Manual de bolsillo

para el control
financiero
Te damos las nociones básicas sobre el control financiero
y cómo y por qué aplicarlo a tu empresa.
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ÍNDICE
¿Qué es y para qué sirve el control financiero?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Fases del control financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
FASE 1. Análisis de la situación y definición de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
FASE 2. Establecimiento de los parámetros o estándares. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
FASE 3. Medición y análisis de las desviaciones de los estados
financieros básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1 Control del balance general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.2 Control del estado de resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.3 Control de flujo de efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
FASE 4. Corrección de las desviaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

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¿Qué es y para qué sirve el control financiero?

En realidad el control financiero es un concepto muy genérico y general que pue-
de ser utilizado en un contexto organizacional para evaluar el desempeño general
frente a un plan estratégico. Centrándonos en un nivel administrativo se trataría,
según definición de Stephen Robbins, de «un proceso consistente en vigilar las ac-
tividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y que se
ajustan a las actividades proyectadas».

Por lo tanto, el control financiero hace referencia al estado de las finanzas empresariales, permitiendo a los
directores de las finanzas, o a las mismas empresas, detectar y corregir las posibles desviaciones que estén re-
percutiendo sobre los presupuestos asignados.

Los objetivos principales de este control sobre las finanzas de la empresa serían:
• Diagnosticar problemas, desviaciones y alteraciones sobre las finanzas.

• Comunicar estos problemas a las diferentes áreas de una forma comprensible y gráfica,
aportando los informes pertinentes.

• Finalmente, trabajar conjuntamente con estas áreas para corregir las desviaciones, consi-
guiendo así un control general y un encaje con los presupuestos, objetivos y posibilidades de
cada empresa, marca, negocio u organización.

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Fases del control financiero

El diseño de un sistema de control financiero, que permita a los administradores de las empresas establecer
relaciones entre el volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes escenarios operativos, consta de diferentes
fases.

FASE 1. Análisis de la situación y definición de objetivos

El control financiero permite conocer la situación de la empresa en cada momento. Es como realizar una fo-
tografía de alta definición que nos permita visualizar, de forma absolutamente fiable y detallada, la situación de la
empresa a nivel de tesorería, rentabilidad, flujo de caja, etc.
Pero las ventajas del control financiero van mucho más allá, ya que en base a este análisis exhaustivo de la situa-
ción inicial, permite también realizar «pronósticos financieros» fiables y certeros.

El pronóstico financiero puede definirse como la acción de emitir algún enunciado con respecto a aquello
que es probable que ocurra en el futuro en el campo de las finanzas, basándose en el análisis y el control
financiero. Esto es de gran ayuda a la hora de establecer objetivos empresariales, pues permite crear simu-
laciones con un alto grado de fiabilidad.
No obstante, conviene tener en cuenta que cualquier cambio que se pueda producir, tanto a nivel interno de
la empresa como macroeconómico, puede alterar el pronóstico inicial.

Los pronósticos y simulaciones que se pueden obtener con el control empresarial permiten la definición de
objetivos en temas de inversiones, rentabilidad y cambios en la producción con una considerable reducción la
incertidumbre, aumentando las posibilidades de acertar tanto en los resultados que finalmente se obtendrán en
el futuro como en las decisiones a adoptar.

FASE 2. Establecimiento de los parámetros o estándares

Para ejercer el proceso de control financiero de una organización es necesario establecer una serie de están-
dares o parámetros, con el fin de delimitar qué se quiere controlar exactamente y poder establecer un circuito
cíclico, repetitivo y, sobre todo, eficaz.

Estos son los parámetros que podemos conside-

rar más habituales, ya que abarcan funciones bási-
cas y áreas clave de resultados:
• Rendimiento de beneficios.
• Posición en el mercado.
• Productividad.
• Situación fiscal.
• Estado de las inversiones.
• Situación del activo, el pasivo y el patrimonio neto.
• Pérdidas.
• Ganancias.

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FASE 3. M
 edición y análisis de las desviaciones de los estados financieros básicos

Los estados financieros básicos son los documentos que debe crear la empresa al preparar el ejercicio con-
table, siendo de gran utilidad para conocer los resultados obtenidos por la organización a lo largo de un período.
Los estados financieros básicos son: el balance general, el estado de resultados (o de ganancias y pérdidas)
y el flujo de efectivo.

3. 1 Control del balance general

El balance general es el documento contable que informa, en una fecha determinada, de la situación finan-
ciera de la empresa según los principios de contabilidad generalmente aceptados: activo, que se divide en
circundante y fijo, pasivo circundante a largo plazo y capital.

Para realizar un control del balance general y detectar posibles desviaciones sobre los objetivos previstos o la
situación considerada como óptima, se debe calcular, como mínimo:

El capital de trabajo neto La operación de cálculo es la siguiente:

 ide la reserva potencial de la caja de

M
negocio. ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE

Índice de solvencia La operación de cálculo es la siguiente:

Mide la capacidad de la empresa para

cubrir los compromisos a largo plazo. ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE

Índice de liquidez La operación de cálculo es la siguiente:

Mide la capacidad que tiene la empresa

para cubrir sus deudas de forma inme- ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS - CUENTAS Y
diata en función de su disponibilidad en EFECTOS POR COBRAR/PASIVO CIRCULANTE
caja y en las entidades financieras.

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3. 2 Control del estado de resultados

Es un documento complementario compuesto principalmente por las cuentas de ingresos, gastos y costos.
Por este motivo, se le conoce también como estado de ganancia y pérdidas.
El análisis de las siguientes operaciones sirve para establecer un control sobre este estado en un momento
determinado, así como la realización de pronósticos y simulaciones sobre cómo puede influir en este estado un
determinado cambio de escenario o la implantación de procesos de mejora en la empresa:

Razones de actividad La operación de cálculo es la siguiente:

Medición de la eficiencia de las ventas

mediante el análisis del comportamien- VENTAS NETAS/INVENTARIO PROMEDIO
to de los inventarios.

Rotación de cuentas por cobrar La operación de cálculo es la siguiente:

Grado de eficiencia en el cobro de las

cuentas. VENTAS NETAS/CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO

Rotación de cuentas por pagar La operación de cálculo es la siguiente:

Permite conocer el grado de eficiencia

con que se gestionan las cuentas por pa- COMPRAS ANUALES DE MATERIAS PRIMAS E
gar de la empresa y se mide la frecuencia INSUMOS/CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO
con que se pagan dicha cuentas.

3. 3 Control de flujo de efectivos

Proporciona una visión dentro de los flujos de inversión y financieros de la empresa.

Razones de endeudamiento y La operación de cálculo es la siguiente:

apalancamiento

El principal análisis lo constituye la me- DEUDA TOTAL X 100/PATRIMONIO

dición del apalancamiento del negocio
en función del patrimonio.

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FASE 4. Corrección de las desviaciones

La utilidad concreta y tangible del control del control financiero se encuentra en la toma de acciones correcti-
vas con el fin de integrar las desviaciones detectadas en relación con los estándares. Es importante determinar la
causa o causas concretas del problema para no poner en marcha acciones correctivas ineficaces o erróneas Por
ejemplo, un descenso de las ventas puede no ser un problema de la fuerza de ventas, sino de la mala calidad del
producto. En este caso, los esfuerzos para enderezar la situación deben dirigirse al departamento de producción,
más que al de ventas o marketing.

Los administradores financieros deben considerar los sistemas de control desde un punto de
vista integral y bajo diferentes condiciones operativas, considerando la relación que existe
entre volumen de ventas y la rentabilidad en distintos contextos. Esto permite pronosticar el
nivel de operaciones y las necesidades de la empresa en: financiación, rentabilidad, fondos
o presupuesto efectivo.

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Agradecimientos

ORIOL GRIMA

Responsable de marqueting de Saima Solutions,

consultora tecnológica especializada en Business In-
telligence y Performance Management.

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