Realizar una investigación sobre la gráfica de Gantt, la ruta crítica,

método PERT y el análisis entre tiempo y costo y establezca su importancia

y uso en los proyectos. Realizar una investigación sobre la gráfica de Gantt,

la ruta crítica, método PERT y el análisis entre tiempo y costo y establezca

su importancia y uso en los proyectos.

Grafica de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer

el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de
un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.

En 1896 Karol Adamiecki desarrolló un nuevo medio de representación

gráfica de procesos interdependientes que se diseña con el fin de mejorar la
visibilidad de los programas de producción. Dada la posición de cada tarea a lo
largo del tiempo hace que se puedan identificar las relaciones e
interdependencias. En 1931 se publicó un artículo conocido más ampliamente
para describir el diagrama de Karol Adamiecki, quien lo llamó el harmonogram o
harmonograf. Adamiecki, sin embargo, publicó sus obras en polaco y ruso,
idiomas poco conocidos en el mundo de habla inglesa. En ese momento, un
método similar se había popularizado en occidente por Henry Gantt (quien había
publicado artículos sobre el mismo en 1910 y 1915). Con modificaciones menores,
la carta de Adamiecki es ahora más comúnmente conocida en inglés como el
diagrama de Gantt, ya que fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
modificó y divulgó este tipo de diagrama en occidente. Por esta razón, para
la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades)
se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los diagramas PERT. Estas redes relacionan las actividades de
manera que se pueda visualizar el camino crítico del proyecto (es decir, la
actividad más compleja o la que demandará más tiempo) y permiten reflejar una
escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del
presupuesto. El diagrama de Gantt, con todo, sí resulta útil para establecer una
relación básica entre tiempo y carga de trabajo. En gestión de proyectos, el
diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas
de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las
dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introducción, los diagramas de Gantt se han convertido en una

herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades,
haciendo el método más eficiente.

Básicamente, como ya se mencionó, el diagrama está compuesto por un

eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se
va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de
cada una de ellas.

Diagramas de Gantt con herramientas informáticas

Se puede elaborar un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una

manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la
representación de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboración
en MS Excel y Libre/OpenOffice Calc.

Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la

planificación y seguimiento de tareas que utilizan el diagrama de Gantt como
pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de
producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico
de Gantt. También existen herramientas de licencia libre y software gratis,
capaces de llevar a cabo dicho tipo de operación. Se deben valorar, por último, el
uso de herramientas que usan una página web y el navegador para realizar el
seguimiento de proyectos.

Software libre o gratis para trabajar con diagramas de Gantt

 Calligra Suite

 Sinnaps

 DotProject

 NavalPlan

 OpenProj

 Planner

 ProjectLibre

 GanttProject

 Asakaa

La ruta crítica, método PERT

PERT (siglas en inglés para "Program Evaluation Review Technique") significa

"Técnica de evaluación y revisión de proyectos" y es sorprendentemente más fácil
de dominar de lo que inicialmente pudiera parecer. Usa esta guía para
comprender mejor el método de ruta crítica (CPM, siglas en inglés) y cómo usarlo
en conjunto con técnicas de revisión ofrecidas en los diagramas PERT.
 ¿Qué es el método de ruta crítica (CPM)?

El método de ruta crítica, también conocido como CPM, puede ser una
herramienta útil de utilizar para programar y administrar mejores proyectos
complejos y la cantidad de tiempo que las tareas individuales pueden requerir. El
CPM designa el orden específico y la secuencia de acciones que inevitablemente
determinan la duración del proyecto que estás revisando. Esto es especialmente
útil en la administración de proyectos con áreas de superposición, mucho
consumo de tiempo o incluso demoras porque puedes abordar la programación de
un proyecto en base a tareas independientes, visualizarlas en un diagrama de flujo
y luego obtener una estimación casi exacta de la duración que cada tarea
individual tendrá. En muchos casos, los gerentes de proyectos eligen combinar
PERT y CPM para poder visualizar mejor cada tarea, cuál es su posición en el
orden y cuánto tiempo se espera que requieran.

Beneficios del método de ruta crítica

El método (o análisis) de ruta crítica fue desarrollado en conjunto con PERT.

Ambas técnicas se usan para administrar proyectos dentro de un marco de tiempo
específico. El método de ruta crítica calcula la ruta más larga posible con tus
actividades planificadas, luego estima las limitaciones de tiempo que tiene cada
actividad. El gerente del proyecto puede examinar entonces estas rutas y
determinar los pasos que se deben seguir para incrementar la eficiencia. Prueba
usar el método CPM para la administración y programación de proyectos. Tu
organización ahorrará tiempo y dinero al ajustarse a sus estimaciones de precisión
excepcional.

 Identifica las tareas de mayor importancia, así como las de mayor duración
dentro de un proyecto.

 Ayuda a reducir escalas de tiempo al encontrar tareas con duraciones que

puedes modificar, pero que requieren permanecer igual para cumplir tu
plazo definido.
  Compara el progreso planificado con el progreso actual.

Cómo usar el método de ruta crítica con los diagramas PERT

Aplicar el método de ruta crítica al unísono con diagramas PERT puede

verdaderamente elevar la forma en que manejas proyectos y te da un plazo y un
flujo de procesos realistas. Traza tu proyecto en un diagrama PERT y en el último
paso, usa el CPM para estimar tiempos de conclusión de tus tareas. Al crear un
diagrama PERT, vas a dar estimaciones aproximadas para cada tarea o
escenario. Querrás estimar tanto el tiempo más largo como el más corto posible
que cada actividad probablemente tomará. Querrás incluso considerar la demora y
estimar las más largas duraciones potenciales de tareas en caso de que suceda
algún contratiempo.

Una vez que hayas ordenado las tareas de tu proyecto y hayas aplicado las
duraciones de tiempo estimadas, crea un diagrama PERT para incluir tus
duraciones de tiempo estimadas.

En este ejemplo, hemos creado un diagrama PERT con ocho tareas, en el que
cada una de ellas tiene una duración de tiempo estimada diferente.
Una vez que hemos identificado las diferentes opciones de ruta con sus marcos de
tiempo desde el inicio hasta la conclusión, observamos que las rutas más críticas
son A y G porque requieren la duración de tiempo más larga para completarse,
con otras varias tareas que dependen de la ruta A, aumentando así su tiempo de
conclusión estimado.

A partir de esto, ahora tenemos la opción de analizar en detalle el proceso de las

tareas individuales e identificar cualesquier áreas potenciales para reducir tiempo
u obtener una estimación exacta de cuánto tiempo tomará avanzar.

Prueba aplicar el método de ruta crítica para tus diagramas PERT cuando estés
planificando proyectos y experimenta las expectativas y plazos realistas que este
enfoque puede ofrecer.

Usar el método de ruta crítica con tus diagramas PERT puede ofrecer más
precisión en el pronóstico de proyectos en desarrollo. Si eres gerente de
proyectos, prueba Lucidchart gratis y crea atractivos diagramas PERT con plazos
precisos por medio del método de ruta crítica.

El análisis costo-tiempo 

Un análisis de costo-tiempo utilizando el método de precedencia mejorado

para determinar el presupuesto mínimo y el tiempo óptimo de un proyecto.

Desde la creación del método de precedencias por el profesor de la

Universidad de Stanford (USA), John Fondahl, a comienzos de la década de 1960
y casi simultáneamente la creación del método de los potenciales por el
Ing. francés Bertrand Roy y posteriormente en 1972, el Ing. Guillermo Ponce
Campos, de la Universidad de Michigan estableció las relaciones de traslape (SS,
SF, FF, FS); Este método ha sido el dominante y ha sido adoptado por todos los
softwares de gestión de proyectos en la actualidad.

Por lo general los libros de Programación de Proyectos nos hablan del

método de Precedencias y cuando se desarrolla el análisis costo-tiempo para
determinar el Presupuesto mínimo y el Tiempo óptimo de un Proyecto, se indica al
obsoleto método de flechas (ADM). Por lo menos en Latinoamérica, no hay libro
alguno que nos indique como realizar este análisis costo-tiempo en redes de
precedencias.

El presente trabajo es el fruto de aplicar muchos modelos, que a la fecha

han madurado lo suficiente como para establecer una metodología sencilla y
práctica de utilizar por todos los Gerentes de Proyectos en general y los Gerentes
de Obras de Construcción en particular.

Es un informe de los autores de la presente investigación, que desean

compartir estos conocimientos y prácticas adquiridas.

Modelo

El siguiente modelo, nos va a permitir, desarrollar la metodología actual

para determinar el Costo mínimo y el Tiempo óptimo de los Proyectos, utilizando
rojo de Precedencias.

1.-DATOS. Se trata de un Proyecto cualquiera (lineal, como carreteras,

túneles, ferrocarriles, línea de transmisión, conducción de conducción o impulsión
de agua, canales para irrigación. Concentrada como edificaciones en general,
puentes, etc. Mixtas, como centrales hidroeléctricas, represas, plantas
concentradoras de minerales, etc).
IDENTIFIC Descri Relaci Cost Cos Tie Tie Pendi Número
ACIÓN pCión ones o to mpo mpo ente Orden. 
de nor de Nor de Costo Menor
preced mal Fall mal Fall / un
encia Cn a Tn a Tf tiemp alcalde
($) Cf (día (dìa o S =
($) s) s) (Cf-
Cn) /
(Tn-
Tf)
1 A - 116, 155 15 11 9,688 5
250
2 B 1 SS + 315 450 50 35 9 4
5 días
3 C 1SS + 240 300 30 21 6667 2
0d
4 D 2SS + 480 600 50 35 8 3
2d; 2F
F + 2d
5 mi 3FF + 80 100 10 7 6.667 2
5d; 4ff
+ 2d
6 F 5FS + 8 10, 2 1 2 1
0 000

Tabla 1

Metodología

Premier Paso: Cálculo de la Pendiente Costo / Tiempo

La pendiente Costo / Tiempo, puede deducirse del siguiente gráfico:

 Luego tg S = (Cf-Cn) / (Tn-Tf)

En cuanto a la determinación de los costos normales y tiempo normales,

está en función de jornada de trabajo normal (8 horas a 10 horas (caso de obras
subterráneas); es decir sin horas extras. De trabajo normal, tiempos tecnológicos o
de espera normales; es decir sin usar aditivos para acelerar la fragua por ejemplo
ó secado de contrapisos o tarrajeo de muros en forma natural y dependiendo de la
humedad relativa del medio ambiente.

Para definir los costos de fractura o falla, se deben considerar tres

situaciones que se pueden presentar en el desarrollo de un Proyecto:

1.-Recursos ilimitados de mano de obra y equipo. En este caso el

problema fundamental es de falta de espacio para que puedan trabajar
cómodamente las cuadrillas de trabajo. Por mediciones in situ puede considerarse
un rango de variación en el Tiempo y Costo de falla que fluctúa del 10 al 35%
respecto al Tiempo y Costo Normal.

2.-Mano de obra ilimitada y equipo limitado. En este caso se pueden

establecer hasta 3 turnos de trabajo:

Tiempo Costo

1er turno (día): Normal 100% 100%

2hacer. Turno (tarde y noche) 120% 115%

3er. Turno (noche y madrugada): Falla 135% 130%

 3.-Mano de obra limitada y equipo limitado

Tiempo Costo

8 horas de trabajo: Normal 100% 100%

10 horas de trabajo 120% 115%

12 horas de trabajo: Falla 135% 130%

Segundo Paso: Elaboración de la Red de Precedencias

Se debe tener presente que entre una actividad anterior (precedente) y una
actividad posterior (sucesora), se pueden establecer las siguientes relaciones:

Las 8 relaciones de precedencia (4 positivos y 4 negativos), tienen dos

opciones:

1.-Cuando la relación es igual a cero (actividades paralelas)

 2.-Cuando la relación es diferente de cero (desfases positivos y negativos y
tiempo de espera o tiempo tecnológico en el caso específico de la relación FS).

En cuanto a la representación gráfica de cualquier tipo de actividad,

debemos considerar los siguientes atributos o características de dichas
actividades:

ID = Identificador o código de la actividad

Nombre de la actividad

ES = Early Start (Inicio más temprano)

Tp = Duración o Tiempo para programar.

EF = Early Finísh (Fin más temprano)

LS = Late Start (Inicio más tarde)

Ht = Holgura Total = Holgura de Inicio (LS- ES) = Holgura de término o fin

(LF-EF).

LF = Late Finish (Fin más tarde)

IDENTIFICACIÓN

   Nombre

E T E
S p F

L Ht L
S F
 2.1 RED TODO NORMAL (actividades con duración normal)

1.-Marcha hacia delante (pase adelantado). Cálculo de inicio y fin más

temprano (ES y EF) de las actividades.

2.-Marcha hacia atrás. Cálculo de inicio y fin más tarde (LS y LF) de las
actividades.

3.-Cálculo de holguras totales, de inicio o fin: Ht = LS- ES ó Ht = LF - EF

4.-Determinación de la ruta crítica (actividades con Ht = 0)

La red equivalente en el método de flechas:

La red equivalente en el método de flechas:
 Tercer Paso: Compresión de la Red Normal

Se inicia comprimiendo la actividad crítica con menor pendiente costo /

tiempo.

COMPRESIÓN 1

De Tabla 1: la actividad F es la menor (S = $ 2,000 / día). Reducimos de 2

días a 1 día. E decir la red se reducirá de 61 días a 60 días.

COMPRESIÓN 2

De tabla 1: Reducimos E: de 10 da 7 días. En la red de flechas normal,

equivalente al de la de precedencias, apreciamos que como existen, las siguientes
rutas críticas:

Ruta crítica 1: A1-A2-Espera-Espera-Espera-F

Ruta crítica 2: A1-B1-B2-Espera-Espera-F

Ruta crítica 3: A1-B1 -D1 -D2-Espera-F

Ruta crítica 4: A1-B1-D1-EF

Es decir, al reducir la actividad E, de 10 a 7 días, no se reduce ningún día

en la red de Precedencias. Por lo tanto, se requiere reducir, además de la E, las
actividades D (de 50 a 35 días) y B (de 50 a 35 días). En cuanto a la actividad A,
no se requiere comprimir, por cuanto A1 = 5 días, corresponde exactamente al
desfase SS + 5d en la red de precedencias y no se puede modificar este valor, así
como A2 = 10d; lo que se modifica es el tiempo de espera de A2 al nodo final de
B2. Como las actividades de espera solo tienen tiempo mas no costo, podemos
reducir de 29 (en red de falla o fractura) a 25dìas.
 Cuarto Paso: Elaboración el Cuadro de Costos Directos y
Tiempos Normal, Comprimidos y de Falla.

IDENTIFICACIÓN Actividad S Comp.

Costo C1 C2 Costo de
Normal Falla
1 A 9,688   116,250     155
2 B 9 C2-15d 315   135 450
3 C 6667   240     300
4 D 8 C2-15d 480   120 600
5 mi 6.667 C2-3d 80   20,001 100
6 F 2 C1- 8 2 2 10,000
1dìa
  Costos     1,239,250 2 277 1,615,000
          1.241.250 1,516,250  

  Tiempos   61   -1 -dieciséis 45

          60 45  

Tabla 2

Quinto Paso: Elaboración de la Tabla de Costos totales y

Tiempos Finales

Suponiendo, que los Costos Indirectos o Gastos Generales, represente, el

25% del Costo directo normal la WBS. No se incluye utilidades en este análisis por
cuanto las utilidades están en función de las expectativas del ejecutor del proyecto
y del riesgo inherente a dicho Proyecto. es decir, de Tabla 2:

GG: 1,239,250 x 0.25 = $ 309, 813

Determinamos el GG + U diario:
$ 309,813 / 61 = $ 5,078.90
 Elaboramos la siguiente tabla:

Descripción Tiempos Costo G + U Costos

(días) Directo ($) ($) Totales

Normal 61 1,239,250 309,813 1,549,063

Compresión 60 1.241.250 304,734 1,545,984

1

Compresión 45 1,516,250 228,551 1,744,801

2

Falla 45 1,615,000 228,551 1.843.551

Tabla 3

Sexto Paso: Definición del Costo Mínimo y Tiempo Óptimo

De tabla 3, se deduce que el menor costo total, en este caso es la red de

Precedencias de Compresión 1; es decir Costo Total mínimo: $ 1,545,984.

A este Costo total, le corresponde un tiempo de ejecución de 60 días útiles,

que viene a ser el tiempo óptimo.

La tabla anterior podemos graficarlo en coordenadas cartesianas:

 La importancia del análisis y la estimación de costos

Las empresas se enfrentan hoy en día a mercados cada vez más globales,
por lo que deben planear sus operaciones y establecer estrategias que les
permitan sobrevivir. Debido al gran número de competidores que luchan por ganar
una participación de mercado, el ciclo de vida de los bienes es cada vez más
corto, obligando a las empresas a lanzar al mercado continuamente novedosos
productos y servicios.

Para competir en este ambiente globalizado, las empresas necesitan

determinar cuánto les está costando fabricar sus productos o generar sus
servicios. Al mismo tiempo, necesitan establecer adecuadamente sus precios de
venta, conocer qué productos o servicios les generan mayores rendimientos y
requieren realizar proyecciones a futuro para ver de qué forma, las decisiones que
se tomen hoy, afectarán los resultados que se obtendrán en el futuro.
 Si desean lograr el éxito en los negocios, las empresas también necesitan
establecer cuál será su ventaja competitiva, aquella que hará que el producto o
servicio sea el preferido por los consumidores. Para ello, resulta fundamental que
tanto directivos como colaboradores se actualicen en el uso de nuevas tecnologías
en sus operaciones y sean creativos en la forma en que diseñan y comercializan
los productos y servicios que se brindan.

Por otro lado, las organizaciones necesitan tener información confiable y

oportuna que les permita conocer y analizar los resultados obtenidos y visualizar el
rumbo al que deben dirigir sus esfuerzos para el logro de sus objetivos. Para esto,
necesitan apoyarse en la información que generan sus sistemas contables.

Es fundamental el poder clasificar, analizar, acumular, controlar y asignar

los costos correctamente a los procesos y actividades que se llevan a cabo en las
organizaciones. No se trata sólo de determinar cuánto cuesta algo, sino de una
comprensión de los factores que generan costos como son el de calidad, el ciclo
de vida de los productos, las innovaciones tecnológicas y los sistemas
productivos, entre otros. El conocer a fondo los generadores de costos de la
empresa permitirá tener un mejor control de los mismos y servirá de base para la
toma de decisiones.

Las empresas deben ser eficientes en la utilización de sus recursos; no

pueden simplemente limitarse a fabricar un producto o generar un servicio,
establecer un precio agregando al costo un margen de utilidad y esperar que se
venda. El precio de venta lo establece el mercado, por lo que deben mantener sus
costos en un nivel lo suficientemente bajo que les permita obtener un margen de
utilidad. Establecer precios competitivos permitirá a la empresa sobrevivir en la
economía globalizada en la que se encuentra inmersa.

Lo anterior obliga a que las empresas realicen continuamente un análisis

detallado de sus operaciones. Es aquí donde la cadena de valor es utilizada para
entender mejor la ventaja competitiva de la empresa. Mediante esta herramienta
se conoce en qué parte se puede incrementar el valor para el cliente y en qué
parte puede lograrse una reducción de costos.  Asimismo, se observa la relación
de la empresa con clientes, proveedores y otras empresas de la misma industria.
Asimismo, con la cadena de valor se puede visualizar gráficamente cómo las
actividades o procesos interactúan entre sí hasta lograr finalmente entregar al
cliente un producto o servicio.

Los administradores deben revisar qué actividades se llevan a cabo y

eliminar aquellas actividades que generan costo pero que no generan valor para el
cliente. La meta es que la compañía encuentre formas de hacer las cosas a lo
largo de su cadena de valor en mejor forma que sus competidores, explorando así,
cuál será su ventaja competitiva en el mercado.

El poder entender los factores que afectan los costos, así como su
comportamiento, permite llevar a cabo una mejor estimación a futuro de los
mismos, establecer prioridades y llevar conseguir una eficiente asignación y
control de los recursos, evitando costos innecesarios. Esto les permitirá alcanzar
las metas establecidas en su planeación estratégica.
 Bibliografía

Institut, P. M. (2021). Obtenido de https://www.pmi.org/learning/library/es-metodo-

costo-tiempo-analisis-precedencia-8149

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critica-del-diagrama-de-pert

Marsh, E. R. (17 de noviembre de 2021). Wikipedia. Obtenido de

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Molina, A. (2019). ESAN. Obtenido de

https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/08/03/importancia-
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