Ejemplo de Memoria1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
DIRECCIÓN DE CARRERA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL
EMPRESA:
ROBERT BOSCH S.A. DE C.V.
NOMBRE DEL PROYECTO:
“DISEÑO DE TÉCNICAS DE CONTROL ADMINISTRATIVAS UTILIZANDO EL

MÉTODO DE RUTA CRITICA CPM”
MEMORIA:
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN DESARROLLO DE NEGOCIOS,

ÁREA MERCADOTECNIA
PRESENTA:
MAURO MEJÍA MARIBEL
MEDINA SARABIA ALEJANDRA
GENERACIÓN
SEPTIEMBRE 2018 – AGOSTO 2020
LERMA, ESTADO DE MÉXICO, AGOSTO 2020
1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
EMPRESA:
DELEGACIÓN PROFECO TOLUCA
NOMBRE DEL PROYECTO:
“DISEÑO DE TÉCNICAS DE CONTROL UTILIZANDO EL MÉTODO DE LA RUTA

CRITICA CPM”
MEMORIA:
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN DESARROLLO DE NEGOCIOS,

ÁREA MERCADOTECNIA
PRESENTA:
MAURO MEJÍA MARIBEL
MEDINA SARABIA ALEJANDRA
_____________________________
Lic. Alonso López Jorge MAN. Eduardo Almeyda Villavicencio
ASESOR INDUSTRIAL ASESOR ACEDÉMICO
M. en A. Heidi Trujillo Tamez

Directora de Carrera de Negocios
y Gestión Empresarial
LERMA, ESTADO DE MÉXICO, AGOSTO 2020
2
Índice.
Marco de Referencia .................................................................................................................. 8
1.1 Negocio ............................................................................................................................ 8
1.2 Empresa............................................................................................................................ 9
1.3 FODA ............................................................................................................................. 10
1.4 Matriz MPEC ................................................................................................................. 11
1.5 Producto ......................................................................................................................... 11
1.6 Competencia .................................................................................................................. 13
1.7 Mercado Potencial ......................................................................................................... 14
1.8 Promoción ...................................................................................................................... 14
1.9 Canal de Distribución .................................................................................................... 15
1.10 Costos y Precios ........................................................................................................... 16
1.11 Método de la Ruta Critica CPM................................................................................... 16
1.12 Control Administrativo ................................................................................................ 17
1.13 Recopilación de la Información ................................................................................... 18
1.14 Recursos Organizativos ............................................................................................... 19
2. Evaluación del Negocio. ...................................................................................................... 21
2.1 Descripción del negocio. ................................................................................................ 21
2.1.1 Características de la empresa. ............................................................................ 21
2.1.2 Área de acción............................................................................................................. 22
2.1.3 Sector Productivo. ....................................................................................................... 22
2.1.4 Tamaño. ...................................................................................................................... 23
2.1.5 Ubicación. ................................................................................................................... 24
2.1.6 Otras características .................................................................................................... 25
2.1.2 Determinación de la misión de la empresa. ................................................................ 26
2.2 Análisis general del negocio. ......................................................................................... 27
2.2.1 Análisis DOFA............................................................................................................ 29
2.2.2 Matriz MPEC .............................................................................................................. 31
2.2.3 Análisis de las competencias (Matriz de Perfil Competitivo) .................................... 33
2.3.1 Descripción del mercado al cual se dirige la empresa y determinación de su tamaño40
2.3.2 Análisis de las ventas y determinación del mercado potencial ................................... 40
3.3.3 Análisis de la mezcla de mercadotecnia ..................................................................... 40
2.3.3.1 Comparativo del producto vs la competencia .......................................................... 41
2.3.3.2 Descripción y evaluación de las actividades promocionales que ha realizado la
empresa ................................................................................................................................ 43
3
2.3.3.3 Descripción de los canales de distribución. ............................................................. 44
2.3.3.4 Análisis de costos y determinación de precios ........................................................ 46
2.3.4 Problemas y oportunidades de mercado detectadas .................................................... 46
2.3.5 Problemática que resuelve. ......................................................................................... 47
3. Plan de Mercadotecnia ......................................................................................................... 50
3.1 Objetivos de Mercadotecnia .......................................................................................... 50
3.1.1Objetivo General. ......................................................................................................... 50
3.2 Estrategia de mercadotecnia. ......................................................................................... 50
3.2.1 Justificación ................................................................................................................ 50
3.2.2 Delimitación................................................................................................................ 51
3.2.3 Diseño de estrategia mediante el método de la ruta crítica CPM en el área del Centro
de Entrenamiento Técnico de Robert Bosch S.A. DE C.V. ................................................. 51
3.3. Desarrollo de Tácticas mediante el Método de la ruta crítica MPC ............................. 54
3.3.1 Área de Bancos ........................................................................................................... 54
3.3.2 Aulas de entrenamiento............................................................................................... 56
3.3.3 Aulas de Lockers......................................................................................................... 58
3.3.4 Área de tornos y fresas ................................................................................................ 60
3.3.6 Área de Oficina............................................................................................................ 64
3.4 Calendarización de las Tácticas ..................................................................................... 65
1.5 Presupuesto .................................................................................................................... 68
Conclusiones ........................................................................................................................ 69
Bibliografía .............................................................................................................................. 70
Referencias Electrónicas. ......................................................................................................... 71
Índice de Tablas.
Tabla 1DOFA “Robert Bosch S.A. DE C.V.” ............................................................................ 29
Tabla 2 MPEC “Robert Bosch S.A. DE C.V.” Fuente elaboración propia. ............................ 31
Tabla 3 "Matriz del Perfil Competitivo“ .................................................................................. 33
Tabla 4Canal de distribución “Factores de mercado” .............................................................. 45
Tabla 5 “Canal de distribución “Factores de producto” Fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.. 45
Tabla 6 Canal de distribución “Factores del productor” .......................................................... 45
Tabla 7"Desarrollo de actividades CPM" ................................................................................ 52
Tabla 8Formato de control área de bancos .............................................................................. 55
4
Tabla 9“Formato de control, Aulas de entrenamiento.” ......................................................... 57
Tabla 10“Formato de control, Área de lockers” ...................................................................... 59
Tabla 11“Formato de control, Área de tornos y fresas” ......................................................... 61
Tabla 12“Formato de control, Área de tableros”. .................................................................... 63
Tabla 13“Formato de control, Área de oficinas".” ................................................................. 65
Tabla 14“Formato de artículos prestados, Área de oficinas”. ................................................. 65
Tabla 15“Etiqueta de control por gaveta, Área de oficinas. ................................................... 65
Índice de Figuras.
Figura 1 Organigrama “(Robert Bosch S.A. DE C.V.)”; fuente empresa Robert Bosch S.A.
DE C.V. .................................................................................................................................... 21
Figura 2Organigrama ............................................................................................................... 22
Figura 3Ubicación de la empresa ............................................................................................. 24
Figura 4 “Entrada de Robert Bosch Planta Toluca” Fuente: Google Maps. ............................ 24
Figura 5Eslogan de Empresa Fuente: Google. ......................................................................... 25
Figura 7 Perfil de competencia “Robert Bosch S.A. DE C.V.” fuente Robert Bosch S.A. DE
C.V. .......................................................................................................................................... 42
Figura 8Promoción................................................................................................................... 44
Figura 9 “Canal de distribución” Fuente: elaboración propia. ................................................ 44
Figura10“Esquema de actividades mediante el método CPM Ruta Crítica” fuente elaboración
propia. ...................................................................................................................................... 52
Figura11“Método de la Ruta Critica CPM del área de TGA” fuente elaboración propia. ...... 53
Figura 12"Área de bancos” Fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V. .......................................... 54
Figura 13“Aulas de entrenamiento” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V............................... 56
Figura 14 "Área de bancos” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V. .......................................... 56
Figura 15“Área de lockers” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V. .......................................... 58
Figura 16“Área de tornos y fresas” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V. ............................... 60
Figura 17 “Área de tableros” fuente Robert Bosch S.A. DE C.V. ........................................ 62
Figura 18“Área de oficina” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V. ........................................... 64
Figura 19“Área de oficina” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V. ........................................... 64
5
Introducción
Robert Bosch S.A. DE C.V. es una empresa transnacional en la rama industrial posicionada
por muchos años como una de las mejores empresas tanto en el logro de sus ventas, así como
en la calidad de sus productos y servicios que ofrece actualmente en el mercado, pero sobre
todo en el excelente ambiente laborar y oportunidades que como empresa les ofrece a sus
colaboradores, de tal manera que al tener satisfechos a sus trabajadores por consiguiente
brindan un buen desempeño laboral. Bosch como toda empresa tiene diferentes áreas de gran
importancia que en conjunto hacen que funcione correctamente la empresa, pero entre una de
ellas está el área del Centro de Entrenamiento técnico que desarrolla un papel importante
dentro de la empresa, ya que tiene como función capacitar a sus futuros colaboradores con
todas las bases esenciales que se necesita para ser parte de la gran empresa transnacional,
todo esto lo desarrollan a través de un sistema dual que les brinda a aprendices, donde se les
ofrece la oportunidad de estudiar y al mismo tiempo realizar prácticas dentro de la empresa
con material y herramienta meramente profesional, de tal manera que al culminar estos cursos
con durabilidad de tres años se les ofrece una carrera técnica en Mecatrónica., misma que al
culminar el sistema dual pueden formar oficialmente parte del equipo de Robert Bosch.
A través del estudio técnico desarrollado se obtuvo información de suma importancia que
arroja que dentro del área del Centro de Entrenamiento Técnico actualmente ha generado más
gastos de los estimados ocasionados por una mala organización de control, que lleva a la
perdida de materiales, herramientas y recursos primordiales y de gran utilización por parte de
los aprendices, todo esto desarrollado en el primer capítulo del aparte de este trabajo
desarrollado, como fundamentos de investigación.
Posteriormente en el segundo capítulo se puede observar más claro todos los datos arrojados
por parte del estudio técnico en el área de TGA, detectando la causa que origina el problema.
Finalmente, en el tercer capítulo se desarrollan técnicas de control a través del método de la
Ruta Critica CMP
6
Marco de
Referencia
7
Marco de Referencia
1.1 Negocio
Negocio es toda aquella actividad que realizan las personas físicas o morales con fines
lucrativos, realizando un comercio entre dos o más personas intercambiando bienes ya sea en
producto o servicio a cambio de cifra monetaria. Desde un punto de vista jurídico, todo
negocio se formaliza a través de un contrato, siendo el de compraventa el negocio jurídico
por excelencia
“El negocio se define según el producto, la función y el portafolio de capacidad básicas. La
definición del negocio según su producto es la que se ha utilizado con más frecuencia. Por
ejemplo, Toyota está en el negocio de automóviles. La definición del negocio según la
función se refiere al beneficio que espera recibir el cliente al comprar el producto. Por
ejemplo, Toyota está en el negocio del transporte”. (Markides, 2000).
"Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de
elementos y sus relaciones y permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica.
Es una descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y
de la arquitectura de la empresa y su red de socios para la creación, comercialización y
entrega de ese valor y el capital relacionado, para generar flujos de ingresos rentables y
sostenibles”. (Osterwalder, 2005)
“La función fundamental de las empresas ha sido siempre definida en términos de tener
utilidades. Sin embargo, esta no es su función principal. Podemos decir que la finalidad de
una empresa es crear clientes, esto es, identificar las necesidades del cliente y satisfacerlas”.
(C. Markides 2000)
Para la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. un negocio es primordial y una gran fuente de
ingresos para generar bienes y servicios satisfaciendo las necesidades primordiales de sus
clientes. Generar un plan de negocio es primordial para la empresa ya que emprende
8
cualquier tipo de objetivo que se quiere alcanzar al realizar un negocio dentro del mercado
con fines lucrativos. Para Bosch ser un negocio rentable dentro del mercado potencial es de
suma importancia marcado gran competencia ante el mercado industrial, buscando consigo
mismos beneficios propios tanto como para colaboradores, clientes, proveedores e
inversionistas.
1.2 Empresa
“Una empresa es una entidad que, mediante la organización de elementos humanos,
materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le
permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
determinados". (García, 2019)
“La empresa es aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo
de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se
traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios". (Andrade,
2018)
“Una empresa es aquella entidad formada con un capital social, que además del propio
trabajo de su promotor, puede contratar a cierto número de trabajadores. Su propósito
lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles o a la prestación de servicios”
(Rodríguez, 1985).
La empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. es una entidad conformada básicamente por
personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras;
mediante el cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la
prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la
finalidad de obtener una utilidad o beneficio antes distintos tipos de mercado, así como
adaptarse a los gustos y preferencias de sus diferentes tipos de clientes.
9
1.3 FODA
El FODA se identifica una matriz de análisis que permite diagnosticar la situación estratégica
en que se encuentra una empresa, organización, institución o persona, a fin de desarrollar con
éxito un determinado proyecto.
“El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en
su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación
externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de
una organización determinada”. (Thompson, 1998).
“La matriz de análisis DAFO o FODA, es una herramienta estratégica de análisis de la
situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización,
es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y
mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los
términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo
permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro
mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa”. (Espinoza, 2013)
“Las siglas FODA, DOFA o DAFO son un acrónimo de las palabras fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, e identifican una matriz de análisis que permite
diagnosticar la situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización,
institución o persona, a fin de desarrollar con éxito un determinado”. (Humphrey, 1996)
Dentro de la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V.
El foda es primordial para conocer sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que
lleguen a tener como empresa, por lo que es de suma importancia conocer cada una de ellas y
siempre mantenerlas presentes para saber cuáles serán sus estrategias mercadológicas en las
cuales se van a basar para seguir siendo una de las empresas más importantes a nivel
mundial.
10
1.4 Matriz MPEC
La Matriz MPEC determina el atractivo de diversas estrategias, basándose en el grado en que
exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos
e internos de la misma empresa.
“La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades”. (Pérez, 2015)
“La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen
el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o
determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas”. (Ponce 2018)
En una MCPE desarrollada para la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. Se pueden incluir
cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por
cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie
dada son evaluadas en una relación mutua, con fines comunes a los de la empresa.
1.5 Producto
"El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un
determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Según un fabricante, el producto
es un conjunto de elementos físicos y químicos engranados de tal manera que le ofrece al
11
usuario posibilidades de utilización. El marketing le agregó una segunda dimensión a esa
tradicional definición fundada en la existencia de una función genérica de la satisfacción que
proporciona. La primera dimensión de un producto es la que se refiere a sus características
organolépticas, que se determinan en el proceso productivo, a través de controles científicos
estandarizados, el productor del bien puede valorar esas características fisicoquímicas. La
segunda dimensión se basa en criterios subjetivos, tales como imágenes, ideas, hábitos y
juicios de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los
productos por su marca. En este proceso de diferenciación, el consumidor reconoce las
marcas, a las que le asigna una imagen determinada”. (Bonta, 2017)
"El producto es un conjunto de atributos (características, funciones, beneficios y usos) que le
dan la capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinación de
aspectos tangibles e intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad física (un
bien), un servicio o cualquier combinación de los tres. El producto existe para propósitos de
intercambio y para la satisfacción de objetivos individuales y de la organización". (A.M.A.;
2019)
“El producto es todo aquello, bien o servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto
depende de los siguientes factores: la línea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el
nombre comercial) y por supuesto, la calidad". (Romero, 2012)
El producto que la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. es el resultado de un esfuerzo de
equipo basándose en un conjunto de atributos tangibles e intangibles como lo son: su
empaque, color, precio, calidad, pero sobre todo la marca, así como sus servicios y la calidad
con los que ofrece al mercado son la reputación tanto de la empresa como de sus vendedores,
los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales), con fin de satisfacer sus
necesidades o deseos, como propósitos de intercambio, la satisfacción de necesidades o
deseos y para coadyuvar al logro de objetivos de la misma empresa.
12
1.6 Competencia
En algunos casos la competencia se presenta con distinta intensidad y en diferentes niveles,
que hacen que aparezca un sistema de clasificación diferente. Esta clasificación depende
también de la cantidad de control que sobre los precios puedan tener tanto oferentes como
consumidores, de la variedad de los bienes que se encuentran en el mercado y de la facilidad
con la que nuevos oferentes entran al mercado.
“Competencia se refiere a la existencia de un gran número de empresas o personas que
realizan la oferta y venta de un producto (son oferentes) en un mercado determinado, en el
cual también existen personas o empresas, denominadas consumidores o demandantes, las
cuales, según sus preferencias y necesidades, les compran o demandan esos productos a los
oferentes”. (Kotler, 1962)
“La competencia aquella situación en la que existe un indefinido número de compradores y
vendedores que intentan maximizar su beneficio o satisfacción. Así, los precios están
determinados únicamente por las fuerzas de la oferta y la demanda”. (Sánchez, 2018).
“Competencia se refiere a la existencia de un gran número de empresas o personas que
realizan la oferta y venta de un producto (son oferentes) en un mercado determinado, en el
cual también existen personas o empresas, denominadas consumidores o demandantes, las
cuales, según sus preferencias y necesidades, les compran o demandan esos productos a los
oferentes. En algunos casos la competencia se presenta con distinta intensidad y en diferentes
niveles, que hacen que aparezca un sistema de clasificación diferente. Esta clasificación
depende también de la cantidad de control que sobre los precios puedan tener tanto oferentes
como consumidores, de la variedad de los bienes que se encuentran en el mercado y de la
facilidad con la que nuevos oferentes entran al mercado”. (Kotler, 1962)
Dentro del mercado al que se dirige la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. al que va dirigido
la empresa en el sector industrial ha marcado una gran competencia ya que por varios años se
ha logrado posicionar como una de las mejores empresas transnacionales, destacada por sus
13
buenos servicios y productos que ofrece ene l mercado, actualmente cuenta con diversas
competencias que se hace presente con la calidad y precio de los productos referentes a los de
la empresa.
1.7 Mercado Potencial
“Un mercado potencial es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.
Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse
mediante una relación de intercambio". (Kotler, 1962)
“Un mercado potencial es una oportunidad de negocio latente. Se le llama mercado potencial
a aquel público que no consume tu producto, pero que tienen o pueden llegar a tener la
necesidad de consumirlo. Parte de ese mercado satisface sus necesidades comprándole a tu
competencia, esto no quiere decir que en algún momento puedan comprar otra marca”.
(Armstrong, 2017).
Los integrantes de la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. Tienen bien definido quienes
conforman parte de su mercado potencial de los cuales deben reunir tres características
primordiales para lograr diferenciarlos: deseo, renta y posibilidad de acceder al producto. Por
parte de la administración de la comercialización la definición de mercado está muy ligada al
de demanda y del consumidor.
Para un acertado entendimiento se deben estudiar los tres términos en conjunto. El marketing
pretende aumentar tanto la cuota de mercado como el tamaño del mercado de un
determinado producto, entre otros objetivos.
1.8 Promoción
La Promoción es un elemento o herramienta del marketing que tiene como objetivos
específicos: informar, persuadir y recordar al público objetivo acerca de los productos que la
empresa u organización les ofrece, pretendiendo de esa manera, influir en sus actitudes y
14
comportamientos, para lo cual, incluye un conjunto de herramientas como la publicidad,
promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo y venta personal.
“La promoción consiste en transmitir información entre el vendedor y los compradores
potenciales u otros miembros del canal para influir en sus actitudes y comportamientos”. A
esto añaden algo a tomar en cuenta”. (McCarthy, 2000)
“La promoción es el medio por el cual una empresa intenta informar, convencer y recordar,
directa o indirectamente, sus productos y marcas al gran público. En cierto modo, se podría
decir que las comunicaciones de marketing representan la voz de la marca, y posibilitan el
diálogo y la creación de relaciones con los consumidores” (Kotler 1989).
Para la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. la promoción es un punto importante para lograr
llegar a fidelizar a sus clientes, por lo que las promociones se tienen que definir bien para
desarrollarlas en cuanto a las capacidades y necesidades de sus clientes.
1.9 Canal de Distribución
Los canales de distribución son la vía o conducto por el que los productos y/o servicios llegan
a su destino final de consumo o uso, por lo cual, incluyen una red de organizaciones que de
forma independiente y organizada realizan todas las funciones requeridas para enlazar a
productores con consumidores finales o usuarios industriales.
"Un canal de distribución es un conjunto de organizaciones que dependen entre sí y que
participan en el proceso de poner un producto o servicio a la disposición del consumidor o del
usuario industrial", (Kotler 1987).
“Un canal de marketing (también llamado canal de distribución) es una estructura de
negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto de origen del producto
hasta el consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de consumo".
(Lamb, 2010)
15
"Un canal de distribución cada uno de los diferentes caminos, circuitos o escalones que de
forma independiente intervienen en el proceso de hacer llegar los bienes y servicios desde el
productor hasta el usuario o consumidor final". (Hair, 2018).
Los canales que la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. son la base primordial para saber
cuál es el método de conexión entre empresa y clientes, factor determinante para realizar un
canal de distribución corto en donde solo estén involucrados la empresa y el comprador,
evitando cualquier tipo de mal entendido con sus clientes, buscando una relación estable con
sus clientes para posteriormente llegar a la fidelización.
1.10 Costos y Precios
“El precio como la expresión de un valor. El valor de un producto depende de la imagen que
percibe el consumidor. (Bonta, 1999)
“El precio es como el "valor de intercambio de bienes o servicios. En marketing el precio es
el único elemento del mix de marketing que produce ingresos, ya que el resto de los
componentes producen costes”. (Kotler, 1990)
Los precios y costos para la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. son un factor importante
para ser una empresa rentable y atractiva para cualquier tipo de cliente dentro del mercado
industrial, generando un control determinado para el buen funcionamiento de la empresa y
que hasta el día de hoy el ser una empresa líder implica un gran trabajo por este punto clave;
la determinación de costos, así como de presupuestos, para posteriormente lograr proponer
precios competentes dentro del mercado meta.
1.11 Método de la Ruta Critica CPM
“Es un método frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de actividades dentro de un
proyecto, el objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo este
como una secuencia de actividades con duración estimada”. Remington, (1957)
16
“En el método CPM las actividades y sus tiempos de duración son conocidos, es decir, no
existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de
utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un
proyecto, pero sobre todo las actividades que son consecutivas para un mismo fin”. Dupont,
(1957)
La ruta crítica está formada por la secuencia más larga de actividades, desde el inicio hasta el
final del proyecto, que tiene que empezar y terminar exactamente cuándo se ha previsto para
garantizar la finalización del proyecto en una fecha determinada. Las actividades de la ruta
crítica deben gestionarse minuciosamente. Si las tareas fallan, hay que tomar medidas
inmediatas para que el proyecto siga según lo programado. De lo contrario, no se podrá
completar a tiempo”. Remington, (1996)
Para el área del centro de entrenamiento técnico de la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. el
método que la ruta crítica CPM es de gran ayuda para determinar el orden de las actividades
de la propuesta de control para disminuir costos es de gran ayuda y ventaja ya que a pesar de
conocer el orden de las actividades se puede determinar un tiempo estimado entre cada
actividad de tal manera que al final de todas las actividades se pueda evaluar el desempeño
que estas técnica han tenido dentro del área de TGA.
1.12 Control Administrativo
“El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento, el
control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas”. Stoner, (1996)
“El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que
se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
17
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración”. Robbins, (1996)
“El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
ordenes impartidas y a los principios administrativo, tiene la finalidad de señalar las faltas y
los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. Melyncof, (1990)
Para la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. un correcto control administrativo es de suma
importancia ya que es la base primordial de todo buen funcionamiento como empresa, de tal
manera que es el área de que supervisa y lleva todo el proceso de control dentro de la
empresa y en caso de que exista algún inconveniente para poder llevar acabo correctamente
los objetivos de la empresa esta tiene que notificar para cambiar algún proceso que no esté
dando los resultados esperados.
1.13 Recopilación de la Información
“La recolección de datos es la actividad que consiste en la recopilación
de información dentro de un cierto contexto. Tras reunir estas informaciones, llegará el
momento del procesamiento de datos, que consiste en trabajar con lo recolectado para
convertirlo en conocimiento útil”. Pérez, (2014)
“La información que ha sido recopilada, hay la necesidad de procurarle un almacenamiento
seguro. Un método obvio es el de utilizar una base de datos computarizada como sistema de
almacenamiento. La información se transfiere de los formularios de registro del votante a
archivos computarizados. Estos archivos pueden ser utilizados para producir credenciales
de registro de los electores al igual que las listas de votantes”. Rodríguez, (2016)
“La recolección de datos es una actividad donde se agrupa o se recoge información
importante sobre un tema determinado; por lo general, esta actividad tiene como objetivo
18
aportar conocimientos necesarios para el desarrollo de un trabajo o una investigación”.
Puntos, (2019)
Dentro de la empresa Robert Bosch una recolección de datos es un factor importante para
determinar en que posición actual se encuentra su empresa, para así mismo determinar algún
tipo de estrategias que se tenga que implementar antes de tomar cualquier tipo de decisión.
1.14 Recursos Organizativos
“Los recursos de una organización son aquellos elementos que están bajo el control de la
misma y pueden contribuir al logro de sus objetivos. Los tipos de recursos de una
organización son: humanos, materiales, financieros e intangibles”. Cassutti, (2016)
“La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y
capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado 1. De este modo,
cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas
empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo”. Blázquez, (2012)
“Los recursos son los factores productivos que permiten la prestación del servicio. Para que
una organización pueda cumplir con los objetivos planteados, necesita contar con los medios
adecuados y, consecuentemente, realizar las tareas que contribuyan al logro de estos.
Sin los recursos esto sería imposible. No se podría comenzar el ciclo productivo de ningún
tipo de bien ni servicio, por lo que los recursos constituyen las entradas al sistema
organización”. Navas, (2015)
Dentro de la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. toso los recursos organizativos son parte
fundamental y esencial para el logro de objetivos de la empresa, desempeñando cada uno de
ellos actividades primordiales que ayuden a una eficiencia plena por parte de la empresa, de
tal manera que en conjunto logran desempeñar correctamente sus actividades como empresa,
logrando un arduo equipo de trabajo sumando sus conocimientos y capacidades.
19
Evaluación
del Negocio
20
2. Evaluación del Negocio.
2.1 Descripción del negocio.
2.1.1 Características de la empresa.
La empresa Robert Bosch S.A DE C.V. es una empresa mundial de procedencia alemana,
sustentable dedicada a la rama industrial, comprende una cantidad de marcas diferentes que
se adaptan a los requisitos y necesidades de cada uno de sus clientes, cuyos productos y
servicios son diseñados para mejorar la calidad de vida, contemplando que en México tiene
14 puntos locales en lo que labora actualmente.
En 1897, Bosch comenzó a instalar dispositivos de encendido por magneto mejor diseñados
en automóviles y se convirtió en el único proveedor de un encendido verdaderamente
confiable. En 1902, el ingeniero jefe de Bosch, Gottlob Honold, presentó una solución cada
vez mejor: el sistema de encendido por magneto de alto voltaje con bujía. Este producto
allanó el camino para que Bosch se convirtiera en un proveedor automotriz líder mundial.
En 1898, fundó la primera compañía Bosch fuera de Alemania en Londres junto con el inglés
Frederic Simms. Este fue el primer paso en el mercado global.
Figura 1 Organigrama “(Robert Bosch S.A. DE C.V.)”; fuente empresa Robert Bosch S.A. DE C.V.
21
2.1.2 Área de acción.
El área específica donde se realiza las prácticas profesionales para poder desarrollar la
memoria de trabajo es denominada HRL1 Centro de Entrenamiento Técnico Dual de la
empresa “Robert Bosch México Sistemas Automotrices S.A. de C.V.”
Asesor empresarial dentro de Robert Bosch es:
Gerente del Centro de Entrenamiento Técnico: Alonso López Jorge
Organigrama especifico, área TGA Centro de Entrenamiento Técnico Dual (TlP/ HRL1)
Figura 2Organigrama
“TGA Centro de Entrenamiento Técnico Dual (TlP/ HRL1)”; fuente elaboración propia.
2.1.3 Sector Productivo.

Nombre de la clase de actividad: Fabricación de otra maquinaria y equipo para la industria en
general.
Robert Bosch tiene un giro comercial industrial abarcando gran mayoría del comercio
mexicano, con un nombre de clase de actividad “Fabricación de equipo eléctrico y
electrónico y sus partes para vehículos automotores, con un código de clase de actividad:
336320.
22
2.1.4 Tamaño.
La empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. está clasificada como una de las grandes empresas
dentro del sector industrial porque tiene más de 250 empleados laborando dentro de ella y
llega a generar más de $2,000,000, considerando que el grupo Bosch emplea alrededor de
35,400 asociados en más de 100 localidades, al 31 de diciembre de 2018. Bosch generó
ventas consolidadas por $14.5 mil millones de dólares en los Estados Unidos, Canadá y
México.
Otra de las características de dicha empresa es el dominio que tiene del mercado con gran
amplitud, contando con grandes recursos de capital que le permiten estar a la vanguardia en
cuanto a tecnología mecanizando y automatizando sus procesos productivos.

1
Abarcando un sector secundario 31-33 Industrias manufactureras -0. 321
Fuente: https://www.inegi.org.mx/datos
23
2.1.5 Ubicación.
Robert Bosch dentro del Estado de México tiene diferentes plantas y puntos locales en las
que opera, de la cual nosotros nos basamos en la planta Toluca para la realización de estadías
y la memoria de trabajo está ubicada en Roberto Bosch 405, Zona Industrial, 50070 Toluca
de Lerdo, México.
A continuación, se muestra el croquis oficial donde se localiza la planta Toluca de Robert
Bosch S.A. de C.V.
Figura 3Ubicación de la empresa

Fuente: Google Maps
Figura 4 “Entrada de Robert Bosch Planta Toluca” Fuente: Google Maps.
24
2.1.6 Otras características
Significado de Logo
Su diseño refleja la diversidad y la individualidad de la vida y de nuestros
productos”
El nuevo diseño corporativo resalta los aspectos emocionales de la marca
mediante una gama más amplia de color y un nuevo lenguaje de las imáge nes y
de la forma. La tipografía roja del logotipo Bosch, subrayado por el eslogan
“Innovación para tu vida”, y el anagrama en forma circular permanecen sin
cambios. “Nuestra sociedad ha cambiado mucho en los últimos años. El nuevo
diseño corporativo es la expresión de la transformación digital en la compañía”
Figura 5Eslogan de Empresa Fuente: Google.

Eslogan.
“Innovación para tu vida”
El nuevo diseño corporativo está dirigido especialmente a satisfacer las
necesidades gráficas especiales de diseño que configuran los medios digitales.
Sin embargo, también se aplica en los medios i mpresos, el embalaje del
producto, y en diseño interior. Un sistema sencillo con reglas poco rígidas da a
los profesionales gráficos una gran libertad creativa a la hora de aplicar el nuevo
diseño corporativo. El uso de nuevas imágenes, con tonalidades más cálidas es
un exponente del beneficio que aporta la “Innovación para tu vida”. La atención
contacto con la marca, queremos hacer más evidente nuestro eslogan,
25
“Innovación para tu vida”, resaltándolo a través de imágenes y elementos
gráficos”
Figura 6 “Slogan de la empresa” Fuente: Google
2.1.2 Determinación de la misión de la empresa.
Visión
Ser la planta No.1 en Norteamérica para sus clientes, Asociados y Organización.
Misión
 Ser excelentes en Costos, Tiempos de energía y Calidad para sus Clientes.
 Ser la mejor empresa para trabajar en Toluca con excelente liderazgo y motivación.
 Mantener un crecimiento sostenible en México.
 Fomentar y tener una excelente comunicación con todos sus Asociados.
La empresa Bosch por ser de procedencia Alemania tiene una estructura empresarial diferente
basándose principalmente en valores:
Sus valores reflejan la manera en que administran su negocio: mostrando ética profesional en
el trato con sus socios comerciales, inversionistas, asociados y la sociedad.
El futuro y su enfoque en los resultados
Sus acciones se enfocan en los resultados. Esto les permite asegurar su futuro. Además, crea
una sólida base para las iniciativas sociales de la empresa y la fundación.
Responsabilidad y sustentabilidad
Actúan con prudencia y responsabilidad en beneficio de la sociedad y el medio ambiente.
26
Iniciativa y determinación
Actúan según su propia iniciativa, son responsables de sus emprendimientos y persiguen sus
propósitos con determinación.
Honestidad y confianza
De manera oportuna y sincera, comunican los asuntos importantes de la empresa. Estos son
los mejores cimientos para construir una relación de confianza.
Equidad
Interactúan de manera imparcial con sus colegas y socios comerciales, considerando esta
equidad la piedra angular de su éxito comercial.
Confiabilidad, credibilidad, legitimidad
Solamente prometen lo que pueden ofrecer, aceptan la obligatoriedad de los acuerdos
celebrados y respetan y observan las leyes en todas sus operaciones comerciales.
Diversidad
Valoran e incentivan la diversidad por el enriquecimiento que esta trae y la consideran una
parte esencial de su éxito.
2.2 Análisis general del negocio.
La matriz FODA se basa en investigar información que procede de la etapa de aportación de
información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y
las debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como
internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz.
Por otra parte, se realiza un DOFA con las principales fortalezas externas e
internas de la empresa, así como sus debilidades externas e interna, amenazas y
oportunidades para posteriormente ligarlas entre ellas y poder realizar las
27
estrategias de cada una de ell as, especificando un una Matriz MPEC en la cual
cada uno de los puntos se van calificando de acuerdo con su valor que se le
considera dependiendo su grado de importancia que se le pretende dar.
Cada uno de estos métodos utilizados dentro del desarrollo de la investigación es
con el fin de brindar con mayor exactitud la obtención de información con
resultados de gran relevancia para ayuda de la elaboración de estrategias viables.
28
2.2.1 Análisis DOFA.
La matriz DOFA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, analizando
sus características internas y su situación externa; esta nos ayudara a obtener un claro
diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro.
FO R TA LEZA S: F DEBILIDADES: D
1 - C ompa ñía lí der en el s ect or 1 - Cambio constante de la
indus tria l. economía mundial.
2 -A lto gra do de in ves tiga ción en la
2 - Cambios constantes en gustos
crea ción de inta ngibles .
y prefer encias de los
3 -Tra ba ja dores a lta mente cua lifica dos consumidor es.
a nivel mundia l y en c ontinua
forma ción. 3 -Políticas arancelarias y de
comer cio internacional.
4-Buena logística para la capacidad de
producción y los costes correspondientes con el 4 - Presencia baja en los medios
proceso creativo publicitarios.
5- Mide la capacidad evolutiva y estar los 5 - Falta de una investigación de
primeros en las nuevas tendencias.
mercado adecuada
O PO R TU N ID AD ES: ESTR A TEG IA S FO ESTRATEGIAS DO

1- M erca do a s iá tico por 1-Investigar y analizar acerca de las 1-Crear un producto con los estándares
introducirs e. necesidades del país para incitar al posible necesarios a un precio más accesible
prospecto a la compra.
2- Expa ndirs e en los vehícul os para el todo tipo de mercado.
(F1, O1)
híbridos . 2- Conocer acerca de la nueva tecnología que se (D3, D1, O5, O3)
pueda adaptar o utilizar en los modelos de 2-Realizar un estudio de mercado cada
3- Tra ta dos de libre comerci o. vehículos. (F4, F5, O2, O4) cierto tiempo para así saber las nuevas
necesidades o intereses del
4-Expa ndirs e con model os nuevos de
consumidor.
productos innova dor es .
(D2, D5, O4)
5- Alto crecimiento en la red de productos.
A M ENA ZA S: A ESTR A TEG IA S FA ESTRATEGIAS DA
1- C ompetencia en el merca do con 1-Realizar un estudio de mercado para analizar 1-Ofrecer una plataforma que facilite
vehícul os elé ctricos . las necesidades de las personas y así poder al consumidor conocer los beneficios
crear o innovar un nuevo vehículo con
2- Ca mbios en las política s del producto y el por qué puede ser su
características diferentes u otro sistema como
renova bles . hibrido y así poder estudiar su aceptación en el mejor opción.
mercado. (F2, F5, A4, A1) (D2, D4, A1, A4)
3-A mplia competencia dentr o del 2- Crear y promocionar productos ya
merca do indus tr ia l. 2-Analizar qué tipo de régimen se pueden sean de hogar, maquinaria o
utilizar de acuerdo con los productos que se automóviles libre de impacto negativo
4 - N ueva s ma rca s de vehícul os y están realizando sin afectar ningún permiso o
productos moderniza dos . ambiental para así poder llegar de una
política. manera más sensorial al consumidor.
(F3, F4, O2, O5)
5- Infla ción. (D5, D3, A2, A3)
Tabla 1DOFA “Robert Bosch S.A. DE C.V.” Fuente elaboración propia.
29
Análisis Dofa
En base al análisis DOFA que se realizó anteriormente cabe mencionar que la empresa cuenta
con algunas debilidades que pueden afectar ya sea la producción o comercialización de
nuestros productos y servicios, ya que esta trabaja a nivel mundial y trae diversas
complicaciones como es; cambio constante de la economía, igualmente los cambios en gustos
y preferencias de los consumidores, en esta parte se puede decir que cada país cuenta con
diferentes culturas, costumbres; Llega afectar a la empresa puesto el producto no puede ser
exportado hacia ese lugar ya sea porque no se puede utilizar o no es rentable De acuerdo a lo
mencionado se crearon algunas estrategias las cuales son: Crear un producto con los
estándares necesarios a un precio más accesible para todo tipo de mercado, realizar un
estudio de mercado de mercado cada cierto tiempo para así saber las nuevas necesidades o
intereses del consumidor. Por otra parte, también cuenta con algunas oportunidades como
introducirse a nuevos mercados como por ejemplo al “asiático”, el cual se basa en expandir
su mercado con nuevos vehículos híbridos y productos que cuenten con características
diferentes e innovadoras para cumplir las necesidades del consumidor, para esto se llevaran a
cabo diferentes estrategias como el realizar un estudio de mercado para analizar las
necesidades de los posibles consumidores. Así mismo cuenta con algunas fortalezas como el
ser líder en el sector industrial, tener alto grado de investigación en la creación de intangibles
y contar con trabajadores altamente cualificados a nivel mundial y en continua formación. De
igual forma esta también cuenta con algunas amenazas debido a la competencia en vehículos
eléctricos que ofrece la empresa. De igual manera otras amenazas que tiene que enfrentar la
empresa son: Los cambios en las políticas renovables y la amplia competencia dentro del
mercado industrial con marcas internacionales y mundiales de vehículos y otros productos de
la misma gama.
30
Para poder lograr que no afecte tanto en este sector la competencia y otros factores se
crearon diversas estrategias las cuales son: Realizar un estudio de mercado para analizar las
necesidades de las personas y así poder crear o innovar un nuevo vehículo con características
diferentes u otro sistema como “hibrido”, analizar qué tipo de regímenes se pueden utilizar de
acuerdo con los productos que se están realizando sin afectar ningún permiso o política.
2.2.2 Matriz MPEC
La matriz MPEC tiene como finalidad seguir objetivamente las estrategias alternativas,
utilizándola como técnica analítica que permite evaluar cuantitativamente las estrategias
alternativas con base a limitaciones y capacidades organizativas como se muestra de la
siguiente manera.
Tabla 2 MPEC “Robert Bosch S.A. DE C.V.” Fuente elaboración propia.
Análisis Matriz MPEC
En la tabla MPEC se muestran las variables que se utilizaron de la matriz DOFA de la
empresa Robert Bosch. Se analizaron e investigaron diferentes puntos con el fin de poder
evaluar correctamente diversos factores entre ellos unos de los más importantes factores
31
internos y externos de la empresa. En la tabla se puede observar varios factores que llegan
afectar su desarrollo o crecimiento como el cambio constante de la economía mundial, las
nuevas marcas que entran al mercado, la inflación entre otros son variables que no podemos
terminar con ellos sin embargo se pueden llevar a cabo diversas estrategias para poder
sobrellevarlo. Por otra parte, de acuerdo con el análisis que se realizó se puede observar que
la empresa cumple con un papel muy importante en el sector industrial ya que es uno de los
líderes a nivel mundial debido a su buena logística para la capacidad de producción, sus
trabajadores son altamente capacitados, mide su capacidad evolutiva entre otros; esta parte es
sumamente importante para el crecimiento de la empresa, así como también para seguir con
un buen desarrollo. Cuenta con distintas amenazas como la competencia en el mercado, las
políticas renovables, inflación entre otras que pueden afectar, sin embargo, son criterios que
se pueden conllevar sin que afecte de una manera importante.
Es decir, muestra todas las variables que se analizaron en la anterior matriz de la empresa
para evaluar, ponderar y analizar los factores internos y externos. Como se puede observar en
la matriz cuentan con diferentes ponderaciones algunas más altas o bajas por ejemplo
nuestras oportunidades cuentan con un porcentaje arriba de lo regular ya que el más bajo
tiene 0.05 y los demás tienen un porcentaje más alto que es 0.60.
Las estrategias que se analizan en la matriz, la segunda estrategia que es de ventas tiene un
puntaje de 7.00 en total siendo más alto que la primera estrategia el cual se divide en cuatro
variables donde la más alta es la de oportunidades teniendo el puntaje más bajo de 0.20 y el
más alto de 0.60.
La estrategia de formatos de control para una buena administración dentro de la empresa el
cual tiene un puntaje de 6.95 en total, el factor más bajo es el de las amenazas teniendo como
puntaje más bajo 0.15 y más alto 0.40 predominando el 0.15 y teniendo más alto el de las
fortalezas con un puntaje mínimo de 0.30 y más alto de 0.60 predominando arriba de 0.40.
32
2.2.3 Análisis de las competencias (Matriz de Perfil Competitivo)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fortalezas y debilidades de manera interna y externa, en relación con una muestra
de la posición estratégica de la empresa.
DENSO
HITACHI HENKEL VALEO S.A. CORPORATION.
Factores
Clave
De
Éxito. Peso Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación.
Administración 0.3 3 0.9 2 0.6 3 0.9 3 0.9
Calidad de
Productos 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Finanzas 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Experiencia 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 4 0.4
Competitividad 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Gama de
Productos 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
Publicidad 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Expansión 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Total 1 2.8 2.8 2.4 3
Tabla 3 "Matriz del Perfil Competitivo” Robert Bosch S.A. DE C.V. Fuente elaboración propia
Análisis
En esta matriz se observan los principales competidores para la empresa Robert Bosch, así
como también distintas variables como sus Fortalezas y debilidades de mas importantes. Se
puede observar que la empresa Denso Corporation obtiene la el mayor número en
ponderación, es una de las más fuertes competencias debido a su gran experiencia,
administración y expansión en el mercado, aunque la empresa Henkel también cuenta con
una ponderación alta, esta empresa cuenta con una buena competitividad y una muy buena
calidad de productos, también tenemos a la empresa Hitachi que cuenta con una buena
calidad de productos, sus finanzas son buenas, cuenta con buena publicidad sin embargo no
cuenta con una expansión profunda y tampoco cuenta con una variedad de productos.
33
Por último, tenemos a la empresa Valeo esta empresa cuenta con una buena expansión,
competitividad y administración ya que es una empresa que se encuentra en diferentes
mercados y su producto es de buena calidad.
Todas las empresas dichas cuentan con factores parecidos a la nuestra, sin em cambio en
algunas varía la ponderación, ya sea por calidad, expansión, calidad de producto,
administración, gama de productos, publicidad, experiencia, competitividad, etc. Aunque
todas estas marcas son del mismo giro todas manifiestan diferentes resultados.
Variables.
A través de un método cualitativo, específicamente un cuestionario digital
aplicado a los principales colaboradores de la plata Toluca Robert Bosch S.A.
DE C.V se logra recopilar información relevante para la elaboración de
estrategias viables dentro de la empresa, de tal manera que ayuden a la mejora
continua de dicha organización. Para recabar toda la inform ación necesaria se
tomaron en cuenta 7 variables que son las siguientes:
1- Mercado al que se dirige.
2- Ventas
3- Mercado potencial
4- Competencia o competidores
5- Actividades y promoción de la empresa
6- Canal de distribución
7- Costos y precios
34
En las cuales se basa el cuestionario para saber los puntos más importantes y
clave que nos lleven a una buena investigación, de tal manera que las preguntas
fueron redactadas abiertas para que cada uno de los encuestados de su punto de
vista de manera amplia y con datos verídicos para posteriormente determinar los
problemas subyacentes dentro de la empresa,
El cuestionario se aplica de manera virtual enviado por correo electrónico a cada
uno de los encuestados ya seleccionados y mejor capacitados dentro de la planta,
de tal manera que tengan conocimientos solidos sobre la información que se
necesita, las preguntas son abiertas para que expongan cada uno de ellos su
punto de vista sin límites.
Para esta investigación se utilizó la herramienta de “Survió” que en este caso
esta plataforma nos ayudó a poder recabar información a distancia, se aplicó un
cuestionario al Gerente de la planta y algunos chicos del departamento de TGA
que sabían acerca de las variables que se necesitaban. Esta plataforma fue
bastante útil ya que nos ayudó a p oder realizar las encuestas de una manera
factible, por lo tanto, también nos ayudó a poder desarrollar cada variable y así
poder obtener de una manera factible el resultado de la encuesta.
Survio: Survio es un sistema de encuestas en línea para la preparación de cuestionarios,
recopilación y análisis de datos y para compartir los resultados. Survio es un proyecto de
creadores checos de la ciudad de Brno, que también se conoce como el Silicon Valley checo.
Ventajas.
 Survio es software de encuestas fácil de usar para la satisfacción del cliente.
 Retroalimentación de los empleados.
 Investigación de Mercado y otros cuestionarios en línea.
 Las evaluaciones usuario promedio de Survio es 5/5.
35
 Más de 100 plantillas.
 Resultados rápidos.
A continuación, se presenta el formato oficial de la encuesta que se realiza a
todos los encuestados ya seleccionados dentro de la planta Toluca de Robert
Bosch SA. DE C.V.
36
Variable: mercado
“Mercadoalalque dirige ” es una oportunida d para poder expandirse?
quevasedirigido
1- ¿Conoce exactamente su mercado al que va dirigido?
2- ¿Conoce su mercado potencial?
3- ¿Conoce las principales necesidades de sus clientes?
4- ¿Conoce las expectativas que tienen sus clientes hacia sus productos o
empresa?
5- ¿Cómo sabe que su mercado al que va dirigido es el correcto?
6- ¿Considera que su mercado al que va dirigido es una oportunidad para poder
expandirse?
Variable: “Ventas”
7- ¿Cuál es su estrategia de ventas?
8- ¿Sus ventas son las suficientemente sólidas, de tal manera que l ogren
financiar todos los gastos para subsistir la empresa?
9- ¿Considera que sus productos son rentables y que permanezcan dentro de los
gustos y preferencias de sus consumidores?
10- ¿Actualmente como considera sus ventas?
11- ¿Considera que alguna de sus estrategias de ventas no está dando los
resultados deseados y pretende cambiarla? ¿Por qué?
12- ¿Cómo maneja el control de ventas que
13- ¿Tiene metas planteadas dentro de su organización de ventas?
Variable: “Mercado potencial”
14- ¿Tiene presente cual es la diferencia entre su mercado real y potencial?
37
15- ¿Conoce las características que diferencian a su mercado potencial al de sus
competidores?
16- ¿Sabe porque su mercado potencial aún no se convierte en clientes?
17- ¿Qué estrategias utiliza para que su mercado potencial se c onvierta en un
cliente real?
18- ¿Cómo reconoce a su mercado potencial?
19- ¿Mantiene algún tipo de comunicación con su mercado potencial?
20- ¿Qué considera que le hace falta a su empresa para que su mercado potencial
pueda llegar a ser un cliente real?
Variable: “competencia”
21- ¿Conoce quién es su competencia directa?
22- ¿Por qué considera que esa empresa es su competencia?
23- ¿Qué los hace diferente ante su competencia?
24- ¿Cómo considera a su competencia directa?
25- ¿Qué estrategias utiliza para ser un fuerte competid or frente a su
competencia?
Variable: “Actividades y promoción de la empresa?
26- ¿Qué tipos de promociones emplean dentro de la empresa para sus clientes
en sus compras realizadas?
27- ¿Como manejan sus promociones y con qué fin las realizan?
28- ¿En base a que definen sus estrategias de sus promocione s?
29- ¿Todas sus promociones realizadas obtuvieron los resultados planteados
desde un principio?
30- ¿Todas sus promociones van dirigidas para todos sus clientes o son
seleccionados?
38
31- ¿Qué tipo promociones han implementado?
32- ¿Qué tipo de promociones desearían implementar?
33- ¿Cuál es el inconveniente más usual que se presenta al implementar las
promociones?
34- ¿Cómo miden el grado de satisfacción de sus clientes al implementar cierto
tipo de promociones?
Variable: “Canal de distribución”
35- ¿Cuál es el tipo de canal de distribución que utiliza la empresa?
36- ¿Actualmente su canal de distribución ha sido el correcto?
37 ¿Cuentan con segundas opciones de canales de distribución en caso de fallar
el primero? ¿Cuáles?
38- ¿Qué beneficios le brinda el utilizar el canal de distri bución que actualmente
Variable: “Costos y precios”

utiliza?
39- ¿Lleva un control exacto de los precios y costos que maneja su empresa?
40- ¿Qué método utiliza para el control de sus costos?
41 ¿Cómo determina sus precios?
42 ¿Sus precios se mantienen en un rango promedio al de la c ompetencia?
43- ¿En cuanto a costos, la empresa si es rentable para solventar todos los gastos
realizados por parte de la empresa?
¡Gracias!
39
2.3.1 Descripción del mercado al cual se dirige la empresa y determinación de su
tamaño
La empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. se encuentra en una industria madura,
por lo que tiene bien definido cuál es su mercado al que va dirigido pero
principalmente sabe diferenciar entre su mercado potencial y real, de lo cual el
mercado potencial se puede describir que es la parte automotriz principalmente
en agencias automotrices que operan a nivel internacional o aquellas que abarcan
un mercado mundial y que económicamente juegan un papel económico
importante dentro del mercado transnacional.
2.3.2 Análisis de las ventas y determinación del mercado potencial
La empresa Bosch se ha logrado consolidar como una de las empresas líder
dentro de su rama industrial por sus altas ventas a nivel mundial, destacando
principalmente en la calidad automotriz que ofrece al mercado, sien do una de las
industrias más grandes a nivel mundial, contando con una gran variedad de
productos satisfaciendo gustos y preferencias de sus clientes, llegando a ser una
empresa transnacional colocándose en una de las empresas que más economía
generan dentro del país. Incrementando sus ingresos por ventas por 78.500
millones de euros, sus gastos del capital aumentaron un 14%, hasta los
4.900millones de euros, un 6.3% de las ventas, de la misma manera en con esas
cifras y en el mismo año logro brindar alrede dor de 8.000 nuevos empleos.
En el área empresarial Mobility Solutions incremento sus ventas en un 3.5%.
3.3.3 Análisis de la mezcla de mercadotecnia
Robert Bosch S.A. DE C.V. se caracteriza principalmente por ser una empresa
transnacional por lo que se basa mucho en las estrategias de mercadotecnia en
40
las adaptables ya que se pueden modificar de acuerdo con cada país considerando
principalmente en el idioma, costumbres, religión, gustos y preferencias de
acuerdo con el país al que va dirigido, marcando gran diferencia con este tipo de
estrategia (mercadotecnia adaptable). Mientras que en los productos nacionales
se permite llevar a cabo una estrategia de estandarización que consiste en la idea
de que los mercados tienden a homogeneizarse por la presión de la tecnología, las
comunicaciones y los transportes. La estrategia de estandarización consiste en considerar que
el mercado es global para el producto. Considerando algunas variables para la
implementación de la estrategia de estandarización.
 Economías de escala en la producción, el mercadeo y la gestión.
 Homogenización de los gustos y demanda de los consumidores: al igualarse los gustos
y comportamientos de compra, debido a la publicidad, como por ejemplo la moda en
ropas de vestir, se facilita la fabricación y venta de los mismos productos en distintos
países.
 Imagen consistente y coherente a nivel internacional.
 Productos industriales.
 La convergencia de las legislaciones
 Los procesos de integración económica
2.3.3.1 Comparativo del producto vs la competencia
El giro comercial al que está dirigida la empresa de Robert Bosch S.A. DE C.V.
tiene un alto grado de competitividad por lo que realiza un estudio sobre sobre la
competencia en base a dos variables: potencia percibida por los diferentes
alternadores de cada uno y su relación con el precio; la potencia de los vehículos
41
en cuanto al alternador se refiere oscila entre 150°A de corriente de generación a
14,4V lo que quiere decir que su potencia máxima se sitúa entre 44oW y 2160W.
A continuación, se presenta una grafica real de lo que es la competencia que
actualmente es relevante dentro del mercado meta al que va dirigido Robert
Bosch.
Figura 6 Perfil de competencia “Robert Bosch S.A. DE C.V.” fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.
Análisis: Se observa que por muy debajo de la competencia que puede presentar la empresa
es Remy, por encima le sigue Denso que aún no logra competir dentro de las ventas récord
que ha generado Bosch, otra marca muy relevante, pero a mitad de la línea de la competencia
es Hitachi, en seguida le sigue Valeo y por muy encima de todas las empresas ya
mencionadas está colocada Bosch por lo que se considera empresa líder en su rama industrial.
42
2.3.3.2 Descripción y evaluación de las actividades promocionales que ha realizado la
empresa
La empresa maneja gran variedad de promociones que van dependiendo del
producto, precio, lugar de compra, costo y en ocasiones el tipo de cliente,
utilizando principalmente este tipo de estrategias.
Por temporada. El precio se reducirá para los compradores que se llevan productos o
servicios fuera de temporada; es decir, en los periodos de ventas más bajos, dependiendo de
cada compañía.
Por pronto pago. Se trata de una reducción de precio para los compradores que pagan en
poco tiempo. Por ejemplo, si el cobro se realizaría en un plazo no mayor a 30 días y el cliente
paga en 10, el descuento puede ser del 2 por ciento.
Funcionales. También conocidos como comerciales, son los que ofertan los fabricantes a los
integrantes de los canales de distribución que cumplen determinadas funciones entre las que
se cuentan vender, almacenar y llevar registros.
Por cantidad. Es una reducción para los proveedores que adquieren grandes volúmenes,
compensados para la compañía por los ahorros en gastos de ventas, inventario y transporte.
Ejemplo:
43
Figura 7Promoción.
“Robert Bosch S.A. DE C.V.” fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.
2.3.3.3 Descripción de los canales de distribución.
La gestión de las redes de transporte y el flujo de bienes y servicios entre los integrantes de
una cadena de suministros es una de las actividades con mayor valor, contemplando que
Bosch es una empresa líder en la industria automotriz, es por lo que la propia empresa emplea
un canal de distribución corto, ya que es independiente y la organización es propietaria de sus
proveedores, con el fin de buscar sus propios beneficios y los del canal de suministro, viendo
más viable este tipo de canal de distribución.
No posee intermediarios, pero su

centro de distribución realiza
algunas funciones de logística
Productor Consumi- similares como:
dor  Distribución física
 Almacenaje
 Clasificación
Figura 8 “Canal de distribución” Fuente: elaboración propia.
44
Factores que afectan la elección del canal de distribución
Tabla 4 Canal de distribución “Factores de mercado” Fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.
Tabla 5 Canal de distribución “Factores de producto” Fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.
Tabla 6 Canal de distribución “Factores del productor” fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.
45
2.3.3.4 Análisis de costos y determinación de precios
Los precios ya están determinados para cada uno de los productos o servicios
que ofrece la empresa al mercado, siendo generales para cada distribu idor Bosch.
Actualmente en la empresa Bosch de la planta Toluca tienen aprendices que
posteriormente serán técnicos en Mecatrónica, manejando el sistema dual solo
hay tres grupos de primer, segundo y tercer año que se ha presentado un
conflicto en cuanto a los costos de cada material que se les brinda a principio de
año a cada uno de los colaboradores, por lo que al cierre de cada año se
consideran perdidas ya que se carece de un método o instrumento para llevar un
mejor control sobre toda la herramienta que se llega a extraviar o en su defecto
se descompone.
Existe una gran necesidad de tomar estrategias en práctica para que los costos al
final de cada año puedan lograr ser rentables y no siempre tengan que ser
perdidas o en todo caso ser recuperadas por cada uno de los colaboradores.
2.3.4 Problemas y oportunidades de mercado detectadas
El Centro de Entrenamiento Técnico cuenta con diferentes áreas, manejando cada una de
ellas herramientas y artículos distintos referentes a su capacidad y conocimientos impartidos
a sus alumnos asignados, considerando que dichas áreas no cuentan con la organización
suficiente y requerida dentro de la planta para su desempeño total. Por lo que conversamos
con los alumnos de tercer año de TGA para corroborar dichos argumentos y de ahí
implementar diferentes estrategias requeridas para cada área con el fin de colaborar con la
mejora continua de cada una de ellas. Las áreas en las que se distribuye la planta Toluca son
las siguientes
 Área de bancos
46
 Aulas de entrenamiento
 Área de lockers
 Área de oficinas
 Área de tableros
 Área de cepillos
 Área de Tornos y fresas
2.3.5 Problemática que resuelve.
Dentro de la planta Toluca de Robert Bosch S.A. DE C.V. cuenta con un centro de
entrenamiento Técnico que trabaja principalmente con el sistema dual que proporciona la
misma empresa a estudiantes técnicos de mercadotecnia, por lo que específicamente en esta
área en la actualidad se presentan distintos inconvenientes al cierre de cada curso que
terminan los aprendices, en los costos de cada fin de curso son elevados a lo predestinado
para cada año en curso, en estos casos los aprendices tienen que reponer todo aquel material
que llegue a ser extraviado o en su defecto lo tiene que recuperar la propia empresa, por lo
que se pretende implementar formatos para una revisión periódica para cada área dentro de
este Centro de Entrenamiento Técnico para llevar un mejor control y así mismo reducir los
gastos y costos excedidos al finalizar cada curso.
Área de ventas: En el área de ventas para la empresa Bosch es primordial el uso completo y
en excelentes condiciones el uso del uniforme que se les brinda a cada uno de los
colaboradores para sentirse parte primordial de la empresa de manera que posteriormente se
les pueda transmitir esa pertenencia a los clientes, así como también se busca reducir el índice
de accidentes laborales y todo ocasionado por la falta de uso del uniforme completo, por lo
que en las últimas estadísticas de ventas ha bajado por este punto ya mencionado, ya que los
47
aprendices y el personal colaborativo de esta área está fallando en el uso del uniforme o en su
defecto no cuenta con la presentación necesaria que se exige en esta área de ventas.
Son las dos principales áreas donde a través de la encuesta en línea realizada en la ampliación
survio nos arrojaron datos que son de mayor relevancia proponer tácticas para la mejora
continua de la misma empresa.
Así como también se vieron expuestas diversos argumentos de cada uno de los encuestados
haciendo énfasis para llevar un mejor control dentro de estas dos áreas se brindaron opciones
de mejora dependiendo al contexto donde se desarrolla la problemática, de los cuales son
tomados en cuenta para desarrollar buenas propuestas y que el personal del Centro Técnico
de Entrenamiento en Toluca quede satisfecho y desarrolle satisfactoriamente sus actividades
colaborativas.
48
Diseño de técnicas de
control utilizando el
Método de la Ruta
Crítica CPM
49
3. Plan de Mercadotecnia
3.1 Objetivos de Mercadotecnia
3.1.1Objetivo General.
Diseñar técnicas de control administrativas utilizando el método de ruta crítica CPM, que
permita recopilar información para evaluar el desempeño de los diferentes recursos
organizativos del área de TGA de la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V.
3.2 Estrategia de mercadotecnia.
La estrategia de mercadotecnia que se propone para la empresa se desarrolla mediante el
método de la ruta crítica CMP. Dicha estrategia va dirigida especialmente al área de TGA
donde a su vez se dividen en diferentes subáreas, desarrollando para cada una de ellas un
formato de control sobre diferentes materiales ocupados dentro de la empresa, así mismo
buscando el beneficio tanto de los aprendices para reducir la perdida de sus materiales y a su
vez buscando la reducción de costos que esto les genera, por lo que el utilizar este método es
de gran beneficio ya que todas las actividades van de la mano y se puede medir el tiempo que
se tarda en hacer cada una de ellas, reflejando si es viable para la empresa o no, mediante este
método y los formatos así como las actividades planificadas se busca evaluar el desempeño
que se realiza por cada uno de los colaboradores y aprendices.
3.2.1 Justificación
El área de TGA es primordial para la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. manejando un
sistema dual que permite a estudiantes de Mecatrónica estudiar y al mismo tiempo asistir a la
empresa para generar conocimientos tanto generales como laborales, brindándoles la carrera
técnica para posteriormente brindarles la oportunidad de trabajar oficialmente dentro de la
empresa. Los aprendices cuentas con una beca desde que comienzan en el sistema dual, así
como herramienta para laborar dentro de la empresa, material EEP y capacitaciones que les
permitan generar todas las actividades ya planificadas. Actualmente en el área de TGA se
50
presenta el problema de costos en la perdida de materiales y herramientas que se les brindan a
cada uno de los aprendices para desarrollar adecuadamente cada una de sus actividades y el
mal uso de cada una de ellas o en su defecto la falta de uso de material EEP, generando en
ocasiones un bajo rendimiento por parte de los aprendices, por lo que es importante generar
una estrategia de control para esta área y reducir considerablemente los tipos de incidentes
que se han venido generando a través de la falta de organización o control.
3.2.2 Delimitación
Se propone realizar una técnica de control para el área de TGA y a su vez una para cada una
de sus subáreas mismas que están vinculadas, así mismo buscando el costo beneficio para la
empresa en general. El método de la ruta crítica sirve para medir el rendimiento de los
colaboradores, pero sobre todo para tener un control de las actividades planificadas,
generando un gran beneficio a través del cálculo del tiempo que se puede hacer con cada una
de las actividades y si este tiempo es rentable para la empresa o no.
Mediante la implementación de esta técnica de control se pretende mejorar el rendimiento y
calidad laboral que existe dentro del área de TGA pero sobre todo dentro de la propia
empresa, así como la concientización acerca del uso y cuidado de las herramientas laborales y
la importancia del uso adecuado del material EEP, factor importante para buscar la reducción
de costos por parte de la empresa pero sobre todo la reducción de accidentes laborales
buscando el beneficio propio de colaboradores y aprendices que forman parte del equipo de
trabajo de la empresa.
3.2.3 Diseño de estrategia mediante el método de la ruta crítica CPM en el área del
Centro de Entrenamiento Técnico de Robert Bosch S.A. DE C.V.
La estrategia que se desarrolla va dirigida al área de TGA y a sus subáreas de las cuales a
cada una de ellas se genera un formato de control como herramienta dependiendo de cada una
de sus necesidades generadas y presentadas, de las cuales las siguientes áreas son las que se
tomaron en cuenta para determinar y desarrollar la estrategia y el esquema:
51
Método MPC del Área del centro de Entrenamiento Técnico de la empresa Robert
Bosch S.A. DE C.V.
Figura9“Esquema de actividades mediante el método CPM Ruta Crítica” fuente elaboración propia.
Actividad Descripción Predecesor Duración

(Minutos)
A Registro de existencias en el carrito de ----- 3
herramientas.
B Llenado de listas de asistencias para mantener A 1
un control de entradas y salidas de asistentes
C Check list sobre estados físicos y percances de B 2
mobiliarios de lockers.
D Control de herramientas en el área de tornos y C 2
fresas para saber cuáles son las herramientas
existentes y registro de préstamos y rol de
limpieza.
E Formato de control de existencias D 3
F Bitácora de contenidos en gavetas E 3
Tabla 7"Desarrollo de actividades CPM" Fuente elaboración propia
52
Método de la ruta crítica CPM del área del Centro de Entrenamiento Técnico de la
empresa Robert Bosch S.A. DE C.V.
Figura10“Método de la Ruta Critica CPM del área de TGA” fuente elaboración propia.
Holgura=I –IC = TL-TC
Duración total de las actividades si se llevan a cabo representado en minutos= 14 minutos
Ruta crítica= Inicio-A-F-E-FIN
Terminología
IC TC
IC: Inicio más cercano, lo más pronto que pueda comenzar la actividad.
IL TL TC: Término más cercano, lo más pronto que pueda comenzar la actividad.
IL: Inicio más lejano, lo más tarde que pueda comenzar la actividad sin.
retrasar el término del proyecto.
TL: Término más lejano, lo más tarde que pueda terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
53
3.3. Desarrollo de Tácticas mediante el Método de la ruta crítica MPC
De acuerdo con los datos obtenidos y la información presentada anteriormente se
desarrollan y se propone una técnica que a su vez se implementa una actividad
requerida por cada área de TGA con fin de mejorar la reducción de costos, en la
perdida de materiales y a su vez aumentar la calidad y el ambiente laboral de los
aprendices y colaboradores de la empre sa.
3.3.1 Área de Bancos
De acuerdo a esta área se conoce que se cuenta con alrededor de 6 mesas
hexagonales de madera en las cuales debajo de cada una de ellas se encuentra un
carrito de herramientas para uso exclusivo dentro de la planta para los
aprendices, por lo que se determina que en ocasiones existe el inconveniente
con sus carritos de herramienta, ya que llegan a extraviar herramienta y al
término de su curso tienen que pagar la herramienta extraviada por lo que se ve
viable el implementar el uso de un formato de registro de control periódicamente
para evitar el extravío o desorden de sus carritos de herramientas.
Figura 11"Área de bancos” Fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
54
CENTRO DE ENTRENAMIENTO TÉCNICO ROBERT BOSCH MÉXICO
SISTEMAS AUTOMOTRIES S.A. DE C.V.
RESPONSABLE:
Fecha: No. Carro: Grupo:
Herramienta Semana 1 Semana Semana Semana 4
2 3
SI NO SI NO SI NO SI NO
Martillo anti-rebote pequeño
Martillo anti-rebote grande
Martillo de cerrajero 200 gr.
Carda
Juego de 6 imas de precisión
Plantilla de radios 7.5 a 15
Plantilla de radios 1.0 a 7.0
Compas de muelle de puntas
Escuadra de precisión mediana
Escuadra de precisión grande
Juego de avelianadores de HSS Din
355-C
Gira machos en “T” con carraca Fund.
A precisión
Machos para roscar a máquina+ roscar
espinales M3 M12
Juego de brocas espirales HSS no.
11400 caja 1-13 HOLEX
Juego de limas picado 1 5 piezas
Juego de limas picado 2 5 piezas
Flexómetro
Punzón hexagonal
Juego de 4 pinzas (electricista,
pelacables, punta y corte)
Pinzas pelacables automáticas
Pinzas ponchadoras terminal de punta
Juego de 9 llaves Allen cortas
Juego de 9 llaves Allen largas
Arco con segueta
Cepillo Grande
Cepillo pequeño
Observaciones:
Firma del Responsable Firma del profesor
Tabla 8Formato de control área de bancos Fuente elaboración propia

55
3.3.2 Aulas de entrenamiento
En esta área se caracteriza por tener diferentes equipos de apoyo para el aprendiz de cada uno
de los compañeros como lo son, equipos de cómputo, cañón, gavetas de manuales, equipos de
medición y ejercicios prácticos. En estas aulas ingresan diferentes grupos a distintas horas,
por lo que no se tiene un control de asistencias de misma manera encaso de alguna falla que
se presente en el aula con los equipos no se sabe con exactitud de quien abra podio hacerlo,
por lo que vimos viable desarrollar una lista de asistencia para así tener un mejor control de
esta área.
Figura 12“Aulas de entrenamiento” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
Figura 13 "Área de bancos” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
56
Tabla 9“Formato de control, Aulas de entrenamiento.” fuente elaboración propia
57
3.3.3 Aulas de Lockers.
En esta área de caracteriza por los Lockers que a cada uno de los compañeros se les brinda
para guardar sus cosas personales de los propios compañeros, argumentando ellos mismos
que en ocasiones nos son cuidadosos con sus Lockers ya que se encuentran en mal estado, por
lo que se ve viable la implementación de un Check list para la Revisión periódica de los
mismos Lockers para evitar un mal cuidado. El formato está diseñado para calificar cada una
de las cualidades consideradas y en la parte inferior tiene un espacio de minuta para proponer
alguna opción que ayude a la mejora de este espacio, como pintura o material de apoyo, esto
ya depende de la decisión de cada profesor a cargo.
Figura 14“Área de lockers” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
58
Responsable:
Fecha: Grupo: No. de Locker:
Características Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Observaciones
SI NO SI NO SI NO SI NO
Mantiene su
espacio limpio
Orden
Rayado
Guarda solo lo
necesario
Mantiene su
espacio limpio
Procura no
invadir el
espacio de sus
compañeros
Minuta:
Tabla 10“Formato de control, Área de lockers” fuente elaboración propia
59
3.3.4 Área de tornos y fresas
Dentro del área de tornos y fresas se llegó a la conclusión que, en esta área, hay un área de
oportunidad en los cuales varias veces hay delimitación de las maquinas ya que se llega a
desgastar la cinta y no se cambia constantemente hasta que lo ve un maestro o encargado.
Para tener un mejor control se puede administrar el tiempo que dura la cinta en buen estado
para definir cuándo se debe cambiar. Se llegó a la conclusión que sería más factible es que se
dé un mantenimiento cierto periodo para que las maquinas se mantengan en un buen estado y
no haya problema a la hora que querer trabajar con ellas.
Con base a lo anterior se realiza un formato para poder llevar un control sobre el
mantenimiento las máquinas y los servicios como lámparas, gavetas, herramientas entre otros
elementos y así poder dar aviso para reportarlo y se cambie, así como también conexiones
eléctricas, por lo tanto, se usará también este formato para llevar un control sobre los
elementos que lleguen a pedir prestados de esa área.
Figura 15“Área de tornos y fresas” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
60
Nombre Herramienta. Fecha de Fecha de Observaciones. Firma.

Entrega. Devolución.
Tabla 11“Formato de control, Área de tornos y fresas” Fuente Elaboración Propia
61
3.3.5 Área de Tableros
De acuerdo con la información obtenida se elabora un formato de control que contenga
diferentes puntos como limpieza, acomodo, estado de la herramienta, etc. Esto se quiere
llevar acabo con el fin de inspeccionar los carritos y así llevar un mejor control como que no
haya herramienta de más o estén mal acomodados. Este formato de control se cambiará
periódicamente cada dos semanas y cada grupo se dedicará acomodar todos los elementos
que se encuentren en esta área. El formato tendrá espacio para dos grupos conforme vayan
utilizando el área pondrán su grupo ya sea el 1ro, 2do o 3ro.
Figura 16 “Área de tableros” fuente Robert Bosch S.A. DE C.V.
62
Encargado:
Acciones para Semana Semana Hora de Hora de
seguir. Grupo: Grupo:
Fecha. 1 2 Entrada. Salida. Observaciones. Firma.
Acomodo de
archivos
Administrativos.
Orden de gavetas
Administración de
artículos.
Etiquetas de
Administración.
Verificación de
En orden.
elementos
Orden y limpieza de
la
Oficina.
Revisión de gavetas.
(Objetos dentro).
Formato de
existencias de
Artículos.
Tabla 12“Formato de control, Área de tableros” fuente elaboración propia.
63
3.3.6 Área de Oficina
De acuerdo con la información obtenida se propone la realización de bitácoras de control para
las existencias de materiales dentro de las gavetas, así como etiquetado de cada una de ellas
para ubicar cual gaveta es de cada herramienta, evitando confusión y pérdida de herramienta.
Figura 17“Área de oficina” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
Figura 18“Área de oficina” fuente: Robert Bosch S.A. DE C.V.
64
Encargado: Encargado:
Fecha Observaciones Firma
Administración de
Papeles y documentos.
Mejorar productividad.
Administración de
Gavetas.
Organización de
Artículos.
Tabla 13“Formato de control, Área de oficinas" fuente: elaboración propia.
Formato de artículos prestados
Nombre Articulo Fecha Hora de Hora de Observaciones. Firma.

entrega Devolución
Tabla 14“Formato de artículos prestados, Área de oficinas” fuente: elaboración propia.
Etiqueta por gaveta
CENTRO DE ENTRENAMIENTO TÉCNICO

ROBERT BOSCH MÉXICO SISTEMAS
AUTOMOTRIES S.A. DE C.V.
Gaveta: _________________
Contenido: ______________
Fecha: ___________________
Tabla 15“Etiqueta de control por gaveta, Área de oficinas” Fuente: elaboración propia. 65
3.4 Calendarización de las Tácticas
Cada una de las actividades desarrolladas para las diferentes áreas que conforman el Centro
de Entrenamiento Técnico están predeterminadas a diferentes tiempos de control, aunque con
un mismo fin, por lo que se propone y desarrolla un calendario como propuesta de las
actividades para llevar un mejor control. De tal manera que cada actividad dentro de un
calendario será marcada con un color diferente para diferenciar las fechas en que deben ser
implementadas.
Actividad Descripción Fecha propuesta para comienzo

de cada actividad
A Registro de existencias en el carrito de Este registro se pretende que sea
Área de herramientas. llenado una vez a la semana, de
bancos preferencia al cierre de cada
semana, ejemplo viernes.
B Llenado de listas de asistencias para Este llenado de asistencias tiene
Aulas de mantener un control de entradas y salidas de que ser diario cuantas veces se
Entrenamiento asistentes entre a las aulas para tener un
control de entradas de personal y
alumnado.
C Check list sobre estados físicos y percances El llenado de este formato se
Aulas de de mobiliarios de lockers. pretende se haga una vez por
Lockers semana.
D Control de herramientas en el área de tornos Este formato se llena cada vez que
Área de tornos y fresas para saber cuáles son las se haga entrega de un material
y fresas herramientas existentes y registro de prestado, para así garantizar su
préstamos y rol de limpieza. entrega en tiempo y forma.
E Formato de control de existencias Este formato es llenado en cada
Área de sesión que los aprendices lleguen a
tableros entrar a esta área para evitar
inconvenientes tanto con las
herramientas, limpieza y
mobiliarios.
F Bitácora de contenidos en gavetas Para el llenado de las etiquetas por
Área de cada gaveta se tiene que hacer una
oficinas revisión semanalmente de las
existencias.
De la bitácora de contenidos por
igual se tiene que estar haciendo
un registro de existencias
semanalmente.
66
67
1.5 Presupuesto
El presupuesto estimado para cada una de las actividades es diferente ya que no todas se
llevan a cabo en el mismo momento, por lo que varea un poco en cuestión de actividad y área
de acuerdo con el tipo y registro de control que se lleve a cabo, esto también depende de los
nuevos horarios que en cada curso la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V. propone para los
aprendices.
Propuesta Presupuesto
Actividad A 80 aprendices: 80 copias, una cada aprendiz mensualmente.
1 copia= $1
80 copias= $80
(mensualmente)
Actividad B 1 copia= $1
El número de copias se determina con la frecuencia de asistencia de cada grupo,
una hoja de asistencia alcanza aproximadamente para 20 registros.
Actividad C 80 aprendices: 80 copias, una cada aprendiz mensualmente.
1 copia= $1
80 copias= $80
(mensualmente)
Actividad D 3 grupos, 2 hojas por grupo cada dos semanas. Total 12 hojas + 1 de repuesto cada
grupo. 1 copia= $1.00 15 copias= $15.00 (mensualmente)
Actividad E 1 hoja cada dos semanas Total 2 copias al mes + 2 de repuesto 1 copia= $1.00 4
copias= $ 4.00 (mensualmente)
Actividad F 1 hoja cada semana Total 4 hojas + 2 de repuesto 1 copia= $1 6 copias= $6.00
(mensualmente)
Presupuesto $189 se lleva en copias mensualmente

total:
Nota: En caso de ser menor el precio unitario de cada copia, el precio disminuye.
68
Conclusiones
El área del Centro de Entrenamiento Técnico es de suma importancia para la empresa Robert
Bosch S.A. DE C.V permitiéndole desarrollar a sus futuros colaboradores a través del sistema
dual que maneja la propia empresa, de tal manera que reciban la oportunidad de formarse
tanto profesionalmente como laboralmente, gran ventaja para la empresa porque cuando el
aprendiz se integra a la empresa como colaborador ya tiene los conocimientos suficientes
para desarrollar todas las actividades asignadas.
Durante este proceso de enseñanza a cada aprendiz se le asigna un material de apoyo para
realizar cada una de las actividades y que puedan desarrollarlas adecuadamente y con
facilidad, así como un equipo de EEP que se pide ser utilizado en diferentes áreas. Sin
embargo actualmente los gastos por parte de la empresa y de lo mismos aprendices aumenta
debido al descuido de su material ya que se extravía y tienen que recuperarlo generando
costos innecesarios, cabe resaltar que todo el material que se les brinda es totalmente
profesional y en algunos casos es de mayor costo; por otra parte el no utilizar correctamente
el material EEP que se les brinda para trabajar con seguridad entro de la empresa aumenta
considerablemente el índice de accidentes a trabajadores dentro de la empresa, más que
reducir un gasto a la empresa se pretende mantener la seguridad del trabajador en óptimas
condiciones.
Mediante el método de la ruta crítica CPM se pretende llevar un mejor control a través de
técnicas prácticas para poder llevar a cabo un registro exacto de las existencias de materiales
y herramientas didácticas y laborales que ayuden al aprendizaje y actividades laborales por
parte de la empresa, de tal manera que a lo largo del tiempo se logre una mejora continua del
área del Centro de Entrenamiento Técnico y así mismo de la propia empresa.
69
Bibliografía
Markides, J. (2000). Como crear un negocio estable, definición y concepto. España: Netbiblo,
S.L.
Thompson A. y Strickland. A. (1998) Dirección y Administración Estratégica.
Osterwalder, O. (2005). Un modelo de negocio rentable para el mercado. España: Gesbiblo.
Markides, J. (2000). La función fundamental de una empresa. España: Netbiblo, S.L.
García, M. (2019). Una empresa conformada como una entidad. México: Pearson.
Weiers, R, (1986) Investigación de Mercados. México: Prentice Hall.
Andrade, R. (2018). Constitución de una empresa en el ámbito comercial. México: Pearson.
Rodríguez, A. (1985). Una empresa como entidad. México: Pearson.
Kotler, P. (1998). Fundamentos de la Mercadotecnia. México. Prentice Hall.
Gates, D. (1999). Investigación de Mercados Contemporáneos. España: Netbiblo, S.L.
Charles, T. (2010). Contabilidad de Costos: Un Enfoque Administrativo y de Gerencial.
McGraw-Hill. México: Pearson.
Jones, G. (2000). Preparación de Presupuestos: Clave de la Planeación y del Control. México:
Continental S.A.
Thompson, B. (1998). Análisis DAFO o FODA. Oxford: Elliott.
Ponce, A. (2018). Análisis de la Matriz MPEC. México: Trillas
Bohórquez, G. (2007). Evaluación del desempeño dentro de una empresa. Colombia:
Lemoine Editores.
Sánchez, M. (2018). Factores importantes para una libre competencia en el mercado. México:
Pearson.
Remington, L. (1957). Método de la ruta crítica CPM: España: Netbiblo.
Armstrong, G. (2017) Mercado potencial. México: Trillas.
70
Referencias Electrónicas.
Sánchez, M. (20 de 04 de 20179). Factores importantes para una libre competencia en el
mercado. Recuperado el 09 de mayo 2020 https://www.factores
/libre/competencia/redalyc.org/.pdf.
Gutiérrez, A. (02 de 12 de 2012) Fundamentos de la Mercadotecnia Recuperado el 12 de

Mayo 2020 https://espacioimasd.unach.mx/libro/num19/Fundamentos_Mercadotecnia.pdf.
Kotler, P. (07 de 03 de 1998). Fundamentos de la Mercadotecnia. Recuperado el 24 de mayo
2020, https://pubhtml5.com/dizf/mlgp/basic.
Markides, J. (27 de 10 de 2000). Como crear un negocio estable, definición y concepto.
Recuperado el 14 de mayo 2020, https://www.forbes.com.mx/negocios/.
Strickland. A. (17 de 02 de 1998) Dirección y Administración Estratégica. Recuperado el 23
de mayo 2020 https://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/bejar_as/cap_2.pdf.
Markides, J. (01 de 01 de 2000). La función fundamental de una empresa. España.
Recuperado el 11 de junio 2020, http://www.revistaespacios.com/a16v37n20/16372023.html.
García, M. (28 de 02 de 2019). Una empresa conformada como una entidad. México:
Recuperado el 21 de Junio 2020, https://www.gemconsortium.org/images/media/2019-libro-
emprendimiento-e-innovacion-1582231052.pdf.
Thompson, B. (13 de 10 de 1998). Análisis DAFO o FODA. Oxford: Elliott. Recuperado el
03 de Julio 2020, https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf.
Armstrong, G. (22 de 09 de 1998). Fundamentos de la Mercadotecnia. Recuperado el 09 de
Julio 2020
https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/14584/mod_resource/content/1/Fundamentos%20del
%20Marketing-Kotler.pdf.
Charles T. (03 de 04 de 2000). Contabilidad de Costos: Un Enfoque Administrativo y de
Gerencial. Recuperado el 22 de Julio 2020, https://profefily.com/wp-
content/uploads/2017/12/Contabilidad-de-costos-Charles-T.-Horngren.pdf.
71
72

Ejemplo de Memoria1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ejemplo de Memoria1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA

DIRECCIÓN DE CARRERA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL

ROBERT BOSCH S.A. DE C.V.

NOMBRE DEL PROYECTO:

“DISEÑO DE TÉCNICAS DE CONTROL ADMINISTRATIVAS UTILIZANDO EL

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN DESARROLLO DE NEGOCIOS,

MAURO MEJÍA MARIBEL

MEDINA SARABIA ALEJANDRA

SEPTIEMBRE 2018 – AGOSTO 2020

LERMA, ESTADO DE MÉXICO, AGOSTO 2020

DIRECCIÓN DE CARRERA DE NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL

DELEGACIÓN PROFECO TOLUCA

NOMBRE DEL PROYECTO:

“DISEÑO DE TÉCNICAS DE CONTROL UTILIZANDO EL MÉTODO DE LA RUTA

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN DESARROLLO DE NEGOCIOS,

MAURO MEJÍA MARIBEL

MEDINA SARABIA ALEJANDRA

M. en A. Heidi Trujillo Tamez

LERMA, ESTADO DE MÉXICO, AGOSTO 2020

ofrece la oportunidad de estudiar y al mismo tiempo realizar prácticas dentro de la empresa

perdida de materiales, herramientas y recursos primordiales y de gran utilización por parte de

desarrollado, como fundamentos de investigación.

Finalmente, en el tercer capítulo se desarrollan técnicas de control a través del método de la

Ruta Critica CMP

negocio se formaliza a través de un contrato, siendo el de compraventa el negocio jurídico

“El negocio se define según el producto, la función y el portafolio de capacidad básicas. La

ejemplo, Toyota está en el negocio de automóviles. La definición del negocio según la

ejemplo, Toyota está en el negocio del transporte”. (Markides, 2000).

"Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de

de la arquitectura de la empresa y su red de socios para la creación, comercialización y

sostenibles”. (Osterwalder, 2005)

(C. Markides 2000)

clientes. Generar un plan de negocio es primordial para la empresa ya que emprende

mismos beneficios propios tanto como para colaboradores, clientes, proveedores e

“Una empresa es una entidad que, mediante la organización de elementos humanos,

materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le

permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos

determinados". (García, 2019)

de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se

traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios". (Andrade,

trabajo de su promotor, puede contratar a cierto número de trabajadores. Su propósito

lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles o a la prestación de servicios”

personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras;

mediante el cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la

prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la

adaptarse a los gustos y preferencias de sus diferentes tipos de clientes.

éxito un determinado proyecto.

su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación

considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de

una organización determinada”. (Thompson, 1998).

“La matriz de análisis DAFO o FODA, es una herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización,

términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo

oportunidades, debilidades y amenazas, e identifican una matriz de análisis que permite

diagnosticar la situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización,

institución o persona, a fin de desarrollar con éxito un determinado”. (Humphrey, 1996)

Dentro de la empresa Robert Bosch S.A. DE C.V.

La Matriz MPEC determina el atractivo de diversas estrategias, basándose en el grado en que

e internos de la misma empresa.

“La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la

concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas”. (Ponce 2018)