Documentación

documentación
DOCUMENTACIÓN
La documentación en las organizaciones representa su capital intelectual, es decir el

“saber hacer” que se ha adquirido con la experiencia. Si no se preserva adecuadamente
ese conocimiento difícilmente logrado, se podría perder.
Sistema de gestión documental:
Se define como el conjunto de operaciones y de técnicas, integradas en la

gestión administrativa general, basadas en el análisis de la producción, la
tramitación y los valores de los documentos, que se destinan a la
planificación, el control, el uso, la conservación y la eliminación o la
transferencia de los documentos a un archivo, con el objetivo de racionalizar
y unificar su tratamiento y conseguir una gestión eficaz y rentable.
La gestión documental es soporte básico en los sistemas integrados de

gestión de las organizaciones como una práctica fundamental para el
cumplimento de requisitos legales, soporte de las diferentes auditorias y base
03
DOCUMENTACIÓN
de los sistemas. Las normas internacionales de estandarización, el

cumplimento de requisitos legales y de otra índole requieren que los sistemas
integrados de gestión estén documentados. En resumen partimos de la base
de que la gestión documental en un sistema de gestión de la calidad, forma
parte del propio sistema.
La gestión documental se ha convertido en una necesidad y en un problema

para las organizaciones, representados en gastos de espacios físicos,
infraestructuras para garantizar el estado de conservación, tiempo dedicado
a la organización y búsqueda de documentos, duplicaciones, gastos de
fotocopias, fax, entre otros.
Sin embargo, las ventajas que aporta nos muestran que es un beneficio
importante obtener un sistema de gestión documental en el que todos los
documentos de la empresa estén controlados y centralizados.
La guía RUC establece:
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DOCUMENTACIÓN
Manual del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente
Documentar por medio de un manual la información relacionada con el

sistema de gestión -SSTA, en el que se debe incluir:
Brindar en el manual información como procedimientos, documentos,

indicadores y registros, la política y objetivos del SG-SSTA, la descripción de
los principales elementos del sistema del SG-SSTA y su interacción, así
como la referencia a los documentos relacionados, incluyendo los registros
exigidos en la Guía RUC.
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DOCUMENTACIÓN
Requisitos Escenario E
Obtendrá el nivel E la organización que demuestre que el manual está

integrado con los demás procesos operativos, administrativos y de
mejoramiento continuo de la organización.
Control de Documentos
La organización debe establecer y mantener procedimiento escrito que le

permita controlar todos los documentos en cumplimiento de la legislación
legal vigente (Decreto 1072 de 2015 capitulo 6 o el que lo sustituya, remplace
o modifique) requeridos para asegurar que:
- Se puedan localizar.
- Se identifiquen los cambios.
- Sean revisados y actualizados cuando sea necesario.
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DOCUMENTACIÓN
- Sean aprobados por personal autorizado.
- Las versiones vigentes de los documentos pertinentes estén disponibles en

todos los sitios en donde se realicen operaciones.
- Los documentos obsoletos se retiren rápidamente de todos los puntos de

emisión y de uso, o de otra forma asegurar contra el uso provisto y,
- Se identifiquen adecuadamente los documentos que se conservan

archivados con propósitos legales o de preservación del conocimiento, o
ambos.
Asegurar que se identifican los documentos de origen externo necesarios

para la planificación y operación del sistema de gestión -SSTA y que su
distribución esté controlada.
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DOCUMENTACIÓN
Control de los registros
El contratista debe establecer y mantener los registros que sean necesarios,

para demostrar la conformidad con los requisitos de su sistema de gestión
-SSTA y cumplimiento de la legislación legal vigente (Decreto 1072 de 2015
capitulo 6 o el que lo sustituya, remplace o modifique), para evidenciar los
resultados logrados.
El contratista debe establecer, implementar y mantener uno o varios

procedimientos para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención de acuerdo a lo establecido en la
legislación vigente y la disposición de los registros y documentos.
Los registros deben ser y permanecer legibles, identificables y trazables.
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DOCUMENTACIÓN
Obtendrá el nivel E la empresa, que demuestre que cuenta con un sistema

de protección de la información.
La actualización de la información es dinámica de acuerdo con los cambios

de la organización, se apropian tecnologías de la información o mejores
prácticas para el control de la documentación. El plan de continuidad del
negocio cubre las contingencias relacionadas con pérdida de
documentación.
Buenas Practicas: La organización podrá evidenciar sistemas de protección de

información donde se garantiza su efectividad, teniendo en cuenta que la actualización de
la información sea dinámica de acuerdo a los cambios que se generan.
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DOCUMENTACIÓN
Manual de imagen y aplicación uso de la marca del RUC
Las empresas evaluadas por el RUC que tengan una calificación mínima del
80% y que no hayan tenido impacto a la accidentalidad de acuerdo con los
criterios del registro uniforme de evaluación del Sistema de Gestión de
Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente – SSTA para contratistas RUC,
que se encuentre vigente en el registro, que se realice auditoria documental
y campo, podrán hacer uso de la marca RUC de acuerdo con lo definido en
el manual de imagen y aplicación.
El incumplimiento a los requisitos establecidos en el manual generará no

conformidad frente al elemento evaluado.
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DESARROLLO Y
EJECUCIÓN DEL
SG- SSTA
DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL SG-SSTA
La etapa de desarrollo y construcción de los sistemas de gestión de SSTA son el conjunto

de actividades operativas y administrativas que oriental las organizaciones al
cumplimiento de metas y objetivos corporativos.
El desarrollo y construcción del SG-SSTA, debe contar con la participación

activa de todos los niveles de la organización y la intervención oportuna de
las diferentes disciplinas buscando garantizar a través del tiempo la mejora
continua y las condiciones de trabajo, seguridad, salud y ambiente de los
trabajadores mediante actividades coordinadas a través del tiempo y de
acuerdo a los riesgos prioritarios definidos por la empresa con el fin de
prevenir accidentes de trabajo, lesiones y enfermedades de origen laboral,
así como la protección y mitigación de impactos ambientales generando
valor agregado a los clientes internos y externos proporcionando un equilibrio
en el entorno de las operaciones de manera que promuevan bienestar a los
grupos de interés y la productividad de las organizaciones.
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LIDERAZGO Y COMPROMISO GERENCIAL
La implementación de un SG-SSTA le permite a las organizaciones: cumplir

con las exigencias legales y de otra índole en materia de SSTA, eliminar y/o
reducir riesgos e impactos en los trabajadores y el ambiente, generar mayor
calidad en sus productos o servicios, aumentar su competitividad y
rentabilidad y mantener la satisfacción de sus clientes y proveedores.
En este proceso es importante que se genere una conciencia general sobre

la importancia del diseño e implantación de un SG-SSTA en las
organizaciones, como un medio de cuidar el propio ambiente de trabajo.
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DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL SG-SSTA
Para implementar este sistema, la empresa debe desarrollar los siguientes

aspectos:
1. Documentación
2. Requisitos Legales y de otra índole
3. Funciones y Responsabilidades
4. Competencias
5. Capacitación y Entrenamiento
6. Programa de Inducción y Reinducción en –SSTA
7. Motivación, Comunicación, Participación y Consulta
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Funciones y
Responsabilidades
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Toda empresa contratista, en armonía con las disposiciones legales, debe: Documentar y
comunicar la asignación de funciones y responsabilidades a todos los niveles de las
organizaciones.
Cualquier persona que tenga influencia sobre el Sistema de Gestión de

Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente debe tener definidas sus
funciones y responsabilidades. Estas funciones y responsabilidades deben
comunicarse mediante canales previamente establecidos y se pueden
incorporar en documentos como el manual del SG-SSTA.
La organización de la prevención se fundamenta en la definición de las

funciones y responsabilidades preventivas de los diferentes niveles
jerárquicos de la entidad.
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Vamos a tomar como ejemplo una empresa tipo con los siguientes niveles
jerárquicos:
- Dirección.
- Responsables de las unidades funcionales.
- Mandos intermedios.
- Trabajadores.
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¿Qué funciones y
competencias asume cada
grupo de la organización?
Dirección
La principal responsabilidad de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión

SSTA, es garantizar la seguridad y salud de los trabajadores. Debe
desarrollar la organización preventiva de la entidad, definiendo
responsabilidades y funciones de cada nivel jerárquico.
La implicación activa de la Alta Dirección es imprescindible para lograr el éxito

de la acción preventiva, algunas acciones que se pueden desarrollar en este
nivel son:
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- Fijar objetivos anuales de Seguridad, Salud y Ambiente.
- Designar una persona responsable en Seguridad, Salud en el Trabajo y

Ambiente, que coordine, controle e informe al resto de la organización de las
actuaciones en esta materia.
- Asignar los recursos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
- Fijar competencias e interrelaciones de cada departamento o unidad

funcional respecto a la Seguridad y Salud en el Trabajo.
Responsables de las unidades funcionales
Los responsables de los diferentes departamentos de la organización son los

encargados de impulsar, coordinar y controlar que las actuaciones que se
ejecuten en su área respectiva sigan las líneas establecidas por la alta
dirección en materia de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente.
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Estos responsables pueden desarrollar una serie de acciones para cumplir

con su propósito, algunos ejemplos son:
- Ofrecer ayuda y los medios necesarios a los mandos intermedios de su

departamento para el adecuado desempeño de sus cometidos.
- Cumplir y hacer cumplir los objetivos establecidos en SSTA.
- Cooperar entre departamentos para evitar duplicidad o contrariedad en

cualquier actuación.
- Revisar periódicamente las condiciones de trabajo de su ámbito de

actuación o departamento.
- Participar en la investigación de accidentes laborales ocurridos en su

respectivo departamento.
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Mandos intermedios
Un mando intermedio puede tener múltiples cometidos, según el tipo y

tamaño de organización, entre ellos podríamos encontrar:
- Elaborar y transmitir los procedimientos relativos a los trabajos realizados

en su área pertinente.
- Informar a los trabajadores expuestos de los riesgos que existen en sus

puestos de trabajo y de las medidas preventivas que deben adoptar, así
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como de la protección que deben usar.
- Analizar los trabajos que se desarrollan en su área para detectar posibles

riesgos potenciales y proceder a minimizarlos o reducirlos.
- Vigilar, prestando especial atención, cualquier situación crítica que pueda

surgir, para adoptar tan pronto como sea posible las medidas correctivas
oportunas.
Trabajadores
Los trabajadores, aunque estén en el último nivel jerárquico, constituyen un

grupo muy importante en la SSTA. Cualquier trabajo que ejecute impuesto
por cargos superiores debe ir respaldado de unas medidas de seguridad,
fruto de una identificación de peligros y una evaluación de riesgos.
Entre las responsabilidades de los trabajadores se pueden incluir:
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- Velar por su propia seguridad y salud en su puesto de trabajo, cumpliendo

las medidas preventivas impuestas y la protección adecuada.
- Usar de manera correcta las máquinas, aparatos, herramientas, sustancias

peligrosas, y cualquier medio con los que desarrollen una actividad.
- Informar inmediatamente a sus superiores de cualquier situación que

consideren que pueda entrañar un peligro o riesgo para la SSTA.
La organización deberá tener un trabajador nombrado por la dirección para

colaborar activamente en el desarrollo del plan preventivo, será es
responsable de Seguridad y Salud en el Trabajo, y tendrá funciones como:
- Colaborar con la dirección de la organización en la mejora de la acción

preventiva.
- Promover y fomentar la cooperación entre los trabajadores para ejecutar

correctamente las directrices de Seguridad y Salud en el Trabajo.
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- Visitar los lugares de trabajo para vigilar y controlar el estado de las

condiciones de trabajo.
- Promover mejoras en los niveles de protección de Seguridad y Salud en el

Trabajo.
FUENTE: http://www.nueva-iso-45001.com/2014/11/ohsas-18001-recursos-funciones-responsa
bilidad-autoridad/
Establecer funciones y responsabilidades en cada uno de los cargos de las

organizaciones o proyectos fortalecen los sistemas de gestión presentando
excelentes resultados y aportan contundentemente a la mejora continua.
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Numeral 2.3 Funciones y Responsabilidades
Toda empresa contratista, en armonía con las disposiciones legales, debe:

Documentar y comunicar la asignación de funciones y responsabilidades a
todos los niveles de la misma (nivel directivo, nivel ejecutivo, representante
del sistema -SSTA, nivel operativo y de supervisión, coordinador del
programa) para el desarrollo del Sistema.
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Dentro de la cuales se debe incluir:
1. Procurar el cuidado integral de su salud.
2. Suministrar información Clara, veraz y completa sobre su estado de salud.
3. Cumplir las normas, reglamentos e instrucciones del Sistema de Gestión

de la Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa.
4. Informar oportunamente al empleador o contratante acerca de los peligros

y riesgos latentes en su sitio de trabajo.
5. Participar en las actividades de capacitación en seguridad y salud en el

trabajo definido en el plan de capacitación del SG- SST.
6. Participar y contribuir al cumplimiento de los objetivos del Sistema de

Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST.
27
Realizar la evaluación a los diferentes niveles para verificar el cumplimiento de

sus funciones y responsabilidades. Es responsabilidad del contratista
verificar el cumplimiento de este requisito en sus subcontratistas.
Contar con un procedimiento escrito donde se especifique cómo se va a

llevar a cabo la evaluación anual del cumplimiento de las funciones y
responsabilidades asignadas a cada uno de los niveles enunciados
anteriormente.
De acuerdo con la evaluación de desempeño en SSTA, se debe generar

acciones de mejora las cuales deben ser comunicadas a los trabajadores.
Presentar el organigrama de la empresa, destacando la ubicación de los
responsables de Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente, aportando
información que permita determinar su idoneidad. Los trabajadores deben
conocer plenamente al representante o delegado del sistema.
A quienes se les hayan delegado responsabilidades en el Sistema de Gestión

de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST, tienen la obligación de rendir
28
cuentas internamente en relación con su desempeño. Esta rendición de

cuentas se podrá hacer a través de medios escritos, electrónicos, verbales o
los que sean considerados por los responsables. La rendición se hará como
mínimo anualmente y deberá quedar documentada.
Obtendrá el Nivel E la empresa que demuestre que las acciones resultantes

de la evaluación de funciones y responsabilidades en el SG-SSTA fomentan
en los trabajadores cambios comportamentales y su contribución al sistema
de -SSTA, por medio de registro como: evaluación de desempeño, registros
de actos y condiciones inseguras y/o observaciones de seguridad basadas
en el comportamiento, campañas y reconocimientos enfocados en -SSTA,
entre otros.
Se debe evidenciar mejora en el desempeño en el SG-SSTA de los

trabajadores cada año.
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El proceso de rendición de cuentas se evidencia que la gerencia en todos los

niveles y los trabajadores asumen la responsabilidad y el liderazgo del
sistema SSTA.
Buenas Practicas: Comparativo de las evaluaciones de desempeño la mejora de los

periodos anteriores, con la participación de los trabajadores en las actividades propuestas
para la gestión del sistema -SSTA.
Las acciones resultantes de la evaluación de funciones y responsabilidades en el

SG-SSTA deberían fomentar en los trabajadores la toma de conciencia para comprender
la importancia de su contribución al sistema de -SSTA traduciendo los objetivos
estratégicos del sistema en objetivos individuales dentro de las evaluaciones de
desempeño.
30
Competencias
COMPETENCIAS
Es importante fortalecer, mantener y promover programas de formación para aumentar

las competencias de los trabajadores en los SG-SSTA, aportando a los procesos de
mejora continua de las organizaciones.
Toda tarea que pueda causar impactos a la SST requiere de las necesarias
competencias, palabra clave de todos los sistemas normalizados y de éste
en particular, y que se expresa en términos de educación, formación y
experiencia, sin olvidar las “actitudes”, que valorizan a las anteriores.
Definir las competencias operativas de los miembros de la organización es el

punto de partida para poder identificar las necesidades formativas en
puestos y tareas, a resolver a través del plan de formación. Pero la ejecución
del plan de formación debe llevar implícito el seguimiento de su eficacia. Una
eficacia formativa que tanto a nivel personal como organizacional requiere de
la evaluación del desempeño.
31
Así como las competencias determinan necesidades y exigencias formativas,
son los resultados de la evaluación continuada del desempeño a través de la
observación del trabajo lo que ha de permitir optimizar la formación continua
del personal en SSTA, que además constituye un requisito legal. En un marco
de transparencia, los trabajadores deberían participar en la definición de
competencias que les atañen y en la generación de indicadores para la
evaluación del desempeño.
FUENTE: NTP900. OHSAS 18001. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo:

implantación (III).
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/NTP/NTP/Ficheros/891a925/900w.pdf
32
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas

por la organización de acuerdo a sus necesidades y actividad económica
donde la principal regla de diseño y gestión se define por las necesidades y
factores de riesgos asociados a los trabajadores, independientemente del
cargo que ocupen, puesto que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen
substancialmente al éxito y la productividad de las empresas. Normalmente
este tipo de competencias reflejan los valores de la organización, las pautas
de conducta, de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización.
Trabajo en equipo: Capacidad para interactuar e integrarse

constructiva, activa y participativamente con las demás personas en la
consecución de una meta común, considerando más relevante el objetivo
general por encima del particular.
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COMPETENCIAS
Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con

base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de las
personas externas e internas, reflejando un trato amable y cordial
demostrando un interés y respeto por las personas y por la solución a sus
necesidades.
Disposición al cambio: Es la disposición para adaptarse a los

cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surjan dificultades, nueva
información o cambios del medio, ya sean del entorno exterior , de la
propia organización, del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.
Comunicación efectiva: Es la capacidad para establecer

comunicaciones con diferentes tipos de personas y en diferentes
contextos, haciendo uso de la empatía, la diplomacia y la asertividad
correspondiente. Incluye la capacidad para escuchar activamente,
34
COMPETENCIAS
asimilar información y para argumentar las ideas, usando datos que

permitan llegar a acuerdos válidos. Incluye además la capacidad de
comunicar por escrito con claridad.
Transparencia e integridad: Es la decisión personal de reconocer,

valorar y actuar en forma consistente con la filosofía y los valores
organizacionales. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o
considera importante y con disposición a actuar con honestidad en
negociaciones difíciles con agentes externos y sus acciones coherentes
con lo que se dice.
Orientación al logro: Es la capacidad para definir procesos,

gestionarlos, medirlos y mejorarlos, para alcanzar los resultados
esperados o superarlos en función de las metas establecidas.
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COMPETENCIAS TÉCNICAS
Son aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas específicas que

deben demostrar las personas para desempeñar eficazmente una función
determinada. Mientras que las competencias Corporativas son de aplicación
general a todos los cargos de la organización, las competencias técnicas
deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma
individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de
su empresa.
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COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ACTITUDINALES
Son aquellas actitudes que posee un individuo que demuestran su

capacidad para obtener resultados en forma rápida, garantizando así el éxito
de su gestión en un cargo específico, incluye aquellas actitudes de índole
personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo.
COMPETENCIAS
Autoconfianza: Alto nivel de seguridad en sí mismo, enfocado hacia

la consecución de un objetivo en común, para lo cual se moviliza todo el
potencial cognitivo y emocional bajo el pleno convencimiento de que el
éxito depende de sí mismo y de la forma como lidera su vida personal y
laboral.
Autodesarrollo: Capacidad para aprovechar las oportunidades de

aprender de la propia experiencia; buscando los medios necesarios para
estar siempre a la vanguardia de los nuevos conocimientos, con el fin de
poder aplicarlos a su puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la
cultura del aprendizaje continuo.
Automotivación: Capacidad para dinamizar las emociones en

búsqueda de actividades que conlleven al cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel personal y laboral de manera ágil y efectiva.
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COMPETENCIAS
La norma OHSAS 18001:2007 establece:
Numeral 4.4.2 Competencia, formación y toma de consciencia
La organización debe asegurar que cualquier persona(s) bajo su control que

realice tareas que pueden impactar sobre S&SO es (son) competente con
base a educación apropiada, entrenamiento o experiencia, y debe tener los
registros asociados.
La organización debe identificar las necesidades de entrenamiento

asociadas con sus riesgos S&SO y su sistema de gestión S&SO. Debe
proporcionar entrenamiento o tomar otra acción para alcanzar estas
necesidades, evaluar la efectividad del entrenamiento o acción tomada, y
mantener los registros asociados.
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COMPETENCIAS
La organización debe establecer, implementar y mantener un

procedimiento(s) para hacer que las personas que trabajan bajo su control
sean conscientes de:
- Las consecuencias S&SO, actuales o potenciales, de sus actividades de

trabajo, su comportamiento, y los beneficios que tiene en S&SO el
mejoramiento del desempeño del personal.
- Sus roles y responsabilidades e importancia en alcanzar conformidad con

la política y procedimientos S&SO y de los requisitos del sistema de gestión
S&SO, incluyendo la preparación en emergencia y los requisitos de respuesta
(ver 4.4.7).
- Las consecuencias potenciales que tiene apartarse de los procedimientos

especificados.
41
Los procedimientos de entrenamiento deben tomar en cuenta diferentes

niveles de:
- Responsabilidad, habilidad, habilidades de lenguaje y cultura.
- Riesgo.
FUENTE: Norma OHSAS 18001:2007
42
COMPETENCIAS
Numeral 2.3 Competencias
Para garantizar el cumplimiento de la Política, el logro de los objetivos y

metas del SG-SSTA y en cumplimiento de los requisitos legales vigentes, es
indispensable definir, mantener y comunicar las competencias de todo el
personal incluyendo auditor en el SGSSTA y brigadista de la empresa. La
competencia se debe definir en términos de la educación, experiencia y
entrenamiento apropiados. Si es auditor externo debe además demostrar
formación como auditor y en el SG-SSTA.
La empresa debe asegurar que la totalidad de los trabajadores cumplan con

las competencias definidas. Igualmente, la exigencia de este requisito debe
ser extensiva a sus subcontratistas.
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COMPETENCIAS
Los responsables de la ejecución del Sistemas de Gestión de la Seguridad y

Salud en, el Trabajo SG-SST, deberán, realizar el curso de capacitación
virtual de cincuenta (50) horas sobre el Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo SG-SST que defina el Ministerio del Trabajo en desarrollo
de las acciones señaladas en el literal a) del artículo 12 de la Ley 1562 de
2012, y obtener el certificado de aprobación del mismo, una vez este esté
disponible.
Obtendrá el Nivel E la empresa, que demuestre que los trabajadores

conocen su nivel de competencia en el SG-SSTA y son retroalimentados
sobre cómo mejorarla para contribuir en la mejora de la gestión del sistema
-SSTA. Se tiene un plan de desarrollo de competencias definido para el cargo
que les permite a los trabajadores participar en el mejoramiento del sistema
-SSTA.
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COMPETENCIAS
Buenas Prácticas: El resultado de las evaluaciones de desempeño y/o evaluaciones de

competencias y/o observaciones de seguridad basadas en el comportamiento, y/o
evaluaciones de la formación, entre otras, deben generar acciones para el desarrollo de la
competencia.
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Capacitación
Funciones y
Responsabilidades
Entrenamiento
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
La capacitación y entrenamiento constituyen actividades de educación laboral que

preparan al trabajador para desarrollar un cargo o una función dentro de una organización
con mayor eficiencia.
“El ser humano necesita recibir instrucción sencilla e inteligente sobre lo que se espera
que haga, cómo lo puede hacer y qué constituye un trabajo bien hecho”.
Lawrence Appley
La efectividad de las acciones del supervisor o el administrador de línea

dependerá de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y
lo integre con el resto del proceso productivo. Esta condición está
íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas
de inducción y entrenamiento en sus secciones, los cuales deben estar
orientados a mejorar el desempeño del trabajador en cuatro puntos básicos:
Seguridad, calidad, productividad y control de costos.
46
Los programas de inducción y entrenamiento, para que sean efectivos,

deben partir de las siguientes premisas:
La salud en el trabajo es responsabilidad del personal dirigente:

Es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y
coordinación ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar y velar
por que el personal a su cargo tenga la debida información sobre los
riesgos a los que está expuesto y asistan a los planes de capacitación y
entrenamiento orientados a mejorar sus habilidades para la solución de
problemas y la adopción de hábitos seguros.
La seguridad es una condición inherente a la ocupación:

Quiere decir que a los procedimientos de operación se deben integrar
paso a paso los estándares de seguridad. Lo anterior se hace efectivo
cuando se establezca claramente que la dirección atribuye tanta
importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control
de los costos y cuando se logre convencer al trabajador de que él es
responsable de la seguridad de su trabajo.
47
Objetivos de aprendizaje
1. Enunciar las características y el contenido de un proceso de inducción y

entrenamiento en el trabajo.
2. Identificar las ventajas de un programa de inducción y entrenamiento que

integre la prevención y control de los factores de riesgo profesionales con la
calidad, costos y producción.
3. Describir los aspectos principales a tener en cuenta en un plan de

entrenamiento.
4. Realizar el entrenamiento al personal utilizando el método de los cinco

pasos.
FUENTE: ARL SURA. Ramírez, Gabriel Eugenio. En: PROCESOS DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO Un
enfoque integral para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Bogotá, 2004.
https://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/induccion.pdf (consultado
noviembre de 2016).
48
La capacitación es la transferencia de conocimientos a un empleado con el fin

de mejorar su eficiencia y efectividad en la posición o el cargo que
desempeña dentro de la organización; los conocimientos que se transfieren
por lo general se refieren a algún tema que atañe a la empresa, por ejemplo
acerca del funcionamiento de la empresa sobre las características de los
productos o servicios sobre el sistema y los procesos de producción sobre la
operación de más máquinas y equipos, etc.
47
El entrenamiento es el desarrollo de habilidades y destrezas para la ejecución

de las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto por
ejemplo, técnicas de manejo defensivo de vehículos para choferes,
operación más productiva de los equipos y maquinas en la planta de
producción, uso de más herramientas de un software informático, etc.
También puede orientarse al desarrollo de actitudes positivas para el trabajo
y una mejor interacción entre empleados y una mejora en la motivación de las
personas.
La capacitación y el entrenamiento constituyen actividades que proporcionan

conocimientos y ayudan a desarrollar de manera más rápida conceptos,
aptitudes, actitudes, habilidades y destrezas para desarrollar un cargo de
manera óptima. Son importantes en la organización porque contribuyen a la
eficacia y la eficiencia organizacional, asimismo ayudan al desarrollo personal
y profesional del trabajador.
48
Las actividades de capacitación hacen que el empleado se sienta más

agradecido y comprometido con la empresa, tenga mayor sensación de
competencia y un repertorio mayor de habilidades y destrezas con lo que se
logra una mayor satisfacción laboral, más permanencia y se reduce la
rotación de personal.
El entrenamiento en el trabajo consta de dos grandes fases:
Preparación
Elaboración del plan de entrenamiento: Este plan debe tener

claramente definidos los objetivos en términos de las habilidades o
destrezas que se espera adquiera el trabajador al finalizar el período de
entrenamiento. Una forma fácil de especificar los contenidos del plan, es
utilizando el método de “análisis de riesgo por oficio” que consiste en
dividir la tarea, que se ha de enseñar, en una serie de pasos en secuencia
lógica, con el fin de identificar en cada uno de ellos los factores de riesgo,
50
métodos y procedimientos seguros para su ejecución, así como las

herramientas, equipos y material que se necesitan para el desarrollo del
oficio. Un plan de entrenamiento debe por lo tanto incluir los siguientes
aspectos:
- Definir los objetivos del entrenamiento.
- Identificar las características principales de la persona que recibirá el

entrenamiento: Nivel académico, generalidades de la personalidad,
experiencias anteriores en el oficio, y otras.
- Conocer las tareas que desempeñará el nuevo empleado. Que

exigencias de tipo síquico y físico se requieren para poderlo efectuar.
- Tener en cuenta el tiempo disponible para el entrenamiento y como

se desarrollarán cada una de las sesiones de trabajo, con el propósito
de hacer una buena planeación de las actividades.
51
Preparación de los medios y materiales para el entrenamiento: Esto

incluye tener presente aspectos tales como:
- Conseguir y organizar los planos, equipos, materiales, dibujos, y

otros implementos necesarios y verificar que cada cosa esté en el
lugar que le corresponde. Es conveniente no dejar nada a la deriva
para que el proceso fluya sin tropiezos y en el tiempo previsto.
- Preparar un ambiente de aprendizaje agradable. Buena

comunicación, buena iluminación, ventilación, espacio, limpieza, etc.
Esto es fundamental para garantizar mayores niveles de
concentración y asimilación de conocimiento.
Proceso de enseñanza-aprendizaje en el puesto de trabajo
En esta etapa de entrenamiento se propone utilizar el método de los cinco

pasos que explica de manera sencilla la forma como se llevará a cabo el
proceso de enseñanza aprendizaje haciendo uso de técnicas participativas
de educación, que estimulan el “aprender hacer” y el “aprender a aprender” .
Este método, contempla una secuencia de aprendizaje que consiste en:

indagar y preparar al trabajador, demostrar las tareas que tiene que realizar,
ensayar la ejecución de las operaciones; hacer seguimiento y comprobar si el
trabajador logró los objetivos y, por último, estimular la participación.
noviembre de 2016).
53
Numeral 2.5 Capacitación y Entrenamiento
Toda empresa contratista, en armonía con las disposiciones legales, debe

demostrar la existencia de su Programa de Capacitación y Entrenamiento en
Seguridad, Salud en el Trabajo y Ambiente. El programa de capacitación y
entrenamiento incluye:
- Una identificación de las necesidades de entrenamiento en el SG-SSTA, de

acuerdo con las competencias requeridas por cargo y su actualización
frecuente de acuerdo con las necesidades de la empresa.
- Registros del personal capacitado.
- Contenido de los cursos.
54
- Revisión y evaluación de las competencias de los capacitadores.
- Evaluación de la efectividad del entrenamiento.
- Validación en campo de la aplicación de competencias para tareas críticas,

de acuerdo con su priorización de riesgos y evaluación de los capacitadores.
El programa de capacitación y entrenamiento debe evaluarse mediante la

aplicación de indicadores, resultado de los mismos, análisis de tendencias y
el respectivo plan de acción o toma de decisiones y seguimiento de acuerdo
con los resultados de la misma en esta evaluación deben prticipar miembros
del COPASST o vigía de seguridad y salud en el trabajo.
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El empleador debe garantizar la capacitación de los trabajadores en los

aspectos de seguridad y salud en el trabajo dentro de la jornada y horario
laboral de los trabajadores directos o en el desarrollo de la prestación del
servicio de los contratistas.
Se deben definir los contenidos mínimos y de manera formal de los cursos de

capacitación y entrenamiento, especialmente cuando se traten temas
asociados a las actividades críticas de la organización los cuales deben estar
diseñados de acuerdo a las competencias requeridas por el personal para el
desempeño de su labor.
Cada contenido del curso debe incluir: objetivo, alcance y temarios.
La empresa debe realizar seguimiento al cumplimiento del programa que le

permita la fácil y permanente verificación de las capacitaciones recibidas por
persona, actividades pendientes por realizar, evaluación periódica del
programa y determinación de desviaciones para la implementación de
acciones.
56
El programa de capacitación se debe revisar y ajustar de acuerdo a la

naturaleza y riesgos de la organización, los aspectos ambientales
significativos, a las características del servicio contratado (áreas de trabajo,
riesgos, impactos significativos, duración, número de trabajadores, entre
otros) y a las condiciones pactadas entre las partes mínimo una (1) vez al año,
con el fin identificar las acciones de mejora.
Las medidas de control de riesgos e impactos deben complementar las

acciones de motivación, formación y entrenamiento, buscando que el
trabajador tenga conocimiento de ellas y pueda identificar, aplicar o apoyar
las medidas que se establezcan para mitigar su exposición y efecto en el
trabajador.
Durante la ejecución del contrato la empresa debe demostrar su

cumplimiento a la compañía contratante. Igualmente, debe exigir lo mismo a
sus subcontratistas, cooperados y trabajadores en misión.
57
Obtendrá el Nivel E la empresa que demuestre que cuenta con herramientas

y metodologías de formas pedagógicas, innovadoras, creativas y planeadas
en el marco del ciclo PHVA para mejorar las prácticas seguras y limpias en
el desarrollo de las tareas que demuestre continuidad y trascendencia en el
tiempo.
Buenas Prácticas: Para alcanzar el nivel puede utilizar herramientas de formas

pedagógicas en el marco del ciclo PHVA, previo análisis de la población objeto y niveles
de formación. Ejemplos: Guías de formación estructuradas, videos, cartillas, juegos,
actuaciones, mimos, concursos, campañas, entre otros. El resultado de la aplicación de
estas herramientas es la mejora de las prácticas seguras y limpias en el desarrollo de las
tareas.
58
Inducción –
Reinducción
INDUCCIÓN - REINDUCCIÓN
En la inducción se explica al trabajador que ingresa a una empresa detalles de la misma,

su funcionamiento, cuáles son sus objetivos, de qué forma tiene que proceder el en
relación a su tarea específica y las expectativas en torno a la misma, entre otros aspectos.
En el caso específico de la seguridad y la salud en el trabajo, toda organización puede

realizar un manual de inducción que capacite a las personas en materia de prevención.
El empleador debe proporcionar a todo trabajador que ingrese por primera

vez a la empresa, independiente de su forma de contratación, vinculación y
de manera previa al inicio de sus labores, una inducción en los aspectos
generales y específicos de las actividades a realizar, que incluya entre otros,
la identificación y el control de peligros y riesgos en su trabajo y la prevención
de accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
Así mismo se realizará reinducción a todos los trabajadores, independiente

de su forma de contratación y vinculación.
60
FUENTE: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SG-SST): GUÍA

TÉCNICA DE IMPLEMENTACIÓN PARA MIPYMES. Ministerio de Trabajo.
INDUCCIÓN GENERAL
En la inducción general se otorga información relativa a la organización

como sistema. En ella se presentan los siguientes aspectos básicos:
- El organigrama, la visión, la misión y los objetivos de la empresa.
- Políticas y compromiso de la Gerencia con la salud y la seguridad.
- Las normas generales sobre saneamiento básico.
- Los aspectos relativos a la relación contractual laboral.
- Los programas de desarrollo y promoción del personal.
61
- Generalidades sobre seguridad social.
- Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros

aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
Es de anotar que la profundidad con que se aborde esta información,

dependerá del perfil y nivel de responsabilidad inherente al cargo que
desempeñará el empleado o trabajador.
62
INDUCCIÓN ESPECÍFICA
La inducción específica debe considerar una información mínima sobre los

siguientes asuntos:
El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: Se le debe dar una

información breve sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el
responsable y los objetivos del plan.
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el

campo de la salud ocupacional.
La matriz de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa

de riesgos de la empresa: Es indispensable que las personas conozcan los
riesgos a los que estarán expuestos mientras desempeñan sus funciones
y las medidas de control que se implementan en la empresa para
mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que
63
en el artículo 2.2.4.6.8 del Decreto 1072 de 2015, el gobierno nacional a

través del Ministerio de Trabajo, estableció la obligatoriedad de los
empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre
los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto
se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estándares o normas de seguridad por oficio: Es recomendable

entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el
trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta
información le servirá al empleado como material de consulta. Además
debe explicársele la forma cómo se construyeron y la manera como
puede participar para mantener actualizados dichos estándares.
Los equipos de protección personal requeridos en la sección: Cuando

para el desarrollo de las tareas asignadas al trabajador nuevo, se requiera
de la utilización de implementos de protección personal es preciso que
antes de entregárselos, las personas sean capacitadas sobre los
64
beneficios obtenidos al utilizar correctamente los elementos de
protección para lograr con mayor facilidad la aceptación de los mismos y
la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación contendrá como
mínimo los siguientes aspectos:
• El sistema de dotación: Es decir cómo y bajo que procedimiento

puede el empleado acceder a estos para adquirirlos en calidad de
préstamo o de dotación personal, tanto en horarios diurnos como
nocturnos y en días feriados (Domingos y otros días festivos).
65
• Entrenamiento para uso correcto: El futuro usuario debe conocer con

toda claridad cuál es la forma técnica y correcta para el empleo de los
elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de
esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se
somete el trabajador a una falsa protección.
Este tema el supervisor debe abordarlo con más profundidad en el

momento del entrenamiento. Tenga en cuenta que aun cuando la
persona manifieste que conoce el modo de usarlos, debe efectuar un
reentrenamiento para verificar tal afirmación. Esta conducta evitará
graves problemas sobre todo cuando se trata de cinturones de
seguridad, equipos de aire auto contenido y otros sistemas de
suministro de aire.
66
• Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: El trabajador

debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la
empresa para el control de los estándares de seguridad establecidos.
En este sentido es conveniente que se enfatice sobre las
responsabilidades y deberes del trabajador con relación a la
seguridad, que se encuentran establecidas en el reglamento interno
de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y
en el artículo 2.2.4.6.10 de Decreto 1072 de 2015.
Sin embargo en este aspecto será de vital importancia que el

supervisor eduque con su propio ejemplo y haga seguimiento
permanente al desempeño del trabajador, aplicando las técnicas de
observación del comportamiento y un sistema de refuerzo adecuado.
Mecanismos y proceso para la dotación de ropas de labor: Aun

cuando parezca evidente, es necesario que el supervisor explique lo
relativo a la ropa de trabajo, ya que en ocasiones la ropa de labor y en
67
especial el calzado pueden ser a su vez implementos de seguridad

que de no ser usados permanentemente, ponen en peligro la
integridad del trabajador. Aquí se debe tratar además lo concerniente
al uso de los guardarropas o vestideros y la reglamentación y
procedimientos establecidos para su empleo.
• Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: El propósito es

lograr que se reporten los accidentes de trabajo y que se disminuyan
las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones
aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos
siniestros.
• Procedimientos básicos de emergencia: Todo supervisor debe

cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las
emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y
vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos
generales que la empresa considere conveniente tratar en éste
68
momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.
• Información relativa al área de producción en que se desempeñará:
- Organigrama, personas con las que debe interactuar, compañeros

de trabajo.
- Flujograma o diagrama de flujo de generación o producción de los

productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos,
instalaciones, herramientas y materiales a emplear, la incidencia que
tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso,
cuáles son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
- El manual de funciones para el cargo a desarrollar: En este se

definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances
y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su
69
ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus

relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes
de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de los
encargados de mantenimiento, etc.
- El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos:

Es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo,
alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de
trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella
dependerá en buena medida el nivel de desempeño en producción, calidad
y seguridad del empleado nuevo. Los aspectos tratados en este proceso,
deben estar por escrito y se entregará una copia al trabajador, para que los
use como documentos de consulta. La empresa debe guardar registros
escritos y firmados por el nuevo empleado de todas las actividades
realizadas en la inducción.
70
EVALUACIÓN
Luego de finalizar el proceso de inducción y antes o durante el período de

entrenamiento, el supervisor debe realizar una evaluación con el fin de
identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo
suficientemente claros para el trabajador.
REINDUCCIÓN O REENTRENAMIENTO
Es un proceso de capacitación y reentrenamiento que se dirige al trabajador

cuando:
- Ha permanecido alejado de su sitio de trabajo por lo menos un período

superior a 15 días, por razones de incapacidad, licencia, vacaciones entre
otras situaciones.
- Se han modificado los procesos o se ha introducido nueva tecnología.
71
- No cumple con los estándares de seguridad.
- Ha sufrido accidentes graves o leves pero repetitivos.
La reinducción y el reentrenamiento deben efectuarse durante las dos

primeras horas del turno o a más tardar dentro de la primera semana en que
se reincorpore a sus tareas habituales. Es recomendable conformar
pequeños grupos con personas que vayan a recibir la reinducción, para
facilitar el trabajo y posibilitar un entorno de comunicación probablemente
más amplio y participativo. En la hoja de vida del trabajador debe quedar
archivada una copia de dicho proceso.
noviembre de 2016).
72
Numeral 2.6. Programa de Inducción y Reinducción en -SSTA
El programa de Inducción y reinducción en -SSTA, que se realiza a todo el

personal, debe estar por escrito e incluir como mínimo: generalidades de la
empresa, aspectos generales y legales en Seguridad, Salud en el Trabajo y
Ambiente, políticas de no: alcohol, consumo de sustancias psicoactivas y
fumadores, políticas de seguridad, salud en el trabajo y ambiente,
reglamento de higiene y seguridad industrial, funcionamiento del comité
paritario de seguridad y salud en el trabajo, plan de emergencia, factores de
riesgo y sus controles (Incluido actividades de alto riesgo , rutinarias y no
rutinarias), aspectos e impactos ambientales inherentes al cargo,
procedimientos seguros para el desarrollo de la tarea, derechos y deberes
del sistema de riesgos laborales, entre otros.
74
La reinducción debe ser de manera periódica o cuando se realiza cambio de

sitio de trabajo, cambio de cargo, cambios en los procesos o cuando no se
evidencia conocimiento de los aspectos básicos del SG-SSTA.
La cobertura de la inducción y reinducción al personal debe ser del cien por

ciento enfocada a los aspectos generales de la empresa que no estén
incluidos en el programa de reentrenamiento y de esto se deben tener los
registros escritos correspondientes. Se debe evaluar la efectividad de la
inducción y reinducción de todo el personal.
La reinducción se debe realizar al cien por ciento de los trabajadores y debe

ir enfocada a los aspectos generales de la empresa que no estén incluidos en
el programa de reentrenamiento.
Obtendrá el nivel E la empresa, que demuestre que la inducción a los

trabajadores incluye el seguimiento y aseguramiento de que el trabajador
conoce y aplica los procedimientos seguros y limpios de trabajo.
Buenas Prácticas: Para lograr el aseguramiento en la aplicación de los procedimientos

de trabajo seguros y limpios, la empresa podrá realizar el análisis de accidentalidad,
ausentismo, renuncias, despidos durante el primer año de las personas nuevas, por
cambios de cargo, por cambios de lugar de trabajo y de acuerdo a los resultados
establecer oportunidades de mejora en los procesos de selección, contratación e
76
inducción/reinducción y entrenamiento, entre otros y/o la empresa debería incluir

adicionalmente acompañamiento en el entrenamiento inicial enfocado en su cargo, el
seguimiento y aseguramiento de que el trabajador conoce y aplica los procedimientos
seguros de trabajo.
77
Motivación,
Comunicación,
Participación
y Consulta
MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA
La satisfacción laboral y por ende, la motivación de los trabajadores, son aspectos claves
a tener en cuenta en la prevención de riesgos laborales, en concreto dentro del ámbito
psicosocial, constituyendo uno de los principales indicadores de calidad de la vida laboral
(Cantera, 1988).
La motivación y la satisfacción laboral: aspectos imprescindibles en la prevención

de riesgos laborales.
La motivación laboral es un proceso interno que parte de una serie de

necesidades personales y que se orienta a la satisfacción de estas a través
de unas realizaciones externas concretas de índole laboral (Ramírez et al.,
2008).
Lógicamente los factores que pueden motivar a un trabajador pueden ser

distintos y no tener la misma importancia en intensidad, todo dependerá de
la percepción de cada uno sobre la funcionalidad que ese elemento tiene
para satisfacer sus necesidades particulares.
79
Hemos de reiterarnos brevemente en algo que no por conocido tiene menor
importancia. Son los tres tipos de motivaciones de las personas en su
actividad, que no deben descuidarse:
Los factores de higiene satisfacen las necesidades de las personas con

motivación extrínseca: Es cualquier tipo de incentivo externo recibido por
parte de quien ejecuta una tarea, sea por ejemplo, la retribución recibida
por un trabajo, la buena consideración o alabanzas de mandos y
compañeros por sus resultados, etc. En materia de seguridad y salud
laboral, SST, sería por ejemplo la percepción de mejora de las
80
condiciones materiales de trabajo a través de la implantación de medidas

preventivas. En este caso, por supuesto que se percibe positivamente el
constatar la efectividad de tales medidas, y algo especialmente
destacable, el interés mostrado a través de las mismas. Pero aun así, no
motivan demasiado en la generación de satisfacción en el trabajo. Su
principal logro es evitar la desmotivación que generaría su ausencia.
Los factores motivadores que cumplen con las necesidades de las

personas con motivación intrínseca: Es cualquier resultado positivo que
genera en uno mismo la realización de algo y que depende del hecho
mismo de hacerlo. Principalmente, el aprendizaje que provoca y el propio
gusto en hacerlo o de compartir lo que se hace. En materia de SST sería
por ejemplo la percepción del incremento de profesionalidad y de
competencias que haya generado la acción preventiva y que una persona
reconoce como un aumento de recursos personales.
81
Motivación trascendente: Corresponde a resultados positivos que la

acción provoca en otras personas distintas de quien la ejecuta y que
repercuten satisfactoriamente en uno mismo por el mero hecho de
hacerla, de favorecer y poder colaborar con los demás. Por ejemplo, el
buen servicio a un cliente, la ayuda a un compañero de trabajo, etc. En
materia de SST, la satisfacción generada al constatar que con nuestro
esfuerzo se han mejorado las condiciones de trabajo de los demás. Se
trata de una motivación profunda asociada a valores propios de la
dimensión humana: la empatía, la solidaridad y la generosidad.
La satisfacción en el trabajo se puede considerar como “un estado

emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales del sujeto” (Locke, 1976). Por tanto, es una actitud
que incide en la motivación y que están relacionadas con el contenido del
trabajo y con el contexto, pero existen diferencias entre ellas. Mientras que la
motivación se refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y a la
selección de la conducta, así como a su fuerza e intensidad; la satisfacción
82
laboral se centra en los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las

consecuencias posibles que se derivan de él (Weinert, 1985).
La motivación es anterior a la satisfacción al ser previa al trabajo, pero una

vez que éste se realiza, el grado de satisfacción obtenido influirá en la
motivación porque es un refuerzo de la conducta laboral orientada a una
meta concreta. A su vez, la motivación como orientadora de la acción incide
en la satisfacción laboral ya que condiciona la cantidad de expectativas que
va a influir en unos resultados de la conducta laboral sean consideradas
suficientes y satisfactorias.
En base al peso de los tres tipos de motivaciones desarrolladas en una
organización, pueden darse tres cualidades más allá de sus objetivos por los
que las personas decidan trabajar en ella. La “eficacia” como medida en que
la organización es capaz de lograr adhesión de las personas por la respuesta
a las motivaciones extrínsecas, como el tener un salario digno, un puesto
estable y sentirse respetado formando parte de una organización que tiene
buena reputación. La “capacidad de atracción” como medida de un nivel
superior por la cual las personas se adhieren a una organización movidas por
lo que pueden hacer allí, y no solo por lo que pueden recibir. O sea, por
motivaciones intrínsecas y extrínsecas a la vez. Y la tercera cualidad del
84
máximo valor, la “unidad”, que mediría cómo las personas están

comprometidas con la organización porque estiman que forman parte de un
mismo proyecto y están contribuyendo al bien común, satisfaciendo también
necesidades de otros. O sea, cuando la organización, consciente de la
necesidad y de las posibilidades de generar contextos sanos, productivos y
solidarios, estimula a desarrollar la motivación trascendente. Es entonces
cuando adquiere relevancia una auténtica responsabilidad social empresarial.
FUENTE: NTP 1025. Liderazgo transformador y condiciones de trabajo (I): bases conceptuales. 2014
Ramírez, R., Abreu, J., & Badii, M. (2008). La motivación laboral, factor fundamental para el logro de
objetivos organizacionales: Caso empresa manufacturera de tubería de acero. Daena: International Journal
of Good Conscience, 3(1), pp.143-185.
Orvis, Natalia.Tomado de http://www.unir.net/ciencias-sociales/revista/noticias/la-motivacion-y-
la-satisfaccion-laboral-aspectos-imprescindibles-en-la-prevencion-de-riesgos-laborales-ii (consultado
noviembre 2016)
85
LA COMUNICACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES
FUENTE: NTP 685: La comunicación en las organizaciones
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias
a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones,
se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de ella.
Toda institución debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de

comunicaciones e información que dinamice los procesos a nivel interno para que se
promueva la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura
organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de
las capacidades individuales y grupales.
87
La comunicación es un proceso por el que los individuos interaccionan entre
sí, mediante símbolos que representan información, ideas, actitudes y
emociones con el fin de influirse mutuamente.
Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad

consustancial a la vida de la organización, es "la red que se teje entre los
elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de
ser un sistema" (Katz y Khan,1986), "el cemento que mantiene unidas las
unidades de la organización" (Lucas Marin, 1997), pero la comunicación no
hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas
88
actividades de la organización sino que es un recurso, un activo que hay

que gestionar.
El mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera,

basándose en los mismos elementos del proceso los cuales son:
codigo
mensaje
emisor receptor
canal
89
El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su

proceso.
El canal: Por donde discurre la información.
El código usado para la transmisión: Palabras o expresiones

corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los
usuarios.
El receptor: Elemento que recibe la información e intenta

comprender su significado
FIGURA VER ANEXO PPT
Comunicación efectiva
Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe

coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las
palabras y la actitud apropiada.
El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos

considerados apropiados para recibirlos y seguidamente se produzca el
cambio de conducta esperado en el receptor.
La comunicación facilita la especialización, diferenciación y maduración del

individuo y este usa su sistema comunicativo para:
90
- Recibir y transmitir mensajes y obtener información.
- Operar con la información existente a fin de deducir nuevas conclusiones

que no habían sido directamente percibidas, y para reconstruir y anticipar
hechos futuros.
- Iniciar y modificar procesos fisiológicos dentro de su cuerpo.
- Influir y dirigir a otras personas y acontecimientos externos.
Los principales requisitos de la comunicación efectiva son los siguientes:
- Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
- Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de objetivos.
91
- Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más

efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información formal.
- Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan

de comunicación para quienes resulten afectados.
- Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más

concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
- Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo innecesario.
- Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.
92
Barreras de la comunicación
La comunicación en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo,

debido a que existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser
totalmente eficaz, las principales barreras son las siguientes:
• Psicológicas:
- Emociones.
- Valores.
- Hábitos de conducta.
- Percepciones.
94
• Físicas:
- Ruidos.
• Semántica:
- Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados.
• Otros:
- Interrumpir.
- Cambiar de tema.
- Tangencializaciones.
- No escuchar.
95
- Interpretaciones.
- Responder a una pregunta con otra pregunta.
- Rotulaciones.
Comunicación organizacional interna
La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y

forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la
comunicación formal e informal.
Comunicación organizacional formal
La acción coordinada y el trabajo en equipo contribuirán a lograr los

objetivos estratégicos. Los procesos de comunicación permiten a la
organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y
alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Khan,
1986).
La comunicación es además un instrumento de cambio ya que permite la

introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores
y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.. Los
trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte
activa de la organización y que la participación reciba el adecuado
reconocimiento, de este modo la comunicación al incrementar la
posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la
creatividad se convierte en un factor de integración, motivación y
desarrollo personal.
97
Todo ello contribuirá a una mejora de la calidad de vida laboral y a la

calidad del producto ofrecido en la organización, así que en la búsqueda
de la Calidad Total aparece como elemento fundamental de partida: la
comunicación. La buena gestión de una comunicación interna debe
alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que
presentan los individuos o grupos que conforman la organización.
La comunicación efectiva entre los empleados es fundamental para el

buen funcionamiento de cualquier organización, la comunicación debe
fluir en todos los sentidos.
Comunicación descendente (De la dirección o gerencia hacia el

personal): Los gerentes y supervisores deben asegurarse que los
empleados que les reportan cuenten con la información necesaria para
hacer su trabajo de forma efectiva. Los mensajes que circulan de arriba
abajo se refieren casi siempre a pedidos de información de rutina,
también puede tratarse de ordenes instrucciones o decisiones
98
especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o
medidas personales La comunicación descendente se caracteriza por
poseer un contenido demasiado específico, transmite mensajes
predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la
tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las
funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que
conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Esta
comunicación da prioridad a los intereses de la organización y descuida
muchas veces el nivel socio-integrativo, otros problemas que suelen
99
aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigüedad,

imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las
órdenes emitidas.
Comunicación ascendente (Del personal hacia la dirección, gerencia

presidencia de la empresa): Los gerentes deben asegurarse que los
empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a
mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales y de
negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las
informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes
niveles de la empresa. Este tipo de comunicación es de vital importancia
en las organizaciones basadas en la información. Muchas de las
deficiencias o puntos débiles de este tipo de comunicación podrían
evitarse recurriendo al feed-back. La comunicación ascendente se
convierte en una herramienta que proporciona una retroalimentación
importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y
sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores
100
plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de

mejora. Para generar información útil desde abajo principalmente
requieres hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar la comunicación
ascendente y deben motivar a sus empleados a proporcionar
informaciones válidas. Su buen funcionamiento hace que los empleados
perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensión de las relaciones interpersonales.
Comunicación horizontal (Entre personal de igual jerarquía): Este tipo

de comunicación fluye entre los miembros de la organización que se
encuentran en el mismo nivel de jerarquía. La comunicación entre
compañeros tiende a basarse en el entendimiento mutuo y debido a que
una comunicaciones continuadas forman la solidaridad del grupo, los
grupos de trabajo dan una respuesta colectiva a los problemas. La
comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes: permite
compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades,
ayuda a resolver conflictos, permite la relación entre iguales, proporciona
101
apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores

contribuyen a la moral y la eficacia.
Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación horizontal y la

integración se encuentran: El contacto directo entre la gente, roles
integradores, fuerzas de tarea, equipos de proyectos, comunicación
formal e informal, ausencia de frontera.
69
De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación

sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. Este tipo de
comunicación aporta incuestionables beneficios a las personas
implicadas en ellas y son útiles a la organización. Pensemos en la
comunicación que se desarrolla en el contexto de grupos informales en
términos de refuerzo de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la
cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones
formales ambiguas o deficientes. De forma negativa, el rumor o chisme,
es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y
perjudica a las personas y a la organización.
Allport y Postman lo definen como enunciado ligado a los

acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una
persona a la otra, sin que existan datos concretos que permitan
establecer su exactitud. Las disfunciones se producen cuando la
cohesión se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas
establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en
103
rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre

temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de
sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a
causa de: los procesos de distorsión a que están expuestos, a la extrema
rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia y su capacidad
de convencimiento y credibilidad.
104
Participación y Consulta
en las Organizaciones
«Si los trabajadores tienen la posibilidad de participar en la configuración del plan de
prevención, ello les permitirá recomendar, sugerir y reclamar mejoras.»
Aunque los empresarios están obligados a controlar adecuadamente los

riesgos para la seguridad y la salud en el lugar de trabajo (SST), la
legislación impone asimismo a los trabajadores el deber de colaborar. Por
otra parte, las empresas deben consultar a los trabajadores y a sus
representantes como parte integral del proceso. Los directivos no tienen
en sus manos la solución a todos los problemas relacionados con la
seguridad y la salud. Los trabajadores y sus representantes poseen
amplios conocimientos y experiencia sobre el mejor modo de realizar el
105
trabajo y sobre la forma en que ello les afecta. Por este motivo, los
centros de trabajo en que los trabajadores contribuyen activamente en
materia preventiva suelen presentar niveles inferiores de riesgo y de
siniestralidad laboral (Fuente: Agencia Europea para la seguridad y salud
en el trabajo).
La participación de los trabajadores en materia preventiva es un proceso

sencillo de tipo bidireccional, en el que las empresas, los trabajadores y
sus representantes:
- Hablan entre sí.
- Prestan atención mutua a sus preocupaciones.
- Buscan y comparten opiniones e información.
- Discuten los problemas con anticipación.
106
- Tienen en cuenta las opiniones de cada parte.
- Toman decisiones conjuntamente.
- Se fían y se respetan unos a otros.
Es preciso informar, instruir, entrenar y consultar a los trabajadores en los

temas relativos a la seguridad y la salud. La plena participación va más
allá de la consulta: los trabajadores y sus representantes deben participar
también en la toma de decisiones.
Los principales motivos por los que los trabajadores deberían participar
activamente en las decisiones empresariales son los siguientes:
- La participación de los trabajadores permite desarrollar métodos

eficaces para la prevención de riesgos laborales.
- Cuando los trabajadores intervienen en la fase inicial de planificación de

una medida, es más probable que comprendan los motivos por los que
se adopta, ayuden a encontrar soluciones prácticas y asuman los
resultados finales.
- Si los trabajadores tienen la posibilidad de participar en la configuración

del plan de prevención, ello les permitirá recomendar, sugerir y reclamar
mejoras, y ayudar a desarrollar unas medidas dirigidas a evitar los
accidentes y enfermedades profesionales que sean oportunas y
económicas.
108
Marco para la participación de los trabajadores
- Las empresas deberán consultar a los trabajadores y/o sus

representantes, y permitirles participar, de manera proporcional, en todas
las discusiones sobre cualquier cuestión relacionada con la seguridad y la
salud en el trabajo.
- Los trabajadores y sus representantes tienen derecho a pedir a la

empresa que adopte las medidas preventivas adecuadas y a presentar
sus propuestas.
- La legislación y/o la normativa nacional establecen los requisitos

específicos en materia de información y consultas, relacionadas en
particular con los representantes de los trabajadores y con sus derechos,
así como con la creación de foros de diálogo, por ejemplo los comités
mixtos de seguridad y salud.
109
- La mejor fórmula suele consistir en una combinación de ambos,

procedimientos y métodos formales e informales; en particular, la
participación directa de los trabajadores o a través de sus representantes
no debería considerarse como si fueran opciones contrapuestas, sino
como metodologías aptas para combinarse de la forma más eficaz
posible.
2.7 Motivación, Comunicación, Participación y Consulta
La empresa debe:
• Identificar necesidades y desarrollar programas para lograr la

participación del personal en el sistema de -SSTA:
110
- Establecer y mantener mecanismos para difundir las acciones y resultados
de las actividades del sistema de -SSTA.
- Establecer y documentar un plan de comunicación el cual debe

desarrollarse de acuerdo a los diferentes aspectos del sistema de -SSTA y a
las actividades desarrolladas con los grupos de interés. La organización debe
comunicar sus riesgos y documentar cuales de sus aspectos ambientales
significativos informará a sus grupos de interés.
- La organización debe establecer e implementar uno o varios mecanismos
111
para difundir acciones y resultados del sistema -SSTA a los grupos de

interés. Cabe aclarar que para ello debe contar con un mecanismo de
difusión.
Dentro del plan se deben registrar los medios de comunicación que los
empleados podrán utilizar para transmitir a la Gerencia problemas /
inquietudes sobre -SSTA, lo cual debe evidenciarse en los diferentes.
Adicionalmente, se debe recibir, documentar y responder

adecuadamente a las comunicaciones internas y externas; y
recomendaciones relativas a la seguridad y salud en el trabajo; se deben
procurar canales de comunicación para la gestión de seguridad y salud
en el trabajo con los proveedores, trabajadores cooperados, trabajadores
en misión, contratistas y sus trabajadores o subcontratistas, también
informando a estos sobre el desarrollo de todas las etapas del SG –SST.
112
Se deben identificar las necesidades y desarrollar programas para lograr

la participación del personal, en el Sistema -SSTA.
Obtendrá el nivel E la empresa que demuestre que tiene algún instrumento

para medir el grado de motivación, comunicación, participación y consulta y
este retroalimenta los programas.
Buenas Prácticas: Mecanismos de motivación que les permita demostrar acciones para
la mejora continua con beneficios adicionales tales como: teletrabajo, horario flexible,
salario emocional, salarios variables, beneficios extralegales, claridad en el proceso, etc.
Los instrumentos pueden ser: Medición del clima organizacional, baterías para riesgo
psicosocial, programa de comunicación implementado dentro del ciclo PHVA, encuestas
para percibir la eficacia de la motivación, comunicación, participación y consulta. Se
demuestran acciones para la mejora continua.
113

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