Decisiones - Estratégicas - Macroadministración - (PG - 320 330) (1070)

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Cultura organizacional
Al igual que las sociedades, las organizaciones también tienen su cultura (Mor-
gan, 1990) y este tema ha recibido gran atención en el campo de la gestión desde
los planteamiento de Peters y Waterman (1982) hasta las defensa de los ideales
de Hamel (2009). Es más, la cultura es diferencial: cada organización tiene rasgos
culturales particulares. La cultura de una organización se conforma en períodos
largos de tiempo y es producto de un gran número de factores que van desde
la formación administrativa empleada hasta elementos ambientales, pasando por
las interacciones humanas al interior y los líderes carismáticos que instauran las
características típicas de la cultura básica. El peso estratégico de esta variable se
GHULYDGHVXDOWRLPSDFWRVREUHODVDFWLWXGHVFRPSRUWDPLHQWRV\¿QDOPHQWHHO
Copyright © 2011. Universidad del Norte-Ediciones de la U. All rights reserved.
UHQGLPLHQWRGHODHPSUHVD0DUFXOLGHV +HFN
Los elementos que participan en la cultura de la organización son los valores,

normas, creencias, lenguaje, mitos, ritos y costumbres. Los valores, la parte fun-
damental, son aquellos elementos abstractos que gozan de una amplia estimación
TXHQRHVWiQVXMHWRVDMXVWL¿FDFLRQHVGHFDUiFWHUHPStULFRXQDHPSUHVDFX\R
personal estime altamente la calidad tiene allí un valor clave que no se puede po-
ner en discusión por nadie. Las normas son pautas de comportamiento que sirven
de guía a la gente. Las creencias son las concepciones que se tienen de la empresa
(Bateson, 1979), por ejemplo, lo que en ella se piensa acerca del hombre, del
trabajo, del entorno, del negocio mismo, etc. El lenguaje son las formas de expre-
sión, es propio de cada organización; para una persona que llega por primera vez
DXQDHPSUHVDHVVRUSUHQGHQWHHQFRQWUDUHQHOODWpUPLQRVTXHWLHQHQXQVLJQL¿FD-
do exclusivo: el extraño debe aprender el dialecto de la entidad, el propio diccio-
nario interno. Los mitos son leyendas que se forman en las organizaciones sobre
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DECISIONES ESTRATÉGICAS-Macroadministración
todo acerca de personajes y de la misma institución, los fundadores que dejan un

sello fuerte en la empresa (Schein, 1988) son objetos predilectos de la mitología
RUJDQL]DWLYDVHPDJQL¿FDQVXVYLUWXGHV\PLQLPL]DQORVGHIHFWRV\JR]DQGHXQD
alta estima como Martínez Tono en el SENA y Gastón Abello en la Cámara de
Comercio de Barranquilla. Los ritos son ceremoniales especiales que se realizan
en la empresa, van desde reuniones para condecoraciones hasta dramatizaciones.
Finalmente, las costumbres son formas habituales de comportamiento; por ejem-
plo, cantar el himno antes de iniciar labores de la empresa, como sucede en las
compañías del Japón. Algunos autores (Schein, 1988) incluso han valorado los
artefactos como elementos culturales, cosa que nos parece exagerada, ellos pue-
den incidir en la cultura pero no son en sí mismos ingredientes culturales.
TIPOS DE ELEMENTOS CULTURALES
(VSRVLEOHKDFHUXQDFODVL¿FDFLyQGHORVGLIHUHQWHVHOHPHQWRVTXHFRQVWLWX\HQOD
cultura organizacional de una empresa:
Elementos culturales estratégicos. Algunos componentes culturales están rela-

cionados con aspectos integrados al campo estratégico. Entre ellos tenemos las
LGHDVGRPLQDQWHVDFHUFDGHOHQWRUQRTXHVHUH¿HUHDODRSLQLyQTXHORVHMHFXWLYRV
tienen acerca de las variables y actores del medio y la concepción general que
se tiene sobre él; por ejemplo, ellos pueden pensar que el entorno es estable, o
que los gustos de los consumidores no van a cambiar, o que el entorno va a ser
favorable en los próximos años. Estas ideas son muy importantes porque si son
equivocadas, pueden conducir a la empresa a serios problemas. Otro elemento
importante son los valores claves que se tienen sobre factores relacionados con
la ventaja competitiva de la empresa; así, la calidad, el servicio, la orientación
al cliente, etc. pueden existir o no como valores. Al respecto vale la pena tomar
HQFXHQWDORVYDORUHVGH1RNLD.DUNDLQHQHWiOVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH
respetar al individuo, logros y aprendizaje continuo. Así mismo Terpel (Revista
DineroVHEDVDHQORVYDORUHVFRPRUHVSHWRFRQ¿DQ]DLQQRYDFLyQ\H[-
FHOHQFLD/DLPSRUWDQFLDTXHWLHQHHVWRUDGLFDHQTXHODLGHQWL¿FDFLyQGHGLFKRV
valores permite evaluar la posibilidad de desarrollar rápidamente una ventaja
competitiva; por ejemplo, si una empresa tiene un valor fuerte en la calidad, esto
refuerza una estrategia competitiva de diferenciación; por otra parte, un valor
FODYHHQH¿FLHQFLDHVXQSXQWDOSDUDXQDHVWUDWHJLDGHOLGHUD]JRGHFRVWRV(OFRQ-
cepto del negocio también es un aspecto estratégico de cultura organizacional.
302
Una vez un socio de una empresa percibía el negocio como una compañía pe-
queña. Ello frenaba el crecimiento de la misma tal cual lo proponía el otro socio;
en una universidad enfocada hacia estratos 2 y 3 el personal de alta dirección se
percibía como una institución pobretona, lo cual pesaba a la hora de posicionarla
bien. Este punto de la relación entre la cultura y la estrategia es central, pues no
buscamos crear una cultura para tener una cultura organizacional sino para que la
empresa pueda competir de manera efectiva.
Aspectos humanos$OJXQRVHOHPHQWRVFXOWXUDOHVVHUH¿HUHQDOVHUKXPDQR$TXt
tenemos las concepciones predominantes acerca del hombre en general, también
denominada cosmología (McGregor, 1980). Una empresa puede considerar se-
riamente que el ser humano es responsable y que es el centro mismo de las ope-
raciones de la entidad. Richard Branson del grupo inglés Virgin ha establecido la
siguiente escala de prioridades: primero, los empleados, segundo, el cliente y, por
~OWLPRORVVRFLRVHVWRUHÀHMDODFRQVLGHUDFLyQHQTXHWLHQHDOVHUKXPDQR(QORV
aspectos humanos también caben algunos valores sociales como el igualitarismo,
la democracia, el trabajo cooperativo, etc. Así mismo Watanabe ha dicho que el
respeto por las personas de todo tipo es un valor clave de Toyota, lo cual se sus-
WHQWDHQODFRPSUHQVLyQGHORVGHPiV\HOWUDEDMRHQHTXLSR6WHZDUW 5DPDQ
2007).
Formación administrativa2WURVHOHPHQWRVFXOWXUDOHVVHUH¿HUHQDDVSHFWRVGH
la formación administrativa tales como la posición frente a la participación, la

descentralización, el control y demás elementos referentes al modo de adminis-
trar la compañía. Un famoso ex presidente de un grupo económico de Colombia
GHFtD TXH D pO OH JXVWDED WHQHU ODV FRVDV VLHPSUH ³HQ PXxHFD´ SDUD VLJQL¿FDU
el aprecio que sentía por el control, lo que era estimado por la organización. Si
esto se irradia por toda la empresa, se está conformando una cultura basada en el
control. Obviamente, ella es nociva para cualquier estrategia que busque generar
valor para el cliente.
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
.LOPDQQ6D[WRQ\6HUSD (1986) establecieron tres dimensiones importantes para

evaluar la cultura: dirección, fuerza y amplitud. La dirección es la orientación
que tiene la cultura hacia la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la
¿UPDGHHVWDIRUPDSRGHPRVFODVL¿FDUODFXOWXUDHQGRVWLSRVHQOtQHDRFRQ-
303
WUDULD D OD VLWXDFLyQ GH OD HPSUHVD /D IXHU]D HV HO JUDGR GH LQÀXHQFLD TXH OD
cultura ejerce sobre el comportamiento de la gente, si la cultura efectivamente
determina la conducta de la gente, decimos que ella es fuerte; si no, que es débil;
realmente, cuando un ejecutivo trabaja con fuerza la cultura logra lazos vigorosos
HQWUHODJHQWH\D¿DQ]DODLGHQWLGDGGHOSHUVRQDOFUHDQGRODFRQ¿DQ]DQHFHVDULD
SDUDDYDQ]DUHVWUDWpJLFDPHQWHFRPRORHYLGHQFLy/DÀH\HQ3URFWHUDQG*DPEOH
&KDUDQ /DÀH\)LQDOPHQWHODDPSOLWXGHVHOJUDGRHQHOFXDOODFXOWXUD
es compartida por el personal; si es muy compartida, decimos que la cultura es
homogénea; si no, que es heterogénea. Estas tres dimensiones se pueden emplear
para tener una evaluación global de la cultura.
Para ser más explícitos, vamos a presentar la evaluación de la cultura elaborada

por los ejecutivos de una empresa metalmecánica de Barranquilla (Unial). El
equipo inició un trabajo de análisis de entorno y situación interna que le permi-
WLyGH¿QLUODPLVLyQORVREMHWLYRV\ODVHVWUDWHJLDVGHODFRPSDxtD'HVSXpVGH
esto hizo un análisis de cultura en el cual los ejecutivos sopesaron cada uno de
los valores que eran pertinentes, dadas las exigencias de las circunstancias. Este
ejercicio arrojó el siguiente resultado, con base en una escala de 0 a 5:
Área estratégica
&RQFHSFLyQSRUSDUWHGHODDOWDGLUHFFLyQDFHUFDGHOGLQDPLVPRGHO

HQWRUQR
2ULHQWDFLyQGHODJHQWHKDFLDHOFOLHQWH
&RQVLGHUDFLyQGDGDDODSURGXFWLYLGDG
&RQVLGHUDFLyQGDGDODFDOLGDG
&RQVLGHUDFLyQGDGDHOFXPSOLPLHQWRHQODHQWUHJD
2ULHQWDFLyQGHODJHQWHKDFLDORQXHYR
Factor humano
3HQVDPLHQWRV GH ORV HMHFXWLYRV DFHUFD GH OD FDSDFLGDG GH

DXWRGLUHFFLyQGHOSHUVRQDO
304
3HQVDPLHQWRGHODJHQWHUHVSHFWRDOWUDEDMRHQJUXSR
3RVLFLyQIUHQWHDODLJXDOGDGGHRSRUWXQLGDGHVGHORVKRPEUHV
*XVWRSRUHOWUDEDMR
Administración
3UHIHUHQFLDGHORVHMHFXWLYRVSRUODGHVFHQWUDOL]DFLyQ
$QWLFLSDFLyQGHORVHMHFXWLYRVDORVDFRQWHFLPLHQWRV
Con base en estos elementos se dimensionó la cultura organizativa de la siguiente

forma:
Fuerza: 3.2
Amplitud: 3.4
Dirección: 3.3
$O¿QDOHOJUXSRGHMyHQFODURTXHORVYDORUHVFODYHVHUDQ
- Anticipación a los acontecimientos.

- Orientación hacia el cliente.
- Calidad.
- Cumplimiento.
- Trabajo en grupo.
- Igualitarismo.
- Posición frente al trabajo.
- Autodirección.
- Orientación hacia lo nuevo.
- Descentralización.
- Concepción dinámica del entorno.
- Productividad.
305
CAMBIOS DE CULTURA ORGANIZATIVA
Como todos los elementos administrativos, la cultura está sujeta a cambios. Estos
cambios generalmente se producen por transformaciones radicales del entorno,
sobre todo en materia de turbulencia, cambios en la trayectoria estratégica como
cuando se pasa de evolutiva a emprendedora, y fuerzas internas que impulsan la
transformación. Sin embargo, ellos requieren mucho cuidado en su aplicación
porque la cultura posee un fuerte componente de identidad (Theveney, 1992) que
hace que su transformación sea difícil. Esto debe ser tenido en cuenta si deseamos
WHQHUp[LWR3HURHOKHFKRHVTXHFXDQGRHOHQWRUQRFDPELDVLJQL¿FDWLYDPHQWH
y, como consecuencia, se debe cambiar la estrategia, y si esta se topa con una
cultura obstructiva, es necesario hacer el cambio cultural para poder adoptar la
estrategia que se requiere. Al respecto hay que seguir los siguientes pasos:
1. Evaluar la cultura actual

Se trata de analizar los elementos culturales existentes en la empresa, dimen-
sionándolos de acuerdo con la dirección, la fuerza y la amplitud. En consonan-
cia con esto, se pueden conformar tres grupos de elementos: los valores altos,
los valores insatisfactorios y los disvalores. Los valores altos son aquellos que
tienen alta dirección, fuerza y amplitud; los valores insatisfactorios tienen no-
tas intermedias, y los disvalores tienen baja dirección, es decir, son contrarios
a la dimensión y estrategia de la empresa, pero con fuerza y amplitud altas.
2. 'H¿QLUVREUHTXpHOHPHQWRVVHGHEHWUDEDMDU
Dado lo anterior, la pauta que debe seguirse es tomar como base los valores
altos existentes, desarrollar los valores insatisfactorios y trabajar en el cam-
bio de los disvalores. Las acciones que se toman tendrán que basarse en los
valores que se consideran claves de acuerdo con la estrategia, misión y visión
formuladas (valores requeridos). Por ejemplo, una empresa que seleccione una
estrategia de diferenciación a base de calidad y tenga aquí un disvalor en la
práctica –la gente se preocupa poco por la calidad, con un comportamiento
mediocre– tiene que hacer un gran esfuerzo por convertir este disvalor en un
valor clave. Por el contrario, otra empresa puede tener un valor en la calidad
(técnica), pero poco valor de orientación hacia el cliente. Aquí se tomará el va-
lor de calidad del producto como una base y se desarrollará un valor alrededor
de la atención al cliente.
306
3. Llevar a cabo el cambio cultural

Después que se conoce qué valores se deben cambiar, hay que tomar las medi-
das del caso de tal manera que la cultura efectivamente se transforme. Con tal
propósito se pueden emplear las siguientes acciones:
Ɣ Predicar con el ejemplo. El gerente goza de una posición tal en la organización

que vale la pena aprovecharla en el proceso de cambio cultural. Un elemento
básico al respecto es que su propio comportamiento se ciña a los valores que se
han establecido. Si la calidad es clave, el gerente debe trabajar con excelencia; si
la innovación es importante, debe ser emprendedor. Un gerente jamás debe obrar
en contra de los valores culturales: si se busca innovación, no puede defender el
statu quo. Esta recomendación para el alto ejecutivo también es válida para el
equipo de dirección. El gerente debe velar para que sus inmediatos colaboradores
obren en consonancia con la cultura trazada. He aquí un trabajo importante de
dirección estratégica.
Ɣ Promocionar los valores claves. Los valores constitutivos de la nueva cultu-

ra deben ser sujetos a publicidad interna. Los mensajes apropiados se difunden
a través de diferentes medios: boletines, carteleras, cartas de gerencia, cartillas
de introducción, correo electrónico, red de conocimiento y reuniones masivas.
)UHFXHQWHPHQWHSDUDORJUDUXQDLGHQWL¿FDFLyQIXHUWHSRUSDUWHGHOSHUVRQDOVH
elabora el credo de la empresa, que contiene los fundamentos culturales de la

compañía y al cual se le da una amplia difusión interna.
Ɣ Capacitación. Los conocimientos conceptuales, teóricos y técnicos que se ten-

gan acerca de la materia implicada en los valores son importantes para entender
estos y, en consecuencia, para su puesta en práctica. La orientación hacia el clien-
te se fortalece cuando se conoce la teoría del consumidor, gerencia del servicio,
inteligencia emocional, las relaciones humanas y el mercadeo en general. Lo mis-
mo acontece con los otros valores.
Ɣ,QFHQWLYDFLyQ El manejo adecuado de los incentivos higiénicos y motivadores

puede darle dirección a la cultura de la empresa. Así, la innovación se consolida
cuando ella se premia o cuando se le da un estatus alto, por ejemplo, a través
del establecimiento de muros de la fama, ERQL¿FDFLRQHVGHVDUUROORGHSHUVRQDO
y opciones.
307
Ɣ Cambios en el personal. Cuando se desea acelerar el cambio cultural, puede

requerirse un ajuste en el personal. En estos casos, la introducción de nuevo per-
sonal con dominio de los valores por promover suele ser provechoso. Esta vía le
generó a Welch el apodo de Neutrón Jack (Welch, 2006).
De todas maneras debe tenerse en cuenta que cambiar los valores y la cultura en
general es de las cosas más difíciles que hay en Administración debido al carác-
ter de los valores mismos, los cuales siempre se ubican en la escala alta de las
PRGL¿FDFLRQHVKXPDQDVSRUHQFLPDGHORVFRPSRUWDPLHQWRVODVDFWLWXGHV\ODV
creencias (Bateson, 1979).
EVALUACIÓN CRÍTICA DE ENFOQUE CULTURAL
Como hemos visto, la cultura tiene un alto valor estratégico, pues coadyuva a la
implantación de la estrategia. Pero, una vez establecida, la cultura eventualmente
se puede convertir en un obstáculo. Así, si una empresa desea diferenciarse por
FDOLGDGFXOWXUDUHTXHULGD\ODJHQWHWLHQHYDORUHVFRQFHQWUDGRVHQODH¿FLHQFLD
(cultura actual), es probable que los últimos lleven a la gente a interesarse tanto
por los costos que lleguen a despreocuparse por la calidad. En tal evento, se re-
quiere una revisión de la cultura. Por otra parte, una cultura basada en la calidad
promueve valores alrededor del mejoramiento continuo, que es un elemento incre-
mental desde el punto de vista de la innovación. Si la compañía desea aplicar una
estrategia de diferenciación por innovación con fuerte liderazgo emprendedor, la

cultura basada en el mejoramiento y la inclinación hacia el perfeccionamiento,
se pueden convertir en una rémora para llegar a altos niveles de valor agregado
de innovación, pues el liderazgo innovador debe ir más allá del incrementalismo
(Hamel, 2007). Del hecho de que la cultura actual se convierta en obstáculo para
la nueva cultura se deriva que puede requerirse un trabajo previo de demolición
de la cultura vieja para implantar una nueva. Estos cambios pueden requerir altos
niveles de energía y por ello no es raro ver más de un fracaso.
Con frecuencia se resalta en forma exagerada el valor estratégico de la cultura

RUJDQL]DWLYD$OJXQRVSLHQVDQTXHFRQODGH¿QLFLyQGHXQDFXOWXUDODHPSUHVD
tiene su éxito asegurado. Esto nos lleva a plantear algunas debilidades del enfo-
que cultural. Primero, tenemos que aceptar que la implantación de la cultura es un
proceso largo sobre todo cuando se trata, además, de destruir otra cultura previa;
esto hace que los resultados no se vean tan rápidamente como algunos quieren.
308
Además, y en conjunción con lo anterior, renovar la cultura de una empresa es

un proceso costoso; los costos de asesoría, capacitación, planeación y gestión del
cambio pueden resultar altos. Finalmente, todo proceso de innovación cultural,
a la larga, implica cierta inercia o, visto de otra forma, cuando una cultura se
implanta, es difícil luego descongelarla (Omahe. 2005), aunque ello no sea un
imposible, cuanto más gastamos en conformar una cultura, más tenemos que tra-
bajar para cambiarla. Por ello lo mejor es integrar diferentes perspectivas: direc-
cionamiento estratégico, sistemas, procesos, instrumentos, incentivos, estructura,
liderazgo y por supuesto, la cultura.
REFERENCIAS
Bateson, G. (1979). Mind and nature1HZ<RUN(3'XWWRQ
&KDUDQ5 /DÀH\$Cambio de juego. Bogotá: Norma.
Dinero. (2009, julio 10). Terpel: el nuevo gigante.
.DUNDLQHQ3HWiOEl estilo Nokia. Barcelona: Deusto.
.LOPDQQHWiO,VVXHLQXQGHUVWDQGLQJDQGFKDQJLQJFXOWXUH. California Manage-
ment Review, 28 (2).
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and testing a model. Organizational Sciences, 4 (2), 209-225.
Mc Gregor, D. (1980). The human side of enterprise1HZ<RUN0F*UDZ+LOO

Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. México: Alfaomega.
Hamel, G. (2008). El futuro de la administración. Bogotá: Norma-Harvard Business
School Press.
Hamel, G. (2009, marzo). Metas visionarias para la gestión. Harvard Business Review
(A., L.), 72-79.
2PDKH.El próximo escenario global Bogotá: Norma.
3HWHUV7 :DWHUPDQ5In search of excellence1HZ<RUN:DUQHU
Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona: Plaza y Janés.
6WHZDUW7 5DPDQ$DJRVWR5HFRUULGRSRU7R\RWDHarvard Business Review
(A., L.), 67-76.
Theveney, M. (1992). Auditoría de la cultura empresarial. Madrid: Díaz de Santos.
Welch. J. (2006). Hablando claro. Montevideo: Zeta.
309

29
Control estratégico
Después que hemos aplicado el esfuerzo de dirección estratégica, moviendo la

energía de la gente y aprovechando sus recursos, obtendremos resultados estra-
tégicos concretos. Pero, obviamente, no para aquí el trabajo macroadministrativo
porque todavía necesitamos verificar si la estrategia ha sido efectiva y en el caso
de que no sea así, hay que introducirle los ajustes que se requieran o reemplazarla
en su totalidad; esta tarea se ha vuelto más necesaria hoy en la medida en que el
medio es más volátil, así que se requiere un seguimiento en períodos más cor-
tos sobre el rendimiento de la estrategia (McConckey, 1998). Además, el control
tiene una gran importancia desde el punto de vista de la implementación de la
estrategia pues cuando le hacemos seguimiento (Mankins & Steel, 2005; Sanabria,
2005), auspiciamos su ejecución. Esto incide directamente sobre la rentabilidad
(Slywotzky, 1998).
Precisamente, las fases involucradas en este control son:
Medir resultados estratégicos

Aquí se inicia el proceso de control estratégico. Se trata de preparar un sistema
de información que nos garantice que tengamos expresados en forma concreta
los indicadores que representan los resultados globales claves: rentabilidad, EVA,
participación de mercado, endeudamiento, calidad, tiempo de entrega, satisfac-
ción del cliente, porcentaje de ventas de productos nuevos, productividad, entre
los principales. Tales cifras deben estar a nuestra disposición en el momento en
que deseemos hacer el control estratégico (Kaplan & Norton, 2000). La medición
es de singular importancia a nivel estratégico y por ello su uso se ha extendido
de manera global sobre todo con la aplicación del tablero de mando integral; en
especial, ella tiene un impacto significativo en el replanteamiento estratégico por
cuanto permite modificar los supuestos en que se basa la estrategia cuando se
confronta su utilidad con los resultados reales (Neelly & Al Najjar, 2006).


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TIPOS DE ELEMENTOS CULTURALES

Elementos culturales estratégicos. Algunos componentes culturales están rela-

la formación administrativa tales como la posición frente a la participación, la

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

.LOPDQQ6D[WRQ\6HUSD (1986) establecieron tres dimensiones importantes para

Para ser más explícitos, vamos a presentar la evaluación de la cultura elaborada

Con base en estos elementos se dimensionó la cultura organizativa de la siguiente

- Anticipación a los acontecimientos.

CAMBIOS DE CULTURA ORGANIZATIVA

1. Evaluar la cultura actual

3. Llevar a cabo el cambio cultural

Ɣ Predicar con el ejemplo. El gerente goza de una posición tal en la organización

Ɣ Promocionar los valores claves. Los valores constitutivos de la nueva cultu-

elabora el credo de la empresa, que contiene los fundamentos culturales de la

Ɣ Capacitación. Los conocimientos conceptuales, teóricos y técnicos que se ten-

Ɣ,QFHQWLYDFLyQ El manejo adecuado de los incentivos higiénicos y motivadores

Ɣ Cambios en el personal. Cuando se desea acelerar el cambio cultural, puede

EVALUACIÓN CRÍTICA DE ENFOQUE CULTURAL

estrategia de diferenciación por innovación con fuerte liderazgo emprendedor, la

Con frecuencia se resalta en forma exagerada el valor estratégico de la cultura

Además, y en conjunción con lo anterior, renovar la cultura de una empresa es

Mc Gregor, D. (1980). The human side of enterprise1HZ<RUN0F*UDZ+LOO

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Precisamente, las fases involucradas en este control son:

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