Unidad 1 / Escenario 1

Lectura fundamental

El proceso de la planeación estratégica

Contenido

1 Estrategia

2 Planeación estratégica

Palabras clave: estrategia, planeación estratégica, etapas, procesos.

Introducción
Las organizaciones son entes funcionales y dinámicos, cuya situación y desempeño se enmarca en un
escenario de cambio permanente. Aquellas que logran un adecuado desempeño a través del tiempo
son las que tienen una mayor probabilidad de supervivencia a largo plazo. Para lograr un desempeño
sobresaliente es requisito fundamental que la dirección gerencial de la organización desarrolle el
proceso de planeación estratégica. La gestión gerencial que aborda la planeación estratégica en
procura de orientar y desarrollar a la organización en el transcurso del tiempo se denomina gestión o
administración estratégica.

Una gestión estratégica es más que la tradicional visión de política de empresas, según la cual
basta con administrar y combinar adecuadamente los recursos de producción (capital, trabajo,
infraestructura física, tecnología y conocimiento) a través de áreas funcionales (ventas, financiera,
producción), con el fin de maximizar los resultados empresariales. La gestión estratégica en la
organización moderna fundamenta el concepto de desarrollo empresarial con la agregación de valor
generada a partir de las sinergias obtenidas. Para esto articula los recursos de producción mediante
estrategias interfuncionales y procesos integrales, que le permiten a la organización desarrollar
ventajas competitivas a largo plazo frente a sus competidores.

Esta Lectura fundamental tiene como objetivo desarrollar las temáticas pertinentes al desarrollo del
concepto de estrategia. Esto se hará presentando estos elementos: primero, la conceptualización
de diversos autores; segundo, los aspectos claves del concepto; tercero, las etapas de la planeación
estratégica; cuarto, los errores; y por último los niveles de la estrategia. Dado que el concepto de
estrategia tiende a generalizarse, es necesario establecer un punto de encuentro. Esto le permite al
estudiante abordar posteriormente los temas propuestos con mayor seguridad.

Todas las empresas, independientemente de su objeto social, años en el mercado o tamaño, tienen la
necesidad de formular estrategias dentro de un plan estratégico que les permita sostenerse por más
tiempo. De allí la importancia de conocer a profundidad el tema.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
1. Estrategia

1.1. Concepto de estrategia

La palabra estrategia nace en el ámbito militar; sin embargo, desde hace un tiempo es utilizada
indistintamente en diferentes escenarios de la vida cotidiana y, especialmente, en diversas áreas del
conocimiento. En términos generales se puede definir la estrategia como:

»» Todas las acciones encaminadas al logro de los objetivos.

»» Una decisión de corto alcance, o de corte puntual u operativo (táctica).

»» Una actividad extraordinaria de cierta envergadura que persigue el logro de un objetivo

específico (operativo).

»» Un conjunto de políticas o decisiones sin hilo conductor y sin un “fin” preciso.

»» Es toda configuración de decisiones organizacionales que conjugue consistente y sinérgicamente

los recursos estratégicos (aquellos de producción, más la información y el conocimiento), en pos del
logro de unos objetivos precisos a largo plazo, de tal forma que le permita a la organización sobrevivir y
desarrollarse de acuerdo con los deseos de las directivas y los accionistas.

Para comprender el concepto, se presenta una revisión bibliográfica en la que se referencian algunos
de los autores más importantes.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
 Tabla 1. Conceptos de estrategia

Autor Concepto de estrategia

Son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la
empresa. Además, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la
David, F. (2013)
organización, por lo general durante un mínimo de cinco años, y por eso se
orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales
o multidivisionales y requieren la consideración de los factores internos y
externos que enfrenta la empresa.

A nivel institucional, la estrategia tiene que ver con el alcance global de una
Bonn, I. y Fisher, J. (2011)
organización y con cómo el valor se añadirá a sus diferentes unidades de negocio.

Constituye la orientación y el alcance de la organización a largo plazo,

Johnson, G., Scholes, K y que consigue alcanzar una ventaja en un entorno cambiante mediante su
Whittington, R. (2010) configuración de recursos y competencias con la intención de satisfacer las
expectativas de los grupos de interés.

Es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un fin en un plazo

Carneiro, M. (2010)
estimado como aceptable, hacia el cual orientar el rumbo empresarial.

Drucker, P. (2007) Está en conocer qué es nuestro negocio y qué debería ser.

Es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las

Chandler, A. (2003) acciones que se han de emprender y la asignación de recursos necesarios para
el logro de dichas metas.

Es el conjunto de fines y objetivos básicos de la organización, los principales

programas de acción escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los
Schendell, D. y Hatten, K. (1972)
sistemas más importantes de asignación de recursos usados para relacionar a la
organización con su entorno.

Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones

Ansoff, I. (1965) producto-mercado, que definen la naturaleza esencial de los negocios en que
está la organización y los negocios que planea para el futuro.

Es el patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales para

Learned, E., Christensen, R.,
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está
Andrews, K. y Guth, W. (1969)
la empresa o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser.

Fuente: Elaboración propia, modificado de Contreras, E. (2013).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 1.2. Aspectos clave del concepto de estrategia

En síntesis, para entender el concepto de estrategia de una organización, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:

Conocimiento de Planeación
la empresa estratégica

Capacidad de
transformación de
Aspectos clave del Conocimiento y
compromiso de los
la organización concepto de estrategia colaboradores

Análisis de Asignación
factores internos oportuna de
y externos recursos

Figura 1. Aspectos clave del concepto de estrategia

Fuente: elaboración propia

Veamos algunas características adicionales y fundamentales de la estrategia:

»» Se diseña a largo plazo.

»» Debe ser clara en cuanto al alcance de las actividades que se plantea.

»» Debe ser alcanzable.

»» Se debe comunicar a todos los colaboradores.

»» No depende del tamaño de la empresa.

»» Debe definir los objetivos a los cuales desea llegar de acuerdo con las nuevas tendencias del mercado.

»» Se deben entender los objetivos y las políticas.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
 »» Debe mantener clara la misión y la visión de la empresa.

»» Exige el conocimiento de la actividad de negocio que desarrolla la empresa.

»» Es necesario conocer el entorno.

»» Requiere de recursos económicos, financieros, humanos, tecnológicos, físicos, etc.

»» Hace necesaria la cualificación de los colaboradores con el fin de obtener o mantener la ventaja
competitiva.

»» El control se lleva a cabo por medio de la revisión de los planes versus los logros.

2. Planeación estratégica

2.1. Concepto

La planeación estratégica es el proceso que permite a la dirección empresarial tener pasos ordenados
para la toma de decisiones estratégicas. En general, se pueden identificar 5 etapas en el proceso de
planeación estratégica.

Ejecución de Seguimiento,
Evaluación de Formulación de Adecuación de
la estrategia control y
la estrategia la estrategia la estrategia
retroalimentación

Figura 2. Proceso de planeación estratégica

Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
 2.1.1. Evaluación de la estrategia

El proceso de planeación estratégica inicia cuando se hace la primera pregunta: ¿cuál es la situación
actual de la organización? A partir de ahí inicia un proceso de evaluación estratégica, en el que se
deben identificar las fortalezas y las debilidades con el análisis interno de las áreas funcionales y la
cadena de valor. Acompañado de este análisis, se deben identificar las oportunidades y amenazas
a través del análisis del entorno y macroentorno de la organización, que también se conoce como
análisis externo.

Las herramientas que se requieren para iniciar la evaluación de la estrategia son la misión y la visión, ya
que a partir de estas se evalúa el cumplimiento de la razón de ser de la organización y el cumplimiento
de las metas y objetivos a largo plazo. Al indicar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
se debe llegar a una conclusión estratégica. Veamos en la siguiente figura cuáles son las herramientas
de la evaluación:

Visión

Factores
Misión críticos
internos
Factores
críticos
externos

Figura 3. Herramientas de la evaluación

Fuente: elaboración propia

2.1.2. Formulación de la estrategia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
En la formulación de la estrategia se determina la misión y la visión de la empresa, tomando en cuenta
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que impactan de manera positiva o negativa a la
organización; esto permite establecer los objetivos a largo plazo, así como las estrategias que se deben seguir.
En esta etapa se busca responder a la pregunta: ¿a dónde queremos llevar a la organización? A partir de ahí
inicia la formulación de la estrategia. La herramienta que se utiliza para la formulación de estrategias es la
Matriz DOFA. Sus siglas se refieren a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En esta matriz
se formulan posibles estrategias fundamentadas en los factores críticos de éxito previamente definidos.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategias Estrategias

Amenazas Estrategias Estrategias

Figura 4. Herramientas de formulación de la matriz DOFA

Fuente: elaboración propia

2.1.3. Adecuación de la estrategia

La adecuación de la estrategia debe responder a cómo lo vamos a lograr. La adecuación de la estrategia

requiere diseñar un plan de acción que permite alinear la estrategia con las distintas áreas de la organización,
alineando objetivos estratégicos, indicadores de gestión, planes financieros, cronogramas y presupuestos.
Esta etapa puede definirse como la ruta de navegación de la organización.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
 Finanzas Cliente

Formación y
Procesos
crecimiento

Figura 5. Herramientas de la adecuación

Fuente: elaboración propia

2.1.4. Ejecución de la estrategia

Al tener la ruta de navegación, el proceso prosigue con la ejecución de la estrategia. En esta etapa se debe
hacer realidad el proceso estratégico y este se convierte en acción. Para esta etapa se deben tener en cuenta
las habilidades gerenciales, el liderazgo y la capacidad de ejecución del gerente de la organización.

2.1.5. Seguimiento y control

La última etapa, que se conoce como la etapa de seguimiento y control, debe ir paralela a la ejecución. Esta
es la que permite responder a las preguntas: ¿se están cumpliendo los objetivos estratégicos?, ¿la estrategia
está permitiendo dar cumplimiento a la visión de la organización? La respuesta a estos interrogantes se
logra con la medición y el control de la ejecución, haciendo uso de los indicadores de gestión.
En la ecuación de la estrategia tenemos nuestro plan de ruta en la organización. Después de tener
el plan de ruta, se prosigue con la ejecución de la estrategia, y finalmente el seguimiento, control y
retroalimentación. El seguimiento y control requiere unas herramientas o unos insumos que permiten
dar cuenta del cumplimiento de los objetivos planteados y de los indicadores de gestión, que fueron
diseñados y formulados en la fase de adecuación de la estrategia. De ser el caso, la organización debe
hacer un proceso de retroalimentación que le permita continuar con la estrategia formulada o realizar
cambios, adecuaciones y modificaciones pertinentes.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
 2.2. Historia de la planeación o administración estratégica

Algunos autores presentan el concepto de administración estratégica como sinónimo de planeación

estratégica. A continuación, se presenta un poco de su historia.

La administración estratégica se origina como un avance de la administración científica,

aproximadamente en 1960. Durante este tiempo, las empresas en general presentan problemas
debido a fuertes cambios en su entorno, como situaciones de mercado, competencia, inflación,
recesión económica, entre otras. Adicionalmente, al interior de las empresas se encuentran diversas
reacciones debido a la manera en que se motiva a los empleados, se ejerce el liderazgo y otras
características propias que no siempre llevan a resultados óptimos.

En realidad, en este punto no se encuentra una diferencia sustancial entre la administración

y la administración estratégica en cuanto al método. Sin embargo, se puede evidenciar una
sistematización en los procesos y las fases que permite precisar un equilibrio entre el presente y la
proyección de la empresa en el futuro.

Es aquí donde se torna relevante el tema de la misión y la visión junto con los objetivos
organizacionales para definir quién es la empresa y hacia dónde quiere llegar. De aquí que surja el
desarrollo de conceptos como estrategia corporativa, estrategias funcionales, unidades de negocios,
etc., que complementan el tema de las estrategias.

Por no ser el único modelo de la época, la administración estratégica decayó en 1980. La razón
fue el bajo rendimiento económico que presentaron las empresas en esa etapa. Sin embargo, se
debe tener en cuenta que fue una época bastante turbulenta en términos políticos, económicos y
financieros para los países y, especialmente, para Latinoamérica y Colombia. Recordemos que en los
años ochenta Colombia atravesaba una crisis macroeconómica y una desaceleración en la producción
en general, con índices financieros negativos y, aunque posteriormente el país se fue recuperando,
el impacto a la empresa fue devastador. En los años noventa resurge la administración estratégica y
hasta la fecha se considera un buen modelo empresarial.

2.3. Limitaciones y tropiezos en el proceso de planeación estratégica

A continuación, listamos las principales limitaciones y tropiezos en el proceso de la planeación estratégica:

»» Énfasis en lo que hay que hacer y descuido en cómo hay que hacerlo.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
»» Separación o poca integración entre los que planean y los que ejecutan.

»» Insuficiencia de información interna y externa.

»» Día a día se ahoga el proceso.

»» Cuando se hace internamente, se tiende a no ver “las telarañas en la propia casa”.

»» Sin la actitud y concientización correcta, agudiza conflictos internos (echarle al vecino el agua sucia).

»» Cuando lo dirige un externo, puede sesgarse a minimizar lo malo y magnificar lo bueno (para no
arriesgar el contrato).

»» Entrar a ejecutar lo particular y específico, sin haber definido lo general: misión, visión y objetivo.

»» Ausencia de priorización de acuerdo con lo crítico y relevante.

»» Objetivos erradamente planteados como actividades por realizar y no como resultados por obtener.

»» Carencia de mecanismos prácticos de medición y evaluación de resultados.

»» Inflexibilidad a la hora de ajustar el proceso.

»» Fijación de objetivos irrealizables, ya sea por exceder la capacidad y los recursos disponibles, o
determinar plazos incompatibles con la maduración de los resultados.

¿Sabía que...?
La planeación estratégica es una herramienta que ha permitido a los
gerentes evaluar, formular, implementar, ejecutar y controlar los procesos
estratégicos de las organizaciones. Este proceso, orientado de manera
adecuada, genera un ordenamiento de las acciones encaminadas al
cumplimiento de los objetivos empresariales.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
Referencias
Thompson, A., Strickland, A., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. y Gamble, J. (2018). Administración
estratégica: teoría y casos (2.ª ed.). México: McGraw-Hill Interamericana. Recuperado de https://
www-ebooks7-24-com.loginbiblio.poligran.edu.co/onlinepdfjs/view.aspx

Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and
expansion. Ney York: McGraw-Hill.

Bonn, I., & Fisher, J. (2011). Sustainability: The missing ingredient in strategy. Journal of Business
Strategy, 32(1), pp. 5-14. DOI: 10.1108/02756661111100274.

Contreras, E. R. (julio – diciembre, 2013). El concepto de estrategia como fundamento de la

planeación estratégica. Pensamiento & Gestión, (35), pp. 152-181.

Carneiro, M. (2010). Dirección Estratégica Innovadora. La Coruña, España: Netbiblo.

Chandler, A. D. (2003). Strategy and Structure. Chapters in the history of the American Industrial
Enterprise. New York: Beard Books.

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson.

Drucker, P. (2007). Gestión del Conocimiento. Barcelona, España: Deusto.

Johnson, G., Scholes, K., y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

Schendell, D., & Hatten, K. (1972). Business policy or strategic management. A broader view for an
emerging discipline. USA: Purdue University.

Referencias de tablas
Contreras, E. R. (julio – diciembre, 2013). El concepto de estrategia como fundamento de la
planeación estratégica. Pensamiento & Gestión, (35), pp. 152-181.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 1: Planeación estratégica
Escenario 1: Conceptos generales de la planeación estratégica

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13