Psic 5024

Modalidad Abierta
y a Distancia
Reclutamiento, selección e inducción de

personal
Guía didáctica
5 créditos
Ciclo Titulación
9 ¡ Psicología
La Universidad Católica de Loja
Facultad de Ciencias Sociales, Educación y Humanidades

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Facultad de Ciencias Sociales, Educación y Humanidades

Departamento de psicología
Reclutamiento, selección e inducción de

personal
Guía didáctica
5 Créditos
Titulación Ciclo
Psicología IX
Autora:
Mgtr. Fabiola Enith Ludeña Jaramillo
La Universidad Católica de Loja

Asesoría virtual:
www.utpl.edu.ec
Universidad Técnica Particular de Loja
Reclutamiento, selección e inducción de personal

Guía didáctica
Mgtr. Fabiola Enith Ludeña Jaramillo
Diagramación y diseño digital:
Ediloja Cía. Ltda.

Telefax: 593-7-2611418.
San Cayetano Alto s/n.
www.ediloja.com.ec
edilojacialtda@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edición
ISBN digital - 978-9942-25-464-1
Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual
4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)
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permitido por la licencia. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
18 de marzo, 2019
2. Índice
2. Índice 4
3. Introducción 8
4. Bibliografía 11
4.1. Básica 11
4.2. Complementaria 12
5. Orientaciones generales para el estudio 15
6. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje para el Logro de Competencias 19
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS 20
1.1. Las buenas prácticas y su importancia 22
1.2. Gestión por competencias y las buenas prácticas. 24
1.3. El Modelo de competencias. Un aliado fundamental para una

implantación exitosa 27
1.4. Talento, competencia y motivación 29
1.5. Selección por Competencias: las buenas prácticas, la entrevista

por competencias, gestión por competencias y su aplicación en
los distintos subsistemas de recursos humanos 31
1.6. Quien puede ser un buen selector: 20 pasos para seleccionar

personas 34
Autoevaluación 1 37
UNIDAD 2. PLANIFICACIÓN. DEFINICIÓN DEL PERFIL 39
2.1. Antes de la Planificación 39
2.2. Descripción de puestos y gestión por competencias 40
2.3. Asignación de Competencias a puestos. Estructura de puestos 42
2.4. Planificación de un proceso de selección 43
2.5. Definición del Perfil 45
2.6. Perfil de búsqueda vs perfil del postulante. Compatibilidad 49
UNIDAD 3. ATRACCIÓN Y RECLUTAMIENTO 54
3.1. Atracción y Reclutamiento. Ayer y Hoy 54
3.2. Atracción, selección e incorporación de personas en el contexto

actual 57
3.3. Atracción y atracción 2.0. Reclutamiento 2.0 59
3.4. Información en la red vs antecedentes laborales 61
UNIDAD 4. PRIMERA SELECCIÓN 67
4.1. Preselección o Primera Selección 68
4.2. Primera revisión de antecedentes 69
4.3. Las evaluaciones en la etapa de preselección 71
4.4. La entrevista 72
4.5. El análisis de la motivación en un proceso de selección 73
4.6. Otros tipos de entrevistas utilizadas en selección de personas 75
4.7. Registro de entrevista 76
SEGUNDO BIMESTRE
UNIDAD 5. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS. COMPARACIÓN DE

CANDIDATOS 80
5.1. Gestión por competencias. La aplicación práctica de los tres

diccionarios de selección de personas y en la entrevista por
competencias 82
5.2. La entrevista en gestión por competencias 86
5.3. Cómo observar comportamientos en una entrevista 87
5.4. Confirmación de información, previo al ingreso 91
UNIDAD 6. EVALUACIONES ESPECÍFICAS 96
6.1. Evaluaciones Específicas. Aplicaciones Prácticas 97
6.2. Evaluaciones Psicológicas 99
6.3. Evaluaciones de Conocimientos 101
6.4. Herramientas para detectar valores personales previo al ingreso

a la organización 104
6.5. Evaluaciones de Potencial 106
UNIDAD 7. NEGOCIACIÓN Y OFERTA. INCORPORACIÓN 112
7.1. De la Negociación a la Incorporación 114
7.2. Negociación en un proceso de selección 117
7.3. El ingreso a la organización 121
7.4. Inducción a la organización y al puesto 122
UNIDAD 8. CONTROL DE GESTIÓN Y AUDITORÍA 129
8.1. Control de Gestión y Recursos Humanos 131
8.2. Un enfoque de costos 133
8.3. Diferentes tipos de indicadores en relación con Recursos

Humanos 134
8.4. Procedimientos Auditoría 137
7. Solucionario 143
8. Glosario 159
9. Recursos Multimedia 168
10. Referencias Bibliográficas 171

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal PRELIMINARES
3. Introducción
“Cuando la selección de personas se

realiza de acuerdo a las buenas prácticas
organizacionales, las personas que ingresan
a la organización tendrán las capacidades que
sus respectivos puestos requieren”
- Martha Alles –
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal es una asignatura que se

ofrece en el noveno ciclo de la carrera de Psicología de la Modalidad Abierta
y a Distancia, cuenta con 5 créditos, 32 horas de docencia (CD) y 32 horas de
prácticas de aplicación y experimentación de los aprendizajes (CAE), su campo
de formación está relacionado a temas de Talento Humano de las organizaciones.
Su importancia se centra en brindar elementos necesarios a los estudiantes para

llevar a cabo un proceso de selección de personal por competencias, selección
de personas con talento para tener un desempeño superior en su posición o nivel,
cualquiera que sea. Para ello se requiere diseñar y trabajar con un modelo de
selección por competencias de acuerdo con la misión y visión de la organización
y a sus requerimientos específicos al cubrir una vacante. Estos procesos resultan
una experiencia importante para quienes están concluyendo sus estudios
en Psicología y en su práctica profesional desde recursos humanos en las
organizaciones donde realicen selección de personal.
Efectivamente, los procesos que se llevan a cabo en la selección de personal

implican el ejercicio de buenas prácticas organizacionales, donde las personas
que ingresan a trabajar tendrán las capacidades que sus respectivos puestos
requieren, un buen proceso de selección implica que todos los involucrados
en él, intervengan con capacidad de análisis identificando comportamientos,
conocimientos de la actividad y del mercado en el cual se desenvuelve la
8 MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

organización. Se plantea el estudio de 20 pasos que se lleva a cabo, los mismos

que se desarrollarán de acuerdo a la naturaleza de las organizaciones y a los
requerimientos específicos en la selección. Usted como estudiante de esta
asignatura, tiene la interesante tarea de ubicarse en diferentes contextos sociales
donde deba enfatizar las actividades en cada uno de los pasos propuestos.
La asignatura tiene el propósito de preparar al estudiante para que sepa

manejarse dentro de un proceso de selección de personal, desde la lógica de la
gestión por competencias y las buenas prácticas en recursos humanos bajo la
utilización de varios pasos que dirigen el proceso de construcción de un modelo
de selección de personal por competencias en las organizaciones.
Esta guía didáctica contiene ocho unidades temáticas, basadas en el texto básico
que usted utiliza, cuatro de ellas se desarrollarán en el primer bimestre desde la
introducción a la gestión y selección por competencias, así como la planificación
del proceso, elaboración del perfil del puesto, atracción para el reclutamiento de
acuerdo a las características y necesidades de la organización y en relación al
proceso mismo de la primera selección. En el segundo bimestre se desarrollan las
cuatro unidades siguientes, todo lo relacionado con la entrevista por competencias
y comparación de candidatos, las evaluaciones específicas concluyendo con
la selección de candidatos más idóneos, la negociación y oferta de empleo y la
incorporación del nuevo personal a la institución y a su nuevo puesto de trabajo
para finalmente conocer el procedimiento en cuanto al control de gestión y
auditoría.
Durante la lectura de esta guía, usted se familiarizará con los procedimientos a

tomar en cuenta para realizar una exitosa selección de los mejores candidatos
para un buen ejercicio profesional, se encontrará, con una explicación de la forma
en que se lleva a cabo cada proceso y algunos ejemplos de selección para su
mejor comprensión.
Recuerde que su tutor estará disponible para resolver cualquier duda que se
genere en su proceso de estudio y que el premio al esfuerzo es el triunfo.

Felicitaciones por el avance que ha tenido hacia su profesionalización, le deseo el

mayor de los éxitos en sus actividades.
“Los grandes resultados requieren grandes

ambiciones” – Heráclito -
BIENVENIDOS
¡ÉXITOS!!

4. Bibliografía
4.1. Básica
Alles, M. (2016). Selección por Competencias. Buenos Aires: Granica
Selección por competencias es una obra conceptual y práctica a la vez,

está pensada como libro de texto para aquellos que deban cursar la materia
Selección, y al mismo tiempo para ser un instrumento de ayuda y consulta
para un director, ejecutivo o propietario de una empresa que desee conocer
el mejor camino para seleccionar personas.
La autora del texto básico es doctorando en la Universidad de Buenos Aires

en la especialidad Administración, consultora internacional de gestión por
competencias. Ha escrito más de 20 obras destinadas al management del
personal y a los recursos humanos. Es presidenta de Martha Alles Capital
Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamérica, lo que le
permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional.
Ludeña , F. (2018). Guía Didáctica: Reclutamiento, Selección e Inducción de

Personal. Loja-Ecuador: Editorial Universidad Técnica Particular de
Loja.
Esta guía didáctica le asesora en el estudio de la asignatura de

Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal, durante el proceso
de aprendizaje autónomo. Propone explicaciones de conceptos
básicos, ejemplos, orientaciones, organizadores gráficos, actividades
complementarias, y frases motivadoras, diseñadas con la finalidad de
ofrecerle un acompañamiento continuo al estudiante en su proceso de
aprendizaje. Con la utilización de la guía se espera que usted aprenda

a aprender, a autorregular y construir sus conocimientos de manera

independiente y responsable.
La guía le ofrece diversas estrategias de enseñanza, para lograr el

aprendizaje significativo y adquirir las competencias necesarias, así como
también proporciona actividades de autoevaluación y un glosario.
4.2. Complementaria
Alles, M. (2015). Diccionario de Preguntas. La Trilogía. VOL 3 (Nueva

Edición). Buenos Aires. Granica.
Diccionario de preguntas, relacionado con diccionario de competencias

brinda al lector algunas definiciones y opciones de competencias, así como
los comportamientos y las preguntas relacionadas con ellas. Plantea el uso
intensivo de la metodología planteada en organizaciones en relación a la
temática relacionada a los recursos humanos desde nuevas perspectivas
para que las organizaciones puedan enfrentar posibles problemáticas con
nuevas y mejores herramientas. Se incorporan nuevos conceptos como
responsabilidad personal, compromiso con la rentabilidad, respeto entre
otros.
Alles, M. (2010). Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica
Selección por competencias es una obra conceptual y práctica a la vez,

está pensada como libro de texto para aquellos que deban cursar la materia
Selección, y al mismo tiempo para ser un instrumento de ayuda y consulta
para un director, ejecutivo o propietario de una empresa que desee conocer
el mejor camino para seleccionar personas.

Alles, M. (2012). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Buenos Aires. Granica
Esta obra brinda conocimientos de acuerdo con las nuevas tendencias,

la filosofía del manejo de los recursos humanos para que los mismos se
transformen en un recurso estratégico de la organización. Es necesario
conocer los métodos más conocidos con la metodología por competencias
para transferir una filosofía de manejo de cuestiones técnicas que incluye
el concepto de servicio al cliente interno y externo, con una permanente
preocupación por los intereses de las partes involucradas. Brinda un enfoque
global sobre el área, cómo seleccionar, capacitar, evaluar, desarrollar y
remunerar empleados.
En esta bibliografía se pueden apoyar los estudiantes en el capítulo 4

que amplía temáticas de atracción, selección e incorporación de mejores
candidatos, y en el capítulo 5 sobre el papel de la formación dentro de la
empresa luego de los procesos de vinculación.
Alles, M. (2006). 5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área

de recursos humanos. Argentina: Granica.
La autora del texto básico es doctorando en la Universidad de Buenos Aires

en la especialidad Administración, consultora internacional de gestión por
competencias. Ha escrito más de 20 obras destinadas al management del
personal y a los recursos humanos. Es presidenta de Martha Alles Capital
Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamérica, lo que le
permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional.
Aragón, A., Fernández, M., Martín, F., Romero, P., Sánchez, G., Sanz, R,. Valle,
R. (2004). La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Madrid-
España, Editorial Pearson Educación, S.A.
El libro de Aragón y colaboradores constituye una obra actualizada en la

cual su estructura es clásica, ya que tras dos primeros capítulos donde se

analizan la evolución de la gestión de los recursos humanos y lo que implica

un enfoque estratégico de dicha gestión, en los siguientes se abordan el
estudio de los procesos de reclutamiento y selección, formación, carrera y
retribución, todos ellos desde un punto de enfoque estratégico. Además,
en su último capítulo describe un Caso Real de una empresa en el que se
presenta un conjunto de información, no sólo de recursos humanos, sino
que invita a reflexionar sobre el contenido del libro y a aplicar los diversos
conceptos que en él se han ido presentando.
Gil, F. & Alcover, C. (2003). Introducción a la Psicología de las

Organizaciones. Madrid-España. Alianza Editorial.
Su libro que en esta materia servirá como texto complementario se trata

de una obra que permite preparar a los estudiantes de Psicología de las
Organizaciones, ofreciendo una síntesis valiosa de la conceptualización,
modelos teóricos, y conocimientos empíricos de los principales fenómenos
de la Psicología de las Organizaciones.
Muchinsky, P. (2008). Psicología Aplicada al Trabajo. México. Editorial

progreso, S.A. de C.V.
Este libro está escrito desde una perspectiva científica basada en

la investigación con abundantes aplicaciones al mundo del trabajo
le recomiendo que revise el capítulo 8: organizaciones y cambio
organizacional, en el cual se hace referencia los avances en la comprensión
de la cultura organizacional y aspectos relacionados con la dinámica social
de las organizaciones globales y en el capítulo 9 en donde se hace hincapié
en avances sobre la selección, capacitación y la evaluación del desempeño
de equipos; el concepto de equipos etc.., también es importante revisar el
capítulo 10 sobre conducta y actitudes organizacionales, satisfacción laboral
y sus relaciones con otros constructos.

5. Orientaciones generales para el estudio
“Nunca consideres el estudio como una

obligación, sino como una oportunidad para
penetrar en el bello y maravilloso mundo del
saber” - Albert Einstein -
Para el estudio de la asignatura de Reclutamiento, Selección e Inducción de

Personal, usted cuenta con varios recursos y herramientas fundamentales:
1. La Guía Didáctica: Ludeña, F. (2018). Guía Didáctica: Reclutamiento,

Selección e Inducción de Personal. Loja-Ecuador: Editorial de la UTPL.
2. Texto Básico: Selección por Competencias, de Martha Alles, Edición 2016.
3. La asistencia del tutor o tutora de la asignatura.
4. En la página principal del EVA usted cuenta con varios recursos educativos
abiertos que son de mucha utilidad para usted, los cuáles puede utilizar para
reforzar sus aprendizajes.
5. En cada bimestre en el plan académico que se encuentra en el EVA, plantea

la realización de varias actividades síncronas y asíncronas con su respectiva
calificación, así como la realización de una tarea en cada bimestre la misma
que debe subir al sistema y tiene una valoración de 6 puntos.
A fin de facilitar la adquisición de las competencias y el aprendizaje significativo

de esta asignatura, se sugieren las siguientes recomendaciones:
1. Disponga de un espacio destinado para su estudio diario que le permita

organizar su material y los implementos necesarios para ello, computadora,
textos, material de escritorio, cuadernos, carpetas, resaltadores, etc.

2. Organice adecuadamente su tiempo destinado entre sus actividades

familiares y laborales, cuente de un espacio designado para sus tareas
académicas. Dispóngase para la lectura de la guía didáctica y del texto
básico, manténgase en contacto permanente con su tutor, para la asesoría
personalizada, realice las actividades académicas con tiempo.
3. Revise detenidamente el Plan Docente, las competencias a desarrollar,

las actividades académicas donde constan las actividades síncronas
y asíncronas, las fechas importantes, los plazos establecidos para las
actividades y los recursos a utilizar.
4. Dedique al menos 2 horas diarias a su estudio, participe activamente en

el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA) y revise sus mensajes personales,
correos y anuncios académicos, manténgase al tanto del desarrollo de las
actividades semanales, en el EVA, podrá interactuar tanto con su tutor como
con sus compañeros. Al momento de disponerse a su estudio tenga siempre
a la mano el plan docente, la guía didáctica, el texto básico y todos aquellos
recursos materiales que usted considere necesarios a la hora de estudiar.
5. Utilice técnicas de estudio importantes y que le serán de mucha utilidad

como: subrayado, esquema, dibujo, mapa mental, cuadro sinóptico, realizar
apuntes, se trata de resumir lo más destacado con nuestras propias palabras
para así recordarlo más fácilmente, realizar ejercicios y casos prácticos
puede ayudarnos a visualizar la teoría y a que asimilemos los conocimientos
de manera más sencilla.
6. Para mejorar las técnicas de estudio a utilizar, les recomiendo: lectura

rápida, para hacernos una idea global de las ideas principales, lectura
comprensiva y subrayado de las ideas más importantes, resumen o
esquema, se trata de resumir lo más destacable con nuestras propias
palabras para así recordarlo más fácilmente, estudio y memorización, para
ello se recomiendan lecturas en voz alta de los resúmenes y finalmente
repaso con compañeros. El hecho de “contar” lo aprendido ayuda a
interiorizar mejor.

7. La utilización de técnicas de estudio de acuerdo a sus necesidades, fortalece

la formación de hábitos de estudio: crear una rutina de estudio, proponerse
un horario y seguirlo, abordar el aprendizaje de manera desorganizada
puede afectar nuestros niveles de concentración. Mantener alejadas las
distracciones en nuestros ratos de estudio, evitar la memorización literal,
tenemos que hacer nuestra la información que contienen los textos,
relacionarla con episodios de nuestra vida, reformularla con nuestras propias
palabras y usar ejemplos que conocemos, así reforzaremos el aprendizaje
significativo que necesitamos, más resistente al paso del tiempo que el
que se basa en la memorización de datos a los que no se les encuentra
demasiado sentido. Practicar constantemente lo que estudiamos ya que
ayudará a detectar fallos y servirá para medir nuestro progreso.
8. Una vez concluido el estudio de cada unidad, desarrolle las actividades de

autoevaluación de cada una de ellas para reforzar aprendizajes y represente
una oportunidad para valorar su proceso individual de enseñanza-
aprendizaje.
9. Revise permanentemente el texto básico y la bibliografía complementaria,

también puede consultar otras sugeridas, o la que usted considere
importante, es positivo ir más allá de lo que se le exige, no pase a la
siguiente unidad si no ha comprendido de forma precisa la anterior, resuelva
oportunamente las actividades en línea y tarea, entréguelas en la fecha
establecida en el calendario académico.
10. Recuerde mantenerse en contacto a través del EVA, del correo electrónico,
mensajes o de llamada telefónica, con el profesor o tutor de la asignatura,
ante las dudas que se le puedan presentar durante el proceso de
aprendizaje. Está previsto acompañarlo, guiarlo y orientarlo durante el
proceso en horario de chat de tutoría publicado al inicio del ciclo académico.
11. Es importante tener claro el sistema de evaluación, los criterios establecidos

a este fin, para el primero y el segundo bimestre del plan docente.

12. Si pone en práctica las estrategias que hemos enumerado para estudiar
mejor, no solo optimizaras el tiempo que dediques a asimilar conocimientos,
del tipo que sea, sino que el aprendizaje que logre será mucho más
resistente al olvido. ¡Vale la pena!
“Podemos aprender más, y más rápido, si

tomamos control consciente del proceso de
aprendizaje, expresando y analizando nuestra
conducta” - Seymour Papert -

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal PRIMER BIMESTRE
6. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje para el Logro de Competencias
“El aprendizaje es el principio de la riqueza.

El aprendizaje es el principio de la salud. El
aprendizaje es el principio de la espiritualidad.
En la búsqueda y el aprendizaje comienza todo
el proceso milagroso”. - Jim Rohn -
Weinstein y Mayer (1986) identifican cinco tipos generales de estrategias de

aprendizaje: de ensayo (repitiendo términos); de elaboración (parafrasear,
resumir); organizacionales (resumir un texto); de comprensión (usar preguntas,
auto cuestionarse); afectivas (establecer y mantener la motivación). En el proceso
de enseñanza aprendizaje, se debe procurar el desarrollo de competencias
que sumado a las capacidades intelectuales que se necesitan, fortalezcan las
demandas que requieran las actividades educativas en el estudio de la materia e
intervengan acciones como recordar, transformar, retener y transferir información
que activan los procesos de pensamiento hacia la solución de los problemas.
De acuerdo a un estudio de 2012 de la Universidad de Brigham Young, publicado

en The Eastern Economic Journal, las dos estrategias más significativas
para fortalecer nuestro aprendizaje son las horas de sueño y poner a prueba
constantemente lo que vamos aprendiendo. Las horas de sueño y descanso
afectan de forma directa a nuestro rendimiento. Los investigadores aseguran que
necesitamos alrededor de 7 horas de sueño para obtener mejores resultados
en nuestro aprendizaje. El sueño favorece la consolidación de la memoria y del
aprendizaje. Por el contrario, la falta de sueño puede generarnos daño en las
redes neuronales de la corteza prefrontal, lo que nos dificultaría los procesos de
asimilación, retención y consolidación de la información.

Con estas recomendaciones y sugerencias orientadas a fortalecer este proceso

educativo que comienza, quiero motivarle para dar inicio al desarrollo de las ocho
unidades de estudio planteadas.
“En tiempos de cambio, quienes estén

abiertos al aprendizaje se adueñarán del
futuro, mientras que aquellos que creen
saberlo todo estarán bien equipados para un
mundo que ya no existe”. - Eric Hoffer -
PRIMER BIMESTRE
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
“Estoy agradecido por todos los que me

dijeron NO. Es gracias a ellos que estoy
siendo yo mismo”. Albert Einstein.
Bienvenido a este interesante estudio de la Psicología donde se ponen de

manifiesto algunas competencias profesionales en función de la selección
de personal en las organizaciones. Para iniciar con esta primera unidad,
es importante su predisposición y motivación para que este proceso de
aprendizaje sea exitoso y pueda desarrollar las competencias de esta asignatura
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal, para introducirnos un poco
a este tema le invito a ver este video que ampliará la visión de lo que implica la
gestión por competencias
Link 1: Video: Gestión por Competencias de Martha Alles. Martha Alles

(2016)

Luego de revisar el video le planteo las siguientes interrogantes: ¿Cómo se debe

entonces empezar dentro de una organización para poder construir un modelo
de selección por competencias? ¿Se requieren algunas condiciones dentro de
la organización para poderlo realizar, que aspectos se deben tomar en cuenta?
Son algunas preguntas que podríamos plantearnos en el estudio de este proceso
de selección y es importante que vayamos descubriendo juntos los pasos que
se deben considerar, así como adquirir las competencias necesarias para la
construcción de diferentes modelos en base a los requerimientos y características
de cada organización, de tal manera que se conciba éste como un proceso
dinámico estructurado pero flexible a la vez, demos inicio a despejar éstas y otras
interrogantes.
Antes de comenzar a hablar del proceso de selección por competencias es

importante enfatizar que los temas de recursos humanos en general y selección
en particular son de interés de personas que se desempeñan en organizaciones
o instituciones de todo tipo y que tienen a cargo responsabilidades de recursos
humanos que realizan constantemente control, evaluación y selección de personal
los procesos psicológicos básicos, es importante destacar que en esta asignatura
en una organización o como consultores externos, así como para los futuros jefes
de las personas involucradas en dichos procesos de selección. También para
estudiosos de diferentes ámbitos académicos, tanto profesores como alumnos
que están relacionados con temas de talento humano.
Desde una mirada organizacional es importante mencionar que esta temática

de selección de personal no involucra únicamente especialistas en recursos
humanos, sino en algunos casos a jefes que deben realizar este proceso de
selección por su cuenta y a aquellos otros que a pesar de existir personal que
realice este proceso, tienen también un rol activo en la elección de futuros
colaboradores.
Iniciando este estudio sobre selección por competencias, es importante tener

claro algunos conceptos para poder comprender con claridad el enfoque de
gestión por competencias en la construcción de un modelo de competencias para
la organización dentro del ejercicio de las buenas prácticas en recursos humanos.

1.1. Las buenas prácticas y su importancia
Para avanzar es necesario que haya realizado la lectura de su texto básico sobre
las buenas prácticas y su importancia.
Si ya realizó la lectura, continuemos. Es indudable que el término “buenas

prácticas” desde la lógica de recursos humanos adquiere una connotación
importante en la organización pues son los métodos de trabajo deseables que se
han implementado.
¿Por qué es importante las “buenas prácticas” en Recursos Humanos”?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Aquí nos detendremos a leer algunas definiciones que se incorporan en relación

a las buenas prácticas que representan un modelo de gestión y que han sido
exitosas en organizaciones:
▪▪ Benchmarking: implementar mejoras en los métodos de trabajo

organizacionales.
▪▪ Benchmarking interno: permite comparar el funcionamiento de un área o

sector con otro, de aplicación frecuente en compañías transnacionales para
comparar visiones de negocios de diferentes países o regiones.
▪▪ Herramientas de recursos humanos: deben ser sencillas, eficientes y

eficaces para ser implementadas en los subsistemas, la dirección del área
de recursos humanos debe asegurar que todos los profesionales de su
sector cuenten con este tipo de materiales de apoyo para la resolución
práctica de todos los asuntos relacionados con sus distintas especialidades:

selección, desempeño, formación, programas internos para el desarrollo,

remuneraciones, etc.
▪▪ Competencia: características de personalidad, devenidas en

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo.
▪▪ Modelo de Competencia: conjunto de procesos relacionados con las

personas que integran la organización y que tienen como propósito
alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.
Ahora bien, con base a lo revisado ¿Qué entiende por buenas prácticas en
gestión por competencias y en selección por competencias?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Tomando en cuenta estas líneas, expresa la importancia que tienen estas buenas
prácticas en un proceso de selección de personal en una organización.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Atendiendo a esto, procederemos a revisar el siguiente tema.

1.2. Gestión por competencias y las buenas prácticas.
Le motivo que pueda leer el contenido pertinente en su texto básico y le invito

además a ver este video importante que puede ayudarle a aclarar lo que son las
buenas prácticas y la importancia del elemento humano dentro del enfoque de
“ganar - ganar”.
Link 2: Video: “Gestión por competencias”, Dirección estratégica de

RRHH basada en competencias. Martha Alles (2016)
¿Interesante verdad?
Luego de haber realizado la lectura de el tema en su texto básico y de revisar el

video. Por favor, responda las siguientes preguntas:
¿Por qué es importante el enfoque de “ganar – ganar” en la selección de

personas por competencias en una organización?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué son las competencias desde una perspectiva de recursos humanos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cómo se define un Modelo de Competencias?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

¿Cuál es el rol de los directivos en la definición del modelo de

competencias?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Tomando en cuenta estas líneas, expresa la importancia que tienen

estas buenas prácticas en un proceso de selección de personal en una
organización.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¡Muy bien, felicito su participación en la actividad relacionada a las pregunta !
Para reforzar su aprendizaje, aquí le detallo a manera de síntesis algunos

aspectos destacados:
▪▪ La visión de “ganar – ganar” en la selección de personas por competencias

en una organización genera un clima motivador para el personal que llega a
la organización y para la organización misma existiendo un beneficio mutuo
en el desempeño del trabajo, beneficios tanto para el talento humano como
para la institución, este clima motivador de bienestar sin duda genera un
clima laboral adecuado para un buen desempeño del talento humano y alta
productividad en el desempeño.
▪▪ Considerar un enfoque de competencias en la selección de personas

permite realizar una selección más ajustada al requerimiento de acuerdo al
perfil del puesto y sus las necesidades específicas.

▪▪ El modelo de competencias implica conocer las competencias que

hacen exitosas a las personas que desempeñan ese mismo puesto en la
empresa, si el puesto es de nueva creación se puede extraer información
de puestos similares en la misma organización u otras. Permite definir
clara y específicamente esas competencias y categorizarlas, cuáles
son imprescindibles y cuáles son deseables y en qué nivel, establecer
cómo vamos a medir esas competencias en los candidatos como por
ejemplo preguntas a realizar en la entrevista, cuestionarios que midan
esas competencias, etc. y finalmente evaluar las competencias de los
candidatos aplicando los puntos anteriores y asegurándonos que realmente
nuestro candidato encaje con aquello que estamos buscando.
▪▪ En conclusión, la selección por competencias pone el foco en las habilidades

que posee el candidato con todas las ventajas que eso aporta a la empresa.
Sigamos…
¿Comprende la importancia que tienen las buenas prácticas en las organizaciones

en la selección de personal? A continuación, detalle tres conclusiones generales
que consideras importantes del tema:
1. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________

1.3. El Modelo de competencias. Un aliado fundamental para una

implantación exitosa
En una organización, construir un modelo de competencias constituye considerar

los requerimientos y necesidades institucionales y las de su equipo de trabajo
en pos de objetivos comunes, los beneficios no solo deben estar orientados a
la organización sino también a de sus colaboradores en una lógica armónica de
trabajo.
Desde esta perspectiva el texto nos plantea la elaboración de un programa

de difusión del modelo desde la lógica de las competencias, actividades
que permitirán unificar criterios dentro de la organización y para asegurar
una medición objetiva de competencias, la formación acerca de Gestión por
competencias observando el comportamiento de las personas.
Hasta ahora ¿comprende lo que implica la construcción de un Modelo de

Competencias en una organización?
Se trata de entonces de la puesta en marcha de un modelo de competencias

realizado a través de acciones concretas y en forma periódica con la formación
de los integrantes del área de Recursos Humanos, los jefes de la organización en
temáticas como selección, desempeño y desarrollo con la perspectiva de gestión
por competencias y en relación directa con cada modelo organizacional.
Reflexiona al respecto con el diagrama del texto “Programa de

Difusión del Modelo de Competencias”
Una vez desarrollados los talleres y capacitación a los encargados de recursos

humanos, como directivos y colaboradores de la organización, uno de los
instrumentos que ayudan a una mejor comprensión es el denominado “mapa del
modelo”.
Continuando, me referiré al Mapa del Modelo de Competencias, el mismo que se

conoce como un documento organizacional que facilita la comprensión del modelo

de competencias al explicar la interrelación de las distintas competencias que lo

componen entre sí, usualmente contiene:
▪▪ Competencias que se controlan entre sí.

▪▪ Relación entre competencias,
▪▪ Competencias que potencian a otras.
El detalle del diagrama respectivo se puede observar en el esquema “Mapa del

Modelo de Competencias” del texto básico.
Repasemos y pongamos en práctica lo que hemos visto hasta aquí
Ahora bien, pensando en un ejemplo de una organización, detalle a continuación,

de forma ordenada los pasos de: ¿Cómo cree usted que puede construirse
este mapa del modelo de competencias?
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¿Qué le ha parecido hasta ahora?

1.4. Talento, competencia y motivación
En un proceso de selección de personal por competencias, es fundamental

que, para iniciar la atracción, selección e incorporación de personal, se tome en
consideración el talento de los individuos y evaluarlo adecuadamente, de ello
depende el ingreso de nuevos colaboradores.
Tabla 1. Talento, competencia y motivación, aspectos a considerar
Competencias y
Talento Motivación
Conocimientos
Conjunto de conocimientos Inherentes a las personas En procesos de selección
y competencias necesarios y difieren de acuerdo a las de personal se establece
para tener éxito en un características de cada dentro de la relación de
puesto de trabajo además persona una persona con un futuro
de la motivación puesto de trabajo o una
nueva posición.
Una persona puede Cada persona posee un Las personas tienen
tener conocimientos y conjunto de conocimientos motivación para diferentes
competencias pero si le y competencias algunas cosas unas en relación
falta motivación puede no de las cuales las utilizará con el trabajo y otras
desarrollar su talento en su trabajo y otras las en relación a diversas
utilizará en otros espacios actividades. Existen
motivaciones compartidas
que forman parte de un
grupo humano.
El talento fortalece Los conocimientos y La motivación es
un buen proceso de las competencias son indispensable como
adaptación e incorporación indispensables en el factor dinamizador de su
en la organización, desempeño de un desempeño dentro de la
de igual forma en el determinado puesto de organización
desempeño de su puesto trabajo
de trabajo.
Adaptada de: “Selección por Competencias” (2016)

Un diagnóstico para la selección de nuevos colaboradores que se van

a incorporar en una organización, no representa únicamente un trámite
administrativo para completar cuadros del personal de los puestos de trabajo,
sino que debe realizarse desde una perspectiva y un procedimiento de “ganar-
ganar” positivo para todos. Ubicar en cada puesto a las personas que tienen las
mejores capacidades para llevar adelante las tareas respectivas es bueno para la
organización y para la persona que se desempeñará en dicho puesto, esta mirada
aumenta la motivación.
Ahora bien, le propongo realizar la siguiente actividad.
Actividad: Una vez detallados los conceptos y la dinámica de los

elementos presentados en la Tabla 1, es necesario que podamos
definir dentro de las buenas prácticas como se inicia esta selección
por competencias en función de las buenas prácticas de recursos
humanos, reforcemos conocimientos contestando estas preguntas:
Como parte de los subsistemas de Recursos Humanos está la atracción,

selección e incorporación de personal, explique brevemente la secuencia de
estos procesos.
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Revise en el texto básico ¿Qué es un Mapa de Talentos? ¿Qué son las rutas
internas?
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1.5. Selección por Competencias: las buenas prácticas, la entrevista

por competencias, gestión por competencias y su aplicación en
los distintos subsistemas de recursos humanos
Retomando los contenidos estudiados en esta primera unidad, repasemos que en

un proceso de selección de personal, dentro de las buenas prácticas en recursos
humanos esta la implantación de un modelo de competencias adoptada por la
organización de acuerdo a sus requerimientos, estos métodos de trabajo llevan
a utilizar herramientas sencillas eficientes y eficaces en relación con todos sus
subsistemas de Recursos Humanos.
Uno de los subsistemas de recursos humanos es la atracción, selección

e incorporación de personas, n estos procesos se realiza la entrevista por
competencias. La gestión por competencias es considerada dentro de las buenas
prácticas y dentro de este contexto el modelo de competencias orienta a las
personas de la organización a alinearse con los objetivos organizacionales.
El mapa del modelo de competencias por otro lado es un documento de la
organización que facilita la comprensión del modelo de competencias y contiene
competencias que se controlan entre sí, competencias que se relacionan y
competencias que potencian a otras.

Ahora bien, revisemos un poco lo que hemos estudiado.
Para poder apoyar su proceso de aprendizaje se establece algunos aspectos

relevantes: Evaluar el desempeño por competencias utiliza los denominados
Diccionarios de Comportamientos además de la utilización de diversas
herramientas:
▪▪ Evaluación vertical.
▪▪ Evaluación de 360 grados.
▪▪ Evaluación de 180 grados.
▪▪ Diagnósticos circulares.
Fichas de evaluación, aplicables a mediciones específicas o como apoyo a las

cuatro anteriores.
Para una mejor evaluación se sugiere la denominada evaluación vertical

pues combinan objetivos y competencias. Revisemos el gráfico “Medición de
Competencias” del texto básico, en él se detalla gráficamente como se realiza la
medición por competencias tomando en consideración la utilización del diccionario
de comportamientos que nos permite identificar los comportamientos observables
y establecer en qué grado se encuentran, de igual forma identificar cuando la
competencia se encuentra o no desarrollada. Para ello es necesario la utilización
de algunas herramientas:
1. Entrevista
2. ACM
3. Evaluación vertical para evaluar el desempeño.
4. Registro y observación de comportamientos.
5. Relacionar los comportamientos con las competencias asignadas al puesto
de trabajo.

El desarrollo de personas, de competencias y la formación de competencias

son temáticas relacionadas con los subsistemas que maneja Recursos
Humanos: desarrollo y planes de sucesión, planes de formación, que una vez
implantados con el modelo de competencias y socializado a todo el personal
de la organización, debe considerarse para el manejo del diccionario de
comportamientos.
Una vez que se hayan medido las competencias de los diferentes integrantes
de la organización se podrán establecer claramente el nivel de competencias de
calidad del colaborador y lo requerido por su puesto de trabajo, a partir de ello se
deberán realizar acciones de desarrollo de competencias.
Las organizaciones deberán diseñar en base a sus requerimientos específicos

sus planes de formación y desarrollo de competencias a través de métodos
específicos, estos programas internos de desarrollo para las personas que
integran la organización en función de sus capacidades, es decir de un mapa de
talentos, diseñar rutas internas para el crecimiento de esos talentos desde sus
conocimientos, competencias y experiencia.
Retomando el ejemplo inicial donde establece como referencia una organización,

diseñe este proceso estableciendo mapas y rutas de talento (elabore un mapa
conceptual que le permita establecer con claridad esta ruta de desarrollo y
formación de competencias).
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1.6. Quien puede ser un buen selector: 20 pasos para seleccionar

personas
Un selector es el responsable de un proceso de selección que dentro del ámbito

de la organización forma parte de Recursos Humanos, profesionales con título
universitario en psicología o administración. En cuanto al proceso de selección
y más allá de una carrera universitaria, es importante la experiencia y destreza
necesarias para manejar dicho proceso desde la recolección de información en el
momento de definir el perfil hasta la elección de las fuentes de reclutamiento más
adecuadas y luego realizar la entrevista.
El esquema del texto básico ubicado en el apartado de ¿Quién puede ser

un buen selector? nos permite revisar en detalle los aspectos que podrían
ser considerados respecto de un entrevistador que sería el Selector y de un
entrevistado que corresponde al Postulante, lo que permite considerar las
competencias del entrevistador además de las referencias culturales y sociales
como parte de la experiencia profesional.
Entonces podemos concluir lo siguiente:
Un profesional de Recursos Humanos, y/o un selector deberán poseer:
▪▪ Formación en la disciplina junto con un enfoque generalista en

administración, más allá dela carrera universitaria que haya cursado.
▪▪ Tener un enfoque multidisciplinario en la mayoría de los procesos al realizar

la selección.
▪▪ Un buen selector complementa su formación académica con otros estudios,

ya sean formales o con auto preparación a través de otras lecturas.
▪▪ Conocer la organización exhaustivamente, así como los negocios de cada

una de las áreas que la integran.

▪▪ Los selectores que trabajan en consultorías deberán desarrollar una gran

capacidad de búsqueda de información para conocer con cierta profundidad
el negocio de sus clientes.
De acuerdo a la lectura realizada en su texto básico y a los puntos detallados,

responda las siguientes preguntas:
¿Quién puede asumir ese rol en el ámbito de la organización?
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¿En base a su ejemplo, establezca quien puede ser un buen selector?
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Actividad recomendada:
1. Revise el siguiente enlace muy importante para concluir la comprensión

en el tratamiento de la primera unidad y la introducción a la gestión por
competencias:
Link 3: Video: Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre

gestión por competencias. Martha Alles (2013)
2. Luego de los temas tratados, ubique los aspectos importantes a considerar

en este proceso, elabore un mapa conceptual que le permita establecer con
claridad una ruta de desarrollo de los temas estudiados.

3. Detalle de forma escrita en su cuaderno de apuntes las conclusiones finales

a las cuales ha llegado sobre el tema.
Estrategias de trabajo para realizar la autoevaluación 1
Siempre es importante estar en un ambiente tranquilo, donde se pueda lograr

una buena concentración lejos de distractores. Es necesario realizar las lecturas
correspondientes, en el texto básico y buscar las palabras que no comprenda en
diccionarios especializados o en el glosario que se propone en esta guía, y en
base a ello realizar su propio resumen de las lecturas estableciendo conclusiones.

Autoevaluación 1
Luego de haber revisado las temáticas de la primera unidad, se presentan

algunos enunciados como parte de su autoevaluación 1, responda verdadero o
falso según corresponda:
1. ( ) Las buenas prácticas en recursos humanos describen métodos

de trabajo y las empresas han impulsado y que se consideran
deseables.
2. ( ) La disciplina de Recursos Humanos requiere de herramientas

sencillas, eficientes y eficaces en relación con todos sus
subsistemas.
3. ( ) La mayoría de los asuntos relacionados con las personas que

integran una organización son asumidos directamente por
Recursos Humanos.
4. ( ) La gestión por competencias es considerada en la actualidad

dentro de las buenas prácticas organizacionales.
5. ( ) Gestión por competencias es un modelo de gestión que permite

alinear a los directivos de una organización en pos de los
organismos estratégicos.
6. ( ) En el ámbito de las organizaciones se considera el talento en

relación con un puesto, el que la persona ocupa, o uno futuro que
se espera que la persona asuma más adelante.
7. ( ) El programa de difusión del modelo de competencias implica una

serie de acciones tendientes a que la organización en su conjunto
conozca el modelo de competencias adoptado y comprenda
cabalmente su aplicación en los distintos subsistemas de RRHH.
8. ( ) La diferencia que existe entre conocimientos y competencias

radica en que los primeros son necesarios y constituyen la base
del desempeño y las competencias generan un comportamiento
exitoso.
9. ( ) Para definir un modelo de competencias parte de la selección,

evaluación y desarrollo de las personas en relación con
las competencias necesarias para alcanzar la estrategia
organizacional.
10. ( ) Atracción, selección e incorporación de personas, es uno de

los subsistemas de Recursos Humanos el cual se pone en
funcionamiento a partir de la necesidad de cubrir una posición y
el respectivo perfil de búsqueda, para continuar con la atracción,
la selección y finalizar con la incorporación de personas a la
organización.
Para verificar las respuestas y retroalimentación de temas, puede ir a Solucionario

de la primera unidad que se encuentra al final de esta guía didáctica.
Si usted desarrolla correctamente las preguntas planteadas, su nivel de

comprensión es satisfactorio. En caso contrario, revise nuevamente toda la
unidad, y refuerce los contenidos que necesite, sólo así podrá continuar con el
estudio de la siguiente unidad.

UNIDAD 2. PLANIFICACIÓN. DEFINICIÓN DEL PERFIL
“No te conviertas en un mero registrador de

hechos, intenta penetrar en el misterio de su
origen”. Ivan Pavlov.
Bienvenido a la segunda unidad, para que tenga mayor comprensión del tema
en general, le invito a leer, el capítulo 2 del texto básico sobre planificación y
definición del Perfil. Además, puede revisar el video correspondiente a la unidad
2 donde se evidencian aspectos importantes de este proceso. Le invito a ver los
siguientes enlaces que le facilitará una mejor comprensión del tema:
Link 4: Video: Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre

gestión por competencias. Martha Alles (2013)
Link 5: Documento: Perfil de Puestos por Competencias. Martha Alles.
Luego de observar los videos, nos podemos dar cuenta de la importancia del
proceso de planificación en la selección por competencias y la construcción de un
perfil de puestos por competencias, sigamos con la revisión de algunos aspectos
importantes relacionados.
Iniciemos…
2.1. Antes de la Planificación
Te has preguntado alguna vez, para realizar un proceso de selección de personal

en una organización, ¿qué pasos se deben seguir cuando surge la necesidad
de cubrir una o varias vacantes? ¿se deben definir los niveles de autorización
necesarios para avanzar en este proceso? ¿cuáles son estos niveles?

En el siguiente esquema se detalla algunos pasos a considerar antes de la

planificación que se amplían en “20 Pasos para seleccionar personas” del texto
básico y que constan descritos:
Paso Denominación Características

1 Necesidad de cubrir una vacante Determinar la necesidad de cubrir una
vacante
2 Solicitud de Personal El jefe solicita al responsable para cubrir

la vacante
3 Revisión del descriptivo de puestos Analizar en el descriptivo de puestos el
cargo consignado
4 Recolectar información sobre el Con las notas complementarias, el
perfil descriptivo de puestos se elabora el
perfil de búsqueda
5 Análisis de eventuales candidatos Diseño de herramientas o promociones
internos internas laterales o al mismo nivel.
6 Decisión: búsqueda interna/externa/ Determinar si la búsqueda es interna o
mixta externa
2.2. Descripción de puestos y gestión por competencias
Luego de los pasos a considerarse en la planificación, es necesario enfatizar

sobre el descriptivo de puestos en la gestión por competencias, “Descriptivo
del Puesto. Formulario” del texto base, se ofrece un diagrama de este detalle,
constituyéndose éste en el documento interno donde se consignan las principales
responsabilidades y tareas de ese puesto de trabajo específico, adicionalmente
se registran los requisitos necesarios para desempeñarlo con éxito: capacidades,
conocimientos, experiencias y competencias.
En este descriptivo de puestos se detalla la información a considerar como los

datos básicos y el organigrama de la organización, se establece la síntesis del
puesto, responsabilidades, requisitos del puesto y las competencias que se
requieren, si esto no está claro y debidamente detallado, corremos el riesgo de
realizar una selección incorrecta.

Te recomiendo que puedas observar el video del siguiente link
Link 6: Video: Descriptivo de Puestos. Herramientas de Recursos

Humanos. Mtra. Ana María Godínez (2017)
Actividad: Considerando lo que ha leído hasta ahora en su texto

básico y de acuerdo al video, realice la siguiente actividad: Establezca
tres conclusiones que faciliten la comprensión de los temas y refuerces
tus aprendizajes
1. _____________________________________________________________
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2. _____________________________________________________________
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3. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Con algunos elementos teóricos luego de la primera unidad y ahora en el estudio

de la segunda unidad, le propongo realizar un ejercicio práctico:
En cuanto al proceso de selección de nuevos colaboradores dentro de la

organización que usted ha tomado como referencia en su ejemplo desde el inicio,
establezca y detalle los 7 pasos propuestos en la planificación y considere los
conocimientos, experiencias y competencias como parte del perfil de puestos:
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¡Muy interesante!! ¿cierto?
Continuamos con el siguiente tema
2.3. Asignación de Competencias a puestos. Estructura de puestos
La asignación de competencias a puestos forma parte del descriptivo de puestos

de la organización en base a:
▪▪ Descriptivo de puestos donde consta el perfil de búsqueda.
▪▪ Asignación de competencias a puestos sobre la base del contenido del

descriptivo de puestos y sobre la base del contenido de las competencias y
sus grados.
▪▪ Para establecer las competencias a puestos se deben considerar las

cardinales aplicables a todos los miembros de la organización y las
específicas que corresponden al puesto de trabajo. Todas las competencias
son valoradas de acuerdo a cuatro grados de A hasta D, de acuerdo al
significado y alcance de dicha competencia y grado.
▪▪ Finalmente, la asignación de competencias se relaciona con las

responsabilidades y tareas que el ocupante del nuevo puesto deberá llevar
a cabo con las capacidades necesarias para realizarlo, descritas en el
diccionario de competencias.

Este detalle se puede apreciar en los gráficos: “Diccionario de Competencias”,

“Descriptivo del puesto” “Competencias asignadas a un puesto” del texto base
para una mejor comprensión.
Una vez establecido en el descriptivo el cargo nuevo a llenar y establecidas

las competencias al puesto, la estructura de puestos detalla las principales
responsabilidades y los requisitos para ocuparlos, donde se refleja además los
niveles del organigrama organizacional.
A continuación, revisaremos los contenidos relacionados con la planificación

misma del proceso de selección.
2.4. Planificación de un proceso de selección
En la lectura realizada usted pudo observar que existen varios pasos que se
deben considerar en el momento de planificar un proceso de selección, de igual
forma una vez establecidos estos procedimientos fue necesario la elaboración
del documento denominado descriptivo de puestos, el mismo que detalla todos
los conocimientos, competencias y características de los puestos de trabajo,
competencias asignadas en base al diccionario de competencias que permite
establecer las mismas en diferentes grados de prevalencia de acuerdo a una
escala de A hasta D y que permitirán elaborar la estructura del puesto en base
además del organigrama establecido en la organización y esto es fundamental.
Figura 1. Planificación de un proceso de selección

Fuente: Selección por Competencias. Alles (2016).

Al iniciar el proceso mismo de la selección, la autora del libro del texto básico
plantea que las organizaciones utilizan diferentes denominaciones para designar
las acciones sistémicas y los procedimientos específicos destinados a cubrir
una vacante, “búsqueda de personal”. Vamos revisando los contenidos de la
planificación de un proceso de selección.
Actividad: Luego de la revisión de las lecturas iniciales de la segunda

unidad, le invito a que pueda desarrollar los siguientes planteamientos:
Para realizar la planificación del proceso de selección existen dos formas

de búsqueda, de acuerdo a su ejemplo que viene desarrollando plantee las
condiciones de cómo se realizaría la búsqueda:
Búsqueda Interna:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Búsqueda Externa:
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_________________________________________________________________
En la planificación de una búsqueda de selección, ¿qué relación podemos

establecer entre conocimientos, competencias y los inventarios?
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_________________________________________________________________
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¿Cuáles son los pasos del proceso de selección a cargo del área de
Recursos Humanos, detalle?
1. _____________________________________________________________
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2. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. _____________________________________________________________
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Hasta aquí hemos abordado los aspectos que se deben tomar en cuenta en la
planificación de un proceso de selección, le propongo realizar un mapa conceptual
que le permita organizar la información y lo tenga listo para su posterior
retroalimentación.
Fue fácil ¿cierto?
Continuamos …
2.5. Definición del Perfil
¿Cómo recolectar información sobre el perfil?
El selector que llevará adelante el proceso de selección deberá:

1. Estar familiarizado con el puesto y sus características.
2. Conocer las características requeridas para el futuro ocupante.
3. Tener suficiente conocimiento del mercado como para reconocer la
factibilidad de encontrar el perfil señalado. Si no lo sabe, deberá tomarse un
tiempo para investigar al respecto.

El selector deberá conocer en detalle la posición a cubrir, para poder comparar las
eventuales postulaciones con lo requerido y, además, para estar en condiciones
de explicar el puesto y sus características a sus principales postulantes.
Le motivo para que pueda leer acerca del proceso de la definición del perfil en la
selección de personal, y a continuación le planteo algunos puntos importantes a
considerar a manera de retroalimentación de sus aprendizajes.
Deberes y responsabilidades:
El proceso de familiarización con relación a un cargo comienza con un estudio

de los deberes y las responsabilidades que este implica. Cuando la persona
que ocupa actualmente el puesto esté desempeñando las diversas labores de
la posición, se deberá observarla y conversar con ella. También hablar con el
supervisor respectivo y enterarse de lo que él piensa sobre el significado de ese
puesto. Pedir - además – la descripción del puesto, y revisar su contenido para
poder describir en detalle el nivel y el grado de responsabilidad que representa.
Las descripciones de puestos son la herramienta más valiosa del entrevistador
(seleccionador).
Educación y experiencia previa:
Qué papel desempeñan las credenciales de educación y experiencia previa de

trabajo. Para que se pueda realizar una selección por competencias, previamente
debe haberse implementado un modelo de gestión por competencias. Fijar
requisitos mínimos de acuerdo a la realidad sin fijar altos niveles pues
una persona sobre calificada para la función que tiene asignada es tan
contraproducente como una poco calificada.
Hay que considerar las capacidades con relación a una posición, en el momento
de recolectar la información sobre el perfil será importante saber la opinión del
cliente interno acerca de cuáles características de personalidad o competencias,
según corresponda, son más importantes para tener un desempeño exitoso en
ese puesto de trabajo. Igualmente, se deben identificar las menos relevantes. En

el caso de las competencias, usualmente se verifica el nivel requerido de cada

una. Lo mismo se puede hacer con relación a las características de personalidad.
La ubicación de puesto en el organigrama y otros aspectos relacionados:
▪▪ Si se trabaja con descriptivo de puestos esta información ya estará

disponible, de lo contrario debe precisarse:
▪▪ Ubicación del puesto en el organigrama, de quien depende y quienes le

reportan.
▪▪ Sobre el punto anterior, nombres y niveles de cada una de las áreas y

posiciones (superiores que le reportan, etc.)
▪▪ Pares. Definir las áreas pares a la posición a cubrir y otras con las cuales
deba interactuar, y su ubicación en el organigrama.
▪▪ Otros aspectos a tener en cuenta en relación a la posición a cubrir son las

condiciones materiales de trabajo, la ubicación geográfica, en la recolección
de datos del perfil se debe averiguar si la posición requiere viajar, con
qué frecuencia, y que duración tendrán los viajes. Si no lo requiere en el
presente, se deberá conocer si, eventualmente, lo requerirá en el futuro. Se
deberá conocer el horario estándar de trabajo; y, en el caso de que existan
diferencias con respecto a él, esta información deberá ser conocida antes de
iniciar el proceso de selección.
El perfil de búsqueda:
La elaboración del perfil de búsqueda es, en general, una responsabilidad

de la persona que llevará a cabo el proceso de selección, con sus etapas de
reclutamiento y selección, si ésta tarea está a cargo del área de Recursos
Humanos, debe participar en todos los casos, el cliente interno, futuro jefe del
nuevo colaborador. Si el descriptivo de puestos está actualizado, se partirá de
este documento, luego en función de los requisitos planteados por el futuro jefe

se definirán aspectos adicionales a tener en cuenta. En la elaboración del perfil

se tienen en cuenta los requisitos excluyentes y no excluyentes, así como la
determinación de las competencias dominantes, como se puede observar el
cuadro sobre “Perfil de Búsqueda” del texto base.
La remuneración:
Si bien cuando se habla de recolectar información sobre el perfil usualmente se

hace referencia a conocimientos, experiencias, competencias y demás aspectos
necesarios, la remuneración asignada al puesto es un dato sumamente relevante,
y se puede decir que de algún modo es un componente más del perfil. Existen
rangos de remuneración que se explican en el cuadro “Rangos de Remuneración”
del texto base.
Oportunidades de progresar y Plan de Carrera.
En cada caso se deberá preguntar - o revisar, según corresponda – sobre

las necesidades de progreso de la persona a seleccionar y qué se espera en
materia de potencial. No olvidar preguntar sobre políticas relativas a ascensos,
frecuencias de las revisiones y aumentos de sueldos, relación del nivel y la
extensión de la responsabilidad de un cargo con otros cargos de la misma
naturaleza, políticas con respecto a promoción interna y probabilidades de
ascenso.
En síntesis:
Si se trabaja con una descripción de puestos, la tarea para la recolección de datos

para el perfil será más sencilla, solo habrá que ver si todo lo allí descrito está
actualizado o es necesario adaptar algún detalle. Si no existiese este documento
en relación con la posición a cubrir, será necesario ver temas como los que se
enumeran a continuación:
▪▪ Principales tareas bajo la responsabilidad de la persona que ocupa el puesto

a cubrir. Grado de importancia y frecuencia de las mismas.

▪▪ Posiciones que supervisa y principales responsabilidades de cada una.

▪▪ Grado de autonomía de las personas que le reportan.
▪▪ Grado de autoridad que se le concederá a la persona que ocupará el puesto
a cubrir.
▪▪ Capacidades necesarias para desempeñar el puesto (incluye conocimientos,
experiencias y competencias o características de personalidad).
▪▪ Ambiente de trabajo, máquinas que deba manejar y grado de complejidad de
las mismas.
2.6. Perfil de búsqueda vs perfil del postulante. Compatibilidad
Habíamos explicado anteriormente que es necesario en el proceso de selección,

definir el perfil de la búsqueda, para luego realizar el reclutamiento la recepción
de candidaturas y las distintas instancias de evaluación de postulantes pasos que
se detallan más adelante. A partir de esto, se podrá elaborar un perfil para cada
postulante denominado “perfil del postulante” es decir, al conjunto de capacidades
de una persona incluyendo sus estudios formales, conocimientos, competencias y
experiencias, así como su motivación tanto en relación con su carrera como para
el cambio laboral.
La compatibilidad entre perfiles es la concordancia entre lo requerido entre

el perfil de búsqueda y las capacidades de los distintos postulantes, perfil del
postulante. Esto se debe definir antes de iniciar el proceso de selección, cuál será
la concordancia necesaria entre ambos perfiles, junto con el número aceptable de
desfases. Les invito a ver los diagramas “Perfil de la búsqueda versus perfil del
postulante 1 y Perfil de búsqueda versus perfil del postulante 2” detallados en el
texto básico.
Con estos temas acerca del perfil de búsqueda, cerramos la segunda unidad.
Recuerde que siempre puede consultar otra bibliografía y ante cualquier
duda comunicarse con su tutor. Como un tema complementario y relevante
le recomiendo ver el siguiente link relacionado con el CV (Currículo Vitae)
necesario en sus aprendizajes en cuanto a los intereses de una persona para una
contratación.

Link 7: Video: Administración de Personal. Revisión de Currículos para

contratación. Ana María Godínez (2015)
Ahora bien, en base a la síntesis de temas que se han planteado y al video que le
hemos sugerido revisar, se ha podido aclarar la importancia del establecimiento
del perfil de búsqueda frente al perfil del postulante para una selección adecuada
dentro del proceso de selección de personal.
Actividades propuestas para retroalimentar aprendizajes y realizar la autoevaluación

2:
1. Manténgase atento en todo el proceso de aprendizaje, realice las lecturas

recomendadas con tiempo, tenga a la mano su material de estudio y realice
sus actividades académicas en un lugar cómodo, fresco y sin distracciones.
2. Busque en la web información en relación a descriptivos de puestos y perfil

de búsqueda. Analice los procesos que se llevan a cabo.
3. Busque información acerca de los temas que necesite aclarar o ampliar

y realice un mapa mental que le ayude a graficar toda la información
estudiada.
4. Inicie su proceso de diseño de la atracción en un ejemplo, puede ser el

relacionado con el ejemplo que viene desarrollando.

Autoevaluación 2
En los enunciados propuestos se presentan tres alternativas, encierre en un

círculo la respuesta que considere correcta:
1. Elija una alternativa: En el proceso de selección de personal antes de la

planificación al tomar la decisión de incorporar un nuevo colaborador a
la empresa, este procedimiento se enmarca en:
a. Solicitud de personal.
b. Análisis de eventuales candidatos internos.
c. Necesidad de cubrir una vacante.
2. En el momento de recolectar información sobre el perfil de búsqueda

se debe contar con:
a. El descriptivo del puesto.

b. Los procedimientos a seguir para cubrir una vacante.
c. El reglamento interno de la organización.
3. En el momento de tomar la decisión de como efectuar la selección, se

puede considerar realizar:
a. Únicamente la búsqueda interna.

b. La búsqueda interna o externa.
c. La búsqueda interna o externa, o mixta.

4. El descriptivo de puestos es un documento:
a. Externo donde se consignan algunas responsabilidades y tareas de un

puesto específico de trabajo.
b. Interno donde se consignan las principales responsabilidades y tareas
de un puesto específico de trabajo.
c. Específico donde se asignan únicamente las principales
responsabilidades y tareas del puesto a cubrir.
5. Las capacidades en un individuo son:
a. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema particular.

b. Características de personalidad que tiene una persona.
c. Conocimientos, competencias y experiencias.
6. La asignación de competencias a puestos forma parte de:
a. Descriptivo de puestos.
b. Perfil del puesto.
c. Diccionario de competencias.
7. Las competencias cardinales son aplicables:
a. A un grupo específico de la organización.

b. A todos los integrantes de la organización.
c. A un colectivo determinado de la organización.
8. La estructura de puestos se plasma en un documento interno donde

constan los diferentes:
a. Niveles organizacionales.
b. Niveles organizacionales y las responsabilidades del puesto.
c. Niveles organizacionales, las responsabilidades del puesto de trabajo y
los requisitos.

9. En el proceso de planificación de un proceso de selección hay que

cumplir con las etapas de:
a. Atracción, selección y decisión.

b. Atracción, preselección y decisión.
c. Atracción, primera selección, selección y decisión.
10. En la planificación de un proceso de selección debe considerar los

requisitos:
a. No excluyentes del postulante.

b. Incluyentes del postulante.
c. Incluyentes, no incluyentes y dominantes del postulante.

estudio de la siguiente.
Ir a Solucionario de la segunda unidad que se encuentra al final de esta guía

didáctica para su retroalimentación de temas.

UNIDAD 3. ATRACCIÓN Y RECLUTAMIENTO
“Tú eres aquello que haces, no aquello que

dices que harás”. - C. G. Jung -
3.1. Atracción y Reclutamiento. Ayer y Hoy
¡Bienvenido!
Llegamos a la tercera unidad donde abordaremos el maravilloso tema de la

atracción y el reclutamiento en la selección de personal en una empresa u
organización.
Figura 2. Reclutamiento.
Fuente: Alles (2016).
Para avanzar debe haber leído el capítulo tres del texto básico: Atracción y
Reclutamiento, le invito además a revisar un video relacionado sobre el tema.
Link 8: Recursos Humanos. Reclutamiento Efectivo. Mtra. Ana María

Godínez (2016)

Iniciemos
Luego de establecer la necesidad de cubrir una vacante, pueden surgir algunas

interrogantes al iniciar el proceso de selección: detalle las respuestas de acuerdo
a la reflexión de su lectura.
Reflexiona
¿Cómo realizar el proceso de atracción?
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¿Cómo se realiza el proceso del reclutamiento? Existen fuentes de

reclutamiento, descríbalas en detalle.
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En el ejemplo que viene trabajando desde el inicio de la primera unidad,

incorpore el procedimiento de como realizaría usted la atracción, el
reclutamiento y una fuente específica.
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Como se detalla en los gráficos del texto base “Fuentes de Reclutamiento”

se pueden establecer diferentes tipos de reclutamiento externo interno que
dependerá de las necesidades de la organización, así como el mecanismo de
selección adoptado por la misma. El selector podrá utilizar una mezcla de fuentes
de reclutamiento, que lo ponga en contacto con el mercado al cual desea llegar
con su mensaje. En la actualidad este proceso se ve apoyado por la tecnología
que permite combinarlas en mayor medida y a menos costo. Además, en la
mayoría de casos los resultados son inmediatos.
Si observamos el gráfico del texto base “La selección de personas a partir

del perfil de búsqueda” podemos observar que a partir del perfil de búsqueda
en el proceso de selección de personal se deben considerar cuatro pasos
fundamentales, que representan la atracción, preselección, selección y decisión,
cada uno de ellos con sus propias características que aportan elementos
importantes al escoger los postulantes mejor calificados para ocupar el nuevo
puesto de trabajo.
▪▪ Atracción: luego de realizado el proceso de atracción en el momento que

hemos identificado la necesidad de cubrir una vacante, y se ha realizado
el reclutamiento, en este momento al realizar un buen procedimiento
contaremos con un buen número de posibles candidatos antes que muchas
postulaciones que tal vez no van a cubrir nuestras propias expectativas.
▪▪ Primera Selección: en esta etapa se llevan a cabo una serie de acciones

para excluir de manera temprana a aquellos postulantes que, según sus

características, no integrarán la carpeta de finalistas. Se deben considerar

los antecedentes del postulante, utilizar exámenes de conocimientos,
cuestionarios con diversas peguntas, etc.
▪▪ Selección: en esta etapa se administran una serie de pasos, entrevistas y

otras evaluaciones más profundas, las cuáles se aplican sobre postulantes
que han pasado la etapa anterior primera selección. Se podrán utilizar:
entrevista por competencias, entrevista estructurada, Assesment Center
Method (ACM).
▪▪ Decisión: está a cargo del futuro jefe, se realiza la comparación de

diferentes candidaturas y finalmente se considera los aspectos finales y
determinantes en ese proceso de selección.
¿Muy interesante verdad?
Con todo lo visto hasta aquí nos podemos dar cuenta que es muy importante
iniciar adecuadamente un proceso de selección para que se consolide poco
a poco, más adelante y realizar una selección adecuada con los mejores
candidatos.
Sigamos….
3.2. Atracción, selección e incorporación de personas en el contexto

actual
Hasta aquí hemos visto como en las organizaciones, dentro de las buenas
prácticas, se implementan los subsistemas de Recursos Humanos, como los ya
mencionados: atracción, selección e incorporación de personal.
En este subsistema, partimos de la necesidad de cubrir una posición y del

respectivo perfil de la búsqueda, para continuar con la atracción, luego la

selección y finalmente la incorporación del personal a la organización con el

proceso de inducción de los nuevos colaboradores.
En la actualidad existen muchos medios a través de los cuáles podemos efectuar

un reclutamiento, en unos casos incluso se pueden combinar de forma simultánea
dependiendo del requerimiento, por ejemplo, se puede publicar un anuncio en el
periódico, otro en una web laboral y otros en redes sociales. El reclutamiento y la
selección de personas a través de social media pueden ser vistos y analizados
de diferentes perspectivas: como una fuente de reclutamiento o como un medio
nuevo para establecer conexión con eventuales futuros colaboradores. El
mecanismo a utilizar será definido por el selector y las necesidades específicas
del puesto y de la organización.
Conectividad e inmediatez:
La conectividad e inmediatez nos permite tener la posibilidad de tener acceso

a varias personas que están en la capacidad de estar conectados a través de
dispositivos electrónicos como teléfonos inteligentes, ordenador, tablet, etc. En el
proceso de selección de personas.
Actividad: Considerando el texto básico, describa desde su punto

de vista cómo influyen los social media en la selección de personas,
establezca ventajas y desventajas en las siguientes líneas, tome como
base su ejemplo en el que usted viene trabajando:
Ventajas:
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Desventajas:
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3.3. Atracción y atracción 2.0. Reclutamiento 2.0
En el tratamiento de este tema, es importante que pueda ver el video en el

siguiente enlace y así podrá tener una idea general de este tema:
Link 9: Reclutamiento 2.0. Desarrollo Organizacional. Reclutamiento

Social y Móvil. Mtra. Ana María Godínez (2016).
El video nos permite reafirmar que a partir de los social media, la atracción 2.0
representa al conjunto de acciones que se realizan a través de las redes sociales,
para captar la atención de personas (eventualmente futuros postulantes). En
la gráfica del texto básico denominada “Atracción” en el momento de que la
organización está interesada en realizar un proceso de atracción puede utilizar
una combinación de acciones como se detalla en el gráfico. Desde este concepto
amplio se pueden crear criterios y perfiles institucionales en la web con el
propósito de atraer tanto a posibles usuarios, clientes o posibles colaboradores
además de construir imagen y marca corporativa.
Los social media ofrecen un ambiente ideal para trabajar en esta línea creando,
mejorando o intensificando, según corresponda, la imagen de la empresa en la
comunidad.

En el cuadro siguiente correspondiente a los tres niveles: Atracción, atracción de

la web 1.0 y Atracción 2.0, del texto básico, se detalla y se explica detenidamente
la evolución y el uso combinado y creciente de la atracción por múltiples vías.
En cuanto al “reclutamiento”, podrá llevarse a cabo a través de varios estilos o

formatos, aplicados en conjunto o solo algunos de ellos, quizá en lo posterior,
el reclutamiento tendrá lugar en su totalidad en un ambiente 2.0. así se explica
en el gráfico del texto base denominado “Reclutamiento” y su ubicación del
mismo de acuerdo a los diferentes momentos del proceso de selección, lo que
se detalla en el cuadro “Ubicación del Reclutamiento 2.0 y de otras herramientas
tecnológicas en la selección de personas”, donde es visible que en la parte inferior
que comprende atracción y primera selección, será factible utilizar aplicaciones
tecnológicas, sin embargo, en la parte superior que representa la selección y
decisión podrá hacerse solo en ciertas circunstancias.
Dentro de este contexto, los social media requieren que los posibles postulantes
tengan un perfil en la web frente a lo que se recomienda que antes de su
publicación elaboren un currículo y luego vuelquen o copien la información al
formato digital, según la red social y /o la web social elegida.
Finalmente, el reclutamiento al igual que la atracción, ha modificado su formato,

adicionando las nuevas tecnologías a medida que éstas han ido surgiendo, detalle
que se refleja en el cuadro del texto base, que sugiero se pueda revisar, donde
consta el reclutamiento, reclutamiento 1.0 y reclutamiento 2.0 con los elementos
de cada uno y los comentarios correspondientes.
Repasemos y pongamos en práctica lo que hemos visto hasta aquí.
Ahora bien, una vez que tenemos claro la atracción y reclutamiento dentro de
esta perspectiva elabore un ejemplo en base a lo estudiado y al cuadro del texto
base “Reclutamiento combinado según el perfil de la búsqueda” donde se detallan
algunos ejemplos:

A continuación, detalle en base a su ejemplo:
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3.4. Información en la red vs antecedentes laborales
Las organizaciones publicitan sus ofertas laborales en períodos, las webs

laborales y las redes sociales, de manera simultánea, de tal forma que
las postulaciones se reciben a través de un currículo vitae, antecedentes
incorporados a una base de datos o a través del perfil en la web (en redes
sociales). Respectivamente: reclutamiento, reclutamiento 1.0 y reclutamiento 2.0.
Las propuestas de las organizaciones deben ser serias, así mismo las
postulaciones deben ser éticas, los comportamientos no éticos de los postulantes,
por sutiles o aparentemente poco relevantes que sean, en un proceso de
selección pronostican comportamientos no éticos en un futuro. Por otro lado,
al publicar anuncios en las redes sociales se llega a candidatos activos, es
decir, aquellos que están buscando activamente un nuevo empleo o bien lo
suficientemente inquietos o curiosos para observar que pasa en el mercado, se
debe estar atento a estos riesgos.
Continuemos

Luego de lo que hemos estudiado hasta aquí, realice un ejercicio práctico

relacionado a su ejemplo en construcción, elabore lo que sería su perfil en la
web, como considera usted que podría ser utilizado.
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¿Cómo vamos hasta ahora? Espero que los temas de estudio estén claros.
Finalmente, el Headhunting 2.0 es un método de selección de personas que se

realiza con tecnologías de la Web social (Web 2.0). El proceso se basa en una
investigación sobre los mejores profesionales del mercado, que ocupan puestos
similares al que se desea cubrir en la organización que lleva a cabo la búsqueda,
la cual usualmente se focaliza en aquellas compañías que tienen un estilo de
gestión similar a la propia.
Al concluir esta unidad le invito a revisar el video ubicado en el siguiente link

para que puedas tener una visión más amplia de cómo se realizan hoy en día los
procesos de selección de personal en las empresas.
Link 10: Reclutamiento 2.0. Desarrollo Organizacional. Reclutamiento

Social y Móvil. Mtra. Ana María Godínez (2016).
Actividad: Ya hemos revisado los temas correspondientes a la tercera

unidad, exprese sus comentarios en relación a lo aprendido:
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Tome en cuenta las actividades recomendadas a continuacióndedica su tiempo

en el estudio de las unidades, recuerde la importancia de llevar a cabo la
autoevaluación.
Actividades recomendadas y estrategias de trabajo para realizar la autoevaluación 3
1. Desarrolle sus actividades organizando el tiempo de la mejor forma.
2. Escoja un espacio iluminado, ordenado y limpio para trabajar, lea

comprensivamente el capítulo asignado para esta unidad, utilice las técnicas
del subrayado, resumen y extracción de ideas principales que le permita
interiorizar lo aprendido, redacte sus propias definiciones de lo aprendido.
3. Del ejemplo práctico que viene desarrollando desde la primera unidad,

diseñe cuáles serían los procesos de atracción y reclutamiento que propone
en la web, de acuerdo además al perfil del puesto.

Autoevaluación 3
A continuación, se presentan una serie de afirmaciones, encierre con un círculo la

alternativa correcta:
1. El proceso de Atracción es:
a. Etapa del proceso de selección de personas donde se realizan

acciones para captar la atención de postulantes.
b. Parte del proceso de reclutamiento.
c. La forma como se realiza la convocatoria para el reclutamiento de
posibles candidatos para cubrir una vacante.
2. El proceso de Reclutamiento es:
a. Conjunto de procedimientos para la contratación de postulantes a un

puesto de trabajo.
b. Conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos
potencialmente calificados para que reciban el ofrecimiento del empleo.
c. Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de
los candidatos.
3. El reclutamiento puede ser:
a. Externo e Interno.
b. Externo, interno o mixto.
c. Mixto.

4. El Perfil de búsqueda es el conjunto de:
a. Capacidades requeridas para un puesto de trabajo, necesario para

realizarla selección de su futuro ocupante.
b. Responsabilidades que debe cumplir el postulante en su puesto de
trabajo.
c. Procedimientos con los que debe cumplir el candidato en un proceso
de selección.
5. La selección de personas a partir del perfil de búsqueda contempla:
a. La atracción, selección, inducción.

b. La atracción y el reclutamiento.
c. La atracción, primera selección, selección y decisión.
6. En los posibles candidatos a un puesto de trabajo, sobre la base de

parámetros prefijados, el perfil de búsqueda contempla:
a. Requisitos generales contemplados en el descriptivo de puestos.

b. Requisitos excluyentes, requisitos no excluyentes y competencias
dominantes.
c. Requisitos mínimos contemplados en el perfil del puesto.
7. El concepto fuentes de reclutamiento hace referencia a:
a. Opciones disponibles para obtener postulaciones en relación con el

perfil de la búsqueda.
b. Son las fuentes internas (auto postulación) a considerar en el proceso
de selección.
c. Son las fuentes externas que se consideran en el proceso de selección.

8. La conectividad comprende:
a. El proceso necesario para la selección de personal en un proceso de

selección.
b. Aquellos únicos mecanismos a través de los cuales el futuro candidato
puede ser receptado para un nuevo puesto.
c. Aquellos dispositivos necesarios para estar conectados con otras
personas.
9. Los procesos de atracción 1.0 y 2.0 y de Reclutamiento 1.0 y 2.0:
a. Son procedimientos para atraer e identificar candidatos en la web

dependiendo del tipo de búsqueda.
b. Son los únicos procedimientos válidos en un proceso de selección de
personal.
c. Son los procedimientos presentes en un proceso de selección de
personal.
10. El Perfil de la Web.
a. Información corporativa proporcionada en una red social de internet,

incluye información básica.
b. Información individual proporcionada por la organización en una red
social de internet.
c. Información individual proporcionada por uno mismo en una red social
de internet, incluye una foto e información básica.
Ir a solucionario de la tercera unidad que se encuentra al final de esta guía

didáctica para su retroalimentación de temas.

UNIDAD 4. PRIMERA SELECCIÓN
“Incluso cuando no es completamente

alcanzable, nos convertimos en mejores al
intentar perseguir una meta más alta.” - Viktor
Frankl -
En la primera selección se realizan una serie de acciones que se realizan en un

proceso de selección relacionados con la recepción de antecedentes, primeros
filtros y entrevista. Para avanzar en esta unidad es necesario que hayas leído el
Capítulo 4: Primera Selección, del texto base. Les recomiendo ver el siguiente
video:
Link 11: Reclutamiento y Selección por Competencias. Jorge Fredes

(2015)
Recuerde estar descansado para empezar a estudiar.
Iniciemos consultando sus conocimientos previos:
Pregunta importante
¿Qué conoce acerca del proceso de Selección?
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4.1. Preselección o Primera Selección
En relación a lo que ha leído en el texto básico, ¿Qué podría decir sobre la

Preselección?
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¿Qué podría decir sobre la Primera Selección?
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¿Cómo se diseña la evaluación entre la preselección y la selección?.

Establezca diferencias importantes.
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De acuerdo al diagrama del texto base “Conocimientos y Competencias” y

“Preselección y Selección” se puede establecer, como se consideran dentro de la
selección por competencias estos procesos en los nuevos postulantes. De igual
forma los recursos a utilizar en los primeros momentos de selección atracción y
primera selección donde se utilizarán cuestionarios, pre entrevistas y se evalúa
conocimientos. En un segundo momento, de la selección y decisión se sugiere la
utilización de entrevistas para evaluar las competencias y la motivación.

¿Cómo va hasta ahora?
A continuación, estudiaremos sobre la revisión de antecedentes
4.2. Primera revisión de antecedentes
Los antecedentes del futuro postulante se pueden conocer y verificar a través del
currículum vitae, perfil de la web o consulta en una base de datos, ya sea propia
o las denominadas web laboral. Sea cual fuere el caso, información que se debe
contrastar con el perfil de búsqueda. A través del cuadro del texto base sobre
“Perfil de búsqueda vs antecedentes” y “Los requisitos excluyentes permiten
clasificar postulaciones” nos podemos dar cuenta la importancia de considerar los
requisitos incluyentes y no incluyentes que pueden integrar o dejar fuera al futuro
postulante.
¡Interesante ¿no?
Actividad: Vamos respondiendo las siguientes preguntas y

reflexionando sobre estos temas:
¿Qué se debe considerar en la primera revisión de antecedentes?
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¿Cómo se realiza un proceso de citación?
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Vamos a realizar un adiestramiento que será de mucha utilidad en

su aprendizaje. Con la ayuda de la Web, investigue la mejor forma
de desarrollar este ejercicio, le motivo en este momento a realizar la
elaboración de su currículum vitae. Adelante.
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¿Qué Le ha parecido el tema? Desarrolle en su cuaderno de apuntes las

preguntas que tenga y resuélvelas revisando nuevamente cada tema.
Avancemos

4.3. Las evaluaciones en la etapa de preselección
Las evaluaciones en la etapa de preselección se definen en función del nivel y

tipo de búsqueda, entre otras como evaluaciones de conocimientos de manera
temprana, evaluaciones a través de internet, cuestionarios de preselección,
cuestionarios de pre entrevista, pre entrevistas o entrevistas breves, incluso
muchas de ellas pueden ser telefónicas, exámenes de conocimientos.
¿Cómo se realizan las evaluaciones a través de internet?
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¿Qué son los cuestionarios de preselección?
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¿Qué son las pre entrevistas, y que comprenden sus cuestionarios de pre
entrevista?
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Recuerde que puedes revisar literatura extra como apoyo en sus aprendizajes.
También puede realizar el análisis de otros temas que usted considere de utilidad
para una mayor comprensión de la materia.
Continuemos…

4.4. La entrevista
Iniciando este tema acerca de la entrevista te invito a ver este video relacionado y
luego seguimos comentando al respecto
Link 12: Entrevista Laboral basada en Competencias. Martha Alles

(2011).
Seguidamente, luego de la revisión de algunos temas, en este momento de la

entrevista se debe considerar que ésta debe ser por un lado planificada y por otro
partir del perfil de búsqueda y compararlo con los antecedentes del candidato a
entrevistar, incluyendo la información recolectada durante la preselección.
Actividad: Es importante que reflexione acerca de lo planteado qué

opinión tiene al respecto:
¿Qué aspectos debe considerar en el momento de la planificación de una

entrevista?
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¿Qué aspectos debe considerar en el momento de la planificación de una

entrevista?
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Para complementar su aprendizaje, le recomiendo ver el siguiente video como

retroalimentación de aprendizajes, donde se brinda pautas generales en la forma

de como estructurar entrevistas e incluso de las preguntas que pueden utilizar y

cómo hacerlo, espero que sea de utilidad para usted.
Link 13: Preguntas para entrevistas de trabajo. Mtra. Ana María

Godínez (2016).
Descanse…
Avancemos al siguiente tema:
4.5. El análisis de la motivación en un proceso de selección
La motivación es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más

estrechamente con el desarrollo del ser humano. La motivación no se caracteriza
como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas con la situación,
por ello la motivación varía de una persona a otra y en una misma persona puede
variar en diferentes momentos y situaciones.
En el campo ocupacional, se trata de crear un entorno en el que éste pueda

satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo, de ahí la importancia de
que los directivos de una organización dominen esta temática para que valoren y
actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los
de la organización.
El texto básico dedica varias páginas acerca de la motivación, los diferentes

aspectos que la conforman y la relación que existe desde el contexto en el que se
desarrolla, con el cambio laboral, sus proyectos y valores personales además de
los aspectos económicos y beneficios, como se detalla en el diagrama “Selección
de personas y Motivación”.
A través de varias preguntas exploratorias podemos conocer la motivación para el

cambio en una entrevista de selección, determinando además las expectativas en
el desarrollo personal. Con un enfoque práctico que a su vez permita la reflexión
sobre este tema cuya importancia y utilidad resulta incuestionable, a nivel

personal y organizacional, y en base a la lectura de este tema en el texto base

podríamos reflexionar sobre lo siguiente:
¿Por qué es importante la motivación en un proceso de selección?
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¿Qué considera que se debe tomar en cuenta en una entrevista de selección

para conocer las motivaciones de los participantes?
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Le sugiero ver el siguiente video a través de este link que complementará sus
aprendizajes en relación a la motivación y los aspectos a considerar y que pueden
influir sobre la motivación personal y en general de las personas
Link 14: Asesinos de la Motivación. Desarrollo Organizacional. Mtra.

Ana María Godínez (2016).
Sigamos
¡Anímese!! No te quedes así:
Ahora pasemos a los siguientes temas:

4.6. Otros tipos de entrevistas utilizadas en selección de personas
Nos hemos referido en párrafos anteriores a la pre entrevista como una entrevista
breve y, más detalladamente, a la entrevista como aspecto fundamental de un
proceso de selección. Dentro de las entrevistas pueden diferenciarse algunos
tipos y estructuras de lo que nos comenta en el siguiente video de la web Martha
Alles a acerca de la Entrevista estructurada.
Link 15: La Herramienta entrevista estructurada. Martha Alles (2015).
¿Qué aspectos importantes puede destacar del video?
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Detalle los tipos de entrevista que pueden existir, destacando aspectos

importantes de cada una de ellas.
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4.7. Registro de entrevista
Una vez elegidos nuestros potenciales informantes con los que se ha establecido
contacto para la entrevista, es importante explicar acerca de la organización y
obtener su acuerdo para la entrevista de la forma como lo hemos detallado en
los párrafos anteriores. Es necesario considerar que características del proyecto
que estamos llevando adelante y obtener su acuerdo para ser entrevistados. Es
necesario considerar que al realizar el cierre de la entrevista tenemos que tomar
notas en un registro de entrevista después de finalizada.
Actividad: Tomando en cuenta los aspectos necesarios para realizar el

cierre de la entrevista y el registro al finalizar, detalle estos aspectos en
secuencia.
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Con la información obtenida, y luego de ver nuevamente el enlace:

Preguntas para la entrevista de trabajo. Mtra. Ana María Godínez
(2016). Realice un ejercicio práctico, en base a su ejemplo, diseñe una
entrevista de acuerdo al perfil del puesto requerido, estructúrela desde
su perspectiva.
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Como puede darse cuenta, el proceso de la entrevista implica algunos

procedimientos que deben tener en cuenta y que son muy importantes en el
proceso de selección por competencias.
Le invito a que busque en internet otros aspectos adicionales a los del texto
básico que debe tomar en cuenta en el momento de la entrevista, señala algunos:
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De la actividad práctica realizada podemos analizar que existen diversas

formas de realizar entrevistas.
Interesante ¿verdad?
Actividades sugeridas para la autoevaluación:
1. Diríjase al texto básico y haga una lectura de repaso de la cuarta unidad,

puede apoyarse en los textos complementarios y direcciones web, para
profundizar y ampliar estas actividades.
2. En el estudio de estos temas, es de gran ayuda esquematizar lo que va

leyendo, esto le ayudará en su retroalimentación sobre los temas estudiados.

Autoevaluación 4
Responda los siguientes enunciados, en los que debe determinar si son

verdaderos (V) o falsos (F):
1. ( ) La preselección constituye un paso preliminar en un proceso de

selección de personal con el propósito de detectar de manera
temprana aspectos de la persona que harán que esta persona no
sea seleccionada como finalista.
2. ( ) La selección es el proceso realizado en la selección de personal

que culmina con la selección del nuevo integrante de la
organización.
3. ( ) Las entrevistas, evaluación de competencias y la motivación se

realizan en el proceso de selección y decisión.
4. ( ) Cualquiera que sea la fuente de la que se ha obtenido los

antecedentes del postulante, ésta debe ser contrastada con el
perfil de búsqueda.
5. ( ) En el análisis de antecedentes es necesario revisar la coherencia

de la historia laboral.
6. ( ) La evaluación en la etapa de preselección implica la revisión de

antecedentes del postulante al nuevo puesto de trabajo.
7. ( ) La entrevista es una herramienta determinante en la decisión final

respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto vacante.

8. ( ) El entrevistador debe facilitar la comunicación con el entrevistado,

hablar menos y escuchar más, tomar nota durante la entrevista
evitar distracciones y no emitir opiniones sobre situaciones
personales.
9. ( ) La motivación para el cambio y las pretensiones económicas son

dos aspectos diferentes, relacionados entre sí que deben ser
analizados en conjunto.
10. ( ) El registro de la entrevista es un recurso que puede estar o no

presente en el proceso de selección de personal.

Ir a Solucionario de la cuarta unidad que se encuentra al final de esta guía

didáctica para la retroalimentación de temas.
Con esta unidad cerramos el primer bimestre

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal SEGUNDO BIMESTRE
SEGUNDO BIMESTRE
“La curiosa paradoja es que cuando me acepto

a mí mismo, puedo cambiar”. Carl Rogers.
¡Bienvenido al segundo bimestre, ya hemos avanzado a la quinta unidad!
UNIDAD 5. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS. COMPARACIÓN DE

CANDIDATOS
Para avanzar, recuerde la importancia que tiene haber realizado la lectura

comprensiva correspondiente a esta unidad temática, para que tenga mayor
entendimiento del tema en general, le invito a leer la Unidad 5: Entrevistas por
competencias. Le recomiendo que revise el siguiente enlace sobre el tema:
Link 16: La Entrevista por Competencias. Mtra. Ana María Godínez

(2018).
El video nos ayuda a comprender el proceso de comparación de candidatos

a través del proceso de la entrevista por competencias y como establecer las
estrategias para el informe final.
Actividad: Fascinante ¿no? Reflexionemos sobre el video y conteste

los planteamientos realizados a continuación.
¿Qué aspectos importantes destaca del video?
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En la definición de entrevistas hay elementos claves: detalle dichos

elementos
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Señale algunas características sobre la entrevista por competencias.
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5.1. Gestión por competencias. La aplicación práctica de los tres

diccionarios de selección de personas y en la entrevista por
competencias
Las competencias son habilidades y aptitudes que algunas personas dominan

mejor que otras y debido a esto demuestran mejor desempeño ante determinadas
situaciones. Las competencias genéricas son los comportamientos que cada
persona debe tener para pertenecer a una organización, y las competencias
específicas son las propias de cada área y varían entre puestos y áreas según
sus requerimientos.
Estas pueden identificarse cuando un colaborador tiende a diferenciarse de los

demás en las situaciones cotidianas del entorno laboral, debido a la puesta en
práctica de sus habilidades y conocimientos, pero sobre todo por la manera
adecuada de enfrentar los temas ordinarios y extraordinarios que se presentan.
Un empleado es más competente en la medida en la que se diferencia del
empleado promedio.
También se pueden identificar mediante evaluaciones, que pueden ser escritas,

orales, prácticas, situacionales o reales. Los elementos trasversales importantes a
tomar en cuenta para la evaluación de las competencias son:
▪▪ Responsabilidad.
▪▪ Trabajo en equipo.
▪▪ Planificación y gestión del tiempo.
▪▪ Utilización de tecnologías de la comunicación y la información (TIC).

▪▪ Toma de decisiones.
▪▪ Comunicación oral y escrita.
▪▪ Habilidades interpersonales.
▪▪ Resolución de problemas.
▪▪ Razonamiento lógico y crítico.
¿Interesante verdad?
¿Qué opinión tiene al respecto?
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El modelo de competencias contempla el diccionario de competencias detallado

en el diagrama del texto básico, el mismo que se evalúa de acuerdo a diferentes
niveles. El diccionario de comportamientos elaborado en base a las competencias
de puestos y que de acuerdo al diagrama correspondiente del texto se detalla en
grados de competencias, finalmente el Diccionario de preguntas que se utiliza
especialmente en las entrevistas que se realizan en un proceso de selección tanto
en búsquedas internas como en búsquedas externas y también se encuentra
graficado en el texto base. Para profundizar sobre el tema, visita el siguiente link
Actividad: Luego de la introducción al tema de gestión por

competencias y de ver el video, realice las actividades planteadas a
continuación.
¿Qué es la entrevista en gestión por competencias?
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¿Cómo se utiliza el diccionario de preguntas y el diccionario de

comportamientos en la entrevista por competencias?
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¿Cuál es la relación que se establece entre comportamientos y

competencias?
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El modelo de gestión por competencias es un modelo gerencial mediante el

cual se evalúan las competencias específicas para cada puesto de trabajo, y
contempla el desarrollo de las competencias adicionales necesarias para el
crecimiento personal y profesional de los empleados.
Las ventajas de usar este modelo son:
▪▪ Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida para el

desarrollo de sus competencias.
▪▪ El establecimiento de métodos de evaluación medibles a los cuales se les
puede dar seguimiento de cerca.

▪▪ La adecuada ubicación del personal en los puestos y asignaciones donde

podrán emplearse a fondo y tener mejor desempeño.
▪▪ Definir perfiles de trabajo acorde con las expectativas y necesidades de la
empresa.
▪▪ Mayor productividad.
▪▪ Aumenta la empleabilidad de los colaboradores.
▪▪ Mejora el método se selección de personal.
▪▪ Mayor motivación del personal.
▪▪ Contribuye a la disminución de la rotación de personal.
Para implementar con éxito esta práctica hay que identificar cuáles son las
competencias genéricas de la organización en base al análisis del negocio,
sus estrategias y sus metas; esto nos ayudara a identificar cuáles serán las
competencias que deben aspirar tener todos los empleados y hacia dónde dirigir
los esfuerzos y capacitaciones.
Es importante hacer una definición detallada de los descriptivos de puestos,

herramienta imprescindible al momento de identificar las competencias de los
diferentes perfiles. Una vez que los descriptivos de puestos estén alineados con
la misión y línea estrategia de la empresa, se dispondrá de la base para definir
mejores planes de reclutamiento, capacitación y desarrollar planes de carrera
para los empleados.
El método de evaluación por competencias es fundamental para las

organizaciones porque permite alinear el proceso de captación de talentos a la
estrategia, el desarrollo personal y profesional de los empleados, y el aumento de
la productividad en sentido general al permitir equipos de trabajo más eficientes.
También incrementa la motivación y satisfacción del personal, y se constituye en
la base para un sistema de remuneración justo y equitativo, pues permite valorar
los puestos con criterios objetivos y cuantificables.

5.2. La entrevista en gestión por competencias
Cuando una organización ha diseñado un modelo de competencias, es necesario

la utilización de la entrevista por competencias y para ello debe utilizar los
diccionarios de preguntas y diccionarios de comportamiento.
La entrevista por competencias es una entrevista estructurada que permite

evaluar a un candidato que participa en un proceso de selección considerando,
especialmente, sus competencias, a través de preguntas específicas orientadas a
evaluar esas competencias.
De acuerdo al “Esquema de la Entrevista” del texto base, en entrevistador

indaga y pregunta sobre aspectos relevantes relacionados a su experiencia,
conocimientos, obtiene hechos pasados del postulante, etc. Determinado esto
en el diccionario de preguntas que son contrastados con el diccionario de
comportamientos y establece la relación entre unos y otros para observar el grado
correspondiente observado para esa competencia en ese postulante determinado.
En el esquema de “Selección. Entrevista por Competencias” del texto base, podrá

observar la participación del entrevistador y del entrevistado, diálogo que se
realizará en base a la selección de preguntas que ha realizado el entrevistador
anticipadamente sobre las competencias requeridas para el puesto.
En los esquemas que nos brinda el texto base se encuentra mediante gráfico dos
momentos importantes: “Durante la Entrevista: El entrevistador formula preguntas

y observa comportamientos” y “Después de la entrevista: comportamientos. Nivel

observado versus grado requerido”.
Estos procedimientos permiten al entrevistado cotejar comportamientos

observados en el relato del entrevistado con el Diccionario de Comportamientos
y así determinar el grado observado en el postulante para cada competencia
analizada. Finalmente, el entrevistador formulará preguntas que le permitirá
evaluar las competencias requeridas por el puesto.
Sigamos …
5.3. Cómo observar comportamientos en una entrevista
A partir de las lecturas realizadas en relación al tema en su texto básico, responda

las siguientes preguntas:
¿Cómo se utiliza el diccionario de preguntas y el diccionario de

comportamientos en la entrevista por competencias?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cómo se observa comportamientos en una entrevista? Diseñe un ejemplo

práctico en relación a su ejemplo que viene trabajando desde la primera
unidad.
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Con la finalidad de fortalecer su aprendizaje, le recomiendo revisar los videos

delos siguientes links y luego continuar con la actividad:
Link 17: Diccionario de Competencias. Mtra. Ana María Godínez

(2017).
Link 18: Diccionario de Comportamientos. Mtra. Ana María Godínez

(2017).
Actividad: Luego de la lectura realizada, de contestar las preguntas

planteadas y de revisar los videos sugeridos, en base a su
ejemplo, estructurar los diccionarios de preguntas, competencias
y comportamientos, considerando el cuadro de calificación de
competencias requeridas en el puesto como se detalla en el
esquema “Antes de la entrevista: competencias requeridas por el
puesto”, “Diccionario de preguntas”, “Diccionario de Competencias” y
“Diccionario de Comportamientos” del texto base.
Competencias requeridas por un puesto:
Área de Recursos Humanos: ________________________________________

Puesto: __________________________________________________________
Competencias Cardinales A B C D
Competencias Específicas Gerenciales
Competencias Específicas: Área de RRHH

En base a su ejemplo planteado, establezca el cuadro de análisis de respuestas

explicado en el texto básico donde se señalan las bases y se establecen los
comportamientos observados, siga las orientaciones de los ejemplos:
Análisis de Respuestas
Frase Texto en el cual se han señalado los comportamientos observados
1
Así como es importante profundizar sobre todos estos aspectos en la realización

de la entrevista por competencias, es importante también establecer con
claridad los aspectos necesarios y relevantes para hacer bien una entrevista por
competencias, señale algunos de ellos que considere importantes:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Analizar si una persona es adecuada para un puesto implica siempre tomar

en cuenta los requisitos para ocuparlo. Estos siempre serán una mezcla de
conocimientos, experiencia, competencias y motivación, dentro de este contexto
estos elementos constitutivos siempre deben estar en consideración y en la
proporción requerida para cada caso.
Dentro del ámbito de las organizaciones, ya sea en una búsqueda interna o

externa, una promoción o cualquier otra situación, la comparación del futuro

ocupante de un puesto con la posición a cubrir deberá incluir, como mínimo, los
siguientes elementos para un correcto análisis: conocimientos (incluye estudios
formales), experiencias, conocimientos y motivación como se explica en el
esquema del texto base “Para analizar postulantes a un puesto de trabajo”.
Análisis que se complementa con la explicación de los siguientes diagramas:

“Comparación de candidatos. Secuencia sugerida 1”, “Comparación de
candidatos. Secuencia sugerida 2”. Hasta fijar prioridades y niveles de importancia
para realizar la comparación de los postulantes y luego elegir al candidato más
adecuado. De igual forma se describe cómo comparar candidatos y considerar
las brechas cuando se utilizan factores de ponderación como se explica en el
esquema del texto base “Comparación de candidatos” y finalmente realizar el
informe sobre finalistas destacando puntos importantes como:
▪▪ Los datos más relevantes de la persona en relación al perfil de la búsqueda,

tales como estudios formales, conocimientos específicos, etc.
▪▪ Información sobre su experiencia previa. Empleo actual y anteriores,

según corresponda con las fechas de entrada y salida y principales
responsabilidades asumidas.
▪▪ Resultado de las distintas evaluaciones practicadas, comportamientos

observados y evaluación de competencias.
▪▪ Motivación de cada postulante en relación al perfil de la búsqueda.
▪▪ Aspectos económicos relacionados con la posición a cubrir., salario, etc.
▪▪ Disponibilidad para viajar, trasladarse, según los requisitos que plantea la

posición ofrecida.
▪▪ Disponibilidad para comenzar a trabajar y toda la información

complementaria que resulte útil para tomar una decisión acerca de la
incorporación.

¿Cómo va hasta ahora? ¿Le parece sencillo?
Si está agotado, descanse y retome en quince minutos
5.4. Confirmación de información, previo al ingreso
Uno de los aspectos fundamentales en la selección de personas, es la verificación

de referencias laborales, y lo que significa la confirmación de la información en
general, procedimiento que debe ser llevado en la mejor forma por el personal
de RRHH para salvaguardar la confidencialidad del proceso en general y del
pedido de referencias en particular. Entre las buenas prácticas profesionales se
encuentra la necesidad de definir procedimientos para los procesos de selección
de personas, así como para este momento de verificación de información.
Es importante tomar en consideración algunas sugerencias para salvaguardar la

confidencialidad del pedido de referencias laborales.
▪▪ Que la información relacionada con el pedido de referencias la maneje un

número reducido de personas.
▪▪ Realizar el pedido de referencias a la persona adecuada.
▪▪ No revelar el nombre de la persona sobre la cual se pide referencias a otra

persona que no sea aquella que nos debe brindar la información.
▪▪ No dar ninguna información de la que no sea estrictamente necesaria entre

otros aspectos a tener en cuenta.
Existen dos tipos de referencias:
1. Datos concretos respecto de una persona y la suministrada por lo general la

oficina de RRHH.

2. De naturaleza análoga, pueden ser obtenidas a través de diferentes fuentes

como por ejemplo si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para
operar en bancos, si fue despedida, etc.
Finalmente, se debe establecer que no hay que dejar nada al azar, se tiene que
obtener información sobre distintos aspectos como se detalla en el cuadro de
referencia del texto básico denominado ¿Cómo solicitar referencias laborales?
Que sería importante lo puedas revisar detenidamente.
Actividades recomendadas para la autoevaluación 5:
1. Reflexione sobre los temas tratados e incorpórelos a sus conocimientos y

experiencias personales.
2. Realice un mapa conceptual por cada uno de los temas planteados para que
así pueda retroalimentar las temáticas estudiadas en esta unidad.
3. Revise las actividades realizadas en relación al diseño de entrevista,

comparación de candidatos y pedido de referencias, diccionarios, etc. en
base a la estructura del ejemplo que viene trabajando,
4. Recuerda leer los textos básico y complementario, revise nuevamente los

temas en los que tenga dudas, frente a cualquier duda puede contactar a su
tutor a través del EVA o correo electrónico.

Autoevaluación 5
Para verificar su comprensión, le propongo responder los siguientes enunciados,

en los que debe marcar con una x la opción correcta:
1. Es una entrevista estructurada que permite evaluar a un candidato que

participa en un proceso de selección considerando sus competencias a
través de preguntas específicas.
a. Entrevista en preselección.
b. Entrevista por competencias.
c. Entrevista en primera selección.
2. Son competencias aplicables a todos los integrantes de la

organización.
a. Competencias cardinales.
b. Competencias específicas.
c. Competencias generales.
3. Son características de personalidad, devenidas en comportamientos

que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
a. Comportamientos.
b. Competencias.
c. Valores.
4. Se deriva del diccionario de competencias
a. Diccionario de Preguntas.
b. Diccionario de Comportamientos.
c. Modelo de competencias

5. En gestión por competencias, utiliza la trilogía de los diccionarios
a. Primera selección.
b. Primera entrevista.
c. La entrevista en gestión por competencias.
6. Se utiliza para determinar y establecer los comportamientos

observados
a. Los comportamientos vistos.

b. Diccionario de comportamientos.
c. Diccionario de competencias
7. Después de la entrevista:
a. Se registra los comportamientos y se los compara con el diccionario de

comportamientos.
b. Se registra los comportamientos observados.
c. Se realiza una lista de comportamientos y se los compara con el perfil
de búsqueda.
8. Para realizar bien una entrevista por competencias es necesario ser:
a. Un buen entrevistador por competencias que esté atento y utiliza la

información cuando es necesario.
b. El entrevistador que usa siempre las mismas palabras y el mismo estilo
de entrevista.
c. El entrevistador que maneja medianamente las preguntas y respuestas.

9. Es el elemento o condición que en caso de no verificarse deja fuera de

un proceso de selección a los candidatos o postulantes:
a. Delimitación de información para selección de candidatos.

b. Comparación de candidatos.
c. Restricción.
10. El reporte donde consta el conjunto de aspirantes o candidatos a un

puesto que cubren los requisitos estipulados para acceder a él.
a. Carpetas de finalistas.
b. Informe sobre finalistas.
c. Candidatos seleccionados.

estudio de la siguiente. Ir a Solucionario de la quinta unidad que se encuentra al
final de esta guía didáctica para la retroalimentación de temas.

UNIDAD 6. EVALUACIONES ESPECÍFICAS
“Cuanto más te conozcas a ti mismo, mayor

paciencia tendrás por lo que ves en otros”. -
Erik Erikson-.
Bienvenido a la sexta unidad, donde abordaremos el tema de las evaluaciones

específicas a considerar en un proceso de selección de personal. Recuerde
hacer las lecturas correspondientes del texto básico y apóyate en la lectura
complementaria pues siempre puedes hacer uso de bibliografía adicional sobre el
tema.
Figura 3. Pruebas Específicas

Fuente: Alles (2016).
Luego de haber realizado la lectura crítica del libro básico de esta unidad, le
motivo a responder las siguientes preguntas:
¿Qué entiende por evaluaciones específicas?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Del ejemplo que ha ido construyendo en las unidades anteriores, detalle que
evaluaciones específicas incorporarías, menciónalas.
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6.1. Evaluaciones Específicas. Aplicaciones Prácticas
Las evaluaciones específicas se refieren al hecho de que éstas se realizan

con un propósito muy concreto, determinado con precisión. Las distintas
instancias descritas hasta aquí permiten, en la mayoría de los casos, contar con
la información necesaria para tomar una decisión al respecto de uno o varios
candidatos. Estas evaluaciones se realizan cuando se desea profundizar en
un aspecto en particular, usualmente luego de las entrevistas realizadas en
los primeros momentos del proceso de selección de personal y que ya hemos
aprendido en las unidades 4 y 5, considerando que no todo se aplica en un mismo
proceso de selección, sino que en unos casos se utilizan unas y en otros casos
otras.
Estas evaluaciones específicas pueden ser.
▪▪ Evaluaciones técnicas específicas o de conocimiento.

▪▪ Las evaluaciones psicológicas.
▪▪ Actividades de Assessment Center Method (ACM).
Es probable que con la información recopilada y con las pruebas aplicadas hasta
este momento del proceso de selección, nos aporte elementos importantes
y podamos concretar el seleccionar al candidato o tal vez sea necesario la
aplicación de evaluaciones específicas; sin embargo, es importante destacar que
la mayor habilidad que debe desarrollar el especialista en selección es detectar

cuál o cuáles de éstas herramientas deberá utilizar en cada caso, considerando el

tipo de posición a cubrir y los eventuales postulantes.
En el texto base se hace referencia en el cuadro “Tipos de evaluación y

principales propósitos de cada una” algunos tipos de evaluaciones y la relación
con los tipos de competencias que se requiere de acuerdo al puesto de trabajo.
Te recomiendo ampliar la lectura del texto base de estos tipos de entrevistas
señaladas como parte de las evaluaciones específicas que se pueden aplicar, de
igual forma revisar el glosario de términos para aclarar dudas.
¿Qué elementos hasta aquí considera importantes de destacar?
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_________________________________________________________________
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¿Qué comprenden las Actividades de Assessment Center Method (ACM)?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Detalle las claves y consejos útiles para la correcta utilización de la técnica

de assessment?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
Sigamos avanzando…
6.2. Evaluaciones Psicológicas
La selección de personal en una organización puede definirse como el escoger el

individuo adecuado para el cargo adecuado o, en un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.
Trabajar en selección de personal nos enfrenta con la dura prueba de poder

predecir el futuro, en este caso el futuro desempeño laboral de una persona en
un puesto preciso. Al ubicar a un trabajador en un puesto es necesario agudizar
la mirada y preguntarnos, luego de evaluar todos los aspectos, si esa persona
va a poder soportar las presiones, responsabilidades o funciones del puesto, de
acuerdo al ambiente de trabajo en el cual se va a insertar, el tipo de jefe que lo va
a controlar, etc. Si no lo hacemos puede ocurrir que la persona renuncie al poco

tiempo, o que no cumpla adecuadamente sus funciones pudiendo ser despedido,

o se adapte defensivamente al puesto con perjuicios en su salud. En este último
caso sale perjudicado el individuo, pero en los dos anteriores se perjudican tanto
la empresa como a quien o quienes hicieron la selección. De ahí la importancia de
colocar a la persona indicada para cada puesto de trabajo.
Las evaluaciones psicológicas son un recurso importante, no determinante

pues su aplicación puede ser o no parte del proceso de selección según los
requerimientos del puesto. Son evaluaciones específicas sobre la personalidad de
una persona en relación con su posible desempeño en un determinado contexto
de trabajo.
En todos los casos las evaluaciones psicológicas deben ser administradas por
profesionales con experiencia en la aplicación de test con propósitos laborales.
Existen varias opciones en su aplicación como se detalla en el cuadro del texto

básico denominado “Evaluaciones psicológicas en un proceso de selección.
Opciones” donde se detalla el proceso, los tipos de entrevistas a realizar, como se
realizan y a quienes.
Luego de la lectura y análisis de este apartado reflexione sobre lo siguiente:
¿Cuáles son las partes de una entrevista psicológica?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué proceso implica la devolución de la evaluación psicológica?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

¿Cuál es la importancia de las Evaluaciones?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Para culminar, realice un organizador visual de los aspectos más importantes que
haya encontrado en cuanto a este tema. Puede revisar otras lecturas…
6.3. Evaluaciones de Conocimientos
Ahora continuemos con las evaluaciones de conocimientos, también denominadas

pruebas técnicas, que también son muy utilizadas en la selección de personal y
se lo puede hacer a través de distintas evaluaciones y en diferentes momentos
del proceso de selección. Como se ha mencionado en unidades anteriores, los
conocimientos deben ser evaluados durante la primera selección y se dejará
una instancia más profunda de evaluación de los conocimientos solo para casos
particulares.
Para estas evaluaciones se puede realizar las mediciones de conocimientos,

usualmente por escrito y sujeto a una nota final, pueden realizarse además bajo
varios procedimientos:
▪▪ Generalmente mediante pruebas escritas relacionadas con temas

específicos.
▪▪ Pueden ser suministradas a través de ejercicios, preguntas, cuestionarios,

respuestas de opción múltiple, entre las más utilizadas.
▪▪ Entrevista realizada por un experto.

Estas pruebas comprueban el grado de conocimientos y la capacidad de

aplicación práctica de dichos conocimientos teóricos, así como la experiencia que
el candidato posee. Los medios que puede utilizar son:
▪▪ Examen escrito.
▪▪ Examen escrito a libro abierto.
▪▪ Exámenes escritos domiciliarios.
▪▪ Entrevistas estructuradas.
▪▪ Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.
▪▪ Pruebas de conocimientos específicos.
▪▪ Evaluaciones de otros idiomas.
Existen varios procedimientos importantes que se plantean en el texto básico

en relación al tema, le recomiendo que a través de la lectura los pueda ampliar,
luego de su análisis y reflexión realice una retroalimentación con las siguientes
preguntas:
¿En qué consiste el BEI Beavioral Event Interview o entrevista por

incidentes críticos?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué pasos se consideran en el BEI?
_________________________________________________________________
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Detalle las formas de registro que conoces en la entrevista del BEI
_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
Luego de este ejercicio al responder las preguntas planteadas, es muy importante

tener claro las características de cada uno de estos procedimientos planteados
para conocer cuál de ellos sería pertinente aplicar en un momento determinado en
el proceso de selección de personal.
En la siguiente imagen, le presento un cuadro resumen de los pasos que se han

avanzado en la construcción del modelo de competencias y puedas determinar
que estamos aún en el proceso de evaluación.
Figura 4. Fases de proceso de selección de personal.

Fuente: Alles. 2016.

Una vez que ha leído y revisado el contenido de las evaluaciones de

conocimientos, en su ejemplo personal que lo viene trabajando, detalle
como incorporaría específicamente un modelo de BEI:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
6.4. Herramientas para detectar valores personales previo al ingreso a

la organización
Es importante comprender que es satisfactorio conseguir un puesto de trabajo en

el que uno se sienta a gusto, lejos de resignarse y conformarse con un empleo
que no nos llena y que te paga lo suficiente para vivir, la aspiración es sentirse
realizado en nuestro puesto de trabajo, gracias a que el bienestar y la felicidad
han tomado un papel protagonista en cómo llevamos nuestras vidas.
Por ello la relación entre valores personales y organizacionales es fundamental a

la hora de elegir la empresa a la cual se deseas pertenecer, los primeros dictan
quién eres, cómo actúas y te permiten tomar las decisiones más acertadas para
crear la vida que quieres, y los segundos definen la cultura de la organización y el
tipo de personas que en ella trabajan. Frente a esto es ideal que el trabajador y la
empresa compartan la mayor cantidad de valores posibles, para tener una buena
relación que les traiga beneficios a ambos.
Considerando lo expuesto y luego de la lectura de su texto básico, reflexione

sobre las siguientes preguntas:

¿Qué son los valores?
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_________________________________________________________________
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¿Qué son los valores personales?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué son los valores institucionales?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Es necesario destacar que los valores de una persona se observan en sus

comportamientos, en cualquier momento o circunstancia. Las buenas prácticas
indican que los valores pueden ser medidos antes que las personas ingresen a la
organización, y así detectar en forma temprana comportamientos no deseados en
postulantes, de manera previa a su incorporación.
Interesante ¿cierto?
Continuemos…
Habiendo reflexionado sobre algunos elementos avancemos al siguiente

tema:

Sigamos con el siguiente punto:
6.5. Evaluaciones de Potencial
La evaluación de potencial hace referencia a aquellas acciones realizadas con

el propósito de medir las capacidades de una persona con relación a un puesto
futuro.
Una evaluación de potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras,

toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una
evaluación de desempeño y los proyecta. La evaluación de desempeño puede
ser óptima y la de potencial baja, porque una persona puede ser excelente para lo
que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior.
Una evaluación de potencial siempre deberá realizarse en relación con un

parámetro o estándar determinado, y con aspectos específicos de desempeño.
Entonces sintetizando y de acuerdo a tu comprensión responda la siguiente
preguntas:
¿Qué son las evaluaciones psicológicas de potencial?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿De su ejemplo en construcción, que ha venido trabajando, como diseñaría

una valoración de potencial?
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_________________________________________________________________
En esta parte del estudio usted se puede dar cuenta, como el proceso de
selección lo ha llevado a construir un modelo de competencias que partió desde
su ejemplo inicial en la primera unidad con el establecimiento de la empresa
u organización. Sin duda su ejemplo ha ido en crecimiento, orientado a la
selección del nuevo personal, planteando la necesidad de cubrir una vacante, la
realización del diseño de atracción y reclutamiento, en el descriptivo de puestos
la construcción del perfil del puesto, lo que le ha permitido posteriormente hacer
el diseño de la primera selección, las entrevistas de los primeros antecedentes, la
entrevista por competencias, calificación de competencias de acuerdo al puesto
en base a los diccionarios de comportamientos, competencias y preguntas y la
aplicación de algunas evaluaciones de conocimientos, evaluaciones específicas,
de potencial y en valores.
En este momento usted ya contaría con un grupo de candidatos postulantes al

puesto y ya se inclinaría de acuerdo a varios criterios recopilados en el proceso
por algunos de ellos; sin embargo, falta completar el proceso de selección con
algunos aspectos posteriores que aún tenemos que por revisa, le animo a seguir
en este proceso de aprendizaje.
Continuemos con la siguiente unidad ……
¿Qué le ha parecido hasta ahora?

Actividades propuestas para la realización de la autoevaluación 6
Realiza un mapa conceptual sobre los aspectos que considere relevantes

destacar en relación a los contenidos de esta sexta unidad.
Volver a revisar mediante una lectura los aspectos que no quedaron muy claros
para su refuerzo.
Revisar algunos detalles del ejemplo práctico que se ha venido desarrollando a

lo largo de nuestro estudio analizar la incorporación de todos estos conceptos y
aspectos relacionados con estos temas.

Autoevaluación 6
De acuerdo a los enunciados planteados, determinar que alternativa es correcta:
1. Las evaluaciones específicas se realizan:
a. Al inicio del proceso de selección.

b. Cuando se desea profundizar sobre algún aspecto en particular.
c. Para seleccionar candidatos.
2. La evaluación específica incluye otro tipo de evaluaciones:
a. Psicológicas y de conocimientos.
b. Antecedentes laborales.
c. Experiencia laboral.
3. Para medir competencias y valores puede ser a través de:
a. Fichas de evaluación de experiencia.

b. Pruebas técnicas en relación al puesto.
c. Entrevista por incidentes críticos.
4. Para mediciones técnicas puede ser a través de:
a. Assessment Center Method (ACM).

b. Exámenes y entrevistas de conocimientos.
c. Fichas de antecedentes.

5. El ACM es:
a. Herramienta para evaluar conocimientos en la entrevista.

b. Herramienta de evaluaciones psicológicas grupales.
c. Método o herramienta situacional para evaluar competencias.
6. El ACM se aplica:
a. En los distintos subsistemas de RRHH.

b. Al inicio del proceso de selección.
c. En la etapa de formación del proceso de selección.
7. Debido a las personas que intervienen en el ACM es necesario contar

con:
a. Instalaciones adecuadas y espacio suficiente.

b. Un vidrio especial para establecer la posición del observador pasivo Al
inicio del proceso de selección.
c. Un espacio específico para cada persona en cada lugar.
8. Finalizado el proceso del ACM el equipo debe elaborar un informe:
a. General por el administrador.

b. Por cada observador.
c. Final que debe ser consensuado.
9. Las evaluaciones específicas de personalidad en relación con un

determinado puesto de trabajo y el entorno laboral se denominan:
a. Evaluaciones exclusivas de selección.

b. Evaluaciones psicológicas.
c. Evaluaciones de conocimientos.

10. El BEI Beavioral Event Interview o entrevista por incidentes críticos es

una prueba:
a. De competencias específicas.
b. De conocimientos.
c. Para evaluar situaciones específicas.

Ir a solucionario de la sexta unidad que se encuentra al final de esta guía didáctica

para la retroalimentación de temas.

UNIDAD 7. NEGOCIACIÓN Y OFERTA. INCORPORACIÓN
¡Bienvenido a la séptima unidad!
En esta sección abordaremos en detalle los procesos que intervienen en la

selección de personal, al seleccionar al finalista, el rol del responsable de
Recursos Humanos, incluye asesorar al futuro jefe en el momento de realizar
la selección y estar de acuerdo con el grado de satisfacción en relación a la
búsqueda en sí sobre el desarrollo general del proceso.
Al dar inicio a la séptima unidad, le motivo para que pueda revisar la temática en
su texto básico, es importante reflexionar sobre aquellos parámetros a negociar,
uno de ellos con aspectos que tienen que ver con la remuneración y dentro de
ella todos los bonos, incrementos, la parte fija la parte variable, etc, que tiene
que conocer el empleado; de igual forma existen otros detalles importantes
relacionados al trabajo y que se deben negociar y estar muy claros y definidos en
el momento de aceptar una oferta de trabajo e ingresar a la nueva organización.
Para introducirnos en el tema te pido que ingreses al siguiente enlace y veas el
video.
Link 19: Que Negociar en una Oferta de Trabajo. Inés Temple (2012)
Como usted se puede dar cuenta por la lectura realizada en su texto básico
y al ver el video, en este bloque de contenido, abordaremos los procesos de
negociación, oferta e incorporación a la nueva organización.

Iniciemos…
Del video que pudo observar y al introducirse a la lectura del presente tema
reflexione acerca de las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los elementos que considera importantes destacar en el

proceso de negociación?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Recuerde los pasos a seguir dentro del proceso de negociación hasta la

incorporación del personal?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Sigamos ….

7.1. De la Negociación a la Incorporación
Posteriormente y una vez concluido el proceso de selección del nuevo personal,

se inicia el momento relacionado con la negociación, oferta e incorporación
del nuevo personal a la organización. Una vez que se ha tomado una decisión
respecto de quien es el candidato elegido para la posición, se inicia los pasos
finales:
▪▪ Negociación salarial.
▪▪ La oferta del empleo al postulante elegido.
▪▪ Los trámites finales de admisión.
▪▪ Información a los postulantes fuera del proceso de selección.
▪▪ Proceso de admisión.
▪▪ La inducción de la persona a la empresa y a su puesto de trabajo.
▪▪ Luego de elegido el finalista se deberá informar de ello a los restantes
participantes del proceso de selección.
Cuando una institución o empresa cuenta con un área de recursos humanos

que realiza el proceso de selección, son ellos quienes realizarán algunas
actividades que incluso comprenden las evaluaciones específicas, sin embargo,
la responsabilidad de la decisión será del futuro jefe o de otra persona de mayor
jerarquía, según los niveles de responsabilidad. El responsable del proceso de
selección será un asesor que deberá estar atento a prestar ayuda cuando sea
necesario. Pueden existir ocasiones excepcionales en los que Recursos Humanos
podrá seleccionar personal e incorporarlo, lo que realizará por delegación del
cliente interno para facilitar el proceso y no como una responsabilidad intrínseca
en su función.
Incorporación:
Link 20: Incorporación del Personal. Edwin Figueroa (2014)

Luego de ver el video establezca los puntos importantes que considera

destacar en este proceso de incorporación:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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A continuación, le sugiero revisar el apartado del texto donde menciona algunos

conceptos importantes que se deben manejar con claridad en cuanto al proceso
de negociación, y realiza un ejemplo relacionado con: Salario Bruto, “Recibo de
sueldo” y “Costo para el empleador”.
Finalmente, establezca en el siguiente cuadro algunos criterios característicos de

las Remuneraciones variables y los incentivos variables:
Remuneraciones Variables.
Incentivos variables. Uniformidad de
Compensaciones Variables. Salario con
los criterios de aplicación
una parte de riesgo

¿Cómo va hasta ahora?
¿Sabe?
Todas estas actividades le ayudarán a comprender mejor este proceso de

negociación y oferta. Para mayor comprensión, leer atentamente su texto básico y
apóyese en la bibliografía complementaria.
Redacta un ejemplo que abarque algunos criterios o características

señaladas:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¡Sigamos con el siguiente tema!

7.2. Negociación en un proceso de selección
Tomando en consideración que la negociación es la acción de tratar con una

o varias personas, con el propósito de llegar a un acuerdo satisfactorio para
ambas partes. Existen algunas instancias de negociación en materia de recursos
humanos y una de las más importantes es la que se realiza en la selección de
personal donde existen algunos componentes:
▪▪ Las partes que deben negociar: el futuro colaborador y el empleador.

▪▪ El objeto de la negociación: lo más frecuente las condiciones de la
negociación.
▪▪ El lugar de la negociación: usualmente las oficinas del empleador
▪▪ Los elementos de la negociación: información disponible para cada una de
las partes.
▪▪ El resultado de la negociación se materializará: oferta por escrito.
Recuerda leer atentamente acerca de las Etapas de la Negociación en un

proceso de selección:
Responda:
¿Qué es la pre - negociación?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

¿Qué es la negociación en sí misma?

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_________________________________________________________________
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¿Qué es la posnegociación?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Actividad: Una vez detallados los conceptos y la dinámica de los

elementos presentados hasta aquí en la Unidad 7, es necesario que
podamos comprender con claridad el proceso de negociación entre una
organización y un potencial nuevo colaborador. Para ello le recomiendo
revisar el “Esquema de una Negociación” y establecer desde su lógica
los pasos fundamentales a seguir en este proceso, incorpórelos a su
ejemplo en construcción:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Continuamos…..

La presentación de la oferta y el proceso de negociación en la etapa de oferta

como lo habíamos visto se realiza en las etapas de prenegociación que pretende
cultivar la relación formal con su cliente interno, trabajar en equipo, buscar
apoyo dentro de la organización en niveles superiores y en los procedimientos
de la compañía; en la mesa de negociaciones, es decir, en la negociación
en sí misma, que permite preparar un temario, preparar la agenda, definir
los temas, discutir necesidades e intereses, aclarar los temas, despejar las
fantasías del candidato y centrarse en las verdaderas pretensiones, chequear la
viabilidad de implementación de lo pactado antes de finalizar la negociación; y
finalmente, la posnegociación, que permite asegurarse de que se cumpla con la
implementación de todo lo pactado, crear un buen clima de trabajo y anticiparse a
posibles renegociaciones por parte del candidato.
Es importante poder medir el éxito de una negociación, lo que se consigue

preguntándose: ¿se logró el acuerdo?, ¿se respetaron las normas y
procedimientos de la compañía?, si no se alcanzó el acuerdo, es importante
replantear actividades y llevar el tema a una instancia superior.
Finalmente, cuando se llega a un acuerdo, es una buena práctica volcarlo a un

papel. La palabra escrita tiene otro valor, sobre todo en relación con derechos y
obligaciones, ya que adquiere fuerza de contrato. De tal forma que la oferta por
escrito detalla la oferta económica, la posición a ocupar y la fecha de inicio de las
actividades, debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la
empresa y finalmente aceptada por el ingresante, éste la devuelve firmada a la
empresa que hizo la oferta, conservando una copia.
Le invito a leer acerca del tema en tu texto básico y así pueda ampliar información
acerca de la oferta por escrito.
Actividad: Una vez revisados todos los aspectos relacionados

a la negociación, oferta por escrito, debe darse un proceso de
comunicación al postulante. Para ello le recomiendo revisar:
“Comunicación a postulantes” y responder las siguientes preguntas:

En un proceso de selección de personal a una organización ¿Qué

comprende el proceso de comunicación?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
En el proceso de selección de personal, se deberán fijar políticas y

procedimientos en torno al tema ¿Cuáles son esos momentos principales en
relación a la comunicación durante este proceso?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Cuál es la posición de algunos postulantes en un proceso de selección?

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¿Cuál es el papel de las consultoras en el proceso de selección de personal

en el momento de la comunicación?
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_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
¡ Seguimos!

7.3. El ingreso a la organización
El ingreso de una persona a una organización depende de factores diversos,

desde políticas organizacionales hasta la normativa vigente en cada país o región.
El detalle del siguiente cuadro puede ayudarte a comprender este proceso:
Tabla 2. Etapas para el ingreso a una organización. Alles (2016).
Etapa Inicial • Cuidado del capital intelectual

• Considerar las políticas organizacionales en relación al uso
de los bienes de la organización como el cuidado del capital
intelectual
• Firma de acuerdos de confidencialidad
• Implementar buenas prácticas para simplificar el ingreso
de los nuevos colaboradores y disminuir los riesgos de
problemas futuros.
Etapa final • Llenar formulario o ficha de ingreso y pruebas o exámenes
adicionales.
• Exámenes médicos.
• Ambientales (estudios de tipo social realizados por un
profesional de la materia).
• Referencias financieras y judiciales.

Actividad: Una vez revisados todos los aspectos relacionados al

ingreso a la organización, anote aquellos aspectos que considere
importantes destacar y relaciónelos a su ejemplo en construcción que
ha venido trabajando:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7.4. Inducción a la organización y al puesto
La inducción comprende la etapa posterior al ingreso de una persona a la

organización, la relación posterior (futura) entre el nuevo colaborador y la empresa
es importante. La inducción es un puente entre el momento en que la persona
inicia la relación laboral y cuando se hace cargo efectivamente de su puesto.
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza

fundamental de esta relación futura, y debe fijarse una política. Cada compañía
puede hacerlo en forma diferente, según su estilo, más o menos sofisticado, más
o menos extenso. Pero debe existir, esa es la clave.

Los métodos más frecuentes utilizados son:
▪▪ Una carpeta.
▪▪ Un curso.
▪▪ Un video.
▪▪ Un CD.
▪▪ La página web
Que debe contener:
▪▪ Información sobre la empresa: Misión, Visión, Organigrama, Operaciones

(productos, volúmenes, cifras en general), aspectos geográficos, aspectos
mundiales si es una organización.
▪▪ Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
▪▪ Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales,

etc.
La inducción hace referencia a actividades formativas mediante las cuales se le

presenta a un nuevo colaborador la organización y el puesto de trabajo, se divide
en dos partes: Inducción a la organización e Inducción al puesto.
Actividad: Una vez revisados todos los aspectos relacionados a la

inducción, establezca algunas características de la inducción a la
organización y la inducción al puesto de trabajo, de acuerdo al texto
base en su parte pertinente. El diseño es en base a su ejemplo de
construcción:
Inducción a la organización:
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_________________________________________________________________
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Inducción al puesto :
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_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Finalmente es importante considerar el seguimiento del candidato ingresado,

el seguimiento de las incorporaciones realizadas en una buena práctica, puede
realizarse en varios momentos, desde el ingreso, durante su permanencia en la
organización y en caso de salida conocer los verdaderos motivos por los cuales
una persona deja su puesto de trabajo.
Hasta aquí la séptima unidad ¿qué le pareció?
Manténgase atento y motivado en sus estudios, a continuación, le propongo

algunas actividades:

Actividades propuestas para la preparación de la autoevaluación 7
1. Realice un mapa conceptual del contenido estudiado, recuerda leer

atentamente el texto básico y los textos complementarios que se detallan en
la bibliografía de su plan académico y en esta guía de trabajo en relación a
la séptima unidad, refuerce los temas en los que tiene dificultad.
2. Memorice los conceptos y contenidos importantes de este capítulo, es

necesario fortalecer aprendizajes para los siguientes temas. ¡Ya casi
finalizamos¡!!
3. Estudie en un lugar fresco y sin distracciones, descanse cada cierto tiempo y

reincorpórese a su formación.

Autoevaluación 7
Recuerde que la autoevaluación es para verificar tu comprensión general del

tema abordado. A continuación, se le presentan una serie de preguntas con
tres opciones de respuestas, debe marcar con un círculo la letra que considere
correcta:
1. La Negociación es el proceso:
a. Que se plasma en un documento formal.

b. Realizado por el futuro jefe respecto de las condiciones de
contratación.
c. Que permite comunicar a las personas que no fueron seleccionadas.
2. La Inducción es el proceso:
a. Que se encarga de la selección definitiva del postulante que va a

ingresar a la organización.
b. Final a cargo del área de Recursos Humanos para decidir entre los
postulantes a la empresa.
c. Realizado por el área de Recursos Humanos para el ingreso a la
organización y por el futuro jefe para el ingreso al puesto.
3. La Negociación puede definirse como una competencia y puede estar

incluido en otras competencias como:
a. Diagramas de reemplazo.
b. Cierre de acuerdos.
c. Planes de sucesión.

4. Las etapas de la Negociación son:
a. Pre negociación, negociación en sí misma y pos negociación.

b. Acuerdo, alternativa y estándar objetivo.
c. Cierre del acuerdo, interés final e inducción a la empresa.
5. Los pasos en un esquema de negociación entre una organización y un

potencial nuevo colaborador:
a. Propuesta, negociación en sí, acuerdo final.

b. Entrevistas finales, negociación y Acuerdo final.
c. Pre negociación, mesa de negociaciones, información en un proceso
de negociación.
6. La Oferta por Escrito hace referencia a:
a. Los acuerdos establecidos en la negociación.

b. Los acuerdos laborales verbales entre la organización y el candidato.
c. Las condiciones laborales y económicas que se ofrecen a un nuevo
colaborador.
7. Los pasos de la oferta y contenido del documento comprenden:
a. Remuneración. Salario y otros componentes, revisión salarial,

beneficios no remunerativos, firmas del acuerdo.
b. Acordar forma de contratación, presentar oferta económica por escrito
y el detalle de la posición a ocupar, fecha de inicio de actividades,
firmada por una persona autorizada, aceptada por el ingresante.
c. Exámenes médicos, ambientales y referencias médicas y judiciales.

8. En relación a la Comunicación en un proceso de selección:
a. Debe ser únicamente verbal.

b. Se desarrolla al finalizar el proceso de selección.
c. Deben fijarse políticas y procedimientos adecuados en torno al tema.
9. En relación con el ingreso de un nuevo colaborador:
a. La organización debe firmar acuerdos de confidencialidad en el proceso

de contratación.
b. La organización debe definir los procedimientos necesarios en relación
al uso de los bienes de la organización, cuidando el capital intelectual y
la relación empleador – empleado.
c. La organización debe establecer acuerdos en beneficio de los bienes y
el capital de la organización.
10. El acompañamiento a los nuevos colaboradores por medio de un plan

a cargo de Recursos Humanos en la integración a la organización, se
denomina:
a. Entrevista al final del proceso cuando se designa al nuevo colaborador

para la organización.
b. Entrevista en el proceso de seguimiento en el proceso de selección.
c. Entrevista de seguimiento dentro de la inducción.

estudio de la siguiente. Ir a Solucionario de la séptima unidad que se encuentra al
final de esta guía didáctica para la retroalimentación de temas.

UNIDAD 8. CONTROL DE GESTIÓN Y AUDITORÍA
Hola, bienvenido a la octava unidad, ya hemos avanzado bastante en los temas

correspondientes a esta asignatura.
Debe leer con atención el capítulo 8 del texto básico y visualizar el video que se
proyecta a través del siguiente link
Link 21: ¿Qué es Control de Gestión? El Club de las Buenas decisiones

(2016)
Comencemos ….
De acuerdo a la lectura del capítulo y al video que observó, conteste las

siguientes preguntas:
¿Qué es el Control de Gestión?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

¿Cómo se utiliza el Control de Gestión y porque es imprescindible su

utilización?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Los resultados obtenidos del Control de Gestión desde una óptica de toma
de decisiones para que sirve a la organización?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Como se puede dar cuenta el control de gestión constituye la base sobre la cual
se van a valorar procesos llevados a cabo en la organización y permitirán rectificar
algunos para conducirlos de mejor forma.
Sigamos …..

8.1. Control de Gestión y Recursos Humanos
En las unidades anteriores revisamos como el Sistema de Gestión de Recursos

Humanos define los principios más generales, para el funcionamiento, desarrollo
y movilización de las personas que nuestra organización necesita para alcanzar
sus objetivos. Acorde con la misión establecida y la visión vaticinada, tomando en
cuenta nuestras características y especificidades del entorno.
Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar a la persona que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
La gestión del área de Recursos Humanos, ya sea en su conjunto o en algunas de

sus funciones o sectores, podrá ser medida a través de “Indicadores de Gestión”
es decir por medio de índices específicos destinados a medir el resultado de la
gestión, ya sea de la organización en su conjunto o de un área en particular o un
grupo de funciones.
Luego de la lectura sugerida de acuerdo al tema que consta en tu texto base

sobre indicadores como medio para medir a través de una fórmula la gestión
de un área, gestión o función; y, los indicadores para medir a través de una

fórmula de cálculo, le invito a ver el siguiente video en el link y luego responder el

siguiente cuestionario para la retroalimentación de aprendizajes.
Link 22: Indicadores de Control de Gestión. Fundación Emprender.

Rodrigo Ríos (2015).
¿Por qué es importante implementar indicadores de gestión?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué sucede cuando no existen estos indicadores de gestión?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué características deben tener estos indicadores?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Qué indicadores de gestión tendría usted dentro de su ejemplo en

construcción y en relación a la organización?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Sigamos …..

8.2. Un enfoque de costos
Dentro de este contexto, todas las áreas y funciones de la organización podrán

ser analizadas desde la perspectiva de los costos involucrados en relación con los
resultados, los mismos que pueden ser fijos o variables.
Actividad: Una vez revisados todos los aspectos relacionados al

enfoque de costos, realice la siguiente actividad respondiendo las
preguntas planteadas:
Características de los costos fijos.
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Características de los costos variables.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Desde la lógica de que cada paso del proceso de selección implica tiempo,
horas de trabajo, costos de un modo u otro. ¿Qué procedimiento se debe
considerar para asegurar la calidad del proceso?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Le ha parecido interesante e importante lo aprendido hasta aquí?
¡Sigamos con el siguiente tema!
8.3. Diferentes tipos de indicadores en relación con Recursos

Humanos
En la gestión del Área de Recursos Humanos se utilizan diferentes indicadores,

hemos analizado los indicadores en cuanto a la gestión; sin embargo, existen
otros con diferentes propósitos.
Te invito a que puedas leer los contenidos centrados en esta temática y que
constan en tu texto base y luego puedas ver el siguiente video donde se detalla
la importancia de establecer los indicadores de gestión dirigidos específicamente
para el personal, a través del siguiente link.
Link 23: Indicadores para el Personal. Mtra. Ana María Godínez

Actividad: Una vez revisada la lectura de los temas propuestos y

observado el video, responde las siguientes preguntas:
Nos podemos dar cuenta que un indicador es una característica específica,

observable y medible que puede ser usada para mostrar los cambios y progresos
hacia el logro de un resultado específico, debe estar enfocado, y ser claro y
específico, puede haber por lo menos un indicador por cada resultado.
Respecto a la disciplina de Recursos Humanos: ¿Qué es un indicador?

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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Se podrían elaborar diferentes tipos de indicadores, detalle acerca de qué

temas:
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_________________________________________________________________
De acuerdo al cuadro sobre los Indicadores para medir los procesos para
la selección de las personas, los indicadores sobre el proceso de selección
pueden tener varios objetivos y servir no solo para medir el proceso sino al
responsable del sector, detalle los beneficios.
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Qué índices se pueden considerar aplicables al área de selección, incluye

algunos desde su perspectiva y en relación a su ejemplo en construcción.
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Existen costos por empleado, costos por empleado que han incurrido en
gastos directos específicos y costos por fuentes de reclutamiento. ¿Cuál
es el criterio a considerar para poder escoger los indicadores adecuados a
cada uno?
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¿Por qué es importante considerar los indicadores de tiempo y en que

situaciones son útiles?
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¿Por qué es importante considerar los indicadores del grado de aceptación

de las ofertas?
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Seguimos ……

8.4. Procedimientos Auditoría
Las buenas prácticas indican que, para la selección e incorporación de personas,

las organizaciones deberían contar con procedimientos establecidos. Al contar
con ellos, será posible, posteriormente, auditar dichos procesos.
Para realizar una Auditoría es necesario contar con:
1. Nombre del Subsistema o Función de RRHH.

2. Los pasos a seguir o procedimientos.
3. Las herramientas relacionadas con dichos pasos.
En el ámbito de las organizaciones debe diseñarse un camino que señale los

pasos a seguir para llevar a cabo la tarea a realizar de manera profesional y
utilizando las mejores prácticas. Los procedimientos dependen del subsistema las
herramientas de los pasos a seguir.
En el texto base se expone un ejemplo en relación al “Subsistema: Selección

e incorporación de personas” donde se detalla las herramientas a utilizar y
éstas deberán integrar los procedimientos. Además, en el cuadro relacionado
con “Procedimientos estándar para los subsistemas de RRHH”, se detallan
procedimientos estándar y su posterior auditoría, aspecto que pueden realizar a
partir de elegir los aspectos más relevantes en la organización. No hay un único
camino posible.

Finalmente, revise los contenidos de la Auditoría de los procedimientos de

selección y el detalle del cuadro “Auditoría. Pasos”, y “Definir procedimientos
estándar para Selección” que están en relación con el ejemplo que en el texto se
ha realizado.
Actividad: Una vez revisada la lectura de los temas propuestos en el

texto básico, realice la siguiente actividad considerando su ejemplo que
durante toda la guía ha desarrollado, trate de poner en práctica todo lo
aprendido en relación a este proceso de Auditoría y en relación a los
ejemplos planteados en el texto.
Subsistema:
Nombre de la Herramienta Breve Descripción
Puede completar tu ejemplo con los Procedimientos Estándar para los

subsistemas de Recursos Humanos, definiendo y detallando cuáles serían esos
procedimientos para el Subsistema que has escogido.
Finalmente, es importante considerar, retomando los contenidos

estudiados en las unidades anteriores que una empresa debe
tener clara su visión, misión, objetivos, etc., y al construir
un modelo de selección por competencias, considerar los
descriptivos de puestos para definir el perfil del puesto vacante
para la selección; luego, al contratar al nuevo personal y

realizar el proceso de inducción, debe contar con un sistema de

capacitación para la inducción del nuevo personal y conozca toda
la dinámica de trabajo de la organización y posteriormente insertar
al nuevo colaborador a su nuevo puesto de trabajo
Toda empresa u organización además de contar con un sistema de selección

de personal adecuado a sus requerimientos y necesidades debe contar con
indicadores de gestión para evaluar a la organización en general y en relación
al recurso humano. Implementar estos indicadores en la evaluación del personal
permite tener claridad en los roles asignados por cada puesto de trabajo; por otra
parte, la evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima
el rendimiento global del empleado en la organización, la mayor parte de los
empleados en esta parte deben obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar. Posteriormente a través del seguimiento, medir el impacto de los
resultados alcanzados, medir los avances y desempeño del recurso humano de
acuerdo a estos indicadores.
Ahora, una vez terminado el estudio en esta octava unidad, te invito a que puedas
poner en práctica tus conocimientos en el momento que así lo necesites en tu
ejercicio profesional posterior.
Llegamos al final de la octava unidad
¿Cuál es su impresión?
Actividades recomendadas para realizar la autoevaluación 8
1. Elabore un mapa conceptual en el que puedas organizar la información

para su mayor comprensión y refuerzo de aprendizajes. Reflexione sobre
la importancia de contar con indicadores de gestión y de recursos humanos
para el buen desenvolvimiento de las actividades y el trabajo en una
organización.

2. Revise de las actividades que realizó los indicadores de gestión y evaluación

en relación a su ejemplo con el que ha venido trabajando.
3. Dibuja un mapa mental para complementar lo estudiado a nivel general en

todas las unidades, abarcando los 20 pasos que la autora propone en la
construcción de un modelo de gestión y selección por competencias y realice
una lista de chequeo en relación a los pasos que usted ha desarrollado con
su ejemplo y enriquézcalo si le falta algún procedimiento.
4. Recuerde que la autoevaluación tiene la finalidad de verificar su

comprensión general del tema abordado.

Autoevaluación 8
Luego de haber revisado las temáticas de la octava unidad, se presentan algunos

enunciados como parte de su Autoevaluación 8, responda verdadero o falso
según corresponda:
1. ( ) La gestión del área de recursos humanos puede ser medida a

través de indicadores de gestión.
2. ( ) Los índices específicos están destinados a medir el proceso de la

gestión ya sea de la organización en su conjunto o de un área en
particular o grupo de funciones.
3. ( ) Una aplicación eficaz de indicadores permite la comparación con

años anteriores y/o con organizaciones similares.
4. ( ) Los índices específicos son los indicadores de gestión del área de
Recursos Humanos.
5. ( ) Todas las áreas y funciones de la organización podrán ser

analizadas desde las perspectivas de los costos involucrados en
relación con los resultados, dichos costos deberán ser fijos.
6. ( ) Los indicadores de gestión de Recursos Humanos podrán ser

utilizados para evaluar tanto el desempeño de las personas en
relación con sus respectivos puestos de trabajo como la gestión
del área en su conjunto.
7. ( ) A partir de las mediciones realizadas tanto a la organización como

al personal, se podrá planificar las acciones a tomar, preparar
presupuestos del área, proyectar tendencias, detectar problemas,
fortalezas, debilidades y actuar sobre ellas.

8. ( ) En la auditoría al diseñar procedimientos para cada subsistema,

es necesario varios pasos a cumplir lo que depende del
subsistema, y a partir de los pasos se determinarán las
herramientas a utilizar.
9. ( ) La implementación de procedimientos de auditoría controla

la calidad y el cumplimiento de los procedimientos estándar
generales de la organización.
10. ( ) Para auditar un subsistema en la organización es necesario

es necesario diseñar de forma general un estándar y el
procedimiento de auditoría a utilizar.

unidad, y refuerce los contenidos que necesite.
Ir a Solucionario de la octava unidad que se encuentra al final de esta guía

didáctica para la retroalimentación de temas.
Con esta unidad cerramos el segundo bimestre

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal SOLUCIONARIO
7. Solucionario
Solucionario del Primer Bimestre:
Autoevaluación 1
Unidad 1
N° Respuesta Retroalimentación
1 Verdadero Las buenas prácticas en Recursos Humanos describen
métodos de trabajo dentro de la empresa y éstas las
impulsan, son un parámetro o estándar a alcanzar. Pág.
22 del texto básico.
2 Verdadero El trabajo que se realiza en Recursos Humanos
requiere de varias herramientas sencillas, eficientes y
eficaces y dependen de cada uno de sus subsistemas.
Pág. 23 del texto básico.
3 Falso Existen varios departamentos dentro de la organización
que asumen algunas actividades y no necesariamente
todo lo asume Recursos Humanos. Pág. 23 del texto
básico.
4 Verdadero La gestión por competencias es considerada dentro
de las buenas prácticas organizacionales, es la lógica
actual de trabajo en Recursos Humanos. Pág. 23 del
texto básico.
5 Falso El modelo de gestión alinea a las personas que
integran la organización (directivos y demás niveles
organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos.
6 Verdadero Dentro de las empresas u organizaciones, el talento
se considera en relación a un puesto determinado de
trabajo, sea el actual que ya existe, o sea uno futuro
que puede crearse y que se espera que la persona lo
pueda ocupar más tarde. Pág. 66 y 67 del texto básico.

Autoevaluación 1
Unidad 1
7 Verdadero El programa de difusión del modelo de competencias
implica una serie de acciones tendientes a que la
organización en su conjunto conozca el modelo de
competencias adoptado y comprenda cabalmente su
aplicación en los distintos subsistemas de RRHH. Pág.
8 Verdadero Los conocimientos constituyen la base del desempeño y
son completamente necesarios en el desempeño de un
puesto. Las competencias generan un comportamiento
exitoso que puede servir positivamente en el
desempeño. Pág. 30 del texto básico.
9 Falso Para definir un modelo de competencias se parte,
en todos los casos de la información estratégica de
la organización, su misión y visión y todo el material
disponible en relación a la estrategia. Pág. 32 del texto
básico.
10 Verdadero Atracción, selección e incorporación de personas, es
uno de los subsistemas de Recursos Humanos el cual
se pone en funcionamiento a partir de la necesidad de
cubrir una posición y el respectivo perfil de búsqueda,
para continuar con la atracción, la selección y finalizar
con la incorporación de personas a la organización.

Autoevaluación 2
Unidad 2
1 Literal c En la organización es de vital importancia antes de
iniciar un proceso de selección de personal, establecer
o generar la necesidad de cubrir una vacante. Pág. 70
del texto básico.
2 Literal a Toda empresa debe contar con un descriptivo de
puestos, donde constan todos los perfiles de los
puestos de la organización, en caso de no tenerlo se
debe contar con un documento donde brevemente se
detalle. El perfil de búsqueda se deriva del descriptivo
de puestos de acuerdo al puesto que se desea cubrir.
3 Literal c En el momento de tomar la decisión de como efectuar
la selección se debe considerar realizar la búsqueda
interna, externa o mixta de acuerdo a los requerimientos
de la empresa u organización. Pág. 71 del texto básico.
4 Literal b El descriptivo de puestos es un documento interno
donde se consignan las principales responsabilidades y
tareas de un puesto específico de trabajo. Pág. 72 del
texto básico.
5 Literal c Las capacidades de un individuo comprenden
conocimientos, competencias y experiencias. Pág. 72
del texto básico.
6 Literal a La asignación de competencias a puestos forma parte
del descriptivo de puestos porque es donde se detalla
las actividades y tareas que se deben cumplir en cada
puesto de trabajo. Pág. 74 del texto básico.
7 Literal b Las competencias cardinales son aplicables a todos los
integrantes de la organización. Pág. 75 del texto básico.
8 Literal c La estructura de puestos se plasma en un documento
interno donde constan los diferentes niveles
organizacionales, las responsabilidades del puesto de
trabajo y los requisitos. Pág. 77 del texto básico.

Autoevaluación 2
Unidad 2
9 Literal c En la planificación de un proceso de selección hay
que cumplir con todas las etapas de atracción, primera
selección selección y decisión. Pág. 84 del texto básico.
10 Literal c En la planificación de un proceso de selección debe
considerarse los requisitos incluyentes, no incluyentes y
dominantes del postulante para poder considerar todas
sus posibilidades. Pág. 92, 93 del texto básico.

Autoevaluación 3
Unidad 3
1 Literal a El proceso de atracción es la etapa del proceso de
selección de personas donde se realizan acciones
para captar la atención de postulantes o de personas
interesadas en participar en la selección del puesto de
trabajo. Pág. 108 del texto básico.
2 Literal b El proceso de Reclutamiento es el conjunto de
procedimientos para atraer a identificar a candidatos
potencialmente calificados para que reciban el
ofrecimiento del empleo y se lo puede realizar de
diferentes formas. Pág. 109 del texto básico.
3 Literal b El Reclutamiento puede ser externo cuando podemos
captar personas de fuera de la organización, interno
cuando pueden ser de las personas que están dentro
de la empresa o puede ser mixto cuando se combina
estos dos procedimientos. Pág. 109 del texto básico.
4 Literal a El Perfil de Búsqueda es el conjunto de capacidades
requeridas para un puesto específico de trabajo
necesaria para realizar la selección de su futuro
ocupante y consta dentro del descriptivo de puestos.
5 Literal c La selección de personas a partir del perfil de búsqueda
contempla la atracción, primera selección, selección y
decisión. Pág. 121, 122 del texto básico.
6 Literal b En los posibles candidatos a un puesto de trabajo,
sobre la base de parámetros prefijados, el perfil de
búsqueda contempla los requisitos excluyentes,
los requisitos no excluyentes y las competencias
dominantes de los postulantes. Pág. 146 del texto
básico.
7 Literal a Las fuentes de reclutamiento son opciones disponibles
para obtener postulaciones en relación con el perfil de
la búsqueda y son varias, fuentes externas, internas y
mixtas. Pág. 150 del texto básico.

Autoevaluación 3
Unidad 3
8 Literal c La conectividad comprende aquellos dispositivos
necesarios para estar conectados con otras personas.
9 Literal a Los procesos de atracción 1.0 y 2.0 y de Reclutamiento
1.0 y 2.0 son procedimientos para atraer e identificar
candidatos en la web dependiendo del tipo de búsqueda
y de acuerdo a los requerimientos específicos del
puesto a cubrir. Pág. 151 del texto básico.
10 Literal c El perfil de la web, está relacionado con la información
individual de cada persona proporcionada por uno
mismo en una red social de internet, incluye una foto e
información básica y un perfil de acuerdo a lo que se
desea aplicar. Pág. 151 del texto básico.

Autoevaluación 4
Unidad 4
1 Verdadero La preselección permite detectar de manera temprana
aspectos de la persona que harán que ésta persona
no sea seleccionada como finalista. Pág. 155 del texto
básico.
2 Falso La selección culmina con la formación de candidaturas
y la carpeta de finalistas. En todo proceso de selección,
los pasos se definen según el tipo de búsqueda. Pág.
3 Verdadero Las entrevistas, evaluación de competencias y la
motivación se realizan Pág. 158 del texto básico.
4 Verdadero En el momento de obtener información acerca de los
antecedentes del postulante, cualquier tipo de fuente
que ésta sea, debe ser contrastada con el perfil de
búsqueda. Pág. 160 del texto básico.
5 Verdadero No será fácil conocer a una persona solo por sus
antecedentes, estudios, experiencias, etc. La revisión
de antecedentes implica considerar la coherencia de la
historia laboral. Pág. 161del texto básico.
6 Falso La evaluación en la etapa de preselección se define
en función del nivel y tipo de búsqueda, no hay una
única opción posible, no se relaciona con la información
obtenida de los antecedentes del postulante. Pág. 164
del texto básico.
7 Falso La entrevista es la herramienta que más influencia
tiene en la decisión final en la respecto a la vinculación
o no de un candidato al puesto vacante. Sin embargo
no es determinante pues influyen otros aspectos en la
selección. Pág. 169 del texto básico.
8 Verdadero El entrevistador debe facilitar la comunicación con el
entrevistado, hablar menos y escuchar más, tomar nota
durante la entrevista, evitar distracciones y no emitir
opiniones sobre situaciones personales. Pág. 175 del
texto básico.

Autoevaluación 4
Unidad 4
9 Falso Las motivaciones para el cambio y las pretensiones
económicas son dos aspectos diferentes, relacionados
entre sí que deben ser analizados por separado. Pág.
10 Falso Luego de realizada la entrevista, es vital y fundamental
el registro de la entrevista y el informe correspondiente.

Solucionarios del Segundo Bimestre:
Autoevaluación 5
Unidad 5
1 Literal b La entrevista por competencias es una entrevista
estructurada que permite evaluar a un candidato que
participa en un proceso de selección considerando sus
competencias a través de preguntas específicas. Pág.
2 Literal a Las competencias cardinales son las competencias
aplicables a todos los integrantes de la organización,
representan la esencia de la organización y permiten
alcanzar su visión. Pág. 204 del texto básico.
3 Literal b Las competencias son características de la
personalidad que se reflejan o se manifiestan en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo. Pág. 204 del texto básico.
4 Literal b Los diccionarios de comportamientos se derivan de las
competencias del modelo organizacional, es decir del
diccionario de competencias. Pág. 206 del texto básico.
5 Literal c La entrevista en gestión por competencias e la utiliza
la trilogía de los diccionarios, de competencias,
comportamientos y preguntas. Pág. 208 del texto
básico.
6 Literal a Los comportamientos observados se relacionan con las
competencias y grados y determinan los diccionarios
de comportamientos donde se plasman o se utilizan los
comportamientos vistos estableciendo grados A, B, C,
D. Pág. 214 del texto básico.
7 Literal a Después de la entrevista se realiza un registro de
comportamientos y se los compara con el diccionario de
comportamientos, para organizarlos dentro del informe
de entrevista. Pág. 215 del texto básico.

Autoevaluación 5
Unidad 5
8 Literal a En la entrevista por competencias es necesario un
buen entrevistador por competencias que esté atento
y, llegado el caso, preguntar, para confirmar que el
entrevistado está describiendo algo que él haya hecho
o no solo expresando una opinión o refiriéndose a algo
que hizo otra persona. Pág. 233 del texto básico.
9 Literal c La restricción es el elemento o condición que en caso
de no verificarse deja fuera de un proceso de selección
a los candidatos o postulantes que no la cumplan. Pág.
10 Literal b El informe sobre finalistas es el reporte donde consta
el conjunto de aspirantes o candidatos a un puesto que
cubren los requisitos estipulados para acceder a él.

Autoevaluación 6
Unidad 6
1 Literal b Las evaluaciones específicas se realizan cuando se
desea profundizar sobre algún aspecto en particular en
los postulantes al puesto de trabajo. Pág. 252 del texto
básico.
2 Literal a Las evaluaciones psicológicas y de conocimientos se
incluyen dentro de las evaluaciones específicas. Pág.
3 Literal c Las entrevistas por competencias, BEI o entrevistas por
incidentes críticos, ACM y fichas de evaluación, sirven
para medir competencias y valores. Pág. 254 del texto
básico.
4 Literal b Para medir conocimientos (mediciones técnicas) se
utilizan las entrevistas con preguntas específicas sobre
conocimientos, examen de conocimientos y fichas de
evaluación. Pág. 254 del texto básico.
5 Literal c El ACM es un método o herramienta situacional para
evaluar competencias. Pág. 256 del texto básico.
6 Literal a El ACM se aplica en los distintos subsistemas de
recursos humanos según sea el requerimiento de la
organización y el perfil del puesto. Pág. 256 del texto
básico.
7 Literal a Para la correcta realización de un assement se debe
contar con las instalaciones adecuadas. Pág. 260 del
texto básico.
8 Literal c Al finalizar el proceso del ACM es necesario contar
con la elaboración de un informe final que debe ser
consensuado. Pág. 260 del texto básico.
9 Literal b Las evaluaciones psicológicas son evaluaciones
específicas sobre la personalidad de una persona en
relación con un determinado puesto de trabajo y en el
entorno laboral. Pág. 266 del texto básico.

Autoevaluación 6
Unidad 6
10 Literal a El BEI o entrevista por incidentes críticos es una
prueba de competencias específicas, es una entrevista
estructurada que evalúa competencias en profundidad
explorando los incidentes críticos o comportamientos
del individuo bajo evaluación. Pág. 272 del texto básico.

Autoevaluación 7
Unidad 7
1 Literal b La Negociación es el proceso que lo realiza el futuro
jefe o en otros casos el jefe del jefe, respecto de las
condiciones de contratación. Pág. 289 del texto básico.
2 Literal c La inducción se divide en dos partes, a la organización
y se encuentra a cargo del área de Recursos
humanos y la inducción al puesto de trabajo que es
responsabilidad del futuro jefe. Pág. 289 del texto
básico.
3 Literal b La negociación constituye un cierre de acuerdos antes
del proceso de inducción Pág. 296 del texto básico.
4 Literal a Las etapas de la Negociación son Pre – negociación,
negociación en sí misma y pos negociación. Pág. 297
del texto básico.
5 Literal c La pre negociación, mesa de negociaciones e
información en un proceso de negociación son los
pasos del esquema de la negociación entre una
organización y un potencial nuevo colaborador. Pág.
6 Literal c Una vez finalizada la negociación, es ideal plasmarla
en un documento por escrito y esto constituye la oferta
por escrito donde constan las condiciones laborales y
económicas que se ofrecen a un nuevo colaborador.
7 Literal b El documento de la oferta comprende el acuerdo en
la forma de contratación, presentar oferta económica
por escrito y el detalle de la posición a ocupar fecha
de inicio de las actividades firmada por la persona
autorizada y aceptada por el ingresante. Pág. del texto
básico 306 y 307.
8 Literal c En un proceso de selección de personal, en relación a
la comunicación, en la selección deben fijarse políticas
y procedimientos adecuados en torno al tema. Pág. del
texto básico 307 – 308 - 316.

Autoevaluación 7
Unidad 7
9 Literal b En relación con el ingreso de un nuevo colaborador la
organización debe definir los procedimientos necesarios
en relación al uso de los bienes de la organización,
cuidando el capital intelectual y la relación empleador -
empleado. Pág. 313 – 316 del texto básico.
10 Literal c La entrevista de seguimiento dentro de la inducción
acompaña a los nuevos colaboradores por medio de
un plan a cargo del área de Recursos Humanos para el
seguimiento de su integración a la organización. Pág.

Autoevaluación 8
Unidad 8
1 Verdadero Los indicadores de gestión miden la gestión del área de
Recursos Humanos. Pág. 320 del texto básico.
2 Falso Los índices específicos miden el resultado de la gestión
del área y de las distintas funciones que la componen.
3 Verdadero Una aplicación eficaz y adecuada de indicadores
permite la comparación con años anteriores y / o con
organizaciones similares. Pág. 320 del texto básico.
4 Verdadero Los índices específicos son los indicadores de gestión
del área de recursos humanos. Pág. 321 del texto
básico.
5 Falso Los costos fijos incluyen conceptos tales como
edificios, maquinarias, diseño y mantenimiento de
sitios web, seguros, personal de departamentos
contables, financieros, jurídicos, áreas de relaciones
institucionales, etc. Pág. 322 del texto básico.
6 Verdadero Los indicadores de gestión de Recursos Humanos
podrán ser utilizados para evaluar tanto el desempeño
de las personas en relación con sus respectivos
puestos de trabajo como la gestión del área en su
conjunto. Pág. 324 del texto básico.
7 Verdadero A partir de las mediciones realizadas tanto a la
organización como al personal, se podrá planificar
las acciones a tomar preparar presupuestos del área,
proyectar tendencias detectar problemas, fortalezas,
debilidades y actuar sobre ellas. Pág. 347 del texto
básico.
8 Verdadero Al diseñar los procedimientos para cada subsistema,
en la auditoría es necesario varios pasos a cumplir lo
que depende del subsistema y a partir de los pasos se
determinarán las herramientas a utilizar. Pág. 339 del
texto básico.

Autoevaluación 8
Unidad 8
9 Falso Para auditar el subsistema de selección será necesario;
definir un procedimiento estándar detallado, diseñar
un procedimiento de auditoria y formar auditores que
deben, al mismo tiempo, conocer sobre Selección y
dominar los dos aspectos anteriores. Pág. 348 del texto
básico.
10 Falso La auditoría en el subsistema de selección será
necesario; diseñar un procedimiento de auditoria y
formar auditores que deben, al mismo tiempo, conocer
sobre selección y dominar los dos aspectos anteriores.

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal GLOSARIO
8. Glosario
Acción: la psicología proceso dinámico, opuesto y complementario de la

representación, en el que el sujeto accede a un intercambio con el exterior según
ciertas condiciones y de acuerdo con las relaciones específicas.
Aceptación: conformidad psíquica a los cambios internos relativos a los procesos

de adaptación.
Acomodación: procesos de modificación de esquemas ya adquiridos a fin de

adaptarse a los cambios del medio.
Acuerdo: en un proceso de negociación al seleccionar nuevo personal, “acuerdo”

se utiliza para denominar el momento en el cual la organización y el futuro
colaborador convienen de común acuerdo una serie de factores relacionados con
la futura relación laboral.
Actitud: posición del cuerpo regida por la sensibilidad postural. En sentido

psicosociológico la actitud está ligada a un rol personal espontáneamente
desarrollado, sin reflexión previa como una constante de la personalidad.
Afirmación: Conducta que permite al sujeto valorizarse en tanto que personalidad

independiente.
Adquisición: El periodo del condicionamiento durante el cual se refuerza una

respuesta.
Alcance de la auditoría: el término de uso frecuente, se utiliza para denominar

al conjunto de las características fundamentales del trabajo a realizar en una
auditoría, consultoría u otros análogos, en especial la materia comprendida, la
extensión de la revisión, el grado de detalle de la misma y sus límites.

Asociación: remisión de un acto, pensamiento o signo a otro u otros por la vía de

la estimulación psíquica.
Atracción: en la acepción utilizada en el texto base, y en relación al proceso de

selección de personal, es la etapa en la que se realizan una serie de acciones
para captar la atención de los postulantes más adecuados.
Afrontamiento: Referente a las múltiples formas en que un sujeto hace frente a

una problemática.
Alternativa: en un proceso de selección, contar con una opción fuera de la mesa

de negociaciones.
Auditor: persona que realiza una auditoría. Por ello debe dominar la materia
sobre la cual audita y contar con los métodos de trabajo y procedimientos
necesarios para la realización de la tarea.
Auditoría: revisión realizada por un auditor sobre un aspecto determinado. Por

ejemplo: el balance o ciertos procesos organizacionales.
Auditoría de Procesos: revisión realizada por un auditor de los distintos procesos

organizacionales. Para que la auditoría sea factible deberán haberse definido los
procesos estándar a cumplir.
Auditoría de Recursos Humanos: Conjunto de procedimientos a través de los

cuales un agente independiente compara determinadas características de los
subsistemas de Recursos Humanos con estándares previamente definidos.
Aprendizaje: Proceso basado en la experiencia que da por resultado un

cambio relativamente permanente en el comportamiento o el potencial del
comportamiento.
Atención: Proceso selectivo de la información, por medio del cual es fijado un

estímulo para tramitarse por medio de procesos más elevados.

Buenas prácticas: aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o

estándar a alcanzar según la opinión de un experto.
Buenas prácticas en RRHH: Aquellas prácticas que son consideradas un

parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto.
Bits de información: Unidades significativas de información, como números,

letras, palabras o frases.
Beneficios: el término “beneficio”, cuando es utilizado en relación con

remuneraciones, usualmente hace referencia a aquellas prestaciones que una
organización ofrece a sus colaboradores más allá de aquello previsto por las leyes
vigentes en el país o región y que, sin bien pueden ser medidas en dinero, no
son consideradas de esa forma Ejemplos: días adicionales de vacaciones, ciertos
bienes o servicios que se adicionan al pago en dinero, etc.
Comunicación: proceso por el cual los individuos condicionan recíprocamente su

conducta en la relación interpersonal.
Conflicto: choque u oposición que puede existir entre tendencias instintivas o

afectivas contradictorias.
Competición: espíritu de lucha y de superación, para aventajar o vencer a otros.
Capacidad: saber adquirido, o la habilidad aprendida, en contraposición a la

aptitud propia del potencial innato.
Carácter: manera de ser, de sentir o de reaccionar de un individuo o grupo.

Conjunto de disposiciones y actitudes que permite diferenciar entre sí a los
individuos o a los grupos.
Codificación: Proceso por el que la información se transforma en una

representación mental.

Contratación: En el marco de la disciplina de Recursos Humanos el término

“contratación” hace referencia a los aspectos finales de un acuerdo de ingreso de
una persona a una organización.
Contrato: Convenio entre dos partes o más, todas legalmente responsables.

En el marco de la disciplina de Recursos Humanos el término “contrato” hace
referencia a los factores o ítems que integran el acuerdo de ingreso de una
persona a una organización, bajo relación de dependencia.
Clasificación: proceso mental de ordenación de los datos del mundo externo

según rasos o caracteres comunes.
Cognición: Procesos del conocer: atender, recordar y razonar, así como el

contenido de dichos procesos, como conceptos y recuerdos.
Conciencia: Estado de conocimiento de los hechos internos y el ambiente

externo.
Conducta: Actos mediante los cuales un organismo se adapta a su entorno
Complejo: conjunto de tendencias inconscientes que determina las actitudes de

un individuo, su comportamiento, sus sueños.
Comportamiento: conjunto de normas de reacción o respuesta extremadamente

complejas, de un organismo a los estímulos recibidos de su medio ambiente.
Comprensión: entendimiento de una situación, objeto, acontecimiento o

enunciación, así como los símbolos y pensamientos en ello implícitos.
Confiabilidad: Capacidad de una prueba para obtener el mismo resultado, o casi,

cada vez que se aplica a la misma persona.
Emoción: Estado psicológico, que muestra el valor atribuido a la ocurrencia de un

acontecimiento.

Estado de ánimo: También denominado humor. Se caracteriza por ser difuso e

involuntario, ligado a las cogniciones.
Evaluador: persona que sobre la base de criterios definidos previamente, emite

un criterio sobre otro.
Evaluaciones específicas: mediciones que se realizan frente a una situación

en particular, pueden referirse a conocimientos, a competencias o a ambos
conceptos.
Evaluación emocional: Estimación del significado personal de un estímulo o

situación.
Examen de conocimientos: instancia formal de medición de un conocimiento,

usualmente por escrito y sujeto a una nota final.
Gestión por competencias: modelo de gestión que permite alinear a

las personas que integran una organización (directivos y demás niveles
organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos
Herramental: conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina o un tema

en particular. Eje: herramientas de RRHH, herramental disponible para selección
de personas.
Herramientas: Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo

de probada eficacia para la resolución práctica de un determinado problema o
situación.
Inducción: etapa inmediatamente posterior al ingreso de una persona para la

relación posterior (futura) entre el nuevo colaborador y la organización.
Inducción a la organización: actividad estructurada usualmente a cargo de

Recursos Humanos, en la cual se presenta a un nuevo colaborador la historia
de la organización, sus características principales, objetivos, productos y/o

servicios, misión, visión, políticas y toda otra información que le permita al nuevo
colaborador conocer lo más profundamente posible su nuevo lugar de trabajo.
Inducción al puesto: actividad estructurada o no, usualmente a cargo del

jefe directo, en la cual se le explica al nuevo colaborador sus principales
responsabilidades y tareas, procedimientos específicos en relación con la función,
uso de maquinaria y otros equipos o herramientas necesarias para realizar su
trabajo.
Interés final: dentro de una negociación de empleo refleja aquello que los
participantes están dispuestos a aceptar como resultado. No necesariamente
será lo que se expresó al inicio, sino que se trata del límite hasta el cual se puede
llegar a fin de lograr un acuerdo.
Impulso: Forma intempestiva de reacción, sin pasar por el razonamiento.
Materia Auditable: Objeto por el cual se realiza una Auditoría. Ejemplos de

materia auditable en relación con la disciplina de Recursos Humanos: auditoría de
los procesos de selección, formación, rendimiento (desempeño), etc.
Memoria de trabajo: Otro nombre para la memoria a corto plazo, en especial

cuando se utiliza para el pensamiento y la resolución de problemas.
Meta: Objetivo de la conducta motivada.
Motivación: Fuerza psicológica que permite que un sujeto lleve a cabo una serie
de acciones a su favor.
Motivos básicos: Son aquellos motivos que le son necesarios al ser humano
para sobrevivir.
Necesidad: Se presenta por la carencia de algo importante para el

funcionamiento de un sujeto.

Necesidad de logro (nL ): Deseo de destacar o de cumplir una norma

internalizada de excelencia.
Necesidad de poder: Deseo de tener impacto social y control sobre los demás.
Opciones: dentro de una negociación de empleo, implica la exploración de

variantes destinadas a acercar a las partes, de modo tal que se pueda llegar a un
acuerdo con la satisfacción de ambas partes involucradas.
Plan de Auditoría: cronograma detallado de los pasos a seguir ´para la

realización de una auditoría, con la indicación de plazos y responsables de cada
etapa.
Posición: dentro de una negociación de empleo, hace referencia a la primera

condición o postura al inicio de la negociación.
Procedimiento: método ordenado de trabajo con relación a un determinado tema

o función organizacional.
Procedimiento estándar: situación por la cual un procedimiento definido dentro

de una organización luego tomado como punto de referencia para medir lo
actuado, por ejemplo, en una auditoría.
Propuesta: dentro de una negociación de empleo se utiliza para denominar la

oferta concreta que la organización le plantea al futuro colaborador y que consiste
en una serie de aspectos relacionados con la futura relación laboral: puesto a
ocupar, principales responsabilidades y tareas, remuneración, fecha de ingreso,
etc.
Percepción: Interpretación de las sensaciones incluyendo significado y

organización.
Perfil d búsqueda: Conjunto de capacidades requeridas para un puesto de

trabajo, necesario para realizar la selección de su futuro ocupante.

Prototipo: Modelo ideal utilizado como un excelente ejemplo de un concepto

particular.
Psicología: Estudio científico del comportamiento o de individuos y sus procesos

mentales
Reclutamiento: conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de
seleccionar algunos de ellos para que reciban el ofrecimiento del empleo.
Reclutamiento externo: es la forma más frecuente de realizar un reclutamiento,

e implica la difusión en el mercado de los perfiles buscados, usualmente a
través de anuncios, en periódicos o internet, junto con otras fuentes de posibles
candidatos. Dentro del reclutamiento externo se debe considerar los programas
de referidos.
Reclutamiento interno: cuando el reclutamiento se realiza dentro de la propia

organización, se utilizan anuncios, a través de intranet con el fin de general la
auto postulación.
Reforzador: Estímulo que, al hacerse contingente a una respuesta, aumenta la

probabilidad de que esta ocurra.
Reforzamiento Positivo: Conducta seguida por la presentación de un estímulo

apetitivo, lo que aumenta la probabilidad de repetir dicha conducta.
Remuneración anual: sumatoria de las remuneraciones o salarios

correspondientes a un año de trabajo.
Retención: Proceso por el cual la información ocupa un lugar en el sistema

mnémico.

Salario: Paga o remuneración regular que recibe el trabajador. Generalmente

es una cifra fija por un período de un mes o quincena. Monto de dinero que la
organización abona a un colaborador como retribución por su trabajo.
Salario bruto: salario nominal, es el valor nominal de la paga que recibe el

colaborador y que se toma de base tanto para el cálculo de las contribuciones
fiscales a cargo del empleado como las que debe abonar el empleador.
Salario neto: remuneración neta, importe realmente percibido por el trabajador. El

monto surge de restarle el salario bruto o nominal los descuentos e impuestos a
cargo del empleado.
Selector: responsable de un proceso de selección.
Selección: conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de

los candidatos a fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos
(perfil de la búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse
al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización.

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal RECURSOS MULTIMEDIA
9. Recursos Multimedia
Primer Bimestre
Tipo de
Unidad Link
recursos
1 Videos Link 1: Video: Gestión por Competencias de Martha

Alles. Martha Alles (2016)
Link 2: Video: “Gestión por competencias”, Dirección

estratégica de RRHH basada en competencias. Martha
Alles (2016)
Link 3: Video: Las 35 preguntas que un profesional

debe saber sobre gestión por competencias. Martha
Alles (2013)
2 Videos Link 4: Video: Las 35 preguntas que un profesional
debe saber sobre gestión por competencias. Martha
Alles (2013)
Link 5: Documento: Perfil de Puestos por

Competencias. Martha Alles.
Link 6: Video: Descriptivo de Puestos. Herramientas de

Recursos Humanos. Mtra. Ana María Godínez (2017)
Link 7: Video: Administración de Personal. Revisión de

Currículos para contratación. Ana María Godínez (2015)

Tipo de
Unidad Link
recursos
3 Videos Link 8: Recursos Humanos. Reclutamiento Efectivo.

Mtra. Ana María Godínez (2016)
Link 9: Reclutamiento 2.0. Desarrollo Organizacional.

Reclutamiento Social y Móvil. Mtra. Ana María Godínez
(2016).
Link 10: Reclutamiento 2.0. Desarrollo Organizacional.

Reclutamiento Social y Móvil. Mtra. Ana María Godínez
(2016).
4 Videos Link 11: Reclutamiento y Selección por Competencias.
Jorge Fredes (2015)
Link 12: Entrevista Laboral basada en Competencias.

Martha Alles (2011).
Link 13: Preguntas para entrevistas de trabajo. Mtra.

Ana María Godínez (2016).
Link 14: Asesinos de la Motivación. Desarrollo

Organizacional. Mtra. Ana María Godínez (2016).
Link 15: La Herramienta entrevista estructurada. Martha

Alles (2015).

Segundo bimestre
Tipo de
Unidad Recursos
recursos
5 Videos Link 16: La Entrevista por Competencias. Mtra. Ana
María Godínez (2018).
Link 17: Diccionario de Competencias. Mtra. Ana María

Godínez (2017).
Link 18: Diccionario de Comportamientos. Mtra. Ana

María Godínez (2017).
6 Videos
7 Videos Link 19: Que Negociar en una Oferta de Trabajo. Inés
Temple (2012)
Link 20: Incorporación del Personal. Edwin Figueroa

(2014)
8 Videos Link 21: ¿Qué es Control de Gestión? El Club de las
Buenas decisiones (2016)
Link 22: Indicadores de Control de Gestión. Fundación

Emprender. Rodrigo Ríos (2015).
Link 23: Indicadores para el Personal. Mtra. Ana María

Godínez

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
10. Referencias Bibliográficas
Alles, M. (2016). Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica.
Alles, M. (2012). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires.

Granica
Alles, M. (2010). Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica
Alles, M. (2006). 5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área de

recursos humanos. Argentina: Granica.
Aragón, A., Fernández, M., Martín, F., Romero, P., Sánchez, G., Sanz, R,. Valle, R.
(2004). La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Madrid-España,
Editorial Pearson Educación, S.A.
Gil, F. & Alcover, C. (2003). Introducción a la Psicología de las Organizaciones.

Madrid-España. Alianza Editorial.
Muchinsky, P. (2008). Psicología Aplicada al Trabajo. México. Editorial progreso,

S.A. de C.V.
Aguirre, J. F., Viano, H. J., & García, B. (2015). Una experiencia para fortalecer
los procesos de enseñanza de la programación mediante el uso de entornos
virtuales de aprendizaje.
Editorial Vértice. (2008). Técnicas de estudio. Editorial Vértice.
Palinscar, A. S., & Brown, A. L. (1984). Reciprocal teaching of comprehension-

fostering and comprehension-monitoring activities. Cognition and instruction,
1(2), 117-175.

Guía didáctica: Reclutamiento, selección e inducción de personal REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ramírez, M. (2001). Las estrategias de aprendizaje. Eúphoros, 3, 113-132.
Salas Parrilla, M. (1990). Técnicas de estudio para enseñanzas medias y

universidad. Madrid: Alianza.
Weinstein, J. D., Mayer, S. M., & Beale, S. I. (1986). Stimulation of

δ-aminolevulinic acid formation in algal extracts by heterologous RNA. Plant
physiology, 82(4), 1096-1101.

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Reclutamiento, selección e inducción de

La Universidad Católica de Loja

Facultad de Ciencias Sociales, Educación y Humanidades

Facultad de Ciencias Sociales, Educación y Humanidades

Reclutamiento, selección e inducción de

La Universidad Católica de Loja

Reclutamiento, selección e inducción de personal

Diagramación y diseño digital:

Ediloja Cía. Ltda.

5. Orientaciones generales para el estudio 15

6. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje para el Logro de Competencias 19

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

1.1. Las buenas prácticas y su importancia 22

1.2. Gestión por competencias y las buenas prácticas. 24

1.3. El Modelo de competencias. Un aliado fundamental para una

1.4. Talento, competencia y motivación 29

1.5. Selección por Competencias: las buenas prácticas, la entrevista

1.6. Quien puede ser un buen selector: 20 pasos para seleccionar

2.1. Antes de la Planificación 39

2.2. Descripción de puestos y gestión por competencias 40

2.3. Asignación de Competencias a puestos. Estructura de puestos 42

2.4. Planificación de un proceso de selección 43

2.5. Definición del Perfil 45

2.6. Perfil de búsqueda vs perfil del postulante. Compatibilidad 49

UNIDAD 3. ATRACCIÓN Y RECLUTAMIENTO 54

3.1. Atracción y Reclutamiento. Ayer y Hoy 54

3.2. Atracción, selección e incorporación de personas en el contexto

3.3. Atracción y atracción 2.0. Reclutamiento 2.0 59

3.4. Información en la red vs antecedentes laborales 61

UNIDAD 4. PRIMERA SELECCIÓN 67

4.1. Preselección o Primera Selección 68

4.2. Primera revisión de antecedentes 69

4.3. Las evaluaciones en la etapa de preselección 71

4.5. El análisis de la motivación en un proceso de selección 73

4.6. Otros tipos de entrevistas utilizadas en selección de personas 75

4.7. Registro de entrevista 76

UNIDAD 5. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS. COMPARACIÓN DE

5.1. Gestión por competencias. La aplicación práctica de los tres

5.2. La entrevista en gestión por competencias 86

5.3. Cómo observar comportamientos en una entrevista 87

5.4. Confirmación de información, previo al ingreso 91

UNIDAD 6. EVALUACIONES ESPECÍFICAS 96

6.1. Evaluaciones Específicas. Aplicaciones Prácticas 97

6.2. Evaluaciones Psicológicas 99

6.3. Evaluaciones de Conocimientos 101

6.4. Herramientas para detectar valores personales previo al ingreso

6.5. Evaluaciones de Potencial 106

UNIDAD 7. NEGOCIACIÓN Y OFERTA. INCORPORACIÓN 112

7.1. De la Negociación a la Incorporación 114

7.2. Negociación en un proceso de selección 117

7.3. El ingreso a la organización 121

7.4. Inducción a la organización y al puesto 122

8.1. Control de Gestión y Recursos Humanos 131

8.2. Un enfoque de costos 133

8.3. Diferentes tipos de indicadores en relación con Recursos

8.4. Procedimientos Auditoría 137

9. Recursos Multimedia 168

10. Referencias Bibliográficas 171

“Cuando la selección de personas se

Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal es una asignatura que se

Su importancia se centra en brindar elementos necesarios a los estudiantes para

Efectivamente, los procesos que se llevan a cabo en la selección de personal