1ACTIVIDAD EVALUATIVA DEL EJE 2

MARIA FERNANDA CASTRO SIEMPIRA

HENRY ALEXANDER GONZALEZ GONZÁLEZ
NICOLAS SANTIAGO ROZO BEJARANO
LUIS EDUARDO ARBOLEDA RODRIGUEZ

JORGE OSPINA BELTRAN

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

INGENIERIA DE SISTEMAS
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
 Tabla de Contenidos

Portada……………………………………………………………………………………………1

Tabla de contenidos……………………………………………………………………………2

Introducción………………………………………………………………………………………3

Solución ejercicio 1………………………………………………………………………………5

Solución ejercicio 2………………………………………………………………………………13

Conclusiones…………………………………………………………………………..…………20

Lista de referencias………………………………………………………………………………21
 Introducción

Todos los seres vivos, aún los más simples, se ven enfrentados a situaciones de
toma de decisiones. Así, pasamos de una toma de decisiones guiada
instintivamente, a procesos de toma de decisiones que deben estar guiados por
un pensamiento racional. Tomar decisiones importantes sin el razonamiento
adecuado, tiene como resultado el riesgo de no tomar la decisión más
conveniente.
La teoría de la decisión es un método para realizar la toma de decisiones que se
caracteriza por hacer elecciones de forma coherente y acertada cuando se
presentan varias opciones.
En el siguiente trabajo se presentan dos situaciones que requieren tomar
decisiones y en las cuales aplicaremos el modelo de toma de decisiones, para
presentar la mejor opción bajo argumentos cuantificados.
 Actividad Evaluativa Eje 2

Ejercicio 1

Una empresa de ensamble de computadores cuenta con 2 proveedores de

microprocesadores, el costo de reparar una parte defectuosa es de 1.500 pesos, el
proveedor 1 ofrece un producto de calidad inferior y por tal razón vende a un precio de
15.000 menos que el proveedor 2, a continuación, se indica una tabla con las
probabilidades para ambos proveedores:

Partes defectuosas Proveedor 1 Proveedor 2

(Probabilidad) (Probabilidad)

1% 0.45 0.70

2% 0.35 0.15

3% 0.40 0.10

Tabla 1. Probabilidades para proveedores del ejercicio 1.

Indique las alternativas que con las que se cuenta, cuáles son los estados para
cada alternativa, desarrolle el modelo de decisión incluyendo las probabilidades,
y finalmente entregue una recomendación acerca de qué proveedor se debe
seleccionar.
Solución ejercicio 1

Delimitación.

A. Es necesario realizar la compra de alguno de los proveedores con el fin

de tener el recurso.
B. Es necesario tener en cuenta la calidad del material ya que esto va a
definir el futuro de los clientes de la compañía.
C. Es necesario evaluar el costo-beneficio.

Paso 1. Se debe de enumerar las diferentes alternativas de decisión

Proveedor 1

Proveedor 2

Paso 2. Enumerar para cada una de las alternativas de decisión, y los

estados de la naturaleza asociados a la misma.

Alternativas Estados de la Variable Variable

naturaleza calidad Costo

Proveedor 1 1% de piezas Calidad más Mayor

defectuosas baja. margen de

2% de piezas ganancia por

defectuosas menor costo

3% de piezas

defectuosas

Proveedor 2 1% de piezas Calidad más Menor

defectuosas alta. margen de

2% de piezas ganancia por

 defectuosas mayor costo

3% de piezas

defectuosas

Tabla 2. Tabla de alternativas de decisión y los estados de la naturaleza.

Paso 3. Aplicar el árbol de decisión.

1% de defectos

2% de defectos

3% de defectos
Proveedor
1

1% de defectos

Proveedor 2 2% de defectos

3% de defectos

Figura 1. Modelo de decisión

 Paso 4. Asignar las probabilidades a priori de cada uno de los estados de

la naturaleza.

1% de defectos 0.45

2% de defectos 0.35
Proveedor 1
3% de defectos 0.40

1% de defectos 0.70
Proveedor 2
2% de defectos 0.15

3% de defectos 0.10

Figura 2. Modelo de decisión

Paso 5. Calcular el costo de cada una de las ramas

 El coste de cada rama se obtiene a partir del número de unidades
defectuosas. Si suponemos que los pedidos son de 1.000 piezas, las unidades
defectuosas serán:
En el caso de 1% defectuosas:

1.000 piezas x 1% defectuosas = 10 piezas defectuosas

En el caso de 2% defectuosas:

1.000 piezas x 2% defectuosas = 20 piezas defectuosas

En el caso de 3% defectuosas:

1.000 piezas x 3% defectuosas = 30 piezas defectuosas

Si cada pieza defectuosa puede ser reparada por 1500 pesos, el coste de la

reparación asciende a:

En el caso de 1% defectuosas:

10 piezas defectuosas x 1500 pesos = 15.000 pesos

En el caso de 2% defectuosas:

20 piezas defectuosas x 1500 pesos = 30.000 pesos

En el caso de 3% defectuosas:

30 piezas defectuosas x 1500 pesos = 45.000 pesos

Ahora sumaremos al proveedor 2 los $15.000 pesos de cada porcentaje de sus

partes defectuosas, quedando así de la siguiente manera:

Proveedor 2

1%= ($15.000 + 15.000) = $30.000

 2%=($30.000 + $15.000) = $45.000

3%=($45.000 + $15.000) = $60.000

1% de defectos 0.45 - $15.000

2% de defectos 0.35 - $30.000

Proveedor 1
3% de defectos 0.40 - $45.000

1% de defectos 0.70 - $15.000+($15.000)

Proveedor 2
2% de defectos 0.15 - $30.000+($15.000)

3% de defectos 0.10 - $45.000+($15.000)

Figura 3. Modelo de decisión

 1% de defectos 0.45 - $15.000

2% de defectos 0.35 - $30.000

Proveedor 1 3% de defectos 0.40 - $45.000

1% de defectos 0.70 - $30.000

Proveedor 2 2% de defectos 0.15 - $45.000

3% de defectos 0.10 - $60.000

Figura 4. Modelo de decisión

Fuente: Propia

Paso 6. Resolver el árbol de decisión de derecha a izquierda. Dado que la etapa

final es probabilista. Se debe aplicar el criterio de la esperanza matemática con
el objetivo de determinar el coste esperado de cada alternativa de decisión.

Proveedor 1
 ($15.000 x 0,45) + ($30.000 x 0,35) + ($45.000 x 0,40) = 6750+ 10500+18000 =

$35.250

Proveedor 2

($30.000 x 0,70) + ($45.000 x 0,15) + ($60.000 x 0,10) = 21000+6750+6000 =

$33.750

Ahora colocaremos el resultado encima del nudo correspondiente

1% de defectos 0.45 - $15.000

$35.250

2% de defectos 0.35 - $30.000

3% de defectos 0.40 - $45.000

Proveedor 1

$33.750 1% de defectos 0.70 - $30.000

Proveedor 2
2% de defectos 0.15 - $45.000

3% de defectos 0.10 - $60.000

Figura 5. Modelo de decisión

Paso 7. Resolver la etapa anterior. Dado que esta primera etapa es determinista

y que los valores que ha calculado son costes, debe elegir la alternativa cuyo

coste sea menor y luego colocar el resultado encima del nudo correspondiente.

El coste esperado de comprar la pieza al proveedor 1 es de $35.250 pesos

según lo calculado en el paso anterior, mientras que el de comprar la pieza al

proveedor 2 es de $33.750 pesos, por lo que deberá comprar la pieza del

proveedor 2 dado que el coste es menor.

1% de defectos 0.45 - $15.000

$35.250

2% de defectos 0.35 - $30.000

Proveedor 1 3% de defectos 0.40 - $45.000

$33.750 1% de defectos 0.70 - $30.000

2% de defectos 0.15 - $45.000

Proveedor 2

3% de defectos 0.10 - $60.000

Figura 6. Modelo de decisión

Siguiendo el criterio de la esperanza matemática debe comprar la pieza al

proveedor 2, ya que nos ofrece mayor calidad a mejor costo-beneficio.

Ejercicio 2

Una compañía dedicada entre otros a la extracción de cobalto –material

empleado en la fabricación de baterías de celular-, analiza la posibilidad de

adquirir unos terrenos para la explotación del elemento, del cual, los expertos

presumen que hay una probabilidad del 75% de encontrar fuentes ricas en el

material.

Si los expertos se equivocan, la compañía podría tener que afrontar pérdidas por

65 millones de dólares, sin embargo, si los expertos tienen razón, y se encuentra

Cobalto en la zona, la empresa podría tener ganancias por cerca de 250

millones de dólares si la demanda en el mercado es alta o de 125 millones de

si la demanda es baja, según informes del mercado, existe una probabilidad del

60% que se presente alta demanda.

¿Cuáles son las posibles alternativas?

¿Cuáles son los estados para cada alternativa?

Desarrolle el modelo de decisión incluyendo las probabilidades.

Establezca si la empresa debe o no comprar los terrenos.

Solución ejercicio 2

Paso 1. Se debe de enumerar las diferentes alternativas de decisión

Comprar terreno

No comprar terreno

Paso 2. Enumerar para cada una de las alternativas de decisión, y los estados
de la naturaleza asociados a la misma, incluyendo las probabilidades.

Alternativas Estados de la naturaleza

Comprar el terreno Tiene una probabilidad de 75% de

encontrar el material con ganancias

de $250.000.000 de dólares.

A la vez tendría otra probabilidad

restante de 25% si se equivocan al

adquirir el terreno con una pérdida de

$60.000.000 de dólares.

No comprar el terreno No obtiene ganancias y tampoco

perdidas.
Paso 3. Calcular los costos y las ganancias.

75% de Cobalto $250.000.000 de

alta Se obtiene una
dólares ganancia de
$150.000.000 de
Probabilidad por demanda 60% dólares si la
demanda es.
alta

Tabla 4. Costos y ganancias 1.

$250.000.000 x 60%= $150.000.000

Se obtiene una
75 % de Cobalto $125.000.000 de ganancia de
dólares $50.000.000 de
Probabilidad por demanda 40 % dólares si la
baja demanda es alta.

Tabla 5. Costos y ganancias 2.

$125.000.000 x 40% = $50.000.000

Podemos concluir que ambas demandas generan ganancias, el cual permite

tomar la decisión de adquirir los terrenos basados en la probabilidad de
encontrar cobalto.
De comprar el terreno y no encontrar cobalto para su explotación, tenemos
lo siguiente:

No se encuentra 25 % La pérdida según la

Cobalto probabilidad seria de
Perdida -$65.000.000 de $16.250.000 de dólares
dólares

Tabla 6. Pérdidas si no se encuentra el cobalto.

$65.000.000 x 25% = $16.250.000 de dólares

Planteamiento de los casos

Se compran los terrenos y generan ganancias entre ambas demandas:

$200.000.000
Se compran los terrenos generando una pérdida de valor de: $16.250.000
 Paso 3. Aplicar el árbol de decisión.
Demanda alta
con 60 % de
probabilidad Obtiene $250.000.000
de dolares de
ganancias
Ganancia
s
Si los expertos aciertan 75 Obtiene $125.000.000
% Demanda baja de dólares de
con 40 % de ganancias
probabilidad
Comprar el
terreno

Perdida
$65.000.000 de
s
Si los expertos desaciertan dolares
25%

No comprar el terreno

No tiene ganancias ni
tampoco perdidas

Figura 7. Modelo de decisión

 Paso 4. Resolver la etapa anterior y finalmente tomar la decisión.

Demanda alta
con 60 % de
probabilidad Obtiene $250.000.000
de dolares de ganancias

Ganancia
s
Si los expertos aciertan 75 Obtiene $125.000.000
% Demanda baja de dolares de ganancias
con 40 % de
probabilidad
Comprar el
terreno

Perdida
$125.000.000 de
s
Si los expertos desaciertan dolares
25%

No comprar el terreno

No tiene ganancias ni
tampoco perdidas

Figura 8. Modelo de decisión

Conclusión de la toma de la decisión del ejercicio 2.

1.-Del anterior modelo de decisión podemos concluir que no comprar tierras no

genera ganancia o pérdida alguna para la compañía, ya que tomando esta

decisión no se lograría conocer el resultado para la empresa, pues el riesgo en

la explotación minera siempre es una variable permanente.

2.- Si se compran las tierras hay un porcentaje muy alto de que los expertos

acierten y si lo hacen en demanda alta, habrán ganado casi 4 veces lo invertido.

Conjuntamente hay una gran posibilidad que haya alta demanda y si así no

fuese, aun sería una apuesta muy asertiva porque habrían ganado casi el doble

de lo invertido.
 Conclusiones

En el momento de tomar una decisión es transcendental que se pueda analizar

la situación y reflexionar profundamente para elegir el mejor camino según las

diferentes alternativas y operaciones. En la toma de decisiones, podemos

considerar un problema y llegar a un desenlace válido, debido a que se han

examinado todas las alternativas y que la elección ha sido la adecuada.

Aprender a programar los casos y formular posibles modelos de toma de

decisiones suministra la comprensión de los complejos sistemas ya que como se

ha visto, en algunas ocasiones, el funcionamiento de los mismos no resulta tan

intuitivo y lógico como parece.

 Lista de referencias

- Garzón, Federico. (2013). Teoría de la decisión. 2: 14-18.

- Aracil, J. (1995). Dinámica de sistemas 3. ISBN: 84-68338.

- Aracil, J., y Gordillo F. (1997). Dinámica de Sistemas. Alianza.

Universidad Textos.

- Bertalanffy Von, L. (1976). Teoría General de los Sistemas. México:

Editorial Fondo de Cultura Económica.

- Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la

Administración. 5° Edición, México.

- Johansen, O. (2002). Introducción a la Teoría General de Sistemas. ISBN:

968-18- 1567-X. Ciudad de México, México: Editorial Limusa S.A.

- Maturana, M., y Varela, F. (1973): De máquinas y seres vivos.

Autopoiesis: la organización de lo vivo. Santiago de Chile, Chile: Editorial
Universitaria.

- Torres, J. (1995): Introducción. Invitación a la lectura de la obra de

Maturana. La realidad: ¿Objetiva o construida? I. Fundamentos biológicos
de la realidad. Barcelona, España: Anthropos.

- Innova y acción. https://innovayaccion.com/toma-de-decisiones-la-teoria-

y-la-matriz-de-decisiones

- Thales. Tablas de decisión. https://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-

0191-03/intro.htm

- Investigación de operaciones.
http://invoperacioneslu.blogspot.com/p/teoria-de-decisiones.html

- Hernandez, Gloria.(2022). Teoría de la toma de decisiones. Definición,

etapas y tipos. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-
decisiones-definicion-etapas-y-tipos/