el individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes
orientaciones:

1. Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los

responsables de su realización. Los que están cerca de la situación
probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que
ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por
alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia.
Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se
enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el
subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
expresado.
2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales
de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser
mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el
departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos
como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos
o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda
a lograr la unidad de esfuerzos.
3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se
sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de
logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser
razonable para la persona responsable de su realización sino también
realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del
externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de
lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción
larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El
gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y
hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos,
la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos
tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación
 al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro par la
admón..
6. Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón.
debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos
permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada
miembro de la admón.. es el máximo. Si existen mas objetivos, habrán de
consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la
importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condición.
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia
relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y
dando a todo miembro de la admón.. un valor para cada objetivo que le
interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma
se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar
el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción
realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y
revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios
objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier
condición.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos
se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo
un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes
encontrados por los gerentes con regularidad.

1. Política
2. Procedimientos
3. Método
4. Estándar
5. Presupuesto
6. Programa

Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente

para los periodos futuros y se determinan antes de la
necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en
su uso. La política define el área en los cuales se van a
tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas
 señalan la dirección general sancionada que se debe seguir
y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites
predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de
las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de
acuerdo con la planeación general de la empresa. Y se
define de la siguiente manera. "Una política es una guía
general verbal o escrita que establecen los limites que
proporcionan la dirección y los limites generales dentro de
los cuales tendrá lugar la acción administrativa."

Caja de Egeworth
mide entre otras cosas la porcion ideal que se necesita en la produccion de
algun articulo con los componentes Kapital y trabajo para que sean
completamente eficientes, eso recuerdo, el punto donde es mas eficiente se
llama optimo de pereto espero te sirva
igual avisame a ver si recuerdo mis clases de Micro

Frontera de posibilidades de producción

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Frontera de posibilidades de producción

Frontera de posibilidades de producción (FPP):Es el conjunto de

combinaciones de factores productivos o tecnologías en los que se alcanza la
producción máxima. Refleja las cantidades máximas de bienes y servicios que
una sociedad es capaz de producir en un determinado periodo de tiempo y a
partir de unos factores de producción y unos conocimientos tecnológicos
dados. Por lo tanto se dan tres situaciones en la estructura productiva de un
país:
 • Estructura productiva ineficiente: Cuando se encuentra por debajo de la
FPP, es decir, o no se utilizan todos los recursos (recursos ociosos), o
bien la tecnología no es la adecuada (tecnología mejorable). siempre
que un país tenga una tasa de paro por encima del 5%, ese país se
encontrará en esta estructura productiva, porque se dispone de una
mano de obra que no se utiliza.

• Estructura productiva eficiente: Se sitúa en la frontera o muy cercana a

ella. No hay recursos ociosos y se está utilizando la mejor tecnología.

• Estructura productiva inalcanzable: Se encuentra por encima de las

posibilidades de producción. Es teórica ya que ningún país puede
producir por encima de sus posibilidades.

La Frontera de posibilidades de producción es cóncava y decreciente. Esta

forma es debida a dos razones:

• Decreciente: Ya que para producir una mayor cantidad de un bien, hace

falta renunciar a parte de otro bien.
• Cóncava: El coste de oportunidad es creciente.

La Frontera de posibilidades de producción se puede desplazar, es decir,

que los puntos inalcanzables se puede llegar a alcanzar. Este desplazamiento
se puede deber a mejoras tecnológicas, a una ampliación del capital, a un
incremento de los trabajadores o al descubrimiento de nuevos recursos
naturales.