2. ETAPA “DEFINIR”.

2.1 Introducción.

Algunas veces, al tratar de enfrentar un determinado problema se tienen creencias acerca

de lo que está pasando, ideas vagas o simplemente suposiciones. Estas posturas conducen a tener
una situación problemática inespecífica o ambigua. La manera de actuar asertivamente y poder
definir el problema objetivamente es recolectar información y pasarla por alguna de las
herramientas que se usan para definir un problema (diagrama de Pareto, Histograma, grafica de
tendencias, gráficas de control, etc.).

2.2 Metodología para Definir un proyecto Seis Sigma.

Para definir un proyecto de mejora, se debe incluir: identificar al cliente, escuchar la

VOC, determinar los CTQ´s, seleccionar y describir el problema, su alcance, sus objetivos,
formar el equipo de trabajo (Champions, máster black belts, black belts, green belts), la
terminación a tiempo (de tres a seis meses) así como identificar los posibles beneficios
económicos del proyecto una vez concluido. En general, los proyectos seleccionados están
enfocados a mejorar la calidad, disminuir costos y/o mejorar el servicio.

2.2.1 Identificar al tipo de cliente.

¿Quiénes son los clientes? “Cualquier persona u organización que recibe un producto o
servicio a partir de actividades de trabajo (proceso)”. Los tipos de clientes que existen son:

 Clientes Externos: Individuos u organizaciones fuera de su negocio, usualmente asociadas

con el pago de dinero por sus productos o servicios.

 Clientes Internos: Colegas que reciben productos, servicios, soporte o información sobre su
proceso. Ejemplo: Ingeniería, manufactura, calidad, marketing, finanzas, ventas, seguridad,
logística, accionistas, etc. todos los controles de la calidad deben comenzar por el proceso
mismo. En realidad, un proceso de producción se integra de muchos subprocesos, muchos
de los cuales cuentan con su propio producto o servicio intermedio. Un proceso puede ser
una máquina individual, un grupo de máquinas o cualquiera de los muchos procesos de
oficina y de administración que existen en la organización. Cada uno de estos procesos tiene
sus propios clientes internos y sus propios productos y servicios. El cliente es el siguiente
proceso(o procesos) que recibe el resultado de la mano de obra. Por ejemplo, el cliente del
departamento de diseño es el taller de maquinado que elabora las partes, y el cliente de éste
es el departamento de ensamble que las utiliza.

2.2.2 La voz del cliente (VOC).

Comprender lo que realmente quieren los clientes, así como los cambios de sus
necesidades, requisitos y actitudes que se producen en el tiempo, requiere una combinación de

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 13

disciplina, persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y, en ocasiones, suerte. Mediante la
Voz del cliente (VOC) podemos saber cuál es el grado de satisfacción que este tiene.

La voz del cliente ha de medirse mediante los CTQ’s (Critical to Quality; o CCC:
característica crítica para la calidad,) para encontrar y captar sus requerimientos.

Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad
para identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudará a
mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas
posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar
estándares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es también esencial una
perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables
a los competidores.
Obtener información específica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil
comunicar con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; también pueden no desear
revelar información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar
suficientemente los datos, así como especificar con claridad lo que los clientes quieren y
necesitan.
¿Qué beneficios genera el satisfacer a los clientes?
1. El cliente satisfecho, vuelve a comprar esto involucra lealtad y en consecuencia nos
ofrece la posibilidad de vender nuevamente en el futuro.
2. El cliente satisfecho comunica a otros su experiencia y esto es nada más y menos que
difusión gratuita.
3. El cliente satisfecho deja de pensar en la competencia y esto hace que la empresa tenga
un lugar en el mercado.

Las necesidades de los clientes no son más que un factor clave para la determinación del
objetivo de la empresa, para finalizar un cliente no es solo una persona es una oportunidad para
el sector empresarial y aquel directivo que se apropie de estos conocimientos para entender la
mecánica de las necesidades no solo podrá llevar al éxito a su empresa también será capaz de
descubrir cómo funciona la demanda de productos y en base a esto entenderá cómo funciona la
competencia en los mercados.
Existen herramientas muy efectivas que ayudan a identificar las necesidades del cliente y
traducirlas al diseño de un producto o servicio, por ejemplo la QFD. La metodología QFD
también se conoce popularmente “como la voz del cliente” (debido a su filosofía de transmisión
de requisitos) y también es conocida como “la casa de la calidad” (debido al aspecto de una de
sus construcciones gráficas). QFD se puede definir como: “Un sistema detallado para
transformar las necesidades y deseos del cliente en requisitos de diseños de productos o
servicios”.
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la
búsqueda de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino también en las actividades

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 14

de toma de datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis
Sigma, es la "Matriz de Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF).
2.2.3 Determinar los CTQ’s del proyecto.

Los CTQ´s son atributos o características de calidad de un producto o servicio que son
importantes bajo la expectativa del cliente. Para determinar los CTQ’s, se tiene que conocer la
voz del cliente interno o externo (VOC), o sea ¿qué es lo que espera nuestro cliente acerca del
servicio o producto que le proporcionamos?

Ejemplos de CTQ’s:

 Entregas a tiempo.
 Costo.
 Durabilidad.
 Confiabilidad.
 Seguridad.
 Calidad.
 Nivel de servicio.

Para determinar las CTQ’s se puede recurrir a:

o Encuestas.
o Entrevistas o breves cuestionarios.
o Quejas o reclamaciones de los clientes.
o Análisis de la cartera de los clientes (base de datos).
o La fuerza de ventas de la empresa y los empleados
o Tendencias futuras del mercado.

2.2.4 Selección del problema.

Un problema se da por: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías,

desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados, etc. Lo cual tiene repercusiones
importantes como es: efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas,
impacto para procesos posteriores, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.

2.2.5 Descripción del problema.

Se preguntará ¿por qué? ¿por qué? ¿por qué?, hasta definir el problema del proceso, del
producto o del servicio de forma específica, indicándolo de forma cuantitativa para evidenciar la
necesidad de modificar su estado actual. Es mejor no usar la solución para nombrar un
problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución
es la definitiva.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 15

2.2.6 Determinación del objetivo.

La determinación del objetivo es el nivel de mejoramiento que se desea lograr. Se debe

describir el efecto provocado por una situación adversa, o el proyecto de mejora que se desea
realizar, con la finalidad de entender la situación actual y definir objetivos. Ejemplos:

1. Situación adversa. El desperdicio en cierta operación es de 10%, el objetivo es tener 1%.

2. Proyecto de mejoramiento. El tiempo de respuesta a llamadas de clientes es de 10
minutos, el objetivo es reducirlo a 5 minutos.

2.2.7 Beneficios del proyecto.

Identificar donde se va a tener ahorros financieros para el proyecto de calidad. Por

ejemplo: Reducción de costos al mejorar la productividad de un proceso, reducción del tiempo
de ciclo, reducción de desperdicios, reducción de reclamaciones de clientes, etc. cabe hacer
mención que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se
hará una inversión.

O bien, identificar donde se tienen metas cualitativas. Por ejemplo: incrementar los
niveles de seguridad en las instalaciones, mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con
lineamientos corporativos, etc.

2.3 Las 7 herramientas básicas de la Calidad.

Figura 2.1 Las 7 herramientas básicas de la Calidad.

Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto de

técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas enfocadas a la
calidad de los productos. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para
personas con poca formación en materia de estadísticas. Las siete herramientas básicas son:

1. Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con

formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 16

 sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea
fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Figura 2.2 Ejemplo de una hoja de verificación.

2. Histograma: es una gráfica de barras que muestra la repartición de un grupo de datos, con el
objetivo de visualizar la dispersión, el centrado y la forma de un grupo de datos.
Tabla de distribución de frecuencias. Una manera de organizar los datos es usar una
tabla de distribución de frecuencias, la cual nos muestra el número de observaciones del
conjunto de datos que se encuentran en cada una de las clases.

Ejemplo 2.1 Las calificaciones de 50 estudiantes de SIX SIGMA del grupo 8bEA del I.T.O. son
las siguientes:

60 33 85 52 65 67 84 65 57 74
71 81 35 50 35 64 74 47 68 54
80 44 61 71 64 73 59 53 95 77
41 78 55 48 69 85 67 39 76 60 .
94 66 97 66 73 42 65 94 89 80

Construya:
a) Un cuadro de distribución de frecuencia.
b) El histograma de frecuencias.

a) Para la construcción del cuadro de distribución de frecuencias, se usan las

Nomenclaturas, definiciones y formulas siguientes:

n = número de observaciones.
Xmin = menor valor de los datos.
Xmax = mayor valor de los datos.
Rango = intervalo total de los datos = Xmax - Xmin

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 17

K = clases = grupos de valores en que se clasifican los datos.
𝑟𝑎𝑛𝑔𝑜+(1)
C = Amplitud de los intervalos de clases = Nota: (1) es la unidad más
𝐾
pequeña en que se encuentran expresados los datos, puede ser: 1, 0.1, 0.01, 0.001, etc.
fi = frecuencia = número de observaciones que caen en cada clase.
f.a. = frecuencia acumulada.
f.a.r = frecuencia acumulada relativa (porcentajes) = (f.a. / n) x 100
L.I.C. = Límite Inferior de Clase.
L.S.C = Límite Superior de Clase.
L.R.I.C. = Límite Real Inferior de Clase.
L.R.S.C = Límite Real Superior de Clase.
mi = marca de clase = punto medio de cada clase = (L.I.C. + L.S.C) / 2 o (L.R.I.C. + L.R.S.C)/2

Para organizar los datos:

1. Se dan ya definidas las clases,
2. Se da el número de clases; generalmente se emplean entre 5 y 15 clases; (5 ≤ k ≤ 15), o
bien
3. Se calcula el número apropiado de clases. (Una forma de calcular el número de clases,
según Sturges es con la siguiente fórmula: 2𝑘−1 ≤ n ≤ 2𝑘 ).

Solución:
Conjunto A = {X | 33 ≤ X ≤ 97}
n = 50
Xmin = 33 Xmax = 97
Rango = 97 – 33 = 64
Se calcula el número apropiado de clases:
2𝑘−1 ≤ n ≤ 2𝑘 ; 25 ≤ n ≤ 26  32 ≤ 50 ≤ 64; por lo tanto: k = 6
64+1 65
C = Amplitud de intervalos de clase = = = 10.8 ~ 11
6 6

NOTA: Cuando resulta un número con fracción se aproxima al entero inmediato superior, para
no correr el riesgo de que algún dato quede fuera. (Si se trabaja con números discretos). Si se
trabajan con datos que tienen decimales, se hace lo mismo, por ej. 4.14 ~ 4.2; 9.368 ~ 9.37, etc.
Tabla 2.1 Cuadro de Distribución de Frecuencias.
CLASES
mi fi f.a. f.a.r
L.R.I.C LIC – LSC L.R.S.C
32.5 33 – 43 43.5 38 6 6 12
43.5 44 – 54 54.5 49 7 13 26
54.5 55 – 65 65.5 60 11 24 48
65.5 66 – 76 76.5 71 13 37 74
76.5 77 – 87 87.5 82 8 45 90
87.5 88 – 98 98.5 93 5 50 100
50

𝐿𝐼𝐶+𝐿𝑆𝐶 33+43
Se calculan las marcas de clase: mi = 𝑚1 = = 38, etc.
2 2

Para calcular las frecuencias (fi), se clasifica cada uno de los datos en su clase correspondiente.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 18

Para calcular las frecuencias acumuladas (f.a.), se van sumando las frecuencias de las clases
anteriores.
6
Se calculan las frecuencias acumuladas relativas: f.a.r. = 𝑓.𝑎
𝑛
(100); f.a.r.1 = (100) = 12, etc.
50

b) En base a las frecuencias y marcas de clase, se realiza el histograma:

Figura 2.3 Histograma.

Ejemplo 2.2 (Escalante pág. 27). Se tomó la siguiente información de los diámetros de 20
pernos cuya especificación es de 2.8895 ± 0.0015” (tabla 2.2).

Tabla 2.2 información sobre diámetros de pernos.

Perno Diámetro Perno Diámetro
1 2.8875 11 2.8880
2 2.8891 12 2.8893
3 2.8895 13 2.8899
4 2.8893 14 2.8883
5 2.8897 15 2.8903
6 2.8886 16 2.8915
7 2.8898 17 2.8901
8 2.8809 18 2.8903
9 2.8902 19 2.8889
10 2.8899 20 2.8883

Elaborar un histograma, basándose en seis clases e interpretarlo. (Nota: aquí se incorporan los
límites de clase).

1. Obtener los límites de especificación y el rango:

a) LSE = 2.8895 + 0.0015 = 2.8910
b) LIE = 2.8895 – 0.0015 = 2.8880
c) R = LSE – LIE = 2.8910 -2.8880 = 0.0030
2. Dividir el rango entre 4:
a) R/4 = 0.0030/4 = 0.00075

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 19

3. Definir los límites de las seis clases:
a) L1 = LIE – R/4 = 2.8880 – 0.00075 = 2.88725
b) L2 = L1 + R/4 = 2.88725 + 0.00075 = 2.8880 (LIE = Lim. inferior de especificación).
c) L3 = L2 + R/4 = 2.8880 + 0.00075 = 2.88875
d) L4 = L3 + R/4 = 2.88875 + 0.00075 = 2.8895
e) L5 = L4 + R/4 = 2.8895 + 0.00075 = 2.89025
f) L6 = L5 + R/4 = 2.89025 + 0.00075 = 2.8910 (LSE = Lim. superior de especificación).
g) L7 = L6 + R/4 = 2.8910 + 0.00075 = 2.89175
4. Colocar en una hoja cuadriculada los límites de las seis clases, e indicar los límites de
especificación (LIE y LSE).
5. Asignar cada dato a la clase correspondiente por medio de una “x”.
6. Si un dato tiene el mismo valor que algún límite de clase, dicho dato de colocará en la clase a
la derecha de ese límite. Pero si un dato tiene el mismo valor de algún límite de especificación,
dicho dato se colocará a la izquierda de LSE o la derecha de LIE, según sea el caso.

Figura 2.4 Histograma de diámetros con respecto a los límites de especificación.

La interpretación se hará con base en los casos mostrados en la figura 2.5.

Figura 2.5 Interpretación estándar.

En el histograma anterior se observa que el proceso tiene variación excesiva a pesar de estar
centrado en la especificación (caso 2). Es necesario investigar las causas de dicha variación excesiva y
eliminarlas o al menos controlarlas.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 20

3. Diagrama de Ishikawa: Fue creado por Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), experto en dirección
de empresas en el área de control de calidad. El diagrama de Ishikawa, también llamado
diagrama de causa-efecto, diagrama causal o diagrama de espina de pescado, es una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar el cual se
escribe a su derecha. Es una Herramienta surgida a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Su objetivo
es encontrar las posibles causas de un problema.

En el proceso productivo (manufactura), el diagrama de Ishikawa puede estar relacionado

con uno o más de los factores (6 M´s) que intervienen en cualquier proceso de fabricación:

1. Métodos: procedimientos por usar en la realización de actividades.

2. Mano de obra: la gente que realiza las actividades.
3. Materia prima: el material que se usa para producir.
4. Medición: los instrumentos empleados para evaluar procesos y productos.
5. Medio: las condiciones del lugar de trabajo.
6. Maquinaria y equipo: los equipos y periféricos usados para producir.

Una manera más directa de hacer el diagrama es realizar una lluvia de ideas para cada una
de las diferentes ramas y colocar las ideas resultantes ahí mismo. La “lluvia de ideas” puede
realizarse de la siguiente manera:

1. Cada miembro del equipo asignado al análisis de algún problema genera una sola idea cada
vuelta, de manera ágil, ordenada y sin discusiones. Un miembro del equipo, asignado como
secretario, toma nota numerando cada una de las ideas expresadas.
2. Una vez finalizada la lluvia de ideas se procede a descartar las ideas repetidas.
3. Se verifica que las ideas restantes tengan relación con el problema por analizar.
4. Se clasifican las ideas resultantes en el diagrama de Ishikawa.

El siguiente diagrama de Ishikawa es un ejemplo hipotético para encontrar las causas de

desperdicio en área de árboles de leva.

Figura 2.6 Diagrama de Ishikawa de causas de desperdicios.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 21

4. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los genera. El objetivo del diagrama de Pareto es presentar información de manera
que facilite la rápida visualización de los factores con mayor peso, para reducir su influencia. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO
PARETO (1843 - 1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual
descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla “80/20”. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del
problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema, “pocos vitales, muchos
triviales”.

Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.
2. Generar una tabla para conteo u hoja de verificación, en la que se registran los datos,
efectuando el cálculo de totales de la lista de ítems (discrepancias).
3. Generar una nueva tabla, jerarquizando los ítems por orden descendente, agregando las
columnas de porcentajes y porcentajes acumulados.
4. Construir el diagrama de Pareto, colocando en el eje horizontal las discrepancias y en el
vertical los porcentajes de cada ítem, dibujando barras que representan estos porcentajes.
5. Dibuje la curva de porcentaje acumulado. Para lo cual se marcan los valores acumulados
en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los
puntos con una línea continua.
6. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜

Nota: % absoluto de defectos para cada una de las categorías = 𝑥 100
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje
horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las
causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
Ejemplo 2.2 (Escalante p: 24) Después de detectar un incremento en el núm. de discrepancias en
el Departamento 35, se decidió analizar la situación. Se realizaron varias auditorías de
discrepancias en dicho departamento, durante un periodo de tres semanas. La información se
muestra en la tabla 2.2. Realizar un diagrama de Pareto e interpretarlo.
Tabla 2.3 Información sobre discrepancias en el departamento 35.
Discrepancias Frecuencias
No sigue indicaciones. 12
No verifica. 3
Área desordenada. 25
Registra datos falsos. 1
Faltan componentes. 7

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 22

 Tabla 2.4 Información ordenada y ampliada sobre discrepancias en el departamento 35.
Discrepancias Frecuencias % %Acumulado
Área desordenada. 25 52.083 52.083
No sigue indicaciones. 12 25.000 77.083
Faltan componentes. 7 14.583 91.667
No verifica. 3 6.250 97.917
Registra datos falsos. 1 2.083 100.000
Total 48

Figura 2.7 Diagrama de Pareto sobre las discrepancias del depto. 35.

Interpretación: Las discrepancias provocadas por AD contribuyen por sí solas con un poco más
de la mitad del problema. Añadiendo el peso de las discrepancias provocadas por NSI, la
contribución aumenta al 77 %. Por consecuencia se debe centrar la atención a reducir en primer
lugar las discrepancias generadas por AD.

5. Diagrama de Dispersión: también llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama

matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Su objetivo es visualizar el tipo y el grado de relación entre esas dos
variables.

Figura 2.8 Ejemplo de un diagrama de dispersión.

La figura 2.9, muestra los tipos de relación de un diagrama de dispersión. La relación

directa indica que si una variable crece o decrece, la otra se moverá en la misma dirección. La
relación inversa indica lo opuesto a lo descrito anteriormente.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 23

 Directa Inversa

Figura 2.9 Tipos de relación.

En cuanto al grado de correlación se refiere, un alineamiento de los puntos de manera

clara y con una dirección bien definida la relación es fuerte entre las dos variables. A medida
que dicha nube de puntos empieza a hacerse más dispersa y a perder dirección, el grado de
relación empieza a debilitarse.

Fuerte Débil

Nulo
Figura 2.10 Grado de correlación.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 24

6. Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una herramienta
estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y
determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las
causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia
en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.

Figura 2.11 Ejemplo de un muestreo estratificado.

7. Gráfico de control.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente
un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a
ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los
límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la
separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores
variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de Control
muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no
2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 25

 Figura 2.12 Ejemplo de una gráfica de control.

Estas graficas se verán a detalle en la unidad seis (6.1 y 6.2) cuando se estudien gráficas
de control para variables.

En resumen, podemos clasificar en tres etapas las 7 herramientas básicas de calidad

cuando se utilizan en los proyectos de mejora:

Tabla 2.5 Clasificación en etapas de las 7 herramientas básicas para el desarrollo de un proyecto.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o herramientas

Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas
cualitativas como son:
 La lluvia de ideas (Brainstorming)
 La Encuesta
 La Entrevista
 Diagrama de Flujo
 Matriz de Selección de Problemas, etc.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 26

 Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas
siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible
resolver la mayor parte de problemas de calidad con el uso combinado de estas herramientas en
cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
 Detectar problemas
 Delimitar el área problemática
 Estimar factores que probablemente provoquen el problema
 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
 Confirmar los efectos de mejora
 Detectar desfases

2.4 Despliegue de la función de la calidad (QFD).

El QFD (Quality Function Deployment) es una técnica desarrollada para el diseño y

desarrollo de productos y servicios a partir de la voz del cliente o usuario final y poder asegurar
que se le “atienda” a lo largo de todo el proceso de concepción, diseño y desarrollo del
producto. Esta técnica ha mostrado su efectividad y su utilidad en muchísimos ramos y giros
tanto industriales como de servicios. La técnica se basa en el uso de la llamada “Casa de la
Calidad”, un conjunto integrado de matrices que despliegan los “qué´s”, los “cómos” y los
“cuántos” de lo que se pretende diseñar. El método del QFD asegura que la “voz del cliente” se
tome en cuenta de una manera sistemática; y que se “traduzca” en características del objeto o
servicio final diseñado.

El QFD se utilizó por primera vez en la planta Mitsubishi, en Japón, en 1972. De ahí se
extendió a Toyota y a las empresas estadounidenses. En la actualidad muchas compañías en todo
el mundo lo utilizan en industrias tales como la automotriz, la electrónica, la de aparatos para el
hogar y la de servicios. Ha resultado muy útil como herramienta de comunicación y ayuda a
garantizar que se consideren todos los requerimientos del cliente y que no se haya olvidado nada.

El proceso completo abarca cuatro fases (ver la Figura 2.13): en la planeación del
producto, los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos de diseño; en la
segunda, éstos requerimientos de diseño se transforman en características de las partes o
componentes; y a su vez, éstas se convierten en operaciones de fabricación; las cuales a su vez se
despliegan como requerimientos y prácticas de producción

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 27

 Figura 2.13 Fases de QFD

El QFD asegura la traducción sistemática de las necesidades, expectativas y deseos de los

clientes, en características o requerimientos técnicos de diseño del producto; y una
documentación integral a lo largo de todo el proceso de desarrollo, desde la conceptualización
hasta la producción. En su versión industrial completa, el QFD comprende una serie de matrices
(figura 2.14) y que despliegan los requerimientos de los clientes y las características técnicas que
debe tener el producto, para satisfacerlos. El corazón del QFD es un conjunto de listas, tablas y
matrices conocidas como la “Casa de la Calidad”, debido a su semejanza gráfica con las
habitaciones y el techo de una casa. Fue popularizada por Hauser Clausing (1988).

El QFD inicia con una lista de los requerimientos o atributos de los clientes (qué´s) que
representan la VOC a través de una investigación de mercado junto con los clientes potenciales
(1). Estos requerimientos son de varios tipos: pueden ser necesidades no expresadas por los
usuarios, pero que deben satisfacerse obligadamente (por ejemplo, características que den
seguridad); otros pueden ser manifestados verbalmente por los clientes (por ejemplo: que sea
muy divertido); y otros, no expresados por los clientes, pueden ser metas novedosas y
sorpresivas que deben lograr los productos (como por ejemplo, usar una tecnología muy
moderna y poco conocida).

Por otra parte, los requerimientos pueden provenir tanto de clientes externos o usuarios
finales, como de clientes internos o de otros departamentos de la organización. Se asigna a cada
requerimiento un valor de importancia o de prioridad, desde el punto de vista de los clientes (2).

Con esta información y aplicando sus conocimientos y su creatividad, los diseñadores

“traducen” los requerimientos de los clientes en características de diseño del producto; o sea los
“cómos” que satisfarán los “qué´s” (3).

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 28

 En la matriz central de la Casa de la Calidad (4) se registran las relaciones entre los
“qué´s” y los “cómos”, mediante símbolos convencionales que reflejan la fuerza o intensidad
relativa de cada cruce o relación. Estas intensidades se cuantifican en valores numéricos.

En la parte inferior de la matriz, se anotan en las columnas respectivas las

especificaciones que cuantifican los valores-meta de las características de diseño (5).

En la parte superior (techo de la casa), se elabora una matriz triangular que registran las
relaciones entre las diversas características técnicas de diseño del producto, las cuales pueden ser
directa o inversamente proporcionales entre sí (6).

A la derecha de la matriz central, va una evaluación que los clientes hacen acerca de
cómo cumplen sus requerimientos otros productos similares, en caso de que éstos existan (7).

Después, los diseñadores realizan un “benchmarking” para cada una de las características
del producto, contra las de otros productos similares, si éstos existen (8). Por último, se calculan
calificaciones de importancia de cada una de las características de diseño del producto,
multiplicando y sumando en cada columna las prioridades del cliente por el valor de las
relaciones en la matriz central (9). Esas calificaciones ilustran la importancia relativa de cada
solución de diseño, en términos de satisfacción de los requerimientos de los clientes.

3 COMOs
QUEs

1 2 4

Figura 2.14 Estructura de QFD

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 29

 Figura 2.15 Ejemplo de un QFD para una taza de café.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 30

 ANEXO 2.1 Formato de la estructura de la casa de la calidad o QFD.

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 31

M.C. MARTIN OROPEZA LARGHER Página 32