Anderson, D. J. (2010) Kanban.

Cambio evolutivo exitoso

para su negocio de tecnología. Sequim: Blue Hole Press.

Muchos equipos de gestión de procesos y en particular en ser-

vicios de tecnología (denominados ‘de arrastre’ o pull) necesitan
ayuda no sólo para limitar las tareas en proceso (TEP), priorizar
con modelos diferentes al ‘primero en entrar primero en salir’
(PEPS = FiFo) o desarrollar equipos especializados para resolver las
múltiples necesidades del negocio, e incluso para ir más allá.
Para su organización, los departamentos de TI están a merced
del negocio (otras áreas de la empresa que apalancan su operación
en herramientas tecnológicas), porque son ellos quienes emiten
requerimientos, autorizaciones, tiempos de respuesta, prioridad
de atención, recursos asignados, procesos de ejecución y otros
componentes que permitan ofrecer un producto de calidad, en un
tiempo razonable y con una coordinación adecuada.
El modelo “Kanban” propone métodos sencillos que crean el me-
nor trastorno posible y casi siempre producen los mayores bene-
ficios sustentables en la organización de TI (p. 4). Disponer de
un proceso estándar e intentar que se cumpla no es suficiente.
Tenemos que adaptarlo a cada situación y actuar como agentes y
líderes de cambio que usan herramientas de trabajo para maximi-
zar el valor de nuestro equipo.
Kanban es una guía para adaptar un proceso ante diferentes
situaciones intentando hacerlo objetivo, eficaz y eficiente. Cada
equipo es diferente en capacidad, habilidades y experiencia, cada
proyecto es diferente en presupuesto, calendario, alcance y riesgo;
cada organización es diferente en mercados, cadenas de valor y

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96 Quince lecturas imprescindibles

estructura). Sus componentes principales son:

1. Modelar el flujo de trabajo para el ciclo de vida de desarrollo
de software como una cadena de valor adaptada al contexto
específico de la organización.
2. Implementar un sistema de seguimiento y visualización para
rastrear los cambios de estado de trabajo emergente para
que “fluya” a través del sistema, y así identificar los cuellos
de botella y limitar el trabajo en progreso, evitando que el
equipo se sature y reduciendo la resistencia al cambio.
“Kan-ban” es una palabra japonesa que significa “letrero o tarje-
ta”. Es una pieza importante de un sistema que permite un ritmo
constante e impulsa la mejora de procesos incrementales (p. 9).
Kanban (con K mayúscula) es el método de cambio evolutivo que
utiliza:
•• un sistema de arrastre (pull) (kanban con k minúscula),
•• visualización,
•• herramientas para catalizar la introducción de ideas lean en
el desarrollo de tecnología y operaciones de TI.

Pautas para un equipo que usa Kanban (p. 18)

•• Visualizar el flujo de trabajo
•• Limitar el trabajo en progreso (TEP o WIP)
•• Medir y administrar el flujo
•• Hacer explícitas las políticas del proceso
•• Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora

El sistema Kanban
Un conjunto de tarjetas (limitadas a la capacidad acordada para
el sistema), que representan una parte del trabajo cada una, se
disponen en un tablero como mecanismo de señalización (p. 15).
Sólo se puede iniciar un trabajo cuando queda disponible una
tarjeta. La tarjeta libre fluye a través del sistema y, si no quedan
tarjetas libres, no se inicia ningún trabajo más.
Todo nuevo trabajo tiene que esperar en cola hasta que haya tar-
jeta disponible. Cuando se completa un trabajo, su tarjeta se saca
 Gestión y proyectos 97
del trablero y se reutiliza. En ese momento, con una tarjeta libre,
se puede empezar otro trabajo que esté en cola.

5 4 3 4
Cola de Análisis Listo para Desarrollo
entra- desarro-
En curso Hecho En progr. Hecho
da llo
A B C D

2 2 Total 20
Listo Pruebas Listo para
para liberar
cons-
truir
E F G H

Esta tabla muestra las nueve columnas de un tablero. Arriba, en

cada columna, se indica el límite de tarjetas por etapa de traba-
jo. La columna “C” funciona como un buffer para evitar cuellos
de botella y la “E” como cola de disponibilidad no-instantánea. La
columna “H” nos da el total de tareas que absorbe el flujo en un
momento dado.
Manteniendo este flujo en un panel visual se facilita el control y
seguimiento del trabajo del equipo. Por ejemplo, se pueden usar
notas de color rosa para marcar actividades que están bloquando
trabajo, y así visualizar dónde están los problemas (p. 120-125).

Limites al trabajo en proceso

Los límites de TEP demasiado apretados harán se todo se vaya
parando y haya gente ociosa. Ese tiempo de ocio permite enfocar
la atención y acelerar los esfuerzos para resolver problemas y eli-
minar impedimientos. Esto es doloroso en una organización poco
madura en gestión del flujo continuo. En esos casos es preferible
establecer límites más holgados inicialmente e ir reduciéndolos,
porque, si no, puede acabar culpándose a Kanban de las deficien-
cias que está poniendo en evidencia (p. 125-126).
No establer límites, en cambio, es un error. La tensión que crean
los límites en la cadena de valor es positiva, porque fuerza la dis-
cusión sobre las disfunciones que generan impedimentos al flujo.
98 Quince lecturas imprescindibles

Sin límites TEP la mejora continua tarda más en llegar.

Propiedades esperables de una implementación Kanban
•• Priorizar el trabajo por costo/oportunidad de retraso. Algu-
nos retrasos implican penalizaciones, multas, costos de opor-
tunidad para el negocio (p. 133).
•• Optimizar valor por medio de clases de servicio (que pueden
representarse en calles horizontales en el tablero):
~~Expreso (tarjetas blancas): un defecto crítico en produc-
ción, una petición de gran oportunidad de ganancia, una
versión personalizada. Recurrir a esta clase tiene que ser
excepcional y la cadencia regular se ha de restablecer cuan-
to antes (p. 105).
~~Fecha de entrega fija (color púrpura): por obligaciones
contractuales mayores, requisitos regulatorios, iniciativas
estratégicas (p. 133).
~~Estándar (amarillas): tarjetas organizadas por tipología de
trabajo, intentando que no sean más de seis tipos, para no
hacer el tablero inmanejable.
~~Intangible (verdes): pueden ser trabajos valiosos, pero no
tienen costo de retraso.
•• Distribuir el riesgo con la asignación de capacidad
•• Incentivar la innovación de procesos
•• Administrar cuantitativamente, analizando la demanda y de-
mostrando con números a la dirección las ventajas de los
ajustes que se vayan consiguiendo hacer.

Guía de reflexión

Individual

Un Director de área debe resolver varios retos: casi nunca puede

seleccionar el equipo, está a merced de las prioridades del negocio
o debe adoptar procesos existentes. Para ello debe establecer una
ruta de trabajo que permita incrementar los resultados y generar
el mayor valor con su gente.
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Los retos del cambio se enfocan en dos aristas:
~~transferir herramientas efectivas de trabajo sobre procesos
adoptados al contexto específico y
~~generar un espacio de desarrollo creativo orientado a la
mejora continua (Kaizen).
•• ¿Qué otras dificultades he vivido o he visto afrontar a los
responsables de tecnología con los procesos tradicionales?

Debate

Los sistemas kanban se pueden utilizar en cualquier situación en

la que haya un deseo de limitar la cantidad de cosas dentro de un
sistema. El sistema está compuesto por personas que operan pro-
cesos, varios directores han fracasado cuando intentan resolver
la gestión a través de la autoridad que les otorga la jerarquía para
imponer el flujo de trabajo.
Preguntas para trazar un mapa de ruta:
•• ¿Conozco los principios, adapto el proceso y lo mejoro de
acuerdo al contexto específico?
•• ¿Kanban puede movilizar la gestión de cambio en sus organi-
zaciones?
•• ¿Dispone de la autorización para ser diferente y hacer lo
correcto con Kanban?
•• ¿Cuáles son las directrices clave que un Agente de Cambio o
Director Kanban debe desarrollar?
•• ¿La implementación de Kanban debería ser desde subsiste-
mas organizacionales hacia el sistema mayor o viceversa?

Temas complementarios

Contribución de Kanban a la evolución cultural organizativa

•• Expone los problemas,
•• Enfoca a la organización en su resolución
•• Elimina sus efectos en el futuro
•• Facilita que surja una organización de mejora continua empo-
derada, muy colaborativa y de alta confianza (p. 17).
100 Quince lecturas imprescindibles

Mejora continua
El modelo va mejorando conforme se prueba y se va modificando
su proceso, porque se autorregula. Es importante que las políticas
del proceso estén definidas explícitamente, que los jugadores co-
nozcan las fronteras del terreno de juego. Kanban permite mayor
agilidad a su equipo y su organización, puede ser un catalizador
de cambio, y un mecanismo para equilibrar la demanda y la capa-
cidad de procesamiento de nuestro equipo de trabajo.
Los objetivos de la aplicación de Kanban en el negocio de TI se
podrían resumir en:
•• Aprender a construir código de alta calidad. Después reducir
el monto de trabajo-en-progreso (WIP), acortar el tiempo de
entrega y entregar con frecuencia.
•• Equilibrar la demanda contra la capacidad de procesamien-
to (throughput), limitar la cantidad de trabajo-en-progreso y
crear holgura para liberar disponibilidad.
•• Con capacidad de desarrollo de software funcionando y opti-
mizado, mejorar la priorización para optimizar la entrega de
valor.
•• Reducir la variabilidad del proceso hasta hacerlo predecible.
•• Desarrollar agentes de cambio que faciliten la resolución de
problemas, guíen la aplicación de mejoras y eleven la madurez
del equipo de trabajo.