Comportamiento Organizacional:

Es la capacidad de adaptaci�n de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra
el ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacci�n de fuerzas, estas se clasifican en:

.Internas
.Externas

�por que surge el Cambio Organizacional?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para
transformarlo en otro mucho m�s provecho financieramente hablando,las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es
por ello que
cuando una organizaci�n se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas
para tratar
de minimizar esta interacci�n de fuerzas.

Planificacion de los Cambios:

Un cambio planificado es el dise�o premeditado y el establecimiento de una
innovaci�n estructural,
un nuevo plan de acci�n o nuevas metas, o un cambio en la la filosof�a de operaci�n
o estilo.Generalmente los cambios planificados son complicados, costosos y generan
resistencia en las
personas porque implican cambios en los procedimientos, reglas y el temor real o no
de los
empleados de perder sus empleos.

Las empresas emprenden los cambios por una o m�s de las

siguientes tres razones:

1. Los cambios del ambiente amenazan la estabilidad de la organizaci�n

2. Los cambios del ambiente ofrecen nuevas oportunidades de prosperidad
3. La estructura organizacional est� retrasando su adaptaci�n a los cambios del
ambiente

resistencia al cambio:

Es la oposici�n manifiesta o solapada de los integrantes de una organizaci�n a los

cambios que
puedan afectar a esta y en especial a su forma habitual de trabajo.

Las fuentes de resistencia al cambio se pueden agrupar en tres clases generales:

.Cultura Organizacional:se refiere

a los acuerdos importantes que los integrantes comparten, tales como normas,
valores, actitudes
y creencias.Una organizaci�n se puede considerar compuesta por dos tipos de
aspectos.

.los formales o manifiestos:contienen las metas organizacionales, la tecnolog�a,

estructura,
pol�ticas, procedimientos y recursos financieros.

.Los aspectos informales u ocultos:est�n formados incluyen las percepciones,

actitudes, valores y
sentimientos compartidos.

Como regla general los empleados permanecen en una empresa debido a que el trabajo
los ayuda
a satisfacer sus metas en la vida y tambi�n porque sus personalidades, actitudes y
creencias
concuerdan con la cultura organizacional. En realidad muchos empleados se
identifican con su
organizaci�n y toman sus utilidades y p�rdidas como personales. Como resultado, se
pueden sentir
amenazados por los cambios radicales de la organizaci�n y la forma en que est�n
acostumbrados
a hacer las cosas.

.Intereses Personales:
Si bien los empleados pueden y se identifican con sus organizaciones, su
inter�s fundamental es para si mismos. A cambio de hacer un buen trabajo esperan
un pago
adecuado, condiciones laborales satisfactorias, seguridad en el trabajo, y cierto
grado de
reconocimiento, poder y prestigio. Entonces, cualquier cambio que amenace su
estabilidad, se
vuelve una fuente de temor e incertidumbre.

En el mejor de los casos, los empleados pueden

hacer frente a un periodo potencialmente incomodo de adaptaci�n en la medida que
se establecen
en una nueva organizaci�n o en un trabajo redise�ado.

En el peor de los casos, pueden perder su

trabajo.

.Percepciones de metas organizacionales y estrategias: Las metas y estrategias son

muy
poderosas para organizar y coordinar los esfuerzos de cualquier organizaci�n. Los
objetivos
establecidos de una organizaci�n pueden guiar las acciones en ausencia de
pol�ticas y
procedimientos formales. Sin embargo, esta fuerza estabilizadora puede hacer
dif�cil el cambio.

Como vencer la resistencia al cambio:

1. Educaci�n y Comunicaci�n: Consiste en explicar la necesidad de un cambio l�gico

a los
individuos, grupos e incluso a toda la organizaci�n.

2. Participaci�n e intervenci�n activa: Consiste pedir a los integrantes de la

organizaci�n su ayuda
para dise�ar el cambio.

3. Facilitaci�n y Apoyo: Consiste en ofrecer programas de entrenamientos, tiempos

de descanso,
apoyo emocional y comprensi�n a las personas afectadas por el cambio.

4. Negociaci�n y Acuerdo: Se trata de negociar con aquellos integrantes de la

organizaci�n que
se muestren opuestos a los cambios.
5. Manipulaci�n y Cooperaci�n: Consiste en dar a las personas claves un papel
destacado en el
dise�o o la implementaci�n del proceso de cambio.

6. Coerci�n explicita y coerci�n impl�cita: Consiste en amenazar con la p�rdida del

empleo,
transferencia del cargo, suspensi�n de ascenso, etc.