UNIDAD 10chiavenato Introd-A-La-Teoria Cap-18 ENF SIT

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.
18
Autor. Chiavenato, I.
PARTE 9
ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La palabra contingencia significa algo incierto, que puede ocurrir o no. Se refiere a
una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia, y no por la razón. Dentro de un aspecto más
amplio, el enfoque situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza
siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una
forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar los
objetivos —sumamente diversos— de las organizaciones dentro de un ambiente
que también es sumamente variado. Los estudios actuales sobre las
organizaciones complejas han llevado a una nueva perspectiva teórica: la
estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su interrelación
con el ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones
organizacionales para alcanzar una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo
adecuado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías
conducen a diferentes diseños organizacionales. Las variaciones en el ambiente o
en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Estudios
de Dill1 , Burns y Stalker2 , Chandler3 , Fourake y Stopford4 , Woodward5, Lawrence y
Lorsch6, entre otros, han demostrado particularmente el aspecto del impacto
ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización. El paradigma
presentado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto por Skinner para
el individuo, que se ocupa básicamente de la adecuación de la respuesta, y deja a
un lado los procesos a través de los cuales un estímulo provoca una respuesta.
Según Skinner7, el comportamiento aprendi¬do opera sobre el ambiente externo
para provocar algún cambio en éste. Si el compor¬tamiento genera un cambio en
el ambiente, el cambio ambiental será contingente con relación al comportamiento.
La contingencia es una relación del tipo "si... entonces".
El concepto skinneriano de contingencia implica tres elementos principales: un

estado ambiental, un comportamiento y una consecuencia. Skinner resalta que las
consecuencias ambientales son mecanismos controladores del comportamiento
aprendido. El comportamiento, que actúa sobre el ambiente para producir una
consecuencia determinada, puede mantenerse, reforzarse, modificarse o
eliminarse, de acuerdo con las consecuencias producidas. De este modo, el
comportamiento es una función de sus consecuencias. Este enfoque es
eminentemente externo: hace énfasis en el efecto de las consecuencias
ambientales sobre el comportamiento observable y objetivo de las personas.
Con el advenimiento de la teoría situacional tiene lugar el desplazamiento de la

observación desde adentro hacia afuera de la organización: se hace énfasis en el
ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional. El
enfoque situacional señala que las características ambientales condicionan las
características organizacionales, y que es en el ambiente donde pueden hallarse
las explicaciones causales de estas últimas. En consecuencia, no hay una única
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
"mejor manera" (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las
características ambientales importantes para la organización. Las características
organizacionales sólo pueden entenderse mediante el análisis de las características
ambientales que enfrentan.
La teoría situacional está un paso adelante de la teoría de sistemas en la ad-

ministración.
La visión situacional de la organización y de su administración indica que una

organización es un sistema compuesto de subsistemas y enmarcado dentro de
límites identif icables respecto del suprasi stema ambienta l. La visión situacio nal
trata de comprender las relacio nes existent es dentro de los subsist emas y entre
éstos —así como entre la organizac ión y su ambiente —, y definir patrones de
relaciones o configura ción de variables. Hace énfasis en la naturaleza
multivariada de las organizaciones y busca comprender cómo operan éstas bajo
condiciones variables y en circunstancia s específicas. La visión situacional está
dirigida ante todo hacia la recomendación de diseños organizacionales
(organizational designs) y sistemas gerenciales determinados por situaciones
específicas8.
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Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1. William R. Dill, "Environment as an Influence on Managerial Autonomy", en
Administrativo Science Quarterly, Vol. II, 1958, pp. 409-443.
2. Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, Londres, Tavistock
Publications, 1961.
3. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History oí the
American Industrial Enterprise, Cambridge, Mass., The M.I.T. Press,
Massachusetts Institute of Technology, 1962.
4. Lawrence E. Fouraker y John M. Stopford, "Organiza ti onal Structure and
Multinational Strategy", en Administrative Science Quarterly, junio de 1968, pp. 47-
64.
5. Joan Woodward, Industrial Organizations, Theory and Practico.
6. Paul R. Lawrence, "Differentiation and Integration in Complex Organizations", en
Administrative Science Quarterly , junio de 1967; Paul R. Lawrence y Jay W.
Lorsch, As Empresas e o Ambiente: A Interaçao das Teorías Administra¬tivas,
Petrópolis, Ed. Vozes, 1973.
7. B. F. Skinner, Science and Human Behavior, Nueva York, The Free Press,
1953.
8. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, "General Systems Theory:
Applications for Organization and Management", en Academy oí Management
Journal, diciembre de 1972, p. 460.
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Autor. &KLDYHQDWR,
CAPÍTULO 18
TEORÍA SITUACIONAL
OBJETIVOS
 Introducir una visión relativa y situacional de las organizaciones, de su
entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no
existe una única mejor manera de actuar, administrar y organizar.
 Permitir una caracterización de los ambientes organizacionales, de sus

estratos, de sus variedades y tipologías, así como de las dificultades para
realizar el análisis ambiental.
 Proporcionar una visión de la tecnología que utilizan las organizaciones y

de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas.
 Verificar los niveles de la organización y sus interfaces con el ambiente y

la tecnología.
 Presentar una evaluación crítica de la teoría situacional.
La teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones
ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún, factor. El
enfoque situacional explica que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los
objetivos de la organización. En esta relación funcional, las varia bles ambientales
se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativa s
se toman como variables dependientes dentro de una relación funcional. En
realidad, no existe causalidad directa entre estas variables dependientes o
independientes, ya que el ambiente no origina las técnicas administrativas. En vez
de la relación causa-efecto, entre las variabl es indepen dientes del ambient e y
las variable s adminis trativas dependientes existe una relación funcional del tipo
"si... entonces", mediante la cual es posible alcanzar con eficacia los objetivos de
la organización.
En el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo; en

este sentido, puede denominarse enfoque del tipo "si... entonces". El
reconocimient o, el diagnóstico y la adaptación a la situación son aspectos muy
importantes para el enfoque situacional.
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Autor. &KLDYHQDWR,
ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL
La teoría situacional nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo

para verificar cuál es son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de empresas 1. Los investigadores buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de empresas
seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la
amplitud de control, la jerarquía de autoridad , etc. Los resultado s,
sorprenden temente, condujeron a una nueva concepción de organización: la
estruc tura de una organi zación y su funcion amiento depende n de la interfa z
con el ambiente externo. En otros términos, no existe una manera única y mejor
(the best way) de organizar.
Esas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que buscaban com-

prender y explic ar el modo como funcio nan las empresa s en diferen tes
condic iones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa
escogió para operar. Esto significa que esas condiciones son dictadas "desde
afuera" de la empresa, es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas
pueden considerarse oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en la
estructura y los procesos internos de la organización2 .
1. Investigación de Chandler
En 1962, Chandler3 realizó una investigación sobre los cambios estructurales de

las grandes organizaciones, y los relacionó con la estrategia de negocios. Estudió
la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas —DuPont, General
Motors, Standard Oil Co. (New Jersey) y Sears Roebuck & Co. — y examinó
comparativamente las mayores corporaciones estadounidenses para demostrar
cómo la estructura de aquellas empres as se adaptó y ajustó de manera contin ua
a su estrat egia. La conclu sión de Chandler es que en la historia empresarial de
los últimos cien años, la estructura organizacional de las grandes empresas de
Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructura organizacional se refiere al diseño organizacional, a la
forma organizacional que se escogió para integrar sus recursos, mientras que la
estrategia corresponde al plan global de asignación de sus recursos para atender
la demanda del ambiente.
Fue necesario establecer diversas clases de estructuras organizacionales para en-

frenta r con eficien cia diferentes estrate gias y ambien tes. El cambio ambient al
es el factor principal en la selección de la estructura adecuada: "Durante el tiempo
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Autor. &KLDYHQDWR,
en que una empresa pertenece a un sector cuyos mercados, fuentes de materia

prima y procesos productivos permanecen relativamente invariables, son pocas
las decisiones empresariales que deben tomarse... pero cuando la tecnología, los
mercados y las fuentes de provisión cambian rápidamente, los defectos de esa
estructura se hacen más evidentes''4 . En resumen, los diversos ambientes obligan
a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes
estructuras organizacionales.
2. Investigación de Burns y Stalker
Tom Burns y G. M. Stalker5 investigaron en veinte empresas inglesas para verificar

la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de
esas empresas. Clasificaron las empresas investigadas en dos tipos: empresas
"mecanicistas" y empresas "orgánicas"6.
Las empresas mecanicistas presentan las siguientes características principales:
 Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo.
 Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones

perfectamente definidas.
 Cent raliz ación de las decis iones , gener almen te tomad as en la cúpul a de la
organización.
 Jerarquía de autoridad rígida basada en el mando.
 Sistem as de contro l rígido s: la infor mación ascien de a través de una

sucesi ón de filtros.
 Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.
 Amplitud de control más estrecha por parte del supervisor.
 Énfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito.
 Énfasis en los principios de la teoría clásica.
 Las empresas orgánicas presentan las siguientes características:
 Estructura organizacional flexible con poca división del trabajo.
 Los cargo s se modif ican y redef inen conti nuame nte debid o a la inter acció n
con otros individuos que participan en la tarea.
 Descentralización de las decisiones hacia los niveles organizacionales

inferiores.
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Autor. &KLDYHQDWR,
 Tare as ejec utad as por medi o del cono cimi ento que los indi vidu os tien en
de la como un todo.
 Predominio de la interacción lateral y horizontal sobre la vertical.
 Por alcance de la amplitud de control del supervisor.
 Más confianza en las comunicaciones.
 Énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Bur ns y Sta lke r con clu yer on que la emp res a mec ani cis ta es más apropi ada
en cond icio nes ambi enta les esta bles , en tant o que la empr esa orgá nica es
más apro piad a en cond icio nes ambi ent ales de camb io e inno vaci ón. En
sínt esis , exis te un imp erat ivo ambi enta l: el ambi ente dete rmina la estr uctu ra
y el func ionam iento de las organiz aciones, según estos dos autores.
En el libro O Choque do Futuro, Toffler 7 retorna las conclusion es de Burns y

Stalker al dest acar que la soci edad del futu ro será diná mica y camb iante en
extr emo, y que en ella las empresas deberán ser orgánicas para seguir el
ambiente turbulento. Por tanto, deben ser inno vadora s y tempo rales , y será
neces ario que cambi en sus carac terís ticas interna s con tal frecue ncia que los
cargos variará n cada semana y las respons abilida des se desp lazar án
cont inuam ente. Las estru cturas organ izacio nale s serán flex ibles y cam biant es,
y los depar tamen tos y divis iones surgirá n de maner a repent ina para integr arse
a otras organi zacione s. La flexibi lidad será más necesa ria en los "proyec tos" o
"fuerza s tarea s" en que se reúne n los grupo s para resol ver prob lemas
espec ífico s, tempo rales y efíme ros. Esta organ izaci ón tempo ral, del tipo aquí
y ahora (ad hoc) 8 , que se agrup a y se disu elve , que se modi fica y se alte ra en
cada mome nto, obli ga a que las pers ona s pase n con rapi dez de un luga r a
otro, en vez de perm anec er en posi cion es fija s en el cuadr o organ izaci onal.
En las orga nizac iones , la jerar quía expe rimen tará un colap so: surgi rá la
exige ncia de mayo r cant idad de info rmaci ón a ritm os más rápi dos, lo cual
derru mbará la jerar quía verti cal caracterí stica de la buroc racia . Los siste mas
deber án ser tempo rales, capac es de adapta rse con rapide z a los cambi os
acele rados y susta nciales. En esta nueva sociedad florecerá unas nueva manera
de organización: la adhocracia –opuesta a la burocra cia–, caract erizada por la
conform ación de equipos transit orios de trabajo capaces de ejecuta r tareas
diferen tes e innovad oras basada s en el conocim iento, los cuales tienen
atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes, pocas normas y
reglamentos, y autoridad descentralizada.
3. Investigación de Lawrence y Lorsch
Lawr ence y Lors ch lleva ron a cabo una inves tiga ción que marc a el
surg imie nto de la teor ía situ acio nal, cuyo nomb re deriv ó de esta
inve stig ació n. Preo cupa dos por las caracte rísti cas que deben tener las
empre sas para enfre ntar con efici encia las difer entes cond icion es exte rnas ,
tecn ológ icas y de merc ado, hici eron una inves tiga ción comp arand o diez
empr esas en tres sect ores indu stri ales : plás tico s, alim ento s empa cado s y
recipientes (containers)9. Los autores concluyeron que los problemas
organizacionales básicos la diferenciación y diferenciación integración.
Concepto de diferenciación
Las organi zacion es presen tan una caract erísti ca de difer encia ción que
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Autor. &KLDYHQDWR,
consis te en la divisió n de la organ izaci ón en subsiste mas o depar tamen tos en

los que cada cual desempeña una tare a espe cial izad a en un cont exto
ambi enta l tamb ién espe cial izad o. Cada subsi stema o depar tamen to sólo
tiend e a reacc iona r en aquel la parte del ambie nte que es pertinente para
cumplir su propia tarea especializada. Si los ambientes específicos difie ren en
cuant o a las exige ncias que hacen , apare cerán dife renci acion es en la estru c-
tur a y en los enf oqu es emp lea dos por los dep art ame nto s. Así , del
amb ien te gen era l sur gen amb ient es esp ecíf ico s a los que les cor res pon den
un sub sist ema o un dep art amento de la organización.
Concepto de integración
La inte grac ión se refie re al proc eso opue sto, al proc eso gene rado por
pres ione s prov enient es del ambie nte gener al de la organ izaci ón para unif icar
los esfue rzos y la coord inación entre los diversos departamentos (o
subsistemas).
Cuan to más comp lejo s sean los pro blem as de inte grac ión (por la
dife renc iaci ón acen tuada en una orga nizac ión o por las fuert es presi ones
ambie ntale s), más medio s de inte grac ión se util izar án. Cuan to más simp les
sean los prob lema s de inte grac ión, mayor es será n la uti liza ción de
sol uci one s más simp les den tro del sis tem a for mal y las relaciones
administrativas directas entre los departamentos.
Ambo s estad os (dife renci ación e inte gració n) son opues tos y anta gónic os:
cuant o más difere nciada sea una organi zación , más difíci l será la concil iación
de los puntos de vista de los depar tamen tos y el logro de colab oraci ón
efect iva. "A medid a que aumen ta el tam año de los sis tem as, se dif ere ncian
en par tes sep ara das cuy o fun cio nam ien to debe integrarse para que el sistema
sea viable"10.
Teoría situacional
Bas ado s en lo s re su lta dos de es ta in ve sti gac ión , lo s aut or es fo rmu la ron
la teo ría sit uac ion al: no exi ste una man era de org ani zar úni ca y me jor ; por
el con tra rio , las orga niza cion es nece sita n ser adec uada s sist emát icam ente
a las cond icio nes amb ient ales. La teoría situacional presenta los siguientes
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Autor. &KLDYHQDWR,
aspectos básicos:
La organización es de naturaleza sistémica; es un sistema abierto.
Las variables organizac ionales presentan una compleja interrelac ión entre
sí y con el ambiente, lo cual explica la relación estrecha entre las variables
externas (como certeza y estabilid ad del ambiente) y los estados internos
de la organización (diferenciación e integración organizacionales).
Las variables ambientales funcionan como variables independientes, en tanto

que las variables organizacionales dependen de aquéllas.
La teoría situacional postula que los principios de organización no son absolutos.

Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de ajuste
entre organización y ambiente y tecnología.
4. Investigación de Joan Woodward
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, inició una investigación para saber si
los principios de administración propuestos por las diversas teorías administrativas
se correlacionaban con el éxito de la 'empresa cuando se llevaban a la práctica".
La investiga ción invol ucró una muest ra de 100 empre sas de difer entes tipo s
de negoc ios, cuyo tamaño oscilaba entre 100 y 8.000 empleados, en una área
geográfica del sur de Inglaterra.
Las firmas fueron clasificadas en tres grupos de tecnología de producción:
1. Producción o factoría unitaria: se producen unidades o pequeñas cantidades;

cada producto, a su vez, se modifica al fabricarse. Los trabajadores utilizan
una variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos
estandarizado y menos automatizado. Es el caso de la producción de navíos,
generadores de energía y motores de gran tamaño, aviones comerciales,
locomotoras y confecciones sobre medida.
2. Producción en masa o mecanizada: se produce en gran cantidad. Los obreros

trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que pueden ejecutar
una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que
requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o montaje
estandarizadas, como las empresas ensambladoras de automóviles.
3. Producción continua o automatizada: la producción se realiza en un proceso

continuo en el que uno o pocos obreros controlan el proceso de producción,
total o parcialmente automático. La participación humana es mínima. Es el
caso del proceso de producción utilizado en las refinerías de petróleo,
producción química o petroquímica, siderúrgicas, etc.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Los tres tipos de tecnología —producción unitaria, en masa y por procesamiento

continuo— involucran diferentes enfoques en la manufactura de productos, e
influencian poderosamente la estructura de la organización.
Las conclusiones de Woodward, son las siguientes12:
1. La tecnología empleada afecta el diseño organizacio nal. Las empresas de

producción en masa se organi zan en línea s clásic as que tienen debere s y
responsabi lidades definidos, unidad de mando, distinción entre línea y staff y
escasa amplitud de control (5 a 6 subordinados por cada ejecutivo). La
tecnología de producción en masa emplea la forma burocrá tica de
organi zación. En las otras clases de tecno logía , la forma organ izaci onal
más viabl e no es la diseñ ada por los prin ci pios clásicos.
2. Existe fuerte correla ción entre la estruct ura organi zaciona l y la previsi bilidad
de las técnicas de producción: la previsión de resultados es alta para la
tecnología de producción por procesamiento continuo, y baja para la tecnología
de producción unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados afecta la
cantidad de niveles jerárqu icos de la organiza ción: cuanto menor sea la
previs ibilidad de los resultados, menor cantida d de niveles jerárqu icos;
cuanto mayor sea la previsi bilidad , mayor cantidad de niveles jerárquicos.
3. Empresa s con operaci ones estable s exigen estruct uras burocrá ticas con un
sistema mecan icista de admini straci ón, en tanto que las empre sas
innova doras que emplean tecnología que cambia requieren un sistema
orgánico y más adaptativo 13.
En resumen, según Woodward, existe un imperativo tecnológico: la tecnología

adoptada por la empresa determina la estructura y el comportamiento
organizacionales.
Estas cuatro investigaciones (de Chandler, de Burns y Stalker, de Lawrence y

Lorsch, y de Woodward) revelaron la estrecha dependencia entre la organización
y su ambiente y la tecnología adoptada. Las característica s de una organización
no dependen de ésta, sino de las circunstancias ambientales y de la tecnología
que emplea. De ahí surge el postul ado de la teoría situaci onal, según el cual las
caracte rísticas de la organización son variables dependientes y contingentes en
relación con el ambiente y la tecnología. Esto explica la gran importancia de
estudiar el ambiente y la tecnología.
AMBIENTE
Ambie nte es todo aquell o que rodea extern ament e una organiz ación (o un
sistem a). Es el contex to dentr o del cual ésta se halla inmers a. En tanto
sistem a abiert o, la organi zación manti ene trans accio nes e inte rcamb io con su
ambie nte, lo cual perm ite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente
influya en lo que sucede internamente en la organización.
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Autor. &KLDYHQDWR,
El aná lis is de las org ani zac ion es des de un enf oqu e múl tip le, que inc luy e la
inte racc ión ent re orga niza ción y amb ient e, fue inic iado por los
estr uctu rali stas l". A medi da que este análi sis orga niza cion al come nzó a ser
fuer teme nte infl uenc iado por los enfoqu es de sistem as abiert os, aumen tó el
énfas is en el estudi o del medio ambien te como base para la comprensión de la
legitimidad y eficacia de las organizaciones.
Dado que el ambiente es vasto y complejo, y envuelve "todo" lo que rodea la orga-
nización, puede analizarse en dos segmentos: ambiente general y ambiente de
tarea15.
Ambiente general
Es el macro ambie nte o ambie nte genér ico, común a todas las organ izaci ones.
Todo lo que acon tece en el ambi ent e gene ral repe rcut e dire cta o
indi rect amen te en tod as las orga niza cion es. El ambi ente gene ral está
cons titu ido por una seri e de cond icio nes semejantes a todas las
organizaciones:
1. Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico influye en las

organizaciones. Las orga niza cion es deb en adap tar e inco rpor ar
tecn olog ía del ambi ent e gene ral para no perder la competitividad.
2. Condici ones legales : legisla ción vigente que afecta directa o

indirec tamente a todas las orga niza cion es, agil izan do o rest ringi endo sus
oper acio nes. Son leye s comerci ales, labo rales , fis cales , civil es, etc. , que
const ituye n eleme ntos norma tivos para las organizaciones.
3. Condiciones políticas: decisiones y definiciones políticas tomadas

en los diversos niveles gubernamentales, las cuales influyen en
las organizaciones.
4. Condiciones económicas: coyuntura que determina el desarrollo o la recesión

económ ico s; con dic iona con fue rza las orga niz aci one s. La infl aci ón, la
bal anza de pag os del paí s, la dis tri buc ión de la ren ta int ern a, etc .,
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con sti tuy en pro ble mas económicos que influyen en las organizaciones.
5. Cond icion es demog ráfic as: entre éstas se encue ntran la tasa de
crec imien to, la tasa demo gráf ica, la raza , la reli gión , la dis trib ució n
geog ráfi ca, la dist ribu ción por sexo o edad, que dete rmina n las
carac terís ticas del merc ado actua l y futu ro de las organizaciones.
6. Cond icio nes eco lógi cas: con stit uye n el marc o demo gráf ico que
envu elve a la org ani zac ión . El eco sis tema se ref iere al inte rcam bio
ent re los ser es vivo s y el ambie nte. En el caso de las organ izaci ones, se
denom ina ecolo gía socia l: las organizac iones influ yen en aspec tos como
polu ción, clima , trans porte , comun icaci ón, etc., pero también son
influenciadas por éstos.
7. Condicione s cultura les: la cultura de un pueblo penetra las organiz aciones

a través de las expectativas y los hábitos de sus participantes y de sus
consumidores.
Las condiciones tecnológicas, económicas, sociales, legales, políticas, culturales,

demo gráf icas y ecol ógic as son fenó meno s ambi enta les que conf orma n un
camp o dinámico de fuerzas que interactúan entre sí. Dicho campo produce un
efecto sistémico.
En tant o que el ambi ente gene ral es comú n a toda s las orga niza cion es, cada
una de ellas tiene su ambiente particular: el ambiente de tarea.
Ambiente de tarea
Amb ient e más pró ximo e inme dia to a cad a org ani zac ión. Seg men to del
amb ient e gener al del que una or gan iz aci ón ex tra e su s en tra das y en el
que dep os ita sus sal idas . Es el amb ien te de ope rac ion es de cada
org ani zac ión . El amb ien te de tar ea est á constituido por:
1. Proveed ores de entrada s: proveed ores de todo tipo de recurso s necesar ios
para el traba jo de una organi zación : recurs os mater iales (prove edore s de
mater ias primas , los cuales conforman el mercado de proveedores), recursos
financieros (proveedores de capit al, que confo rman el merc ado de
capit ales) , recur sos human os (prov eedores de personal, los cuales
conforman el mercado de recursos humanos), etc.
2. Clientes o usuarios: consumidores de las salidas de la organización.
3. Comp etid ores : las orga niza cion es no está n sola s ni exis ten en el vacío ,
sino que dis puta n con otr as org ani zaci one s los mis mos rec urs os
(en tra das ) y los mis mos receptores de sus salidas. De ahí surgen los
competidores en cuanto a recursos y a consumidores.
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Autor. &KLDYHQDWR,
4. Entid ades regul adora s: cada organ izaci ón está sujet a a otras
organ izaci ones que regulan o vigilan sus actividades. Es el caso de los
sindicatos, asociaciones de clase, inst ituc ione s regul ador as
gube rnam enta les, organ ismo s de prot ecci ón al cons umi dor, etc.
Cua ndo una orga niza ció n sel ecc iona su pro duc to o serv ici o (o una líne a de
producto s o servi cios) y cuand o elige el merc ado donde prete nde coloc arlos ,
está defin iendo su ambiente de tarea, en el cual establece su dominio o, por lo
menos, procura estab lecerlo .
El domin io depend e de las relaci ones de poder o depend encia de una orga-
nizac ión respe cto de sus entra das o salid as. La organ izaci ón ejerc e poder
sobre su ambien te de tare a cuan do sus deci sion es afec tan las deci sione s de
los prove edor es de entrad as o de los cons umid ores de sali das . La
orga niza ción depe nde de su ambi ente de tarea cuand o sus decis iones están
sujet as a las decis iones de sus prove edore s de entradas o de los
cons umid ores de salid as. Las orga niza cion es trat an de incre ment ar su poder
y redu cir su depen denci a del ambie nte de tarea para estab lecer su propio
domin io. En ese momento entra en juego la estrategia.
Hoy en día las organ izac iones deben enfre ntars e a la incer tidum bre, el gran
desafío de la adm inis tra ción actu al. No obst ant e, la inc ert idum bre no está en
la rea lida d amb ient al, sin o en la per cep ció n e inte rpre tac ión de las
org ani zac ione s. Par ece más adecu ado habla r de incer tidum bre en la
organ izaci ón, debid o a que el ambie nte puede ser percibido de maneras
diferentes por dos organizaciones.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Tipología de los ambientes
Aunq ue el ambi ente sea uno solo , cada organ izac ión está expu esta apen as a
una part e de éste (por ejem plo, un merca da), cuya s cara cter ísti cas pued en
dife rir de las demás . Para facil itar el análisis ambie ntal exist en ciert as
tipo logía s de los ambie ntes, que son en real ida d las car act erí sti cas del
amb ient e de tar ea. En cuan to a su est ruc tura y su dinámica, los ambientes
pueden clasificarse en16:
 Según su estructura, los ambientes pueden ser homogéneos y

heterogéneos: Amb ient e hom ogé neo : en ést e, los pro veed ore s, los
cli ent es y los com pet ido res son semeja ntes. El ambien te es homogé neo
cuand o hay poca segmen tación de los mercados.
Ambien te heter ogéne o: cuando se presen ta mucha difere ncia entre
proveedor es, clie nte s y comp etid ores , lo que caus a dive rsos prob lema s
a la orga niza ción . El ambiente es heterogéneo cuando hay mucha
segmentación en los mercados.
En real idad , los ambi ente s homo géneo s y los hete rogén eos no son
simp leme nte dos tipos de ambientes, sino dos extremos de un continuum.
 Según su dinámica, los ambientes pueden clasificarse en estables e

inestables:
Ambiente estable: se caracteriza porque se presentan pocos cambios, o

ninguno, y si se presentan, se distinguen por un desarrollo lento y previsible.
Es un ambiente tranquilo y previsible.
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Ambiente inestable: ambiente dinámico en que se presentan muchos cambios; los

agen tes pro voca n en él camb ios cons tant es e infl uenc ias recí proc as, lo que
conforma un campo dinám ico de fuerza s. La inestab ilidad provoca da por los
cambi os genera incertidumbre en la organización.
Esta tipol ogía puede combi narse en dos conti nuos: homog eneid ad-
heter ogene idad y estabilidad-inestabilidad.
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Cuan to más homo géne o sea el ambi ente de tare a, meno r dife renc iació n se
exigi rá de la orga niz ació n, pues las limi tad as pres ione s impu esta s a ésta
podr án ser resu elta s media nte una estruc tura organi zacion al sencil la, con
poca depart amenta lizació n. Cuant o más hete rogé neo sea el ambi ente de
tare a, mayo res y div ersas será n las pres ione s im puestas a la organización,
que exigirán mayor diferenciación mediante una mayor departamentalización.
Cuanto más estable sea el ambiente de tarea, menores serán las cont ingen cias
impu esta s a la organ izac ión, lo cual le perm itir á adop tar una estr uctu ra
buro crát ica y cons ervad ora, ya que el ambi ente se cara cter iza por poco s
camb ios e innova cio nes. Cuan to más diná mico sea el ambi ente de tare a,
mayo res será n las cont ingencia s impues tas a la organi zación , las cuale s le
exigir án que asimil e la incert idumbr e a través de una estructura organizacional
cambiante e innovadora.
TECNOLOGÍA
Junto con el ambient e, la tecnolo gía es la otra variabl e indepen diente que
influye poderosamen te sobre las caract erísti cas organ izacio nales (varia bles
depen diente s). Ademá s del impac to ambien tal (impe rativo ambie ntal, según
mucho s autore s), existe el impact o tecnológico (para muchos autores, imperativo
tecnológico) sobre las organizaciones.
Tod as las org ani zac ione s uti liza n algu na for ma de tecn olo gía par a eje cuta r
sus ope rac ione s y rea liza r sus tar eas . La tec nol ogía ado pta da pod rá ser
ele men tal y rud imenta ria (como el aseo y la limpie za con cepil lo y escob a) o
sofis ticada (como el procesami ento de dato s a trav és del com puta dor) . Sin
emba rgo, algo es evi dent e: toda s las orga niza cion es depe nden de un tipo de
tecn olog ía o de una matr iz de tecno logía s para poder funcionar y alcanzar sus
objetivos.
Desd e un punt o de vist a pura ment e admi nist rati vo, la tecn olog ía es un
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elem ento des arro llad o en las org aniza cion es, en gen era l, y en las emp resa s,
en par ticu lar, con base en conoc imien tos acumu lados y desa rroll ados en el
signi ficad o de la ejecu ción de las tareas —know-how—, y por sus
manife stacion es físicas derivad as —máquina s, equipos, inst alac ione s— que
consti tuye n un enor me comp lejo de técn icas util izad as para tran sform ar en
resu ltad os los insum os reci bido s por la empr esa; es deci r, en prod ucto s o
servicios.
La tecn olog ía pued e esta r inco rpor ada o no a bien es físi cos. La tecn olog ía
inco rpora da está cont enida en bien es de capi tal, mate rias prim as bási cas,
inte rmed ias o product os semi elab orad os, etc. En este sent ido, la tecn olog ía
corr espo nde al conc epto de hard ware . La tecn olog ía no inco rpor ada se
encu entr a en las pers onas —técn icos , peritos, espe cial ist as, inge nier os,
inve stig ador es— bajo la form a de cono cimi ento s intel ectual es u
oper acio nale s, pred ispo sici ón me n tal o manu al para ejec utar las oper acio nes,
o en doc ume nto s que la reg ist ran y bus can ase gur ar su con ser vac ión y
tra nsm isi ón (por ejemp lo, mapa s, plano s, diseñ os, proye ctos, paten tes,
infor mes). Esto corre spond e al concepto de software. Estas dos formas de
tecnología se confunden con frecuencia.
En real idad , la tecn olog ía no sólo está pre sent e en la acti vida d empr esar ial,
sino que tamb ién part icipa en cual quie r tip o de acti vida d huma na. El homb re
mode rno utiliza en sus acti vida des coti dia nas, y casi sin perc ibir lo, una gran
cant idad de avan ces tecn ológ icos : el auto móvi l, el telé fon o, las
comu nica cion es, etc. Sin todo s esos apar atos , el com por tamie nto del
hom bre act ual ser ía com ple tam ent e dif ere nte . La tec nol ogía es un
dete rmin ado tipo de cono cimi ento que, no obst ante su orig en, se util iza para
tran sfor mar elem ento s mate rial es —mate rias prim as, produ ctos
semi elab orad os, etc. — o simbó licos —dato s, infor maci ón, etc. — en biene s o
servi cios, modif icand o su natu raleza o sus características.
La tec nol ogía pue de con sid era rse des de dos áng ulo s dif ere nte s: com o
var iab le amb ien tal ext ern a y com o var iab le org ani zac ion al. En el pri mer
cas o, inf luy e en la orga niza ción de afue ra haci a aden tro, como una fuer za
exte rna y extr aña a la orga niza ció n, de la cua l esta últ ima tie ne poc a
com pren sió n y sob re la cual no eje rce muc ho con tro l; en el segu ndo caso ,
inf luye en la org ani zac ión com o recu rso int ern o pro pio que actú a sob re los
demá s recu rsos para ayud ar a dese mpeñ arse mejo r en la acci ón y dar mayo r
capac idad a la organ izac ión frent e a las fuer zas ambie ntale s. Desde el punto
de vist a de su adm inis tra ció n, la tecn olog ía pue de est udi ars e desd e var ios
áng ulo s y persp ect iva s, deb ido a su com ple jid ad . Var ios aut ore s pro pon en
cla sif ica cio nes o tipologías de tecnología para facilitar el estudio de su
administración.
Tipología de Thompson
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La tecn olo gía es una impo rtan te var iab le par a com pre nde r las acc ione s de
las empresas'' , dicta das por las convi ccion es del hombr e sobre la mane ra de
logra r los resul tados dese ados , las cuale s const ituy en la tecn olog ía o
raci onal idad técn ica, eval uada por criter ios com o el inst rume nta l (que
per mit e avan zar hac ia los resu lta dos dese ados ) y el económico (que permite
alcanzarlos con el mínimo gasto de recursos necesarios). La tecnología
instrumental perfecta produce el resultado deseado, en tanto que una tecnología
menos perfecta promete un resultado probable o incluso posible. Thompson pro-
pone una tipología en que identifica tres clases de tecnologías, de acuerdo con su
distribución en la organización18.
1. Tecnología de eslabones en cadena: basada en la interdependencia en serie

de las tareas necesarias para fabricar un producto: el acto D podrá ser
ejecutado después de completar con éxito el acto C, que a su vez depende del
acto B, y así sucesivamente, en una secuencia de eslabones encadenados e
interdependientes. Es el caso de la línea de montaje de la producción en
masa. Cada tarea depende de la anterior.
Se aproxima a la perfección instrumental cuando produce un tipo único de pro-

ducto estándar a una tasa constante y de modo repetitivo.
La repetición de los procesos productivos proporciona experiencia para

eliminar imperfe ccion es en la tecno logía . La exper ienci a puede ayuda r a
modif icar la maqui naria y servir de base para un mantenim iento preventivo
programad o. La repetición significa que los movimientos humanos pueden
mejorarse a través del entrenamiento y la práctica, para reducir a un mínimo
los errores y las pérdidas de energía. Fue quizá en este campo donde prestó
su mayor contribución el movimiento de la administración científica19.
2. Tecnolo gía mediado ra: la función básica de algunas empresas consist e en

vincular clientes que son o quieren ser interdependientes. Los bancos
comerciales vinculan a los ahorradores con quienes piden los préstamos; las
compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos
comunes; la agencia de publicidad vende tiempo o espacio, ligando varias
organizaciones; la compañía de teléfonos pone en contacto a quienes llaman
con quienes son llamados; la agencia de empleos relaciona la demanda con
la oferta de empleos.
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La complejidad de la tecnología mediadora no está en la necesidad de

encadenar cada actividad a las necesidades de la otra, como la tecnología
de eslabones en cadena, sino en que debe funcion ar dentro de las
modalid ades estanda rizadas y, por ende, involucrar clientes o compradores
diversos distribuidos en el tiempo y en el espacio. Los bancos comerciales
necesitan captar y sumar las consignaciones de diversos depositantes; no
obsta nte, por muy dife rente s que sean éstos , la trans acció n debe
ajust arse a los términos estándar y a procedimie ntos de registro y
contabilida d uniforme s. Además, deben encontrar a quienes requieran
préstamos. Sin importar qué tan variados sean los deseos y necesidades, los
préstamos deben efectuarse de acuerdo con criterios estándar y condicion es
aplicadas de manera uniforme . La tecnología mediadora permite el empleo
de las dimensiones tiempo y espacio, así como la aplicación de técnicas
burocráticas de categorización y aplicación impersonal de los reglamentos20.
3. Tecno logía inten siva: repre senta la foca lizac ión simul tánea de una
varied ad de habilidades y especializaciones en un único cliente, y la
selección, la combinación y el orden de aplicación están determinados por la
retroalimentación del cliente.
El hosp ital gene ral ilu stra bien la apli caci ón de la tecn olog ía inte nsiv a: en
cualqui er mom ent o, int ern ar de urg enc ia a una per son a pue de exi gir la
com bin aci ón de servic ios dieté ticos, radiol ógicos , de labora torio, etc., con
divers as espec ialida des médicas, servi cios farma céuti cos, terap ias
ocupa ciona les, servi cios de traba jo socia l y serv icios espiri tuale s religio sos.
Cuál de éstos aplica r, y cuánd o, sólo podrá ser deter minado por lo que
indi que el estad o del paci ente o por su resp uest a al trat amie nto.
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La tecno logía inte nsi va requ iere apli car, parc ial o comp leta ment e, toda la
disp onib ilid ad de las apti tudes poten cialm ente neces aria s, de acue rdo con la
combi nació n corre cta que exija el caso o proy ecto indi vidu al.
La tecn olog ía inte nsiv a cond uce, prác tica ment e, a una orga niza ción
por proy ecto s. La tecn olog ía inte nsiv a uti liza los conc epto s de la
teor ía situacional.
Thompson y Bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos21.
 Tecnolo gía flexibl e: la flexib ilidad de la tecnolo gía se refiere al grado de

extens ión en que las máq uina s, el con ocim ient o técn ico y las mat eria s
prim as pue den em plearse para elaborar otros productos o brindar otros
servicios.
 Tecnología fija: no permite utilizarla en otros productos o servicios.
La influenci a de la tecnología, sea flexible o fija, se percibe más cuando se

asocia al tipo de product o de la organ izac ión. Los auto res clas ifica n los
prod ucto s en dos tipo s básicos:
1. Produ cto conc reto: puede descr ibirs e con preci sión, ident ifica rse de modo
espec ífico, y medirse y evaluarse.
2. Prod ucto abst ract o: no perm ite desc ripc ión prec isa ni iden tifica ción o
espe cifi cación notables.
Amba s clas ifica cion es bina rias pued en reun irse en una tipo logía bina ria de
tecn ología y productos. Existen cuatro combinaciones:
1. Tec nol ogí a fij a y pro duc to con cre to: car act erí sti ca de las
org ani zac ion es en que las posibilidades de cambio tecnológico son
mínimas, e incluso, difíciles. La gran preo cup aci ón res ide en la pos ibil idad
de que el mer cado rec hace o no uti lice el producto ofrecido por la
organización. La formulación de la estrategia global de la orga niza ción se
cent ra en la come rcia liza ción o en la dist ribu ción del pro duct o, con
espec ial refue rzo en el área de merca deo. El ejemp lo típic o son las
empre sas del ramo automovilístico.
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2. Tecno logía fija y produc to abstra cto: la organi zación es capaz de cambia r,
aunque dentr o de los límite s impue stos por la tecno logía fija o infle xible.
La formu lación de la est rate gia glob al de la orga niz aci ón se cen tra en la
obt enc ión del sopo rte ambie ntal reque rido para el cambi o. Es neces ario
influ ir en las parte s perti nente s del amb ien te de tar ea par a que ace pte n
nue vos pro duc tos que la org ani zac ión dese a ofrec er. El ejemp lo típic o
son las insti tucio nes educa tivas basad as en conocimientos altamente
especializados, que ofrecen cursos variados.
3. Tecn ologí a flex ible y prod ucto conc reto: la orga niza ción puede ejec utar
camb ios y adap tar las máqu inas y equi pos, las técn icas , los
cono cimi ento s, y el pers onal , etc., con relat iva faci lidad , para elabo rar un
produ cto nuevo o dife rente . La estrategia global hace énfasis en la
innovación mediante el fomento de la investigación y el desa rrol lo, es deci r,
en la crea ción const ante de prod ucto s dife rent es o en la suma de nueva s
carac terís ticas a los anti guos. El ejemp lo típic o son las empre sas del
sect or de los prod uct os de plás tico , o de equi pos elec trón icos , suje tos a
cambios e innovac iones tecnoló gicas constan tes que obligan a que las
tecnolo gías adoptadas deban revaluarse, modificarse y adaptarse con mucha
frecuencia.
4. Tecn olog ía flex ible y prod ucto abs trac to: se encu entr a en
orga niza cion es con gran adapt abil idad al medio ambie nte. La estra tegia
globa l se centr a en obten er el consens o exte rno resp ecto del prod ucto o
serv icio que va a ofr ecer se en el merc ado (cons enso de clien tes) y de
los proce sos de produ cción (cons enso de emple ados) , ya que son
mucha s las posib ilida des de cambi o tecno lógic o, y el mayor prob lema de
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la orga niza ción resid e en la sele cció n de la alte rnat iva más adec uada.
Son las empr esas de publ icida d y de relac ione s públ icas , las empr esas
de consu ltor ía administrativa, de consultoría legal, de auditoría, etc.
Las restr iccio nes y cont ingen cias impue stas por dife rente s tecno logía s y
difer entes prod uctos son impor tante s para la orga nizac ión y para su
admin istra ción, pues, en un nive l de anál isis más ampl io, toda s las
orga niza ciones pres ent an prob lema s seme jante s en estos dos aspec tos. Una
organ izaci ón compr ometi da con una tecno logía específi ca pued e perd er la
opor tunid ad de elab orar dete rmin ado produ cto para otra s organizaciones con
tecnologías más flexibles. A medida que una tecnología se vuelve más
especia lizada, la flexibi lidad de la organi zación –que le permite cambiar de un
product o a otro con relativa rapidez– tiende a disminuir.
Sin emba rgo, el ingre so de nuev os comp etid ores en un dete rmin ado merc ado
de product os o servicios es más difícil , a medida que una tecnolo gía se hace
más complic ada. Igua lmen te, a medi da que una tecn olog ía se hace más
comp leja , la orga niz ació n que la util iza pasa a ejer cer meno s cont rol sobr e
el proc eso tecn oló gico glob al y comien za a depen der mucho más de otras
empre sas del mismo ambie nte de tarea , lo que tiende a dismin uir su
flexib ilidad en la formu lación de objeti vos y en la admin istrac ión de sus
recursos.
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Impacto de la tecnología
La tecno logía influ ye basta nte en la organ izaci ón y sus miemb ros. En sínte sis,
podem os decir que22:
a. La tecn olog ía dete rmin a la natu rale za de la estr uctu ra orga niza cion al y
del com port amie nto orga niza cion al de las empr esas . Algun os auto res
habl an de impe rativo tecn ológ ico: la tecn olog ía dete rmin a (y no sólo
infl uye) la estr uctu ra de la organi zaci ón y su comp orta mien to. No
obst ante lo exag erad o de la afi rmac ión, no cabe duda de que existe un
fuerte impac to de la tecno logía en la vida, la natur aleza y el funcionamiento
de las organizaciones.
b. La tecn olog ía, es deci r, la raci onal idad técn ica, se con virt ió en un
sinó nimo de eficiencia, y ésta es el criterio normativo para evaluar las
organizaciones.
c. La tecn ologí a perm ite que los admi nist rado res mejo ren la efic acia cada
día más dentro de los límites del criterio normativo para lograr la eficiencia.
LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
Segú n la teor ía situ acio nal, los prin cipio s de admi nist ració n no son
univ ersa les ni existe una mej or man era de est ruc tur ar las org ani zac ion es.
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La est ruc tur a y el com por tamien to orga niza cion al son vari able s
depe ndie ntes ; las vari able s inde pend ient es son el amb ient e y la tecn olo gía.
El ambi ente impo ne desa fíos exte rnos a la orga niza ción , en tant o que la
tecn olog ía le impo ne desa fíos inte rnos . Para enf rent ar esta s dos clas es de
desafío s, las organ izac ione s se divid en en tres nive les orga niza cion ales,
cual quie ra sea la naturaleza o el tamaño de la organización23.
Nivel institucional o nivel estratégico
Corr espo nde al nive l más eleva do de la empr esa; está comp uest o de los
dire ctor es, los prop ietar ios o acci onis tas y los alto s ejec utivo s. En él se toma n
las deci sion es, se establec en los obje tivo s de la orga niza ción y se proy ecta n
las estr ateg ias para alca nzar los. El nivel institucional se orienta
predominantemente hacia afuera; en este sentido, mantien e la inte rfaz con el
ambi ente . Enfr enta la ince rtid umbr e, porqu e no tien e pode r ni con tro l alg uno
sob re los eve nto s amb ien tale s pre sent es, y men os aun , capa cid ad de prever
con razonable precisión los eventos ambientales futuros.
Nivel intermedio
Denominado nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles

institucional y ope rac iona l par a man tene r la art icu lac ión inte rna entr e ello s.
Se tra ta de la lín ea de medi o camp o. Trat a de adec uar las deci sion es
toma das en el nive l ins titu cion al (en la cima ) a las oper acio nes real izad as en
el nive l ope raci onal (en la base de la org aniz ación). El nivel inter medio está
confo rmado por la admini straci ón media de la empres a, es deci r, las pers ona s
u órga nos que tran sfor man en prog rama s de a cció n las estr ate gias
proyectadas para alcanzar los objetivos empresariales.
El nivel interme dio recibe también el nombre de nivel mediado r, pues se

relacio na con dos com pon ente s comple tam ente dif eren tes ent re sí: un
com pon ente suj eto a la incer tidum bre y al ries go, que enfre nta un ambie nte
exte rno cambi ante y comp lejo (el nivel instit ucion al), y otro compon ente
orient ado a la certez a y a la lógica , ocupa do en la prog rama ción y ejec ució n
de tare as muy bien defi nida s y deli mita das (el nive l ope raci onal ). El nive l
inte rmed io amor tigu a y limi ta los impa ctos y alti bajo s de la incer tid umb re que
lle ga del amb ien te a tra vés del niv el ins tit uci ona l, abs orb ién dol os y
dirigiéndolos para traer al nivel operacional los programas y procedimientos de
trabajo rígidam ente estable cidos y que éste deberá seguir para ejecuta r con
eficien cia las tareas bás ica s de la orga niz aci ón, lo cua l le per mit e aten der las
dem and as del amb ient e y alcanza r los objetiv os. Por consigu iente, el nivel
interme dio debe ser flexib le, elástic o y capaz de amortiguar y detener los
impactos y presiones externas para no perjudicar las oper acio nes inte rnas
real izad as en el nive l oper acio nal; así mism o, debe ser capa z de dilatar o
reducir ciertas demandas y exigencias externas para compatibilizarlas con las
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posib ilidad es intern as del nivel opera cional . En otros términ os, dado que el
nivel operaciona l tiene poca flexib ilidad , corres ponde al nivel interm edio servir
de mediad or para aju sta r los rit mos —más ráp ido s o más len tos — de las
fue rzas amb ien tal es con las posibilidades de ejecución rutinarias y cotidianas
del nivel operacional.
Nivel operacional
Tambi én denomi nado nivel técnic o o núcle o técnic o, se locali za en las áreas
infer iores de la organi zación . Está relaci onado con los proble mas asocia dos a
la ejecu ción cotidi ana y eficien te de las tareas y operaci ones de la
organi zación, y se orienta casi exclusi vamen te hac ia las exi gen cia s impu est as
por la nat ura leza de la tar ea téc nic a que deb e ejecutarse; también se relaciona
con los materiales que van a procesarse y con la cooperaci ón de nume roso s
espe cial ista s nece sario s para la buen a marc ha de los traba jos. En este nivel
se ejec utan las tare as y se real izan las oper acio nes: inclu ye el trab ajo bási co
rela cion ado dire ctame nte con la elab orac ión de los produ ctos o pres taci ón de
serv icio s "de la organización.
El nivel opera ciona l está compu esto de las área s enca rgada s de prog ramar y
ejec utar las tare as y oper acio nes bási cas de la orga niza ción . En él se
encu entr an las máq uinas y equipo s, las instal acion es física s, las líneas de
monta je, las oficin as, los puntos de aten ción , etc. , cuyo func ionam ient o debe
corr espo nder a dete rmina das ruti nas y proc edim ien tos pro gram ado s den tro
de una regu lar idad y con tinu idad que ase gure la uti li zación plena de los
recursos disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones.
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LA DISTRIBUCIÓN ORGANIZACIONAL
Por una par te, las org ani zac ion es son sis tem as abi ert os que enf ren tan
cie rta inc er tid umb re pro veni ente de las res tric cio nes y exi gen cia s exte rna s
imp uest as por el ambie nte , las cua les pen etr an a tra vés del niv el
ins tit uci ona l. Su efi cac ia des can sa en toma r deci sion es capa ces de perm itir
que la orga niza ción se anti cipe a las opor tuni dades, se defienda de las
restricciones y se ajuste a las contingencias del ambiente.
Por otra parte , las organ izaci ones son siste mas cerra dos, puest o que el nivel
operacional funciona en términos de certeza y previsibilidad, al operar la
tecnología de acuerdo con criterios de racional idad limitada. Su eficiencia reside
en ejecutar de la mejor manera las opera cione s confo rme a los progra mas,
rutina s y proced imient os estand arizad os, cíclicos y repetitivos, y optimizar la
distribución de los recursos disponibles.
En resu men, la estr uctu ra y el comp orta mien to orga niza cion ales son
contin gentes porque24:
a. Las org ani zac ion es enf ren tan res tri cci one s inh ere nte s a la tec nol ogía
y al ambiente de tarea. Dado que éstas difiere n en cada organiz ación,
también difiere n las bases de estru ctura y de compo rtami ento; en
conse cuenc ia, no exist e "una mejor manera de estructurar" las
organizaciones.
b. Las orga niza cion es trat an de mini miza r las cont ingen cias y enfr enta r
sólo las necesa rias. Puest o que las conti ngenc ias surge n de mane ra
difer ente en cada organ ización , existe una varied ad de reacci ones
estruc turale s y de compor tamien to ante la contingencia.
De est e mod o, la estr uct ura y el com por tam ien to org ani zac iona l "óp timo s"
dependen del ambiente externo de la estructura empleada.
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NUEVOS ENFOQUES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
La teoría situacional se preocupa por el diseño de las organizac iones, debido a

la influencia del enfoq ue de los siste mas abie rtos. El diseñ o organ izaci onal
refle ja la confi guración estruc tural de la organiz ación e implic a la distri bució n
de los órgano s intern os de la es truc tura para aume ntar la efic ienc ia y la
efic acia organ izac iona les. Sin emba rgo, dado que las organ izacio nes viven en
un mundo que expe rimen ta cambi os const antes , su estru ctura debe ser
flexi ble y adapt able al ambie nte y a
la tecno logía . La estru ctura matricial y la organización flexible se analizarán en
profundidad.
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ESTRUCTURA MATRICIAL
Tam bién den omi nad a mat riz o adm inis tra ció n por mal la. La org ani zac ión
mat ric ial com bin a dos fo rma s de dep art ame nta liz aci ón
(de par tam ent ali zac ió n fu nci ona l y depa rtame ntal izaci ón por produ cto o
proye cto) en la misma estru ctura organ izac ional . En consecuencia, es una
estructura mixta o, mejor, híbrida.
El dise ño matr icia l se empl ea en dos dim ensi ones : gere ntes fun cion ales y
gere ntes de producto o proyecto. Así, la unidad de mando pierde espacio y se
crea un delicado equi lib rio de dob le pod er que cara cte riza la mat riz. Est o
sig nif ica que cada dep art ament o tiene una dobl e subo rdin ació n: sigue
orie ntac ión de los gere ntes func iona les y de los gerentes de producto o
proyecto simultáneamente.
La est ruc tur a mat ric ial fun cio na como una tab la de dob le ent rada (véa se
fig ura 18.15).
La estr uctu ra matr icia l es una espe cie de remi endo en la viej a estr uctu ra
fun cional para hacerla más ágil y flexible a los cambios.
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Ventajas de la estructura matricial
El dise ño matr icia l perm ite obte ner venta jas de amba s estr uctu ras (fun ciona l
y de producto o proye cto) y cont rarre star las debi lidad es y desve ntaja s de
amba s. La estru ctura fun cio nal hac e énf asi s en la espe cia liza ció n, per o no
en el neg oci o; la est ruc tur a de producto o proyecto hace énfasis en el negocio,
pero no en la especialización de funciones. Cuan do la orga nizac ión es de
mult ipro ducto s o mult iser vicio s, la solu ción es sobrepo ner, de algún modo, el
gerent e de produ cto con la respon sabili dad de las ganancias a los geren tes
func ional es que admin istra n los recur sos de la empre sa en los
depa rtame ntos . El dise ño matr icia l perm ite sati sfac er dos nece sida des de la
orga nización: especialización y coordinación.
Limitaciones de la estructura matricial
Aunque las organi zacion es la utiliza n mucho para implem entar la innova ción y
la flexibili dad, la estru ctura matr icial viola la unida d de mando e intro duce
conf licto s inevi tables de dupl icid ad de supe rvisi ón, debi lita ndo la cadena de
mand o y la coord inac ión vert ical , pues inten ta mejo rar la coord inac ión late ral.
En esen cia, el dise ño matr icia l impone una nueva cultura organizacional, una
nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento en la organización.
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Aplicaciones de la estructura matricial
La matriz constitu ye una de las maneras más partici pativa s y flexib les, pues
depende de la col abo rac ión de las pers ona s invo luc rada s y des tac a la
int erd epe nde nci a dep art amental. La necesidad de enfrentar la complejidad es
una de las razones para emplearla, ya que ella util iza equi pos cruza dos (por
func ión y por produ cto o proye cto) como una resp uest a al camb io y la
inno vaci ón. La estr uctu ra mat rici al es un térm ino medi o en una gam a de
com bin aci one s de dis eño s org ani zac ion ale s, com o se ilu str a en fig ura
18.17.
Ent re esta s alt ern ati vas , la ele cció n del dis eño org ani zac iona l dep end e del
ambiente y de la tecnología.
ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS
La más recie nte tende ncia de las organ izaci ones es el esfu erzo por
imple menta r el concepto de equip o. Aunqu e la caden a verti cal de mando
const ituye un poder oso medio de control, su debilidad radica en desplazar la
responsabilidad hacia la cúpula. A partir de la décad a de 1990 las
organ izaci ones empe zaron a desa rroll ar medio s para dele gar autoridad y
distrib uir la responsa bilidad en todos los niveles mediante la creación de equi-
pos part icip ativ os para logr ar el comp romi so de las pers onas . El enf oque de
equi po flexibiliza las organizaciones y las hace más ágiles en el ambiente global
y competitivo principalmente cuando se adopta su fortalecimiento
(empowerment).
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Existen dos tipos de equipos: multifuncionales y permanentes.
El equip o multi func ional está conf ormad o por perso nas de vario s
depar tamen tos que resu elve n prob lema s mutu os. Cada per sona repo rta a su
depa rtame nto func iona l, pero también reporta al equipo. Uno de los miembros es
el líder del equipo. Los equipos multifuncionales crean una atmósfera de trabajo
en equipo y representan un enfoque mult idis cipl inar io en la
depa rtame ntal izac ión, aunq ue no cons titu yen órgan os prop ia mente. Las
empresas del sector de computación, como IBM, Hewlett-Packard, Compaq,
Quantum y Microsoft utilizan mucho este enfoque.
Los equip os perma nente s se const ituye n como si fues en depar tamen tos
forma les en la organ izac ión. Sus miem bros trab ajan junt os para reso lver
prob lema s de inte rés comú n, y repo rtan al mism o gere nte. En la Ford , los
equi pos perm anen tes comi enza n en la cúpul a de la organ izaci ón, en la ofici na
del presi dente , por ejemp lo, donde dos o tre s eje cut ivo s trab aja n en equ ipo.
En los niv ele s más baj os, el equ ipo per man ente semeja el enfoqu e divisio nal,
aunque con un número menor de miembr os. Los equipo s cons tan de 20 a 30
miem bros , cada uno de los cuales trab aja en su especia lida d. La
rei nge nie ría tra nsfo rmó los dep art ame ntos fun cion ale s en equ ipo s
ori enta dos hac ia procesos empresariales.
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Ventajas de la estructura de equipos
Estructurar en equipo las actividades trae las siguientes ventajas:
 Aprovecha ciertas ventajas de la estructura funcional, como economías de

escala y entre namie nto espec ializ ado, lo cual añade la venta ja de una
relac ión grupa l) más intensa.
 Reduc e de las barrer as interd epart ament ales, lo cual aument a el

compr omiso entre las personas, por su mayor proximidad.
 Requie re menor tiempo de reacci ón frente a las exige ncias del client e y
los cambios ambie ntale s, puest o que las decis ione s del
equip o invol ucrad o son más rápidas porque no necesitan la
aprobación jerárquica.
 Entu sias ma a los miem bros , debi do al comp leto invo lucr amie nto en
proy ecto s grande s, en vez de las tarea s peque ñas y monót onas del
depar tament o. Se amplían y se enriquecen las tareas.
 Precisa menore s costos adminis trativo s, porque la creación de equipo s

acaba con la jerarquía, lo cual exige menos gerentes que supervisen.
No obstante, la estructuración por equipos también presenta ciertas desventajas:
 Aun que los mie mbro s se ent usi asm an con la par tic ipac ión, tam bié n
exp erim entan conf lict os y una dob le lea ltad . Un equ ipo mul tif unc iona l
pue de exi gir sol icitu des diferen tes a sus miem bros , lo cual pued e
prov ocar conf lict os que debe n resolverse.
 El tiemp o y los recurs os dedic ados a reunio nes increm entan el tiemp o
dedic ado a la coordinación.
 Puede provo car una desce ntral izaci ón exage rada, sin plane ación . En
tanto los gere nt es de de pa rt am en to to ma n de ci si on es de ac ue rd o
co n lo s ob je ti vo s orga niza cion ales , los miem bros del equip o no
siem pre tiene n un sent ido corp ora tivo y tiend en a tomar decis iones que
son buena s para el equip o pero noci vas para la organización como
totalidad.
ENFOQUE EN REDES
El más rec ient e enf oqu e adm ini str ati vo se den omi na red din ámi ca. La
est ruct ura en red (netw ork) signi fica que la organ izaci ón se desli ga de sus
func iones princ ipale s y las tran sfie re a empr esas sepa rada s que se
mant iene n entr elazad as por una pequ eña orga niza ción coor dina dora que se
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conv iert e en el núcl eo cent ral. Por ejem plo, inge nier ía, vent as, prod ucci ón y
cont abil idad pasa n a ser serv icio s ofre cido s por orga niza cion es sep ara das
que ope ran por cont rato y se cone ctan ele ctr óni cam ent e a una ofi cin a cen-
tra l par a efe cto s de coo rdi nac ión e int egr aci ón. La com pañ ía cen tra l
ma nti ene la función esencial del negocio y transfiere a terceros las actividades
que otras compañías pue den hac er mej or y más bar ato . Por eje mpl o, Coc a-
Col a, Pepsi -Col a, McD ona ld y KFC son empr esas orga niza das en red en
todo el mund o. Este enfo que revo luci onario difi cult a reco noce r dónd e
comi enza y dónd e ter mina la orga niza ción en térm inos tradicionales.
Las principales ventajas de la estructura en red son:
 Propor ciona competi tividad a escala global, puesto que puede aprove char
ventaja s en todo el mundo y lograr calidad y precios buenos en sus
productos y servicios.
 Flexib ilidad de la fuerza labora l y capac idad de hacer las tarea s donde
sean neces arias . Flexib ilid ad para camb iar con rapi dez y sin
rest ricc ione s o limi tacio nes de fábr icas prop ias o de equip os fijo s. La
organ izaci ón puede redef inirs e de mane ra continua hacia nuevos
productos y nuevas oportunidades de mercado.
 Costos admin istrat ivos reduci dos , debido a que la jerarq uía puede
dismin uir a dos o tres niveles, frente a diez o más de las organizaciones
tradicionales.
Las posibles desventajas de la estructura en red son:
 Falta de contro l global , ya que, al no ejecut ar todas las operac iones en la

empres a, los gere ntes depe nden de cont rato s, coor dina ción ,
nego ciac ión y mens ajes elec trónicos con otras empresas para manejar las
cosas en conjunto.
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 May or inc ert idu mbr e y pos ibi lid ad de fal la, pue s si una emp res a
sub con tra tada dej a de cum pli r el con tra to, el neg oci o pue de
per jud ica rse en ext rem o. La inc ert idu mbr e se inc rem ent a por que no
exi ste con tro l dir ect o sob re tod as las operaciones.
 Se debi lita la lealt ad de los emple ados, debid o a que las perso nas sient en
que pueden ser sustituida s por otros contratos de servicios. La cultura
corporati va se vuelve frág il. Frent e a produ ctos y merca dos cambi antes ,
es posib le que la organ izaci ón deba cambi ar a los emple ados para
adqui rir el conju nto adecu ado de nueva s
habilidades humanas.
EL HOMBRE COMPLEJO
Según la teoría situaci onal, las concepc iones anterio res sobre la naturale za
humana sólo cuentan una parte de la historia y no consideran toda la
complejidad del hombre ni los factores que influyen en su motivación para
alcanzar los objetivos organizacionales. Por tal razón, propone una concepción
situacional denominada hombre complejo: el hombre como sistema complejo de
valores, percepciones, características personales y necesidades, que mantiene
su equilibrio interno frente a las exigencias que le plantean las fuerzas del
ambiente externo. Este sistema interno es una respuesta a la necesidad del
indi vidu o de solu ciona r los prob lema s surg idos al enca rar el ambi ente
exte rno, ya sea en familia, con los amigos, en las organizaciones donde actúa,
etc25.
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El hombre no sólo es complejo, sino también variable, ya que sus muchas

motivacio nes están jerarq uizad as y sujeta s a cambi os, de acuerd o con la
situac ión y el momen to. Los moti vos se comb inan e inter relac ionan en
perfi les moti vacio nale s compl ejos. Además, el hombre puede sentir nuevas
motivac iones a través de su experie ncia y su interac ción con el ambiente. Tres
aspectos son esenciales para conocer al hombre complejo:
1. El hom bre es un ser que rea liz a tra nsa cci one s, que no sól o rec ibe
ins umo s del ambiente, sino que reacciona frente a los mismos adoptando
una posición proactiva, antic ipánd ose a los cambi os y gener ando otros en
el ambie nte, lo cual equi vale a afirmar que el hombre es un modelo de
sistema abierto26.
2. El comp orta mien to del homb re se orie nta haci a cier tos obje tiv os. Cada
sist ema individual desarrolla sus propios patrones de percepción, valores y
motivos. Las perce pcion es se refie ren a la info rmaci ón que cada siste ma
indi vidua l recol ecta de su amb ien te. Los val ore s son el con jun to de
cre enc ias y con vic cio nes sob re la realidad externa. Los motivos son los
impulsos o las necesidades desarrollados inc ons cie nte men te, a med ida
que el ind ivi duo exp eri men ta éxi tos o fra cas os al trat ar de domi nar el
ambi ente . Esta s tres vari able s (per cepc ione s, valo res y moti vos) se
encu entr an inte rrela cion adas : lo que un indi vidu o perc ibe en
dete rmin ada situ aci ón est á infl uen cia do por los val ore s y mot ivo s; el
des arro llo de valo res y mot ivo s est á inf lue nci ado por el pro ces o de
per cep ció n, que det erm ina la inf or mación que el sistema debe recoger del
ambiente.
3. Los sis tem as ind ivi dua les son din ámi cos , pue s est án en con tin uo
des arr oll o, aun que ma nti ene n su ide nti dad e ind ivi dua lid ad con el
tra nsc urs o del tie mpo . La man era com o un ind ivid uo se mot iva a
com por tar se en deter min ada situ aci ón es una fun ción tant o del desa rrol lo
del sist ema indi vidu al como de la natu rale za del contexto ambiental en que
se halla.
La teoría situacional posibilitó la aceptación de la variabilidad humana en las

organizaci ones : en vez de sele cc iona r a las pers onas y esta ndar izar el
comp ortam ient o huma no, come nzar on a real zarse las dife renc ias indi vidua les
y a ser resp etad as las pers onal idades individuales para aprovechar y canalizar
sus habilidades y capacidades.
Modelo situacional de motivación
Los part idar ios de la teor ía situ acio nal sust ituy en las teo rías de McGr egor ,
Masl ow y Herz ber g, basa das en una estr uctu ra unif orme , jerá rqui ca y
univ ersa l de nece sid ades , por teorí as que recha zan ideas preco ncebi das y
recon ocen las difer encia s indiv iduale s y las diver sas situa cione s en que
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puede n acont ecer. Victo r H. Vroom 27 desar rolló un nivel situ acio nal segú n el
cual el nive l de prod ucti vida d indi vidu al dep ende de tres fue rzas básicas que
actúan en el individuo:
1. Expec tativ as: son los objet ivos individu ales que puede n inclu ir dine ro,
segu ridad en el car go, acep taci ón soci al, reco noc imie nto y una infi nida d
de comb inac ione s de objetivos.
2. Recom pensa s: es la relac ión perci bida entre la prod uctiv idad y la
conse cució n de los objetivos individuales.
3. Relacione s entre expect ativas y recomp ensas : es la capaci dad percib ida de
aumentar la productividad para satisfacer sus expectativas con las
recompensas.
Esto s tres fact ores dete rmina n la moti vació n del indi vidu o para prod ucir en
cualesq uier a circ uns tanc ias en que se hall e. Este mode lo part e de la
hipó tesi s de que la moti vaci ón es un proc eso que orie nta opci ones de
comp orta mien to (res ulta dos inte rmedio s) para alcan zar dete rmina do
resul tado final . Los resul tados inter medio s form an una caden a de medio s y
fines. Cuand o una perso na desea conse guir un obje tivo indiv idual (resul tado
final ), lo busca alcanza ndo prime ro varios obj etivos interm edios. Es lo que se
denomina objetivos graduales (path-goal) para alcanzar un objetivo final.
De ahí surge el modelo de la expectación. Los resultados finales adquieren

valencias. En la term inol ogía de Lewi n, una vale ncia posi tiva indi ca el dese o
de alca nzar cier to resu ltad o fina l, en tant o que una nega tiva mues tra el
dese o de evit ar det ermi nado result ado fina l. La vale ncia de los resu ltad os
inte rmed ios depe nde de su rela ción con la perce pción del resul tado fina l
espe rado. Este model o desta ca las dife renci as indiv idua les entre perso nas y
situa cione s. El nivel de moti vació n de una perso na es conti ngent e desde dos
perspectivas: las diferencias individuales y la manera de desarrollarlas.
El mode lo de Vroo m fue desa rrol lado por Lawl er III, quie n lo rela cion ó con el
dinero28. Las conclusiones fueron las siguientes29:
1. Las pers ona s dese an dine ro por que éste les perm ite sati sfac er las
nece sida des fisiológ icas y de seguri dad (alime ntació n, comodi dad, nivel de
vida, etc.) y les brinda condicione s para satisfac er las necesidad es sociales
(rel aciones, amistades , etc.), de autoes tima (estat us, presti gio) y de
autor realiza ción (desar rollo del poten cial y de los talentos individuales).
2. Si las per sona s creen que la obte nci ón de din ero (res ult ado fin al)
dep end e del dese mpeñ o (res ulta do inte rmed io), se dedi cará n a
dese mpeñ arse bien . El dese mpeño tendrá valor de expectativa en cuanto al
resultado final.
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El dine ro ha sido crit icad o como fact or de moti vaci ón desd e la époc a de la
administ raci ón cien tífi ca de Ta ylor, cuan do los ince ntivo s sala rial es y los
prem ios por producc ión se util izar on a dies tro y sini estr o para aume ntar la
prod ucti vidad. Desd e entonce s, el diner o ha sido visto como el villa no de la
histo ria que compr a la dedi cació n del emplea do. Lawler halló eviden cias de
que el dinero puede motiva r no sólo el desempeño exce lente , sino tambi én el
compa ñeris mo, las relac iones con los compa ñero s y la dedi cació n al traba jo.
Así mismo , compr obó que el dine ro tiene poco efect o moti vador debi do a que
la mayo r part e de las empr esas lo apli can de mane ra inco rrect a. No obstant e,
el dine ro es un resul tado inte rmed io de gran expe ctat iva para el logr o del
resu ltado final.
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EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA SITUACIONAL
La teorí a situa ciona l repre senta el enfoq ue más recie nteme nte integ rado a la
teorí a de - administr ación. Aunque sus raíces se remontan a los primeros
estudios de Woodward30, Burn s y Stalk er 31, Chand ler 32, Emer y y Trist 33,
Sherm an34 , y Evan 35 , sólo en 1967 —con el trab ajo de Lawr enc e y Lors ch 36 —
empe zó a cons titu ir una posi ción cons olid ada y coherente.
La teor ía situ acio nal asim ila conce ptos de las dive rsas teor ías de la
admi nist ración. El enfoqu e situac ional es la más ecléct ica e integra dora de las
teoría s admin istrativas. Además de tener en cuenta las contribuciones de las
diversas teorías anteriores, tamb ién logr a abar car y cond ensa r las cinco
varia bles bási cas de la teor ía admi nist rati va: tareas, estructura, personas,
tecnología y ambiente.
La teo ría sit uac ion al tom a en cue nta tod as las teo ría s de sis tem as
ant eri ore s y redi men sion a, actu ali za e inte gra sus conc ept os desd e una
pers pect iva sist émic a para lograr una visión conjunta e íntegra.
Como afir man Scot t y Mitc hell , "la visió n situ acio nal de las cosas va más allá
de coloc ar vino viejo en odre s nuevo s"37 . La relac ión exist ente entre el
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enfo que situa ciona l y la teoría de sistem as es semej ante a la relaci ón existe nte
entre el enfoqu e neoclá sico y el enf oqu e clá sico . Los neo clá sic os inte ntan
amp liar la teo ría clá sica aña dié ndo le aspec tos de la teo ría del
com por tam ien to, aun que man ten ien do int act as las pre mis as bás ica s de
aqu éll a. El enf oqu e sit uac ion al hiz o lo mis mo con la teo ría de sis tem as:
acep tó las prem isas bási cas de ésta resp ecto de la inte rdep ende ncia y la
natu rale za orgáni ca de la orga niza ción , así como el carác ter abie rto y
adap tati vo de las organ izac iones y la necesi dad de prese rvar su flexib ilida d
ante los cambio s ambien tales. Sin embargo, dado que la teoría de sistemas es
abstracta y difícil de aplicar en situaciones gerenciales prác tica s, el enf oque
situ acio nal prop orc iona medi os para comb inar teor ía y prác tica en una
integración sistémica.
Los principales aspectos críticos respecto de la teoría situacional son los

siguientes:
Consenso en cuanto al relativismo en administración
La teorí a situa ciona l recha za los princ ipios defin itivo s y unive rsale s de
admin istra ción. La prá ctic a adm inis tra tiva es emin ent emen te sit uac iona l y
cir cun stan cia l, y dep end e de situaciones y circunstancias diferentes y variadas.
Según la teoría situacional, todo es relativo y todo depende de algo; nada es
absolut o ni aplica ble univers almente . Si una variab le situac ional existe , es
proba ble que haya un camin o adecua do por seguir frent e a ésta .
El enfo que situ acio nal repr esen ta el prim er inte nto de resp onde r a la
preg unta de cómo se produ ce el interc ambio entre los sistem as y
su ambien te. Intent a propor cionar algo más útil y prác tico para la
admi nist raci ón de orga niza cion es comp leja s. La visión situac ional requie re
habili dades de diagnó stico situac ional y no sólo habili dades
para aplic ar herra mient as o esque mas de traba jo. Admin istra r no es
solam ente indic ar qué se hace, sino tamb ién anal izar por qué se hace n las
cosa s. El enfo que situ acio nal sumin istra conce ptos , instr umen tos,
diagn óstic os, métod os y técn icas aprop iadas para el análisis y la resolución de
problemas situacionales.
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Bipolaridad continua
En la teor ía situ acio nal casi todo s los conc epto s son rela tivo s, como si
estu viera n situad os en un cont inuu m. Los teór icos de este enfo que no
empl ean conce ptos únic os y está tico s —en térm inos abso luto s y defi niti vos—
, sino conce ptos diná mico s que pueden analiza rse en situac iones y
circun stanc ias difere ntes y, sobre todo, en divers os grados
de variación.
Énfasis fuerte en el ambiente
La teor ía situ aci ona l hac e gran énfa sis en el amb ient e y foc aliz a la
org ani zac ión de afu era hac ia ade ntr o. El enf oqu e sit uac ional des pla za el eje
de ate nci ón afu era de la organización. Aunque algunos autores más ortodoxos
hayan pregonado un verdadero dete rmini smo ambi enta l —el ambi ente
dete rmin a y cond icion a con fuer za las cara cteríst icas y el comp orta mien to de
las orga niza cion es que fun cion an allí , lo cual es una exager ación —, lo cierto
es que el enfoqu e situac ional reflej a la influe ncia ambien tal en la estructura y el
comportamiento organizacionales.
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La teorí a situa ciona l hace énfas is en la neces idad de conso nanc ia entre la
organ izaci ón y su ambi ente . No exis te una mane ra únic a ni mejo r de
orga niza r. Cada orga nizació n requi ere su propi a estru ctura organ izaci onal,
que depen de de las carac terís ticas de su ambie nte y su tecno logía . La
organ izaci ón neces ita ajust arse de maner a cont inua y adecua da a las
exigen cias y caract erísti cas del ambien te en que funcio na para alcanz ar el
éxito . Por una parte , el ambie nte ofrec e oport unid ades y recu rsos a la
organ izaci ón; por otra, impone condiciones y genera contingencias y amenazas a
ésta.
Para ser exitos a, la organi zación debe locali zar y aprove char con rapide z las
oportunidades antes que otras organizaciones y, simultáneamente, detectar y
neutralizar las ame naza s prov enie ntes del ambi ente . Este jueg o de
acom odac ión —adap tars e a la favo rabi lida d del ambi ente mie ntra s evit a y
se alej a de los peli gros y difi cult ades am bientales— constituye el aspecto
central de la estrategia organizacional.
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Fuerte énfasis en la tecnología
La teor ía situ acio nal hace much o énfa sis en la tecn ologí a. Esta visió n
foca liza la orga nización como un medio de utilización racional de la tecnología.
Algunos autores neoestruc tura list as y situ acio nale s preg onan un impe rati vo
tecn ológ ico: la tecn olog ía es la va ri ab le in de pe nd ie nt e qu e co nd ic io na
la es tr uc tu ra y e l co mp or ta mi en to organ izac iona les, que cons titu yen las
varia bles depe ndie ntes en el sist ema. Aunq ue es una exag erac ión evid ente ,
no hay duda de que la tecn ologí a ejer ce un gran impa cto en las
cara cter ísti cas orga niza cion ales . Hast a cier to punt o, la orga nizació n se
mani fies ta como un medio de utili zar adecu adame nte la tecno logía , la cual
propo rcion a produ ctos y servi cios de la organ izaci ón. Y hasta ciert o punto , la
tecno logía tambi én influ ye fuerteme nte en las cara cter ísti cas indi vidu ale s
que los miem bros de la orga niza ción deb erían ofrecer desde el punto de vista
profesional.
La tecno logía repr esen ta una impo rtan te varia ble ambi enta l, pues otras
orga nizacio nes la des arr oll an y apl ica n en el amb ien te. Así mis mo,
rep res ent a una var iab le orga niza cion al decisiva porq ue la prop ia empr esa
la util iza para elab orar o dist ribu ir sus produ ctos o servi cios. En
conse cuenc ia, la organ izaci ón debe consi dera r la tecno logía como una variable
exógena y endógena al mismo tiempo.
Integr ación y compa tibili dad de los enfoques de sistema cerrado y de

sistema abierto
Cuan do surg ió la teo ría de sist emas , se perc ibió la enor me difi cult ad de
inte grar los enfo ques de siste ma abie rto (las más recie ntes teorí as
admin istra tivas ) y siste ma cerrado (teo ría s clá sica , de rel aci ones
human as y el mod elo bur ocr áti co) , pue sto que sus per spe cti vas era n
con tra dic tor ias . La teo ría sit uac ion al dem ost ró que los enf oqu es
mecanicistas se preocuparon por los aspectos internos e íntimos de la
organización, en tanto que los enfoq ues orgán icos se orientar on hacia los
aspec tos de la perif eria organizacional y los niveles organizacionales más
elevados.
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Al comie nzo, con los traba jos de Burns y Stalke r, se pensab a que las
organi zaciones como total idad podría n ser burocr áticas o mecani cistas , por un
lado, o adhocr áticas u orgánicas, por el otro. Era como si sólo existiesen dos
tipos de organización.
Se perci bió que una organ izaci ón puede compa rtir carac terís ticas
mecan icist as y orgán icas al mism o tiempo. Se comp robó que los nive les
infe rior es —situ ados en el cent ro de la orga niza ción — fun cion an dent ro de la
lógi ca del sist ema cerr ado, y los niveles más elevados —situados en la
periferia de la organización y que sirven de interfaz con el ambiente— funcionan
dentro de la lógica del sistema abierto.
Las orga niza cion es son sist emas abi erto s con comp onen tes cerr ados
enf rent ados a la incer tidu mbre , que —al mism o tiem po — requi eren cert eza y
prev isib ilid ad en sus oper acio nes. En cons ecue ncia , no exis te una mane ra
únic a y mejo r de organ izar. Cada orga niza ción requ iere su prop ia estr uctu ra
orga niza cion al, que depe nde de las cara cte ríst icas de su ambie nte y de su
tecno logía . Por consi guien te, según la teorí a situa ciona l, los dos grand es
desaf íos que debe enfre ntar la orga nizac ión mode rna son el ambie nte y la
tecnología.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Ade má s de ser con tin gen cia l, la acc ión adm ini str ati va o pro ces o
ope rac ion al de pla nea r, org ani zar , dir igi r y con tro lar es dif ere nte en cad a
niv el org ani zac ion al considerado.
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¿Estamos retornando a los antiguos enfoques prescriptivos y normativos en

la teoría administrativa?
A prim era vist a, pued e par ece r que el mov imi ent o por la cal idad tota l, los
req uis ito s exigido s por la ISO 9000 y la ISO 14000, el proceso de DO
(Desar rollo Organiza cional) , las rec ien tes inv est iga cio nes sob re las
org ani zac ion es exc ele nte s, el den omi nad o ben chma rki ng, la rei nge nie ría
de neg oci os y de proc eso s son esq uem as de tra bajo bastante presc ripti vos y
norma tivos , puest o que impon en ciert os princ ipios o esque mas de act uac ión .
Est as mod ali dad es de tra baj o adminis tra tiv o obe dec en a un cri ter io
pre scri pti vo y nor mat ivo ; son situ aci ona les en esen cia por que tien en en
cue nta tod as las varia bles invol ucrad as en cada organi zació n y se ajust an a
las neces idade s de cada una.
Pet ers y Wa ter man esc rib ier on un lib ro en dond e rel ata n los res ult ado s de
una investigación llevada a cabo en empresas consideradas excelentes, como
Coca-Cola, IBM, McDona ld's y Hewle tt Packa rd, entre otras 38.
En opinió n de ambos, las caract erís ticas principales de las empresas excelentes
son:
1. Propensión a la acción: las empresas exitosas valorizan la acción, el hacer y la

implementación.
2. Proximidad del cliente: las empresas exitosas se orientan hacia el cliente. El

valor domin ante es la satisf acción del client e, sea a través de un servic io
excelente o de la innova ción del produc to. Los gerent es entran en contac to
direct o con el client e para conocer sus necesidades. Se da mucho valor a la
venta y la posventa.
3. Autono mía y espíri tu empren dedor : la estruc tura de las empre sas exitos as
está diseñ ada para estim ular el cambio y la innova ción. Las unida des
organi zacion ales son pequ eñas para crea r un senti do de perte nenc ia y
adap tabi lida d, dand o plen a libertad a los grupos para generar nuevos
productos creativos.
4. Productividad con la participación de las personas: en las empresas exitosas,

se cons ider a que las pers onas son la base de la cali dad y la
prod ucti vida d. Por tal razón , se les estim ula a parti cipar en las decis iones
relac ionad as con produ cción , marke ting y nuevos produc tos. La habili dad
para trab ajar con base en el conse nso prese rva la conf ianza y esta blec e
un senti mien to de fami lia que aume nta la moti vación y facilita la innovación
y la eficiencia.
5. Énfasis en los valores : las empresa s excelen tes son muy claras respec to de
su sistema de valore s. Los gerent es y emplea dos conoce n qué preten de la
empre sa. Los líder es propo rcion an una visió n de lo que debe reali zarse e
incul can un propó sito y signi ficad o a las accio nes del perso nal. Ellos se
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Autor. &KLDYHQDWR,
invol ucran en prob lemas de todos los niveles.
6. Focali zación en el negoc io: las empre sas excele ntes se dedica n con
firme za al nego cio que cono cen y com pren den. Se conc entr an con
inte nsid ad en sus nego cios y hacen lo que saben hacer mejor.
7. Estru ctura senci lla y staff peque ño: la estru ctura y el siste ma de las
empresa s excelentes están bien proporcionados, son sencillos y requieren
poco personal. Se subd ivide n en pequ eñas secc ione s o unid ades
estr atég icas de nego cios . La jera rquía vertical se compacta en extremo.
8. Caracterís ticas de libertad y restricció n simultáneas: aunque parezca una

paradoja , las empr esas exce lent es emp lean cont role s rigu roso s y
seve ros en algu nas área s, y cont role s flex ible s en otra s. El cont rol
cent raliz ado y rigu roso se util iza en los valo res ínti mos de la emp resa , en
tant o que en otra s ár eas los empl ead os son libres de experim entar,
innova r y asumir riesgos para ayudar a la organi zación a conseguir mejor
sus objetivos.
En la inve sti gaci ón, Pete rs y Wat erma n advi rtie ron que ning una de las
empr esas exce lent es alca nzó está ndar es máxi mos en las ocho varia bles . No
obst ante , el pred ominio de estas variables constituye parte integrante de su
cultura administrativa.
La veloci dad de cambio y los desafí os de un mundo global izado están

condu ciendo a crea r una sens ació n de emer genc ia, resp ecto del ajuste y la
adap tabi lida d de las organiza cion es para sobr evivi r en este nuev o ambi ente .
Dado que el enfo que sist émico sustituyó los principios universales clásicos y
cartesianos en que se basaban las teorías de adm ini str aci ón ant eri ore s, se
pre sen ta un nuevo enf oqu e sob re las org ani zac ion es y una nueva visión de
su futuro.
Las tendencias organizacionales del mundo moderno conducen a:
1. Caden as de mando más cortas : la cadena de mando une a todas las

person as media nte niv ele s suce sivo s de may or aut orid ad. En la
act ual idad , se tien de a dis minuir los nive les jerá rqui cos y a cons ider ar
que las estr uctu ras apla nada s cons titu yen una ventaja competitiva.
2. Menor unida d de mando : se cuesti ona el princi pio según el cual una
person a sólo puede tener un superior. Existe la tendencia a conformar equipos
trasfuncionales, fue rzas -tar eas y est ruct ura s hor izo nta les par a apr oxi mar
el emp lead o al cli ente , ya sea éste interno o externo.
3. Mayo r ampl itud de cont rol: much as organ izac ione s está n imple ment ando
el denomi nado empowerme nt, que sign ific a mayo r resp onsa bili dad y
auto nomí a para las per son as, que tra baj an con mín ima sup erv isi ón
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Autor. &KLDYHQDWR,
dir ect a. La may or amp lit ud facilita la delegación.
4. Mas delega ción y empowe rment: delegac ión es el proceso de distrib uir y
confiar el trab ajo a otras pers onas . Los gere ntes está n del egan do más
tare as para fort alec er a las person as en todos los nivele s, con el fin de que
pueda n tomar decisi ones en su trabajo.
5. Redu cción de compo nente s de staff : el staf f espec ializ ado propo rcion a
servi cios téc nic os o ase sor ía en la sol uci ón de pro ble mas de las
div ers as sec cio nes de la orga niza ción . En la actu alid ad se tien de a
redu cir el núme ro de miem bros de staf f y a aumentar la eficiencia de éste
con menor cantidad de personas y unidades.
6. Aumento sustancial de equipos de trabajo: los antiguos departamentos y

divisiones ceden su lugar a equipos de trabajo, ya sean definitivos o
transitorios. Esta aparente "desorganización" del trabajo indica una dirección
hacia el cambio y la innovación.
CONCLUSIONES
Cada una de las teorías administrativas aquí comentadas presenta un enfoque
diferente para la administración de las organizaciones. Cada una de ellas refleja
los fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su época, así
como los problemas que preocupaban a sus autores. Cada teoría presenta la
solución o soluciones encontradas para determinadas circunstancias, teniendo en
cuenta las variables identificadas y los temas más importantes. Decir que una
teoría es más acertada que otra no es correcto; sería mejor decir que cada teoría
representa la solución dentro del enfoque escogido, conforme a las variables
seleccionadas dentro de las organizaciones o fuera de éstas. El administra dor
puede intentar resolver determina do problema administra tivo dentro del enfoque
clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con
las circunstancias o contingencias. También puede intentar resolverlo dentro del
enfoque del comportamiento o dentro del estructuralista, si las circunstancias o
contingencias así lo aconsejan. En esto reside el encanto de la TGA: mostrar una
variedad de opciones que están a disposición del administrador, a quien
corresponde diagnosticar la situación y aplicar el enfoque más indicado para
el caso.
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Autor. &KLDYHQDWR,
RESUMEN
 La teoría situac ional es la última noveda d dentr o de la teoría
admin istrat iva, y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus
orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y
Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones, sus
ambientes y tecnologías. Todas esas investigacio nes revel aron la teorí a
admin istra tiva formu lada hasta enton ces no era suficiente para explicar
los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y
tecnologías de manera proactiva y dinámica.
 Se verif icó que gran part e de lo que acon tece en las orga niza cion es es
cons ecuencia de lo que ocurre fuera de ellas. Se empezaron a estudiar
los ambientes y la interd epend encia entre la organi zación y el ambie nte.
Aunque las organi zaciones escogen sus ambientes, después son
condicionadas por ellos; esto las obliga a adapta rse a ellos para sobrevi vir
y crece r. El conoc imien to del ambien te se tornó vital para la comprensión
de los mecanismos organizaciona les. Sin embargo, el análisis ambiental
es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el futuro.
 Otra variable que condiciona la estructur a y el comporta miento

organizaci onal es la tecnología utilizada por la organización para sus
operaciones. Algunos autores afirman que la organizac ión es un medio
para lograr la máxima eficienci a de la tecnología. La premisa según la cual
la tecnología determina las características organizacionales, se denomina
imperativo tecnológico.
 Una evaluación crítica verifica que la teoría situacional es eminentemente

ecléctica e integra dora, pero al mismo tiempo relativi sta y situac ional. En
alguno s aspectos, parece que esta teoría es mucho?) más una manera
relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa
propiamente dicha.
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Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
1. ¿Qué es contingencia?
2. Explique el concepto de contingencia, según Skinner.
3. Explique de modo sucinto los orígenes de la teoría situacional.
4. Comente la investigación de Chandler.
5. Comente la investigación de Burns y Stalker.
6. Compare los sistemas mecanicistas y los orgánicos.
7. Comente la investigación de Woodward.
8. Explique la clasificación de empresas de Woodward.
9. Comente la investigación de Lawrence y Lorsch.
10. ¿Cuáles son los componentes de la diferenciación?
11. ¿Cuáles son los componentes de la integración?
12. ¿Qué significan integración requerida y diferenciación requerida?
13. Explique el concepto de certeza.
14. Defina ambiente.
15. Explique la tipología de los ambientes.
16. Defina tecnología.
17. Explique la tipología de tecnologías.
18. Compare el imperativo ambiental con el imperativo tecnológico.
19. Defina los niveles de las organizaciones y señale qué rol cumplen.
20. Explique el concepto de hombre complejo.
21. Explique la estructura matricial y la estructura en red.
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Autor. &KLDYHQDWR,
E L C AS O DE L A CO MP AÑ Í A
DE TALADROS CARNEIRO S. A.
La Compañía de taladros Carneiro S. A., subsidiaria de una gran firma de

equipos de aire comprimido, produce máquinas perforadoras, usadas en la
extracción de minerales. Al principio, Carneiro distribuía sus productos en pequeña
escala a través de un vendedor que viajaba por las zonas mineras y vendía
directamente a las compañías explotadoras de minerales. La empresa se separó
de la casa matriz y desde entonces intensificó sus esfuerzos de ventas,
incrementando su equipo de ventas directas. Con ciertos cambios en los modelos,
la compañía adaptó sus herramientas a la explotación de canteras, a la demolición
de estructuras de concreto y a operaciones que exigían el uso del martillo
neumático. Se pensaba buscar nuevos canales de distribución para la nueva línea
de herramientas. Sus productos tenían ventajas sobre los de los competidores,
entre las que se contaban mayor velocidad de corte, menor vibración –y por ende,
reducción de la fatiga de los obreros–, mejor manejo, menos peso y mayor
durabilidad, que permitían menores costos de reparación y operación.
En cada distrito minero existían diversas firmas proveedoras de las minas. Algu-
nas de éstas eran representantes exclusivos de competidores de Taladros
Carneiro, otras eran distribuidoras de los productos de la compañía, ya fueran
representantes exclusivos o que mantuvieran sus propios inventarios, o que
incluso trabajaran con base en comisiones. Las firmas proveedoras almacenaban
gran variedad de equipos y suministros para la minería, y con frecuencia vendían
los mejores artículos de diversos fabricantes de maquinaria para minería.
Los competidores de Taladros Carneiro, que distribuían a través de las firmas

proveedoras de las minas, empleaban inspectores de ventas para visitar a los
superintendentes y jefes de compras de las minas, con el fin de interesarlos a través
de ventas directas y de demostraciones. Las firmas proveedoras almacenaban
piezas para reparaciones, mangos nuevos para los taladros y brocas para
sustituciones.
Algunos distribuidores vendían los productos Carneiro y recibían comisiones del

13 al 18%. Tales distribuidores no mantenían inventarios y vendían tres o más tipos
de equipo de minería de firmas no competidoras. En general, representaban a
fabricantes de equipo pesado o maquinaria que exigía servicio de instalación y
asistencia técnica constante. Tales compañías eran, en su mayor parte,
suficientemente grandes para garantizar el mantenimiento de una organización de
ventas directas. Cuando las compras implicaban una instalación o un pedido
grande, el fabricante enviaba un ingeniero especializado para ayudar al vendedor a
cerrar la venta. La experiencia de sus tres vendedores enseñó a Taladros Carneiro
que los ingenieros y superintendentes de las minas eran factores clave para la
venta de taladros. Tanto los ingenieros como los superintendentes especificaban
las marcas de las máquinas que deseaban usar en las minas, y los jefes de compra
formulaban los pedidos. Para convencer a un superintendente de minas de las
ventaja s de una máquina, el vendedo r familia rizado con la técnica de minería
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Autor. &KLDYHQDWR,
tenía que visitarlo en el túnel de la mina para hacer una demostración en

condiciones reales de trabajo. Por costo y rapidez, los compradores de las minas
preferían adquirir ciertos equipos —brocas, por ejemplo— directamente del
fabricante, antes que a través de representantes o proveedores.
Las compañías mineras tenían sus propios talleres de reparación y mantenimiento

en los que almacenaban piezas para la reparación de las dañadas.
Cuando Taladros Carneiro decidió continuar vendiendo directamente a las com-

pañías mineras, comenzó a ampliar su equipo de ventas. Empleó doce
vendedores que atendían a casi 220 de esas compañías. A cada vendedor se le
asignaba un territorio determinado por la localización de los centros mineros, por
las fronteras naturales o por las prácticas comerciales. Los vendedores establecían
sus sedes en sus respectivos territorios. Cada uno disponía de una oficina o
compartía la sala de ventas con un vendedor de alguna compañí a no
competido ra. Cada vendedor recibía un salario mensual y la compañía pagaba
los gastos de viaje y de oficina. El vendedor recibía una comisión de 3% de su
salario si sus ventas, en cualquier periodo contable, excedían seis veces sus
gastos de ventas directas, o una bonificación de 4% si sus ventas superaban siete
veces sus gastos de ventas directas. Las ventas subieron.
Los directores de Taladros Carneiro no tenían aún experiencia con los clientes que
constituían el mercado potencial de su nueva línea. Las canteras representaban
sólo una pequeña parte del mercado potencial y no estaban reunidas
geográficamente ni podían comprar grandes cantidades de herramientas, como sí
podían hacerlo las empresas mineras. El mayor mercado para la nueva línea de
herramientas se hallaba entre las empresas constructoras, en especial aquellas
dedicadas a la construcción y mantenimiento de carreteras y calles. Los municipios
que pavimentaban y reparaban sus calles, en vez de contratar estos trabajos, eran
también compradores potenciales.
Carneiro comprendió que los contratistas siempre compraban sus equipos y he-
rramientas a firmas proveedoras y distribuidores de material para construcción.
Con frecuenci a, los distribui dores arrendaban el equipo a los contratis tas. Los
distribuidores de materia l para constru cción comprab an el equipo para
revende rlo o lo recibían en consignación para venderlo a contratistas. Estos
distribuidores actuaban algunas veces como representantes exclusivos junto con
los contratistas o representaban varias fábricas competidoras y no competidoras,
sin derecho de exclusividad. Algunos de los distribuidores de equipos también
trabajaban con grandes empresas de construcción.
Aunque el método más común de distribución de equipos a los contratistas era a

través de los distribuidores de equipos, algunas firmas que producían excavadoras
de vapor, mezcladoras de concreto, camiones y compresores de aire, mantenían
filiales y vendedores para atender directamente a los contratistas. Sin embargo, los
directores de Taladros Carneiro opinaban que el problema de la protección de
servicios de la compañía se agravaría si se intentaba la venta directa. A diferencia
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Autor. &KLDYHQDWR,
de las minas, los contratistas no tenían a mano una provisión de piezas de

repuesto. Debido al tipo de trabajo rudo al que se destinaban las máquinas, y al
delicado mecanismo de aplicación y control de aire, necesitaban repararse con
frecuencia. La compañía observó que los contratistas tenían menos cuidado con
sus herramientas que las compañías mineras, y que los empleados de los
contratistas, reclutados entre fuerza laboral no especializada, utilizaban las
máquinas a pesar de que necesitaban reparación. La reparación estaba más allá
de los conocimientos del trabajador común. Por tanto, los contratistas contaban
con las firmas proveedoras y con las distribuidoras de equipo para el suministro de
piezas y para servicios de reparación y mantenimiento.
Como los otros fabricantes llevaban varios años vendiendo tales herramientas
(como los martillos neumáticos) a los contratistas, Taladros Carneiro estaba en
desventaja para seleccionar distribuidores. La mayoría de los grandes
distribuidores de equipos ya estaban representando a competidores de la
empresa. Otra desventaja de la compañía radicaba en no producir compresores
de aire portátiles. Los compresores de aire utilizados en las minas eran
generalmente fijos, mientras que los utilizados en construcciones eran montados
en camiones, con el fin de transportarlos de una obra a otra. Dos de los mayores
competidores de la compañía producían compresores portátiles y equipo para
instrumentos de aire comprimido. Las herramientas de la compañía se ajustaban a
cualquier marca de compresor, por medio de la manguera de aire. Con el propósito
de reducir la desventaja frente a la competencia, al no producir compresores
portátiles, Taladros Carneiro contrató ventas con cinco firmas que producían
compresores portátiles, pero que no fabricaban herramientas para aire com-
primido. Tales compañías proveían a todas las empresas que empleaban
maquinaria de aire comprimido, y a los contratistas, a través de distribuidores de
equipos. De acuerdo con el contrato, las cinco firmas se comprometían a vender
los martillos neumáticos de Taladros Carneiro como equipo estándar de sus
compresores, siempre que el contratista deseara adquirir el conjunto. Ellos
recibirían una pequeña comisión por los martillos neumáticos que vendieran como
equipo de sus compresores.
¿Qué plan de distri bución deberí a adopta r la Compañ ía de Taladr os Carnei ro

S. A. para su nueva línea de herramientas?
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Autor. &KLDYHQDWR,
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Autor. &KLDYHQDWR,
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Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1. De ahí proviene el nombre de neoestructuralistas dado por Schein a Lorsch,
Lawrence, Galbraith, etc., debido al enfoque que dieron en un comienzo a la
estructura organizacional como respuesta a las exigencias ambientales.
2. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch,As Empresas e o Ambiente: Diferenciaçao e
Integraçao Administrativas, Petrópolis, Ed. Vozes, 1973, p. 210.
3. Alfred Chandler ir., Strategy and Structure: Chapters in the History oí American
Industrial Enterprises, op. cit., 1976.
4. Ibid., p. 41.
5. Tom Burns y G. M. Stalker, Tavistock Institute of Human Relations of Londres.
6. Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, Londres, Tavistock
Public, 1961.
7. Alvin Toffler, O Choque do Futuro, Rio, Arte Nova, 1972, pp. 101-124.
8. Del latín ad hoc: persona o cosa preparada sólo para determinada misión o
circunstancia.
9. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, op. cit.
10. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, !Ibid., p. 24.
11. Joan Woodward, Management and Technology, Londres, Her Majesty's
Stationery Office, 1958.
12. Joan Woodward, Industrial Organizations: Behavior and Control, Londres,
Oxford University Press, 1970.
13. Joan Woodward (Ed.) Industrial Organizations: Theory and Practice, 1970.
14. Véase el capítulo dedicado a la teoría estructuralista de la administración.
15. Richard H. Hall. Organizaciones: Estructura y Proceso, op. cit., pp. 276-300.
16. James D. Thompson, Dinámica Organizational, Fundamentos Sociológicos da
Teoria Administrativa, pp. 87-95.
17. James D. Thompson, op. cit., p. 30.
18. Ibid., pp. 30-33.
19. Ibid., p. 31.
20. Ibid., p. 32.
21. James D. Thompson y Frederick L. Bates, Technology, Organizations and
Administration, Ithaca, Business and Public Administration School, Comen
University, 1969.
22. William G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and
Behavioral Analysis, op. cit., pp. 307-308.
23. Talcott Parsons, "Some Ingredients...", en Structure and Process in Modem
Society, op. cit.
24. James D. Thompson, op. cit.
25. Edgard H. Schein, Organizational Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N. J., 1970, pp. 60-61.
26. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento de Organizaçóes
Diagnóstico e Açao, Sáo Paulo, Ed. Edgard Blücher, 1972, p. 74.
27. Victor H. Vroom, Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York,
1964.
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Autor. &KLDYHQDWR,
28. Edward E. Lawler 111, Pay and Organizational Effectiveness, Nueva York,
McGraw-Hill, 1971.
29. L. W. Porter y Edward E. Lawler 111, Managerial Attitudes and Performance,
op.
30. Joan Woodward, Management and Technology.
31. Tom Burns y C. M. Stalker, The Management of lnnovation.
32. Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure.
33. F. E. Emery y E. L. Trist, The Causal Textura of Organizational Environment.
34. Harvey Sherman, It All Depends: A Pragmatic Approach lo Organization.
35. William M. Evan, Organization Set: Toward a Theory of Inierorganizational
Relations.
36. Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch, Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration.
37. William G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and
Behavioral Analysis, op. cit., p. 67.
38. Adaptado de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, ir., lo Search of
Excelence: Lessons from America's Best-Run Companies, Nueva York, Harpers &
Row, 1982.
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UNIDAD 10chiavenato Introd-A-La-Teoria Cap-18 ENF SIT

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Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.

ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

El concepto skinneriano de contingencia implica tres elementos principales: un

Con el advenimiento de la teoría situacional tiene lugar el desplazamiento de la

La teoría situacional está un paso adelante de la teoría de sistemas en la ad-

La visión situacional de la organización y de su administración indica que una

 Permitir una caracterización de los ambientes organizacionales, de sus

 Proporcionar una visión de la tecnología que utilizan las organizaciones y

 Verificar los niveles de la organización y sus interfaces con el ambiente y

 Presentar una evaluación crítica de la teoría situacional.

En el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo; en

ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL

La teoría situacional nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo

Esas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que buscaban com-

En 1962, Chandler3 realizó una investigación sobre los cambios estructurales de

Fue necesario establecer diversas clases de estructuras organizacionales para en-

en que una empresa pertenece a un sector cuyos mercados, fuentes de materia

Tom Burns y G. M. Stalker5 investigaron en veinte empresas inglesas para verificar

Las empresas mecanicistas presentan las siguientes características principales:

 Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo.

 Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones

 Jerarquía de autoridad rígida basada en el mando.

 Sistem as de contro l rígido s: la infor mación ascien de a través de una

 Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.

 Amplitud de control más estrecha por parte del supervisor.

 Énfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito.

 Énfasis en los principios de la teoría clásica.

 Las empresas orgánicas presentan las siguientes características:

 Estructura organizacional flexible con poca división del trabajo.

 Descentralización de las decisiones hacia los niveles organizacionales

 Predominio de la interacción lateral y horizontal sobre la vertical.

 Por alcance de la amplitud de control del supervisor.

 Más confianza en las comunicaciones.

 Énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas.

En el libro O Choque do Futuro, Toffler 7 retorna las conclusion es de Burns y

3. Investigación de Lawrence y Lorsch

consis te en la divisió n de la organ izaci ón en subsiste mas o depar tamen tos en

La organización es de naturaleza sistémica; es un sistema abierto.

Las variables ambientales funcionan como variables independientes, en tanto

La teoría situacional postula que los principios de organización no son absolutos.

4. Investigación de Joan Woodward

Las firmas fueron clasificadas en tres grupos de tecnología de producción:

1. Producción o factoría unitaria: se producen unidades o pequeñas cantidades;

2. Producción en masa o mecanizada: se produce en gran cantidad. Los obreros

3. Producción continua o automatizada: la producción se realiza en un proceso

Los tres tipos de tecnología —producción unitaria, en masa y por procesamiento

Las conclusiones de Woodward, son las siguientes12:

1. La tecnología empleada afecta el diseño organizacio nal. Las empresas de

En resumen, según Woodward, existe un imperativo tecnológico: la tecnología

Estas cuatro investigaciones (de Chandler, de Burns y Stalker, de Lawrence y

1. Condiciones tecnológicas: el desarrollo tecnológico influye en las

2. Condici ones legales : legisla ción vigente que afecta directa o

3. Condiciones políticas: decisiones y definiciones políticas tomadas

4. Condiciones económicas: coyuntura que determina el desarrollo o la recesión

7. Condicione s cultura les: la cultura de un pueblo penetra las organiz aciones

Las condiciones tecnológicas, económicas, sociales, legales, políticas, culturales,

2. Clientes o usuarios: consumidores de las salidas de la organización.

Tipología de los ambientes

 Según su estructura, los ambientes pueden ser homogéneos y

 Según su dinámica, los ambientes pueden clasificarse en estables e

Ambiente estable: se caracteriza porque se presentan pocos cambios, o

Ambiente inestable: ambiente dinámico en que se presentan muchos cambios; los

1. Tecnología de eslabones en cadena: basada en la interdependencia en serie