Recursos Planeación y

Control de Humanos
Docente: Gilberto Morales Mendoza

Unidad 3
Herramientas Técnicas de
Planeación

INTEGRANTES

 Aguilar Pérez Vanessa

 Bautista Fernández Aixa Karime
 Gómez Martínez Grisel del Carmen
 Gutiérrez Mateos Xochitl Dolores
 Villalobos Morales Gloria del Carmen
UNIDAD III
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PLANEACIÓN
para que los proyectos tengan éxito, la planeación necesitan de herramientas y técnicas que
le den una visión más amplia de sus proyectos.

TÉCNICA

Es un conjunto de saberes prácticos o procedimientos para obtener el resultado deseado.

HERRAMIENTA

Recurso que se utiliza para realizar una actividad o un trabajo.

Existen tantas técnicas, así como formas diversas de planes, pero las más utilizadas son los
manuales, diagramas de proceso, diagrama de Gantt, diagrama de carga y punto de
equilibrio.

Técnicas y Herramientas de la planeación

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice,
tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de
la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

3.1. PRONOSTICOS
Parte de la planeación organizacional que supone generar predicciones de resultados
basadas en la información reunida en la exploración del entorno.
Técnicas de pronósticos

 Pronósticos cuantitativos: Se aplican reglas matemáticas a conjuntos de datos para

predecir resultados.

 Pronósticos cualitativos: Se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores

para predecir resultados, en este caso se usa cuando se tienen pocos datos precisos o
son difíciles para conseguirlos.
3.2. PLANEACION POR ESCENARIOS

La planeación por escenarios se considera como parte de la planeación estratégica,

relacionada con las herramientas y tecnologías para manejar la incertidumbre sobre el
futuro. Los escenarios por sí solos no son una estrategia

3.3. El Benchmarking (COMPARACIÓN EXTERNA)

Herramienta para encontrar las mejores características, procesos, y servicios del producto
que sea posible, a efecto de usarlos como mejora de los productos y servicios de la
organización.

Proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la

comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del
mercado.

*Etapas del benchmarking

1. Planificación

La primera etapa es la más importante del proceso en todos los tipos de benchmarking. La
planificación incluye resaltar lo que pretendes mejorar, con quién te compararás y el éxito
que prevés. Muchas empresas optan por documentar este proceso con detalle (por ejemplo,
mediante un diagrama de flujo) para minimizar posibles errores y permitir así que la
empresa obtenga una idea más clara de sus objetivos estratégicos, sus procesos comerciales
principales, las expectativas del cliente y los factores críticos de éxito.

El siguiente paso dentro de esta etapa sería que la empresa elija un punto de referencia
apropiado con el cual pueda medir su desempeño. El punto de referencia puede ser una
entidad o un grupo colectivo de empresas, que operan con una eficiencia óptima.
Solo cuando hayas completado este paso podrás saltar al siguiente, ya que los resultados de
la planificación se centrarán en la información que necesitas recopilar y en el concepto que
tengas de éxito.

2. Recopilar información

Después de la planificación, el benchmarking consiste en recopilar información sobre tus

acciones y cómo lo hacen los competidores. La información puede clasificarse ampliamente
en datos primarios y secundarios. Los primarios se refieren a la recopilación de datos
directamente de la empresa o empresas de referencia, mientras que los datos secundarios
hacen referencia a la información obtenida de la prensa, publicaciones u otros sitios web.

Algunos de los métodos más populares para recopilar información son la investigación
exploratoria, de mercado, cuantitativa, las conversaciones informales, las entrevistas y los
cuestionarios.

imagen de una entrevista como etapa del Benchmarking, común en todos los tipos de
benchmarking

Si, por ejemplo, quieres mejorar la opinión que tienen tus clientes sobre tu servicio de
atención, debe comprender los procesos involucrados en el departamento, cómo se manejan
las llamadas y la comunicación, y también cómo difiere de tu competencia. Prueba a llamar
directamente a tu competencia para obtener información de primera mano sobre cómo lo
gestionan. Es importante reunir tanta información como sea posible.

3. Análisis de los datos

Una vez que creas que tienes toda la información, puedes comenzar a comprender las
deficiencias que puedes tener. Es importante recordar en este punto del estudio de
benchmarking que ningún negocio es perfecto y que debes tener una mente abierta para
poder analizar la información de manera objetiva.

Es pues momento de llevar cabo el análisis de datos y su presentación (preferiblemente en

formato gráfico), la proyección de resultados, la clasificación de las brechas de rendimiento
en los procesos y la identificación de las causas que conducen a la creación de tales brechas
para minimizarlas.

4. Acción

Un plan de acción formal que promueva el cambio debe formularse teniendo en cuenta la
cultura de la organización, de modo que se minimice la resistencia que generalmente
acompaña al cambio. Recopilar y analizar información solo merece la pena cuando puedes
implementar cambios y mejorar tu rendimiento.

Así que asegúrate de que la gerencia y el personal estén totalmente comprometidos con el
proceso y que cuentas con los recursos suficientes para facilitar las mejoras necesarias, esto
es fundamental para que el proceso sea un éxito.

5. Seguimiento y optimización

Ningún plan está completo sin monitorizar los resultados para determinar cuán exitoso ha
sido. La fase de implementación habrá resaltado las métricas a seguir y los objetivos a
alcanzar dentro de un marco de tiempo, por lo que monitorizarlos es la única forma de
conocer la eficacia de los cambios.
Asimilar la información, evaluar el progreso realizado, analizar el impacto de los cambios y
realizar los ajustes necesarios son parte del proceso de benchmarking. El seguimiento
puede realizarse durante un período de tiempo corto o largo, dependiendo de los resultados
deseados.

*Tipos de benchmarking y ejemplos

Existen cuatro tipos de benchmarking principales: interno, competitivo, funcional y
genérico
Benchmarking interno
1. El trabajo de benchmarking interno se basa en comparar procesos similares
dentro de una misma organización para mejorar el rendimiento interno de la
empresa. Puede ser entre diferentes departamentos de la empresa o
comparando diversas filiales o sedes.
Ejemplo: una franquicia de alimentación selecciona su tienda más rentable como punto de
referencia para los demás.
2. 2. Benchmarking competitivo
Esta forma de benchmarking te da la oportunidad de conocer mejor tu negocio y
a tu competencia, combinando fuerzas contra otro competidor común. Se trata
de compartir detalles de vuestros respectivos negocios que puedan ayudar a que
ambos superéis a ese otro competidor común.
Ejemplo: Dos marcas de coches de un mismo país comparten información útil para ambos
con el objetivo de hacer frente a un competidor internacional que intenta acceder al
mercado nacional.
3. 3. Benchmarking funcional
El benchmarking funcional es una comparación entre procesos similares o
idénticos, pero en sectores distintos al tuyo. Con ello se pueden identificar
prácticas útiles en áreas funcionales de cualquier sector. Y al no tratarse de
competidores directos de tu empresa, es más fácil obtener la información que
necesitas.
Ejemplo: Un dueño de una pequeña tienda de ropa analiza cómo tramita el stock de sus
productos un negocio de venta de electrodomésticos de su localidad, para ver qué gestiones
internas puede adaptar a su actividad.
4. Benchmarking genérico
Este modelo de benchmarking conceptualiza ampliamente los procesos
comerciales no relacionados que se pueden llevar a cabo de manera similar,
independientemente del sector en el que se opere. Es una forma pura de
benchmarking. El objetivo es innovar y obtener información sobre procesos
 genéricos, en lugar de analizar prácticas comerciales de una empresa en
particular. El resultado suele ser una conceptualización amplia, pero una
comprensión cuidadosa, de un proceso de trabajo genérico que funciona
realmente bien.
Ejemplo: Un supermercado adapta la forma de implementar los códigos de barras fijándose
en cómo lo hacen los cines con las entradas.

3.4. PLANEACIÓN PARTICIPATIVA

Desde una perspectiva general, la planeación, o planificación se entiende comúnmente
como un proceso en el que se definen los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Muchos académicos y desarrolladores sostienen que la participación es un proceso

dinámico y la planificación participativa es la clave para alcanzar los proyectos
La planificación participativa sirve para:

 A) Para organizar el encuentro entre el sector público, instituciones privadas

 B) Para facilitar la democracia participativa
 C) Para posibilitar el acceso a la toma de decisiones

Es un conjunto de herramientas, actividades y procedimientos participativos que incorpora

las decisiones de la participación para alcanzar los objetivos de desarrollo con una efectiva
participación.

3.5. LA NECESIDAD DE PLANEADORES DE STAFF

Representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Las principales funciones del staff son:

 Servicios
 Consultoría y Asesoría
 Monitoreo
 Planeación y control
3.6. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
3.6.1. CONCEPTO

La administración por objetivos se define como la estrategia empresarial en la que todos los
empleados y directivos de una empresa trabajan con el fin de alcanzar los objetivos que
previamente se han propuesto.

Es conocida con las siglas APO (administración por objetivos).

Sistema que se basa en la fijación de metas.

Es una herramienta que se utiliza para medir el rendimiento de los empleados y el nivel
de productividad de la empresa. Esto se hace partiendo de los objetivos que se han
establecido al inicio de la planificación.

La administración por objetivos busca aprovechar las habilidades que poseen los empleados
y motivarlos a alcanzar los objetivos propuestos. Dado que, si los objetivos son alcanzados
los empleados pueden obtener algún reconocimiento.

3.6.2. OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DE LA APO

3.6.3. PASOS PARA LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Peter Druker ha desarrollado 5 pasos para implementar la Administración por Objetivos:

1. Determinar o revisar los objetivos organizacionales

Los objetivos estratégicos de la organización son los puntos de partida de la Administración

por Objetivos. Estos objetivos se derivan a la misión y visión de una empresa. Si una
organización aún no los ha formulado, no tiene sentido realizar los siguientes pasos.

2. Traducir los objetivos organizacionales a los empleados.

Para poder establecer los objetivos en toda la organización, es importante que estos se
traduzcan a nivel del empleado. Por razones de eficiencia, Peter Drucker utilizó el
acrónimo Objetivos SMART (específico, medible, aceptable, realista y de duración
limitada). El elemento Aceptable es crucial en la Administración por Objetivos ya que se
trata de un acuerdo entre los empleados y la empresa.

El principio de la Administración por Objetivos no permite a la gerencia determinar los

objetivos por sí mismos. De acuerdo con la Administración por Objetivos, estos deben ser
claramente reconocibles en todos los niveles y todos deben saber cuáles son sus
responsabilidades en esto.

La comunicación también es un elemento importante a considerar cuando se trata de

expectativas, comentarios de retroalimentación y recompensas por los objetivos que se han
alcanzado.

3. Estimular la participación de los empleados en la determinación de los objetivos

El punto de partida es que cada empleado participe en la determinación de objetivos

personales que estén en línea con los objetivos de la organización. Esto funciona mejor
cuando los objetivos de la empresa se discuten y se comparten en todos los niveles de la
organización para que todos comprendan por qué se esperan ciertas cosas de ellos.

De esta manera, todos pueden hacer su propia traducción de lo que su contribución puede
ser a los objetivos. Este enfoque aumenta la implicación y el compromiso de los objetivos.
En lugar de simplemente seguir las expectativas de los gerentes y ejecutivos, todos en un
enfoque de gestión por objetivos sabrán qué se espera de ellos.

Al ampliar el proceso de toma de decisiones y la responsabilidad en toda la organización,

las personas están motivadas para resolver los problemas que enfrentan de manera
inteligente y reciben la información que necesitan para poder ser flexibles ante las
circunstancias cambiantes. Este proceso participativo garantiza que los objetivos personales
con respecto a los objetivos generales del equipo, los objetivos del departamento, los
objetivos de la unidad de negocios y, en última instancia, los objetivos de la organización
queden claros.

4. Monitorear el progreso

Debido en que las metas y objetivos son SMART, son medibles. Si no se pueden medir, se
deberá configurar un sistema en el que se active una función de monitoreo cuando se
desvíen los objetivos. La detección debe ser oportuna para que se puedan prevenir los
grandes problemas. Por otro lado, es importante que los objetivos acordados no causen un
comportamiento anormal en los empleados.

Por ejemplo, cuando una llamada de servicio debe manejarse dentro de siete minutos y
como resultado, los empleados finalizan estas llamadas luego de 6 minutos y 59 segundos
para cumplir con este requisito. Siempre hay excepciones a una regla y estas situaciones
siempre deben ser supervisadas.

En la Administración por Objetivos, los empleados no cuentan con el respaldo de su

gerencia a través de revisiones anuales de desempeño. La Administración por Objetivos
tiene que ver con el crecimiento y el desarrollo. Cada objetivo comprende mini objetivos y
trata de respaldarlos en pequeños pasos en forma de entrenamiento por parte de gerentes o
ejecutivos. Cree un camino claro con suficientes momentos de evaluación para que el
crecimiento y el desarrollo se puedan monitorear con precisión.

5. Evaluar y premiar logros

La Administración por Objetivos se ha diseñado para mejorar el rendimiento en todos los
niveles dentro de una organización. Por lo tanto, un sistema de evaluación integral es
esencial. Como las metas y los objetivos han sido SMART formulados, hacen que la
evaluación de los procesos sea muy fácil. Los empleados son evaluados y recompensados
por sus logros en relación con las metas y objetivos establecidos. Esto también incluye
comentarios precisos. La gestión por objetivos trata sobre el por qué, cuándo y cómo se
pueden lograr los objetivos.

No es un ejercicio puntual
Los cinco pasos de Peter Drucker no son un ejercicio aislado. Es un ciclo de desarrollo que
toma los objetivos de la organización como punto de partida y estos deben traducirse a un
nivel individual. El mensaje detrás de la Administración por Objetivos es la determinación
y el logro conjunto de los objetivos y la recompensa por estos logros. Es importante realizar
evaluaciones justas y correctas de los logros en relación con el establecimiento de objetivos
medibles. Los indicadores claros de desempeño son esenciales para una buena gestión por
enfoque de objetivos.
La tecnología de un sistema de evaluación por objetivos te ayuda a controlar toda la fase
del proceso: fijar metas, describirlos, asignar responsables y tiempo máximo y revisar su
consecución.

3.7. LA ESTRATEGIA Y LA PLANECIÓN ESTRATEGICA

ESTRETEGIA La estrategia es un plan mediante el cual se busca lograr una meta. Esto
puede ser aplicado en diversos ámbitos como el militar o el empresarial.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Se define como el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus
objetivos.

3.7.1 LA ESTRATEGIA COMO VENTAJA COMPETITIVA

Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben
ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

3.7.2 EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que permite obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y política formuladas. Asimismo, representa el fomento de una estrategia para la
organización, la cual gira en torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para
producir dicha estrategia para actualizarla conforme se necesite.
3.7.3. EL ANALISIS DE LA VISION, MISION, VALORES Y
OBJETIVOS
La misión, la visión y los valores de una empresa constituyen los elementos que la
identifican, puesto que los valores indican los propósitos que definen la misión y visión y
estas le dan la razón de por qué y para qué existe.
La  Misión  de una empresa es su razón de ser, es decir, la actividad que desarrolla un
negocio dentro del mercado. También se define como aquella idea que te impulsó a crearla
para cubrir una necesidad en concreto.

La Visión  de una empresa son los logros que se proyecta alcanzar en el su futuro, es decir, el

punto o lugar al que se quiere llegar a largo plazo y el cómo se quiere llegar al mismo.

Los Valores de una empresa son las bases éticas y morales por las que se rigen los miembros
de una organización. Estos principios establecen la verdadera personalidad del negocio y
definen las políticas de comportamiento en sus labores diarias.

Los objetivos, ayudan a lograr los resultados esperados en los negocios. Para eso, es
necesario determinar objetivos medibles, realistas y precisos.

3.7.4. EL ANALISIS FODA ORGANIZACIONAL

Es una herramienta diseñada para conocer la situación real de una organización, empresa, o
proyecto dentro del mercado. Consiste en realizar una lista con las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, para facilitar la toma de decisiones a futuro.
Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas.

3.7.5. NIVELES DE DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Se suelen considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a los

diferentes niveles de jerarquía en la empresa: estrategia corporativa o de empresa, estrategia
de negocio y estrategia funcional.

Se suelen considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a los

diferentes niveles de jerarquías en la empresa:

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa trata de considerar la empresa a relación a su entorno.

La estrategia corporativa o de empresa es el plan general de actuación directiva de la

empresa diversificada. En este nivel se platea en que actividades desea participar y cuál es
la combinación más adecuada.

La finalidad de esta estrategia es identificar las actividades o negocios a los que la empresa
se quiere dedicar

Para tenerlo mas claro lo que queremos con esta estrategia debemos hacernos las siguientes
preguntas:
 1. ¿En que negocio debe pertenecer la empresa para maximizar la rentabilidad y
utilidad a largo plazo?
2. ¿Cómo debe incorporarse la empresa en estos negocios para obtener una mayor
ventaja competitiva?
3. ¿En qué sectores empresariales va a competir la empresa?

Ejemplos:

La marca BMW; Su estrategia corporativa es tener vehículos con un motor de alta gama

La marca INDITEX; Su estrategia corporativa es ropa de última moda

La estrategia implica, por tanto, adoptar una perspectiva en conjunto, en la que son
relevantes la orientación futura, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la
forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro.

Esta estrategia define el alcance de la compañía en lo que respeta a las industrias en las que
compite. Las decisiones de estrategias corporativas incluyen inversiones en diversificación,
integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO O DIVISIONAL

Esta estrategia de negocio o divisional se refiere al plan de actuación directiva para un solo
negocio o unidad estratégico de negocio.

Son las tácticas que una empresa pone en acción para imple mentar una planificación
comercial que le permita alcanzar determinados objetivos previamente definidos. Guían el
trabajo de cualquier compañía.

Esta estrategia de negocio o divisional trata de construir una posición competitiva, para ello
hay que desarrollar las potencialidades internas.

En esta estrategia definimos como competir mejor en cada uno de los negocios en los que
actuamos. Por esta razón podemos considerar como un segundo nivel, dado que el primero
es preciso que identifiquemos los negocios con los que vamos a participar.

Si la empresa quiere prosperar en un sector, debe establecer una ventaja competitiva sobre
sus rivales, por lo que la primera cuestión es cómo construir una posición competitiva
mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y las capacidades organizativas que la
sustenten.

En esta abordamos la competitividad de la empresa. Algo para entender la ventaja

competitiva es el de la unidad estratégica de negocio, parecido a un mapa mental de
estrategias e inversiones de capital para hacer crecer la rentabilidad y las utilidades mas allá
del crecimiento promedio.

Los objetivos de la estrategia de negocios o divisional

Según su tamaño y trayectoria, cada negocio podrá plantearse distintas metas a cumplir.

Pasos para diseñar estrategias enfocadas en resultados para trazar un camino claro:

📣 Penetración en el mercado

📈 Crecimiento de la marca

🥇 Liderazgo en el sector

🏁 Solidez financiera
Penetración de mercado; en el caso de emprendimiento el objetivo primordial es
comenzar a posicionarse e ingresar en el nicho del mercado al que buscan dedicarse. Es
recomendable desarrollar un MVP (mínimo de producto variable), donde el producto se
quiere comercializar para un funcionamiento básico.

Estrategias utilizadas para lograr la penetración de mercado

Entre las principales estrategias de riesgo reducido usadas en la penetración de mercado

encontramos:

1. Que los clientes actuales compren más producto

En primer lugar, con esta estrategia la empresa alcanza el crecimiento logrando aumentar
las ventas de los productos existentes a los clientes de los segmentos que actualmente
atiende. Es una de las estrategias que más se emplean para lograr el crecimiento de la
empresa puesto que implica menos riesgo, sobre todo, cuando la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado.

En efecto, para que su aplicación resulte eficiente se deben utilizar campañas de

comunicación y de promoción para lograr el aumento del consumo del producto. Un
ejemplo de esta estrategia podría ser una empresa que vende una bebida carbonatada en
envase de un litro. Con solo utilizar un envase de dos litros y medio podría lograr que sus
mismos consumidores aumenten el consumo de su producto.

2. Atrayendo a los clientes de la competencia

En segundo lugar, la empresa puede atraer a los clientes de la competencia. Esta estrategia
de penetración consiste en ofrecer productos y servicios a precios más bajos de los que
ofrece la competencia. La estrategia funciona muy bien cuando los clientes son muy
sensibles al precio. Por lo tanto, inmediatamente se estimulan a aumentar su demanda.

Ahora bien, el problema que puede generar esta estrategia es que la competencia reaccione
agresivamente y se produzca una guerra de precios. En este caso, ninguna empresa gana.
También, se puede atraer a los clientes de la competencia utilizando estímulos
promocionales importantes, logrando un incremento sustancial de las ventas.

3. Atrayendo clientes potenciales

En tercer lugar, se puede ampliar el mercado atrayendo clientes potenciales. Esta estrategia
busca influir y atraer consumidores que aún no demandan y consumen el producto. Se debe
realizar un fuerte trabajo de comunicación de marketing, especialmente, para dar a conocer
las ventajas y beneficios del producto.

La idea es presentar el producto a las personas que todavía no lo conocen. Asimismo, para
estimular a otros individuos que sí lo conocen, pero no lo consumen. Es decir, para
convencerlos que usen y consuman el producto.

No obstante, para que esta estrategia resulte exitosa se deben utilizar acciones eficaces de
comunicación y distribución. En todo caso, se buscará posicionar el producto de forma
distinta a los productos que ofrece la competencia.

Por ejemplo, un restaurante podría atraer nuevos consumidores ampliando sus horarios de
atención. Es decir, si la competencia está abierta hasta las doce de la noche, este restaurante
podría ampliar su horario hasta las dos de la madrugada.

En conclusión, se puede afirmar que la estrategia de penetración de mercado puede

aumentar las ventas y la participación de mercado de las empresas. Esto se logra sacando
ventaja a los productos que actualmente ofrece la empresa. Asimismo, enfocándose en los
segmentos actuales que atiende. Lo único que se requiere es usar un trabajo de marketing
inteligente.
Crecimiento de la marca; este es uno de los objetivos más comunes porque, ya sea que
este dando sus primeros pasos o que se encuentre consolidada, toda marca busca seguir
creciendo. Se enfoca en hacerlo escalar mediante varias metas, algunos ejemplos son:

• Ofrecer cada vez más variedad en su catálogo de productos.

• Aumentar el tamaño de la compañía.
• Tener más repercusión en el mercado al que pertenece.
• Mejorar los productos o servicios que ofrece para especializarse.
• Superar a la competencia.
• Expandir sus fronteras hacia nuevos territorios geográficos.

Liderazgo en el sector; Con un crecimiento sostenido, llega el momento en que la

estrategia de negocios pasa a estar alineada con la idea de ser el referente máximo. Las
razones de encontrarte en esta fase pueden ser que ofrezcas un producto de excelencia, por
la antigüedad y trayectoria de tu empresa o porque estés luchando mano a mano con tu
competidor principal. Sin importar el motivo, las empresas que logran posicionarse como
líderes de un producto están siempre en un medio de alta competitividad.

Solidez financiera; Conforme una empresa va creciendo y ganando espacio en su mercado,

es necesario asegurar el beneficio económico obtenido. Aquí es donde las acciones se
orientan tanto a cuidar las ganancias como promover la estabilidad económica. Cualquier
compañía precisa asegurar un mínimo de solidez financiera para garantizar su continuidad y
favorecer su desarrollo.
ESTRETEGIA FUNCIONAL

Es el tercer nivel de la planificación estrategia donde se derivan las estrategias tácticas a

cada área funcional se le asignan las metas y los objetivos específicos que debe alcanzar
para apoyar las estrategias y la planificación de nivel superior.

En esta estrategia lo hay que saber es como usarla y saber aplicar los recursos y las
habilidades dentro de casa área funcional de cada negocio. En la estrategia funcional el
objetivo es conseguir que estos recursos sean lo más productivos posibles.

Especifican los resultados que se deben lograr a partir de las operaciones diarias de
departamentos o funciones específicas.

Las estrategias funcionales es la que ayuda a la empresa a definir cómo usar y administrar
los recursos y habilidades de la forma más eficiente en cada una de las áreas de operación,
para alcanzar metas establecidas. Permiten maximizar la productividad y eficiencia de los
recursos y habilidades que posee una empresa.

Estas estrategias son diseñadas por los jefes o administradores de casa uno de los
departamentos. Nos concentramos en como aplicar y utilizar los recursos y habilidades en
cada área funcional.
Tipos de estrategias funcionales

1. Estrategia de producción

En la estrategia de producción determina el conjunto de acciones que se deben de seguir

para lograr el proceso de producción de un bien o la prestación de un servicios. Esto
conlleva un conjunto de decisiones acerca de los objetivos, las políticas y los programas de
acción que se deben desarrollar para llevar a cabo el proceso de producción.

También, todas estas acciones deben llevar a alcanzar una ventaja competitiva coherente
con la forma de acción del negocio al que se dedica la empresa. Volviéndose un proceso
formal, que permite seguir de forma lógica los pasos requeridos para el proceso de
producción. Esto permite que el proceso se realice de manera previsible y sin cometer
errores.

2. Estrategia de marketing

Por otra parte, la estrategia de marketing es el conjunto de acciones dirigidas a lograr la

satisfacción de las necesidades del consumidor. Se basa fundamentalmente en la definición
del producto, la forma de comercialización, su distribución y el servicio de post venta.
Todas estas decisiones estarán enfocadas en lograr la máxima satisfacción de la necesidad
del consumidor.

En efecto, se deberá definir la estrategia sobre el tipo de producto que se ofrecerá al

mercado. El establecimiento del precio del producto. La definición de los canales y la
logística de distribución que se implementarán. Finalmente se debe determinar las
estrategias de comunicación para llevar el mensaje al público objetivo.

3. Estrategia de recursos humanos

Seguidamente, la estrategia de recursos humanos constituye toda una serie de acciones que
buscan maximizar el potencial y las competencias laborales del personal que trabaja en la
empresa. Tanto a nivel personal como grupal. El propósito es eficientar al máximo su
desempeño y alcanzar los objetivos propuestos.
Claro que, estas acciones se inician desde el proceso de reclutamiento, la capacitación y la
motivación del personal. De manera que sean las más adecuadas para alcanzar la ventaja
competitiva frente a los competidores.

4. Estrategia financiera

De igual forma, esta estrategia debe definir concretamente cómo se logrará el proceso de
financiamiento de la empresa y cuáles serán sus fuentes principales para hacerlo.

De hecho, la estrategia financiera es muy importante, porque tiene gran impacto en los
resultados generales del funcionamiento de la empresa, debido a que determina cómo
obtener los recursos para su funcionamiento. Desde luego de esto depende su proceso de
supervivencia dentro del mercado.
3.7.6 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Una estrategia de crecimiento es el conjunto de acciones y planes que diseña una empresa
con el fin de aumentar su participación de mercado al lograr desarrollar una ventaja estable
y única en su entorno competitivo.

La estrategia de crecimiento espera que la empresa aumente su nivel de crecimiento al

lograr aumentar su cuota de venta, su margen de utilidad, su participación de mercado o la
expansión de la empresa.

Crecimiento interno y externo

Claro que, el crecimiento de la empresa se puede alcanzar en forma interna y externa.

1. Crecimiento interno

El crecimiento interno se puede lograr aplicando estrategias de crecimiento desde el interior

de la empresa. Una empresa puede crecer aumentando y ampliando sus plantas de
producción o sus sucursales de representación, pero siempre manteniendo el control de su
expansión.

En la práctica, el crecimiento interno se va presentando como un proceso normal dentro de

las empresas, por lo que se le considera como un proceso natural.
Características del crecimiento interno

Las principales características de esta forma de crecimiento son:

 Se logra la adquisición e implementación de moderna tecnología.

 El crecimiento se produce de forma paulatina, y esto favorece el financiamiento y la
implementación adecuada de los procesos.
 Maximiza el proceso de comercialización y de localización de la empresa.

2. Externo

Por otra parte, una empresa puede crecer a lo externo recurriendo a procesos de fusiones,
adquisiciones y alianzas estratégicas, provechando las ventajas que estos procesos ofrecen.
Sobre todo, porque al provechar las ventajas de las otras empresas se pueden reducir costos
y esto favorece el desempeño de la empresa.

En consecuencia, el crecimiento externo se logra con la participación financiera o la

compra de otras empresas. Se ha vuelto una estrategia muy común dado que el mercado
cada vez se vuelve más competitivo y la competencia se vuelve un proceso global.

Características del crecimiento externo

Algunas de las características más importantes que genera el crecimiento externo son:

 Podría ser la única manera de poder competir contra empresas que son muy grandes
y fuertes en el mercado.
 El crecimiento externo se produce de forma más rápida que el interno, porque las
ventajas ya se encuentran desarrolladas por las otras empresas con las que se asocia.
 La inversión es menos arriesgada porque por lo general se obtienen los resultados
estimados
Estrategias de crecimiento

Las principales estrategias de crecimiento son:

1. Penetración de mercado

Ciertamente, el objetivo de esta estrategia es aumentar la participación de mercado de los

bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado. Esto se puede lograr haciendo que los
clientes actuales compren más productos, ganando clientes de los competidores y captando
clientes potenciales.

2. Desarrollo de producto

Así mismo, el desarrollo de producto pretende aumentar las cuotas de ventas por medio de
la mejora de los productos que ofrece la empresa o por la introducción de productos
nuevos. Por lo que esta estrategia requiere invertir en el proceso de investigación y
desarrollo de producto.

3. Desarrollo de mercado

Del mismo modo, esta estrategia se basa en introducir los productos que actualmente vende
la empresa en otras áreas geográficas. Es decir, lo que busca es encontrar nuevos mercados
para los productos existentes.

4. Diversificación

En cambio, la diversificación se produce cuando la empresa se dedica a la tarea de

desarrollar de forma paralela productos y mercados. La empresa puede diversificarse en
negocios relacionados y no relacionados.

Para terminar, podemos afirmar que cualquier empresa, para lograr alcanzar sus objetivos
de crecimiento, puede hacerlo desde su ambiente interno o externo. Además, deberá
escoger que estrategia de crecimiento se adecua mejor de acuerdo con su capacidad de
inversión, producción y comercialización.
3.7.6.2. DE ESTABILIDAD
La estrategia de estabilidad viene del nivel de la estrategia corporativa.

Una estrategia de estabilidad persigue mantenerse el mayor tiempo posible en la fase de

madurez de la empresa, recogiendo los frutos de las inversiones realizadas. Se emplea
cuando considera que su rendimiento es satisfactorio o cuando la empresa considera que
sus expectativas de crecimiento son muy pocas.

Las estrategias de estabilidad están pensadas para cuando la empresa ha alcanzado madurez
y su objetivo, tal como su nombre lo define, consiste en buscar estabilidad y sostenibilidad
financiera, manteniendo la posición actual de la empresa.

Es decir, estas son las estrategias adecuadas para cuando la organización ha alcanzado
resultados positivos en margen de ventas, puesto que estas buscan mantener a la empresa en
la misma posición.

Dentro de este tipo de estrategia corporativa existe una subclasificación:

Saneamiento

La empresa aún está en el comienzo de su fase de madurez la estrategia que se propone es

una estrategia que tiene como objetivo recuperar o reanudar el crecimiento, es decir, volver
a su fase de crecimiento, frenando el descenso de las ventas y beneficios de la empresa. Las
acciones que puede realizar son:

Reestructuración del liderazgo y de la organización: cuando la causa que ha provocado la

situación problemática es la dirección se hace necesario sustituir a la alta dirección.
Además, una nueva dirección basada en un liderazgo fuerte y centralizado es necesaria para
afrontar los cambios organizativos que se van a tener que realizar para sanear la empresa.

Reducción y/o reasignación de activos. La venta de activos puede servir para reducir costes
y mejorar la eficiencia de la empresa; incluso puede suponer entrada de recursos
financieros. En algunos casos es suficiente con realizar una reasignación o redistribución de
los activos existentes.
Reducción de costes. En general, el saneamiento exige reducir los costes de la empresa.
Otro aspecto importante es implantar un buen sistema de control de costes que permite
determinar qué costes son imprescindibles y de cuáles se puede prescindir.

Reposicionamiento de la empresa. De esta forma, la empresa se prepara para reanudar el

crecimiento. Este reposicionamiento puede ser de productos o de mercados: lanzamiento de
un nuevo producto o mejora de los productos existentes, o entrada en nuevos mercados. La
empresa busca un nuevo segmento del mercado donde poder reiniciar el crecimiento.

Adecuadas para cuando la empresa está en el inicio de su madurez, evita descenso en las
ventas e involucra diversas acciones como la reasignación de activos, reducción de costes,
reestructuración organizativa y saneamiento financiero (recuperación de credibilidad
financiera)

Cosecha

La empresa se encuentra ya en un estado avanzado de su fase de madurez o estabilidad, se

propone adoptar una estrategia de cosecha, consistente en recoger los frutos, es decir, en
aprovechar al máximo los beneficios que genera la actividad a la cual se dedica. Para ello la
empresa debe:

La actividad o negocio está situado en un sector maduro o en declive. Esta condición es

inherente al propio concepto de estrategia de estabilidad o supervivencia.

La actividad no contribuye a proporcionar estabilidad de las ventas o prestigio a la empresa.

En caso contrario, habrá que seguir invirtiendo en dicha actividad.

La cuota de mercado de esta actividad es muy reducida y sería muy costoso intentar
aumentarla; o aunque tiene una cuota de mercado alta, su sostenimiento es cada vez más
difícil y costoso.

La contribución de esta actividad a las ventas totales de la empresa es reducida.

La empresa podrá emplear mejor los recursos que libere, invirtiéndolos en otras actividades
actuales o en actividades nuevas.
Las ventas de la actividad no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción de
las inversiones, dado que los efectos negativos de dicha estrategia se hacen notar solo a
medio plazo.

Si la empresa ha alcanzado un nivel avanzado de madurez, entonces este tipo de estrategia

corporativa podría traer beneficios. Una vez que tu producto y mercado ha alcanzado una
posición estable, las inversiones ahora se podrán enfocar en un nuevo producto o negocio,
proyectando mejores expectativas para el futuro.

Desinversión

La empresa se sitúa al final de la fase de madurez o incluso en el inicio de la fase de declive

o crisis, el modelo del ciclo de vida propone seguir una estrategia de desinversión, que
consiste en conservar la actividad pero desviando recursos a otras actividades o negocios.
Los factores que lo provocan son:

Factores estructurales como la existencia de activos específicos, que impide o dificulta la

venta de los mismos para poder desinvertir.

Las interrelaciones existentes entre las distintas partes de la empresa, hace difícil que se
pueda vender o liquidar una determinada parte o actividad, porque su liquidación
perjudicaría a otras partes o actividades de la empresa, por la dependencia o
complementariedad que existe entre ellas.

Factores psicológicos derivados de la oposición mostrada por las personas de la

organización, en especial, por parte de determinados directivos que ven en la desinversión
una pérdida de poder o incluso un desprestigio para ellos.

Este tipo de estrategia es adecuada para cuando la empresa ha pasado su fase de madurez
y la probabilidad de declive es alta, es entonces cuando una desinversión es lo más
recomendable. Un claro ejemplo de este tipo de estrategia corporativa es el caso de
CEMEX, una de las cementeras mexicanas más grande del país. En 2013 la empresa
comenzó su estrategia de desinversión y vendió activos en USA, recuperando acciones y
así, la posición de la compañía.

3.7.6.3. COMBINADAS
Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación
de una sola estrategia, recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario
un especial cuidado con el fin de que estas no se contrapongan. En ocasiones la empresa
persigue diversos objetivos que no pueden abarcasen mediante una sola estrategia, y se
requiere mezclar o aplicar dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos.

¿QUE SON? La persecución de dos o más estrategias simultaneas de diferentes áreas de la

organización.

Es LA MEZCLA de dos o más estrategias

3.7.6.4. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Una estrategia competitiva es un conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas que se

ponen en marcha para lograr una posición ventajosa frente al resto de los competidores. El
objetivo de la estrategia es consolidar una ventaja competitiva que se sostenga a lo largo del
tiempo, y redunde en una mayor rentabilidad.

Porter describe tres estrategias competitivas genéricas, que se diferencian en función de la

ventaja competitiva que generan y el ámbito en el que compiten: liderazgo en costos,
liderazgo en diferenciación, y segmentación de mercado.

 Liderar en costos supone para una empresa la capacidad de reducir costos en todos
los eslabones de su cadena de valor, para luego transferir este ahorro al precio final
del producto.

 Liderar en diferenciación implica generar un producto exclusivo por el que los

clientes estén dispuestos a pagar más.

 El enfoque o segmentación tiene que ver con la audiencia a la que está dirigido un

producto o servicio. Con esta estrategia, una empresa se concentra en satisfacer
segmentos bien definidos según el tipo de población, la ubicación, o sus hábitos de
consumo.
La intersección de estas variables puede graficarse en una matriz como la que copiamos a
continuación. Cada cuadrante muestra una estrategia de competitividad distinta.

3.7.6.5. ADAPTATIVAS

Una estrategia adaptativa o estrategia de reorientación es un enfoque iterativo del desarrollo

de software que implica la formulación de hipótesis, la experimentación y el ajuste a
medida que los equipos avanzan en el proceso. Es la práctica de liberarse del proceso lineal
tradicional del desarrollo de software, lo que sugiere un proceso de aprendizaje continuo
que no separe la creación y la implementación de la estrategia. 

Una estrategia adaptativa no es rígida, no se basa en un calendario, y quienes están en la

parte superior del organigrama no se la imponen a los que están en la parte inferior.
Esencialmente, una estrategia adaptativa significa que tu equipo puede responder
rápidamente a condiciones cambiantes.

3.7.6.6. EMERGENTES

Es un conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue

anticipado o previsto en la fase de planificación inicial.

Por ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia emergente puede

ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los aspectos prácticos de las
cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no
deliberado.
Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el contrario,
el enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a medida que la organización
avance.
Esto no implica la imposibilidad de ser ambicioso y establecer un sentido de dónde se desea
estar en un momento determinado. Sin embargo, el proceso consiste en aprender y sentir el
camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un enfoque correcto, sino que se
prueban formas de avanzar.
La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los
puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones. Es
un proceso de aprendizaje y adaptación.
Este planteamiento también requiere más aportaciones del equipo de trabajadores
y colaboradores de una organización, que permitan experimentar y generar nuevas
oportunidades.
La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre frente a
sí y, por esa razón, es más realista que la deliberada.

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