RESUMEN DE LIBRO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

I. INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES:

Cuando se hace alusió n al término “recursos humanos” bá sicamente, se refiere a las
personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñ an en ellas
determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Ambos entes
se encuentran en una interacció n continua y compleja, así mismo, es comú n que las
personas pasen el mayor parte de su tiempo, esto es un suceso cotidiano y necesario,
pues dependen de las organizaciones para vivir, así mismo, las organizaciones se
componen de las personas. Es decir, ambos entes son mutuamente imprescindibles
para su coexistencia.
Una organizació n nace cuando se unen dos o má s personas para conseguir objetivos
en comú n, que no podrían lograrse de forma independiente. Existe una amplia gama
de organizaciones, empresas industriales, empresas prestadoras de servicios,
empresas financieras, bancos, universidades, escuelas, ejecitos, instituciones
gubernamentales, hospitales, iglesias, etc.
La eficacia organizacional depende del logro de objetivos, del mantenimiento del
sistema abierto (personas y recursos humanos) y de su adaptació n al medio ambiente
externo. Por lo cual, el á rea de RH es fundamental en la vida de la organizació n.
Así pues, surge un dilema en RH: tratar a las personas como tales, es decir, con
características propias de personalidad, motivació n, valores personales, etc., o como
meros recursos, es decir; con habilidades, capacidades, conocimientos, etc. Por lo cual,
el estudio sobre ellas es fundamental para el á rea de RH.
Comprender una conducta significa aceptar que las personas poseen un campo
psicoló gico y que tratan de reducir sus disonancias en relació n con el ambiente. Entre
los factores internos y externos que influyen en la conducta está la motivació n, el
comportamiento se explica con el ciclo motivacional que termina con la satisfacció n, la
frustració n o la compensació n de las necesidades humanas. Así mismo, la motivació n
se explica mediante la influencia de dos factores: los higiénicos o de insatisfacció n, y
los motivacionales o de satisfacció n. El estado motivacional de las personas establece
el clima organizacional.
Cuando una empresa tiene éxito, tiende a crecer, ese crecimiento exige má s personas,
cada una con objetivos individuales. Esto provoca un posible conflicto entre con los
objetivos de la organizació n. Surge entonces una interacció n que funciona como un
proceso de reciprocidad basado en un contrato psicoló gico; por un lado, las
organizaciones ofrecen incentivos o estímulos, y por otro, las personas brindan
contribuciones. El equilibrio organizacional depende del intercambio entre incentivos
y contribuciones como ganancia para la organizació n.
 II. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:
Cuando se habla de administració n se hace referencia a la forma de lograr que las
cosas se hagan de la mejor forma posible, con los recursos disponibles, a fin de
alcanzar los objetivos. El objetivo principal de la administració n es integrar y
coordinar recursos organizacionales, como personas, materiales, dinero, tiempo,
espacio, etc., hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea
posible.
Sin embargo, la administració n de los recursos humanos depende de factores
complejos, como el estilo de administració n que la organizació n debe adoptar: en la
teoría X o en la Y. de aquí se entiende el cará cter multivariado del á rea de RH. Ademá s,
el á rea de RH es una funció n de línea de staff. El á rea de RH incluye cinco subsistemas:
de provisió n (atracció n), de organizació n, de retenció n, de desarrollo y de evaluació n
de recursos humanos.

III. SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS:

Es el proceso responsable del suministro de insumos humanos y comprenden todas
las actividades de investigació n de mercado, reclutamiento y selecció n de personal, y
su provisió n a las tareas organizacionales.
La organizació n como sistema abierto está en constante interacció n con mercado de
trabajo, y los mecanismos de oferta y demanda tienen repercusiones tanto para los
candidatos como para las organizaciones. Así también, las organizaciones se
caracterizan por las rotaciones de personal, que supone costos primarios y
secundarios a la organizació n, del mismo modo, el ausentismo, provoca incertidumbre
e imprevisibilidad para las organizaciones.
El proceso de reclutamiento comienza con la emisió n de la requisició n de empleo y
dependerá del departamento el tipo que prefieran: externo, interno o mixto. Para el
reclutamiento externo, se podrían utilizar las siguientes técnicas: recomendació n e
candidatos, carteles, contactos con sindicatos, escuelas y/ universidades, asociaciones
de reclutamiento, anuncios en perió dicos, agencias de colocació n, etc.
El proceso de selecció n es una comparació n entre dos variables: requisitos de puesto
y características de los candidatos. El primer paso es obtener informació n acerca del
puesto a cubrir (mediante aná lisis de puesto), el segundo paso es obtener informació n
acerca de los candidatos mediante técnicas de selecció n: entrevistas, pruebas de
conocimientos o habilidades, test psicoló gicos, test de personalidad y técnicas de
simulació n.
La selecció n de personal atraviesa por un proceso de delegació n y descentralizació n
hacia los gerentes y sus equipos.
 IV. SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

El proceso de organizació n de recursos humanos abarca la integració n a la

organizació n de los nuevos miembros, el diseñ o del puesto y la evaluació n el
desempeñ o en el cargo, es decir, organizar el trabajo de las personas dentro de la
organizació n.

Para que un nuevo miembro comprenda las funciones que se le atribuyen debe pasar
por un proceso de socializació n organizacional (valores, normas y conductas
requeridas).

El á rea de RH considera las funciones como puestos, pero no siempre ése á rea diseñ a
los perfiles de puesto sino otros departamentos, que pueden utilizar diversos
modelos para el diseñ o de puesto: el clá sico, el humanista o situacional. Lo adecuado
es que los puestos se adecuen al crecimiento profesional de las personas: ampliació n
de puestos. De esta forma se pretende mejorar la calidad de vida del trabajador,
generando consecuentemente incrementar el grado de satisfacció n de las personas
con su actividad y su organizació n.

Aunque el á rea de RH no diseñ e el puesto, es necesario que describa y analice para

que pueda determinar las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que
necesitan tener sus aspirantes y administrarlas mejor. El aná lisis de puestos se realiza
en tres etapas: planeació n, preparació n y realizació n

La evaluació n del desempeñ o se realiza de forma gradual y sistemá tica, consistiendo

en una apreciació n del comportamiento del personal en los puestos que ocupan. Los
principales métodos de evaluació n de desempeñ o son: escalas grá ficas, elecció n
forzada, investigació n de campo, comparació n por pares, etc. Siendo la entrevista de
evaluació n de desempeñ o un punto bá sico del sistema, para reducir las discordancias
entre superior y subordinado.

V. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS:

Una organizació n viable ademá s captar y emplear bien los recursos, debe mantenerlos
motivados en la organizació n.

En toda organizació n existe un sistema de premios y sanciones cuyos objetivos es que

sus miembros obtengan los comportamientos esperados. Es decir, premian los
comportamientos correctos y sancionan los incorrectos. Sin embargo, los miembros
comparan estos premios con sus contribuciones, generando un sentimiento subjetivo
de equidad o inequidad.

El salario es el premio principal, siendo su administració n muy variada y compleja. La

política salarial de la organizació n se define con base de datos internos (valuació n y
clasificació n de puestos) y externos (encuesta salarial). Ú ltimamente se han planteado
nuevas estrategias como la remuneració n variable y los planes de incentivo.

Otra forma de remuneració n reciente son las prestaciones sociales que son
facilidades, servicios, comodidades y ventajas que la organizació n ofrece a sus
miembros.

Por otro lado, los subsistemas para retener a los recursos humanos también exigen
que las condiciones de trabajo garanticen condiciones de salud y bienestar. Por lo
cual se deben garantizar las condiciones de salubridad y seguridad. La seguridad
laboral se concentra en la prevenció n de accidentes, robos e incendios.

La calidad de vida en el trabajo es fundamental para el éxito de la organizació n,

dependiendo del grado de satisfacció n de las personas en relació n con la empresa y el
ambiente laboral.

VI. SUSBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:

El proceso de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de

capacitació n, desarrollo personal y desarrollo organizacional, lo cual significa una
inversió n de la organizació n en su personal.

Las personas son los ú nicos elementos capaces de dirigirse y desarrollarse por sí
mismas. La capacitació n es un proceso educativo para generar los cambios de
conducta, implica trasmisió n de informació n, y el desarrollo de habilidades, actitudes
y conocimientos. Ademá s, es una responsabilidad de línea y funció n de staff.

El proceso tiene cuatro etapas: detecció n de necesidades (diagnó stico de problemas:

organizacional, de los recursos existentes y tareas por realizar); programa de
capacitació n (qué capacitar, a quién, cuá ndo, dó nde y có mo), ejecució n (relació n
instructor y aprendiz), y evaluació n de resultados (realimentació n del sistema).

El desarrollo organizacional pretende trasformar a las organizaciones mecanicistas en

orgá nicas por medio del cambio organizacional, modificando su cultura
organizacional y la posibilidad de compartir sus objetivos y los objetivos individuales
de los participantes.
El proceso de DO implica tres etapas: recopilació n de datos, diagnostico
organizacional y acció n de intervenció n. Entre las técnicas tenemos: realimentació n
de datos, desarrollo de equipos, reuniones de confrontació n, entrenamiento de
sensibilidad y consultoría de procedimientos.

VII. SUBSISTEMA DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS:

Las organizaciones sirven a sus misiones y defienden sus visiones de futuro, para
verificar que exista el cumplimiento de estas características y tengan continuidad es
preciso que haya control.

El control de recursos humanos incluye banco de datos, sistemas de informació n y

auditorias de recursos humanos. Implica cuatro etapas: establecer está ndares
deseados, supervisar el desempeñ o, comparar el desempeñ o con los está ndares
deseados y aplicar medidas correctivas para eliminar o corregir las desviaciones.

La auditoría de recursos humanos es un aná lisis sistemá tico de las políticas y las
practicas del personal y una evaluació n de su funcionamiento, tanto para corregir las
desviaciones como para su mejora continua. Determina los está ndares de calidad,
cantidad, costo y tiempo.

Actualmente, la mayoría de las organizaciones intentan demostrar responsabilidad

social, desarrollando actividades sociales dirigidas a la comunidad. La responsabilidad
social como elemento fundamental para el éxito de la organizació n, así pues,