Dirección Estratégica

Capítulo
Concepto de
Dirección
estratégica

C1 Concepto de Dirección Estratégica 1

Hernán Toniut
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Concepto de Dirección Estratégica

Los administradores tienen como función sustancial la toma de decisiones.
Una de las decisiones más importantes es el rumbo que tomará la
organización. Esta decisión incluye la estrategia. A veces la estrategia es un
concepto mal utilizado, poco considerado, para algunos solo aplicable a
grandes empresas o determinado tipo de países; sin embargo, el pensamiento
estratégico es una fuente de consistencia de las actividades que realizamos, de
la dirección que le damos a nuestros recursos, de la manera cómo
controlamos.

En parte de la bibliografía suele confundirse la estrategia con la dirección

estratégica. Antes de definirla conviene aclarar que la dirección estratégica
incluye a la estrategia.

Según Johnson, Scholes & Whittington (2006)

“La dirección estratégica incluye la comprensión de la

posición estratégica de una organización, las elecciones
estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia
en acción” (pág. 16).

La posición
estratégica:
Análisis estratégico

Elecciones
Estrategia en acción
estratégicas

Fuente: Johnson, Scholes & Whittington, 2006, pág. 16.

La posición estratégica busca reconocer los efectos que sobre la estrategia

tiene el entorno general, las partes interesadas y las propias capacidades y
recursos de la organización. De esta manera, la organización debe medir el

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impacto de las acciones de los diferentes actores y el perfil actual de la

organización para afrontar las demandas futuras del mercado y del entorno en
general.

La elección estratégica implica la comprensión de las bases de la estrategia

futura, desde el punto de vista de la corporación y de las unidades de
negocios, así como las opciones para el desarrollo de la estrategia en lo
referente a cómo moverse y los métodos de desarrollo. La selección de la
estrategia determina el rumbo que la organización planea impulsar a partir de
la disposición de sus recursos.

La puesta en marcha de la estrategia se ocupa de poner en práctica la

estrategia que han sido definidas por la organización. Es la etapa más difícil, ya
que forma parte no del mundo de las ideas, sino de la implementación de las
mismas, estando sujeta a imponderables y, sobre todo, a integrar a las
personas al proceso de cambio y transformación.

Para David

“La dirección estratégica se define como el arte y ciencia

de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de
las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos” (2003, pág. 5).

Formulación de la Implantación de Evaluación de la

estrategia la estrategia estrategia

 Visión y misión.
 Identificación de
oportunidad y amenazas.
 Fortalezas y debilidades
internas.
 Objetivos a largo plazo.
 Creación de estrategias
alternativas.
 Elección de estrategias
específicas.
 Objetivos anuales.
 Revisión de factores
 Diseño de políticas. externos e internos.
 Desarrollo de una cultura.  La medición del
 Diseño de estructura rendimiento.
organizativa.  Toma de acciones
 Preparación de correctivas.
presupuestos.
 Diseño de sistemas de
información.
 Diseño de sistemas de
incentivos.

Fuente: elaboración propia en base a David, 2003, pág. 5.

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Fred David (2003) presenta un modelo integral de dirección estratégica que,

en detalle, presenta las diferentes etapas que una organización debe realizar
para el diseño y puesta en marcha de la estrategia. El autor, a diferencia de
Johnson, Scholes & Whittington, incorpora parte del proceso de dirección
estratégica, la evaluación de la estrategia.

Fuente: elaboración propia en base a

David, 2003, pág. 14.

Por su parte, para Thompson & Strickland

“la tarea de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la

compañía constituye el corazón y el alma de la
administración de una empresa de negocios” (2004, pág.
3).

A partir de esto, concluye que la administración estratégica se refiere al

“proceso administrativo de crear una visión estratégica,

establecer los objetivos y formular una estrategia, así
como implantar y ejecutar dicha estrategia y, después, con
el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo
en la visión, los objetivos y la estrategia o su ejecución,
que parezcan adecuados.” (2004, pág. 6).

En igual sintonía que David, para Thompson & Strickland, la dirección

estratégica, no solo incluye la formulación y la ejecución, sino también la

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evaluación de la implementación, de forma tal que la empresa pueda diseñar

acciones de mejoras.

Por su parte, Hitt, Ireland & Hoskisson establecen que el contenido del
proceso de administración estratégica

“está formado por el conjunto de compromisos,

decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo
para alcanzar la competitividad estratégica y obtener
utilidades superiores al promedio” (2004, pág. 7).

Al hacer referencia a un compromiso, supone tener conciencia de que las

decisiones adoptadas deben ser comunicadas, aceptadas y valoradas por los
miembros de la organización, de forma tal que estos las hagan propias. El
mismo autor pone énfasis en el resultado final que debe producir la estrategia;
por lo tanto, la finalidad de la dirección estratégica es mejorar el nivel de
competitividad de la organización y aumentar la rentabilidad de la firma.

Fuente: Hitt, Ireland, Hoskisson, (2004, pág. 8).

Por su parte, Harrison & S John, ponen en énfasis en el destinario del

resultado del proceso de dirección estratégica

“La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual

las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno

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y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias

destinadas a la consecución de objetivos establecidos y
ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las
exigencias de una parte clave de la organización: los
stakeholders1” (2002, pág. 2).

Esta perspectiva de análisis no contempla las evaluaciones de la estrategia,

suponiendo que, al establecer los objetivos organizacionales, estos son
cumplidos y que el producto final del proceso debe satisfacer a los grupos de
interés.

Modelo Integral de Dirección Estratégica

En el modelo integral de dirección estratégica, la primera etapa consiste en
sentar las bases para la elaboración de la estrategia de la compañía. Para esto
hay que dotarla de un marco ideológico que oriente a la toma de decisiones
futuras (la formulación de principios, la misión y la visión). Luego, la
organización debe establecer los resultados que espera de las actividades que
ella va a desarrollar. Si una organización formula objetivos desafiantes, deberá
tener una estrategia similar.

La siguiente etapa es la realización de un diagnóstico de situación: el

propósito de esta etapa es identificar aquellos aspectos de la organización que
deberá tener en consideración para elaborar su estrategia.

Luego, la empresa debe definir la estrategia corporativa y competitiva. A partir

de la estrategia corporativa, la empresa establece el negocio o negocios con
los que desarrollará su actividad a partir del mercado/producto. La estrategia
competitiva define el vehículo establecido por la organización para obtener
una ventaja competitiva en el mercado.

1
Grupos de interés

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Una vez definida la estrategia, la organización debe establecer las prioridades

estratégicas. Estas prioridades deben estar relacionadas con la estrategia
competitiva, para direccionar su implementación. La prioridad estratégica
determina la preferencia de la organización por la realización de determinadas
acciones. Algunas de las prioridades estratégicas pueden ser:

 Desarrollo de habilidades, destrezas y conocimientos del personal.

 Diseño de un sistema de indicadores estratégicos para evaluar el
desempeño.
 Construir un sistema de información para la toma de decisiones.
 Promover la innovación y el desarrollo de nuevas soluciones.

El siguiente paso consiste en la implementación de la estrategia. Para esto la

organización debe establecer proyectos, especificando el objetivo, producto
esperado, marco temporal, recursos necesarios, etc.

Finalmente, la empresa deberá realizar una evaluación sobre el cumplimiento

de los proyectos y todas las actividades realizadas, así como, la medición de
los indicadores establecidos por la organización, que le permita el
cumplimiento de los objetivos.

Diferencia entre Dirección y la Planificación

Estratégica
En la bibliografía suele confundirse, tomando como sinónimos, la dirección
estratégica y la planificación estratégica. En su libro, David diferencia ambos
términos:

“El término ‘dirección estratégica’ se emplea para referirse a la formulación,

implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el término ‘planeación
estratégica’ se refiere solo a la formulación de la estrategia” (2003, pág. 5).

Como podemos observar, la dirección estratégica tiene un alcance más amplio

incorporando dentro de su concepción la implantación y la evaluación, y no
tan solo la formulación. Diseñar la estrategia no asegura a la organización que
esta se ponga en práctica.

Integración de la Intuición y el Análisis

Al plantear el proceso de dirección estratégica hay algunas preguntas
subyacentes que se repiten en forma periódica: ¿cómo conviven la intuición y

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el análisis? La dirección estratégica es un enfoque sistemático, lógico y

objetivo para la toma de decisiones. En cambio, la intuición utiliza juicios,
experiencias y sentimientos. Por lo que podemos concluir que el pensamiento
analítico y la intuición se complementan: validar lo que pensamos.

El pensamiento analítico y la intuición se complementan:

validar lo que pensamos.

Beneficios de la Dirección Estratégica

La adopción de la dirección estratégica como herramienta de planificación
lleva aparejado un conjunto de beneficios como resultado y, también, errores
que suelen cometerse.

La tarea desarrollada por la gerencia de una organización tendiente a formular

e implantar la estrategia tiene algunos beneficios que conviene resaltar:

 Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la

exploración de las oportunidades.
 Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de dirección, no
solo la intuición.
 Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de
las actividades.
 Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios
adversos.
 Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos
establecidos.
 Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar
las oportunidades.
 Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de las
decisiones equivocadas o relacionadas con estas.
 Crea una estructura para la comunicación interna entre el personal.
 Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo
conjunto.
 Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades
individuales.
 Estimula el pensamiento previsor.
 Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.

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 Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de

la empresa.

Errores en la Dirección Estratégica

Pero, también, existen algunos errores que cometen las empresas al formular
la estrategia que deben ser considerados, si queremos aprovechar los
beneficios en su máxima utilidad.

 Usar la planeación para obtener el control sobre las decisiones y los

recursos.
 Realizar la planificación para acreditar o como requisito.
 No comunicar el plan a los empleados.
 No apoyar, por parte de los gerentes, en forma activa el proceso de
formulación.
 No usar los planes como una forma de medir el rendimiento.
 Delegar la planificación sin involucrar a los gerentes.
 No incluir a los empleados.
 Considerar que la planificación es innecesaria o poco importante.
 Ser tan formales que se pierda la flexibilidad y creatividad.

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