Unidad

Planificación de los RRHH

Bibliografía:

Distintos Programas para el Desarrollo de Talento. Construyendo el Talento. Martha Alles

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Unidad 5 Desarrollando Personas en la Organización – A.Hatum

• Uno de los temas más importantes para la Org, es la preparación de personas capaces
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Son varias las etapas que influyen, impactan e integran el desarrollo directivo
(habilidades, competencias y capacidades para poder liderar, influir y manejar
personas y negocios)

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Debemos saber de todo directivo qué Competencias Genéricas o Técnicas
tienen, para ser alineadas en los distintos niveles de la Org. y elaborar los
Planes concretos de Formación.
A corto Plazo, orientada a la tarea actual
Mediano / Largo Plazo, sobre tareas que hoy no desarrolla pero que puede en
un futuro.
Competencias
Genéricas (Básicas p/
Gestión)

Competencias
Competencias de
Técnicas
Liderazgo (Críticas
(Especialista p/
para la Gestión)
Negocio)

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• La Organización debe estar atenta a las necesidades cambiantes de las
personas en la medida que avance su Carrera Profesional.

• No es lo mismo que un JP a los 23 años, que un Mando Medio a los 40.

• La falta de prácticas y políticas de Desarrollo a las necesidades

provocan el fracaso de muchas estrategias de Desarrollo

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Formar Directivos y Colaboradores
Debemos hacernos 2 preguntas!

Desarrollar a las Personas con el mayor impacto individual, como los mejores
resultados para la Organización
(Si captamos el Talento esa fortaleza y realizamos inversiones pueden convertirse en
“Estrellas”)
O ???

Invertir en áreas deficientes o en fortalezas de las personas?

(Deberíamos utilizar conceptos deportivos, Ej: Un jugador que es ambidiestro, pero su
mejores tiros son con la izquierda ¿En dónde invertiría más?
- Un buen coach lo hará sobre la izquierda para que libere todo su potencial y talento.
- No significa que no lo ayude con su derecha!!
- Lo hará con otra tensión y demanda, preparándolo lentamente a transformar esa
debilidad en competencia).
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Distintos ¨Programas para el Desarrollo de Talento”

Carrera Gcial Diagrama de

Planes de y Especialista Reemplazos
Carrera

Planes de
Desarrollo Sucesión
Plan de JP
de
Personas Entrenamiento
Experto
Persona
Clave

Jefe
Mentoring
Entrenador

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Según la Aplicación o Necesidad que se le quiera dar:

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Foco de los diferentes Programas

Dual
Careerlader

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 SUCESIÓN Y
PROMOCIONES

Carrera
Planes de Diagrama de
Gerencial y
Sucesión Reemplazo
Especialista

Es una estrategia de acciones que abarca varios temas.

Sucesión suele ser usado de manera amplia o restringida a Altos Ejecutivos.
Promociones para Profesionales. Son conjunto de acciones, planeadas o no, mediante las
cuales una persona es elevada a un nivel superior al que tenía.
Teniendo presente el Principio de Peter (En una Jerarquía, todo empleado tiende a ascender
hasta su nivel de incompetencia), cualquier promoción debe ser analizada, evaluando si la
persona es la adecuada (cumple los requerimientos del puesto según conocimientos,
experiencia y competencias), para determinar si podrá o no ocupar el puesto a futuro. 9
Planes de Sucesión

- Programa donde se reconocen Puestos Clave y luego se identifican los

posibles participantes dónde se los evalúa y luego se designan los
posibles sucesores, sin una fecha cierta de asunción.
- Sólo se desea prever eventualidades, desde trágicas (fallecimiento o
incapacidad) hasta las más usuales como la renuncia.
- Deben asegurar una inmediata respuesta para que los individuos
designados (como posibles sucesores) posean las capacidades
necesarias, para alcanzar la mencionada visión junto con los planes
estratégicos.
- Son una oportunidad de crecimiento y desarrollo, ya repercuten en toda
la Org de manera positiva.
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Eso significa que puede se promovida? Depende!! Verificar objetivamente. Competencias actuales vs las nuevas

GAP GAP

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Diagrama - Cuadros de Reemplazos

Programa similar al anterior pero sólo para aquellas personas que tienen
una fecha cierta de retiro, usualmente por la edad (cercanía a su Jubilación)

También pueden darse por otras razones:

Traslados Programados, transferencias dentro de la misma Cía (traslado
a otra región o país)

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Diagramas - Cuadros de Reemplazos
Son candidatos potenciales para posiciones de Gerencia o Dirección.
Muy útil para las posiciones próximas a jubilarse asegurando que esté
apropiadamente disponible en el momento justo y experiencia suficiente
para el nuevo puesto.

Factores clave para el éxito del Desarrollo Ejecutivo

1. Apoyo de la Dirección General
2. Contar con un Especialista con experiencia para la realización de Planes
de Carrera y Sucesión.
3. Tener muy bien interrelacionado los subsistemas de RRHH
4. Tener presente la Imagen del área de RRHH sobre sus subsistemas,
deberá trabajarse con Encuestas de Clima y trabajar con las
Comunicaciones Internas.
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Cómo iniciar el programa
Cada Org definirá cuál comenzará según la edad límite que establezca la ley
vigente (Mujer/Hombre)
Se podría tomar 3 años antes para encarar la preparación de un probable sucesor
o reemplazante.

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Principales diferencias entre Planes de sucesión y Diagramas de reemplazo
Planes de Sucesión: Diagramas de Reemplazo:
• No hay una fecha cierta de sucesión (puede • La Org asume un compromiso mayor con la
darse o no). persona que es designada.
• Existe una promesa a fecha cierta de ocupar
• Asimismo pueden designarse varios posibles
esa posición.
sucesores y estos participar por varios
• La persona designada no asumirá el nuevo
puestos.
puesto sólo, salvo frente a circunstancias de
• Por el contrario, en los Diagramas de fuerza mayor o causas imputables a él mismo
reemplazo existe una fecha cierta en que el (por ejemplo, porque no llegó a una
ocupante del puesto lo dejará, y se designa 1 determinada meta que se la haya impuesto
sólo sucesor. anticipadamente)
• En los Planes de sucesión la Org no asume
ningún compromiso con los participantes del
programa como posibles sucesores, sólo se
les ofrece actividades de formación y
desarrollo para que estén listos el día en que
se produzca una vacante. 23
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Carrera Gerencial y Especialista – Dual Careerladder
Todas las compañías requieren de Directivos con “Altas Capacidades”
Gerenciales como también Especialistas en distintos temas para alcanzar los
objetivos propuestos.
Es decir se necesitan contar con 2 tipos de carreras: Uno Gerencial y otra que
no se enfoque sea por ascenso vertical, sino profundizando su especialidad en
un mismo puesto (Carrera como Especialista)

Carrera: Camino que un empleado recorre

dentro de la Org, donde contempla los
intereses de ambas partes (empleado-
empleador; ganar-ganar)

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 Su diseño se focaliza en la importancia de los empleados
Su diseño se focaliza el camino a recorrer dentro de la Org especialistas, ofreciendo oportunidades de crecimiento a
de manera ascendente hacia la Dirección través de la profundización de su puesto de trabajo
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Las Cías generalmente NO
tienen esta situación
resuelta y suelen confundir
el nivel organizacional
dentro de la estructura con
reconocimiento (además $)

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El diseño de 2 tipos de carrera permite a los colaboradores armonizar mejor su carrera laboral
con sus propios intereses personales.
Para todos los participantes se confeccionan planes de formación que coordina el área de
RRHH y éstos incluyen actividades sobre conocimientos, competencias y experiencia.

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Carrera gerencial y especialista combinada:
En muchas Org NO hay hay áreas específicas, por lo que puede suceder
dentro de las carreras de tipo gerencial:
•Experto en canales
•Experto en normas contables
•Experto en diseño

¿Para qué crear Carrera gerencial y especialista?

Económicos: permite crear estructuras de puestos que se articulen con los
niveles o rangos salariales.
Planeamiento del desarrollo de las personas: en conocimientos,
competencias y experiencia.

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 PROGRAMAS DE
DESARROLLO

Planes de Personas Claves

Planes de JP
Carrera Keys People

Es una estrategia de acciones para la creación de Talento Interno.

A los participantes no se les ha asignado aún un puesto determinado ni plazo
para alcanzarlo (Semillero / Cantera de Talentos)
Debe existir fuerte compromiso de la máxima conducción de la Org y fuerte
compromiso con sus colaboradores (para que no fracase) al invertir en programas
de formación y desarrollo.
No implica por parte de la Org asumir compromiso alguno con los participantes.
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Planes de Carrera

Es un diseño de “esquema teórico” sobre cuál sería la carrera dentro de un área

para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial. En
cualquier Org existe algún tipo de carrera (planeada o no). Es importante
contar con personas preparadas para asumir nuevas responsabilidades (de
acuerdo con la estrategia) y señalar a los colaboradores un camino de
crecimiento.
En el mismo se deberá indicar las acciones sugeridas para alcanzar el nivel
superior (conocimientos, competencias y experiencia). Por ej.: Determinado
cursos a asistir y calificaciones necesarias.
Se sugiere para grupos numerosos dentro de una misma especialidad, con
puestos similares y frecuentes en la incorporación de personas poca o sin
experiencia (Recién Egresados)
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- Cada Org deberá decidir si este programa es aplicable y analizar en qué
áreas.
- Para evitar confusiones hay que definir: Alcance (diseño para qué áreas),
Diseño Estándar, Comunicación (clarificar y difundir que no implica
promesa alguna).
- Pueden diseñarse interáreas.
- Provee personas formadas a otros programas organizacionales y se ven
potenciados por otros.
- Beneficios: 1- Favorece la retención, 2- Provee satisfacción a los
empleados y 3- Mejora el rendimiento organizacional.

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Las competencias definidas para estos Puestos son de 3 tipos:

• Cardinales: para todos los integrantes de la organización.

• Específicas Gerenciales: que solo son aplicables a personas que

tengan a otras a su cargo.

• Específicas por área o familia de Puestos: Ej serían las

competencias definidas para el área de Auditoría

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Plan de Jóvenes Profesionales (JP)
Son programas que abastecen personas formadas (Profesionales) para ocupar nuevos puestos y asumir
nuevas responsabilidades para otros programas organizacionales, por Ej: Carrera gerencial, Planes de
sucesión o Diagramas de reemplazo. La denominación más frecuente de estos programas es pasantías.

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Posiciones Claves – Keys People
En el Programa Organizacional, 1ro. se elige qué parámetros se quiere de la
misma y qué grupo de personas serán relevantes para su funcionamiento.
(EQUIPO)
Son los “más brillantes”, o tienen a su “cargo tareas clave o críticas” para la
Org.
La “clave” está relacionada con el negocio (Producción, Ventas o
Investigación).
Para otros, “clave” serán aquellas personas con mayor potencial (mismo
concepto como Pool de Talentos, Key People, High Potencial). Se parecen de
algún modo a los Planes para J.P
Las Cías sólo desarrollan y confeccionan Planes de Sucesión para estas
personas o puestos. 39
¿Cómo manejar la Key People o Personas Claves?

Un entrenador deportivo dice que prefiere “jugadores despiertos antes

que inteligentes”.
Quizá esto pueda aplicarse a algún deporte, pero no a las organizaciones.
La inteligencia en sí misma puede no ser suficiente, pero si se encuentra
en conjunción con las competencias requeridas para el puesto, es muy
beneficiosa.
Las posiciones más críticas deberán ser cuidadas especialmente, y
realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto
desempeño.

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Pasos para diseño Programa de Personas Clave:

1. Fijar objetivos, alcance y 3. Comunicar a los

2. Diseñar el
interesados y a la Org
requisitos programa
en su conjunto

Requisitos para ingresar al programa:

- Estudios formales
- Edad
- Conocimientos (cuáles/grado desarrollo)
- Competencias (cuáles/grado desarrollo)
- Desempeño: determinado por su historial (por Ej haber alcanzado la nota “A”
durante “X” períodos), Años de antigüedad en la Org.
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 ENTRENAMIENTO

Entrenamiento
Mentoring Jefe Entrenador
Experto

• Cuando hablamos de Entrenamiento, estamos pensando en Sustentabilidad de la Cía.

• Los Jefes son los que mantienen una relación diaria y cotidiana con los colaboradores, los que
los guían y orientan, y quienes conocen sus problemas y circunstancias, aún las de tipo personal.
• Son comunicadores por excelencia.
• Para lograr un resultado positivo, ellos serán los actores principales en el desarrollo de sus
colaboradores.
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Mentoring

Programa organizacional estructurado, de varios años de duración, dónde un ejecutivo de mayor nivel y experiencia
(Mentor), ayuda a otro (colaboradores de alto potencial) en su crecimiento durante un período de tiempo.
Las algunas características que tiene todo Mentor es de:
Consejero o Guía, Sabio y sensible, NO relacionado con el día a día (fuera de la línea de mando - Jefe), Ejecutivo Sr.
de la misma Cía o grupo empresario, NO puede ser Externa (Consultor)
Período: es de mediano a largo plazo (entre 3 a 5 años)
Objetivo: Amplio y variado, su enfoque es integral y abarca todos los temas relacionado a la carrera y objetivos
organizacionales. Adquirir nuevos conocimientos, cómo moverse en la Org y desarrollando competencias.

Tipos de Mentoring
• Individual: es el más frecuente, usualmente para Jóvenes Ejecutivos de manera personalizada.
• Presencial: se realiza en reuniones presenciales.
• A distancia: con soporte tecnológico. No se recomienda como única aplicación, sí con encuentros presenciales.
• Grupal: es de aplicación amplia, implementado en grupo numeroso de JP o situaciones similares. Sin embargo,
será ideal que se incluya alguna instancia individual
• Mixto: combina individual y grupal.
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Tipos de Mentoring
• Individual: es el más frecuente, usualmente para Jóvenes Ejecutivos de manera personalizada.
• Presencial: se realiza en reuniones presenciales.
• A distancia: con soporte tecnológico. No se recomienda como única aplicación, se recomienda encuentros presenciales.
• Grupal: es de amplia aplicación, implementado en numeroso grupo de JP u otras situaciones similares. Sin embargo, será
ideal que se incluya alguna instancia individual
• Mixto: combina individual y grupal.

Etapas de un Programa
1. Objetivos: desarrollo integral de los futuros directivos, sobre la idea de capital intelectual, cuando ambos conceptos
conforman la estrategia. Evaluar la cultura y clima organizacional, estructura, política retributiva, estilo de conducción
2. Diseño y Planificación: requerirá del apoyo de un consultor experto para el diseño e implantación, luego de un tiempo
puede ser manejado internamente. Un programa bien diseñado es positivo, caso contrario el daño sería severo.
3. Elección de los mentores y las personas bajo tutoría: Tener presente si el Mentor designado nunca lo fue antes, deberá
recibir información, desarrollo de competencias pertinentes; y seguimiento del consultor. Hay 3 métodos para el mismo:
A. Autodesarrollo: El mentor se prepara por sí mismo para el desarrollo de su tarea a través de lecturas y/o el estudio de
un referente en su carrera)
B. Entrenamiento experto: a través de la asignación de un entrenador experto o de un mentor (mentor de mentores)
C. Codesarrollo: Tanto en conocimientos como en competencias. Conocimientos (cómo llevar adelante un programa de
Mentoring) Competencias: la de Entrenador (Capacidad de comprender a los demás y Modalidades de contacto)
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4. Reunión inicial del/los mentor/es con el consultor. Participación de los jefes. Esta etapa debe ser encarada en todos
los casos para que comprendan exactamente en qué consiste el programa, qué rol les atañe y qué pueden esperar en
materia de desarrollo. Deben llegar a un acuerdo de aprendizaje entre el mentor y la persona. Ambos deben
comprenderlo y suscribirlo.
5. Medición de competencias (y conocimientos, si corresponde) Dependerá de cada Org y de los métodos de trabajo
disponibles en la misma. La medición, en especial las de competencias, debe incluir la autoevaluación del receptor del
programa (persona bajo tutoría). Tener en cuenta las evaluaciones de desempeño de años anteriores.
6. Inicio del programa de Mentoring. Reunión inicial. Quizás ya se conocen, buena relación previa. Sin embargo, esta
será la primera reunión en lo que respecta al programa. Se fijarán de común acuerdo cómo lo llevarán a cabo,
momentos de reunión (presencial) u otras formas de comunicación con los objetivos y propósitos del mismo.
7- Realización del programa. Reuniones de seguimiento. Serán periódicas y frecuentes de manera intensa,
usualmente cada 15 días (aprox). La duración se estima un lapso de 2 y 5 años. Cuando el Mentoring va llegando a su
fin estas reuniones de seguimiento comienzan a espaciarse a 6 meses (aprox).
8- Evaluación final. Cuando el Mentoring ha cubierto el objetivo planteado se realiza una evaluación final de cierre y a
partir de allí la relación continúa en otro plano, como “colegas”.

Finalizado el programa se sugiere “cerrarlo” con algún acto a través del Gte RRHH o CEO de la Cía.
Allí se podrá recordar situaciones pasadas, buenos y malos ratos, evaluación del proceso, sacar experiencias.
La persona bajo tutoría debe sentirse seguro de sus capacidades y evitar crear un vínculo de dependencia futura
del tutor. Así mismo el Tutor debe estar atento de que no se produzca dicha dependencia.
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Etapas del Proceso en el Diseño Etapas en Recorrido del Programa

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Entrenamiento Experto

Programa organizacional para el desarrollo de personas cuyo foco es el “aprendizaje específico”.

A través de una relación interpersonal una persona (NO necesariamente ser el Jefe) con mayor conocimiento o
experiencia en un determinado tema transmite sus capacidades entrenador podrá tener a su cargo varios
aprendices, brindando entrenamiento de manera personalizada e individual.
Los objetivos son específicos y el plazo, acotado (usualmente unos pocos meses) El plazo se determina con
anticipación del mismo modo que el objetivo a alcanzar. Ej:
• Sobre Conocimientos. Objetivo: Conocimiento profundo de normas contables internacionales. Plazo: 6 meses
• Para el Desarrollo de Competencias. Objetivo: Capacidad de planificación y organización. Plazo: 1 año

Tipos de Entrenamiento Experto

• Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.
• Grupal: Programa diseñado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo. Se aplica
ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos.
• Mixto: Combina los dos anteriores.

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Entrenamiento Experto – Etapas

Proyecto
Organizacional

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La formación de entrenadores expertos, asegura que el entrenamiento sea verdaderamente “experto”. Se
saber realmente si el entrenador posee el conocimiento o competencia que deberá desarrollar en su aprendiz.
Por otro lado permite:
• Reducir costos. Costo más razonable que un consultor externo.
• Continuidad a los procesos de entrenamiento.
• Reforzar valores organizacionales. Se fortalece tanto la cultura como la transferencia de valores
organizacionales. Empowerment (Emponderamiento)
• Reforzar los conceptos de “aprendizaje continuo” y “organización orientada al aprendizaje”.

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Jefe Entrenador
Todos los Jefes desde el N° 1 (CEO) de la Org hasta aquel que tiene a su cargo pocos colaboradores,
deben cumplir un rol en relación a su puesto derivadas de contar con personas que les reportan. Una de
estas tareas es el papel de guía y apoyo a los colaboradores para que realicen mejor sus tareas e
incrementen su satisfacción personal al lograr un mejor desempeño.

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Jefe Entrenador Es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe lleva adelante otra
función respecto de sus colaboradores, ser guía y consejero en una relación orientada al
aprendizaje. Lo hace de manera deliberada, desea hacerlo y está convencido de los resultados a
obtener.

El rol de entrenador de un jefe

en la vida cotidiana.

• Tareas y Procedimientos relaciona con el

puesto (conocimientos y normativas vigente)
• Comportamientos y Competencias del puesto
• Retroalimentación sobre su accionar
• Delegación sobre ciertas atribuciones
• Aprendizaje continuo
• Desarrollo de conocimientos
• Carrera

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54
• El Talento se encuentra en toda la Org. (Directivos, Ejecutivos, Mandos Medios y
Empleados). El desafío es detectarlos y cómo hacer para potenciarlos.
• En el Corazón de la Gestión del Talento está la capacidad de la Org para anticiparse la
necesidad del Capital Humano y establecer un plan para lograrlo.
• El “Talent Management / Gestión del Talento” es la capacidad de la Org para atraer,
desarrollar y retener personas comprometidas y competentes.
• La búsqueda NO es fácil. Las reestructuraciones, los cambios demográficos y
generacionales, han destruido la lealtad; intereses de las personas y su motivación.
NO existen recetas!! Cada Organización sea adecuará para
que exista coherencia y consistencia con las prácticas y
procesos.
La recomendación general es poder crear una Marca, que la
gente reconozca y desee ser elegida para trabajar allí.
Se debe trabajar en la EVP (Propuesta de valor para el
Empleado), que es la suma de todo lo que la gente
experimenta y recibe cuando es parte de una Cía. Desde la
Satisfacción Intrínseca, Ambiente, Liderazgo, Colegas,
Compensaciones, etc.
(Satisface Necesidades-Expectativas-Sueños) 55