Teoria de Recursos y Capacidades

Capítulo 3
Teoría de Recursos y Capacidades
Fonseca, K. (2007) Los Recursos Tangibles, Intangibles y las Capacidades como factores explicativos de la
competitividad empresarial de las MIPYMEs del Sector Industrial. Capitulo 1 de Tesis para optar al Grado de
Doctor en Administración de Empresa. Facultad de Administración, Universidad Católica de Honduras.
Tegucigalpa, Honduras.
MODELO BASADO EN LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ANTECEDENTES
Sáinz (2002)83, Cruz (2001)84 y López (2001)85 coinciden en que la primera línea
de estudio que se mantuvo en la dirección estratégica fue el enfoque estructural
en el cual, las diferencias de los resultados entre las empresas era analizado
partiendo de los planteamientos de la economía u organización industrial, donde
el sector industrial conformaba la causa principal de la variación de los
resultados económicos de las empresas de un mismo sector.
Según López (2001)86 este enfoque sugiere que previamente a la formulación y

elección de la estrategia competitiva es necesario realizar un análisis de la
estructura de la industria basándose en dos niveles:
Según Montegut (2006)89 es en el ámbito académico de los años ochenta, que

se desarrolla la teoría de recursos y capacidades con el objetivo de explicar,
cuáles eran los motivos de las diferencias de resultados entre empresas.
Este hecho llevó, según Grant (1996)90, a un replanteamiento de los posibles

determinantes de la rentabilidad de la empresa y desde finales de la década de
los ochenta se pasó a considerar como base fundamental para la consecuencia
83
Sáinz, A. (2002). Análisis de los factores explicativos del éxito empresarial: una aplicación al sector
vitivinícola en la denominación de origen calificada Rioja. Tesis de Doctorado para la obtención del título de
Doctor en Economía Empresarial, Departamento de Economía y Empresa, Universidad de la Rioja, España.
84
Cruz, S. (2001). Relación entre el enfoque de gestión de la calidad y el desempeño organizativo: una
aproximación desde la perspectiva basada en los recursos. Tesis de Doctorado para la obtención del titulo
de Doctor en Economía, Facultad de Economía, Universidad de Valencia, España.
85
Lopez, Op. Cit. 47, p. 20
87
López, Op. Cit. 47, p.20
88
Cruz, Op Ci., 85, p. 30
89
Montegut, S. (2006). Análisis de los factores explicativos del éxito competitivo en las almazaras
cooperativas catalanas. . Tesis de Doctorado para obtener el titulo de Doctor en Administración de
Empresa. Facultad de Ciencias Económicas, Departamento de Administración de Empresa y Gestión
Económica de Recursos Naturales, Universidad de Lleida.,España.
90
Grant. Op. Cit. 65 p. 24
- 31 -
de la ventaja competitiva el papel de los recursos y capacidades de las
empresas, siendo la base fundamental de los resultados económicos obtenidos.
Desde esta teoría las diferencias existentes en los resultados empresariales son
debido a factores internos y propios de la empresa y no tanto a factores del
entorno como sostenía el análisis estratégico convencional, donde según Cruz
(2001)91 se mantenía el postulado que los rendimientos dependían de factores
como por ejemplo, las barreras de entrada, poder de negociación de
proveedores y clientes o los niveles de concentración.
Según Vidal y Lapiedra (2005)92, Zapata (2004)93, Sáinz (2002)94, Cruz (2001)95,
Dávila (2004)96, Fong (2002)97 la teoría de recursos y capacidades surge en el
seno de la dirección estratégia, como un nuevo enfoque bajo la premisa
fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas, esto es
debido a que en los modelos propuestos por Porter poseían dificultades para
explicar los orígenes de la ventaja competitiva.
Esta perspectiva de la empresa basada en los recursos surgió según Cruz

(2001)98 con el estudio de Wernerfel(1984), aunque se reconocen aportes
anteriores en los trabajos de David Ricardo (1817), Schumpeter (1934), Selznick
(1957) y Penrose (1959).
91
Cruz, Op. Cit. 85, p. 30
92
Vidal, A, & Lapiedra, R. (2005), Gestión del Conocimiento y desempeño innovador: un estudio del papel
mediador del repertorio de competencias distintivas. Revista Cuaderno de Economía y Dirección de la
Empresa, No. 23, 117-138
93
Zapata, L. (2004). Los determinantes de la generación y la transferencia del conocimiento en pequeñas y
medianas empresas del sector de las tecnologías de la información de Barcelona. Tesis de Doctorado para
la obtención del titulo de Doctor en Gestión de Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales, Departamento de Economía de la Empresa, Universidad Autónoma de Barcelona, España.
94
Sáinz, Op. Cit. 83, p.30
95
Idem.
96
Danvila, Op. Cit. 1, p.iii
97
Fong, C. (2002). Rol que juegan los activos intangibles en la construcción de ventaja competitiva
sustentable en la PYME: un estudio de casos con empresas de Cataluña y Jalisco. Tesis de Doctorado
para obtener el titulo de Doctor en Gestión de Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Departamento de Económica de la Empresa, Universidad Autónoma de Barcelona, España.
98
Idem.
- 32 -
A partir de entonces, según el mismo autor, son muchos los estudios teóricos y
empíricos que empiezan a analizar la competitividad a partir de los recursos y
capacidades, entre los que cabe citar a Dierickx y Cool (1989), Parlad y Hamel
(1990), Grant (1991), Barney (1991), Connor (1991), Nelson (1991),
Schoemaker (1992), Mahoney y Padian (1992), Hall (1992), Amit y Schoemaker
(1993) y Peteraf (1993).
Se pasa de una situación en la que la dirección estratégica estaba orientada por

un enfoque producto-mercado, donde las empresas y sus productos deben
posicionarse con relación a su mercado y a sus competidores, a un contexto
donde las empresas operan en entornos globales y el cambio tecnológico se
acelera, según Zapata (2004)99 en este nuevo contexto el enfoque producto-
mercado encuentra limitaciones prácticas por lo que actualmente existe un
interés hacia los recursos internos de la propia empresa.
La teoría de recursos y capacidades constituye una nueva línea de investigación

de los orígenes intrínsecos de las ventajas competitivas de la empresa, que para
Cruz (2001)100, esto es debido al énfasis en la importancia de los recursos y
capacidades interno de la empresa, pero en el contexto del entorno competitivo.
Para Fernández (1993; cit por Cruz:2001)101, este enfoque no supone realmente
una ruptura con modelos anteriores, sino que se constituye como marco
conceptual para explicar supuestos incontestables, hace poco más de una
década. Cruz (2001) agrega que esta teoría incorpora elementos procedentes de
la economía de la organizaciones, particularmente de la teoría de los costes de
transacción y de la teoría de la estrategia, lo que hace que muchos autores la
consideren una mezcla de teorías anteriores que combina aspectos internos y
externos de la empresa en el análisis estratégico y adquiere una orientación
99
Zapata. Op. Cit. 93, p. 32
100
Cruz, Op. Cit. 85, p.30
101
Idem.
- 33 -
mucho más dinámica y preocupada por la eficiencia que por el poder de
mercado.
De esta forma Barney (1995)102 indica, que las empresas que emplean sus
fuerzas internas para explotar las oportunidades del entorno y neutralizar las
amenazas, mientras evitan los puntos débiles, son más propensas a obtener
ventajas competitivas que otras empresas que no lo hacen.
A pesar de que existe el modelo basado en la competitividad sistémica, López

(2004)103 sostiene que, una competitividad sistémica es vital, pero no podemos
olvidar que la competitividad está centrada en las empresas, la verdadera unidad
de análisis de la competitividad. Además, Rumelt (1991)104 sostiene que la
diferencia de resultados es explicada con mayor fuerza por los factores internos
que por los factores externos.
En la literatura se puede encontrar modelos que abarcar el fenómeno de la

competitividad desde varios aspectos, dentro de estos modelos tenemos el
modelos del diamante de Porter105, el modelo de Monterde106, el modelo de las
cinco fuerzas de porter107, el modelo del Instituto Tecnológico de
108
Massachussets y otros. Pero en la actualidad, los cambios constantes en los
mercados y el impacto de la globalización, provocan en las empresas, la
102
Barney, Op. Cit. 54, p.22
103
López, Op Cit. 49, p. 21
104
Rumelt. Op. Cit. 52, p.22
105
Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. Vigésima Séptima Edición. Ed. Continental. México.
106
Monterde, A. (1992). Estrategias para la competitividad internacional. Ed. Macchi. Argentina.
107
Porter. M (1997) Ventajas Competitivas: creación y sostenimiento de un desempeño superior. Décima
Séptima Edición. Ed. CECSA. México.
108
Bonales, V. (2001). La competitividad de las empresas de Uruapan Michoacán exportadoras de
aguacates a los Estados Unidos de América. . Tesis de Doctorado para la obtención del titulo de Doctor en
Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas, Escuela superior de comercio y administración,
Instituto Politécnico Nacional, México.
- 34 -
búsqueda de modelos que le ayude a la misma a determinar cuáles son los
factores internos que ayudan a elevar su nivel de competitividad.
Esto se observa de forma clara con el comentario de krugman (1994)109, debido

a que sostiene que los que compiten al final son las mismas empresas y es por
este motivo que es necesario que conozcan y gestionen los factores que
influyen en la consecución de ventajas competitivas sostenibles.
Morales y Pech (2000)110 y Rumelt (1991)111 indican, que en la actualidad se

presenta mayor competencia y los modelos basados en el entorno, ya no
logran explicar la competitividad, es por ésta razón, que en la década de los
ochenta, surge en el ámbito académico, la teoría de recursos y capacidades, la
cual posee un enfoque estratégico y es la teoría base utilizada en ésta
investigación, por el motivo que según los autores, es la que en la actualidad
posee un nivel mayor de explicación de la competitividad.
El modelo propuesto para está investigación, está conformado por distintos

diseños propuesto por autores tales como: Grant (1999), Cruz (2001), Sáinz
(2002), Rubio, Sánchez y Aragón (2005) y otros, para la investigación de la
competitividad empresaria, y que utilizan las variables pilares de la teoría de
recursos y capacidades.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ACTIVOS ESTRATÉGICOS
Cruz (2001)112 expresa que se denominan activos estratégicos a los recursos y

capacidades cuando son determinantes de la ventaja competitiva de la
organización, por lo cual, es necesario analizar cuáles son las características
que deben poseer los recursos y capacidades para proporcionar una ventaja
competitiva.
109
Krugman Op. Cit. 7, p.iv
110
Morales y Pech, Op. Cit. 44, p.20
111
Rumelt, Op. Cit. 52, p.22
112
Cruz. Op. Cit. 85, p.30
- 35 -
Fernández (1996)113 indican que no existe acuerdo entre los distintos autores
para determinar cuáles son las características fundamentales que deben reunir
los recursos para ser considerados como estratégicos.
Pero pese a ello, Cruz (2001)114 indica que existen una serie de características
que coinciden en los diversos estudios realizados y son determinantes para
considerar si los recursos son estratégicos o no. Señala que los recursos para
ser estratégicos han de ser valiosos y contribuir a la consecución de ventajas
competitivas, además, tienen que ser recursos escasos y duraderos y no ser
poseídos por la competencia actual o potencial, de otro modo, dejarían de ser
valiosos; a su vez, estos recursos deben ser difícilmente imitables, no
sustituibles y no comercializables en el mercado para poder mantener a largo
plazo la ventaja competitiva (Véase figura 1).
Figura No. 1
C
Caarraacctteerrííssttiiccaass ddee llooss R
Reeccuurrssooss E
Essttrraattééggiiccooss.
Valioso
Valioso
Difícilmente No
Difícilmente No
Sustituible Comercializables
Sustituible Comercializables
Activos Estratégicos
Activos Estratégicos
(Recursos y Capacidades
(Recursos y Capacidades
Inimitable Escaso
Inimitable Escaso
Renta
Renta Apropiabilidad
Generadas
Generadas Apropiabilidad
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Sostenible
Sostenible
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lo PP... 222777
115
Cruz. Op. Cit. 85, p. 30
- 37 -
CONDICIONES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
Los recursos por si mismos no explican la ventaja competitiva poseída por la

empresa, según Cruz (2001)115 éstas vendría explicada por la forma en que los
recursos son explotados conjuntamente, lo cual enfatiza que la base de la
competitividad reside en la forma en que la empresa es capaz de movilizar una
combinación de recursos de forma conjunta utilizando sus propias capacidades.
Además, el logro de una ventaja competitiva supone la apropiación de las rentas

generadas por los diversos recursos y capacidades disponibles en la
organización.
Sigue afirmando que, para entender cómo los recursos y capacidades de la

empresa generan una ventaja competitiva, se puede partir del modelo
desarrollado por Peteraf (1993) (Véase figura 2).
Figura No. 2
C
Coonnddiicciioonneess ppaarraa O
Obbtteenneerr uunnaa V
Veennttaajjaa C
Coom
mppeettiittiivvaa..
Heterogeneidad Limites expost a la

Competencia
Rentas (monopolio) Rentas Sostenibles

Ventaja
Competitiva
Movilidad Imperfecta Limites exante a

La competencia
Rentas sostenibles Rentas no compensadas
Dentro de la empresa
por los costes
FFFuuueeennnttteee::: P
Peeettteeerrraaafff (((111999999333 cci
P ctittaaadddooo pppooorrr C
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C
115
Cruz. Op. Cit. 85, p. 30
- 37 -
HETEROGENEIDAD.
Esta condición hace referencia a que deben existir diferencias en los recursos
y/o capacidades que disponen las empresas, para que las rentas obtenidas
puedan deberse a que éstas poseen o controlan recursos superiores limitados, o
que no pueden ser expandidos con rapidez, es decir, recursos valiosos y
escasos.
LÍMITES EX-POST A LA COMPETENCIA.
Esta condición hace posible que las diferencias de resultados que se producen
entre las empresas debido a la heterogeneidad puedan ser sostenidas a lo largo
del tiempo y para ello los recursos en que se apoyan dichas diferencias han de
ser difícilmente imitables e imperfectamente sustituibles.
MOVILIDAD IMPERFECTA.
Para el mismo autor, los recursos y capacidades deben cumplir la condición de

no ser fácilmente transferibles o comercializables. Los recursos que mejor
cumplen este requisito son los que poseen carácter idiosincrásico, por lo tanto
no pueden ser utilizados por otras organizaciones; los que tienen carácter
específico, es decir poseen mayor valor dentro de la empresa que en cualquier
otra ocupación alternativa; o los que mantienen relaciones de
complementariedad con otros recursos.
LÍMITES EX-ANTE A LA COMPETENCIA.
Esta condición implica según Cruz (2001)116 que para que una empresa disfrute
de su posición superior y privilegiada respecto a los competidores deben existir
limitaciones al acceso de dicha posición en el momento de adquisición de los
recursos que le otorgan la posición dominante.
116
- 38 -
Además indica que del modelo de Peteraf (1993) se puede deducir que de
todos los recursos y capacidades que posee la empresa, sólo algunos son
susceptibles de generar una renta futura, lográndose rentas exclusivamente de
los recursos evaluables, escasos, difíciles de imitar e imperfectamente
sustituibles, y serán apropiables por la empresa si no pueden ser objeto de
compra-venta o se venden en mercados imperfectos.
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Bajo la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades, según Cruz (2001)117

se concibe a la empresa como un conjunto organizado y único de recursos y
capacidades heterogéneos que se generan, desarrollan y mejoran con el paso
del tiempo.
Barney (1991)118 sostiene que se puede afirmar que existe una gran diversidad
de empresas, incluso dentro de un mismo sector, de forma que la
heterogeneidad puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible, permitiendo
explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas.
Aunque la terminología empleada y los conceptos no están todavía

consensuados, según Danvila (2004)119 se ha realizado un importante esfuerzo
para definir, identificar y evaluar los recursos y capacidades que permiten a la
empresa disfrutar de la ventaja competitiva.
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En general, según Barney (1991)120 y Grant (1996)121 los recurso son todo los
activos, procesos organizativos, atributos, información y conocimientos,
controlados por una empresa, que le permiten conseguir e implementar
117
118
Barney, J (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management,
Vol.17, 99-120
119
Danvila. Op. Cit. 1, p. iii
120
Idem.
121
Grant, Op. Cit. 65, p. 24
- 39 -
estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia, además para que los valores
de los recursos sean fuente de ventaja competitiva requiere necesariamente
cooperación y coordinación entre los mismos.
Wernerfel (1984 citado por Cruz: 2001)122 señala que deben considerarse como
recursos todos aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a la
empresa de forma semi-permanente, como ocurre con marcas, conocimientos
tecnológicos, el propio personal calificado, contactos comerciales, maquinaria,
procedimientos eficientes y capital.
Según Danvila (2004)123 se considera un recurso a todos los activos,

capacidades, procesos organizativos, conocimientos, y otros, controlados por
una empresa que permiten la implantación de estrategias que mejoran su
eficiencia y eficacia.
Sáinz (2002)124 y Amit y Schoemaker (1993)125 indican que los recursos de una
empresa son los elementos de que dispone para la obtención de sus productos,
incluyendo en esta categoría no solo los stocks de factores que son propiedad o
están controlados por la empresa, sino también, los procesos organizativos,
sistemas de información, conocimientos, y otros.
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Para Grant (1996)126, los recursos se pueden clasificar entre: recursos

tangibles, intangibles y humanos. Aunque la clasificación más comúnmente
aceptada afirma Cruz (2001)127, es la que consiste en distinguir únicamente
entre recursos tangibles e intangibles, entendiendo por recursos tangibles o
materiales todos los recursos físicos de la empresa ( la localización de planta,
122
Cruz, Op. Cit, 85, p. 30
123
124
Sáinz, Op. Cit. 83, P. 30
125
Amit y Schoemaker, Op. Cit. 53, p.22
126
Grant. Op. Cit. 65, p. 24
127
Idem
- 40 -
los edificios, y el equipo), así como los financieros (fondos internos y capacidad
de endeudamiento) y por recursos intangibles los basados en la información e
incluyendo los recursos humanos, tecnológicos y comerciales, como son
patentes, marcas, diseños registrados, contratos, secretos comerciales, la
reputación y las redes y relaciones que establezca la empresa.
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Sáinz (2002)128 indica que, los recursos tangibles son aquellos que tienen una
expresión material en forma de elementos productivos físicos o de medios
financieros, son los recursos más fácilmente identificables ya que aparecen en
los balances de la empresa y su valoración está recogida en los documentos
contables por lo que, independientemente de todas las consideraciones que se
deseen hacer sobre las limitaciones de la contabilidad para recoger de forma
válida el valor económico de tales bienes, existen criterios comúnmente
aceptados para realizar esa medición, aunque es preciso señalar que el criterio
contable ignora la dimensión estratégica de tales factores. Grant (1996)129 nos
indica que los recursos tangibles se dividen en dos:
ACTIVOS FÍSICOS.
Para el autor, las características básicas de los activos físicos tienen que ver
con el tamaño, localización, nivel técnico y flexibilidad de la planta y del equipo,
usos alternativos de los terrenos y edificios, las reservas de materias primas que
limitan las posibilidades de producción de la empresa y determinan su potencial
de coste y ventaja en calidad.
Hernández, Domínguez y Ramos (2002)130 opinan que, la localización de los

sitios de producción es importante para determinar los ingresos y beneficios de
128
Sáinz, Op. Cit. 83, P. 30
129
Grant. Op. Cit. 65, p. 24
130
Hernández, Domínguez & Ramos. (2002). Canales de distribución y competitividad en artesanías.
Revista Espiral, Sept-Dic, Vol. 9, No.25, Universidad de Guadalajara, Guadalajara, México. 143-164.
- 41 -
los empresarios, debido al coste del transporte, la transferencia de bienes en el
espacio y en el tiempo, específicamente del lugar de producción del intercambio
y al de uso. Agregan que situarse cerca de los lugares donde existe mayor
afluencia de compradores permite tener mayores niveles de venta, más ingresos
y mejores canales de distribución.
Otro aspecto muy importante al que hacen referencia los mismos autores, es
sobre la accesibilidad que tenga el cliente al negocio, siendo esto fundamental,
ya que asegura que el tránsito de los clientes es la clave para el éxito de la
ubicación del negocio.
Dickson (1998)131 señala que la cercanía al mercado, la disponibilidad de

materias primas y el abastecimiento de la mano de obra se consideran como
aspectos importantes en la evaluación de la ubicación, dado a que el coste es un
factor crítico en la elección del sitio.
ACTIVOS FINANCIEROS.
Grant (1996)132 y Viedma (1992)133 manifiestan que, con los activos financieros
se pretende identificar la capacidad de endeudamiento y de generación de
recursos propios, con los que poder soportar las decisiones de inversión y
aumentar las posibilidades de resistencia a los ciclos económicos.
Sáinz (2002)134 agrega que, se trata de considerar el potencial estratégico de la

capacidad financiera de la empresa para posibilitar su consolidación y facilitar su
crecimiento y desarrollo.
131
Dickson, F. (1998). El éxito en la administración de las empresas medianas y pequeñas. Ed. Diana.
México
132
Grant, Op. Cit. 65, p.24
133
Viedma, Op. Cit. 55, p. 22
134
Sáinz, Op. Cit. 83, p. 30
- 42 -
Aragón y Rubio (2005)135 y Viedma (1992)136 afirman referente a los activos
financieros, que es necesario que la empresa realice con cautela la planificación
a corto plazo, implantar y controlar sistemas de contabilidad de costes, prestar
una especial atención a las entidades de crédito, establecer presupuestos
anuales, realizar análisis de la situación económico-financiero.
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Para Danvila (2004)137 la teoría de recursos y capacidades resalta la importancia

de los elementos intangibles de la empresa, además agrega, que se han
realizado diversos estudios empíricos sobre los recursos y capacidades de las
empresas y han llegado a la conclusión de que los recursos intangibles son los
que mejor cumplen las características para poder generar una ventaja
competitiva (recursos escasos, valiosos, imperfectamente imitables y
limitadamente o imperfectamente sustituibles), llegando a ser fuente de rentas
económicas duraderas.
Afirma Cruz (2001)138 que, los conocimientos, de los empleados, los

proveedores y distribuidores y la cultura organizativa también formarían parte de
los recursos intangibles y Hall (1992: cit por Cruz: 2001) a su vez divide a los
recursos o activos en dos: por un lado, en activos defendibles, desde un punto
de vista legal (marca, registradas, patentes y contrato) y por otro, en activos no
defendibles legalmente (reputación, la información de domino público y el
conocimiento y habilidades poseídas por los trabajadores).
Para estos autores, los recursos intangibles proporcionan un factor de

diferenciación y además no son recursos disponibles en el mercado sino que
generalmente han de nacer y desarrollarse dentro de las empresas de modo
complejo y con un cierto período de tiempo.
135
Aragón y Rubio, Op. Cit. 80, p.29
136
137
138
Cruz, Op. Cit, 85, p.30
- 43 -
Los recursos intangibles, además de no poderse comprar o vender normalmente
en un mercado organizado, son en muchos casos específicos de las empresas a
las que pertenecen y no tienen ningún valor fuera de ella. Danvila (2004)139
opina que, todas estas características de los recursos intangibles facilitan la
obtención de rentas duraderas en el tiempo, al ser estos activos difícilmente
transferibles, específicos de una organización y con un elevado grado de
ambigüedad.
Según Itami y Roehl (1987)140 los recursos intangibles, tales como la reputación
de la empresa, la imagen de la marca, son indispensables a la hora de medir el
poder competitivo de una empresa.
Según Danvila (2004)141 los recursos intangibles son aquellos factores que no
tienen una manifestación material o física, dado a que se refieren a factores
tales como la capacidad de innovación tecnológica de la empresa, la imagen
comercial de sus productos, una habilidad para abrir nuevos mercados, o el
dominio de canales de distribución, y otros.
Según Fernández, Montes y Vásquez (1998)142 son intangibles aquellos

recursos que consisten básicamente en conocimiento o información, que no
tienen una entidad material y no son por tanto susceptibles de tocarse o
percibirse de un modo preciso.
Según Itami y Roehl (1987)143 la inmensa mayoría de las principales definiciones

de los recursos intangibles contienen los términos siguientes:
Son activos basados en la información, la experiencia y los conocimientos y

suelen ser no codificables, con un alto grado de ambigüedad causal que
139
140
Itami, H. & Roehl, T. (1987). Mobilizing invisible assets. Harvard University Press, Cambridge.
141
Idem
142
Fernández, S., Montes, J, & Vásquez, O. (1998) Los recursos intangibles como factores de
competitividad de la empresa. Revista Dirección y Organización, Sept. No. 20. 83-98
143
Idem
- 44 -
dificulta enormemente la posibilidad de imitación por parte de los
competidores.
Son activos que generalmente permiten ser utilizados de muchas maneras y

de forma simultánea y la información, el saber hacer, la experiencia y el
conocimiento pueden ser combinados en múltiples actividades en el mismo
tiempo sin que se deteriore ni deprecie con su utilización.
Distintas normas legales pueden proteger a algunos recursos intangibles,

como es el caso de determinadas leyes que protegen la imitación de
intangibles, como las patentes, marcas, secretos comerciales, y otros. Sin
embargo, un rasgo que define muchos intangibles es la protección que
poseen, no legal sino de hecho en la realidad, como los recursos intangibles
generados mediante una determinada cultura corporativa o como resultado
de complejos procesos organizativos, con un alto nivel de ambigüedad
causal y movilidad imperfecta; lo cual evita la imitación de los activos
intangibles que generan ventajas competitivas.
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Según Danvila (2004)144 las características de los recursos intangibles

consensuado con los autores tales como Brooking (1996); Reilly, (1996), son las
siguientes:
En algunos casos, su existencia es casi imposible de demostrar o de

determinar con exactitud. En estos casos, son muy difíciles de valorar las
rentas que generan para la empresa.
Aumentan el valor de otros activos tangibles a los que están asociados.

Dicho aumento de valor es muy difícil de estimar o cuantificar con exactitud.
144
- 45 -
Normalmente son frutos de una creación interna. Es decir, no existe un
mercado organizado de compra y venta de dichos activos. Este rasgo
facilita que las organizaciones dispongan de intangibles diferentes en
función de cada empresa.
Se pueden utilizar de forma simultánea en varias actividades o áreas de la

empresa. De este modo, estos activos poseen con facilidad crean valor.
Con el paso del tiempo, la mayoría de ellos, no se deprecian, sino que por
el contrario incrementa su valor.
Son recursos que necesitan un período de tiempo para su obtención y para

la obtención de éxito. No se pueden alcanzar solo con dinero, dependen del
tiempo para su implantación y desarrollo y son muy difíciles de acumular.
La mayoría de los activos intangibles son específicos de la organización en

la que se encuentran al tener valor y generar beneficios en función de su
relación con el resto de activos que posee la empresa.
Poseen un nivel de riesgo superior al de los recursos tangibles, debido a su

alta incertidumbre y a que es necesario un período para la obtención de
rentas, los activos intangibles solo son rentables a largo plazo, lo cual
significa que tienen un riesgo mayor que los recursos físicos.
Los activos intangibles suelen obtenerse generalmente mediante el auto

financiación de la empresa. Este rasgo se debe a su naturaleza inmaterial,
al período de tiempo necesario para la reposición de la inversión realizada y
a su elevado nivel de incertidumbre.
Actualmente, opina Danvila (2004)145, existen numerosos autores como

Edwinsson, 1996; Aguirre y Goñi, 1997; Sveiby, 1997; Bueno, 1998; Sullivan,
145
- 46 -
2000; Bollinger y Smith, 2001; Roos, Bainbridge y Jacobsen, 2001; Groot, 2003;
Hussi, 2004 y Wiig, 2004 que desarrollan sistemas de medición del valor de los
intangibles, analizando la diferencia existente entre el valor contable de la
empresa y el valor de sus acciones en el mercado.
Entre otros análisis destacan también, los realizados por Kaplan y Norton
(1996)146, Edwinsson y Malone, (2003)147, y Davenport (2000)148 que han
aportado una visión integral de los sistemas de medición de Intangibles como
fuentes de explicación de los resultados de la empresa.
Las organizaciones poseen una gran diversidad de recursos intangibles que le

aportan valor, así como distintos indicadores para evaluarlos; según Danvila
(2004)149 la importancia que cada empresa muestre en cuanto a estos activos,
reflejará una determinada estrategia corporativa diferente a las desarrolladas por
el resto de empresas.
Dentro de los recursos intangibles debemos buscar los estratégicos, que serán
aquellos que reúnan las condiciones para ser fuente de ventajas competitivas;
Fong (2002)150 analiza todas las características que determinan los recursos
intangibles, y afirma que los estratégicamente importantes suele ser aquellos
relacionados con los recursos humanos.
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CLLA
ASSIIFFIIC
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Danvila (2004)151, Edwinsson y Malone, (2003)152, y Davenport (2000)153,

dividen los recursos intangibles en tres grandes categorías: capital humano,
capital tecnológico y reputación.
146
Kaplan, R. & Norton, D. (1996). Cuadro de mando integral. Gestión 2000. Barcelona, España.
147
Edwinsson, L. & Malone, M. (1996). El capital intelectual: como identificar y calcular el valor de los
recursos intangibles de su empresa. Gestión 2000. Barcelona, España.
148
Davenport, T. (2000). Capital Humano: creando ventajas a través de las personas. Gestión 2000.
Barcelona, España.
149
150
Fong Op.Cit. 97, p. 32
151
Idem
152
Idem
153
Idem
- 47 -
Sáinz (2002)154 indica que, los recursos intangibles pueden tener un carácter
muy diverso, pudiéndose incluir en esta categoría desde los derechos de
propiedad intelectual, la reputación de la empresa, el conocimiento tecnológico
de productos y de procesos o la calidad y fidelidad de los clientes, hasta
cualquier tipo de habilidad organizativa.
Fernández, Montes y Vásquez (1998)155 y Fernández (2002)156, clasifican los

recursos intangibles en recursos humanos (refiriéndose a la formación,
experiencia y adaptación de los empleados de la empresa), recursos
tecnológicos (expresados a través de patentes, secretos industriales,
conocimiento y experiencia productiva, y otros.) y reputación de la empresa
frente a sus clientes y proveedores.
CAPITAL HUMANO.
Fernández, Castresana y Fernández (2006)157 indican que, la competitividad de

las empresas se debe en gran medida a la calidad de sus recursos humanos, de
forma que las competencias de los empleados y su continuo desarrollo, en el
que la formación ocupa un puesto primordial se convierte en un factor
permanente de ventaja competitiva.
Los recursos humanos conforman una de las variables críticas del éxito
empresarial dado que son los individuos quienes constituyen la base de toda
organización y son finalmente los protagonistas de su funcionamiento. Para
Sáinz (2002)158, el concepto de recursos humanos se refiere, por tanto, al capital
humano que está bajo el control de la empresa, entendiendo por capital humano,
el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos
154
155
Fernández, Montes & Vásquez. Op. Cit. 142, p.44
156
Fernández, E. (2002) Gestión del conocimiento en organizaciones geográficamente dispersas. Revista
Dirección y Organización, No. 27. 14-24.
157
Fernández, R.; Castresana, J. y Fernández, N. (2006). Los recursos humanos en las pymes: análisis
empírico de la formación, rotación y estructura de propiedad. Cuadernos de Gestión, Vol. 6 No 1. 63-80
158
Idem
- 48 -
que forman la organización, donde este conjunto de habilidades individuales, no
actúa aisladamente sino que se utiliza de forma combinada con otros recursos
tangibles e intangibles, lo que permite la consecución de habilidades colectivas y
la generación de competencias.
Nevado y López (2000)159 opina que, el capital humano pretende recoger los
conocimientos, aptitudes, motivación, formación, y otros aspectos., de los
trabajadores de la empresa, así como, el sistema de remuneración y política de
contratación de la empresa que posibilitan tener los efectos adecuados para el
futuro.
Lastres, Rivero y Moreno (2003)160 definen al capital humano como lo que hay
dentro de la cabeza del personal que labora en la organización, también indican
que puede definirse como el conocimiento, las calificaciones, las capacidades y
habilidades y otros atributos que se encuentran en los individuos y que son
relevantes para la actividad económica.
De acuerdo a Rubio y Aragón (2002)161 los conocimientos, habilidades y

actitudes de los trabajadores y como estos trabajan, son factores que cada día
son más vitales para las empresas debido a que las fuentes tradicionales de
éxito, tales como productos, mercado, recursos financieros y economías de
escala, son menos poderosos de lo que una vez lo fueron.
Fernández, Montes y Vázquez (1996)162 indican que por capital humano nos
referimos básicamente a los conocimientos adquiridos por una persona que
incrementa su productividad y el valor de su contribución a la empresa. Además
indican que es muy importante que las empresas inviertan en capital humano
159
Nevado y López, Op. Cit. 15, p.3
160
Lastre, Rivero & Moreno (2003). Las capacidades estratégicas más frecuentes en la industria hotelera
mexicana. I congreso internacional y virtual de intangibles.
161
Rubio y Sánchez , Op. Cit. 66, p.24
162
Fernández, Montes y Vásquez (1996). Factores de competitividad en la pequeña y mediana empresa:
inversión en activos intangibles, tamaño y límites al crecimiento. Revista Economía Industrial, No 310.141-
148
- 49 -
dado que esto aumenta la productividad de la misma, y se debe evitar la fuga de
capital humano de la empresa.
La formación sirve según Fernández, Castresana, y Fernández (2006)163 como

instrumento para la transmisión y puesta al día de conocimientos técnicos y el de
ser un medio para conformar nuevos valores y atribuir significados a los eventos
que acontecen en nuestro entorno, por tal motivo, la formación debe tener como
finalidad proporcionar unos niveles de calificación en consonancia con las
necesidades reales de la empresa, para convertir al capital humano en un
instrumento de mejora de la competitividad de la empresa.
Además lo autores agregan que en la empresa existen necesidades de

formación, actuales y ciertas, que se deducen de la observación de problemas
concretos, en estos casos se encuentra ante necesidades de formación reactiva.
Mientras que, por otro lado, también existen necesidades de formación para
anticiparse al futuro y responder a sus exigencias, en cuyo caso se está ante
necesidades de formación preactiva y su satisfacción capacita al personal para
hacer frente a las innovaciones.
Cabe hacer la referencia de los mismos autores, que indican que la formación
debe considerarse como una inversión y no como un gasto, al ser un activo
importante de la empresa que podrá rentabilizarse a corto y mediano plazo. Así
como el resto de inversiones de la empresa, será necesario para conseguir el
mejor resultado posible.
Según Sáinz (2002)164 para la medición del capital humano es común la

utilización de variables tales como la formación académica o experiencia
profesional del personal, no obstante estas referencias, si bien pueden
considerarse indicadores del potencial productivo del individuo, no permiten
medir la aportación que en concreto éste realiza a la organización, por tanto en
163
Fernández, Castresana y Fernández, Op. Cit. 157, p.48
164
- 50 -
este sentido, cada vez con más frecuencia las empresas admiten que para
evaluar los recursos humanos no sólo hay que tener en cuenta la formación y
experiencia, sino también la capacidad de los individuos para trabajar juntos
eficazmente.
A través del concepto de rotación de personal, el mismo autor dice que se puede
considerar el grado de estabilidad y de permanencia de los empleados en la
estructura de la empresa, el cual es un valor que puede considerarse como
indicador de un mayor nivel de integración del personal con la organización.
Grant (1996)165 agrega que los recursos humanos tienen como característica
básica la preparación y experiencia de los empleados, la adaptabilidad de los
empleados y el compromiso y lealtad de los empleados.
RECURSOS TECNOLÓGICOS.
La tecnología, además de ser una pieza esencial del progreso económico, es un

factor crítico de la competitividad; para Sáinz (2002)166, constituye uno de los
pilares en los que se sustenta la rentabilidad y el crecimiento de las empresas y
a su vez, el sostenimiento de la empresa en el tiempo, exige adaptación a los
cambios ambientales a través del desarrollo de procesos de innovación que
permitan la actualización de sus productos y el ajuste de su proceso productivo a
las nuevas condiciones tecnológicas de cada momento.
El concepto de tecnología ha venido ampliándose con el paso del tiempo,

dejando de tener un contenido exclusivamente objetivo y físico, cuando se
refiere únicamente a los mecanismos productivos, para incorporar otros
165
166
Sáinz, Op. Ci., 83, p.30
- 51 -
elementos inmateriales relacionados con el conocimiento, para Sainz (2002)167
la tecnología es mucho más que las máquinas, existiendo actualmente un
acuerdo unánime en incluir dentro de este concepto aquellos otros aspectos que
tienen que ver con el diseño, organización y gestión de todo el conjunto de
tareas necesarias para la obtención de un producto o para la prestación de un
servicio.
Siguiendo con la propuesta de Grant (1996)168, se entiende por recursos

tecnológicos el stock de tecnologías disponibles, donde incluye la tecnología en
propiedad (protegida por patentes, derechos de autor y secretos industriales) y
la experiencia en su aplicación, así como los recursos para la innovación en
términos de medios asignados a la investigación y personal científico y técnico.
Por su parte, Fernández y otros (art. sin publicar: citado por Sainz), entienden
por tecnología la aplicación sistemática del conocimiento científico (u otro
conocimiento organizado) a tareas prácticas, inciden en la consideración de que
la tecnología incluye la puesta en práctica del conocimiento científico, y también
de los conocimientos no científicos que forman parte de la cultura de la sociedad
en general, o de una empresa, grupo de trabajo, trabajador o inventor.
Fernández (2000)169 indica que el aspecto relevante de la tecnología es la

innovación y la define como la introducción de novedades que aporten mejoras a
sus productos (sean bienes o servicios) o procesos
Las dimensiones de la tecnología para estimar las características de los bienes y

servicios son, según Chávez (2004)170 :
167
168
Grant, Op. Cit, 65, p. 24
169
Fernandez, E. (2000). Competitividad y gestión estratégica de los recursos intangibles en la empresa de
inserción social. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No. 034, Centro Internacional de
Investigación, Valencia, España, 95-118
170
Chávez, J. (2004). Competitividad de las empresas que exportan fresas a los Estados Unidos de
Acerca, ubicadas en el valle de Zamora, Michoacán. Tesis de Doctorado para la obtención del titulo de
Doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas, Escuela superior de comercio y
administración, Instituto Politécnico Nacional
- 52 -
Intensidad de capital fijo, y el indicador de esta dimensión es la
utilización de los recursos y la modernidad en maquinaria y equipo.
La asistencia técnica es la segunda dimensión, teniendo en cuenta los

indicadores de asesorías técnicas y la inversión que se realiza en
investigación y desarrollo tecnológico.
La tercera dimensión es la infraestructura con que cuenta los

competidores y la creación de nuevos productos, teniendo como
indicador a los competidores y el producto que sale de la empresa.
Según Sáinz (2002)171 la empresa puede incorporar recursos tecnológicos de

tres grandes maneras: generándolos internamente, misión de los departamentos
de I+D; adquiriéndolos en el exterior por medio del régimen de intercambios del
mercado; o bien a través del establecimiento de fórmulas cooperativas con otras
empresas o instituciones.
Estas opciones, según el autor, no son alternativas sino, por el contrario,

complementarias dado que la complejidad y rapidez del cambio tecnológico
impiden en muchas ocasiones la puesta en práctica de una política de
autosuficiencia y la utilización conjunta de estas opciones; cada una con sus
propias ventajas e inconvenientes, puede conducir a la generación de sinergias
positivas que permitan un mejor aprovechamiento de cada una de ellas así,
cuanto mayor es el conocimiento tecnológico desarrollado por la propia
empresa, mayores son las posibilidades de aprovechamiento del conocimiento
tecnológico externo.
Además añade, que en cualquier caso, la producción de tecnologías siempre es

consecuencia de un proceso de acumulación, que impide su obtención de forma
inmediata, puesto que es el resultado de la experiencia idiosincrásica que la
empresa va alcanzando con el paso del tiempo, de tal manera que las
171
- 53 -
posibilidades de perfeccionamiento tecnológico futuro dependen en gran medida
de los conocimientos incorporados hasta el momento actual.
Sáinz (2002)172 opina que, la dimensión tecnológica de la empresa tiene un

impacto relevante sobre su capacidad competitiva, dado que constituye uno de
los motores de la reducción de coste, y también, sin que se trate de efectos
excluyentes, es una de las fuentes más importantes en la diferenciación de los
productos.
Agrega este autor que, en términos de la habilidad tecnológica de que dispone

la empresa, puede estimarse en primer lugar el esfuerzo en recursos humanos y
financieros que se viene realizando para el control de la calidad y la introducción
de mejoras en las tecnologías de proceso y de producto y, en segundo lugar, a
partir de la evaluación de la capacidad de innovación.
REPUTACIÓN.
Fernández, Montes y Vásquez (1996)173 la reputación de una empresa es la

imagen que de ella se tiene en función de su conducta en el pasado y que
constituye la base para predecir su comportamiento futuro, además condiciona
los términos en los que la empresa se relaciona con sus proveedores,
acreedores, trabajadores, clientes e incluso en sus interacciones con los
competidores.
Según Fernández, Montes y Vásquez (1998)174 en un mercado en el que los

clientes pueden descubrir fácilmente los atributos de los bienes que adquieren,
no hay ninguna razón para que, a largo plazo, el precio de una mayor calidad
supere a los costes de proporcionarla. No obstante, cuando la calidad del
producto no es fácil de establecer mediante la inspección o la experiencia
inmediata o cuando el coste de la búsqueda e inspección de los productos es
172
173
Fernández, Montes y Vásquez, Op. Cit. 162, p.49
174
- 54 -
relativamente elevado, la empresa que puede ofrecer a sus clientes, no solo una
calidad superior, sino también la certeza de esa calidad superior, podrá vender
el producto a un precio que exceda el coste de proporcionar y señalar dicha
calidad
Fernández, Montes y Vásquez (1996)175 añaden que, existe diversas formas de

crear una reputación de alta calidad y una de ellas consiste en establecer un
compromiso que se mostrará caro para la empresa si el producto no alcanza
dicho nivel de calidad, las garantías y los gastos en publicidad cumplen este
papel.
Esto es debido a que el cliente anticipa que las garantías (pruebas gratuitas,
devolución de dineros, garantías a largo plazo) son tanto menos costosas y por
tanto, más probables cuando mayor sea la calidad del producto. Otra forma de
señalar una calidad superior consiste en arriesgar en un producto o mercado
nuevo la reputación ya establecida en otro relacionado.
Ellos agregan que una empresa puede proteger su reputación comercial y la de

sus productos a través de los derechos de propiedad industrial, constituidos
sobre sus signos distintivos (marca, nombre comerciales y rótulos de
establecimientos.
Grant (1996)176 indica que la posición competitiva de una empresa es

consecuencia de la valoración global que el mercado establece sobre ella, su
imagen, las características de sus productos, precio y otros aspectos.
Según Sáinz (2002)177, la reputación puede ser entendida de una forma

dinámica, como una variable resultado del proceso de inversión acumulado en el
tiempo, a través de los sucesivos gastos en marketing realizados en cada
175
176
Grant, Op. Cit. 65, p.24
177
Sáinz, Op. Cit. 83, p. 30
- 55 -
periodo. En este caso, los valores relativos de la reputación o imagen van a ser
estimados a partir de la medición del esfuerzo en marketing.
Añade que, la reputación de la empresa se puede estimar a partir de la

valoración del esfuerzo realizado por toda su organización comercial y el
conjunto de acciones comerciales emprendidas en los diversos programas de
promoción, publicidad, asistencia a ferias, relaciones públicas, ventas y otros.
LLA
ASSC
CAAP
PAAC
CIID
DAAD
DEES
S
Montegut (2006)178 sostiene que la tenencia de los recursos no garantiza por sí

mismo la consecución de unos buenos resultados. Según Fong (2002)179 los
trabajos de Wernerfelt (1984) y los de Penrose (1959), señalan que la empresa
obtiene beneficios no porque posea los mejores recursos, sino porque sus
capacidades le permiten hacer el mejor uso de éstos.
De ahí, que dentro de la teoría de los recursos y capacidades, otro de los

conceptos claves es el de capacidades; Cruz (2001)180 afirma que, las
capacidades son las habilidades y conocimientos específicos que posee la
empresa para desarrollar sus recursos, combinándolos entre si, utilizando
procesos organizacionales, para alcanzar el objetivo deseado, basándose en el
desarrollo e intercambio de información a través del capital humano de la misma,
mediante procesos tangibles e intangibles que son específico y se desarrollan a
lo largo del tiempo mediante interacciones complejas entre los recursos.
Amit y Schoemaker (1993)181 definen las capacidades como la habilidad de

utilizar recursos a través de los procesos organizacionales de la empresa, con el
objetivo de obtener un fin determinado, además agregan que son procesos
basados en la información, que se han desarrollado a lo largo del tiempo,
178
Montegut, Op. Cit. 89, p. 31
179
Fong, Op. Cit. 97, p. 32
180
181
Amit y Schoemaker, Op. Cit. 53, p.22
- 56 -
mediante las interacciones de los recursos de la empresa y pueden ser
considerados como bienes intermedios que genera la empresa para potenciar la
productividad de sus recursos, su flexibilidad estratégica y la protección de sus
productos finales.
Otra definición de capacidades según Cruz (2001)182 es la propuesta por

Mahoner y Pandian quienes afirman que estas son flujos que contribuyen a
acrecentar el stock de recursos intangibles o activos invisibles de la empresa.
El mismo autor indica que la principal diferencia entre recursos y capacidades,

vendría dada porque el concepto de recursos es estático y el de capacidad es
dinámico y esas connotaciones dinámicas son fruto de la conjunción entre
recursos y pautas organizativas.
Teece, Pisano y Shuen (1997)183 definen las capacidades como la habilidad que
tiene la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas
y externas de la empresa y poder responder rápidamente a los cambios del
entorno, reflejando la habilidad de la organización en la consecución de formas
novedosas de ventaja competitiva.
Grant (1996)184 indica que las capacidades son las habilidades que permiten que
los recursos actúen de forma conjunta en la búsqueda del cumplimiento de los
objetivos a que se destinan.
Camisón (1997)185 las capacidades centran su atención en el conjunto de

conocimientos y habilidades que crearan competencias, dado que la
competitividad de la empresa tiene su raíz en la capacidades y habilidades que
182
183
Teece, D. , Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dinamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, Vol 18, No. 7, 509-533.
184
185
Camisón, Op. Cit. 82, p.29
- 57 -
posee y que representa la manera en que son aprovechados los recursos que
ha integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
Las capacidades se refieren a la habilidad de la empresa en la utilización de los

recursos de manera combinada por medio del proceso organizativo. Según el
mismo autor, si los recursos se entienden como un stock disponible de factores,
las capacidades tienen que ver más con la idea de flujo, con el modo en el que
la empresa realiza una actividad
Las capacidades, para Fong (2002)186, no pueden ser adquiridas sino que deben
ser construidas de forma colectiva, dentro del marco de la organización y
trascendiendo así a las habilidades meramente individuales de sus
componentes. Agrega que se trata de un proceso que implica tiempo y
evolución y donde una capacidad superior para aprender de la experiencia es un
elemento crítico en la potenciación de las habilidades de una empresa.
De este modo, las capacidades o competencias se convierten en un elemento

clave en la generación de ventajas competitivas que finalmente podrán conducir
a la obtención de beneficios superiores.
Añade Fong (2002)187 que una capacidad valiosa es aquella que permite
impulsar la eficiencia y eficacia de la empresa en la obtención y utilización de
sus recursos (particularmente los que son superiores o estratégicos) y esta
eficiencia se manifiesta en aspectos complementarios, donde las capacidades
estratégicas permiten a la empresa realizar sus actividades funcionales de mejor
manera que sus competidores, se ajustan de forma dinámica a las demandas
del entorno y propician que la empresa obtenga recursos estratégicos.
186
Fong, Op. Cit. 97, p.32
187
Idem
- 58 -
Al igual que en el caso de los recursos, afirma Fong (2002)188 que, si las
capacidades valiosas no son escasas y difíciles de imitar, todos los
competidores pueden disponer de ellas y no son importantes para que la
empresa cuente con una ventaja competitiva.
La Universidad Nacional de Colombia (2004)189 indica que, las capacidades

están basadas en el conocimiento organizacional, no codificadas y que se
almacenan en la memoria organizativa, de forma que, al igual que ocurre con los
individuos, la organización ante determinados estímulos actúa de forma
automática.
Para Grant (1996)190, las formas de generación de capacidades a partir de la

utilización de recursos son dos: a través del establecimiento de pautas de
comportamiento y reglas instauradas por el equipo directivo, y por medio de las
rutinas organizativas. Además indica que las capacidades se pueden entender
como una rutina o conjunto de rutinas, siendo estas una serie de pautas de
actuación regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de
llevarlas a cabo.
Agrega, que las rutinas comprenden complejos patrones de interacción, entre las
personas y entre éstas y de los demás recursos que se han formado lentamente
como resultado del aprendizaje colectivo de la organización, definiendo cada
momento lo que la organización puede o no puede hacer.
Las rutinas organizativas, según Nelson y Winter (1982)191 son modelos

regulares y predecibles de actividad constituidos por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.
188
189
Universidad Nacional de Colombia, Op. Cit. 68, p. 24
190
191
Nelson, R. & Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Massachusetts. Harvard
Business Press.
- 59 -
En este sentido indica Fong (2002)192 que las capacidades de la empresa
pueden ser definidas como las rutinas organizativas de alto nivel, socialmente
complejas, que se generan en la empresa, como resultado de los procesos
internos de aprendizaje (tácitos y explícitos) y de los flujos de recursos que se
han utilizado en ésta, dada la secuencia de estrategias que se han llevado a
cabo por la empresa, a lo largo de su historia.
Agrega que estas rutinas configuran el comportamiento de los miembros de la

organización, en especial de sus gestores, respecto de las tareas de:
coordinación, uso de los recursos, percepción del entorno y respuesta de
adaptación de la empresa; en otras palabras las capacidades implican impulsar
la productividad de los recursos que posee la organización.
Continua diciendo que, las capacidades, como rutinas organizativas, están

imbuidas en las distintas maneras de coordinar que tienen las empresas y son
responsables de los efectos que puede tener un cambio en el entorno, sobre las
habilidades de competir en el mercado de la empresa.
Las rutinas son patrones de interacción que representan soluciones exitosas a

problemas particulares; según Fong (2002)193 estos patrones de interacción
residen en grupos de comportamiento, donde algunas rutinas simples pueden
estar representadas por comportamientos individuales. Agrega que, las rutinas
expresan el comportamiento de las organizaciones, el modo casi inconsciente en
el que se realizan las distintas actividades, la forma en la que la empresa actúa.
El mismo autor continua diciendo que, las empresas desarrollan rutinas por el
ahorro de costes que supone la simplificación de los procesos de toma de
decisiones y porque tales rutinas constituyen un medio de formalización del
comportamiento que contribuye a facilitar la coordinación.
192
193
Idem
- 60 -
C
CLLA
ASSIIFFIIC
CAAC
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CAAP
PAAC
CIID
DAAD
DEES
S
Fong (2002)194 opina que los recursos se pueden analizar como entidades
independientes, mientras que las capacidades requieren para su comprensión
del estudio de los procesos y entidades en que se manifiestan. Él indica que es
necesario considerar que las capacidades tienen dos roles:
El primero está asociado a la posesión de habilidades funcionales

fundamentales para resolver los problemas cotidianos, mediante las cuales, las
capacidades pueden ser consideradas como las economías de experiencia, de
habilidades y de conocimiento que toman forma como rutinas organizativas.
El segundo está asociado a la habilidad de la organización para utilizar sus

recursos y capacidades funcionales y poder así soportar el cambio
organizacional que permita el mantenimiento de la ventaja competitiva.
Fong (2002)195 indica que el funcionamiento de cada uno de los aspectos

señalados de la empresa dependen de las capacidades funcionales de la misma
y al mismo tiempo determinan la manera en que construyen, mantienen y
potencian dichas capacidades.
Para Grant (1996)196, las capacidades pueden ser identificadas en una empresa
mediante una clasificación funcional, y pueden ser: la Capacidad de Marketing,
la Capacidad de Distribución y la Capacidad Directiva. Aragón y Rubio
(2005)197 agregan que un sistema de información es una capacidad que deben
desarrollar las empresas debido a que un sistema rápido y práctico de
información permite afrontar la incertidumbre del entorno:
194
195
Idem
196
197
Aragón y Rubio , Op. Cit. 80, p.29
- 61 -
CAPACIDAD DE MARKETING
El desarrollo de una capacidad de marketing es muy importante, según Viedma

(1992)198 para las empresas, especialmente cuando estas están comenzando,
agrega que logrando un desarrollo de la capacidad de marketing las empresas
pueden lograr aumentos en sus cotas de facturación o en sus volúmenes de
negocio.
Según Kotler (1977)199 la efectividad del mercadeo de una compañía, división o

línea de producto depende en gran medida de la combinación de cinco
actividades:
La filosofía del cliente: que se presenta cuando la administración
reconoce la primacía del mercado y de las necesidades del cliente al
elaborar los planes y las operaciones de la compañía.
Organización del mercado integral: la empresa busca llevar a cabo tareas

de análisis, implementación y control de mercado.
Información adecuada sobre mercadeo: la administración recibe el tipo y

calidad de información que se requiere para desarrollar un mercadeo
eficaz.
Orientación estratégica: la gerencia de mercadeo genera estrategias y

planes innovadores para un crecimiento y productividad a largo plazo.
Funcionamiento eficiente: los planes de mercadeo se implementan de una

manera efectiva respecto a los costos y los resultados se controlan para
una rápida medida correctiva.
198
199
Kotler, P. (1977). Modifique su obsesión por vender enfatizando la efectividad de su mercadotecnia.
Harvard Business Review. Nov-Dic.
- 62 -
Hernández (2001)200 afirma que la orientación al mercado es la manera como se
entiende por parte de la literatura de marketing que una empresa implementa el
concepto de marketing.
El mismo autor expresa que el concepto tradicional de marketing mantiene que

el éxito organizacional depende de la medida en que una empresa estudia las
necesidades y deseos de sus clientes y les suministra satisfactores mejores que
los de la competencia.
Rubio y Aragón (2002)201 indican que la capacidad de marketing se logra

cuando las empresas posee una clara orientación al mercado y sobre todo hacia
el cliente y de esta manera la empresa logra distinguirse de las otras empresas.
De acuerdo con Viedma (1992)202 las empresas que poseen una orientación al
mercado son aquellas que ofrecen productos y servicios que satisfacen las
necesidades reales del mercado, debido a que la empresa vive detectando la
evolución de las necesidades del mismo y viven en contacto con los clientes del
mercado tanto nacional como internacional.
Para Hernández (2001)203 el concepto de marketing es una filosofía de negocios

que sostiene que la satisfacción rentable del comprador, es el objetivo de todas
las áreas funcionales de un negocio y el medio básico para la consecución del
éxito organizacional a largo plazo. Agrega que, marketing incluye la colección
cors-funcional, el análisis y la integración de información acerca del comprador y
de otros componentes críticos del mercado, para la adopción de decisiones
estratégicas y operativas en la organización.
200
Hernández, M. (2001). El nuevo concepto de marketing en la empresa. Revista Colombiana de
Marketing, Junio, No. 2, Universidad de Bucaramanga, Colombia. 1-15
201
Rubio y Sánchez, Op. Cit. 66, p. 24
202
Viedma, Op. Cit. 55, P. 22
203
Idem
- 63 -
Según Kimery y Rinehart (1998)204, los componentes críticos son aquellos
grupos que tienen algún interés en las actividades o resultados de la
organización y que son capaces de ejercer un nivel significativo de influencia
sobre esta y/o sus clientes.
Para Grant (1996)205 la capacidad de marketing se refiere al énfasis que ha

realizado la empresa para desarrollar la dirección y promoción de marca,
promoción y explotación de la reputación de calidad, conocimiento y respuesta a
las tendencias de mercado.
Para Rubio y Sanchez (2002)206 existen algunos estudios donde resaltan la

capacidad de marketing como una fuente para lograr el éxito competitivo como
son los casos de los estudios de : Clifford y Cavanagh, 1989; Huck y McEwen,
1991; Viedma, 1992; Álvarez y García, 1996; Luk, 1996; Lin, 1998; Camelo et
al., 1999; European Foundation for Quality Management, 2000; Warren y
Hutchinson, 2000; Monfort, 2000.
CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN.
Según Hernández, Domínguez y Ramos (2002)207, el dinamismo de los negocios

y el surgimiento de tecnologías para la distribución han hecho que los canales
de distribución representen una ventaja y la oportunidad de reducir costos e
impulsar la productividad.
Los autores definen canales de distribución, como el camino que las mercancías
toman en su flujo desde los productores hasta los consumidores, pues se ocupa
de dar fluidez a los productos, incorporando su propia comunicación,
financiamiento, pago y riesgo que lo acompaña. Es una estructura de individuos
204
Kimery, K. & Rinehart, S. (1998). Markets and constituencies: an alternative view of the marketing
concept. Journal of Business Research, Vol. 43, Issue 3. 117-124.
205
206
Rubio y Sánchez (2002), Op. Cit. 69, p. 30
207
Hernández, Domínguez & Ramos, Op. Cit. 130, p.41
- 64 -
o de organizaciones interdependientes, desde el producto hasta el consumidor
final, cumpliendo funciones básicas como la de transacción, de información, de
logística, de facilitación y de promoción.
Zikmund y Col (1993)208 expresa que la distribución comprende la cuarta parte

del precio y representa la misión de la mercadotecnia para que los productos
sean puestos en manos de quienes lo necesitan. Agrega que para diseñar una
estrategia de canal adecuada se deben considerar diferentes factores como los
de: mercado, producto, fabricante y los niveles de intensidad de la distribución.
Otros autores como Hernández, Domínguez y Ramos (2002)209 opinan que

también hay que tomar en cuenta para la estrategia de distribución el enlace
entre los negocios, la cercanía del lugar de venta, la imagen de los locales y el
servicio personal de los pequeños negocios
Porter (1999)210 afirma que la capacidad de distribución se logra cuando la

empresa reconoce los canales de distribución más adecuados para llegar al
cliente de una forma eficiente y en menos tiempo. Esta capacidad según Grant
(1996)211 se refiere al énfasis que ha realizado la empresa para desarrollar la
eficiencia en la promoción, realización de las ventas, la velocidad de
distribución y la calidad y eficiencia del servicio al cliente.
SISTEMA DE INFORMACIÓN.
La literatura muestra que la incorporación de nuevos sistemas de información

propicia el éxito competitivo de la empresa, por lo tanto, estos sistemas de
información deben ser rápidos, sencillos, transparentes y prácticos, dado a que
permiten afrontar la incertidumbre del entorno y fomentan la creatividad e
innovación, además la incorporación de estos sistemas facilitan la planificación y
208
Zikmund, W. y Col, M. (1993). Mercadotecnia. Ed. CECSA, México.
209
Hernández, Domínguez & Ramos, Op. Cit. 130, p.41
210
Porte, Op. Cit. 61, p. 23
211
- 65 -
estimulan el control de los procesos y produce la información y comunicación
para la gestión de la empresa.
Para Grant (1996)212 se trata de la realización de una red amplia y efectiva, con
una fuerte coordinación central. Algunos estudios según Rubio y Sánchez
(2002)213 donde se toma esta variable como parte de las capacidades están la
de Viedma, 1992; Llopis, 2000; Donrrosoro, García, Gonzáles, Lezamiz, Matey,
Moso y Unzuela 2001 en la cuales enfatizan que estos sistemas deben ser
rápidos, sencillos, transparentes y prácticos.
CAPACIDAD DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN.
De acuerdo a Rubio y Sánchez (2002)214 dentro de la capacidad de dirección y

gestión es necesario resaltar, la capacidad del directivo para influir en el
comportamiento de los demás, con el fin de conseguir los objetivos
organizacionales, individuales o personales. Un indicador fundamental de esta
capacidad según la Universidad Nacional de Colombia (2004)215, es el perfil de
directivo y su experiencia en el sector en el que se desempeña la empresa.
Según Torres (1998)216, la capacidad directiva consiste en definir la misión,

objetivos y los factores claves, alineación de las operaciones con los planes y los
proyectos de mejora.
Rubio y Sánchez (2002)217 citan literatura que presenta estudios que resaltan
esta capacidad, como es el caso de las investigaciones de Hunk y Mcewen
1991, Viedma 1992, Acar 1993, Yusuf 1995, Luk 1996, Puig 1996, Camisón
1997, Lin 1998.
212
213
Rubio y Sánchez , Op. Cit. 66, p.24
214
Idem.
215
Universidad Nacional de Colombia, Op. Cit, 68, p. 24
216
Torres, Op. Cit. 77, p.28
217
Idem
- 66 -
Después de haber planteado detalladamente cómo diferentes autores enfocan
las dimensiones de cada variable, se procedió a realizar una figura que pudiera
resumir lo indicado por cada autor referente a los factores explicativos de la
competitividad, utilizando la teoría de recursos y capacidades como enfoque para
este estudio. (Véase figura 3)
Figura No. 3
R
Reessuum
meenn ddee llaa TTeeoorrííaa ddee R
Reeccuurrssooss yy C
Caappaacciiddaaddeess..
Resumen de la Teoría de Recursos y Capacidades

•Localización
Activo Físico •Flexibilidad de
Planta.
Recurso •Cantidad de
Materia
Tangible Prima adecuada
•Disponibilidad de
Activo Financiero Crédito.
•Control
Financiero.
•Capital Propio.
AL
R II A L
•Motivación y
Recompensa
Capital Humano •Capacitación
AR
•Trabajo en Equipo
•Conocimientos
ESSA
Recurso •Antigüedad de la
RE
Maquinaria.
Recurso
Intangible Grado de Innovación.
PR
•Calidad.
Tecnológico •Patentes.
MP
•Registro de Marca.
•Asesorías Técnicas.
Reputación
•Prestigio
•Reputación positiva EM
E
superior
D
•Registro de nombre
AD
comercial
DA
V II D
E TT II TT II V
•Herramientas de marketing
Capacidad de •Investigación de mercado
•Atención grupos de interés.
Marketing
PE
•Entrega del producto en tiempo

Capacidad de • y forma
MP
•Utilización de Intermediarios.
Distribución
OM
Capacidades
CO
•Registro de Ventas.
•Registro contables.
C
Sistema de •Programas computarizados para

Información monitorear la gestión.
•Registro del mantenimiento
•Formación Constante
•Planteamientos de
Capacidad Políticas de formación
Para el personal.
Directiva. •Realización de los
Planes institucionales
.
FFFuuueeennnttteee::: E
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- 67 -
B
BIIB
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Capítulo 3

Teoría de Recursos y Capacidades

Según López (2001)86 este enfoque sugiere que previamente a la formulación y

Según Montegut (2006)89 es en el ámbito académico de los años ochenta, que

Este hecho llevó, según Grant (1996)90, a un replanteamiento de los posibles

Esta perspectiva de la empresa basada en los recursos surgió según Cruz

Se pasa de una situación en la que la dirección estratégica estaba orientada por

La teoría de recursos y capacidades constituye una nueva línea de investigación

A pesar de que existe el modelo basado en la competitividad sistémica, López

En la literatura se puede encontrar modelos que abarcar el fenómeno de la

Esto se observa de forma clara con el comentario de krugman (1994)109, debido

Morales y Pech (2000)110 y Rumelt (1991)111 indican, que en la actualidad se

El modelo propuesto para está investigación, está conformado por distintos

CARACTERÍSTICAS DE LOS ACTIVOS ESTRATÉGICOS

Cruz (2001)112 expresa que se denominan activos estratégicos a los recursos y

Los recursos por si mismos no explican la ventaja competitiva poseída por la

Además, el logro de una ventaja competitiva supone la apropiación de las rentas

Sigue afirmando que, para entender cómo los recursos y capacidades de la

Heterogeneidad Limites expost a la

Rentas (monopolio) Rentas Sostenibles

Movilidad Imperfecta Limites exante a

LÍMITES EX-POST A LA COMPETENCIA.

Para el mismo autor, los recursos y capacidades deben cumplir la condición de

LÍMITES EX-ANTE A LA COMPETENCIA.

Bajo la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades, según Cruz (2001)117

Aunque la terminología empleada y los conceptos no están todavía

Según Danvila (2004)123 se considera un recurso a todos los activos,

Para Grant (1996)126, los recursos se pueden clasificar entre: recursos

Hernández, Domínguez y Ramos (2002)130 opinan que, la localización de los

Dickson (1998)131 señala que la cercanía al mercado, la disponibilidad de

Sáinz (2002)134 agrega que, se trata de considerar el potencial estratégico de la

Para Danvila (2004)137 la teoría de recursos y capacidades resalta la importancia

Afirma Cruz (2001)138 que, los conocimientos, de los empleados, los

Para estos autores, los recursos intangibles proporcionan un factor de

Según Fernández, Montes y Vásquez (1998)142 son intangibles aquellos

Según Itami y Roehl (1987)143 la inmensa mayoría de las principales definiciones

Son activos basados en la información, la experiencia y los conocimientos y

Son activos que generalmente permiten ser utilizados de muchas maneras y

Distintas normas legales pueden proteger a algunos recursos intangibles,

Según Danvila (2004)144 las características de los recursos intangibles

En algunos casos, su existencia es casi imposible de demostrar o de

Aumentan el valor de otros activos tangibles a los que están asociados.

Se pueden utilizar de forma simultánea en varias actividades o áreas de la

Son recursos que necesitan un período de tiempo para su obtención y para

La mayoría de los activos intangibles son específicos de la organización en

Poseen un nivel de riesgo superior al de los recursos tangibles, debido a su

Los activos intangibles suelen obtenerse generalmente mediante el auto

Actualmente, opina Danvila (2004)145, existen numerosos autores como

Las organizaciones poseen una gran diversidad de recursos intangibles que le

Danvila (2004)151, Edwinsson y Malone, (2003)152, y Davenport (2000)153,

Fernández, Montes y Vásquez (1998)155 y Fernández (2002)156, clasifican los

Fernández, Castresana y Fernández (2006)157 indican que, la competitividad de

De acuerdo a Rubio y Aragón (2002)161 los conocimientos, habilidades y

La formación sirve según Fernández, Castresana, y Fernández (2006)163 como

Además lo autores agregan que en la empresa existen necesidades de

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