Kaizen Event Boxing 1 - Shipping

Objetivo General

Crear un flujo sistemático y físico entre Boxing 1 y Shipping

Yuliana Morera Castillo

Sofia Alemán Alvarado

Karen Manzanares Campos

Marilyn Ureña Barrantes

Katherine Barboza Salazar

Bachillerato en Ingeniería Industrial

Universidad de Ciencias Empresariales

1
Contenido
Introducción .................................................................................................................................. 3
Aspectos introductorios ................................................................................................................. 4
ESTADO DEL PROBLEMA ................................................................................................................ 5
Definición y justificación ................................................................................................................ 6
Objetivo General ............................................................................................................................ 7
Revisión de la literatura Objetivo general ....................................................................................... 8
Revisión de la literatura Objetivo descriptivo ............................................................................... 10
Revisión de la literatura objetivo identificativo............................................................................. 11
Revisión de la literatura objetivo analítico .................................................................................... 12
Materiales y Métodos .................................................................................................................. 13
Población, sujetos y muestra........................................................................................................ 14
Instrumento para la recolección de datos .................................................................................... 15
Kaizen: Mejora Continua .............................................................................................................. 16
Metodología Kaizen ..................................................................................................................... 18
Metodología DMAIC .................................................................................................................... 20
Kaizen Boxing & Shipping ............................................................................................................. 23
Matriz de priorización .................................................................................................................. 28
Los 8 desperdicios ........................................................................................................................ 30
Diagrama Gantt ........................................................................................................................... 41
Presentación de resultados .......................................................................................................... 42
Discusión de resultados ............................................................................................................... 43
Anexo .......................................................................................................................................... 45
Referencias .................................................................................................................................. 46

2
Introducción

El trabajo se centra en el flujo que requerimos entre las dos áreas que mueven el
material físico en planta, cabe destacar que Boxing y Shipping son áreas de soporte
para los cuartos limpios y son áreas a las cuales no se les da la importancia que
merecen, por esta razón enfocamos los esfuerzos en mejorar los procesos,
maximizar los espacios y crear un flujo dentro de estas áreas.

Boston Scientific tiene un crecimiento de volumen en sus productos y la adquisición

de tres nuevas familias de producto, lo cual, hace que tengamos que anticiparnos a
problemas que puedan surgir con el crecimiento de la planta.

Estamos trabajando con objetivos específicos, los cuales nos ayudaran a cumplir el
objetivo que tenemos, para mencionarlos son: liberación de espacio de Boxing y
pasillo, optimización de espacio en Shipping y disminución en tiempo de una orden
entre las 2 áreas mencionadas.

La metodología utilizada será DMAIC dentro de un Kaizen Event.

3
Aspectos introductorios

Datos generales del proyecto

Sitio:

El Kaizen se realizará en la planta Boston Scientific, Coyol, Alajuela.

Áreas Involucradas:

Boxing y Shipping

Personal involucrado:

Maximiliano Vázquez (Ing. Proyectos VIP)

Mario Rojas (Supervisor de Boxing)

Luis Humberto Chaves (Ing.Manufactura Boxing)

Lizbeth Rodríguez (PBIV de empaque CER-1)

Jocksan Salas (Coordinador de empaque CER-1)

Joseph Zumbado (Guía GBF Boxing)

Fernando Gonzalez (Material Handler IV Shipping)

Sofia Alemán (Material Handler II Shipping)

Jenny Neilcope (Ing. Seguridad ocupacional Boxing)

William Espinoza (Ing. Calidad de procesos)

Duración:

Se establece un tiempo de 2 semanas.

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ESTADO DEL PROBLEMA

Actualmente bajo producción normal existe acumulación de tarimas en el pasillo

entre Boxing 1 y Shipping, lo cual, denota un cuello de botella, esto se da debido a
características propias de cada producto, por otra parte, incapacidad de absorción
de tarimas de Shipping, problemas de calidad y órdenes pendientes de confirmar.

Además, de lo anteriormente mencionado debemos considerar el crecimiento en la

producción por parte de los productos existentes y los nuevos negocios,
específicamente: Ekos, Exalt y Sentinel, las cuales son transferencias que
proyectan producir 7 tarimas más para marzo 2021. Por esta razón, es importante
trabajar en el área y reducir el tiempo que transcurre entre Boxing 1 y Shipping,
además evitar eventuales problemas de seguridad y salud ocupacional.

Desarrollaremos un Kaizen Event bajo la metodología DMAIC utilizando

herramientas LEAN como: Lluvia de ideas, Los 8 desperdicios, Matriz de impacto-
costo, en conjunto con Diagramas de flujo y Diagramas de hilos, para conocer los
recorridos y el flujo de procesos de cada área.

5
Definición y justificación

Crear un flujo sistemático y físico entre Boxing 1 y Shipping.

Para la toma de los datos se realizó una medición de las áreas tanto a su espacio,
como a los recursos que ahí se colocan para tener un número exacto de cuántas
tarimas de producto terminado cabían, en cuanto a temas de tiempo se realizó un
reporte de Check Mate, donde se tomó la hora de confirmación y exportación
sistemática de las órdenes para obtener un promedio ponderado del número de días
que dura una orden entre estos 2 procesos.

Espacio Tiempo
Áreas Antes Después Antes Después
Cantidad Cantidad Días Días
Boxing 17 ?
Pasillo 44 ? 1.94 ?
Shipping 180 ?
Reporte de órdenes para la medición del Lead Time en Check Mate.

6
Objetivo General

Crear un flujo sistemático y físico entre Boxing 1 y Shipping por medio de un Kaizen
en el cual se implementa la metodología DMAIC y herramientas Lean.

Objetivos específicos

Liberar el espacio de pasillo entre Boxing y Shipping en un 23%, esto significa una
huella de 10 tarimas en pasillo, producto de un re-layout y 5’S que realizaremos
durante el Kaizen además, esto significa un aumentar el espacio para tarimas en el
espacio de Boxing 1, en un 37%.

Optimizar la capacidad de absorción de tarimas en Shipping en un 7%, esto significa

aumentar en espacio para 13 tarimas adicionales, producto de un re-layout y 5’S
que realizaremos en el Kaizen.

Disminuir el tiempo que transcurre entre la finalización de las ordenes en Boxing 1

y la exportación física en Shipping (Lead Time) en un 8% para el mes de octubre
del presente año.

Alcance

El proyecto tiene como alcance dos áreas completas de la planta: Boxing y Shipping.

Limitaciones

Entre estas tenemos que el Kaizen se realiza en medio de la situación nacional de

emergencia sanitaria, lo cual hace que muchos de los involucrados del Kaizen estén
trabajando desde la casa y sus días de visita a la empresa no sean los mismos que
los de otros compañeros, también mencionamos el desconocimiento de cada
persona participante sobre el área, ajena a su trabajo.

Cabe mencionar, que el presupuesto para proyectos ha sido congelado, por lo cual
no tenemos presupuesto para implementaciones o ideas desarrolladas en el Kaizen,
este es uno de los retos más grandes para los resultados que buscamos.

7
Revisión de la literatura Objetivo general

¿Qué es?

La metodología DMAIC es la que se utiliza para llevar a cabo los proyectos Six
Sigma de optimización de procesos.

Esta metodología consta de cinco fases:

D – Definir (Define)
M – Medir (Measure)
A – Analizar (Analyse)
I – Mejorar (Improve)
C – Controlar (Control)

En cada una de estas fases, se utilizan herramientas de calidad y técnicas

estadísticas para avanzar en el proyecto basando las acciones en hechos y
datos correctamente muestreados, medidos, analizados, entre otros.

Se utiliza a menudo de manera iterativa. Una vez definido el proyecto, empezamos

a medir y a analizar los datos medidos. A partir de este momento, tendremos una
información relevante para:

Medir otros aspectos y plantear otras hipótesis sobre la causa raíz del problema

Mejorar el proceso utilizando mejoras rápidas y/o preparando un plan detallado de

implementación de las mejoras cuando se requiere.

Al final se genera un bucle entre las fases Medir, Analizar y Mejorar.

Por otra parte, cada mejora de proceso llevada a cabo nos permite entrar en la fase
Controlar.

Además, en cada momento, podemos ir revisando nuestra fase definir (objetivos,

restricciones del proyecto, alcance).

8
Definir

“Al que no sabe dónde va, ningún viento le es propicio” Seneca (45AD)

Medir

“Cuando puedes medir y expresar en números el tema sobre el que hablas, es que
sabes algo sobre él; cuando no lo puedes hacer, es señal de que tu conocimiento
sobre el asunto es escaso e insatisfactorio” Lord Kevin, 1891

Analizar

“… Tendrá usted que venir a coincidir con mi punto de vista, porque, en caso
contrario, iré amontonando y amontonando hechos sobre usted, hasta que su razón
se quiebre bajo su peso y reconozca que estoy en lo cierto.”

Sherlock Holmes La Liga de los pelirrojos (1892)

Mejorar

“Si fuera banquero no dejaría dinero para nuevos equipos a ninguna empresa que
no pudiese demostrar con evidencia estadística que está obteniendo el máximo
rendimiento de sus equipos actuales” W. E. Deming

Controlar

“El retorno de la inversión de los proyectos de mejora está entre los más elevados
que puede encontrar un directivo” J. M. Juran

¿Para qué sirve?

Es un sistema de manufactura y filosofía [...] y es ahora usada por muchos

manufactureros en todo el mundo. El termino Lean es muy apropiado porque en
Lean manufacturing el énfasis es cortar la “grasa” o desperdicio en los procesos de
manufactura. El desperdicio es definido como cualquier cosa que no adiciona valor
al cliente. Esta también podría ser definida como cualquier cosa por la que el cliente
no está dispuesta a pagar. (Epply & Tom citados por Howell, 2010, pp. 16-20)

9
¿Por qué es importante?

Ahora es ampliamente sabido que las organizaciones que han dominado los
métodos de Lean manufacturing tienen ventajas en costos y calidad sobre aquellas
que todavía practican la tradicional producción en masa. (Fleischer & Liker citados
por Pavnaskar, Gershenson, & Jambekar, 2003)

Revisión de la literatura Objetivo descriptivo

¿Qué es?

La visión de Taiichi fue revisar el proceso de manufactura mirando el flujo de bienes

y de información que eran necesarios desde que un cliente ponía un pedido hasta
que se recibía el dinero por esa compra; y se enfocó en eliminar todo aquello que
no agregara valor y se convertía en un retraso ya fuera en el flujo de productos o de
información. (Jayne, 2010, pp. 40-42)

¿Para qué sirve?

Lean realmente significa ambientalmente amigable, ya que se trata de rechazar

todas las actividades que no generan valor y de reducir el desperdicio. La otra cosa
importante es que Lean no crea inventarios innecesarios. “Tu verás que mi
definición de Lean es emplear el mínimo de recursos para el máximo de entregas o
salidas. Es realmente simple”. (Jayne, 2010, pp. 40-42)

¿Por qué es importante?

Kaizen, pone de manifiesto la importancia que tiene el cliente para poder definir
sobre la base de sus necesidades todo el flujo de valor de un producto, de un
servicio o la combinación de ambos. De esta definición se puede concluir que las
metodologías de mejoramiento continuo se basan en el servicio al cliente y enfocan
todas sus herramientas para mejorar este, en términos de tiempos de entrega,
calidad y cantidad (pp. 232-240). Paipa, Jaca, Santos, Viles y Mateo Dueñas (2011)

10
Revisión de la literatura objetivo identificativo

¿Qué es?

Kaizen es un sistema de mejoramiento continuo en calidad, tecnología, procesos,

cultura organizacional, productividad, seguridad y liderazgo. Como tal: “Cada
persona es alentada o motivada a crear pequeñas sugerencias de mejoras de
manera regular. Esto no es una actividad de una vez al mes o una vez al año. Es
continua. En compañías japonesas como Canon, un total de 60 a 70 sugerencias
por empleado son escritas, compartidas e implementadas”. (Howell, 2011, pp. 16-
19)

¿Para qué sirve?

En realidad, se refiere a una cultura de mejoramiento continuo y sostenido que se

focaliza en eliminar los desperdicios en todos los sistemas y procesos de una
organización. Kaizen sólo puede tener éxito si se encuentra en permanente contacto
con las personas y si contribuye al mejoramiento de la organización. Los líderes
deben guiar y no obligar a los trabajadores a ir hacia el desarrollo continuo de sus
habilidades para cumplir con las expectativas de alta calidad, bajo costo y entregas
a tiempo (Soltero & Waldrip, 2002).

¿Por qué es importante?

La cultura Kaizen empodera al trabajador y lo considera como uno de los pilares

para aportar ideas y mejorar, como lo expresa Bodek (2002): “Reconoce que cada
trabajador individual en sus veinticinco pies cuadrados de espacio es un experto. Si
lo preguntas, sabrás que cada uno de ellos tiene muchas ideas de mejoramientos.
Yo predigo que mi metodología de Kaizen fácil y rápido barrerá con Norteamérica
así como lo hizo en Japón” (pp. 43-45).

11
Revisión de la literatura objetivo analítico
¿Qué es?

La idea de forzar el desperdicio de la organización reside en esta paradoja: con el

fin de mejorar, la condición debe hacerse peor. No hay una forma de volverse
realmente Lean sin una cierta cantidad de inconformismo. Desafortunadamente no
hay una “píldora mágica” o “bala de plata” que produzca el resultado deseado sin
sacrificio. (Artículo de Liker y Meier,2006) que presenta esta hipótesis.

¿Para qué sirve?

La literatura muestra que Taiichi Ohno (1912-1990) identificó que toda aquella
actividad que absorbe recursos y no genera valor alguno podría llamarse despilfarro.
A través de su experiencia demostró que el despilfarro en una planta podría
manifestarse por dondequiera: productos defectuosos, sobreproducción de bienes
innecesarios, existencias de productos esperando ser procesados,
reprocesamiento, movimientos de personal no requerido, transporte innecesario de
productos y paradas de los empleados esperando que una máquina termine su
trabajo. De aquí nacieron sus famosos siete tipos de despilfarros. (Paipa, Jaca,
Santos, Viles & Mateo Dueñas, 2011)

¿Por qué es importante?

Desafortunadamente el real desperdicio se esconde en formas que nosotros no

vemos como desperdicio. Sólo a través de una cuidadosa observación y orientación
al logro este desperdicio puede ser identificado. Siempre debemos tener en mente
que el más grande de los desperdicios es el desperdicio que no vemos (Robinson,
1990 citado por Abdi, Yassemi, Khalili-Shavarini, & Seyyed-Hoseini, 2005, pp. 7-
22).

12
Materiales y Métodos

Enfoque y tipo de investigación

La investigación científica es la más importante con que cuenta el ser humano para
conocer, explicar, interpretar y transformar la realidad. Su desarrollo desde las
diferentes disciplinas científicas es indispensable para la búsqueda de soluciones a
los principales problemas que afronta en su actividad social y para la generación de
nuevos conocimientos que la expliquen y orienten su transformación. La
investigación y el método científico, proporciona en su respectiva disciplina una
perspectiva de análisis crítico de la información que maneja y de los conocimientos
en los cuales fundamenta su acción profesional.

“Un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio

de un fenómeno” Hernández, Baptisa y Fernández (2010:4)

La investigación científica desde el punto de vista cuantitativo, es un proceso

sistemático y ordenado que se lleva acabo siguiendo determinados pasos. Planear
una investigación consiste en proyectar el trabajo de acuerdo con una estructura
lógica de decisiones y con una estrategia que oriente la obtención de respuestas
adecuadas a los problemas de indagación propuestos. (Metodología de la
investigación Carlos Monge A. 2011)

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Población, sujetos y muestra
Tipo de población

Se trabaja con todo el Core Team de Boxing, (Supervisor, Ingeniero de calidad

Ingemiero de Manufactura) Ingenieros de proyectos, operarios de Boxing, Material
Handlers de Shipping .

Sujetos de información

Mario Rojas (Supervisor de Boxing)

Luis Humberto Chaves (Ing.Manufactura Boxing)

Lizbeth Rodríguez (PBIV de empaque CER-1)

Jocksan Salas (Coordinador de empaque CER-1)

Joseph Zumbado (Guía GBF Boxing)

Fernando González (Material Handler IV Shipping)

Sofia Alemán (Material Handler II Shipping).

Muestra

Se trabaja con 10 personas en total de los cuales 7 son hombres y 3 mujeres, que
representan las áreas impactadas dentro de este Kaizen.

14
Instrumento para la recolección de datos
Basado en las mediciones y la revisión de CheckMate, se identificó que podíamos
hacer un proyecto de mejora en las áreas, por lo que se desarrolló un evento Kaizen
bajo la metodología DMAIC, donde se incorporaron herramientas como la lluvia de
ideas, 5’S, los 8 desperdicios, también diagrama de hilos y diagrama de Gantt.

El mismo se presenta a gerencia por medio del Project Charter y así se compromete
el proyecto a ser un VIP de la planta Boston Scientific Coyol.

15
Kaizen: Mejora Continua
“La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La
suma de pequeños aportes constituye una gran mejora”

El término Kaizen es de origen japonés, y significa «cambio para mejorar».

Kai: Cambio Zen:Mejora

Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad

consiste en la integración de forma activa de todos los trabajadores de una
organización en sus continuos procesos de mejora, procesos de aplicación
gradual y ordenada.

Una compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con
las siguientes condiciones:

• Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación).

• Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes

• Alta disposición de implementar cambios.

• Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso.

• Alta valoración del recurso humano.

• Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las

mejoras).

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se

lleva a cabo cuando:
• Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
• Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un
proceso.

16
 • Se requiere mejorar un atributo de calidad.
• Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
• Se requieren disminuir los desperdicios.
• Se requieren disminuir los gastos operacionales.
• Se requiere mejorar el orden y la limpieza

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,

deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

• Optimización de los recursos actuales: Para implementar Kaizen el primer paso

consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales,
del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el
funcionamiento de estos.
• Rapidez para la implementación de soluciones: Un principio básico del Kaizen es
la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de
soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeños acontecimientos de sencilla
solución.
• Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de
gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora
continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de
mecanismos de participación y estímulo del personal.
• Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el
operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que «Al operario no se le paga para
pensar». Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más
fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los
problemas atinentes a la operación con la que convive.

17
“La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,
tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales”

Metodología Kaizen

Una vez que se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un diseño

instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación. Una
vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable de la filosofía
dentro de la compañía, se procede con la herramienta de reconocimiento de
problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un proceso
de mejora continua.

¿Qué es un Evento Kaizen?

Un Evento Kaizen es la cadena de acciones llevadas a cabo por un equipo de
trabajo, cuyo propósito es el mejoramiento efectivo de los procesos.
El objetivo principal de un evento Kaizen es que, una vez finalizado cada proceso
de mejora, la organización pueda identificar cambios medibles en los resultados:

• Reducir desperdicios.

• Reducir la variabilidad y los problemas de calidad.

• Mejorar las condiciones de trabajo.

Duración de un evento Kaizen

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es

necesario considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y
complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen puede durar
entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas
de trabajo.

18
Planificación del evento Kaizen (antes)

1. Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los

trabajadores o por la gerencia (mejora enfocada).

2. Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).

3. Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de

apoyar las propuestas del equipo.

4. Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes

interdisciplinares (operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).

5. Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.

6. Comunicar a los participantes.

7. Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.

Ejecución del evento Kaizen (Durante)

• Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo,
introducción.

• Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.

• Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value

stream map), análisis de las variables y parámetros del proyecto. Análisis y
primeras observaciones (mediciones) de los indicadores definidos. Visita al
área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva
del proyecto desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El
contacto con el personal involucrado en el área es fundamental, el
conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es
imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para
exponer los resultados del evento.

19
 • Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar
oportunidades de mejora respecto a los limitantes de la productividad, para
ello es necesario que se haga a través de las formas estándar «Tarjetas de
oportunidades de mejora». Todo debe quedar registrado.

Metodología DMAIC
¿En qué consiste la metodología DMAIC?

DMAIC corresponde a las siglas de define, mide, analiza, mejora y controla. Se trata
de una metodología de resolución de problemas sobre procesos ya creados que
fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith en 1984 y forma parte del
sistema de gestión Six Sigma. Con la metodología DMAIC se busca mejorar
procesos, además se trata de un proceso que se puede repetir de forma constante
para estar continuamente evolucionando y mejorándolo.

Paso 1 DMAIC - Definir

En primer lugar, debemos definir cuál es el problema que queremos resolver. Esto
es algo fundamental porque sin ello no podemos pasar al segundo paso, en el cuál
establecemos las métricas que debemos seguir para comprobar la evolución del
problema. La definición del mismo es fundamental para establecer un correcto
medidor que nos permita tener un mejor conocimiento de la situación.
El propósito de la metodología Six Sigma DMAIC es resolver problemas con
respuestas no identificadas. El problema debe estar bien definido en términos
tangibles y cuantificables, con una descripción concreta.

Paso 2 DMAIC - Medir

Habiendo establecido unas herramientas a seguir que nos ayuden a conocer la
situación en la que se encuentra el problema que queremos resolver, debemos
medir estos parámetros y establecer un seguimiento que nos permita más adelante
poder analizar la situación.

20
Tener herramientas correctas es una parte importante de la fase de la medición. La
mejor forma de llevar a cabo el seguimiento, es mediante el uso de la Metodologías
como gráficos de proceso.

Paso 3 DMAIC - Analizar

Con los datos que hemos recogido haremos un análisis de los mismos, para tratar
de averiguar las razones por las que algo está fallando y qué acciones deben
llevarse a cabo para poder corregir el problema.

En esta fase el grupo utilizará el análisis para aislar las causas de los errores que
deben ser corregidos. Además, la fase de Análisis proporcionará una visión sobre
cómo eliminar el espacio entre el nivel actual de rendimiento y el nivel previsto. Esto
abarca el reconocimiento de por qué las deficiencias son producidas, mediante la
determinación de las variables cruciales que son aptas para generar la variación del
proceso.

Un error muy frecuente que las personas tienen acerca de la metodología Six
Sigma, es pensar que el proceso DMAIC requiere demasiado tiempo para
lograr mejoras. La realidad es que “éxitos rápidos” se descubren a menudo en las
etapas tempranas del proyecto.

Paso 4 DMAIC - Mejorar

Tras esto llega el momento de poner en marcha las acciones necesarias para
mejorar la situación actual.

Aunque esta fase puede ser la más difícil, es también uno de las más agradables. La
fase Analizar proporciona las causas de los problemas. Ahora, en la fase de
Mejorar el grupo puede determinar nuevas soluciones innovadoras de mejora. La
mayoría de los casos de pruebas de procesos básicos y la simulación proporcionan
al grupo grandes logros en esta etapa, el grupo también comprueba los resultados
de las mejoras necesarias aun no finalizadas.

21
Paso 5 DMAIC- Controlar

Tras llevar a cabo estas acciones, debemos llevar un control sobre las mismas para
asegurarnos de que se implementan correctamente y que los objetivos que nos
habíamos marcado efectivamente se cumplen.

Las cuatro etapas anteriores determinarán el éxito de la fase de control. Si se utilizan

estrategias correctas de gestión de cambios, tales como la identificación de las
partes claves interesadas, entonces un exitoso control debería estar a nuestro
alcance. El propósito de la fase de control es establecer herramientas que
garanticen que las variables claves se mantienen dentro de las variaciones
aceptadas en el largo plazo.

En este punto agregamos las herramientas y diagramas que utilizamos en cada fase
de DMAIC dentro del Kaizen, las imágenes ilustran el trabajo que se desarrollo en
cada uno de los pasos.

22
Kaizen Boxing & Shipping
Para iniciar con el Kaizen se eligió personal de las áreas involucradas y se incluyó
en el mismo departamentos tales como, calidad, EHS, manufactura y machine shop,
luego de escoger al equipo se les informa que fueron elegidos para ser parte del
equipo Kaizen del proyecto que ya hemos venido mencionando, a los mismos se
les hace llegar la agenda del evento, donde se explica cómo será su desarrollo, en
que fases tenemos que trabajar y las horas de desarrollo del mismo .

Recordemos que por temas de pandemia muchos de los colaboradores se unen a

las reuniones de equipo por medio de herramientas como Teams.

23
Definir

En esta fase se definió el resto del problema al que nos enfrentábamos y así
determinamos los objetivos específicos por los cuales íbamos a trabajar.

Medir

En la fase de medir nos dimos a la tarea de realizar Gemba (ir al lugar), ver las
posibles causas de los problemas que teníamos, también realizamos una medición 1
en las mismas para conocer cuál era la capacidad de cada área y poder hacerlo
visible mediante los Layout de las áreas en el plano de la empresa y de estas

1
Ver Anexo.
24
mismas poder realizar los diagramas de hilos de cada una para conocer cuál es el
escenario actual de cada área.

25
Áreas Espacio Recorrido
Antes Después Antes Después
Boxing 17 ? 10.9 km ?
Shipping 180 ? 14.7 km ?

26
Analizar

En esta fase utilizamos 3 herramientas, las cuales nos ayudaron a determinar el

cómo y hacia donde enfocar los esfuerzos.

Cuando recolectamos la información del Gemba en la fase de medir surgió un total

de 31 ideas, las cuales nacieron cuando estábamos en medio de la lluvia de ideas,
las mismas se plasmaron en una matriz de prioridades donde los cuadrantes acuden
a las necesidades del Kaizen siendo así su nombre Matriz de Impacto – Costo.

27
Matriz de priorización
Una matriz de priorización es una herramienta de gestión y control de proyectos que
se utiliza para determinar problemas clave y evaluar las alternativas apropiadas ante
un objetivo determinado.

Es decir, es un sistema que facilita la toma de decisiones y que garantiza que se

emprenden acciones basadas en criterios de utilidad objetiva. Ayuda a conocer
cuáles son las formas de actuar más rentables y beneficiosas en un caso concreto.
Se utiliza en múltiples contextos, que pueden incluir desde la compra de material en
una empresa, a la contratación de personal para un proyecto concreto o para ayudar
a los gerentes de proyectos a determinar qué problemas deben resolverse primero
para cumplir con los objetivos.

Gracias a esta herramienta, se obtiene una puntuación para clasificar las diferentes
posibilidades de implementación. Las opciones que obtienen más puntos son las
más viables y beneficiosas de llevar a cabo.

Cuando se elabora una, se usa lluvia de ideas para crear una lista priorizada de
elementos. Con ello, se consideran las opiniones de todas las personas
involucradas en la planificación del proyecto, una vez que las ideas han sido
enumeradas, cada una debe ser evaluada y ponderada, siguiendo un conjunto de
criterios.

¿Cuándo usar una matriz de priorización?

• Cuando existe una aglomeración de tareas pendientes de ejecución.

• Cuando no se está seguro del mejor uso de los recursos o energía disponible
en una organización.

• Cuando se están buscando metas de mejora específicas.

28
 • Cuando se quiere tomar una decisión en situaciones donde los criterios para
una buena solución son conocidos o aceptados, pero su importancia relativa
es desconocida o discutida.

Se acuerda el objetivo final. El primer paso para aplicar el método de criterios

analíticos completo, es garantizar que las personas que trabajan en la matriz
acuerden el objetivo final que intentan alcanzar.

Hacer una lista de criterios necesarios para cumplir el objetivo. El equipo puede
hacer esto mediante discusión o lluvia de ideas. El objetivo es enumerar todos los
criterios que se pueden aplicar a todas las opciones. Bajo costo de inversión.

• Uso máximo de la tecnología existente.

• Alto potencial de ahorro en euros.

• Alto potencial de mejora para la velocidad del proceso.

• Alto potencial de mejora para la reducción de defectos.

• Alto potencial de satisfacción del cliente.

• Impacto mínimo en otros procesos.

• Facilidad de implementación.

• Alta probabilidad de resultados rápidos.

Cada vez que se debe hacer una elección, se produce alguna forma de priorización.
Los responsables de hacerla pueden tener una corazonada, votar o analizar por
algún impacto específico que consideren importante, pero decidirán lo que creen
que es mejor, más importante o se debe hacer primero. Si el proceso de priorización
es incompleto o arbitrario, se reducen las posibilidades de éxito.
En definitiva, la disciplina de una matriz de priorización permite evitar que se
establezcan prioridades arbitrarias que tienen menos probabilidades de ayudar a

29
alcanzar los objetivos deseados. Sin embargo, el método analítico completo
requiere de un tiempo y esfuerzo considerables, y debe usarse solo si los riesgos o
los beneficios potenciales lo justifican.

Los 8 desperdicios

Tanto en la lluvia de ideas como en nuestra siguiente fase nos apoyamos en la

herramienta Lean de los 8 desperdicios, esto nos ayudó a tener más claro que cosas
no queríamos en las áreas y como enfocar los esfuerzos, fue una parte fundamental
de la fase de analizar.

“El compromiso con la eliminación de despilfarros trasciende nuestras obligaciones

con la organización, constituye un compromiso social.”

“El despilfarro y el valor añadido debe ser los aspectos principales para catalogar
los procesos de la empresa. Lo realmente importante para un negocio debe ser el
valor añadido. La mejora continua debe ser la actividad primordial del personal de
una empresa.”

30
Concepto de desperdicio vs valor añadido

Lean Manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en medir y

analizar la eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los conceptos
“desperdicios” y “valor añadido”.
Se añade valor cuando el único objetivo de las actividades es transformar las
materias primas en otro equipo con las características que algún cliente esté
dispuesto a comprar.
Podemos definir desperdicio a todo lo que no aporta valor al producto o que no es
absolutamente imprescindible para fabricarlo.
Es habitual pensar que algunos desperdicios son indispensables, es decir, cuando
se identifica una operación o un proceso como desperdicio, porque no aporta valor,
normalmente pensar en su eliminación genera rechazo e incluso confusión.
Son todos aquellos recursos no aprovechados para realizar un producto o prestar
un servicio, como exceso de plantilla, software no usado, materia prima estancada,
etc.

Estos son los 8 desperdicios más comunes en las organizaciones, de acuerdo a

Lean Manufacturing:

Exceso de producción: Ocurre por fabricar más cantidad de la necesaria. También por
diseñar o comprar equipos con demasiada capacidad. Implica perder tiempo en fabricar una
parte de un producto que no es necesario, lo que implica claramente un consumo inútil de
componentes, aumento de transportes y del nivel de stock.

Inventario:

Todos los productos necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad,

gestión, entre otros, y entre más producto almacenado se tenga, más costo implica.
No permiten tener una idea clara de los activos de los balances, puesto que si son
productos obsoletos no deberían estar considerados como activos ni como una
inversión en stock.

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El desperdicio por almacenamiento es la consecuencia de tener una mayor cantidad
de existencias de las necesarias. El hecho de que se acumule material, antes y
después del proceso, indica que el flujo de producción no es continuo.

Tiempo de espera: Son los tiempos perdidos o muertos que resultan de una secuencia de
trabajo deficiente. Provocando con estos malos diseños de operación que unos operarios
permanezcan detenidos, mientras otros están saturados de trabajo. Es preciso estudiar
concienzudamente cada actividad para nivelar y estandarizar procesos.

Defectos: Esto es lo que en la industria se llama “scrap”. Hablamos de desperdicio

refiriéndonos a los restos que sobran de materia prima que no aprovechamos para
la realización de nuestro producto. Estos restos los hemos pagado, pero no
obtenemos ningún beneficio por ellos y lo más importante, el cliente tampoco.
Debemos, por tanto, conseguir procesos con la menor cantidad de desperdicio
posible o estudiar la manera de recuperarlos para poder realizar otros productos.
Dentro de este punto también podemos incluir piezas defectuosas que necesitan
ser reprocesadas, con el antterior sobrecosto.

Re procesos: Cada error en la ejecución de un proceso genera un reworking o un

trabajo extra. Los procesos productivos deben ser diseñados teniendo en cuenta los
posibles errores. Hay que conseguir en la medida de lo posible no tener que hacer
reprocesos, y eso implica necesariamente hacerlo bien a la primera. Y si no es
posible hacerlo bien en todos los casos, los errores o las no conformidades deben
detectarse lo antes posible. Prácticamente en el momento de la generación.

Transporte: Se refiere a transportes externos, desde unas fábricas a otras del mismo
grupo o transportes que no agregan ningún beneficio al cliente y lo más importante,
que son un costo que no se cobra.

Movimientos: Se deben reducir las distancias entre las máquinas en las líneas de
producción, el objetivo es que los materiales no deben esperar entre puestos, por lo
que deben fluir sin esperas o stocks intermedios. Optimización de la disposición de
32
las máquinas y de los movimientos de stocks en planta. El movimiento de stock
aumenta la posibilidad de daños.

Talento Humano: La creatividad desaprovechada impacta negativamente en la

empresa. Este punto es fácil de entender, se trata de no aprovecharse de los
conocimientos y capacidades del personal de la fábrica. Este punto donde se enfoca
es en aprovechar el conocimiento del operario que manipula todos los días la
máquina y conoce cómo se comporta, más que del ingeniero que ocupa un puesto
intermedio. Busca garantizar un flujo de información de arriba a abajo y de abajo a
arriba.

33
Mejorar

Siguiendo nuestra metodología en la fase de mejorar corresponde la implantación

de acciones que surgieron en el análisis anterior. El programa Lean para desarrollar
la fase fue las 5’S, ya que a la hora que medimos nos dimos cuenta que las áreas
tenían la capacidad de almacenar más tarimas en el espacio actual, se realizó
reacomodo, demarcación, identificación y estandarización de las áreas con lo que
logramos incrementar el espacio físico y alcanzar una mejoría en nuestros
recorridos. Dando los Layout actualizados en el plano y así es como se ven las
áreas al día de hoy.

Áreas Espacio Recorrido

Antes Después Antes Después
Boxing 17 27 10.9 km 7.8 km
Shipping 180 193 14.7 km 14.7 km

34
35
¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que
permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas
condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.

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La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya
que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S

• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar

de trabajo.

• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de

seguridad, de motivación y de eficiencia.

• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.

• Mejorar la calidad de la organización.

Principios de la metodología 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

• Seleccionar: Seiri

• Orden: Seiton

• Limpieza: Seiso

• Estandarización: Seiketsu

• Seguimiento: Shitsuke

Seleccionar:
Separe lo que realmente sirve de lo que no; identifique lo necesario de lo
innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o información.

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

• Se obtiene un espacio adicional

• Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos

• Se disminuyen movimientos innecesarios

• Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios

37
• Se eliminan despilfarros

Ordenar:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como
necesario.

Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.

Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas
al área realizar una correcta disposición.

Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios:

Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.

Las ventajas de ordenar son:

• Se reducen los tiempos de búsqueda

• Se reducen los tiempos de cambio

• Se eliminan condiciones inseguras

• Se ocupa menos espacio

• Se evitan interrupciones en el proceso

Limpiar:
Integrar la limpieza como parte del trabajo
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza

Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las ventajas de limpiar son:

• Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores

• La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo

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• Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos

• Incrementa la calidad de los procesos

• Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto

Estandarizar:
Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras
fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.

Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos
y las herramientas.

Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Seguimiento:
Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
Aprender haciendo
Enseñar con el ejemplo
Haga visibles los resultados de la metodología 5S
Ventajas del seguimiento:
• Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la
formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

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Controlar

Y para cerrar el Kaizen viene nuestra fase de controlar, luego de realizar las
acciones inmediatas(Just do It ) por medio de las 5’S tenemos el conocimiento y las
herramientas necesarias dentro de la empresa para darle el correcto seguimiento y
que no se pierda atreves del tiempo cada acción tomada, esto se realiza de la mano
con los mentores de 5’S de cada área, supervisores y lo más importante la cultura
BSC que hace que cada guía este comprometido a que su área de trabajo se
mantenga siempre limpia y ordenada.

Como vimos en la fase de analizar de las ideas generadas salieron 3 nuevos

proyectos que van alineados con el objetivo específico de mejora del Lead Time del
Kaizen que estamos desarrollando por lo cual se decidió darles el seguimiento en
esta fase por medio de diagrama Gantt, estos tienen un impacto alto en el desarrollo
y flujo, les presentamos 2 de los 3 Gantt desarrollados.

40
 Diagrama Gantt
¿Qué es un Diagrama de Gantt?

En pocas palabras, un diagrama de Gantt es una vista visual de las tareas

programadas para un proyecto en el tiempo. Los diagramas Gantt se utilizan para
planificar proyectos de todos los tamaños y son una forma útil de mostrar qué trabajo
está programado para ser realizado en un día específico. También ayuda a ver las
fechas de inicio y fin de un proyecto en una sola vista.

En un diagrama de Gantt se puede ver fácilmente:

• La fecha de inicio del proyecto
• Cuáles son las tareas del proyecto
• Quién está trabajando en cada tarea
• Cuando comienzan y terminan las tareas
• Cuánto tiempo tomará cada tarea
• Cómo se agrupan, superponen y enlazan las tareas entre sí
• Fecha de finalización del proyecto

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Como resumen, un diagrama de Gantt muestra lo que se ha de hacer (las
actividades) y en qué momento (el calendario).

Presentación de resultados
Ya demostrado el trabajo realizado, retomamos los objetivos específicos por los
cuales estuvimos trabajando en el Kaizen.

Liberar el espacio de pasillo entre Boxing y Shipping en un 23% esto significa una
huella de 10 tarimas en pasillo, producto de un re-layout y 5’S que realizaremos
durante el Kaizen además, esto significa un aumentar el espacio para tarimas en el
espacio de Boxing 1, en un 37%.

Optimizar la capacidad de absorción de tarimas en Shipping en un 7%, esto significa

aumentar en espacio para 13 tarimas adicionales, producto de un re-layout y 5’S
que realizaremos en el Kaizen.

Disminuir el tiempo que transcurre entre la finalización de las ordenes en Boxing 1

y la exportación física en Shipping (Lead Time) en un 8%, para el mes de octubre
del presente año.

Los mismos contestan al objetivo general.

42
 Crear un flujo sistemático y físico entre Boxing 1 y Shipping por medio de un Kaizen
en el cual se implementa la metodología DMAIC y herramientas Lean.

Al final de este Kaizen podemos completar nuestra tabla de información con los
datos que obtuvimos:

Espacio Tiempo
Áreas Antes Después Antes Después
Mejora % Mejora %
Cantidad Cantidad Días Días
Boxing 17 27 37%
Pasillo 44 34 23% 1.94 1.78 8%
Shipping 180 193 7%

Discusión de resultados
En base a los resultados obtenidos damos por concluido el Kaizen, el mismo nos
deja proyectos en los cuales trabajar para seguir con la mejora continua de las
áreas.

Al inicio de este proyecto no tenía tanta claridad de como reaccionaríamos al

problema planteado. Identificar las oportunidades fue la clave de creer que teníamos
la capacidad de hacer algo más por las dos áreas en estudio.

Romper lo que le llamamos Statu Quo, fue de los impactos de más relevancia a la
hora que se presentó el proyecto, ya que por años no se había realizado mejoras
en procesos o flujos tanto de Boxing como de Shipping.

El proyecto dio los resultados esperados dentro de limitaciones que al inicio

parecían que nos iban a detener, desarrollar este Kaizen en medio de tiempo de
crisis fue de alto impacto para nuestra cultura BSC, ya que demuestra que en
tiempos difíciles nosotros podemos seguir generando proyectos y mejoras
retadoras.

43
No podemos dejar de lado que el proyecto se desarrolló con un costo de 0 dólares.
Y que del 100 % de las ideas planteadas en la fase de análisis el 66% de ellas
fueron completadas con éxito de manera que a hoy son visibles en las áreas. Todas
las demás ideas planteadas que requieren un costo mayor se presentaron dentro
de los VIP para el 2021 esperando una aprobación de presupuesto para su
desarrollo en el año entrante, el cual ya fue aprobado, por lo que podemos decir que
este Kaizen rompió toda proyección de resultados ya que no solo dejó un huella
más allá de solo una mejora dentro de los procesos de 2 de las áreas de soporte
más importantes de la planta, sino que desarrollará procesos y equipos nuevos
para poder dar todo el soporte con la expansión de la planta BSC 2021.

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Anexo

Current Spaguetti (Boxing)

Proposal Spaguetti (Boxing)

Current y Proposal Spaguetti (Shipping)

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Referencias

Alvares, C. A. (2015). Metodología de implementación de Kaizen y 7 desperdicios para Tablemac

S.A.-Planta de Yarumal. Medellin .

Alvares, C. A. (2015). Metodología de implementación de Kaizen y 7 desperdicios para Tablemac

S.A.-Planta de Yarumal. Medellin .

Alvares, C. A. (2015). Metodología de implementación de Kaizen y 7 desperdicios para Tablemac

S.A.-Planta de Yarumal. Medellin .

Proyectos Lean www.leanmanufacturing10.com

Herramientas Lean www.ingenieriaindustrialonline.com

DMAIC www.sixsigmaespanol.com

Los 8 desperdicios www.Marca20.com / www.sigma-soluciones.com

Matriz de prioridades www.cerem.es

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