Gestion de Almacenes 1a Parte

FORMACIÓN CONTINUA PARA LA EMPRESA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO PED EN LOGISTICA
CURSO
GESTION DE ALMACENES E INVENTARIOS
DOCENTE
ING. KATIA CARRERA
2020
Supply Chain Management
MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES EDUCATIVOS Ing. Katia Carrera

1 Agenda y metodología
Objetivos de la gestión de almacenes
Participación dentro de la cadena de suministro
Gestión de Inventarios
Gestión de Almacenes
Indicadores de Gestión
Iniciativas de optimización de la cadena de suministros
Resumen
Cierre

MATERIAL REPRODCIDO CON FINES EDUCATIVOS Ing. Katia Carrera
GESTION DE ALMACENES E
INVENTARIOS - AGENDA Agenda y metodología
* Agenda
* Metodología
* Objetivo General
* Objetivos específicos
Participación dentro de la Cadena de suministro
* Supply Chain Management
* Cadena de valor
* Dentro de la estructura Organizativa
* Flujo de información dentro del sistema ERP
* Dentro del ciclo de abastecimiento
* Controles internos
* Análisis de Necesidades de Materiales

* Tipos de Demanda: Dependiente e Independiente
* Que es el MRP?
* Conceptos básicos de la planificación
* Costos Logísticos
* Alta de materiales
* Proceso de Planificación
* Qué es es un ERP?
* Alcance Funcional ERP – Módulo MM
* Funciones del almacén y responsabilidades
* Procesos de la gestión de almacenes
* Layout de un almacén
* La seguridad en los almacenes
* Recursos para la operación de un almacén
* Impacto financiero de la gestión del almacén
Indicadores de Gestión de Almacenes
* Generalidades
* Principales indicadores y su funcionalidad
* Cálculo de Indicadores
* Programa 5S
* Análisis de pérdidas (Metodología value stream mapping)
* JIT
RESUMEN

GESTION DE ALMACENES E INVENTARIOS: METODOLOGIA
• METODOLOGIA:
• Método expositivo participativo. La dinámica del curso implicará una participación constante de los alumnos, basado en la discusión
del contenido, con ejemplos prácticos y reales, que ayudarán a profundizar el aprendizaje.
• EVALUACIÓN:
• Evaluación Permanente: 40% (Control de lecturas, presentación de casos y trabajo grupal, participación en clase)
• Evaluación Final: 60% (Examen o caso grupal)
• REFERENCIAS DEL PROFESOR

Ing. Katia Carrera
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de San Agustín
MBA en la Universidad de Chile Presentation
KCarrera
Especializaciones en Ingeniería de Producción y Comercio Exterior.

Agenda y metodología
2 Objetivos de la gestión de almacenes
Resumen
Cierre

GESTION DE ALMACENES E INVENTARIOS: OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
• Comprender, analizar, evaluar y aplicar las metodologías, tecnología, flujos de información y recursos necesarios para
asegurar el abastecimiento continuo y oportuno para la operación, garantizando la trazabilidad y eficiencia dentro de la
cadena de suministro.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Conocer el modelo del Supply Chain
• Entendimiento de la gestión de almacenes dentro de los procesos logísticos, en la estructura organizacional y dentro de
la cadena de valor
• Apalancamiento del abastecimiento y la gestión de almacenes
• Conocer las principales funciones y actividades que comprenden el sistema de gestión de almacenes e inventarios
• Conocer los modelos eficientes de almacenaje de materiales, productos en proceso y terminados
• Conocer algunos software de Logística para la Gestión de Almacenes

3 Participación dentro de la cadena de suministro
Resumen
Cierre

INTRODUCCION : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain es la interrelación de los procesos comerciales, logísticos y financieros desde el

cliente final hasta los primeros proveedores relevantes.
El éxito depende, en gran medida, de la gestión integral de los procesos, como son:
- La relación con proveedores
- La logística de entrada y salida (almacenes e inventarios)
- La producción de bienes y servicios
- El control de distribución
- Los procesos de comercio exterior
- La relación con los clientes
Y el enfoque del uso de tecnologías de la

información

POR QUE SE REQUIERE EL SCM?
El Supply Chain Management

(SCM) juega un rol clave en las
empresas.
1. Mejorar las operaciones

2. Aumentar niveles de outsourcing
3. Manejar costos de transporte
4. Presiones competitivas
5. Globalización
6. Uso del e-commerce
7. Complejidad de las supply chains
8. Gestión de inventarios

CADENA DE VALOR

SISTEMA DE INVENTARIOS

Mirada financiera de la creación de valor
Rotación de Activos
El resultado y el valor de la
empresa están determinado por
variables en que la gestión de
operaciones influye, tales como:
Apalancamiento financiero Ingresos
Costos directos
Depreciación
Gasto de administración
Relación P/U Resultado no
operacional
Inventarios
Capital de trabajo
M/B
Activo fijo

Ejemplo: Reducción de Inventarios
Todas las cifras en KUSD
A c tiv o s P a s iv o s
C irc u la n te 1 5 2 0 0 C irc u la n te 10500
C a ja 200 C xP 2500
In v e n ta r io s 10000 PCP 8000
C xC 5 0 0 0 P a s iv o s L P 14700
A c tiv o F ijo 2 0 0 0 0 P a tr im o n io 18000
O tr o s A c tiv o s 8000
TOTAL 43200 43200
Ingresos 1000 20 20000

Costo directo 360 20 7200
Margen directo 12800
Gasto de adm y venta 6000
Resultado operacional 6800
Costo financiero 6090
Utilidades 710
Seis meses de inventarios (3,55% de Utilidad)
B

Suponiendo una reducción drástica del inventario a 2/3
de su valor inicial
Activos Pasivos
Circulante 8530 Circulante 3830
Caja 200 CxP 1000
Inventarios 3330 PCP 2830
CxC 5000 Pasivos LP 14700
Activo Fijo 20000 Patrimonio 18000
Otros Activos 8000
TOTAL 36530 36530
In g re s o s 1 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0
C o s t o d ir e c t o 3 6 0 2 0 7 2 0 0
M a r g e n d ir e c t o 1 2 8 0 0
G a s to d e a d m y v e n ta 6 0 0 0
R e s u lt a d o o p e r a c io n a l 6 8 0 0
C o s t o f in a n c ie r o 4 0 8 9
U t ilid a d e s 2 7 1 1
¡¡¡Utilidades suben de 3,55% a 13, 55%!!!

Estrategia de Operaciones: Ejemplo
Actual Aumento Mejorar Mejorar

K USD 50% Ventas 50% C Finan 20% eficiencia productiva
Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Costos Financieros 1.800 2.700 900 1.800
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260
Delta c/r actual 50% 43% 103%
Fuente: Heizer, Dirección de la Producción


Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260


Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260


Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260

Estrategia de Operaciones: Algunas cifras por
industria
• Costos Principales según Función Empresarial.
Comida Fábrica Restaurante Fábrica
Costos Principales Envasada Muebles Maquinaria
Pesada
[%] [%] [%] [%]
Operaciones
Compras (MP, PP, MO ext, etc) 79% 40% 38% 42%
MO Directa 8% 15% 20% 12%
Supervisión y otros 3% 22% 16% 23%
90% 77% 74% 77%
Ventas, Finanzas, Generales y Adm. 9% 15% 22% 20%
Costo Fin., Impuestos y otros. 1% 8% 4% 3%
Nota: Datos aproximados y redondeados para cada tipo de empresa.
Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga

C.

DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Manufacturing
Marketing Finance/
Operations
Accounting
Commercial
Quality
Manufacturing Maintenance Logistics
Control
Marketing Finance/
Operations
Accounting
Facility
Operations Support Logistics
Maintenance

FLUJO DE INFORMACION: Dentro del sistema ERP
Mandante
Sociedad B
Sociedad C Plan de Plan de Área Control

Cuentas Valoración De Créditos
Grupo de
Compras Área de
Sociedad A Segmento
Reclamac.
Org. de Organización
Compras Centro De Ventas
Punto de Canal de Oficina de Grupo de

Expedición Almacén Distribución Ventas Ventas
Punto de Sector
Carga

DENTRO DEL CICLO DE APROVISIONAMIENTO
Determinación de Request
Pago necesidades
Factura
Determinación de
Verificación de factura
fuente de
aprovisionamiento
Entr.de Mat / Certif. de Selección de Proveedor

Servicios
O
C
Control de Pedido Tratamiento de Pedido

CONTROLES INTERNOS
Ejemplo Politica
Manual de Gestión
Normativas
Instructivos de trabajo
Formatos
Anexos

GESTION DE ALMACENES
4 Gestión de Inventarios
Resumen
Cierre

GESTION DE INVENTARIOS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Inventarios en
los sistemas
de Producción
Asociados al Asociados al
producto proceso
Materias
Productos en Producto Inventarios
Primas e
Proceso Terminado MRO
Insumos
DEMANDA DEPENDIENTE DEMANDA INDEPENDIENTE

Dependen de la Producción Dependen de datos estadísticos
Son programables Son programables y no programables

EJEMPLOS DE DEMANDA
• Materia Prima
• Insumos
Demanda • Producto en proceso
Dependiente • Producto terminado
Demanda • Repuestos
Independiente

CONCEPTOS BASICOS EN LA PLANIFICACIÓN
Recurso físico , bien/material, almacenado para

INVENTARIOS satisfacer una necesidad futura.
Administración estratégica relacionada con la

determinación del registro, clasificación, puntos de
GESTION DE rotación y de reposición, salida de inventario dentro de
la empresa. Mantener un stock óptimo para hacer
INVENTARIOS frente al aumentos de la demanda, disponer del
material necesario para dar continuidad a la
producción y evitar quiebres que paren la producción.
Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias

Minimizar el riesgo de pérdidas y costos potenciales
OBJETIVOS
Asegurar la disponibilidad de existencias (producto
terminado, producto en curso, materia prima, insumo,
etc.) en el momento justo.

• Equipos vitales y críticos:

• Equipos que de acuerdo con el procedimiento de análisis de
criticidad de activos se enmarcan en estas categorías.
• Pronóstico Anual de Consumo:

• Es el resultado de la proyección anual de los planes de
mantenimiento (rutinaria y parada de planta), para efectos de
presupuesto

• Parámetros de stock:
Parámetros e indicadores que permiten analizar y definir la cantidad de materiales a comprar. Entre estos se encuentran
las siguientes definiciones:
• Punto de Pedido o reorden: Por debajo de este punto se debe realizar la compra o reposición
• Stock máximo: Máxima cantidad de un determinado material que se pretende almacenar.
• Stock mínimo: Es el mínimo requerido en Inventario de un material.

• Stock de Seguridad: Nivel de stock que debe ser suficiente para hacer frente a eventuales roturas de stock, en
el caso de planificación determinística
• Sobre stock: Es el stock que se encuentra por arriba del Stock Máximo definido.
• Rotura de stock: Situación en la cual el nivel de stock está por debajo del stock de seguridad.
• Stock Out : Situación en la cual el nivel de stock llega a cero siendo el stock planificado mayor que cero
• Lote óptimo de compra: Definición de la cantidad de reposición con el objetivo de generar lotes económicos
de compra, operativamente eficientes y adecuados al mercado

• Rotación de Inventario: La suma de los consumos de los últimos 12 meses de un almacén determinado, sobre
el stock promedio de los últimos 12 meses
• Nivel de servicio: Mensualmente se determina como la cantidad de retiros exitosos sin ocurrencia de faltante
de existencias sobre cantidad total de retiros, incluyendo los que registran faltantes de existencias.
• Consumo anual estimado: Es la mejor estimación de consumo de una material nuevo para un periodo
determinado, del cual no se cuenta con estadística o información de la demanda y/o previsión de un material
existente (periodo de 12 meses) o ciclo de mantenimiento.

• Consumo Real: Es el consumos de un material en un periodo determinado (periodo de 12 meses)

o ciclo de mantenimiento
• Reposición por consumo: Son todos aquellos materiales de la baja rotación cuya reposición se
realiza con la confirmación del consumo real, contemplando así las eventuales devoluciones.

• Plan de Entrega: Es la entrega fraccionada en el tiempo según los planes de consumo, volúmenes
de almacenamiento y su impacto en el inventario
• Tiempo de aprovisionamiento (Leadtime): Periodo transcurrido desde el momento en que se

realiza el requerimiento de materiales hasta que es recibido en el almacén de campo, Se entiende
por requerimiento la solicitud de pedido aprobada.

Funciones básicas para la clasificación, planificación y reposición de necesidades:
• Cálculo de requerimiento neto: El proceso de planificación y reposición se deberán calcular en base a
Planes de la Inventario OC en materiales

- - - = Q
Operación disponible mismo proceso en proceso
y/o Centro u otro de
parámetros centro vinculado reparación
Ejemplo Empaques: 80 - 30 – 20 – 0 = 30

• Análisis de existencias en otros Centros:

Para materiales de uso común en más de un almacén del mismo centro, se deberá realizar la planificación de
reposición, desde el centro de distribución común, de acuerdo a su relación entre costo-beneficio o en su defecto,
utilizar los procedimientos vigentes de transferencias, préstamos y/o venta entre Centros, para cubrir dichas
necesidades. Toda planificación de una unidad de negocio deberá contemplar las existencias de todas las sociedades
involucradas, antes de realizar la compra.

Funciones básicas para la clasificación, planificación y reposición de necesidades:
• Cálculo de requerimiento neto: El proceso de planificación y reposición se deberán calcular en base a
Planes de la Inventario OC en materiales

- - - = Q
Operación disponible mismo proceso en proceso
y/o Centro u otro de
parámetros centro vinculado reparación
Ejemplo Empaques: (80 + 30) - 30 – 20 – 0 = 30
Definición de tamaño o lote de compra:

El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos en los lotes económicamente eficientes

• Tiempo de aprovisionamiento: Plazo de entrega previsto (Leadtime). Antes de ejecutar las solicitudes de
compra, se deberá comprobar si el tiempo de aprovisionamiento teórico está en línea con las estadísticas de lead
time reales relacionados al material en consulta. En caso de detectar desvíos, se deberá actualizar el lead time
teórico (ver alta de materiales) .

• Plan de Entrega: Se deberá indicar al área de compras, toda vez que sea conocido, los
criterios de entrega a tener en cuenta por el proveedor del material solicitado, con el fin de
fraccionar las recepciones de una manera óptima según los siguientes criterios:
• Relación entre volumen solicitado y la capacidad de almacenamiento
• Riesgo al medio ambiente y/o a la seguridad
• Riesgo de obsolescencia

PROBLEMA DE DESBALANCE DE INVENTARIOS
Almacén Compras
Mantenimiento
Toma como referencia Si repuesto tuvo
Definición subjetiva de media de stock el dato problemas en compras
“mínimos y máximos” de
recibido + stock de anteriores, suma
un repuesto
seguridad (subjetivo) cantidad de seguridad

Mantenimiento Almacén Compras

Definición subjetiva Toma como referencia Si repuesto tuvo
de “mínimos y media de stock el dato problemas en compras
máximos” de un recibido + stock de anteriores, suma
repuesto seguridad (subjetivo) cantidad de seguridad
Máximo = 10 Stock de
Promedio = 7
Mínimo = 4 seguridad = 1
10
Stock de
seguridad = 2

Mantenimiento Almacén Compras Inventario

Definición subjetiva Toma como referencia Si repuesto tuvo Optimo
de “mínimos y media de stock el dato problemas en compras
máximos” de un recibido + stock de anteriores, suma
repuesto seguridad (subjetivo) cantidad de seguridad
Máximo = 10 Stock de
Promedio = 7
Mínimo = 4 seguridad = 1
10
Stock de
seguridad = 2

• El enfoque no sólo debe ser • Minimizando esfuerzos

reducir inventarios, sino, • Minimizando riesgos para la
equilibrar los inventarios operación

INVENTARIOS PROBLEMA OCULTO
+
20%- A
50%
Inventario
Demanda
volátil
Forecasts Proveedores Problemas Cuellos de
incorrectos no confiables de botella
en leadtime comunicación
y calidad

FIJACION DE NIVELES INICIALES DE INVENTARIOS
• Dificultad = falta de historial de consumo
• Juicios se emiten en base a referentes de operaciones

diferentes
• La recomendación de los vendedores, puede resultar

muy costosa
• Generalmente se emiten bajo escenarios pesimistas

INVENTARIO VS DISPONIBILIDAD
Mayor Mayor
No significa
Inventario disponibilidad
Preocupación de Mantenimiento = Tener stocks suficientemente grande para evitar pérdidas de producción

PERSPECTIVA ECONOMICA DE LOS INVENTARIOS
Objetivo Finanzas: Objetivo Operaciones:

Minimizas costos Satisfacer las necesidades
Inventarios del proceso
• Materiales no disponibles • Exceso de inventarios
cuando se necesitan • Elevados niveles de
• Centrarse solo en el valor, obsolescencia
puede llevarnos a • Potencial desperdicio
inventarios incorrrectos

Objetivo Finanzas: Minimizas costos Objetivo Operaciones: Satisfacer las

Inventarios necesidades del proceso
•Materiales no disponibles cuando •Exceso de inventarios
se necesitan •Elevados niveles de obsolescencia
•Centrarse solo en el valor, puede •Potencial desperdicio
llevarnos a inventarios incorrrectos
RECOMENDABLE
TENER INVENTARIOS
SI:
COSTO DE TENER INVENTARIOS < COSTO DE NO TENER INVENTARIOS

Costos asociados al Inventarios

•Costo de capital asociado a la pieza de recambio
•Costos de ocupación del espacio VALOR
•Alquiler y amortizaciones
30%-40%
•Costo de funcionamiento del espacio de almacenamiento
•Impuestos de la propiedad Valor del artículo
•Servicios (Energía, agua, seguros, gastos de mantenimiento, etc) por año
•Costos de contratación de personal
•Costos de contracción del inventario
•Obsolescencia
•Deterioro
•Robo
•Contaminación, etc.

POLITICA DE INVENTARIOS
• Cambios en la demanda o en la cadena de suministro, implican

cambios en los parámetros de inventarios
• No todos los items tienen el mismo comportamiento
• Los parámetros de stock se deben determinar individualmente
Recordar
Grandes pedidos solo se justifican cuando los costos logísticos son

elevados

QUE ES EL MRP?
• La planificación de requerimientos de
materiales (MRP o Material Requirements
Planning en inglés) es un sistema de
planificación de la producción, programación
y control de stocks, utilizado para gestionar
procesos de fabricación. A partir del MRP se
crea el Plan Maestro de Producción.
• La mayoría de los sistemas MRP se gestionan

mediante un software, pero también es
posible realizar el MRP manualmente,
dependiendo de la cantidad de piezas a
organizar

Alcance Funcional ERP – Módulos
SD FI
Sales & Financials
Distribution
MM CO
Materials Controlling
Management
TR
Treasury
R/3
Enterprise PS
Projects
PM
Plant
MaintenanceHR
HR
Human
Human
Resources
Human
Resources

SAP Introducción al Módulo MM
• MM comprende:
• Planificación de necesidades
• Compras
• Recepción de mercaderías, gestión de stocks y verificación de facturas.



CASO: ENTRENAMIENTO BASICO EN SAP

COMPOSICIÓN DE STOCKS

COMPOSICIÓN DE STOCKS

CLASIFICACION DE INVENTARIOS: POR SU ROTACION
• Alta Rotación: • Baja Rotación:
Usados frecuentemente Uso con poca frecuencia

Demanda pronosticada con bastante Difícil de pronosticar demanda
precisión Generalmente son muy costosos
Altos volúmenes de compra Constituyen la mayor parte del valor del
Tienden a ser más económicos inventario
Plazos de entrega generalmente cortos Plazos de entrega generalmente largos
Pocas veces son críticos Tienden a ser críticos
Excedentes pueden ser corregidos Excedentes no pueden ser corregidos
rápidamente rápidamente

CLASIFICACION DE INVENTARIOS: POR SU NATURALEZA
• Materiales críticos: Materiales o repuestos indispensables para el proceso

productivo, asociado a equipos críticos, ya que la falta del mismo puede causar una
pérdida en la producción.
Guia clasificacion
material critico Urgencias
• Materiales no críticos: Materiales de uso corriente en la operación, que no sean

críticos y que se encuentran activos.
• Materiales obsoletos: Materiales que producto de avances tecnológicos, cambios de

diseño y/o cambios de estrategia de consumo, quedan identificados como esta
clasificación y bloqueados para compra (registrado en maestro de materiales) y de no
consumirse, se procede a su baja contable.

CLASIFICACION DE INVENTARIOS



ALTA DE MATERIALES: TIPOS
• STOCK Se almacenan, planifican, compran o venden.
Actualiza cantidad stock (imputaciones contables)

Estos materiales se adquieren, no se producen en la compañía.
• NO VALORADO Permiten gestionar compra, actualiza stock. Adquisición va imputada,
permite control físico en Almacén, no se actualiza vista contable.
• NO ALMACEN Mantiene especificaciones técnicas para gestión de compra imputadas.
No se almacena, no genera movimientos de cantidad y valor.
• LISTA DE PARTES Utilizado por mantenimiento para generar lista de partes de equipos.
No se almacenan, no generan movimientos, código asignado por SAP

ALTA DE MATERIALES: TIPOS
TIPO DE Lleva Inventario Actualiza Valor Codificado Planifica

MATERIAL
STOCK Sí Sí Sí Sí
NO VALORADO Sí No Sí No
NO ALMACÉN No No Sí No
LISTA DE
No No No No
PARTES
* Según la política de inventarios de la Empresa

ALTA DE MATERIALES: MAESTRO DE MATERIALES
 Maestro de Materiales
• Proceso de Codificación
Información detallada sobre materiales de
Criterios de planificación aprovisionamiento externo en una empresa. La unidad
Clasificación de Materiales de medida y la descripción de un material son ejemplos
Definir parámetros de stock iniciales de los datos guardados en un registro maestro de
(Demanda anual y Stock mínimo) de materiales. materiales.
CODIGO SUBCODIGO CLASE FAMILIA SUBFAMILIA P/N DESCRIPCION DETALLADA GC Centro
MATERIALES FUSE, GENERAL PURPOSE 600V;AC; 2,5A;

20 02 2002 P/ELECTRICIDAD FUSIBLES Y ACCES10041043-021 P/PPARG001 SHR A01 PE004
DE CUERPO MARCAS/FABRICANTES:
GECE PUMPS 2; EQUIPO: BOMBA GECE
40 03 4003 ELEMENTOS DE SELLADO RETENES 2 D/CUERPO P/BOMBA PUMPS 2NEA60 101 PE004
EMPAQUETADURA SECUNDARIA_TX CAM. 9
40 04 4004 ELEMENTOS DE SELLADO S 5/8" SECUNDARIA_TX CAM. 9 5/8" 101 PE004

PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN
• Horizonte de tiempo
METODOS DE • Periodo
PLANIFICACION • Frecuencia
• Cálculos estáticos de tamaño de lote

DEFINICION DEL • Cálculos periódicos de tamaño de lote
TAMAÑO DE LOTE
• Leadtime (tiempo desde la generación de la

TIEMPO DE solicitud de compra hasta la liberación del
APROVISIONAMIENTO material en almacén, para su uso)

METODO DE PLANIFICACION
• Planificación por parámetros y punto de pedido, más reservas de mantenimiento y/o proyectos: Se contará con un
inventario físico del material, cuyo volumen y cantidad será definida por su parametrización de acuerdo a su análisis, donde se tendrá en
cuenta datos como: Punto de pedido, histórico de consumo real de los últimos 12 meses, nivel de stock máximos, lote económico de
compra, reservas generadas por Mantenimiento y/o proyectos, en base a la estrategia definida.
• Planificación determinística: Estos casos se utilizan para materiales que se solicitan sólo si existe reserva de mantenimiento y/o
proyectos y de los que no se quiere comprar unidades adicionales para dejar en almacén. Se deberá cubrir la demanda con el stock
existente en el almacén y solicitar la compra sólo por lo que falta, hasta completar la necesidad del material. Si para satisfacer esta
necesidad, se utilizó stock de seguridad, se deberá restablecer el nivel de dicho stock. DE existir materiales que cuenten con una rotación
cercana a su lead time, se deberá considerar su planificación por parámetro y punto de pedido
• Pronóstico de consumos de materiales rutinarios: Sigue el comportamiento de la planificación determinística de materiales,

sin embargo, la frecuencia de las intervenciones y los parámetros de planificación de planes de mantenimiento, limitan la creación de la
reserva para consumos futuros.

POLITICA DE REPOSICION
1. Método MIN / MAX
• Mantener en stock entre un nivel mínimo (MIN) y un nivel máximo (MAX)

• Se genera el pedido cuando llegamos al nivel mínimo o por debajo establecido.
2. Método PP/ CP
• Se genera el pedido cuando se llega o se cae por debajo del nivel mínimo establecido de inventario, denominado Punto de
pedido (PP).
• La cantidad de pedido (CP), es el número de unidades a pedir y su valor depende de algún criterio previamente establecido
(EOQ)
PP = MIN
CP = MAX – MIN
CP + PP = MAX

POLITICA DE REPOSICION
Punto de Pedido
Nivel de inventario en el que se emite un pedido para asegurar que no existe agotamiento de stock (Stock out),
antes de que se haga efectivo el reabastecimiento.
PUNTO DE PEDIDO = STOCK MINIMO + STOCK DE SEGURIDAD
Stock de Seguridad: Factor de stock adicional para asumir las fluctuaciones de la demanda o variaciones en el
tiempo de entrega
STOCK MINIMO : TIEMPO DE ENTREGA X TASA DE UTILIZACION PROMEDIO
PP = MIN + SSEG
CP = MAX – (MIN + SSEG)
CP + PP = MAX

ESTRATEGIA DE REPOSICIÓN: ABC
• Pareto montos superiores (A): Representan el 80% del valor del stock y es el resultado del precio unitario del material por su cantidad de
inventario (p x q)
• Pareto montos inferiores (B + C): Representan el 20% del valor del stock y es el resultado del precio unitario del material por su cantidad
de inventario (p x q)
• CLASIFICACIÓN ALTA: Hace referencia a todos los materiales clasificados como críticos.
• CLASIFICACIÓN BAJA: Hace referencia a todos los materiales clasificados como no críticos
• FRECUENCIA DE CONSUMO ALTA: Representa el 80% de los materiales de mayor rotación
• FRECUENCIA DE CONSUMO BAJA: Representa el 20% de los materiales de menor rotación.
Criterios de
Planificación

CASO: EL SISTEMA ABC EN LA GESTIÓN DE STOCKS
La empresa PERUOIL realiza la gestión de un stock compuesto por los siguientes cinco
artículos:
Producto Unidades Valor Unitario
A 50 $ 15.000
B 400 $ 1.000
Caso ABC Peruoil
C 100 $ 3.000
D 30 $ 12.000
E 100 $ 6.000
• Determina Los productos sobre los que es preciso ejercer mayor control en el almacén
según el sistema ABC.

DEFINICION DEL TAMAÑO DEL LOTE
Existen dos grupos disponibles de cálculo del tamaño de lote:
• Cálculos estáticos de tamaño de lote.
• Cálculos periódicos de tamaño de lote.

DEFINICION DEL TAMAÑO DEL LOTE
1. Cálculos estáticos de tamaño de lote
• En los cálculos estáticos de tamaño de lote, la cantidad de aprovisionamiento se calcula exclusivamente mediante las
especificaciones de cantidad introducidas en el maestro de materiales.
• Para calcular el tamaño de lote estático están disponibles los siguientes cálculos:
• Tamaño de lote exacto.
• Tamaño de lote fijo.
• Tamaño de lote fijo con partición y superposición.
• Reposición hasta alcanzar el stock máximo .

DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE
2. Cálculos periódicos de tamaño de Lote
• En el cálculo del tamaño de lote por periodo, el sistema agrupa varias necesidades dentro de un intervalo de tiempo
para formar un lote.
• Pueden definirse los siguientes periodos:

• Días.
• Semanas.
• Meses.
• Periodos de longitud flexible equivalentes a los períodos contables.
• Periodos personalizables según un calendario de planificación.

TIEMPO DE APROVISIONAMIENTO
• Tiempo de tratamiento de compra (días laborables):

Es el tiempo que una compañía tarda entre la generación de la necesidad y la elaboración de la orden de Compra al
Proveedor. Generalmente este tiempo no se tiene en cuenta, y puede llegar a ser mas largo que el tiempo que tarda en
entregar el proveedor el producto a la compañía.
• Plazo de entrega previsto (días corridos):

Es el tiempo que tarda el proveedor entre recibir la orden de compra y colocar el producto en el lugar acordado.
• Tiempo de tratamiento de las entradas de mercancías (en días laborables):

Es el tiempo que tarda entre la entrada del producto al almacén, hasta la liberación para el uso por parte de los
responsables de esta actividad.

CALCULO DEL TIEMPO DE ENTREGA
• EJEMPLO:
• Las últimas 5 compras del material “X” tuvieron los siguientes tiempos de entrega:
Tiempo de
Compra N°
entrega (Días)
1 3
2 6
3 10
4 13
5 14
Promedio

• EJEMPLO:
Tiempo de
Compra N°
entrega (Días)
1 3
2 6
3 10
4 13
5 14
Promedio 9.2

• EJEMPLO:
Tiempo de
Compra N°
entrega (Días)
1 3
2 6
12 días
3 10
4 13
5 14
Promedio 9.2

• EJEMPLO:
Promedio
Móvil
Tiempo de entrega
Compra N° Tiempo de entrega (Días)
(Días)
1 3
2 6 (3+6)/2 = 4.5
3 10 (4.5+10)/2 = 7.25
4 13 (7.25+13)/2 = 10.2
5 14 (10.2+14)/2 = 12 días
Promedio 9,2 12

CALCULO DEL PUNTO DE PEDIDO
• EJEMPLO:
• La demanda anual del material “ X” es de 60 unidades /año

• Si se asume que el stock de seguridad es “cero”, cuál es el punto de pedido?
Punto de Pedido = stock mínimo + stock de seguridad
Stock mínimo = Tiempo de entrega x Tasa de utilización promedio

• EJEMPLO:


• EJEMPLO:


• EJEMPLO EN CLASE:
• La demanda anual del material “ Y” es de 56 unidades /año
Punto de Pedido = stock mínimo + stock de seguridad
Stock mínimo = Tiempo de entrega x Tasa de utilización promedio

• EJEMPLO 2:
• La demanda anual del material “ Y” es de 56 unidades /año
28 dias

• EJEMPLO 2: Material “ Y”
• Demanda anual = 56 unidades /año
• Stock de seguridad = 0
ANALISIS:
• Punto de pedido = stock mínimo = 4 unidades
• Disponibilidad cada 28 días (tiempo de entrega)
• Patrón de uso no es constante
• Probabilidad de quiebre de stock = 50% (material NO crítico)
• Stock de seguridad = 0 (Crítico si debe tenerlo)

• EJEMPLO 2: Material “ Y”
• Demanda anual = 56 unidades /año
• Stock de seguridad = 0
ANALISIS:
• Disponibilidad cada 28 días (tiempo de entrega)
• Patrón de uso no es constante
• Probabilidad de quiebre de stock = 50% (material NO crítico)
• Stock de seguridad = 0 (Crítico si debe tenerlo)

NECESIDADES DE STOCKS
Lista actual de stocks /

necesidades
Analizar desbalance y política

de stock
Crear solicitud de compra /

requerimiento

NECESIDADES DE MATERIALES
 Modalidad de creación y clase de documento:

– Manual: generada por un usuario a través de ME51N
– Automática: generada desde algún otro componente SAP (Mantenimiento-PM,
Proyectos-PS, Planificación-MRP)
– Transacciones : ME51N (Crear), ME52N (Modificar), ME53N (Visualizar), ME54N
(Liberar)
 Están sujetas a estrategias de liberación

Crea Libera Libera
Necesida Req Req Req Re
q
d
Solicitante Administrativo Aprobador

NECESIDAD DE GESTIONAR STOCKS
OBJETIVO:
Determinar las cantidades de productos que debe tener la empresa, de forma que se cumpla el principio logístico básico:
“disponer en cada momento de los materiales necesarios con el menor coste posible”
Por tanto, la necesidad de gestionar stocks de forma programada busca :

• Coordinar de forma eficiente los servicios a clientes, las necesidades de producción y los pedidos a los proveedores.
• Flexibilidad en los niveles de existencias a ritmos diferentes
• Equilibrar los costes de posesión de las mercancías con la satisfacción de las necesidades de producción y comercialización
En consecuencia, este equilibrio determinará la rentabilidad que la gestión de stocks es capaz de obtener de la inversión realizada en la propia
gestión:
• Margen comercial
• Índice de rotación de stocks.

NECESIDAD DE GESTIONAR STOCKS: Margen Comercial
• El margen comercial es la diferencia que existe entre los ingresos que se obtienen en la comercialización de un producto y el coste total
(costes de adquisición y costes de posesión). Para aumentar el margen comercial es necesario disminuir los costes de posesión; por
tanto, deberán tomarse decisiones en este sentido.
MARGEN COMERCIAL = INGRESOS COMERCIALES - (COSTE ADQUISICIÓN + COSTE DE POSESION )

NECESIDAD DE GESTIONAR STOCKS: Margen Comercial
• El margen comercial es la diferencia que existe entre los ingresos que se obtienen en la comercialización de un producto y el coste total
(costes de adquisición y costes de posesión). Para aumentar el margen comercial es necesario disminuir los costes de posesión; por
tanto, deberán tomarse decisiones en este sentido.
MARGEN COMERCIAL = INGRESOS COMERCIALES - (COSTE ADQUISICIÓN + COSTE DE POSESION )
Cómo lo logramos?
• Almacenar el mínimo de productos durante el menor tiempo posible.
• Reposición continua en el almacén.

CASO: CALCULO DEL MARGEN COMERCIAL
El coste de adquisición (CA) de un lote de productos adquirido por la empresa Peruoil, es de $200 .
Los costes de posesión (CP) del citado lote de productos ascienden a $ 50. Se venden las mercancías, sin contar los
impuestos, por $ 320
Calcule el margen comercial y el margen comercial porcentual
Para determinar el margen comercial porcentual (MC) :
Caso Margen
Comercial Peruoil

NECESIDAD DE GESTIONAR STOCKS: Índice de Rotación de Stock
• El índice de rotación de stocks es el número de veces que un producto se repone en el almacén, recuperando la
inversión realizada y obteniendo el margen comercial, en un periodo determinado de tiempo.
• El resultado nos indica el número de veces que se renuevan los materiales a lo largo del año
Si el índice de rotación es muy bajo entonces la inversión que se ha realizado no es productiva y los artículos
se renuevan poco, lo que supone un coste de posesión alto y riesgo de que los productos queden
obsoletos.
Si el índice de rotación es muy alto, las existencias están en un continuo movimiento, por tanto los costes de
gestión de compra son altos y se deberá prestar un servicio eficiente a los clientes en periodos
imprevistos.

CASO: Cálculo del índice de Rotación de Stock
• La empresa Peruoil adquirió y consumió el año pasado $12.000 de materias primas para la fabricación de su producto estrella. El valor
económico del stock medio que mantuvo en el almacén fue de $ 1.000.
• Calcula el índice de rotación de materias primas y el periodo medio de almacenamiento (en días).
Caso Indice de
Rotacion Peruoil

COSTOS LOGISTICOS
Los costes logísticos agrupan todos los costes adheridos a las funciones de la
empresa, que gestionan y controlan los flujos de materiales y sus flujos de
información asociados. Los conceptos sobre los que se aplican los costes
logísticos siguen la secuencia del flujo:
Aprovisionamiento •Coste de los pedidos
•Costes de espacio
Almacenaje •Coste de las instalaciones
•Coste de manipulación y tenencia del stock
Distribución •Costes de transporte a larga y a corta distancia
Información •Costes de la administración de logística.

GESTION DE INVENTARIOS
CASO: Inventario de materiales estado ideal y estrategias

5
Resumen
Cierre

Función logística que abarca los procesos de recepción, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacén hasta el consumo de cualquier
artículo, materia prima, producto en proceso, producto terminados, así como
el tratamiento e información de los datos generados.

FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACENES
1. Organizar el almacén de acuerdo a los criterios y niveles de actividad previstos
• Organizar los recursos humanos y técnicos, del almacén en función del tipo y volumen de actividad a
realizar para lograr la máxima eficiencia, respetando la normativa vigente de seguridad e higiene del
almacén.
• Zonificar el almacén utilizando criterios de eficiencia y optimizando el espacio disponible para
minimizar los recorridos internos y los costes del almacén.
• Determinar los tiempos y estándares de las operaciones y movimientos internos del almacén para
mejorar la eficiencia y eficacia del servicio
• Elaborar y controlar el presupuesto del almacén teniendo en cuenta los costes para identificar
desviaciones y proponer medidas correctivas
• Supervisar los procesos y actividades del almacén aplicando los procedimientos y sistemas de calidad
establecidos por la organización para la mejora continua y detección de necesidades del servicio de
almacén
• Organizar programas de mantenimiento preventivo de instalaciones y equipos optimizando el
funcionamiento del almacén.

2. Gestionar y coordinar las operaciones del almacén
• Asegurar el cumplimiento de la normativa vigente, calidad del servicio y minimizando los costes de
distribución.
• Organizar diariamente las operaciones y flujos de mercancías del almacén
• Coordinar la entrada y ubicación diaria de mercancías en el almacén siguiendo las especificaciones
recibidas y optimizando el proceso de almacenaje
• Gestionar diariamente los flujos de salida de mercancías del almacén supervisando la aplicación de
las técnicas de preparación de pedidos adecuadas para su expedición
• Controlar las existencias del almacén, supervisando el procedimiento y las normas establecidas para
identificar desviaciones del inventario y proponer medidas correctivas
• Gestionar las actividades diarias del personal del almacén de acuerdo con el plan de trabajo y las
especificaciones recibidas para garantizar el desarrollo efectivo y eficaz de las actividades del almacén

3. Optimización de la cadena logística
• Seguimiento de las mercancías para asegurar la trazabilidad y calidad de las operaciones

logísticas:
• Descripción del pedido, características de las mercancías, identificación de lotes, bultos y/o unidades
de carga.
• Puntos y fecha de origen/recogida y destino/entrega.
• Centros de consolidación, centros de distribución de carga o plataformas logísticas de distribución.
• Puertos y aeropuertos, puntos de tránsito entre otros.
• Proveedores de servicio de transporte.
• Facturación de las operaciones y/o fases/servicios del proceso

4. Gestionar las operaciones sujetas a la logística inversa.

• Mercancías retornadas - reparación, reciclado , eliminación o reutilización
• Devolución, según los acuerdos alcanzados con los clientes.
• Evitar la obsolescencia y/o contaminación de las mercancías, cumpliendo la normativa sanitaria y
medioambiental vigente.
• Recoger los envases retornables en coordinación con la entrega de nueva mercancía, optimizando la
ruta, los espacios y los tiempos.
• Gestión de las unidades y/o equipos de carga: contenedores, paletas, cajas y otros embalajes de las
mercancías, se realiza considerando su reutilización en otras operaciones de la cadena logística y
evitando el transporte en vacío.
• La reutilización de envases y embalajes en otras operaciones o por otro operador, se organiza de
acuerdo a las especificaciones, recomendaciones y normativa vigente.

5. Costos de la cadena logística
• Elaborar el presupuesto de costes de la cadena logística

• Costes de almacenaje y stock.
• Coste de operaciones auxiliares de conservación y mantenimiento
• Coste de transporte, recogida y/o entrega de las mercancías.
• Costes de manipulación de la mercancía (carga, descarga, preparación entre otros).
• Coste de gestión de la documentación e información, entre otros.

SIAL: Sistema de información para la administración logística

OBJETIVOS DE LA GESTION DE ALMACENES
Minimizar:
• El espacio empleado, el espacio físico disponible para almacenar los productos debe ser aprovechado al
máximo, de tal forma que la relación productos almacenados/espacio empleado sea máxima.
• Las necesidades de inversión y costos de administración de inventarios.
• Los riesgos, dentro de los cuales se consideran los relacionados con el personal, con los productos y con la
planta física.
• Pérdidas, causadas por robos, averías e inventario extraviado.
• Las manipulaciones, por lo cual los recorridos y movimientos de las personas, equipos de manejo de
materiales y productos, deben ser reducidos a través de la simplificación y mejora de procesos.
• Los costos logísticos a través de economías de escala, reducción de faltantes y retrasos en la preparación de
despachos.

Maximizar:
• La disponibilidad de productos para atender pedidos de clientes.
• La capacidad de almacenamiento y rotación de productos.
• Operatividad del almacén.
• La protección a los productos.
• Equilibrar el nivel de implementación, entre disponibilidad de producto y capacidad de almacenamiento, a
mayor capacidad de almacenamiento se tiende a reducir la operatividad en el almacén.

PROBLEMAS DE LA GESTION DE ALMACENES
Un almacén mal gestionado puede derivar en problemas como:
• Errores de la clasificación e identificación del producto: entregas equivocadas, pérdida de tiempo

• en comprobaciones y en rehacer inventarios.
• Falta de control sobre las existencias: compras inútiles, stocks desproporcionados, obsolescencia del
producto adquirido y pérdida de inmediatez en las entregas.
• Pérdida de trazabilidad del producto dentro del almacén.
• Repetición de movimientos a la hora de preparar el picking.
• Recursos Humanos desaprovechados

DEFINICIONES
Existencias •Las cantidades de existencias disponibles utilizables.

•No se consideran los artículos inutilizables ,se les considera
disponibles pérdidas del sistema.
•La cantidad de existencias entregadas a los usuarios o utilizadas

Consumo durante un periodo determinado
•Las pérdidas son existencias retiradas del sistema por cualquier

motivo excepto el consumo por parte de los usuarios o el uso en
el punto de entrega de servicios (vencimiento, robo, daño, etc.).
•Los ajustes son existencias entregadas a recibidas por otros
Pérdidas y establecimientos en el mismo nivel del sistema de distribución.
ajustes Pueden ser correcciones administrativas de los registros de
existencias; por ejemplo, si, al contar los insumos, se llega a una
cantidad diferente de la cantidad indicada en la guía. Por este
motivo, los ajustes pueden incluir tanto cambios positivos como
negativos en las existencias.

TIPOS DE REGISTRO LOGISTICO
Registros de • Contienen información de los productos

existencias almacenados

Movimientos trasladados

Consumo consumidos o utilizados

TIPOS DE ALMACENES
• Materia Prima, producto en proceso, producto

terminado
Por su naturaleza • Repuestos, producto de recambio
• Productos peligrosos
• En fábrica
Por su función • Almacén regulador, regional, provincial
• De tránsito
• Repuestos
Por categoría • Gases
• Combustibles, etc.

AREAS DENTRO DEL ALMACEN
Recepción
Expedición Almacenaje
Preparación
de pedidos Tránsito

PROCESOS DE LA GESTION DE ALMACENES

PROCESOS DE LA GESTION DE ALMACENES

PROCESO DE RECEPCIÓN DE LA MERCANCIA

PROCESO DE REGISTRO Y CLASIFICACION
Para identificar los productos se puede utilizar:
• El código de barras UPC (Universal Product Code) de EUA o EAN (European Article Numbering) de Europa.
• Datamatrix
• DUN 14 (Distribution Unit Number): Se sitúa en el exterior de las cajas que ya contienen productos
etiquetados con el sistema EAN13.

REGISTRO Y CLASIFICACION: Identificación Estándar
• Permite la visibilidad total de la cadena
• Trazabilidad global
http://export.promperu.gob.pe/Miercoles/Portal/MME/descargar.aspx?archivo=EE518999-0DDD-4DFC-89D1-2778E58F164B.PDF

REGISTRO Y CLASIFICACION: Identificación Estándar

¿Que es la Trazabilidad?
• Según ISO 9000:

• “Es la capacidad de recuperar la historia y uso o ubicación de un
artículo o actividad a través de una identificación registrada.”
• Según Reglamentos de la C.E:

• “Es la posibilidad de encontrar y seguir el rastro a través de todas
las etapas de producción, transformación y distribución de un
alimento.”
• Cómo asegurar una correcta implementación para su uso a nivel

global

¿Que es la Trazabilidad?
Objetivo:
• Rastrear y localizar productos usando un mínimo de estándares que sirvan como enlace entre
cada miembro de la cadena de abastecimiento, dentro de los cuales el GTIN es la clave para
permitir que la información sea capturada a través de la cadena.
• El código GTIN- 13 es para productos unitarios y el código GTIN-14 para las cajas de despacho.

GTIN-13
País/Empresa/producto/Dígito de control

GTIN-14

EAN 13 Y EAN14
Caja de
cartón
Caja de
Plástico

NIIF
NIIF Normas Internacionales de Información Financiera - NIIF | 2019 |

2018 | 2017 | 2016 | 2015 | 2014 | 2013 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 |
Normas Internacionales de Información Financiera - NIIF Versión 2019
(Resolución de Consejo Normativo de Contabilidad N° 003-2019-EF/30)
https://www.mef.gob.pe/es/consejo-normativo-de-contabilidad/niif
https://www.mef.gob.pe/es/consejo-normativo-de-contabilidad/nics

CLASIFICACION DE STOCKS: SISTEMA ABC
A • Productos de más rotación y se deben colocar cerca

del área donde se realiza la ejecución del pedido.
B • Productos de rotación media, y se colocaran justo

después.
C • Productos ubicados en zona más alejada ya que son

los de menor rotación.

PROCESO DE ALMACENAJE
Last In – First • Última mercancía que entra, es la primera que se va.

• Es útil para productos imperecederos que no corran el riesgo de
Out (LIFO) caducarse.
• Primera mercancía que entra, es la primera que sale.

First In – First • Debe utilizarse, por ejemplo, en los productos perecederos o
tecnológicos.
Out (FIFO) • Con este sistema, se evita la obsolescencia
• La fecha de caducidad es la que indica que producto va a salir primero.

First Expired – • Se utiliza principalmente para productos perecederos
First Out (FEFO) • Minimiza la posibilidad de tener producto caducado en la estantería o
devoluciones, así como los costes que estas situaciones generan.

EL PICKING O PREPARACION DE PEDIDOS
• El picking implica una gran dosis de trabajo manual y aplica para reducir las unidades de mercancía y no pallets enteros .
• Para reducir el coste del picking se deben minimizar los desplazamientos y automatizar el proceso lo máximo posible.
• Podemos aplicar diferentes sistemas de picking:
1. Picking por oleadas:

Servicio agrupado de pedidos. Se elabora ruta optimizada para evitar pasar dos veces por el mismo punto, disminuyendo así el número de
desplazamientos. Esta opción es muy eficiente cuando hay muchos puntos de recogida.
Hay dos sistemas para realizar el picking por oleadas:

• Batch Picking: primero se extrae el material de todos los pedidos y se agrupa por pedidos posteriormente.
• Pick to Box: el material se extrae, se agrupa al momento por pedidos, y se introduce directamente en las cajas de envío
2. Picking de consolidación
El producto llega sin clasificar a las estaciones de picking en cajas o en pallets. Se automatiza con maquinaria el transporte de los
productos hasta una zona central, donde el trabajador ‘piquetea’ el producto, a diferencia de los otros sistemas donde el operario hace el
picking en el lugar donde se almacena el producto en pallets y cajas.
• Para optimizar todo este proceso, hay almacenes que ponen en práctica el Paperless picking (picking sin papeles), que consiste en aplicar
sistemas tecnológicos para que el operario no tenga que manejar papeles, como el guiado por voz (Pick to Voice) o por un sistema de
luces (Pick to Light).

PROCESO DE EXPEDICION
1. Embalaje y etiquetado
2. Verificación de la mercancía
3. Emisión de la documentación de salida o nota de entrega.

GESTION DE ALMACENES: FORMATOS








LAYOUT DE ALMACEN
- Diseño y organización de los almacenes

- Disposición física de las diferentes áreas dentro del almacén
- Contribuye a los objetivos de la Logística:

- Rotación adecuada del inventario
- Circulación óptima de materiales y recursos humanos
- Dimensión adecuada
- Disminución de mermas

LAYOUT DE ALMACEN
a. Áreas básicas
- Carga y descarga (muelles): Tipo de vehículos, tipo de carga, peso,
volumen, grado de automatización.
- Almacenaje e infraestructura de estanterías: parte más costosa del
almacén.
- Lineales de estantería no deben exceder 30m de longitud
- Accesos a través de pasillos transversales, ancho hasta 4m
- Reglamentación vigente contra incendios
- Área de manipulación para clasificación y preparación de pedidos:
Picking (embalado etiquetado, pesaje, paletizado)
b. Áreas de Servicios
- Administración: Oficinas, archivo, lavabos, etc.
- Área de servicios externos: combustible, estacionamientos, vigilancia,
etc.

LAYOUT: EJEMPLO MODELO DE ALMACEN

LAYOUT: EJEMPLO MODELO DE ALMACEN DE OBRA

LAYOUT: CENTRO DE DISTRIBUCION
Ubicación optima
Diseñado de acuerdo a la operación
Equipamiento y sistema de información adecuada
Objetivo: optimización del flujo de materiales

VENTAJAS DEL DISEÑO DE ALMACEN
- Facilita el flujo de las operaciones

- Ofrece seguridad y satisfacción a los empleados
- Uso eficiente de equipos, espacio, energía y personal
- Integra las actividades de la cadena de suministro
- Aumenta la rentabilidad del negocio
- Satisfacción del cliente
- Optimización en flujo de materiales y mano de obra (picking)

EJEMPLOS
- Mecalux

METODOS DE ALMACENAJE
1. MATERIAS PRIMAS
Generalmente automatizados
Conservación química y biológica
Condiciones especiales de temperatura, humedad,
ventilación etc.

2. ALMACENAMIENTO EN BLOQUE
Almacenamiento en bloque, estiba o apilado

No estructura ni estantería
Limitación del peso que pueda soportar la base de la
estiba para su estabilidad y puede dificultar el
esquema FIFO

3. ALMACENAMIENTO EN ESTANTERÍA
Pueden ser:
Estanterías ligeras para productos de bajo peso
Estantería de cargas largas para almacenar productos de
forma alargada como tubos, perfiles, etc.
Ventajas de la estantería de Pallets es que alcanzan una
mayor altura que las de bloque y son accesibles a
través de pasillos entre las estanterías, con lo que se
puede implementar el sistema FIFO.
Inconveniente: Se pierde espacio entre los “pasillos”.

Almacenamiento en estanterías
Paletización compacta
• No existen pasillos entre estantes, pueden tener diferentes

profundidades y los montacargas las pueden acceder por el frente
(Drive in) con un flujo de productos LIFO.
• Los sistemas para acceso tanto por el frente como por atrás (Drive
through) permiten implementar el sistema FIFO
• Alto índice de aprovechamiento de espacio por la eliminación de

pasillos “ociosos”.
• Inconveniente: No permite acceso directo a todos los productos

almacenados (por ejemplo un pallet de en medio); el acceso frontal
solo permite el esquema LIFO.

Paletización móvil
• Es similar a la de bloques con la opción de apertura de pasillos para

acceder a cualquier producto.
• Ventajas: El sistema de almacenamiento basado en estanterías móviles

combina las ventajas de la paletización convencional y la paletización
compacta
• Permite un óptimo aprovechamiento del espacio, ya que, en esencia, se

trata de un sistema de almacenamiento compacto, es decir, sin pasillos.
• Precisamente su aspecto diferencial, la capacidad de apertura eventual

de pasillos, ofrece como beneficio el poder tener acceso directo a todos
los productos.
• Inconveniente: Lentitud en el proceso de apertura y cierre de los

pasillos.
• El precio de las estanterías y el sistema, en comparación con la

paletización convencional y compacta, resulta económicamente menos
viable.
• Generalmente usado en los almacenes de temperatura controlada y las

cámaras frigoríficas, donde el m2 resulta especialmente caro.

Paletización dinámica
• En ésta, los pallets se deslizan de un extremo a otro (Drive

through) por gravedad, aprovechando que los dos extremos se
encuentran a alturas diferentes.
• Se pueden lograr ahorros en la manipulación de pallets, en un

bloque compacto se aprovecha el espacio y el sistema obliga a
un esquema FIFO. Tiene la desventaja de su alto costo.

Elementos de manipulación: Pallets
Tipo de Pallets Tipo de Pallets
• Por sus materiales: • Por su base:

— Madera normal. —Dos entradas.
— Plástico. Metálicos. —Cuatro entradas.
—Poliuretano expandido. —Encajables.
—Madera prensada. Cartón. Etc.
• Por dimensiones:
800 x 1.200 Normalizado europalet ISO 1
1.000 x 1.200 Normalizado europalet ISO 2
800 x 600 Minipalet
1.200 x 1.200 Sacos- Bidones
1.100x1.200 Sector químico
1.050 x 1.050 Cerveza - Bebidas


Ejemplo de estándares en Paletizado:
I. Dimensiones de la base: 800 x 1.200 mm
AECOC recomienda a fabricantes y distribuidores de productos de gran consumo el uso de

paleta estándar 800 x 1.200 mm.
Norma UNE 49-902-77, Parte III

Compatibilidad con la paleta europea de 800 x 1.200 mm.
Carga máxima a 1.000 kg.
Norma general de apilamiento con altura máxima de 1,45 m. (incluye la paleta)

— Para el subsector de celulosa:
• Pañales, compresas y protectores de slips hasta 2 m.

• Servilletas, pañuelos, rollos de cocina, higiénicos y tampones hasta 1,35 m.
— Para el subsector aguas se establece una altura máxima de 1,70 m para el formato de
1,5 litros y garrafas de 5 litros.

— Para el subsector detergentes se establecen alturas comprendidas en el intervalo 1,45-

2,00 m, para las siguientes familias:
• Detergentes 4 kg.
• Lavavajillas mano.
• Suavizantes diluidos de 1,5 litros, 2 litros, 3 litros y 4 litros.
• Limpiahogares líquidos.
• Limpiahogares polvo.
• Lejías.

Elementos de manipulación
Montacargas manual
Para carga y descarga de medios de transporte de
tonelaje pequeño

Montacargas eléctrico
Tipos: conductor a pie o conductor montado

Montacargas para estiba o apiladores

Tienen una gran capacidad de elevación

Montacargas carretilla contrapesada
Tiene capacidad para manejar pesos elevados,

para lo cual dispone de un contrapeso en la parte
posterior para evitar volcaduras. Tiene capacidad
para elevar cargas hasta los 5 – 6m, requieren
pasillos de 3,4 o 5 m para su maniobra

Montacargas retráctil
Tiene capacidad de retraer sus horquillas o
“cuernos” para efectuar trabajos delicados de
precisión. Puede elevar cargas hasta los 10m y con
menos ancho de pasillo de maniobras de 2.5 a 3m.

Montacargas trilaterales
Tiene capacidad de elevar de 12 a 14 m con pasillo
para maniobra de 1.8 a 1.9m.

Transelevadores automatizados
Se denominan transelevadores cuando
manipulan pallets y mini-loads cuando
manipulan cajas pequeñas o contenedores.
Ventajas:
- Rapidez de movimientos, lo cual puede
reducir los tiempos de respuesta a clientes.
- Mayor fiabilidad o disminución de errores
en la manipulación de productos.
- Reducción de costos de personal, debido a
la eliminación de la intervención humana en
la operaciones.
- Aprovechamiento máximo del espacio físico
del almacén, ya que la capacidad de
elevación de los transelevadores parece
ilimitada, y la anchura de pasillo que requiere
cada robot ronda los 1,2 metros.

LA SEGURIDAD EN LOS ALMACENES
• El objetivo es garantizar la integridad de los trabajadores, materiales en custodia y medio ambiente.
• Condiciones básicas para garantizar la seguridad son:
• Buena ventilación e iluminación.

• Señalización y fácil acceso a los extintores.
• Salidas de emergencia señalizadas y libres de obstáculos.
• Los pasillos deberán tener el ancho suficiente para facilitar el transporte y manejo de las mercancías.
• Reducción del cruce de pasillos para evitar choques.
• Disponibilidad de vías exclusivas para el desplazamiento de personas

Responsabilidad de los trabajadores
Los trabajadores deben realizar sus tareas aplicando siempre las normas de seguridad, como por ejemplo:
• Mantener los pasillos despejados y libres de obstáculos.

• Respetar las normas de circulación en el almacén.
• Manipular las cargas correctamente.
• Usar medios de protección, guantes, calzado específico.
• Almacenar los materiales correctamente.

MITIGAR LOS RIESGOS:

- Incendios
- Manipulación materiales peligrosos
- Trabajo en altura
- Ergonomía

BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)
- Normas que establecen los requisitos y procedimientos operativos que deben cumplirse para garantizar
condiciones óptimas durante el almacenamiento (R:M 132-2015/MINSA):
- Fabricación
- Importaciones
- Exportaciones
- Almacenamiento
- Comercialización o distribución
- Productosmédicos
- Productos sanitarios

6 Indicadores de Gestión
Resumen
Cierre

INDICADORES DE GESTION DE ALMACENES
Costos logísticos en los estados contables

Costos de capital
Costos Operativos

Indicadores de tiempo

Indicadores de Calidad

Indicadores de Productividad

7 Iniciativas de optimización de la cadena de suministros
Resumen
Cierre

LEAN WAREHOUSE
- Mecanismo sistémico para identificar y eliminar desperdicios

(actividades sin valor agregado):
- Mejora continua
- Flujo del producto óptimo
- Liberar recursos para buscar oportunidades de crecimiento

ELEMENTOS LEAN

Iniciativas de Optimización de la cadena de suministros
Proveedorers Product Regional Sales Co. Cliente

Co.
Almacén de
Fabricas Fabrica
Centro de Tienda
Distribución
Retailer Cliente final
Contract Centro de
Proveedor Distribuidor
Manu Distribución
Venta
Directa/Online
 Análisis y re-diseño de la cadena de suministros (Value Stream Mapping)

 Implantación de metodologías de mejoras de procesos , 6A, Six Sigma y Total Quality Management (TQM)
 Definición de KPIs de Supply Chain orientados a clientes
 Creación de Direcciones de Supply Chain Mgt reportando a CEO
 Evolución de MRP II hacia modelos avanzados de planificación integrada y optimización a capacidad finita

Iniciativas de Optimización de la cadena de suministros
Proveedorers Product Regional Sales Co. Cliente

Co.
Almacén de
Fabricas Fabrica
Centro de Tienda
Distribución
Retailer Cliente final
Contract Centro de
Proveedor Distribuidor
Manu Distribución
Venta
Directa/Online
 Consolidación de almacenes de fábrica en centros avanzados de distribución

 Posicionamiento de inventario en centros de consolidación “supplier pools” y servicio a fábrica Just-in-Time (el
proveedor es propietario del stock hasta recibir la orden JIT)
 Gestión de transporte Outbound e Inbound
 Portales de compras y ventas (modelos colaborativos)
 Sincronización de ficheros maestros

JUST IN TIME - JIT
Filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en
su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario,
en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario.
Negocio de Clase Mundial (World Class), reducción de capital inmovilizado con
el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.

PRINCIPIOS DEL JUST IN TIME - JIT
• Tender a que la relación entre el tiempo de proceso (que agrega valor) tienda al tiempo total ->
eliminando desperdicio.
• No se optimiza el tamaño del lote, se mimiza el tiempo de producción.
• Reducción de inventarios.
• Demanda tira a través del proceso de producción, con lo que componentes y materiales llegan
justo a tiempo.
• Celulas de producción
• Gestión de calidad total
• Descentralización de Servicios

PRINCIPIOS DEL JUST IN TIME - JIT

METODOLOGIA 5S
• Programa 5S se encuentra diseñado para gestionar las instalaciones e inventarios de manera

eficiente, segura y responsable. Con la finalidad de asegurar la búsqueda permanente del nivel
óptimo de inventario para la Compañía y la mejora continua en la gestión de materiales (Kaizen).

5S
 Realizar el control de gestión sobre todo el universo de hallazgos registrados (Checklist)

 Programa de mejora continua, el cual requiere de su gestión permanente para garantizar su
éxito.
 Se necesita el compromiso de todos y es responsabilidad de todos
 Crear una cultura que respete y sostenga sus principios básicos
 Tolerancia “CERO” para el desorden y suciedad
 Capacitación constante

1S: CLASIFICAR
• Clasificar los materiales, elementos y herramientas entre necesarios e innecesarios para la

operación
• Innecesario:
• Identificación temprana de materiales mal clasificados
• Materiales en mal estado
• Materiales vencidos
• Materiales obsoletos ya sea por tecnología o por cambios en la operación
• Materiales no aptos para su consumo.
• Materiales que estando aptos para su consumo no rotan hace más de “X” meses
• Las herramientas de esta etapa son:
• Checklist
• Tarjetas de Revisión
• Listado de Materiales identificados como Innecesarios

6A: CLASIFICAR

2S: CLASIFICAR Y ORDENAR
- Clasificar de manera sencilla los materiales o elementos necesarios para el

trabajo rutinario, estableciendo un lugar específico para cada uno y usando
etiquetas que se faciliten su rápida identificación, localización y disposición.

2S: CLASIFICAR Y ORDENAR
• Definir la organización del espacio, layout de los materiales y herramientas

• Correcto diseño y señalización de las instalaciones (iluminación, definiciones de pasillos, lugares de trabajo,
etc.), facilitando su acceso rápido
• Establecer instructivos para la conservación y almacenaje de materiales y herramientas, mejorando su
conservación y eliminando pérdidas por errores.
• Aumenta la productividad de Equipos y Personal.
• Mejora la seguridad al contar con demarcaciones, iluminaciones y elementos de seguridad en los lugares
establecidos.

• Demarcación de ubicación
• Demarcación con colores
• Codificación de colores
• Identificación de contornos-siluetas

3S: LIMPIEZA
• Campañas de limpieza rutinarias. Durante estas jornadas se eliminan los elementos y materiales
innecesarios, con la participación de todo el personal de almacenes.
• Campañas de limpieza especiales. Es recomendable definir jornadas de limpieza especiales
incluyendo personal de otras áreas y en lo posible incluyendo otros espacios físicos fuera del
almacén. Durante estas jornadas se eliminan los elementos y materiales innecesarios, y se
refuerza la cultura integrando a personal de todo el activo. Por ejemplo, es recomendable incluir
esta actividad en la agenda de la semana de la seguridad.
• Documentar los trabajos realizados mediante el uso de las herramientas definidas y utilizando la
técnica del antes y después.
• Los beneficios esperados son:
• Establecer métodos de prevención para el desorden y normas de limpiezas.
• Conservar la vida útil de los elementos y materiales
• Permite identificar materiales obsoletos y/o averías con facilidad y a tiempo.
• Reduce el riesgo de potenciales accidentes
• Mejora la imagen interna y externa de nuestras instalaciones.

3S: LIMPIEZA
Pasos a seguir:
• Identificar todas las fuentes de suciedad y dar el tratamiento correspondiente para su

eliminación.
• Goteras, escapes, pérdida de producto, plagas, etc.
• Definir una metodología sistemática para la realización de la limpieza y que permita el

seguimiento de su cumplimiento.
• Disponer de recipientes contenedores de residuos correctamente identificados y distribuidos.

3S: LIMPIEZA
• Busca contar con los Equipos de seguridad necesarios en las Instalaciones de Almacenes:
• Matafuegos, lavaojos, duchas, kit de derrames, etc.
• Instalaciones con iluminación adecuada.
• Cartelería y hojas MSDS actualizadas y en el lugar.
• Elementos de Izaje habilitados.
• Habilitaciones del personal para maniobras que requieran capacitaciones
• Residuos correctamente segregados.
• Beneficios esperados son:

• Seguridad en las instalaciones y del personal.
• Evitar accidentes.
• Fuerte compromiso en cuanto al medio ambiente y la imagen de la empresa

4S: ESTANDARIZACION
• Establecer planes y procesos para mantener el orden y limpieza de manera continua y

sostenible.
• Asignar trabajos y responsables del Programa, de manera fija.
• Programa de señalización de zonas y sentidos de circulación.
• Cartelería con información sobre el Programa (requisitos de limpieza, instructivos de trabajo)
• Plan de Control de ejecución de hallazgos.

• Consolidar el Programa, evitando riesgos de discontinuarlo con el paso del tiempo.
• Mayor compromiso y responsabilidad del personal.
• Ofrecer un Programa de control a las visitas gerenciales.
• La metodología es replicable a cualquier operación y personal.
• Planes de capacitación permanente al personal involucrado.

4S: ESTANDARIZACION

• Estándares (Procedimientos de Limpieza, Procedimiento de Identificación y Señalización, etc.)
• Control / gestión visual.
• Pizarra de actividades.

5S: DISCIPLINA
• La Disciplina es la quinta etapa del Programa, que busca:

• Visión Global del sector.
• Crear una cultura de disciplina basada en la educación y convencimiento, y no en el mandato.
• Los estándares y normas constituyen la base de sustentación de la disciplina.
• Habito de trabajo respetando los procedimientos establecidos y la mejora continua.

• Logro de metas comunes y medibles.
• Se logra la asignación de tiempo y recursos para la práctica y su mejora continua.
• Autodisciplina al cumplimiento de las normas de la empresa.
• Comprobación continúa mediante el mecanismo de la autoevaluación.

5S: DISCIPLINA

• Visitas Gerenciales.
• Recorridas para el pasado del Checklist con la frecuencia establecida.
• Rutinas diarias de “5 minutos de 5S” / Lista de chequeo.
• El programa constara de al menos cuatro (4) evaluaciones al año

VALUE STREAM MAPPING: 8 TIPOS DE DESPERDICIOS
El desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor al producto o servicio.
Sobre Producción Los desperdicios nos muestran

los problemas dentro del flujo
Personal no
utilizado 1 Esperas de valor. Son realmente un
síntoma más que una causa raíz.
8 2 Necesitamos eliminar las
fuentes (causas raíz) de estos
Uso de recursos desperdicios en el flujo de valor.
más allá de lo
Movimiento
7 necesario para 3
satisfacer las
necesidades del Transporte
cliente.
Defectos / 6 4
Re-trabajo
5 Extra & Sobre-
Procesamientos
Inventarios

VALUE STREAM MAPPING
Antes del
1. Preparación Defina la familia de productos, defina los límites, cree un
evento de VSM mapa de acción, recopile datos
VSM
Camine en la dirección del flujo del producto, luego camine
2. Estado Actual lentamente hacia atrás y aprenda a ver, mapee los procesos
actuales de documentación, tiempos, desechos, etc.
Desafíe los paradigmas y piense en un estado futuro muy

Durante el 3. Estado Ideal
ambicioso.
evento de
VSM Busque mejorar el flujo y documente el mapa del estado
4. Estado Futuro futuro. El resultado es una reducción significativa en el
tiempo total de entrega y es la base del Plan de Acción.
5. Planes de Documentar la mejora y establecer prioridades según la

Planes de necesidad comercial, recursos, impacto, etc. Crear un plan
acción, acción & de acción con responsables / fechas de Vencimiento.
próximos 30, 60, Implementación Revisar regularmente.
90 dias

VALUE STREAM MAPPING: EJEMPLO DE MAPEO DE ESTADO ACTUAL E2E

VALUE STREAM MAPPING: DETALLES
1 2 3
4 5 6

CONCLUSIONES

Programa para el mejoramiento de los sistemas de la cadena de suministros

8 Resumen
Cierre

GESTION DE ALMACENES: RESUMEN

CONSULTAS?

MUCHAS GRACIAS!

BACK UP SLIDES

Cadena de Valor

Impacto de las Operaciones:
la mirada estratégica.
• La reconfiguración de las operaciones es clave en
las capacidades estratégicas que puede generar
una empresa:
• Ser un competidor de bajo costo.

• Lograr flexibilidad en la capacidad de adaptar productos.
• Innovación para generar nuevos productos.
• Capacidad para cumplir estándares ambientales.
• Estrategia de fusiones y adquisiciones.

CONCEPTOS BASICOS

UN POCO DE HISTORIA
Épocas de escasez
Épocas de inflación
Años 90 Un poco de
historia
Siglo XXI


Gestion de Almacenes 1a Parte

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion de Almacenes 1a Parte

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FORMACIÓN CONTINUA PARA LA EMPRESA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO PED EN LOGISTICA

Supply Chain Management

MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES EDUCATIVOS Ing. Katia Carrera

Objetivos de la gestión de almacenes

Participación dentro de la cadena de suministro

Iniciativas de optimización de la cadena de suministros

Supply Chain Management

* Análisis de Necesidades de Materiales

Supply Chain Management

• REFERENCIAS DEL PROFESOR

Supply Chain Management

2 Objetivos de la gestión de almacenes

Participación dentro de la cadena de suministro

Iniciativas de optimización de la cadena de suministros

Supply Chain Management

Supply Chain Management

Objetivos de la gestión de almacenes

3 Participación dentro de la cadena de suministro

Iniciativas de optimización de la cadena de suministros

Supply Chain Management

Supply Chain es la interrelación de los procesos comerciales, logísticos y financieros desde el

Y el enfoque del uso de tecnologías de la

Supply Chain Management

El Supply Chain Management

1. Mejorar las operaciones

Supply Chain Management

Supply Chain Management

Supply Chain Management

Supply Chain Management

TOTAL 43200 43200

Ingresos 1000 20 20000

Supply Chain Management

TOTAL 36530 36530

Supply Chain Management

Actual Aumento Mejorar Mejorar

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción

Supply Chain Management

Actual Aumento Mejorar Mejorar

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción

Supply Chain Management

Actual Aumento Mejorar Mejorar

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción

Supply Chain Management

Actual Aumento Mejorar Mejorar

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción

Supply Chain Management

Ventas, Finanzas, Generales y Adm. 9% 15% 22% 20%

Costo Fin., Impuestos y otros. 1% 8% 4% 3%

Nota: Datos aproximados y redondeados para cada tipo de empresa.

Dirección de Operaciones- MBA U de Chile - Iván Braga

Supply Chain Management

Supply Chain Management

Sociedad C Plan de Plan de Área Control

Punto de Canal de Oficina de Grupo de

Supply Chain Management

Entr.de Mat / Certif. de Selección de Proveedor

Supply Chain Management

Supply Chain Management