...

juicio.mejor representan lo esencial del pensami

ento del autor dentro del
enfoque de este libro, de la siguiente mane
ra:
••para lo que es muy representativo.
*páía lo que es bastante representativo.

1
AUTORES Y TEORIAS SOCIOLOGICAS

Las distintas organizaciones muestran una gran di versidad de estructu­

ras al mismo tiempo que una estabililad y una eficacia muy diferentes las
unas de las otras. No es posible encontrar una relación unívoca entre el ti­
po de estructura y los resultados obtenidos. Uno de los mayores objetivos
de la explicación sociológica de las organizaciones consiste en descubrir las
causas profundas de tales diferencias.
¿Por qué una organización muy jer.uquizada y muy formalizada pue­
de, en ciertos casos, resultar muy superior a otra poco jerarquizada y poco
formalizada y, en algunos, acusar b loqueos tan intensos que les impidan to­
da evolución?
¿Por qué dos organizaciones estructuradas y animadas según los mis­
mos principios obtienen resultados económicos y relaciones de trabajo
muy diferentes?
¿Y por qué dos organizaciones estructuralmente opuestas logran am­
bas excelentes resultados?
Al respecto son muy variadas la.i respuest as de los sociólogos interesa­
dos en las organizaciones que aparecieron históricamente con el adveni­
miento de organizaciones poderosas y relativamente autónomas referidas al
poder público, es decir, hace apenas un siglo. Antes, las explicaciones per­
tenecían al dominio económico (la eficacia se explicaba por la naturaleza
de ese sistema), al dominio psicológico (se consideraban esenciales las cua­
lidades, a menudo vinculadas con características culturales o étnicas, del o
de los líderes de la organización), o al dominio técrúco del trabajo (la divi-
4
5
 sión del trabajo y el maquinismo se veían como factores de diferenciación
entre las organizaciones).
Tales explicaciones económicas, psicológicas y técnicas no han desapa­
recido. (por lo contrario, se han renovado y enriquecido), pero resultan in­
suficientes para dar cuenta de lo complejo de la realidad y explicar, sobre
todo, las diferencias de estructura.
Como todo procedimiento en una ciencia nueva, las primeras reflexio­
nes de los sociólogos sobre las organizaciones consistieron en efectuar clasi­
ficaciones. Así, uno de los grandes méritos de M. Weber fue próporcionar
una tipología de las organizaciones que explicabi claramente sus diferen­
cias de estructura y de comportamiento. Basada en el origen de la autori­
dad ubicada al frente de la organización, la clasificación en tres categorías
de M. Weber es, no obstante, demasiado simple para que se aplique a todas
las situaciones que pueden presentarse hoy en día. Uno de los mejores in­
tentos de ampliar el trabajo de M. Weber fue el de A. Etzioni, quien for­
muló la distinción de las organizaciones según el tipo de control y el tipo
de participación, logrando así encuadrar casi todas las organizaciones cono­
cidas (tanto ejércitos, partidos políticos e iglesias, como empresas) dentro
de una categoría cuyo comportamiento es homogéneo. M. Weber insistió
mucho, por otra parte, en las _ventajas de la gran organjzaci6n burocrática,
y es normal que muchos investigadores se hayan interesado en el fenóme­
no de las grandes organizaciones y en el fenómeno burocrático. F.ntreellos,
A. W. Gouldner no se limitó a seftalar todos los defectos de una burocracJa,
sino que distinguió tres tipos para demostrar que entre ellas podía haber
buenas burocracias. Por otra parte, M. Crozier detalló, en el ámbito de
Francia, todas las desviaciones·que afectan a las grandes organizaciones y
permiten que se mantengan a P_Csar de cumplir muy mal sus objetivos.
Sólo en la década del 50 comenzaron los primeros estudios experimen­
tales para explicar las diferencias entre organizaciones en el detalle de to­
dos sus elementos, tales como cantidad de niveles jerárquicos, grado de de­
finición de las. tareas, libertad en el trabajo, tipos de control y de responsa­
bilidad, etcétera. 1. Woodwanl se hizo famosa demostrando, mediante de­
talladas encuestas sobre el terreno, que la tecnología de produc.ción era el
principal factor para explicar las diferencias de estructura.
Esta idea era demasiado simple (au�ue descartaba otros fenómenos
explicativos. como el tamaJl.o de las empreSM) como para no ser cuestiona­
da o, al menos, ampliada. En efecto, casi al mismo tiempo T. Bums, con la
colaboración de J. M. Stalker, demostraba que las características del medio
ambiente (valoradas por la estabilidad de la tecnología utilizada y los mer•
cados de venta) eran lo que determinaba la estructura de una organización:
6
a un medio ambiente estable conespondía una organización fonnalizada·y
a un medio ambiente inestable, una organización no fotmalizada.
A partir de la década de l 60 se lanzaron en todo el mundo, y más espe­
cialmente en los Estados Unidos, encuestas estadísticas en las empresas pa­
ra verificar las dos hipótesis de la tecnología y del medio ambiente como
principal factor explicativo de las estructuras.
Las conclusiones más profundas fueron probablemente las de P. R.
Lawrence y J. W. Lorsch ( conclusiones que constituyeron, por otra parte,
las bases de una nueva escuela de pensamiento: la escuela contingente) que
demostraban que Ju diferentes partes de la empresa no estaban enfwnta­
das a la misma técnica ni al núsmo medio ambiente y que el grado de certi­
dwnbre o de incertidumbre del medio ambiente, entendido en amplitud
(abarcando tanto los conocimientos científicos y técnicos como el conoci­
miento de la demanda para la empresa), era lo que detenninaba la organiza­
ción de la parte de la empresa en contacto con aquél. Evidentemente, no se
pudo comprobar totabnente la adecuación estructura-medio ambiente, pe­
ro la conclusión más importante fue poder IÜ1II1181' que las organizaciones
con mejores resultados eran las que se estructuraban en todas sus partes
según las características de su medio ambiente.
Restaba -y todavía resta probablemente- explicar por qué las organi­
zaciones no se modifican para adaptarse a su medio ambiente. Para ello
puede haber una explicación basada en los defectos que caracterizan a una
burocracia, así como otra que se basa en los objetivos que persiguen la or­
ganización en sí y los miembros que la componen. C. B. Penow es _uno de
los que mejor han demostrado que el análisis de los objetivos podía servir
para diferenciar las organizaciones; tales objetivos son mliltiples y, según el
predominio de uno u otro, la organización se adaptará más o menos a su
medio ambiente.
Los trabajos de A. Touraine pertenecen mucho mú a la: sociología del
trabajo que a la sociología de las organizaciones. Sin embargo, él se cuenta
entre los que, en Francia, mejor demostraron la influencia y el lúnite de la
organización del trabajo en la organización de la empresa. Esta depende, en
su parte productiva, de la fase en que se encuentre su técnica de produc­
ción, pero esa fase no desempefta papel alguno en la or�ción de la par­
te administrativa de la empresa. Junto a técnicas de producción y ciertas
técnicas de decisión o de administración desempeftan un gran papel en la
elección de una estructura.
No existen en la historia grandes instituciones ( ejércitos, iglesias, mi•
ninerios, etcétera) que no hayan dado lugar a denuncias cómicas, humo­
rísticas, divertidas. Tampoco se salvan las organizaciones contemporáneas;
en ese sentido,C. N. Parkinson y L. J. Pe ter ofrecen de manera ligera y fá-
7
cil un análisis sistemático de los errores de las grandes empresas. �_n sus es­
ntero, pu e verse la expreS1on de n
critos, tan conocidos en el mundo � � _ �
reflejo popular de desconfi anza hacia el pooen o de las grande s orgaruzac10-
nes.

MAXWEBER

Max Weber (1864-1920), nacido en Erfurt, Alemania, cursó estudios

de derecho en Heidelberg y en Berlín. Oh tuvo su diploma de abogado (I 886)
y su doctorado (1891). Fue profesor en Friburgo en 1894, y luego en Hei­
delberg en 1896. Después de una depresión nerviosa en 1898, la enferme­
dad lo obligó a interrumpir sus actividades durante cinco aftos. En 1903
comenzó a actuar como coeditor y a publicar en 1904 sus propios trabajos.
Llevó una vida atormentada con comportamientos contradictorios (monár­
quico,aunque criticando al Kaiser y luego hberal, aunque escéptico sobre la
capacidad de las masas).
De ideas originales aunque influidas por las de la época (por ejemplo,
la distinción de Hegel entre el Estado y la sociedad), se opuso a las ideas de
K. Marx, de Hegel, de los historicistas, de los utilitaristas, etcétera.
Uno de sus primeros estudios personales fue una encuesta sobre las
condiciones de trabajo en las granjas al este del Elba para explicar el éxooo
de germanos y el aflujo de eslavos; comprueba allí que los germanos cam­
biaban el campo por la ciudad porque ésta les daba mayor independencia,
aunque menos ingresos y seguridad; de ello M. Weber extrajo la conclusión­
de que las ideas no siempre eran el resultado de situaciones materiales. A
partir de 1903 analizó la evolución de las civilizaciones a través de estudios
sobre las religiones y la historia económica de numerosos países. Después
de analizar la ética protestante (1904-1905) y las ,:eligiones (hasta 1917),
compendió sus propias ideas en materia de sociología entre 1918 y 1920
en un libro Wirtschaft und Gesellschaft (Economía y Sociedad) que se pu•
9
8
 blicó después de su muerte. en 1922. Y contiene su principal contribución
al estudio de 1as organizaciones.
La teoría de M. Weber sobre 1as estructuras de autoridad le pennite
efectuar una clasificación de 1as organizaciones. Su punto de partida fue
preguntarse por qué los individuos obedecen ónlenes. M. Weber.hace una
distinción entre poder, aptitud para forzar a la obediencia.y autoridad, ap­
titud para hacer observar voluntariamente las ónlenes. En un sistema de
autoridad. los subonlinados aceptan 1as ónlenes poique 1as creen legítimas.
M. Weber hace una distinció11 entre las organizaciones de acuenlo con la
manera de legitimar la autoridad. Según él hay tres tipos: carismática, tra­
dicional y racional-legal. tres tipos puros, aunque una organización puede
ser una combinación de ellos.
El primer tipo (carismático) se basa en las cualidades personales del lí­
der que muestra cualidades superiores a las de los demás individuos y en
casos extremos llega a ser un profeta, un conductor político, un dio,!!. Los
discípulos que con él constituyen lo esencial de la organización son los en­
granajes esenciales, al menos entre él y los demás individuos. Pueden en­
contrarse ejemplos de ello. en movimientos religiosos, revolucionmos y
también en algunas empresas (Heruy Foro, A. Citroen, Renault, Boussac,
etcétera). Este tipo de organización cuya autoridad se basa en una sola per­
fa
sona es inestable por su construcción y sucesión representa siempre un
problema. En las organizaciones políticas y religiosas a menudo se produ­
cen escisiones entre diferentes discípulos, poique cada uno de ellos preten­
de ser el auténtico heredero del líder. Pocas veces se presenta otro líder si­
milar y la organización pierde entonces su forma carismática: muere o
adopta alguna de 1as otras dos formas.
El segundo tipo de organización (la organización tradicional) utiliza
una autoridad basada en los precedentes y en los usas. El líder posee la
autoridad en virtud de la norma heredada y la costumbre fija el alcance de
esa autoridad. Cuando el jefe carismático hace su sucesión hereditaria, la
autoridad pasa a ser una parte de la función del líder más que una parte de
su personalidad. Este tipo de organización tiene dos formas: lá patrimo­
nial, donde los empleados reciben una remuneración del líder y la feudal,
donde los empleados tienen ingresos propios y son más autónomos, subor­
dinándolos el líder mediante dones, beneficios, etc., así como deberes y
derechos consuetudinarios. Los ejemplos de M. Weber pertenecen al Pala•
do histórico, pero otros pueden ser tomados de 1as organizaciones actua­
les: muchos jefes de empresa las trasmiten a sus hijos, muchas tareas son
· hechas porque siempre se las hizo así •..
El tercer tipo de organización (la organización racional-legal) es la for-
10
ma (le o¡ganización burocrática. M. Weber le confiere los caracteres si­
guientes:
l. sus miembros son personalmente libres y sometidos a una auto­
ridad únicamente para el aunplimiento de sus funciones ofi-
ciales; .
2. están orpüzados dentro de una jerarquía de empleos clara Y
bien defmida;
3. cada empleo tiene una esfera de competencia legal bien defmida; ·.
4. todo empleo se ocupa sobre la base de una relación contractual,
5. los candidatos a un empleo se seleccionan según sus aptitudes
técnicas; en el caso más racional, se los elige por concurso,
examen o diploma que garantice sus conocimientos técnicos;
son nombrados y no elegidos;
los miembros son remunerados mediante un salario fijo. en mo­
6.
neda: el salario varía según la escalajeráiquica;
· 7. el empleo es la única ocupación profesional de sus miembros;
8. el empleo constituye una carrera: la promoción se efectúa se gún
el juicio de los superiores;
9. el empleado no es propietario ni de los medios de la organización
ni de su puesto; hay separación entre la función y el hombre
que la desempeila;
10. el empleado está someülo en su trabajo a una estricta disciplina.
Estos caracteres defmen una burOCiaCia muy diferente de algunas otras
.·
(como la burocracia china).
La forma burocráticaes,pues, racional porque los medios se eligen.ex­
presamente para alcanzar objetivos espécíficos (exactamente como una
máquina) y también legal porque la autoülad se ejerce con ayuda de nor-
mas y procedimientos impenonales.
Para M. Weber, el término burocrático no es peyorativo, y considera
que ésta es la forma más eficaz posible de oqanización.1 Las razones de su
eficacia dependen esencialmente:
- del hecho de dejar de lado 1as preferencias penonales del líder, así
como 1as costumbres y 1as tradiciones;
- de la estricta defmición del trabajo y de la autoridad de cada uno;
- de la estructura jerárquica que lo controla todo;
Í 11eá qae no CCIIDparteD machos de 1111 c:oatemponneo• como Midleb (1911),
para quien h bmocncia había ÜR'ldldO, en Alanllllia. Jo• partidos políticos y los sin•
dicatos, transformándolos en instrumentos en manos de los dirigentes.
11
 - de las normas escritas que lo prevén todo (siendo necesariaJa for• ducción · en espaiiol: La ltica protatante y el apírltu del capitalino,· Ediciones
ma escrita para la eficacia); Península, Barcelona).
u Enala "" la thlorle de la ,cie,w:e, Pion, París, 1965.
- de los expertos que conocen bien su trabajo. Le Juda.,..,,e antiqlle, Pion,París, 1970.
.. Economle et 10cletl, Pion, París, 1971. (Hay traducción en espaftol: Econo­
mfa y Sociedad, Fondo de Cultura Económica. México).
Este sistema es altamente eficaz porque la extrema despersonalización
permite una gran coordinación y un control muy positivo. Pueden calcu­
larse, preverse, todas las consecuencias de una acción, eliminándose la in·
certidwnbre.
M. Weber observa que el incremento de las organizaciones burocráticas
alcanza a �odas las formas de organización (empresas, iglesias, ejércitos, or­
ganismos del Estado, etc.) del mundo moderno, para cuyo funcionamiento
se toman indispensables, pues las otras formas (especiahnente electivas) na­
da serían sin ellas. Son indispensables cuak¡uiera sea el modo de organiza­
ción ( capitalista o socialista) del sistema económico. Las formas burocráti­
cas sólo pueden ser controladas muy parcialmente por los que no son téc­
nicos.
Según M. Weber, el capitalismo ha tenido un papel preponderante en
el desarrollo de la burocracia. En efecto, se trata de un sistema económico
basado en el cálculo racional de la ganancia a largo plazo. M. Weber estable­
ce entonces un vínculo entre religión y organización: para que se instaure
el capitalismo -y por ende la burocracia- es necesaria una actitud moral
particular que procura la religión protestante, después de la Refonna,con
su creencia en la redención mediante una actividad creadora en la Tierra.
No obstante, M. Weber señala la existencia de cierta contradicción entre la
desrentralización económica que implica el capitalismo y el centralismo de
una organización burocrática: ••el empresario capitalista es en nuestra so­
ciedad el único tipo de hombre que ha logrado conservar una relativa inmu­
nidad al control del conocimiento racional burocrático"
Las ideas de M. Weber se acercan a las de los organizadores clásicos
-como F. W. Taylor- en cuanto éstos piensan que la superioridad de una
organización reside en un mayor control, en una mayor previsión y que
esos resultados se obtienen mediante la impersonalización. Sus principios
han dado origen a muchos estudios sobre las características de una organi­
zación.

BmUOGRAFIA
Le savant et la politique, Introducción de Raymond Aron, Pion, 1959. (Hay tra­
ducción en español: El científico y el político, Siglo Veinte, Buenos Aires).
,. L 'ethique protestante et l'erprit du capitalisme, Pion, París, 1954. (Hay tra-
13
12
 - la diváión del trabajo y del poder,
- la presencia de uno o varios centros de decisión que indican el de-
sempei'io que debe lograr la organización,
- el remplazo del personal que no da satisfacción.

Así.pues, la familia, la tribu, que no poseen esas características, no son

organizaciones, ya que éstas son mucho más controladas en su naturaleza y
en su objetivo que cualquier otro grupo social.
A. Etzioni, a la vez sociólogo y politicólogo, considera que hace falta
un nuevo enfoque, que él llama estructuralista, para el estudio de las orga­
nizaciones mediante el cual debe realizarse una síntesis entre la teoría clá­
sica y su organización formal y la escuela de las relaciones humanas y su
AMITAL EJZIONI organización infonnal. El enfoque estructuralista retoma las muy conoci­
das críticas a la teoría clásica y sostiene también que la escuela de las rela­
ciones humanas sólo da una visión incompleta de la organización, visión
que favoreoe a la dirección e induce a error a los trabajadores: es falso creer
Amital Etzioni (1929) es pro _ _ que todos los grupos de una organización pueden ser felices, pues esos gru­
Columbia, en Nueva York desd fesor de sociología de la Uruvenidad de pos, aun cuando a veces tengan objetivos comunes, también los tienen an­
e 1958 0b - tuvo su doctorado en ciencias
políticas en Berkeley (California tagónicos (como son los de la dirección y los de los trabajadores). La insatis­
·) Y se ha. mteresad o por la soJu - - CJon
conflictos o la teoría de la cond ·, de 1os facción de los trabajadores no es sólo consecuencia de una mala organiza­
ucción Social
de .mvestigaciones sobre política - ad. Desde 1968 _dmge un centro
ción del trabajo; es el síntoma de un conflicto real de intereses.
·
palmente desde el punto de vista • ha exanun o las oro,,na,..,..; •.,...._.ones pnn • -
a- A. Etzioni, que ve en M. Weber a uno de los más influyentes fundado­
c _ons.,.era ante todo que nuestra
.:.1
del poder.
. sociedad moderna es una sociedad de res de la escuela estructurallita por haberse interesado en la distnbución
organIZaciones·. ..nacun. os dentro de orgaoizac¡ones del poder, considera que las necesidades de la org;mización y las de sus
. .
orgamzac1ooes Y la mayoría de • fuimos ed
nosotros dedi�_gran Parte de ucados por miembros nunca se ven totahnente satisfechas, y hasta aparecen a menudo
a trabajar para organizacione su existencia satisfechas de manera sumamente incompleta. De aquí provienen los esfuer­
, ' s". En comparacwn con el pasad
chas mas or&an,iza
. ciones• mas' grandes y más comp)e... n o, m1y mu-
-i._
zos deliberados de la organización por recompensar a quienes se confor­
. -
una vitalida ..u que antaffo,
d que es condición . con man con sus reglamentos y sus órdenes, y por sancionar a quienes no lo
&anizaciones que funcionen bi: nuestra forma de vida. Sin or­
:':o� ru11� mantenerse nuestro estánd hacen. El éxito de una organización dependé en gran medida de su capaci­
de vita, nuestro nivel cultur , · ar dad para controlar a sus participantes. El lado artificial de las organizacio­
al Y nuestra vida de
punto, la racionalilad de las ..,,n,.,,º . . 1?�tica. Hasta cierto
or,...........c1ones Y la fielic ilad humana son soli-
nes, su gran preocupación por el rendimiento, su tendencia a ser mucho
darlas. más complejas que las unidades naturales, hacen que un control informal
. A. Etzioni distingue las o..,... "�c1o
ro"'n....,. . nes de resulte inadecuado y sea imposible confiar en la identificación del trabaja­
rrue ntos humanos: se trata de
unil ade . las demás fiormas de agrupa-
s sociale dor con su trabajo. Por esta oausa,las organizaciones exigen una distribu­
das y reconstruidas para s deliberadamente constru¡.
pro
pues de las organizaciones las mover obie
. em
.'?5
, tiv �ec1'fitcos. Fonnan Parte ción formalmente estructurada de recompensas y sanciones a fin de asegu­
rar el respeto por las normas, los reglamentos y las órdenes.
no las r.��:1,__ ru- Ios arrugas. Presas, los . eJer
. CJtos, las escuelas. , etc., pero Los medios de control de una organización pueden clasificarse en tres
a.i,LUJall
Las oIgaruZa ciones se caractenz
mente por: an esencial- categoóas: físicos, materiales y simbólicos. El control basado en la aplica­
ción de medios físicos (fusiles, etc.) se define como poder coercitivo. La
14 utilización de medios materiales (dinero, etc.), con miras al control, cons-
15
 u ra de
uno de lo s tres tipos de poder º.�ntr�I c o n cuak¡ ie _ i:o�--
!�!!
:ó!�
tituye eJ poder u tilitario . Los otr os medios correspo nde n al poder nonnati­ rmit disüngU lf n eve cat gorias
implicancia, lo q l p u e
vo : prestigio � estima, e tc., o al pode r social: amor, aceptación, e tcétera.
ue e e e

Las fonnas de poder utilizadas p or las organizacio ne s so n m u y diferen­

tes según la p osición jerárquica de las personas controladas, la mayoría de
las organizaciones emple a medios menos alienantes para controlar a J os su­
Tipoi de implimnc�
periores q ue para controlar a l o s su bordinados. Po r co nsiguiente , resulta in ­ Tipo1 de poder
moral
dispensable comparar a participant es de la misma catego ría e n diferente s por alienDCión calculada
o rganizacio nes o categorías difere ntes e n la misma organización. C omparar
los co ntro lesejercido s e n las cate gorías más bajas de o rganizaciones difere n­ 1 2 3
t es es u na fruct uosamanera de clasificar las o rganizacio nes porque u na difé­ s
coercitivo 4 6
utilitario
rencia es índice de o tras varias diferencias entre las organizacio nes. Clasifi­ 7 8 9
normativo
cánd olas en ord en decreciente seg6n su grado de coercJón nos e ncontramos
con campos de concentraci ón, cárce les y reformatorios tradicio nales,hos-
pitales psiq uiátricos de detención y camp os de prisioneros de guem. hay correlació� e n� tip_o
Sin embargo, re co noce q ue gen erahne nte
Según el grad o decreciente de predominio del poder u tilitario apare­ _rciti�o va_ con la unplicancia
de oder Y tipo de implicancia: el poder coe
cen las fábricas, las oficinas, los bancos y las organizaci ones militares e n Ja unplicancia �lc u_lada (5) Y l
p Palienación (1); e l poder utilitario , con
tiemp os d e paz.
tivo con la implicancia m ral (9). Estas orgamzac1ones son �s
�e . a
o l o s on y, o bie n se exp o nen
o
El poder normativo predomina e n organizaciones reliaiosas, ide ológi�
cas y p olíticas, en colegios y u niversidad e s, en asociacio nes voluntadas, en � �s=: Las o tras (2, 3, 4, 6, 7, 8) n .
na forma e stable
e scuelas y e n hospitales psiq uiátricos co n fme s terapéu ticos.
graves dificultades o bie n cambian p or u q ue las o rgaru-
gran d sc�br imi nt de la escuela e structuralista.�s
A. Etzioni considera lue g o e l grado de participación de los mi embros Un e c
q e tiliza
o
l_
e
d contr
e

zacio nes q ue. difieren e n cuanto al tip

:n :n::.
u
:;J
o u
en su organización para lo cual de be detenninarse el grad o de concordan­ n
o e
difieren tam
la alien 1. 0 al compromiso que provocan
cia entre los obje tivos de la organización y los de sus miembros. Para él, cativos. Entre esas dife ren­
:ructura ;� ��e rd o con varios aspectos signifi
hay tres tipos de implicancia de los miembros de u na organización: ción del liderazgo , el pod er de p e -
cias estructurales figuran el lugar y la fun
ne tración y el camp o de acción· .
El poder de control q ue un a orgaruza . cion • posee sobre sus miembros
- el primero es 1a alienación: los objetivos de la organización son en
re p osa:
gran parte contrari os a los de sus miembr os y ese divorcio provoca
una diso ciación entre miembros y organización. Tal es el caso de los
prisioneros de guerra en un camp o, de los de teilkl os en una prisión, _ en funciones específicas ije fes de servici�),
e tcétera.
- el segundo tipo es la implicancia calc ulada: hay cierta converge ncia = e n una personalidad (wi hombre p
en una comb inaci ón d e ambas cosas
ersu11S1Vo),
(u n jefe de servicio persuas . o) .
. 1V
e ntre los o bje tivos individuales y los de la organización, p ero e sa basa e n la manipulación de
convergencia es constantemente revisada, evaluada p or los miem­ El poder penonal es siempre no nna· · • o •. se
. •

ional puede ser no nna-

uv

• miso . El pod r func

bros y constituye una implicancia c omente en las empresas. s mbolos ara suscitar e l compro
e

- el tercer tipo es moral: hay una gran convergencia e ntre Jos o bje ti­ ! P.itiv utilitario A Etzioni llama funcio nario a aqu el cuy o po-
la o rganización; líder infor­
vos de la organización y los obje tivos individuales y, p or consiguie n­ :f'º• d:c;: p¿;palmente ·de. su función n
otros� sobre tod o perso-
e

te, u na implicancia de l os miembros que se extiende al dominio m4:i a aquel cuya capacüad para co ntr lar a los
funeton� y penan�.
o

no económico, moral, típica de las iglesias, l os partid os políticos, ·.J líd er fonnal a q u ien posee Wl pod r a la vez
mas que f��o�­
e
etcétera. n: • �n las organizacio nes ·coercitiVU n o puede haber
s form ales y e n las utilitarias
rios·' en Jas normativas hay sobre todll líd r e e
A. Etzio ni sostie ne que e s posible te ner o rganizacio nes que combine n 17
16
 de hecho una gran mezcla: en caso de alienación (fábricas duras, por ejem­ BIBUOGRAFIA
plo) surgen líderes informales obreros; en cambio, en c�o de implicancia
•• Comparatti>e analy1'1 of compl� o,ganization1, The Fr� Press, 1961, 1972.
calcul,ada predomina el liderazgo fonnalque ejerce un poder verdadero. and Winston,
A ,oclologlctll reader on complex organizations, Holt, Rinehart
Todas las orgaitizacionesutilizanmedios de control para poner en prác­ ·
1961. '
• 2 (Uau ••
•&07 traducc1on
tica nonnas, y reglamentos, pero difieren netamente en cuanto al poder de The luud way to peace: a new rtrategy, ��ell-Collier, 196 .
en español: El dif(cll camino hacia lapaz, P11dos, Buenos Aires).
penetración de· las nonnas y los reglamentos que intentan hacer respetar.
Wining wlthout war, Crowell-Collier, 1964. .,
Algunas (las prisiones, por ejemplo) tienen un poder de penetración limita­ . _
•• Modem organizatlons, Prentice-Hall, 1964.' (Hay traducc1on en español. Organ,-
do y no intentan controlar más que algunas de las actividades que se aun­ zacione, moderNB , Uteha, México). . . .
plen en su seno. Otras son muy penetrantes (los hospitales, por ejemplo) y • Socilll du,nge: 1ourcer, patrenu and consequence,, con Eva Etzioru. Bas1c
Books, 1964. (Hay traducción en españ I: os m blo1 iodale1: fuenter, tipos
y otras aun (las iglesias) tratan de hacer respetar las normas no sólo para � � oa, _
las actividades desarrolladas en los lugares pertenecientes a la organización, y cons«uencia1, Fondo de Cultura Econom1ca, Mex1co),·
Political uniftcatlon, Holt, Rinehart and Winston, 196S.
sino también para las actividades exteriores; estas organizaciones se infil­
• Studia in ,acial change, Holt, Rinehart and Winston, 1967.
tran dentro de las otras. Cuanto más.penetrante es una organización,más The active 1ociety, Crowell-Colller and MacMillan, 1968 ..
grandes son los esfuerzos para mantener un control eficaz. Re«llng1 on modern organtzatfons, Prentice Hall, 1969.
Semiprofeulons and their _organizati!)ns : teacher,, nurse,, social worlcen, The
El campo de acción de una.otgaruzación está determinado por el nú­ · · ··
Free Press, 1969. .
mero de actividades que sus miembros cumplen conjuntamente. Si ese Anátom la ofA merlctz, con Ehrensaft, Collier-MacMillán, 1969.
campo es limitado, los miembros sólo participan en común en una sola o , Socialprofl"/e: U.S.A. today, Van Nostrand, Relnhold, 1970.
en un pequefto número de actividades (ejemplo: fábrica muy parcelada); War and it1 prwention,con Wenglenslcy,. Harper and Row, 1970.
Demonstration democracy, Gordon Presa, 1971. .
por lo contrario, el campo de accicSn és más amplio si los miembros partici­
Genetlx flx: new opportunitlét allll dángen, Collier-MacMillan, 1973.
pan en varios tipos de actividad (en los sindicatos, tareas sociales y negocia­ •• Genetlx flx: the ríut technological re,,olution, Harper and Row, 197S.
ciones colectivás)� Las organiz.aciones totalitarias ( conventos) tienen el ma­
yor campo de acción.
No hay correlación evidente entre campo de acción y poder de penetra­
ción: una organización, por ejemplo, podría establ�r normas para un nú­
mero de actividades más pequefto que las que se cumplen en conjunto
(ejército).
Un amplio campo de acción refuerza el control nonnativo, es una con­
dición necesaria para el con�ol coercitivo y parece opooene al control uti-
litaría. Pareciera así que las empresas reducen actualmente su campo de
acción pues tienen tendencia a dej� de lado actividades educativas, recrea­
tivas y de alojamiento, ganando así ericacia sus estructuras de control.
De este modo,A. Etzioni logró diferenciar las organi:r.aciones mucho
más fmamente que M. Weber. Su diferenciación entre poder e implicancia
es actualmente clásica en sociología. No advirtió, sin embargo, que el po­
der dentro de una misma organRación podía variar según la estructura de
organi2:ación elegida. Un norteamericano, A. S. Tannenbaum (1966), fue
quien estableció que la cantidad global de poderdlsponible en una organi­
zación dotada de medios definüos no era una constante, sino que variaba
según las reglas de funcionamiento interno.

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ALVIN W. GOULDNER
. Alvin W. Gouldner (1920) es un sociólogo norteamericano que se ha
desempefiado en varias universidades norteamericanas y europeas. Entre
1950 y 1960 intentó aplicar los conceptos de M. Weber al anális:ill de las or­
g��iones ind��triales. �- Weber supone que los miembros de una orga­
ruzac1on burocrahca trabajan siempre según reglas establecidas y no opo­
nen resistencia a las órdenes. Nada dice del origen de la legitimidad de ]a
autoridad y no trata casos de oposición o de negativa de los subordinados
ni contempla el mal funcionamiento de una organización burocrática.
Antes de A. W. Gouldner, otros autores intentaron explicar las disfun­
ciones de una organización burocrática. R. K. Merton (1940) demostró CÓ·
mo las car�cterísticas de esta organización son las mismas que conducen ;;i
_
su meficacia y al aumento de la burocracia: el predominio de las reglas im­
personales preestablecidas reduce las relaciones interpersonales, provoca
nuevas reglas internas, engendra una propensión a un establecimiento de
!ª
�tegorías nocivo para búsqueda de alternativas y conduce a una gran ri­
gidez en el comportamiento de sus miembros y a grandes dificultades con
los clientes o personas exteriores a la organización burocrática. P. Selznick
(1949) partió de la idea de que tal organización requiere delegación de au­
_ son respetadas, o lo son sólo formalmente por todos los miembros de la or­
toridad: las subwtid�es persiguen entonces sus propios objetivos y entran
_ ganización. Por ejemplo, un servicio central de seguridad establece la prohi­
en conflicto entre s1 y con los objetivos de la organización burocrática· la
respuesta a esa situación sólo puede ser un nuevo aumento de delegación'
lo que establece un círculo vicioso.
A. W. Goul.dner (1954) intentó explicar el mal funcionamiento de una
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burocracia partiendo de la descripción detallada de los efectos provocados
por la introducción de reglas burocráticas en una mina de yeso en los Esta­
dos Unidos. La organización precedente era muy floja: se ignoraban·Jas re­
glas, había poco control y ninguna sanción y el ambiente era muy tranqui­
lo, manteniendo los trabajadores y sus superiores relaciones de igualdad.
Un nuevo director decidió reforzar la autoridad, las reglas, los controles y
de ello resultó que bajara considerablemente la moral de los empleados y
se produjesen fuertes huelgas.
A. W. Gouldner deduce de esa experiencia los caracteres de las reglas
burocráticas:
1. son órdenes: penniten definir exactamente lo que se exige de cada
empleado;
2. son pantallas: una regla permite reducir el número y la duración de
las relaciones entre jefe y subordinooo; resulta cómoda para un jefe
que no desea comprometerse y quiere evitar las responsabilidades;
3. son garantías: nada se le puede reprochar a quien ha respetado la
regla;
4. son instrumentos de control a distancia: como el comportamiento
de cada uno está perfectamente especificado, el control puede efec­
tuarse mediante infonnes escritos, como lo fue la fonnalización de
la regla;
5. son instrumentos de transacción: a menudo resultan excesivamente
abundantes y, por ende, no absolutamente necesarias; el jefe puede
mostram indulgente para conseguir la cooperación infonnal de sus
subordinados;
6. son instrumentos de apatía: el empleado sólo hará lo que la regla le
manda; le pennite no participar verdaderamente y esta última carac­
terística es la que a menudo provoca la formulación de nuevas re-
glas.
Sin embargo, A. W. Gouldner se vio obligado a distinguir varias for­
mas de organización burocrática para tomar en cuenta realidades observa­
das: la falsa burocracia, la burocracia representativa y la burocracia puniti­
va.
En la falsa burocracia, las reglas se establecen desde el exterior y no
bición de fwnar, pero nadie en la fábrica la respeta, salvo cuando viene de
visita un inspector. El incumplimiento de las reglas no se sanciona y la si­
tuación real es muy diferente de la prevista. Tal organización corresponde
bastante bien a la imagen popular de la burocracia, es decir, reglamentos
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burocráticos totahnente ajenos a la realidad. No es una organización nece­ • The dialectic of ideology and technology, Toe Seabun• PreM, 197�- (Hay :ra­
_ _
sariamente mala, aunque en general sea poco eficaz, y sus miembros a me­ ducciÓn en espanol: La didáctica de la ideolog1a Y la tecnología, Alianza Ed1to­
nudo están contentos, sobre todo si se sienten cómplices en el incumpli­ rial, Madrid).
miento de las reglas.
En la burocracia representativa, las reglas son estabJeciias por expertos
cuya autoridad reconocen todos los miembros de la organización. Tales re­
glas concuerdan con sus sentimientos personales y su respeto procura a los
miembros una real satisfacción. Si algunos no las siguen, es sólo por negligen­
cia o ignorancia. En general, una organización de este tipo provoca senti­
mientos de solidaridad y una real actitud de participación. Su comporta­
miento concuerda con lo que deseaba especialmente F. W. Taylor para
quien la autoridad debía asentarse sobre los conocimientos y la lógica.
En la burocracia punitiva, las reglas son establecidas por un grupo para
fon.ar a otro a obedecer. Los grupos enfrentados pueden ser muy diferen­
tes: la dirección y los obreros, un servicio de control y un departamento
de producción, etcétera. El incumplimiento de las reglas se considera una
infracción y es sancionado. Esta forma resulta muy conflictiva e impone
mucha tensión. A. W. Gouldner hace además la distinción entre un sistema
de autoridad basado en los expertos y un sistema de autoridad basado en la
jerarquía; muy frecuentemente la burocracia punitiva recurre a este último
sistema de autoridad.
Ulteriores búsquedas han estudiado, en todo el mundo, las organiza­
ciones burocráticas insistiendo sobre todo en su aspecto negativo. Así, M.
Crozier {1964) pudo definir 1a burocracia francesa como "un sistema de
organización incapaz de corregirse en función de sus errores y cuyas disfun­
ciones se convierten en uno de los elementos esenciales del equilibrio".

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