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UNA NUEVA POSICIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Carlos Ricardo Rossetto, Dra.1

1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones no son sistemas claros, objetivos y simples. Es probablemente en el ámbito
organizacional donde los hombres comparten, en mayor medida, ambigüedades, paradojas y
conflictos. Al mismo tiempo, el entorno en el que se insertan las organizaciones, marcado por
dudas, cambios rápidos e inesperados y una feroz competencia, unido a la creciente complejidad
de la sociedad, ha generado la necesidad de nuevas formas de organización y relación con las
empresas, atribuyéndoles la , un nuevo rol, incluso de carácter social.
De estos factores surge la complejidad del ejercicio de la planificación en las empresas y la
necesidad de sistemas administrativos que reduzcan las limitaciones de los modelos
organizacionales en uso.
La visión de la planificación estratégica tal como fue concebida a principios de la década de 1960,
de forma prescriptiva y estática, ya no responde a la realidad actual e incluso es considerada por
autores como Mintzberg (1973, 1987, 1988, 1993, 1994), Hamel y Prahalad (1994), Idenburg (1993),
como un proceso con graves problemas estructurales, siendo cuestionada por ellos incluso su
validez para la formulación de estrategias empresariales.
Discutir la necesidad de cambiar la postura de Planificación Estratégica practicada hasta entonces
y poner una visión de lo que debe ser el proceso de planificación en las empresas, para garantizar
no sólo su supervivencia sino su competitividad, es lo que busca el presente artículo.

2. CAMBIOS EN PARADIGMAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Para analizar las tendencias en el proceso de planificación estratégica, es necesario reflexionar
sobre los cambios en los paradigmas sociales y organizacionales. De hecho, todo el cambio de
paradigma, aunque muchas veces pueda parecer abrupto, se produce de manera paulatina, a
través de pequeños cambios y la maduración de nuevos paradigmas, que tienen lugar en un
período que precede a la ruptura.
Estamos ahora en uno de estos momentos de ruptura, donde los viejos paradigmas ya no
responden a los deseos de la sociedad y los nuevos aún están poco consolidados. Las empresas
que sobrevivirán serán aquellas que sean capaces de cambiar y anticiparse a estos nuevos
paradigmas.
Aspectos como la globalización, la formación de bloques económicos y el establecimiento de un acuerdo
entre ellos, la preocupación por la ecología, el tema ambiental y el futuro del planeta son puntos que
antes no existían dentro de las premisas de planificación de las empresas. Estos aspectos, sin embargo,
se han vuelto altamente influyentes en las relaciones económicas, de mercado y de competitividad.

Además, la tendencia al redimensionamiento y reducción del tamaño del Estado, con el traspaso al
sector privado de muchas de las atribuciones que hasta hace poco caracterizaban al sector público, y la
quiebra de algunos de estos sistemas, están provocando el comienzo de discusiones sobre nuevas
formas de organizar la sociedad.
En este contexto, lo que llama la atención es que los actuales modelos de gestión y planificación, incluso
aquellos que presentan propuestas organizacionales que han superado una visión mecanicista de las
empresas, incorporando un enfoque sistémico, siguen siendo visiones reduccionistas porque no
agregan fenómenos más amplios, como su interacción con otros sistemas (Berndt y Coimbra, 1995).

Los mismos autores afirman que, considerando las organizaciones insertas en la vida global, los
emprendedores tienen básicamente dos caminos a elegir: seguir los cambios en la sociedad,
seguir la dirección de los cambios y tendencias del mercado, o predecir y anticipar estas
tendencias, innovando e interviniendo en ellas, entender que el movimiento de cambios es
oportuno para nuevas formas de pensar en su negocio, y empezar a razonar a partir de nuevos
paradigmas.
Motta apud Bjur y Caravantes (1994), cita varios modelos o movimientos de cambio organizacional que
surgieron con el objetivo de llenar estas necesidades reales, o de convertirse en vanguardia.

1Doctor en Ingeniería de Producción por la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil.
Actualmente desarrolla sus actividades en la Universidad del Vale do Itajaí - UNIVALI, en el Estado de Santa
Catarina, donde es coordinador del Programa de Posgrado en Administración (PPGA) y enseña la disciplina de
Estrategia Organizacional en el curso de Administración en el Centro Biguaçu . Correo electrónico:
rossetto@univali.br
en el cambio empresarial, como “guías administrativas”, entre ellas el movimiento de las relaciones
humanas, la dirección por objetivos, el DO, y de manera más impactante y universal la “ola” de la
Calidad.
Como ejemplos más recientes, el mismo autor cita las “oleadas administrativas” de la reingeniería, la
arquitectura organizacional, la organización del aprendiz, el caos organizado, la organización
postempresarial, la organización trébol, la organización federalista, la triple “i” y la organización virtual. ,
así como las modas de reinventar, repensar, renacer o incluso maximizar la gestión.
Pero todos los modelos antes mencionados tienen limitaciones que parecen estar relacionadas
con las características y el dinamismo que domina en las relaciones humanas, las relaciones entre
organizaciones y entre éstas y el entorno, la sociedad y el medio ambiente. Dichos modelos no
contemplan esta complejidad, heterogeneidad y rapidez, que exige a los empresarios y
planificadores cambios en su visión del mundo y en su actitud frente a la formulación e
implementación de estrategias, buscando no sólo la supervivencia sino el crecimiento y la
competitividad de la empresa.
En este marco, es clara la necesidad de repensar los modelos administrativos que se utilizan hoy
en día, especialmente la planificación estratégica, para que comience a responder de manera
efectiva, teniendo en cuenta los cambios de paradigma experimentados, como instrumento para
organizar, desencadenar e implementar un proceso de la formulación de estrategias comerciales,
que progresa a las etapas de acción en sí.

3. DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica surgió a principios de la década de 1960 como reacción de empresas y
consultoras a los fracasos de la Planificación a Largo Plazo basada en la extrapolación del pasado.
El primer autor en sistematizar la idea fue Igor Ansoff en su libroEstrategia corporativaen 1965.
Con esta nueva metodología se intentó, por un lado, incorporar al proceso de planificación
variables cualitativas como los cambios culturales y políticos, y por otro lado, considerar el
Principio de Discontinuidad Temporal, según el cual los complejos los sistemas (empresas,
sociedades y mercados) no se comportarían en el futuro como lo hicieron en el pasado. Hoy
existen varias líneas de Planificación Estratégica que, a tres décadas de su surgimiento, se
encuentran en una situación muy caótica y con una fuerte transición.
Una de las visiones ampliamente utilizadas, en Brasil prácticamente todos los autores trabajan en esta
línea (Oliveira, 1991; Gracioso, 1990; Contador, 1995), es la Planificación Estratégica de Marketing (PEM).
En él, la principal preocupación es aumentar la competitividad de la empresa, la cual se considera
inmersa en un entorno externo al que debe ajustarse a través de cambios en las estrategias. Este
concepto es defensivo, ya que considera que la organización tiene que adaptarse a una reacción
externa.
La postura de Porter (1986, 1992) es en sí misma una postura defensiva, cuando sitúa las razones de la
competitividad fuera de la empresa, basando sus estrategias en la adaptación al entorno externo.
Con eso, la idea es que las empresas que mejor se adapten al entorno sean las que mejor sobrevivan. Desde
este punto de vista, la estrategia es igual a la combinación de productos y mercados (Ansoff, 1965). Para el
PEM, la organización es considerada una caja negra, realmente no importa lo que suceda dentro de ella,
trabajamos con los elementos internos solo en el momento del análisis interno, para la definición de
debilidades y fortalezas, y nuevamente la concepción. se está reposicionando para la postura de mezcla de
productos y mercados. No se propone ningún cambio en la estructura, o como Nadler et al (1994) lo
expresaron más modernamente como arquitectura organizacional.
Este tipo de planificación estratégica funcionó relativamente bien hasta finales de la década de 1970,
cuando los problemas estratégicos se volvieron mucho más complejos debido a los cambios profundos
y la agitación del entorno en general.
Luego viene una nueva visión de la Planificación Estratégica que se denomina Planificación Estratégica
Organizacional (PEO), donde el problema de fondo sigue siendo el mismo, aumentar la competitividad
de la organización que también está inmersa en el entorno. La diferencia comienza con el concepto de
ajuste que se extiende al concepto mucho más realista de ajuste mutuo. La fuerza externa que
provocará cambios en la organización sigue existiendo, pero también se reconoce la capacidad de la
organización para influir en el entorno. Como resultado, la Planificación Estratégica toma una postura
más ofensiva, haciendo que la propia industria defina para el mercado lo que va a consumir.

Otro concepto importante que diferencia al PEO del PEM es que abre la organización cuando
considera otros elementos internos. Para él, hay una arquitectura organizacional que hay que
cambiar, redefinir, no sólo las estrategias, y así se procesa el sistema de ajuste. En este punto de
vista, la organización se considera un sistema abierto y se trata como tal, mientras que el PEM
también considera a la organización como un sistema abierto pero no lo trata de esta manera.
Autores como Mintzberg (1973, 1987, 1994), Hamel y Prahalad (1994), Pettigrew (1991, 1992), Child
(1972, 1987), que forman el grupo que está impulsando esta idea de PEO, intentan hacer un vínculo
entre los aspectos propuestos por los autores que ubican las razones de rentabilidad y competitividad
fuera de la empresa (los porterianos), y aquellos que enfatizan el interior de la organización (los
peterianos), dando igual peso a las cuestiones internas y externas.
En este punto, el PEO intenta unir dos líneas de pensamiento sobre el efecto estrategia/estructura. Para
Chandler (1962) las estrategias definen la estructura organizacional, un cambio en la estrategia
implicaría un cambio posterior en la estructura. Otra línea de pensamiento plantea que la estructura es
lo que implica la estrategia, es decir, las estrategias se definen a partir de la estructura. Esta nueva línea
de PEO considera exactamente el efecto circular, entendiendo que no se puede trabajar con sistemas
complejos desde una perspectiva unidireccional de causa y efecto.
Para comprender mejor el PEO, es necesario comentar tres importantes modelos
organizacionales:
• el modelo sociotécnico que considera la organización compuesta por dos subsistemas: el técnico y
el social. La competitividad de la organización en este modelo dependerá básicamente del ajuste entre
estos dos subsistemas, más específicamente el social en relación al técnico;
• el modelo de congruencia, propuesto por Nadler et al. (1994) quienes consideran a la organización
compuesta por cuatro elementos: individuos, tareas, organización formal, organización informal. Cuanto más
ajustados sean los elementos, mejor será el desempeño de la organización; y,
• el modelo de coaliciones que nos ayuda a entender el tema de la dinámica dentro de la
organización y el conflicto al intentar establecer un proceso de Planificación Estratégica. Desde esta
teoría, la organización está formada por grupos de individuos, las coaliciones, que se unen en torno a
determinadas ideas y determinadas personas. Dentro de estas coaliciones se encuentra la coalición
dominante que sería la que ostentaría el poder por un período determinado. Esto permite comprender
las influencias externas a la organización que ejercen las coaliciones externas, generalmente a través de
la coalición dominante. Este factor es un punto crítico para la Planificación Estratégica.

También es importante comentar cuatro tipos de ajustes:

• tipo 1: encaje entre la organización y el entorno;
• tipo 2: ajuste entre los subsistemas de la organización;
• tipo 3: ajuste entre los elementos que componen cada subsistema; y
• tipo 4: ajuste del individuo consigo mismo.
El modelo PEO se ha basado en estas dos ideas. La idea de coalición, de poder compartido, de
estructura difusa de poder, que los objetivos de la organización se definen en función de las
ganancias dentro del proceso competitivo y en función de varios elementos que hay que ajustar.

En una visión más moderna de la Planificación Estratégica, ya existen autores como Hamel y
Prahalad (1994) que cuestionan todo tipo de ajuste y plantean la idea de dirección por desajustes.
Inadaptados manejables que tienen aspectos positivos, cuidando el tamaño, para no causar
ruptura y la calidad del ajuste, que debe incentivar el cambio. Esta línea de pensamiento trabaja
con el conflicto, con el continuo desajuste dentro de la organización, obligándola a caminar y
obligándola a desarrollar la capacidad de autocrítica.

4. TENDENCIAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

No hay trabajo que diga que las empresas que planifican lo hacen mejor que las que no lo hacen.
Lo que se sabe es que a las empresas que tienen una mejor estrategia les va mejor. La
Planificación Estratégica por sí sola no garantiza una mejor estrategia. Puede haber personas que
nunca hayan oído hablar de Planificación Estratégica, no sepan nada de gestión y aun así tengan
buenas estrategias, ya que tienensentimientoy conocimiento del mercado.
Hoy la tendencia ya no es hablar de Planificación Estratégica sino del proceso de elaboración de
estrategias, que pueden o no formularse a través de la planificación (Mintzberg, 1973, 1994; Hamel
y Prahalad, 1994). De acuerdo con esta visión, las estrategias no se definen sólo a través de la
Planificación Estratégica, existen varias formas, mucho más ricas, de formular estrategias. Hoy se
considera una forma más intuitiva y creativa de concebir la Planificación Estratégica en lugar de
trabajar sobre estudios fantásticos y descabellados que resultan costosos para las empresas.

El primer pensamiento que debe venir a la mente al implementar cualquier proceso de

Planificación Estratégica son algunas tendencias importantes que deben tenerse en cuenta:

• el paso de la jerarquía a la flexibilidad;

• de la centralización a la descentralización, con mayor autonomía;
• del estado emprendedor al estado emprendedor, que simplemente articula el proceso de
desarrollo;
• de la competencia (Porter, 1986, 1992) a la cooperación, trabajando en red;
• del individuo a la automatización, donde el número de individuos en la organización disminuye pero se
vuelve más importante y más calificado, que es uno de los factores responsables de la ruptura de la jerarquía
dentro de la organización;
• aumentar la interactividad en todos los niveles de la organización, proceso que se extiende al
conjunto de la sociedad; y
• el paso del nacionalismo a la globalización, con el aumento brutal de la movilidad del capital, del
personal y de las ideas, la simultaneidad, la capacidad de superar las barreras geográficas en la compra
y venta, en el pluralismo de la competencia a través de productos sustitutos, de uso múltiple, productos
similares, con la consiguiente complejidad de distinguir quién es tu competidor.
Estas son preguntas muy importantes en la elaboración de estrategias comerciales que deben
sumarse a otros tres elementos fundamentales para el momento actual, que son:
• el futuro, para el que no existen herramientas de trabajo efectivas, el análisis de escenarios
ayuda pero no define con precisión el futuro y hay una gran diferencia entre imaginar cómo será
el entorno y cómo será en realidad.
• complejidad, que trae consigo incertidumbre, la intuición juega un papel fundamental en este
campo.
• y la dinámica.
En consecuencia, la idea clásica de planificación, de la ciencia de planificar, se vuelve inviable, tendiendo
mucho más hacia el arte de planificar. Desde este punto de vista, solo hay dos salidas: la intuición y la
creatividad, no tiene sentido pensar las estrategias de forma lógica y formal.
Dentro de esta visión, surge la necesidad de una postura algo diferenciada para la Planificación
Estratégica, lo que requiere seguir algunos puntos fundamentales:
• definir un foco - aunque el foco genera riesgo, hoy hay mucho más riesgo que hace 15 años de que
una empresa se desenfoque, la diversificación significa la pérdida de especialización, competencia
central, que es un elemento básico y fundamental en la competitividad, es la punta de conocimiento en
la elaboración de estrategias;
• definir una forma de escuchar al cliente - pero con una idea diferente a la que está instalada
hoy, con la idea de ajuste mutuo, no es solo hacer lo que el cliente quiere, lo importante es
averiguar lo que él querrá;
• crear un entorno de colaboración universal - en este punto el objetivo es romper la idea de
competencia, trabajar con la idea de colaboración en varios niveles: con competidores, a través de
alianzas competitivas, y también dentro de la empresa;
• generar ventajas competitivas más allá del producto - esto significa saber exactamente qué
ventajas competitivas tiene la empresa y por qué características específicas y diferenciadas se
vende su producto; y
• adoptar liderazgo de contacto - considera el concepto de individuo, ya no el líder distante,
autoritario, sino el líder cercano que ejecuta, que participa.
Simon (1996) presenta un modelo de competitividad, en el que se consideran cuestiones tanto del
contexto interno como externo, que fue utilizado en empresas líderes alemanas: (Figura 1)

• enfoque estrecho;
• visión global, es imposible pensar a nivel local, incluso es posible actuar a nivel local pero pensar a nivel
global;
• proximidad al cliente;
• definición clara y objetiva de las ventajas competitivas;
• personas motivadas y calificadas;
• confianza en las fortalezas;
• innovación constante.
Estas empresas, si bien no son conocidas a nivel mundial y no son grandes empresas, al
restringirse a un enfoque muy estrecho y seguir ciertos pasos que encajan perfectamente bajo la
nueva perspectiva de la Planificación Estratégica, están logrando el liderazgo en el mercado
mundial de manera bastante acentuada.
 ENFOQUE DE MARKETING

INNOVACIÓN LUGARES
CONTINUARÁ FUERTE
FUERTE
LIDERAZGO
GUÍA VENTAJA
GLOBAL COMPETITIVO
METAS
AMBICIOSO

HABILIDADES
SUPERIOR

EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE

Figura 1: Tres círculos y nueve lecciones

Fuente: Adaptado de Simon 1996.

Ciertamente ya no es posible esperar que luego de la implementación de un proceso de

Planificación Estratégica concebido bajo una visión prescriptiva y estática surjan estrategias que
orienten a la organización y garanticen su crecimiento y competitividad. Esto solo es posible en
casos muy específicos donde las condiciones internas y externas son profundamente favorables y
predecibles, lo que no es el caso de las empresas en general.

5. CONCLUSIONES
Hoy en día, la idea de Planificación Estratégica es trabajar los temas internos dentro del tema de
objetivos y liderazgo, para luego trabajar los temas externos.
De hecho, en el proceso de formulación de estrategias se debe partir de afuera para conocer el
entorno externo, pero en el proceso de cambio organizacional, que es fundamental para
transformar la organización, se debe trabajar de adentro hacia afuera.
En otras palabras, el diseño debe ser interactivo, trabajando en ambas direcciones, teniendo en
cuenta las tendencias del entorno externo, pero sin perder nunca de vista la arquitectura
organizacional y los cambios que se requieren en ella, principalmente para aprovechar las
fortalezas y el potencial. para influir en el medio ambiente.
La clave en el proceso de Planificación Estratégica es desarrollar metas ambiciosas que generarán
desajustes naturales y con ello un camino hacia donde debe ir la organización, y por otro lado un
liderazgo fuerte y personas calificadas que llevarán a la organización a los objetivos que se ha
propuesto. sí mismo.
Por lo tanto, es de fundamental importancia que la postura de Planificación Estratégica sea revisada y
que incorpore todos estos elementos de manera que fomente la intuición y la creatividad y que
desencadene no solo la formulación de estrategias, sino que posibilite su implementación y el
desarrollo de las acciones pertinentes. .

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