Universidad de Ciencias Pedagógicas "Félix

Varela"

PREPARACIÓN DE LOS DIRECTORES

MUNICIPALES DE EDUCACIÓN PARA
EL PERFECCIONAMIENTO ...

Viviana Emérida Hernández Fernández

La Habana, 2012
Tesis de Doctorado
Registro No.: 2012-266
(Comisión Nacional de Grado Científico de la República de Cuba).
 Página Legal

(cc) Viviana Emérida Hernández Fernández, 2012.

Licencia: Creative Commons de tipo Reconocimiento, Sin Obra Derivada.
En acceso perpetuo: http://www.e-libro.com/titulos
 UNIVERSIDAD DE CIENCIAS PEDAGÓGICAS
“FÉLIX VARELA”
DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN CIENTÍFICA EDUCACIONAL

PREPARACIÓN DE LOS DIRECTORES MUNICIPALES DE EDUCACIÓN PARA

EL PERFECCIONAMIENTO DEL ESTILO ORGANIZATIVO QUE FACILITE SU
DESEMPEÑO PROFESIONAL PEDAGÓGICO

Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias

Pedagógicas

Autora: MsC. Viviana Emérida Hernández Fernández

Tutoras: Dr.C Fara Rodríguez Becerra

Dr.C Alicia Alfonso Serafín

Santa Clara
2011


 Dedicatoria

A mi madre que aunque no ha estado presente físicamente su

pensamiento y ejemplo siempre me han acompañado.

A mis hijas, que como una luz me iluminan y a ellas me debo,

gracias por lo que me han dado.

A mi esposo que me ha apoyado en este empeño y juntos hemos

compartido los largos años dedicados a la dirección educacional.

A los que confían en lo mejor del ser humano.


 AGRADECIMIENTOS

A la Revolución Cubana, y en especial a nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro

Ruz, por haberme permitido crecer bajo sus principios y ejemplo, y formarme como
revolucionaria.

A mis tutoras Fara y Alicia que con paciencia, han contribuida a mi formación,
mostrándome el camino para seguir creciendo profesionalmente, a ellas amor infinito.

A mis compañeros de trabajo, que me estimularon y ayudaron permanentemente

para llevar adelante esta modesta contribución.

A los Directores Municipales de Educación, que con valentía y compromiso hacen

posible la educación, a ellos mis respetos y apoyo imperecedero.

A mis amigos, pues nunca les faltó una frase alentadora y una mano dispuesta a
apoyar.
 SÍNTESIS
La presente tesis aborda la preparación de los Directores Municipales de Educación
para el perfeccionamiento del estilo organizativo que facilite su desempeño
profesional pedagógico. En correspondencia con lo anterior, se propone un
procedimiento metodológico que tiene como objetivo perfeccionar el sistema de
dirección de esos cuadros a partir del desarrollo de un estilo organizativo que se
exprese en el desempeño profesional pedagógico, puesto de manifiesto en la
coherencia que se alcance en el sistema de trabajo.
La metodología utilizada, sigue la lógica de la investigación cualitativa con la
modalidad de la sistematización de experiencias como investigación de la práctica,
donde se considera que la práctica es una acción ligada al contexto social, donde se
articula de forma sistémica los métodos teóricos y empíricos.

El procedimiento se construye como resultado de la sistematización, integra las

acciones desarrolladas durante los tres momentos en que se organizó el proceso
partiendo de la caracterización del objeto de estudio para determinar las necesidades
de los Directores Municipales que limitan su desempeño profesional pedagógico, se
precisa ese elemento como eje vertebrador de la investigación.

Se transita por tres etapas que organizan la lógica del estilo organizativo que como
esencia se desarrollan a través de los talleres de sistematización, en articulación con
otras vías metodológicas y de superación, que permiten construir los elementos
teóricos que como aporte tiene la tesis y, además, dar respuesta práctica a las
necesidades de estos cuadros mediante el procedimiento metodológico que se
contextualiza a través del sistema de trabajo del municipio.

Se elabora un grupo de documentos de apoyo tales como: un programa de

postgrado para los Directores Municipales, documento rector para el proceso de
entrega pedagógica en el municipio, documento para el funcionamiento de las
comisiones de asignaturas priorizadas, una lógica para diagnosticar el municipio y un
manual de estudio para la preparación de los Directores.


 Págs.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS TEÓRICO- METODOLÓGICOS QUE 
SUSTENTAN LA PREPARACIÓN DE LOS DIRECTORES 
MUNICIPALES DE EDUCACIÓN PARA EL PERFECCIONAMIENTO DEL 
ESTILO ORGANIZATIVO EN SU DESEMPEÑO PROFESIONAL 
PEDAGÓGICO EN LA LABOR DE DIRECCIÓN 11
1.1- La preparación de los Directores Municipales de 
Educación para el perfeccionamiento de su desempeño profesional 
pedagógico en la labor de dirección. 11

1.2- El estilo de dirección de los Directores Municipales de

Educación como componente básico del Sistema de Dirección
14
Institucional

1.3- El estilo organizativo como expresión del estilo de

dirección de los Directores Municipales de Educación. Su
34
importancia para el desempeño profesional pedagógico en la labor
de dirección.

CAPÍTULO 2: SISTEMATIZACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS

OBTENIDAS EN EL PROCESO DE PREPARACIÓN DE LOS

DIRECTORES MUNICIPALES DE EDUCACIÓN EN EL

PERFECCIONAMIENTO DEL ESTILO ORGANIZATIVO EN SU
43
DESEMPEÑO PROFESIONAL PEDAGÓGICO EN LA LABOR DE
DIRECCIÓN.
2.1- Conceptualización de la sistematización de experiencias 
como metodología asumida en la investigación. 43

2.2- Concepción metodológica de la sistematización de
48
experiencias.
2.2.1- Caracterización de la preparación de los Directores 
Municipales de Educación en los aspectos estructurales del estilo 
organizativo que inciden sobre el cumplimiento de sus funciones y 


que requieren ser perfeccionados. 50
2.2.2 -Determinación del eje de sistematización teniendo en 
cuenta la coherencia del sistema de trabajo en los municipios. 
57
2.2.3- Reconstrucción de la lógica del estilo organizativo para 
la dirección desde su organización y los resultados que se obtienen. 59

CAPÍTULO 3: PRESENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

METODOLÓGICO PARA DESARROLLAR EL ESTILO ORGANIZATIVO

DE LOS DIRECTORES MUNICIPALES DE EDUCACIÓN EN FUNCIÓN
94
DE SU DESEMPEÑO PROFESIONAL PEDAGÓGICO EN LA LABOR DE
DIRECCIÓN.

3.1- Fundamentación del procedimiento metodológico.
94
106
3.2- Etapas integradoras del procedimiento metodológico.
3.3- Discusión final para la valoración por los especialistas de 
los resultados alcanzados en la elaboración del procedimiento. 121
125
CONCLUSIONES 

RECOMENDACIONES
127

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS


 INTRODUCCIÓN

El peculiar contexto social en que se vive, marcado por la crisis económica,

amenazantes cambios climáticos, enfermedades pandémicas y una de las más
feroces y concertadas campañas mediáticas contra la Revolución Cubana en sus 50
años, acentúa la necesidad de tener un mayor nivel de preparación de la población y
en particular de los cuadros.
Del mismo modo, frente a los numerosos desafíos del porvenir, la educación
constituye un instrumento indispensable para que la humanidad pueda progresar
hacia los ideales de paz, libertad y justicia social (Delors, 1996: 9).
Aunque el tema genera intensos debates sobre el significado actual de la educación
y en particular el de los cuadros, su papel en Cuba se ha ratificado por la máxima
dirección del país, Raúl Castro (2010), en la clausura del 9no Congreso de la UJC,
cuando expresó:
“Hoy más que nunca se requieren cuadros capaces de llevar a cabo una labor
ideológica efectiva, que no puede ser diálogo de sordos ni repetición mecánica de
consignas, dirigentes que razonen con argumentos sólidos sin creerse dueños
absolutos de la verdad, que sepan escuchar, aunque no agrade lo que algunos
digan; que valoren con mente abierta los criterios de los demás lo que no excluye
rebatir con fundamentos y energía aquellos que resulten inaceptables” (Castro,
2010:4).
El Ministerio de Educación de la República de Cuba (2010:1), se ha pronunciado
claramente al respecto, al formular la misión de “dirigir científicamente- con los
organismos, organizaciones e instituciones de la sociedad- la formación integral
comunista de las nuevas generaciones de patriotas, así como el personal docente”.
De igual forma, dentro de los objetivos priorizados para el curso 2010-2011 aparece
el proceso de dirección educacional, donde se plantea “la necesidad de perfeccionar
el sistema de dirección de cada instancia e institución educativa, para lo cual se
deberá mejorar el funcionamiento de los órganos directivos, de modo que garanticen
el eficiente proceso de dirección”.
Lo anterior explica por qué en los últimos años ha aumentado el interés y la
preocupación por


elevar la calidad de los sistemas educativos y profesionalizar la actividad de los
principales agentes de cambio en el sector: los docentes y directivos, y dentro de
estos los del nivel ejecutivo donde se materializa la política educacional: la escuela y
el municipio.
En lo que respecta a estos principales agentes de cambio se hace necesario una
preparación permanente que los ayude a elevar el desempeño profesional
pedagógico, dando respuesta a sus necesidades y a las del Sistema Educativo, en el
contexto de la actividad fundamental que realizan.
Del mismo modo, la dirección del proceso pedagógico es sustentada por la ciencia
pedagógica, que, sin duda, es determinante en el perfeccionamiento del proceso de
preparación, en los cuales el debate de la educación se deslocaliza, y pasa del
ámbito pedagógico a entrelazarse en su objeto de estudio con el objeto de estudio de
la dirección, en sus interrelaciones de subordinación y cooperación. Esto exige del
directivo una preparación múltiple, pues, ante todo, debe ser un pedagogo que hable
con propiedad en el saber y saber hacer.
Este fenómeno de deslocalización implica también un cambio de cultura en la
dirección y en lo pedagógico, en donde a los directivos les cuesta pensar en términos
multifactoriales en el saber, y manifiestan diferentes actitudes que han llevado a que
la visión y el análisis sobre el debate pierda en ocasiones su punto esencial.
En este sentido, es necesario el perfeccionamiento del proceso pedagógico y, en
primer lugar, el perfeccionamiento de la dirección educacional, donde el nivel
municipal es determinante, pues en él se concreta la política educacional, y el
Director Municipal asume esa responsabilidad.
En las investigaciones del Instituto Central de Ciencias Pedagógicas referidas a
¿Cómo transformar la escuela cubana actual? (Valle, 1994), señala la necesidad de
modelar el papel de las estructuras de dirección, y puntualiza la responsabilidad de
las mismas en las transformaciones que eran necesarias acometer en la educación
cubana, destacando el papel de los directivos en el empeño de cumplir con el fin de
la educación.
En la Quinta Conferencia Iberoamericana de Educación, celebrada en Bariloche,
Argentina (1995), se alertó sobre: “...la urgencia de modernizar la administración de
los sistemas educativos y mejorar el desempeño técnico de los administradores
educativos...” (Organizaciones de Estados Americanos. 1996:182).
Con respecto al desempeño de los directivos y su necesidad de ser más efectivos,
Lozano Orduño, Leopoldo (1996:151), en su tesis doctoral precisa: “... nadie está
conforme con el desempeño del directivo y todos piden cambiar su forma de trabajar,
pero no hemos encontrado a alguien que diga, efectiva o prácticamente, cómo
cambiar esa forma de organizar su centro de trabajo”.
Esta necesidad de cambio viene asociada a la transformación del cuadro en sus
métodos y estilos de dirección en los momentos actuales. En la esfera de la
educación los directivos deben poseer las cualidades de un líder revolucionario
caracterizado por su creatividad, por su vinculación constante con el colectivo, lo que
depende, en buena medida, del estilo de dirección empleado y de la preparación
alcanzada.
Un estudio sobre este tema fue realizado por Caridad Vázquez, (2007), donde
propone un modelo de capacitación a directivos educacionales que los prepare
en métodos y estilos de dirección y por Carlos Martínez (2009),que elaboró una
concepción teórico- metodológica sobre la superación de los cuadros a través de las
escuelas de cuadros.
Es significativo reflejar que en todos los trabajos consultados sobre el estilo de
dirección se perciben definiciones y clasificaciones diversas, que centran su
atención en el proceso de influencia entre el directivo y los dirigidos. Ninguna
definición se vincula directamente con el aspecto organizativo de ese proceso de
influencia, para garantizar la coherencia en la toma de decisiones, lo que representa
una necesidad para la dirección en el nivel municipal de educación. De igual manera,
en las investigaciones consultadas no se encontró ninguna definición dirigida a la
gestión de los Directores Municipales en particular.
La autora, por la experiencia acumulada en la actividad de dirección, la superación
impartida a los cuadros, la constatación del trabajo en visitas efectuadas y recibidas,
el análisis de los documentos y opiniones emitidas, pudo evidenciar falencias que
hacen sentir la necesidad de investigar al respecto. La gestión del Director Municipal
de Educación desde la preparación que alcanza y el perfeccionamiento de los estilos


de dirección, muestra que hoy, el estilo debe trabajarse de una forma más integral en
su clasificación, que exige de los cuadros una adecuada preparación.
A pesar de los pasos que en términos de preparación se han dado para mejorar el
desempeño profesional pedagógico de los Directores Municipales, este se ve
afectado por insuficiencias en los modos de actuación que exigen las
transformaciones educacionales en términos de preparación y organización del
trabajo.
Las reflexiones anteriormente efectuadas permiten precisar los elementos esenciales
que caracterizan la situación problémica de la presente investigación. Ellos son:
x Insuficiencias en la coherencia del sistema de trabajo y el papel rector del Director
Municipal de Educación en la dirección del proceso pedagógico, con ausencia de
un estilo que asegure esa relación.
x Limitaciones en la aplicación eficiente de las funciones de dirección, con énfasis
en la planificación y organización del trabajo.
x Poca efectividad en el seguimiento evolutivo del desempeño profesional
pedagógico de los cuadros del territorio.
x Limitaciones en la utilización de los resultados de los órganos técnicos y de
dirección.
x Poca efectividad en las acciones de preparación que reciben los Directores
Municipales de Educación desde el propio sistema de trabajo.
x Insuficiencias en la Integración de los subsistemas de organización educacional en
los niveles que le corresponda(escuela, municipio), tributando todos a las
prioridades y objetivos educacionales.
Frente a esta situación se evidencian insuficiencias que aseguren un alto
desempeño profesional pedagógico del Director Municipal de Educación, lo que
resulta una contradicción si se tiene presente que los niveles de exigencia en el
contexto actual, son superiores, a partir de la alta responsabilidad asignada a la
educación para el logro de los objetivos sociales previstos. Los directores no cuentan
con todos los contenidos integrados desde el punto de vista teórico para garantizar
su gestión en la dirección y carecen de un procedimiento metodológico que les
permita perfeccionar su dirección y alcanzar la coherencia en el sistema de trabajo.


Lo anteriormente expresado confirma la situación problemática que llevó a la autora
de esta tesis a plantear el siguiente problema científico.
PROBLEMA CIENTÍFICO: ¿Cómo contribuir a la preparación de los Directores
Municipales de Educación, para el perfeccionamiento del estilo organizativo que
facilite su desempeño profesional pedagógico en la labor de dirección?
OBJETO DE INVESTIGACIÓN: Preparación de los Directores Municipales de
Educación.
CAMPO DE ACCIÓN: Preparación de los Directores Municipales de Educación, para
el perfeccionamiento del estilo organizativo en el desempeño profesional pedagógico
en su labor de dirección.
OBJETIVO: Construir un procedimiento metodológico que como resultado de la
sistematización de experiencias obtenidas en el proceso de preparación de los
Directores Municipales de Educación, contribuya al perfeccionamiento del estilo
organizativo, que facilite el desempeño profesional pedagógico en la labor de
dirección en la Provincia de Villa Clara.
INTERROGANTES CIENTÍFICAS
1-¿Cuáles son los preceptos teóricos y metodológicos que sustentan la preparación
de los Directores Municipales de Educación, para el perfeccionamiento del estilo
organizativo en el desempeño profesional pedagógico en su labor de dirección?
2-¿Cuál es el estado actual de la preparación de los Directores Municipales de
Educación, para asumir un estilo organizativo que facilite su desempeño profesional
pedagógico en la labor de dirección?
3-¿Qué resultados se obtienen de la sistematización de las experiencias en el
proceso de preparación de los Directores Municipales, para el perfeccionamiento del
estilo organizativo que facilite su desempeño profesional pedagógico en la labor de
dirección?
4-¿Qué estructura y funcionamiento tipifican el procedimiento metodológico
construido, como resultado de la sistematización de experiencias obtenidas en el
proceso de preparación de los Directores Municipales de Educación, para el
perfeccionamiento del estilo organizativo que facilite su desempeño profesional
pedagógico en la labor de dirección?


5-¿Qué valoración realizan los sujetos implicados en la sistematización de
experiencias, acerca del procedimiento metodológico construido, para el
perfeccionamiento del estilo organizativo del Director Municipal de Educación que
facilite su desempeño profesional pedagógico en la labor de dirección?
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1-Determinar los preceptos teóricos y metodológicos que sustentan la preparación de
los Directores Municipales de Educación, para el perfeccionamiento del estilo
organizativo en el desempeño profesional pedagógico en su labor de dirección
2-Caracterizar el estado actual de la preparación de los Directores Municipales de
Educación, para asumir un estilo organizativo que facilite su desempeño profesional
pedagógico en la labor de dirección.
3-Valorar los resultados obtenidos de la sistematización de las experiencias en el
proceso de preparación de los Directores Municipales, para el perfeccionamiento del
estilo organizativo que facilite su desempeño profesional pedagógico en la labor de
dirección.
4-Fundamentar desde el punto de vista teórico la estructura y el funcionamiento del
procedimiento metodológico construido, como resultado de la sistematización de
experiencias obtenidas en el proceso de preparación de los Directores Municipales
de Educación, para el perfeccionamiento del estilo organizativo que facilite su
desempeño profesional pedagógico en la labor de dirección.
5-Valorar los criterios de los sujetos implicados en el proceso de elaboración del
procedimiento metodológico desde el significado que tuvo para ellos la experiencia
práctica desarrollada.
MUESTRA
La muestra coincide con el universo de la población 13 directores, y la selección
obedece a la necesidad de profundizar en la gestión de dirección de los Directores
Municipales por su aporte en los resultados educacionales de la Provincia de Villa
Clara y la experiencia acumulada por la autora en este nivel de dirección.
METODOLOGÍA Y MÉTODOS UTILIZADOS
La tesis que se presenta constituye una síntesis del trabajo desarrollado por la autora
durante años en la práctica escolar, en la dirección y especialmente 14 años


dedicados a la dirección del nivel municipal y provincial. Para la realización de la
misma se asume una concepción dialéctico-materialista, pues se estudia el
fenómeno con objetividad, historicidad, flexibilidad y con un carácter sistémico.
La metodología utilizada sigue la lógica general de la investigación cualitativa con la
modalidad de sistematización de experiencias en la práctica, en un proceso en
espiral de ciclos de conocimientos, planificación, reflexión continua sobre los
resultados, replaneamiento y acción posterior buscando el mejoramiento de la
práctica de dirección en el desempeño profesional pedagógico de los Directores
Municipales de Educación.
En la investigación se utilizaron métodos de nivel teórico, métodos de nivel empírico,
tomando como base la relación dialéctica entre lo empírico y lo teórico.
Métodos teóricos:
El analítico-sintético: Permitió arribar a regularidades al conocer el proceso de
preparación de los Directores Municipales como un todo y en sus partes, penetrando
en su esencia, para establecer los componentes teóricos y metodológicos que la
sustentan, el análisis de las experiencias a través de la sistematización y la
propuesta de soluciones para perfeccionar el desempeño profesional pedagógico de
estos cuadros.
El histórico- lógico: Se empleó en la búsqueda de bases y preceptos teóricos para
establecer la diferenciación y planteamiento de las consideraciones tradicionales en
cuanto a la preparación y superación, el estilo, la organización y sus tendencias, en
correspondencia con las condiciones históricas concretas y a través de las
experiencias en la práctica de dirección.
El inductivo- deductivo: Permitió el establecimiento de las reflexiones e inferencias,
desde lo teórico y lo práctico, avanzando de lo particular a lo general y viceversa;
posibilita dar respuestas a las interrogantes planteadas y arribar a conclusiones, a
través de la sistematización de experiencias, al reflexionar sobre la propia práctica de
los Directores Municipales.
Sistémico estructural: Se empleó para fundamentar la propuesta del procedimiento
metodológico, determinar sus componentes y explicar sus relaciones bajo la
dinámica del sistema de trabajo del Director Municipal de Educación.


Métodos y técnicas empíricas:
Análisis de documentos: Se analizaron diversos documentos referidos al sistema
de trabajo, los órganos técnicos y de dirección, y otros que resultaron de interés para
el tema en cuestión.
Registro analítico de la experiencia: Se hace para registrar las diversas acciones
que se ejecutan y experiencias vividas por parte de los implicados en la
investigación, y las que como resultado del trabajo de un municipio se obtienen.
(Anexo 1)
La observación participante: Se empleó para obtener información primaria de la
dirección del proceso por los directores y estructura municipal con objetividad, y
seguir su desempeño profesional al conocer las riquezas de los intercambios e
interacciones que se dan en el proceso de preparación.
La entrevista en profundidad: Se empleó para conocer la opinión y el significado
que tuvo para los Directores Municipales todo el proceso de preparación efectuado y
pertinencia social de la propuesta.
La encuesta: Se empleó para conocer las necesidades y criterios de los Directores
Municipales acerca de su preparación.
El video: Se empleó para recepcionar los criterios de los Directores Municipales y
otros directivos implicados en el proceso investigativo, dejando evidencias
testimoniales.
Discusión grupal: Permitió lograr debates colegiados, con la participación de los
Directores Municipales en los propios talleres de sistematización haciendo que todos
se involucren en la solución de los problemas.
Triangulación metodológica y de datos: Se utiliza para contrastar la información
obtenida teniendo en cuenta la relación establecida entre los métodos de
investigación empleados.

CONTRIBUCIÓN TEÓRICA
El aporte teórico radica en que se ofrece una definición del estilo organizativo
contextualizado en el desempeño profesional pedagógico de los Directores


Municipales en su labor de dirección, y se propicia su fundamentación desde el
punto de vista teórico y metodológico, y su concreción práctica; además, su
caracterización mediante los indicadores determinados por la autora.
Derivado de lo anterior, se establece la concepción del procedimiento metodológico
para el desarrollo del estilo organizativo de los Directores Municipales para su
desempeño profesional pedagógico en la dirección.
APORTE DE SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
La investigación proporciona desde el punto de vista práctico:
Un procedimiento metodológico para el perfeccionamiento del estilo organizativo de
los Directores Municipales de Educación, que les permita un mejor desempeño
profesional pedagógico en su labor de dirección en la provincia de Villa Clara, lo que
facilita la estructuración de las actividades en el ejercicio cotidiano de su dirección
pedagógica.
Un manual de estudio para Directores Municipales que contribuye a su preparación,
a la vez que favorece el desarrollo de un estilo directamente dirigido hacia la
estructuración de sus acciones fundamentales
El programa de superación de postgrado para los Directores Municipales,
Un documento rector para la dirección del proceso de entrega pedagógica para el
nivel municipal.
Un documento rector para el funcionamiento de la comisiones de asignaturas
priorizadas
Un documento rector para sistematizar el diagnóstico del municipio
NOVEDAD CIENTÍFICA
Se expresa en el proceso de construcción del procedimiento metodológico desde la
sistematización de experiencias, el cual se distingue por su integración sistémica a
la dirección del proceso pedagógico y el sistema de trabajo, a través de la propia
práctica del Director Municipal para el desarrollo de su desempeño profesional
pedagógico.
ESTRUCTURA DE LA TESIS
La tesis consta de introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones,
bibliografía consultada y anexos. En el Capítulo 1 se ofrecen los principales


fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan la preparación, el estilo de
dirección y, en particular, el estilo organizativo de los Directores Municipales de
Educación para su desempeño profesional pedagógico en la labor de dirección. El
Capítulo 2 contiene los resultados de la sistematización por etapas, que permitieron
llegar a la elaboración del procedimiento metodológico que se propone. El Capítulo 3
presenta el procedimiento metodológico para el desarrollo del estilo organizativo de
los Directores Municipales en función de su desempeño profesional pedagógico en la
labor de dirección y la evaluación de los criterios de su factibilidad por parte de los
agentes fundamentales de la investigación, los propios directores.

1. FUNDAMENTOS TEÓRICO-METODOLÓGICOS QUE SUSTENTAN LA

PREPARACIÓN DE LOS DIRECTORES MUNICIPALES DE EDUCACIÓN PARA


EL PERFECCIONAMIENTO DEL ESTILO ORGANIZATIVO EN SU DESEMPEÑO
PROFESIONAL PEDAGÓGICO EN LA LABOR DE DIRECCIÓN
En el capítulo se presentan los principales fundamentos teórico – metodológicos que
sustentan la preparación de los Directores Municipales de Educación para el
perfeccionamiento de su estilo organizativo en el desempeño profesional pedagógico
en su labor de dirección, pues se da tratamiento a los principales conceptos que
sustentan el trabajo del Director Municipal a partir de su estilo y la necesidad de
lograr el estilo organizativo, como resultado de la preparación permanente y
personalizada.
Se expresa, además, la importancia del estilo organizativo para el desempeño
profesional pedagógico de los Directores Municipales de Educación, se llega a una
definición, cuya comprensión es importante para lograr los cambios que hoy se
exigen en la educación cubana.
1.1. La preparación de los Directores Municipales de Educación para el
perfeccionamiento del estilo organizativo en su desempeño profesional
pedagógico en la labor de dirección.
El mundo contemporáneo, caracterizado por complejos cambios en el orden político,
económico y social, donde el conocimiento se constituye en un factor estratégico de
gran importancia para el desarrollo de las naciones, adquiere cada vez más un valor
relevante la preparación de las personas que ocupan funciones dirigentes en las
organizaciones, a las que se les exige un mayor nivel de profesionalidad y
desempeño. A este imperativo no escapa ningún sector de cualquier país.
Uno de los componentes fundamentales del proceso de preparación de los dirigentes
son las acciones de enseñanza–aprendizaje en que estos participan durante los
procesos que conducen, los métodos que emplean y el propio desarrollo de las
funciones a ellos asignadas, que pueden transcurrir bajo las más diversas formas y
condiciones, en correspondencia con los objetivos con que se diseñan y desarrollan.
Muchos han sido los conceptos de preparación y superación dados por diferentes
autores, todos ellos, han generado una fuerte discusión teórica al respecto. De la
siguiente manera lo refleja Carlos Martínez. (2009:28) en su tesis doctoral: la
preparación en el sentido amplio de la palabra es vista como: la apropiación de


conocimientos básicos (Morales. 2003); proceso consciente y dirigido (Quintana.
2008); proceso planificado (Pacheco, 2007); conocimiento de cierta materia,
(Encarta 2008)
Aplicada a la dirección, la preparación ha sido entendida como: la apropiación de
conocimientos básicos y las experiencias elementales necesarias para dirigir
(Morales, 2003); acciones formativas para garantizar un mejor desempeño
profesional (Quintana. 2008).
Mientras que la superación en el sentido general de la palabra se conceptualiza
como: propósito de actualizar y perfeccionar el desempeño profesional actual y/o
perspectivo (Añorga. 2000); un proceso que tiene un carácter continuo, prolongado,
permanente (Valiente. 2001); procesos de enseñanza-aprendizaje que posibilitan a
los graduados la adquisición y perfeccionamiento continuo de los conocimientos
(Andreu. 2005); proceso intencional dirigido a la formación permanente,
actualización, perfeccionamiento profesional y humano del dirigente para un
desempeño efectivo, eficiente y eficaz (Lazo. 2007) y otros autores como Machado.
(1990) y Valiente. (2001) ven estos procesos de manera integrada. El primero habla
de proceso de superación y desarrollo y el segundo de formación y superación de
los dirigentes.
Del análisis de los conceptos de preparación y superación anteriormente referidos se
determinan las siguientes tendencias: Constituyen procesos separados, se orientan a
perfeccionar el desempeño, se dirigen al proceso de formación y conducen al
desarrollo.
Partiendo del análisis realizado por Carlos Martínez, en el contexto en que la autora
investiga se hace necesario trabajar con los Directores Municipales y atender a su
diversidad marcada por la experiencia como cuadro y su desempeño, los
conocimientos adquiridos y los que debe poseer para alcanzar el nivel de gestión que
el cargo exige; se hace necesario distinguir el alcance de los conceptos planteados.
La investigadora comparte los criterios de la Doctora Olga Quintana, (2008:12,13) y
lo concibe de la manera siguiente:
La preparación, entendida como los conocimientos que poseen las personas en
determinada materia y aspectos de la realidad, que se acompañan por las


experiencias que el hombre alcanza en la vida, en las relaciones con el colectivo; en
la práctica histórico-social donde se crece y se prepara para elevar su desempeño
profesional.
Las experiencias que acumula durante su vida y en el trabajo son fuentes
fundamentales para su preparación, se intenciona cuando accede a los diferentes
niveles de educación, tanto los generales como los específicos de una determinada
profesión. La autora lo entiende como un proceso más amplio.
Los Directores Municipales se preparan durante su formación como profesionales de
la educación y en el desempeño de responsabilidades adquieren saberes propios de
la dirección que se amplían por diversas vías. La formación profesional incluye
acciones formativas básicas para su desempeño en tan importante responsabilidad.
En tanto, la superación es más específica, dirigida a un fin determinado y contribuye
a la preparación, por lo que se concibe la superación profesional como el conjunto
de procesos pedagógicos que posibilita a los graduados la adquisición y el
perfeccionamiento continuo de los conocimientos, habilidades y valores requeridos
para un mejor desempeño de sus responsabilidades y funciones asignadas.
(Quintana. 2008:13)
La capacitación se restringe al desarrollo de acciones para capacitar al hombre en el
puesto de trabajo, es mucho más específica que los anteriores, aunque va dirigida a
un fin determinado, con énfasis en el desarrollo de habilidades. La capacitación
contribuye a la preparación.
En esta investigación se concibe la preparación de los Directores Municipales como
un proceso permanente y personalizado, donde se desarrolla la creatividad dirigida
a la solución de los problemas profesionales, capaces de generalizar sus
conocimientos, que sean innovadores de sus propias prácticas para lo cual
necesitan del desarrollo de habilidades y procedimientos que modifiquen los
métodos de trabajo en la práctica educativa, condición necesaria para elevar la
calidad de la educación.
Lo anterior está en correspondencia con la reflexión que aparece en la Estrategia
Nacional de Preparación y Superación de los Cuadros del Estado y del Gobierno y
sus Reservas donde se destaca la preparación y superación como proceso


sistemático y continuo de formación y desarrollo de los cuadros y sus reservas, y
siempre en correspondencia con los objetivos estratégicos del organismo.
La concepción dada por la autora se distingue de lo definido en la estrategia
nacional en que: se analiza la preparación y superación como un mismo proceso y
no la superación como complemento de la preparación y, a la vez, se instrumenta la
capacitación, pues se reflexiona sobre la práctica de los Directores Municipales en
su desempeño profesional. Se propicia la preparación desde una combinación
armónica de la superación, necesaria para este tipo de profesional de la educación
diseñada a través de un curso de postgrado, la capacitación desde el puesto de
trabajo en el desarrollo de las visitas de ayuda metodológica, y la realización de
otras actividades metodológicas con la combinación de los talleres de
sistematización desarrollados. Por lo que se pone de manifiesto la preparación en su
sentido más amplio, dirigida al desarrollo de este cuadro de dirección.
1.2. El Estilo de dirección de los Directores Municipales de Educación como
componente básico del Sistema de Dirección Institucional.
Los cuadros educacionales ejercen una acción directiva determinante en el proceso
de dirección del sistema educacional. El Director Municipal de Educación juega un
importante papel al ser el encargado de llevar la visión y los valores compartidos a
todos los niveles de dirección dentro de un municipio. Es el responsable de
materializar la política educacional en un territorio y por tanto, de formar equipos de
trabajo, con el reto de potenciar la inteligencia, la energía y la pasión colectiva para
lograr las transformaciones educacionales necesarias.
Por lo expresado anteriormente, se considera que por su misión social, el Director
Municipal es un agente de cambio que emana apoyo y reflexión, facilitando en sus
colaboradores la comprensión y ejecución de la política educacional. Por ello, algunos
autores han ubicado a los directivos en general en un plano determinante o principal,
tal y como refiere Pino. (2004:18) quien señala:


“Si se formula la interrogante ¿qué es un cuadro de dirección?, obtendríamos
diversos conceptos elaborados por relevantes personalidades políticas y científicas
que desde Taylor, Lenin (principios del siglo XX) a Shein, Mc Gregor, Drucker. P,
Guevara, aun cuando han desarrollado sus actividades en diferentes épocas
coinciden en un conjunto de aptitudes y de cualidades que debe poseer el individuo
para llevar a cabo con eficiencia la dirección de los miembros de la sociedad”.
Así, se puede afirmar que la función de los dirigentes es: “orientarlos, coordinar sus
esfuerzos y unir sus voluntades en la ejecución de las tareas que reclaman el
desarrollo de la sociedad, ejerciendo ese papel dirigente sobre la base de
determinados conocimientos, convicciones políticas, científico-técnicas y niveles de
activismo, así como cualidades personales que les permiten valorar objetivamente
las diferentes situaciones y adoptar las decisiones más acertadas” (Pino, 2004:18).
Un cuadro de estos tiempos debe tener esas cualidades y actitudes, movido por las
transformaciones que ocurren en la sociedad, y en Cuba, especialmente, por el
compromiso social y la participación directa en la construcción del Socialismo.
Es por ello que en Cuba el Ministerio de Educación le atribuye a los Directores
Municipales un papel determinante en el cumplimiento de los objetivos estratégicos,
por su influencia consciente y sistemática sobre los directores de las instituciones
educativas, funcionarios, docentes, alumnos y familia.
El Director Municipal de Educación se define como “... La mayor autoridad del
Ministerio de Educación en el gobierno municipal, responsable máximo de la
ejecución de la política educacional del Partido y el Estado y su función es la de
ejercer la autoridad en los aspectos políticos, técnicos y administrativos de la
Educación, así como dirigir, conducir, supervisar, controlar y evaluar la actuación del
personal docente y administrativo y las actividades del desarrollo del proceso
docente educativo y toda la vida escolar del municipio.”(MINED, 1995)
En esta definición, que comparte la autora, se reconoce al Director Municipal de
Educación como el gestor principal de la ejecución de la política educacional del
Estado cubano en el nivel municipal, lo que le exige una alta preparación para
cumplir las funciones que le competen en las diferentes esferas y áreas de actuación
en las que desarrolla la labor de dirección. Le corresponde responder por la


formación de la personalidad de los educandos, el desarrollo político-ideológico y la
superación técnico-pedagógica y cultural de los trabajadores de la educación en el
territorio. Se considera un directivo, pues tiene la responsabilidad de elaborar,
orientar, controlar, guiar y desplegar las políticas del Estado en el territorio en la
esfera de la educación.
Por lo antes expuesto, el Director Municipal de Educación tiene que alcanzar el
liderazgo político, pedagógico y administrativo; ser un eminente transformador de de
personas, un capacitador y formador nato de su personal y de la institución en su
conjunto, promoviendo constantemente nuevas metas, brindando apoyo y ayuda.
El liderazgo del Director Municipal de Educación debe orientarse hoy a la
transmisión de valores socioculturales y a la creación de una nueva cultura
educacional, con lo mejor de la pedagogía y de la dirección científica educacional.
La autora considera que es precisamente en estos aspectos donde se aprecia el
punto común, la relación dialéctica que existe entre la pedagogía y la dirección
científica educacional como ciencias. En la investigación está presente esa relación
que se utiliza para la fundamentación de la tesis y que tiene su nexo principal en el
objeto de estudio.
La pedagogía aporta el fundamento básico de la actividad de dirección en la
educación, y tiene bien definido que: " El objeto de la pedagogía es la educación
como un proceso conscientemente organizado y dirigido y que esta ciencia estudia
las leyes de la dirección del proceso pedagógico (leyes de la educación) (Colectivo
de autores ICCP, 1981:30). Proceso pedagógico que como fin tiene la formación
integral de la personalidad de las actuales y futuras generaciones, así como del
personal docente.
Desde el punto de vista eminentemente pedagógico, la educación se define de dos
maneras: En el sentido amplio de la palabra, como "...el conjunto de influencias que
ejerce toda la sociedad en el individuo...." y en sentido estrecho, como "....el trabajo
organizado de los educadores, encaminado a la formación objetiva de cualidades de
la personalidad: convicciones, actitudes, rasgos morales y del carácter, ideales y
gustos estéticos, así como modos de conducta.” (Colectivo de Autores ICCP,
1981:31)


Lo anterior deja claro que la Educación tiene que ser un proceso dirigido
científicamente, a partir de conocer con profundidad los problemas, buscar las
causas para darle las mejores soluciones, situando al hombre en el centro de la
actividad, como sujeto y objeto de su propio aprendizaje y regido por leyes de la
dialéctica, con un carácter de sistema. Este proceso no puede darse
espontáneamente, por lo que transita por la planificación, organización, ejecución y
control y evaluación, siendo estas, funciones básicas de la dirección.
De lo anterior se deriva que es responsabilidad del Director Municipal de Educación,
ejercer la dirección como un proceso crítico de los hechos y contradicciones que se
suceden. Él se convierte en algo más que un administrador, es el principal líder
pedagógico, educa a sus dirigidos, los conduce al cumplimiento de la misión de la
institución educativa e influye en la formación y superación del colectivo pedagógico.
A decir de la autora el Director Municipal de Educación por su esencia es el maestro
de maestros, y esto queda demostrado en las funciones que asume, y la
responsabilidad que tiene ante la sociedad de dirigir el proceso pedagógico en el
territorio a partir de su influencia sobre todos los cuadros y sus reservas, con el
propósito de lograr la formación integrar de los niños, jóvenes y adolescentes, por lo
que tiene que integral las influencias de los organismos, organizaciones e
instituciones del territorio para cumplir con esa misión.
Si se sigue el análisis y la línea del Colectivo de autores del ICCP, (1981:32) la
enseñanza es esencialmente "...el proceso de organización de la actividad
cognoscitiva...”. Debe ser concebida como un proceso muy organizado para que sea
efectivo y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos, por tal razón tiene que ser
dirigido.
La instrucción, según el Colectivo de autores del ICCP, (1981: 32), es entendida y
asumida como categoría que "... expresa el resultado de la asimilación de
conocimientos, hábitos y habilidades; se caracteriza además por el nivel de
desarrollo del intelecto y de las capacidades creadoras del hombre (...) y presupone
determinado nivel de preparación del individuo para su participación en una u otra
esfera de la actividad social". Por tal razón, es también el resultado de la dirección,
y en ella deben estar reflejados los elementos pedagógicos, de dirección y políticos.


Como se aprecia, a través de la práctica educativa, los Directores Municipales de
Educación trasmiten sus saberes y, a su vez, se transforman a sí mismos y a
la realidad. Ello facilita la autodeterminación, autovaloración y autoconciencia en el
perfeccionamiento de su desempeño profesional pedagógico.
Por consiguiente, el proceso pedagógico, que tiene como esencia la formación de la
personalidad del escolar, es considerado un proceso de Dirección, y la didáctica
como ciencia proporciona a través de sus categorías, esa dirección, que se aplica
también en las actividades interactivas propias del proceso de dirección.
En esencia, en la aplicación de las categorías básicas de la pedagogía en el proceso
de la dirección, se aprecia en mayor medida la vinculación entre ambas ciencias. No
se puede desarrollar el proceso de dirección sobre bases científicas, si las decisiones
que se adopten no se fundamentan en las ciencias pedagógicas.
La Dirección tiene dos formas de existencia donde se expresa el estrecho vínculo
entre la pedagogía y la dirección científica: la dirección de proceso y el proceso de
dirección. La actividad de dirección es organizada, según Alonso. (2002:47), en
correspondencia con la estructura del sistema de relaciones de dirección: la actividad
pedagógica profesional y la actividad pedagógica profesional de dirección.
García, y otros autores. (1997:23) definen la Actividad Pedagógica Profesional
como: "(...) aquella actividad que está dirigida a la transformación de la personalidad
de los escolares en función de los objetivos que plantea el Estado a la formación de
las nuevas generaciones. Se desarrolla en el marco de un proceso de solución
conjunta de tareas pedagógicas, tanto de carácter instructivas como educativas y en
condiciones de plena comunicación entre el maestro, el alumno, el colectivo escolar y
pedagógico, la familia y las organizaciones estudiantiles."
Para Alonso. (2002: 46) “la Actividad Pedagógica Profesional de Dirección, es
definida como aquella actividad que se desarrolla en el marco de un proceso de
solución conjunta de tareas pedagógicas, tanto de carácter instructivo como
educativo y en condiciones de plena comunicación entre dirigidos y dirigentes, con la
activa participación de las organizaciones políticas, estudiantiles, sociales y de
masas que actúan en su entorno. Es por tanto, la Actividad Pedagógica Profesional
que realizan los dirigentes y cuadros sobre sus subordinados directos, para que


puedan dirigir a su vez, la Actividad Pedagógica”.
Por lo referido, la autora asume la línea de Alonso. y establece que en la actividad
de dirección de los Directores Municipales de Educación se expresa La Actividad
Pedagógica de Dirección que hace posible su liderazgo, por su condición de
principal metodólogo del territorio, maestro de maestros, y atender el proceso de
formación permanente de los cuadros y sus reservas, lo que tiene un impacto en la
formación y superación de los docentes.
Se entiende como formación permanente de los cuadros y sus reservas “ un proceso
derivado de la propia actividad de dirección, en función de alcanzar las competencias
pedagógicas y de dirección, que faciliten un mejor desempeño en correspondencia
con las políticas trazadas y el fortalecimiento de las relaciones de dirección para
responder de manera vivencial a las necesidades de cada uno de forma
continua posibilitando su carácter activo , transformador y autotransformador.”
(Col. Auto. Departamento Dirección Científica Educacional de la UCP Félix Varela,
2010).
En correspondencia con lo anterior, los cuadros y el personal que labora en el
Sistema Nacional de Educación deben alcanzar el Liderazgo Educacional
determinado por la aplicación de nuevos métodos y estilos de trabajo en la
dirección de la formación integral de las nuevas generaciones, lo que constituye un
elemento importante de la regulación de la conducta.
Por otra parte, Gómez, (2006:2) plantea que: “El líder educacional en su integridad
es ejemplo y el ejemplo es imagen que transmite y crea valores en el colectivo sin
imposiciones de ninguna índole y, en los educandos, influye en el mismo sentido”.
De lo anteriormente expresado, la autora deriva que el Director Municipal, tiene que
convertirse en el principal líder Educacional del Municipio, por lo que influyen en este
propósito los estilos de dirección que emplee.
Los estudios sobre los estilos de dirección son múltiples y no existe consenso en la
definición. Se darán algunas consideraciones al respecto, teniendo presente que se
identifica el estilo de dirección como esencial para que el Director Municipal de
Educación materialice un sistema de dirección coherente y eficiente en su territorio.


El estilo de dirección se manifiesta en el proceso de interacción entre el directivo y el
dirigido, es un elemento donde están presentes las formas en que se establece la
comunicación y está condicionado por:
x La personalidad del dirigente.
x Las características del colectivo que se dirige.
x Las condiciones existentes.
x Las características de las tareas que se acometen.
x El momento histórico en que tiene lugar el proceso de dirección.
x Los métodos y procedimientos que se emplean en la realización de las diferentes
actividades.
Los rasgos que distinguen los estilos de dirección se pueden resumir en:
x El grado de concentración de la autoridad.
x El nivel de independencia de los subordinados en el desarrollo de su trabajo.
x El modo de influencia en la educación de los subordinados.
Por tanto, los estilos de dirección se manifiestan como el arte de dirigir, y adoptan
determinados rasgos que marcan la diferencia entre unos y otros estilos.
Constituyen, así, el modo de actuación en que los cuadros de dirección comprenden
los problemas sociales y buscan las vías para lograr los objetivos trazados en
interacción con su colectivo.
Muchos autores han expresado sus concepciones sobre los estilo de dirección , en la
tesis doctoral de Caridad Vázquez (2007:41), refleja, que las de mayor importancia
son las referidas a las relaciones humanas, donde los modos de actuación de los
directivos influyen en el clima sociopsicológico de su organización y esta frena o
favorece el desarrollo de sus resultados. Entre estos autores se pueden mencionar a
Elton Mayo, (1900), Liker (1960-1970), Hersey y Blanchard (1977-1980), Bennis y
Nanus, (1980), Fiedler (1980), Peter y Austin, (1980), Blake y Mooton (1985-1987),
Bass (1990), Den Hontg, (1998), y otros. Cada uno tiene como base la búsqueda del
liderazgo apropiado, de la orientación hacia la tarea o hacia la persona, en
dependencia de una situación determinada.
El estilo de dirección expresa la relación entre directivo y dirigido, en la que se
manifiesta la autoridad y la forma de ejercer la dirección.


Como concepto más general de estilo, se encuentra el que ofrece el Diccionario de
la Real Academia, en su edición 22, que define el estilo como: “Modo, manera, forma
de comportamiento. Uso, práctica, costumbre, moda.”
Según Casales, citado por Valle. (2009:46), los diferentes estudios sobre el estilo
revelan al menos dos tendencias básicas:
La primera posición, para quienes el estilo constituye una técnica o un conjunto de
métodos y procedimientos para obtener un resultado; un ejemplo es la definición que
ofrece Tristá. (1990): “El estilo está constituido; por el sistema de métodos y
procedimientos que utiliza cada directivo para el desarrollo de sus tareas y la relación
con sus subordinados, en la realización sus funciones de dirección”.
La segunda posición para quienes el estilo se encuentra estrechamente vinculado
con características de la personalidad. En esta posición, Casales. (1992) ubica la
definición de Lomov. (1987), que expresa claramente el estilo como un conjunto de
rasgos de la personalidad, que se concreta en la forma de realizar la actividad y en el
que, además de los métodos y procedimientos empleados, influyen la experiencia, el
conocimiento de la actividad y las cualidades personales, donde se manifiesta la
relación existente entre todos estos componentes.
La definición de Casales. (1992), citado por Valle. (2009:47), se apoya en la de
Lomov. (1987) y expresa que:
“El estilo constituye aquel conjunto de características de la personalidad que se
expresa en los métodos y procedimientos de realización de las funciones de
dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la actividad del
individuo y han sido condicionadas por normas sociales y experiencias vitales”.
Ambos autores no absolutizan las características de la personalidad, aunque la
sitúen en primer lugar; no solo consideran lo personológico, sino que también tienen
presente el proceso de interrelación entre el directivo y sus colaboradores, con un
carácter continuo de formación y de interacción dialéctica, en correspondencia con el
contexto en que se desarrolla.
Estos puntos de vistas anteriores fueron los pilares para que Valle, y otros autores,
(2009: 50) plantearan una tercera posición, que sintetiza las anteriores y expresa
cómo el conocimiento que posee el directivo sobre la teoría de la dirección y de las


técnicas y procedimientos, se manifiesta externamente en su modo de actuación, el
que es matizado por sus cualidades personales, y se concreta en el tacto, esmero y
en el carácter humano de las relaciones que establece con sus dirigidos.
Valle y otros autores, (2009: 51) definen:
“El estilo de dirección en la institución escolar se concibe como un proceso de
interrelación dialéctica entre el directivo, su colectivo de trabajadores, alumnos y
agentes educativos asociados, que caracteriza un modo de actuación, en el que se
reflejan las características de su personalidad y que, de forma más estable, emplea
el que dirige para conducir a sus subordinados hacia el cumplimiento del fin y los
objetivos de la educación en su nivel de enseñanza, bajo la influencia de las
condiciones de un determinado contexto”.
Fuentes. (2002: s/p) resume sobre el estilo de dirección:
x Forma en que el directivo desarrolla la actividad de dirección.
x Caracteriza la acción de mando del que dirige, su sello personal.
x Peculiaridades que desarrolla el directivo en su trabajo.
x La forma en que se lleva a la práctica la dirección.
x El arte que el directivo desarrolla en su actividad.
x Que es constante, que se sistematiza, que son rasgos de su conducta, de una
forma de actuar más o menos estable.
x Es la forma mediante la cual se llega a la decisión.
Igualmente hay diversidad de criterios con respecto a la clasificación del estilo de
dirección. La autora en su tesis de maestría (2004:p31), plantea, que han sido varios
los autores que sobre el tema han incursionado como: Ojalvo, , que considera como
criterio la comunicación para definir tres tipos de estilo (comunicativo, funcional y no
comunicativo), Bonami, describe los extremos desde un estilo burocrático hasta lo
profesional , Álvarez, M, asocia el estilo a un tipo de liderazgo con algunas
características(liderazgo de prestigio, liderazgo compartido, liderazgo participativo
democrático, liderazgo pedagógico y liderazgo transformacional), Goleman establece
relación entre el estilo de liderazgo, el clima de la organización y los resultados;
determina seis tipos de estilo(Coercitivo, autoridad, afiliativo, democrático, marca el
paso e instructor), Casales, asocia el estilo a dos factores, la personalidad del


dirigente y la situación del contexto y determina tres tipos de estilo( autoritario,
tolerante y democrático), Valle, muestra la tendencia evolutiva hacia el estilo
democrático participativo y determina cuatro tipo de estilo( democrático participativo,
con tendencia al compromiso, con tendencia consultiva, y con rasgos de centralismo
y ciertos niveles de participación) y Hersey concentra su atención en los
subordinados y la situación y determina cuatro tipo de estilo de liderazgo
(informativo, persuasivo, participativo y delegatorio).
Como se aprecia en lo expresado anteriormente, de estilo mucho se puede
comentar y opinar, pero, sin duda, no se va a coincidir en todo lo que se
pueda expresar, aunque existen regularidades y tendencias de algunas
similitudes en determinadas clasificaciones , pero se puede afirmar que los
estilos de dirección son las formas, los distintos comportamientos que pueden
exteriorizar los individuos que dirigen a otros, con el objetivo de tratar de lograr los
resultados que se necesitan en la organización que dirigen , a su vez , tratar de
influir sobre el comportamiento de los demás.
Las corrientes actuales vinculan el estilo de dirección con su expresión en el
colectivo con tendencia al liderazgo, pues el estilo puede conducir al liderazgo;
sobre este tema son varios los abordajes que se han realizado, por la importancia
que tiene para la investigación, es necesario realizar un análisis sobre el mismo,
teniendo presente que el Director Municipal tiene que alcanzar el liderazgo para
llevar a su colectivo al cumplimiento de los objetivos propuestos en direcciones tan
importantes como lo político, pedagógico y administrativo.
Para el análisis se utilizan como referentes teóricos los aportes de: Peiró. (2007:163-
184), en su obra Psicología de la Organización 2, donde señala seis aproximaciones
básicas al liderazgo ( el liderazgo como rasgo de la personalidad, el liderazgo como
conducta, el liderazgo con aproximación humanista, el modelo de contingencia de la
efectividad del liderazgo, la posición interaccionista y el liderazgo como proceso de
atribución), para este autor las investigaciones sobre el liderazgo están cambiando
donde las teorías más clásicas, la del liderazgo como rasgo de la personalidad, están
siendo superadas y las teorías de la contingencia se desarrollan y generan nuevos


modelos, en los últimos años las posiciones interaccionistas y atributivas
proporcionan nuevos caminos.
Además del autor anterior se destaca en estos estudios Schein. (1985: 114-130) en
su obra Psicología de la Organización describe cuatro teorías sobre el liderazgo: con
énfasis en el líder; destaca la teoría de apareamiento de Fiedler, teoría con énfasis
en la tarea, señala la teoría de contingencia de Vroom, teoría con énfasis en los
subordinados, subraya dentro de ella la teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard , la cuarta teoría con énfasis en el comportamiento del líder y refiere la
teoría de Argyris.
Otros análisis sobre el tema lo realiza Robbins.(s/f 3-43 cap. 11) en su obra
Comportamiento organizacional, donde reconoce la existencia de cuatro teorías de
liderazgo: teoría del rasgo, teoría del comportamiento, teoría de contingencia y teoría
de atribución del liderazgo; este autor dentro de la teoría de contingencia incluye el
modelo de Fiedler , la teoría situacional de Hersey y Blanchard, incluye además la
teoría de intercambio líder- miembro, el modelo de trayectoria meta y la participación
en el liderazgo, como tendencia más evolucionada, señala la teoría de la atribución
del liderazgo donde enmarca el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional en
comparación con el liderazgo transformacional; este último, superior porque se
inspira a los seguidores del líder a trascender sus intereses personales para el bien
de la organización.
Si bien es importante reconocer los aportes que en esta dirección han efectuado los
autores mencionados, desde la posición teórica que se asume en la presente
investigación, la problemática del liderazgo a juicio de la autora debe ser analizada
desde una perspectiva teórica que privilegia en la fundamentación una concepción
de la personalidad cuyo contenido se configura de manera particular en cada sujeto,
condicionado por su historia personal de desarrollo. Desde esa posición es justo
valorar la manifestación de la categoría mencionada, no desde rasgos aislados, o
simple expresión del comportamiento, sino mediante el análisis del conjunto de
formaciones psicológicas, propiedades y características que le dan configuración a la
personalidad a partir del sistema de relaciones que entre ellas se establece y en la
que la actividad y la comunicación con los demás juega un papel fundamental.


Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado, y desde un análisis personológico
del liderazgo, la autora considera que los Directores Municipales deben alcanzar el
liderazgo político, pedagógico y administrativo, estrechamente vinculados entre sí por
las funciones a ellos asignadas, por lo que tienen que motivar a sus colaboradores a
partir de las metas determinadas para elevar los resultados educacionales, llevarlos
a que trasciendan los intereses individuales a los colectivos de la organización, se
conviertan en líderes transformacionales, coincidiendo con lo planteado por Robbin.
Estas clasificaciones fueron evolucionando concentrándose en dos elementos: la
forma en que se relacionan directivos y subordinados, y la forma en que es ejercida
la autoridad por el que dirige, donde el factor humano adquiere cada día una
dimensión mayor, caracterizada por la confianza, compromiso, responsabilidad,
motivación y colaboración. En educación estas relaciones interpersonales tienen que
estar presentes para formar el hombre que debe caracterizar la sociedad cubana.
Es significativo que ninguno de los estilos anteriormente planteados responde a las
exigencias propias de la organización del trabajo personal de los cuadros de
dirección, donde se puedan conjugar los métodos y procedimientos en la conducción
del sistema de trabajo, para alcanzar la coherencia a partir de saber utilizar las
informaciones que se derivan de los órganos técnicos y de dirección. Los
Directores Municipales deben desarrollar las habilidades comunicativas, ya que
por ellos transita toda la información que se despliega en el territorio y de
ello depende cómo fluya la información, cómo se estructura, cómo se
distribuye, qué se prioriza, dónde y quién lo debe ejecutar.
De lo anteriormente planteado se deriva la necesidad de definir una nueva forma
de actuación sin excluir las características de otros estilos , ya que se sabe
que puros no existen, pero sí hay tendencias en el actuar de los hombres
que están en línea directa con las necesidades de los objetivos que
priorizadamente deben cumplir, por ello la autora abordó desde investigaciones
que preceden a esta, en su maestría , la necesidad de incluir una nueva
forma de proyección hacia la principal tarea de la estructuración de las
funciones básicas a cumplir , para que se ejecuten las demás; es el caso del
estilo organizativo que los Directores Municipales deben garantizar para asegurar


la coherencia en la dirección del territorio.
Es importante señalar que el estilo se distingue como la capacidad del directivo de
atraer y entusiasmar a los miembros del colectivo pedagógico, por saber comunicar
las ideas, crear motivos y espacios, por la moderación de las acciones y por la
adecuada combinación de los factores centralizados de mando, utilizando los
métodos de explicación, diálogo, persuasión y sugestión, sensatez de las órdenes,
tacto, atención, sinceridad, entre otros.
A partir de estos aspectos, a criterio de la autora, debe lograrse en el Director
Municipal de Educación cualidades personales que muestren sus capacidades, en
aras de alcanzar el liderazgo político, pedagógico, administrativo y que cumpla con
eficiencia y eficacia su misión.
Para una mejor comprensión de lo expresado anteriormente, es importante entender
el alcance del término eficiencia y eficacia que se asume en la investigación, por lo
que se toma el concepto dado por Rodríguez. (S/f: 3) en el folleto de apuntes sobre
la Dirección Integradora de Proyectos, donde destaca:
Eficiencia, “significa hacer mejor lo que ya se está haciendo, es decir, está
relacionada con hacer las cosas bien”.
Eficacia: “Supone aprovechar las oportunidades para crear resultados, incluso,
cambiando las condiciones existentes es decir, está relacionada con hacer lo que se
debe hacer”. Según Piter Drucker citado por Rodríguez. (S/f: 4), eficiencia es hacer
correctamente las cosas y eficacia es hacer las cosas correctas.
Se puede ser eficiente en hacer cosas inútiles y en este caso no es eficaz. La
eficacia es la base del éxito y la eficiencia es un requisito mínimo para mantener el
éxito una vez alcanzado. La eficacia está dirigida a los resultados y la eficiencia a las
vías para lograr los resultados. A decir de la autora citada cuando se logra eficiencia
y eficacia se logra entonces la efectividad.


El proceso pedagógico en el municipio, por su propia esencia y por las complejidades
que encierra, exige de una dirección eficiente y eficaz, ello está vinculado a la propia
diversidad del escenario escolar, donde la escuela y su entorno constituyen un
imperativo social y pedagógico. En este nivel, por la misión definida y las relaciones
que tiene que establecer el Director Municipal en su condición de Vicepresidente del
Consejo de la Administración, se exige una óptima preparación y conducción de los
procesos propios de la dirección.
Los análisis teóricos realizados, expresan la complejidad del fenómeno que es objeto
de estudio, es por ello que resultan factibles las consideraciones de la autora, al
comprender el sistema de dirección de la organización como categoría más general,
para penetrar en sus particularidades y entender la dirección de un municipio en
educación, por lo que es importante resaltar las categorías siguientes empleadas
como sustento en la operacionalización del procedimiento que se construye como
resultado de la sistematización de experiencias y comprender mejor las funciones del
Director Municipal y la necesidad de su preparación:
Sistema de Dirección: “el Sistema de Dirección se define como el conjunto de
principios subsistemas, métodos y procedimientos a partir y a través de las cuales se
realiza la organización, planificación, gestión y control de las actividades
económicas” (González, 1978:1).
Sistema de Dirección de la Organización: “es el conjunto de elementos estructurales,
funcionales y procesales que se utilizan para dirigir la organización en función de las
exigencias que se le presentan”. (Alonso, 2003: 47). Este concepto es utilizado por
la autora en la fundamentación de esta investigación.
El autor anterior define en la práctica que el Sistema de Dirección de la organización
está conformado por seis subsistemas: el normativo, el de gobierno, el organizativo,
el tecnológico, el de trabajo y el de interacción con el medio, cada uno de los cuales
constituye un sistema en sí mismo e interacciona con los restantes.
Sergio Alonso. (2002: 83), al referirse al concepto de sistema plantea: “Se entiende
por sistema el conjunto de componentes cuya interacción engendra nuevas
cualidades, que no poseen los elementos integrales. La conexión entre los
componentes de un sistema integral es un elemento esencial y orgánico. Cualquier


modificación en uno de ellos suscita necesariamente una u otra modificación en los
demás con frecuencia, en todo el sistema”. Por tanto, la combinación ordenada de
las partes de un todo tributa a la comprensión de lo que por sistema debemos
entender.
En su propuesta, la autora ha tenido presente la teoría de sistema a partir de la
estrecha relación que se establece entre los componentes del procedimiento
metodológico que se propone y la estructuración del sistema de trabajo del Director
Municipal de Educación para ejercer sus funciones, las que cumplen las exigencias
planteadas por Alonso (2002: 83).
Sistema de Trabajo: “Subsistema del Sistema de Dirección esencialmente integrado
por las actividades de interacción sistemáticamente desarrolladas entre dirigentes y
dirigidos, los objetivos formativos que están persiguiendo, los métodos que favorecen
el cumplimiento de los mismos, y los modos de actuación que permiten optimizar las
relaciones de dirección (Alonso, 2002:83).
Para fundamentar su sistema de trabajo, la dirección del MINED, lo define como la
combinación coherente de acciones de dirección que facilitan la circulación de los
recursos humanos en la planificación, en pos de la organización para el aporte
individual y grupal al logro de los objetivos planteados, a partir de un adecuado
empleo de los métodos de dirección, y tomando como eje fundamental el desarrollo
profesional de todo el personal, lo que permite optimizar las relaciones de dirección.
Esta definición tiene su base en lo abordado por Alonso, (2002).
Estos elementos teóricos facilitan la comprensión y la coherencia de las funciones de
dirección, la ubicación del hombre en el sistema y como eje fundamental en el
desarrollo profesional, para la optimización del proceso de dirección. A partir de los
referentes teóricos anteriores y del proyecto del Departamento de Dirección
Científica sobre la concepción teórico-metodológica con enfoque personalizado, la
autora se acoge al concepto de sistema de trabajo planteado y estructura la
operacionalización del procedimiento metodológico que propone, siguiendo la
dinámica del sistema de trabajo del MINED, lo contextualiza al municipio y al
objetivo de esta investigación. El sistema se desarrolla en tres etapas:


I. Etapa de análisis previo del desempeño profesional pedagógico en la labor
de dirección.
Es la etapa en la que se crean las condiciones imprescindibles para que pueda
producirse el perfeccionamiento del proceso de dirección pedagógica, se incluye la
superación de los cuadros educacionales y sus reservas, sobre las políticas que se
determinan y las necesidades según el diagnóstico. Los pasos fundamentales para
vencer esta etapa son los siguientes:
1-La toma de decisiones sobre el perfeccionamiento de la dirección: Debe ser
cuidadosamente dirigida por el máximo jefe de cada instancia, desde los órganos
técnicos y de dirección colectiva de esta etapa, para aprovechar la capacidad
persuasiva de los debates que se producen en los mismos. Por ello, se recomienda
realizar la toma de decisiones como un sistema de acuerdos sucesivos tomados en
el seno del Consejo de Dirección, que se convierten en políticas. En el Consejo de
Dirección es posible: 1) analizar profundamente y de conjunto, la situación que
presenta el municipio en sus indicadores y como resultado la preparación y
superación de los cuadros educacionales y reservas, bajo el radio de acción del
órgano directivo, a partir del estudio de las regularidades determinadas por el análisis
de las evaluaciones profesorales y de cuadros, los informes de las visitas recibidas,
los balances del trabajo realizado y los resultados en la aplicación de la Política de
Cuadros; 2) discutir la necesidad e importancia de revertir la situación existente, así
como las posibles vías que se pueden utilizar para ello; 3) orientar el trabajo para la
etapa.
2-La planificación del trabajo a realizar para perfeccionar la dirección: Este paso
debe ser entendido como continuación lógica del anterior y, por tanto, realizado en el
mismo marco. Supone el análisis crítico y rediseño de la estrategia para la etapa, que
se corresponda con los objetivos estratégicos definidos, y a partir de los acuerdos
antes adoptados, sobre su implementación en el radio de acción del órgano directivo.
Exige también que las acciones proyectadas se reflejen como actividades concretas
en el plan de trabajo anual y sus respectivos planes mensuales, así como en los
planes de trabajo individuales de todos los implicados en el municipio.


3-La coordinación de acciones en función del perfeccionamiento de la dirección:
Este paso, se realiza en dos momentos: 1) la coordinación interna, entre los propios
miembros del Consejo de Dirección, a fin de conciliar acciones y aunar los esfuerzos
y recursos requeridos, así como la coordinación con otros funcionarios y
especialistas del municipio, que pueden contribuir al logro de los objetivos
propuestos y al desarrollo de las acciones proyectadas; y 2) la coordinación externa
con los centros del territorio, para aprovechar las posibilidades que ofrecen para el
desarrollo de la preparación y superación de los cuadros educacionales y docentes;
los recursos humanos que pueden utilizar, las investigaciones, bibliografías, medios y
la multiplicación de las experiencias, así como con otros organismos, organizaciones
e instituciones del territorio, que también pueden tributar al desarrollo de este
proceso.
4-Organización de la ejecución de las acciones proyectadas: Supone la creación de
condiciones previas para el desarrollo del proceso, haciendo un análisis económico
de lo proyectado para evaluar su factibilidad.
5-La preparación para la ejecución de las acciones proyectadas en función de elevar
la capacidad de dirección de la estructura municipal para perfeccionar el desempeño
profesional pedagógico en la dirección: Este paso no es solo la continuación lógica
del anterior, sino también la preparación para la segunda etapa, pues supone que los
miembros del Consejo de Dirección estudien de manera individual y discutan
colectivamente los fundamentos pedagógicos de las acciones que van a realizar con
sus subordinados, así como los contenidos, métodos, procedimientos y medios que
utilizarán para ejercer como educadores. Se despliega el sistema de trabajo
metodológico y la superación para la estructura municipal, lo que constituye elemento
esencial para determinar la coherencia dentro del sistema de trabajo.
II. Etapa de desarrollo del desempeño profesional pedagógico en la labor de
dirección.
En esta etapa, cada miembro del Consejo de Dirección se consolida como educador
de sus subordinados directos y multiplica con ellos, de manera creativa, los
conocimientos, hábitos, habilidades, valores y convicciones que adquirió,
ajustándolos a las características de la educación o frente en el que desarrolla su


actividad profesional de dirección. Ello implica la conversión de esta última, en una
verdadera Actividad Pedagógica Profesional de Dirección. Comprende los siguientes
pasos:
1-Ejecución de la concepción prevista en las políticas definidas en la etapa anterior:
Exige que durante la ejecución de las acciones de trabajo definido se demuestren las
capacidades directivas de los cuadros y equipos de dirección, pues es el momento
más rico para trabajar en la elevación de las capacidades de los cuadros y docentes
a través de su propia actividad. Se hacen cortes valorativos para que el diagnóstico
sea un proceso continuo de necesidades de aprendizaje individual y colectivo de los
cuadros y docentes, a fin de determinar y jerarquizar, en cada caso, momento y
lugar, las que pueden y deban ser satisfechas de inmediato y de manera priorizada,
para que cada uno de ellos esté en condiciones de atender las exigencias que se le
presentan en la conducción del desarrollo educacional. Supone que en función de
estas necesidades, se determine el contenido a tratar y se preparen los equipos de
dirección para el tratamiento de las mismas desde la etapa anterior.
2-Dirección del proceso de preparación y superación de los cuadros educacionales y
docentes, como proceso pedagógico: En este paso cada miembro del Consejo de
Dirección, específicamente en la educación o frente que dirige, se realiza como
educador de sus subordinados y desarrolla su Actividad Pedagógica Profesional de
Dirección, poniendo en práctica la preparación alcanzada. Es el momento en que
demuestra, tanto en el plano teórico, como en el práctico, el saber integrar en un
proceso único la labor administrativa, la dirección del trabajo metodológico y el
desarrollo de la actividad científica.
3-Control y evaluación del proceso de preparación: Es el paso en el que, sobre los
mismos fundamentos científicos del anterior y como continuación, se evalúa y
controla la efectividad del proceso de preparación y superación de los cuadros
educacionales y docentes, tanto en el plano individual como colectivo, por: 1) la
capacidad para aplicar en su puesto de trabajo los contenidos asimilados, 2) los
resultados concretos que obtienen, gracias a esta aplicación, se manifiestan en el
comportamiento de los indicadores de eficiencia del desarrollo educacional y el
cumplimiento de los objetivos priorizados, estratégicamente definidos y, 3) los


cambios manifiestos en la actitud, el comportamiento y la conducta de cada cuadro y
reserva en su actividad cotidiana. Por tanto, se le da seguimiento a la capacidad de
dirección de los cuadros, se evalúa su desempeño profesional pedagógico.
III. Etapa de análisis posterior del desempeño profesional pedagógico en la
labor de dirección.
Es la etapa en la que, esencialmente, se determinan las regularidades manifiestas en
la dirección del proceso educacional. Los pasos propios de esta etapa son los
siguientes:
1-Actualización del diagnóstico en la dirección del territorio: Es el paso en el que
cada miembro del Consejo de Dirección procesa toda la información recopilada en el
paso anterior, determina las regularidades en este proceso y hace un balance del
cumplimiento de los objetivos propuestos. La valoración es posible gracias a la
confrontación de la información obtenida del levantamiento realizado, indicadores
de eficiencia, entrevistas, encuestas, visitas realizadas y recibidas, criterios de la
comunidad y la familia y otros.
2-Análisis por parte de los cuadros principales de todas las informaciones
recepcionadas, determinación de los problemas a fin de establecer las relaciones
causa-efecto que se derivan de la comparación, análisis de regularidades y
problemas generales.
3-Análisis de las estrategias diseñadas para la remodelación o ajustes necesarios:
Este paso es determinante para el avance, pues, es donde se propone la proyección
de nuevas acciones que conduzcan al desarrollo de los colectivos, a través de las
nuevas propuestas en el plan de la próxima etapa.
4-Constatación del impacto político e ideológico del perfeccionamiento de la dirección
del proceso: Su objetivo central es retroalimentar la efectividad del cambio realizado
en la dirección del proceso en cuestión, a partir de la medición de su impacto en la
ejemplaridad de los cuadros educacionales y docentes, y recoger la información
necesaria para que el Consejo de Dirección y órganos de la labor preventiva, puedan
desarrollar sus actividades, donde tienen un papel decisivo los organismos y
organizaciones que intervienen en el proceso educativo. Por tanto, se le da


seguimiento a la capacidad de dirección de los cuadros y se evalúa su desempeño
profesional pedagógico.
Es preciso significar que las tres etapas, aun cuando se separen para su estudio y
exposición, constituyen un proceso integrador y concatenado, donde se ponen de
manifiesto los principios básicos del sistema de trabajo definidos por Alonso.
(2003:63-66) donde señala:1) El hombre como centro del sistema, 2) La
responsabilidad que tiene cada dirigente de potenciar el perfeccionamiento de sus
subordinados, 3) Los objetivos formativos, como fines específicos del sistema, 4) El
desarrollo de un continuo proceso de interacción entre dirigentes y dirigidos, 5) El
entrenamiento de los subordinados por sus respectivos dirigentes, 6) La conjugación
del proceso de dirección y la dirección de procesos, y 7) El desarrollo de la actividad
pedagógica profesional de dirección, como parte insoslayable de la actividad de
dirección en educación.
La capacidad de dirección que se refiere en las tres etapas debe ser entendida en su
más amplia acepción, tanto en el plano objetivo, como en el subjetivo.
En el plano objetivo, la capacidad de dirección está determinada por el óptimo
aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y financieros con que se
cuenta para realizar el trabajo en un tiempo determinado, es decir, es el alcance de
la gestión de dirección precondicionada por los recursos existentes.
En el plano subjetivo, la capacidad de dirección está determinada por los
conocimientos, las habilidades y el nivel de preparación para el ejercicio de las
funciones de dirección en correspondencia con los objetivos.
Alonso. (2002:83), reconoce como capacidad de dirección el siguiente concepto que
la autora de esta tesis utiliza:
Capacidad de Dirección: Cualidad resultante del sistema de trabajo que ninguna de
sus partes puede ofrecer de manera aislada y que, además, no se reduce a la suma
de las prioridades de todos sus componentes. Entendida de manera general, es el
nivel de preparación que tiene cada cuadro para dirigir científicamente, determinado
por:
1) Los conocimientos científicos, técnicos, metodológicos, ideopolíticos y de dirección
con que cuenta para sustentar una autoridad real.


2) Las habilidades desarrolladas para aplicar los mismos en el propio ejercicio de las
funciones de dirección, en un contexto determinado y en función de los objetivos
propuestos.
3) Los valores que puede trasmitir en el desarrollo de las relaciones de dirección,
manifiestos en su conducta personal, en el clima socio-psicológico creado en la
institución que dirige y en el desarrollo profesional de sus subordinados.
La capacidad de dirección a la que se hace referencia se demuestra en el
desempeño profesional pedagógico de los cuadros educacionales en la dirección que
ejercen de los objetivos estratégicos y procesos que estos incluyen.
Partiendo de lo anterior, los estilos de dirección que empleen los Directores
Municipales de Educación deben propiciar el desarrollo de la capacidad de dirección
de sus colaboradores, expresada en el desempeño profesional pedagógico de
manera que les permita la optimización del proceso de dirección. Esto significa
alcanzar los resultados esperados con el máximo de calidad, haciendo un uso
eficiente de los recursos materiales, humanos y financieros de que se dispone.
Por lo anteriormente planteado, es importante en el contexto educacional actual que
los Directores Municipales desarrollen estilos de dirección que favorezcan el cambio
educativo, aspecto que será tratado en el epígrafe siguiente.
1.3- El estilo organizativo como expresión del estilo de dirección de los
Directores Municipales de Educación. Su importancia para el desempeño
profesional pedagógico en la labor de dirección.
El Director Municipal, portador de los mejores valores del magisterio cubano, en su
actividad de dirección tiene que saber combinar los estilos de dirección, que le
permitan, con eficiencia y eficacia desarrollar su actividad de dirección. Igualmente
tiene que saber reconocer qué métodos y procedimientos utilizar en función de las
características de las tareas, selección que está condicionada por la acción recíproca
de dos factores: la situación y las inclinaciones personales del directivo.
Las profundas transformaciones que se dan en la educación, partiendo del
esclarecimiento de la misión de “dirigir científicamente con los organismos,
organizaciones e instituciones de la sociedad- la formación integral comunista de las
actuales y de las futuras generaciones de patriotas, así como la del personal


docente” (MINED Seminario Nacional de preparación del curso escolar 2010-
2011:1), se realizan en el contexto social actual, marcado por una profunda crisis
económica y severos cambios climáticos que afectan la existencia de las especies,
incluyendo la humana.
En medio de esta situación, Cuba está inmersa en superar las deformaciones y
desigualdades que se desarrollaron en el período especial, y seguir construyendo el
socialismo para hacer realidad el proyecto de justicia social que se inició desde el
triunfo de la Revolución el Primero de Enero de 1959.
En la actualidad están ocurriendo cambios transcendentales en el reordenamiento de
la economía del país, y a la educación le corresponde un papel primordial por su
doble papel, tanto en la labor educativa con una amplia influencia que trasciende la
escuela, como la necesaria eficiencia que hay que lograr a partir de los grandes
volúmenes de recursos que se destinan para esta actividad priorizada, dentro de un
sector no productivo de bienes materiales, pero con la más alta responsabilidad de
formar las presentes y futuras generaciones.
Estas transformaciones crean un escenario diferente para ejercer la labor educativa
de la escuela y muy especialmente en el municipio, que en esencia se expresan en:
x Consolidación de los cambios producidos en el sector educacional en los últimos
años.
x Cambios estructurales y funcionales en todos los niveles de dirección.
x Reordenamiento de la red escolar.
x Cobertura de docentes, favorable para dar respuestas a la demanda de cada
enseñanza.
x Exigencia en la dirección con mayor eficiencia y eficacia, a partir de un mejor
desempeño de los directivos, donde se dirijan los procesos fundamentales a partir
de las prioridades y objetivos definidos como ejes integradores de toda la labor
educativa
x Director Municipal con doble subordinación y con su condición de vicepresidente
del Consejo de la Administración para atender la Educación.
x Surgimiento de los Centros Mixtos.
x Reapertura de las Escuelas Pedagógicas.


x Favorables condiciones para la formación del Personal Docente a partir de las
transformaciones que se dan en las Universidades de Ciencias Pedagógicas.
Ante estas realidades el cambio en la manera de dirigir se hace evidente, pensar
más en cómo hacer que los dirigidos se comprometan y se dispongan a los
cambios.
La autora, después de analizar los diferentes estilos de dirección consultados y
expresados anteriormente y no encontrar ninguno que satisfaga las exigencias
organizativas propias para el trabajo del Director Municipal, y teniendo como centro
el sistema de dirección y especialmente dentro de este, el sistema de trabajo,
destaca como necesidad para este cuadro educacional disponer de un
procedimiento que desarrolle su estilo en esta dirección.
Además de lo referido anteriormente, la autora utilizó sus experiencias al frente de la
Dirección del Municipio de Santa Clara y su tesis de maestría, para construir y
sistematizar el Estilo Organizativo en los Directores Municipales de Educación, a
partir del desarrollo de un procedimiento que les facilite llegar a ese estilo y tener un
adecuado desempeño profesional pedagógico. En tal sentido, la autora propone una
definición de estilo organizativo.
Estilo organizativo: Es la forma en que el directivo logra, en su dirección,
facilitar la materialización de la manera de actuar en interrelación dialéctica con su
colectivo, y saber usar en su mando los resultados y procedimientos que se
derivan de los órganos técnicos y de dirección en el sistema de trabajo.
El estilo organizativo se manifiesta como la cultura de direccionar a estos órganos y
adoptar determinados rasgos y modos de actuar.
Haciendo un análisis del concepto que como aporte teórico se hace, se precisa:
-Forma en que el directivo logra en su dirección: la dirección la ejecuta a través del
sistema de dirección de la organización y lo concreta en el sistema de trabajo.
-Interrelación dialéctica con su colectivo: expresa la relación sujeto- sujeto con un
papel activo de ambos. El estilo se forma en un proceso de influencias de varios
factores, lo que permite su desarrollo y perfeccionamiento, donde se destacan: Nivel
profesional y experiencia en la dirección, características del grupo de dirección,


influencia que ejerce la estructura de dirección de los niveles superiores, contexto
en que se desarrolla la actividad, los métodos y procedimientos que puedan emplear.
-Manera de actuar: revelan un determinado nivel de desarrollo de sus habilidades y
capacidades, esquemas, modelos de actuación profesional.
-Saber usar en su mando los resultados que se derivan de los órganos técnicos y de
dirección en el sistema de trabajo: hacerlo de forma regular en el sistema de trabajo
en una organización abierta a la sociedad; influye en el estilo, por tanto desarrollar
esa cultura en la dirección de los órganos técnicos y de dirección y que se refleje en
los modos de actuación de los directivos, al dejarlo definido en los documentos
rectores que se derivan de cada órgano de dirección y técnico.
En el concepto no se absolutiza lo personológico, ni lo técnico se concibe como
proceso continuo de formación y de interacción dialéctica, donde intervienen diversos
factores.
Por tanto, se ve como proceso humano porque se dirigen personas, por lo que es
factible a perfeccionar, a partir de elevar el nivel profesional y experiencia en
dirección como factor importante para considerar el estilo.
Partiendo del concepto asumido como necesidad de definir lo que se hacía estable
en el accionar de los cuadros en el territorio de Santa Clara y la práctica en la
dirección de la Directora Municipal, como resultado de la sistematización realizada
surgen sus indicadores los que se expresan:
x Integración de los subsistemas de organización educacional en los niveles que les
corresponden; tributan todos a las prioridades y objetivos educacionales.
x Establecimiento de las relaciones, formas y vías de comunicación participativas y
cooperativas con líneas de mando definidas, que eviten la pérdida de información
y donde estén bien delimitadas y convenidas las responsabilidades.
x Determinación de los elementos que le dan coherencia y su alcance en el sistema
de trabajo.
x Uso en tiempo y forma de las informaciones y asesorías emanadas de los
órganos técnicos y asesores, y que los mismos se reconozcan como parte de la
estructura.


x Seguimiento a la evolución de la capacidad de dirección de los cuadros a través
de los diferentes niveles de desempeño en los órganos técnicos y de dirección.
Una vez definido el estilo organizativo, es fundamental analizar su importancia para
el desempeño profesional pedagógico de los Directores Municipales, en el logro de
los resultados educacionales del municipio, pues tiene que lograr el máximo de
eficiencia y eficacia de las instituciones educativas en el cumplimiento de los
objetivos y fines de cada sistema educacional, y alcanzarlo significa que los
colectivos logren la profesionalidad requerida, lo que implica que él la posea.
Por lo anteriormente explicado, se hace necesario abordar el término
profesionalización. Como concepto general, ha sido objeto de múltiples definiciones,
como las referidas por Valiente. (2010: 3-4) en su artículo “La profesionalidad del
director escolar: sus competencias fundamentales”, donde destaca las siguientes:
Para Pérez. (1996:20) señala: "Es un proceso que tiene su génesis en la formación
escolarizada del individuo, mas alcanza su plenitud en la Educación Avanzada. (…)
Posee como esencia la reorientación o especialización, según el caso, de los
recursos laborales calificados, para que estos logren alcanzar la eficiencia en la
adquisición y/o desarrollo de las competencias básicas exigidas por el modelo del
profesional".
Para Medina. (1994) profesionalización: "Es el modo peculiar de asumir y reelaborar
la formación en coherencia con las demandas educativas y las necesidades
concretas de cada contexto institucional, desde el cual diseñar el conjunto de
procesos singulares que afianzan la vida formal, académica y profesional del equipo
y de cada miembro".
El propio autor lo define como “…un proceso pedagógico, formalizado, de carácter
histórico-concreto, que se inicia en el nivel de enseñanza en que se formó el
egresado; pero tiene su mayor intensidad y concreción en la etapa posterior al
egreso; que parte de la determinación de los problemas y necesidades educativas de
los sujetos y de las exigencias derivadas del encargo social; requiere de una
dirección con enfoque sistémico; y tiene como fin alcanzar la profesionalidad del
sujeto y elevarla a niveles superiores.”


La autora coincide con la definición de Valiente. (2010:3-4) que se relaciona de
forma armónica con el “Saber”, "Saber hacer" y "Saber ser" de los cuadros
educacionales, que se ponen de manifiesto en el cumplimiento de sus funciones,
donde se expresan además las cualidades como líderes y que pueden ser evaluados
a través del desempeño profesional pedagógico reflejado en sus resultados.
En el contexto nacional, los estudios sobre desempeño profesional del personal en
educación han estado asociados a propuestas de sistema de superación, como
refieren: Roca, A de la UCP de Holguín en su Monografía; Estrategias de
profesionalización de Pérez.(1996); La Concepción Sistémica del proceso de
organización y desarrollo de la superación de los recursos humanos de González,
(1996); El enfoque sistémico en la formación de los recursos humanos de Añorga,
.(1997: 95); Indicadores del desempeño del maestro de Valdés, (1999); El método de
formación por competencias profesionales para especialidades Químicas del nivel
Técnico Medio de Cejas. (2000:125).
En los estudios consultados no se aprecia una total correspondencia con el
desempeño de los cuadros educacionales en su compleja función de dirigir los
procesos desde la óptica administrativa, pedagógica y política.
Al respecto, Añorga. (1997) define Desempeño Pedagógico Profesional como:
"Capacidad de un individuo para el cumplimiento de sus funciones, acciones y
papeles propios de la actividad pedagógica profesional, el logro de un mejoramiento
profesional, institucional y social, evidenciado en sus habilidades para la
transformación y producción de nuevos conocimientos y valores y la plena
satisfacción individual al ejecutar sus tareas con gran cuidado, precisión, exactitud,
profundidad, calidad y rapidez".
Esta definición ya incluye las capacidades para el cumplimiento de las funciones de
un individuo, que como concepto general puede incluir a los cuadros educacionales.
Sin embargo, no contiene los componentes de dirección, personológicos, de
preparación y los factores desarrolladores que tipifican la figura del Director
Municipal.
Debido a lo expresado anteriormente, la autora contextualiza el desempeño
profesional pedagógico del Director Municipal de Educación, pues es fundamental por


su papel rector en la materialización de la política del estado referente a la educación
en el territorio, ser muy específico y por no aparecer abordado con las
particularidades que este requiere, aunque se asume lo planteado por Añorga. (1997),
al referirse al logro del mejoramiento profesional, institucional y social.
La investigadora contextualiza el desempeño profesional pedagógico de los
Directores Municipales de Educación como: La capacidad que tienen para demostrar,
en el cumplimiento de su actividad pedagógica profesional de dirección, la eficiencia
y eficacia en el ciclo directivo, a partir de las diferentes esferas de actuación.
Se manifiesta en la dirección de los procesos que exigen los objetivos priorizados y
que satisfacen la solución de los problemas planteados y necesidades educativas de
los sujetos, lo que evidencia su carácter totalizador al integrar de forma dialéctica los
elementos que caracterizan el proceso.
El desempeño profesional pedagógico de los Directores Municipales de Educación
se expresa en la conducción adecuada de:
x El trabajo político ideológico que tiene como centro la educación en valores a partir
de la ejemplaridad de todo el personal y la instrumentación del sistema de trabajo
político ideológico.
x El proceso de dirección educacional a partir del perfeccionamiento de los órganos
directivos, aplicación correcta de la política de Cuadros, y el control interno e
inspección en su carácter preventivo.
x La dirección de la fuerza de trabajo con énfasis en su óptimo aprovechamiento, su
superación permanente y la promoción de la actividad científica educacional.
x La formación del personal docente, elevando su efectividad y potenciando el
ingreso a las carreras pedagógicas, ampliando el proceso de acreditación de las
micro universidades pedagógicas y la atención a los centros formadores de
maestros.
x La dirección del proceso pedagógico, sabiendo determinar la calidad de cada una
de las Educaciones teniendo en el centro el fin y los objetivos, a partir de una
conducción eficiente del trabajo metodológico como un sistema donde se incluyen
los órganos técnicos que aseguran esta dirección.


x El trabajo preventivo y comunitario situando la prevención como función básica en
la dirección desde las primeras edades y logrando el funcionamiento eficiente de
los órganos que desarrollan esta función.
x El aseguramiento técnico material y financiero, alcanzando eficiencia en el control
de los recursos materiales, humanos y financieros, siguiendo las políticas
establecidas.
x La dirección coherente del Municipio a partir de los métodos y estilos que se
empleen y especialmente, logrando el estilo organizativo como base para esa
coherencia.
En la conducción de los procesos antes mencionado el Director Municipal tiene que
establecer una relación lógica de integración de los subsistemas educacionales, pues
dichos procesos se dan de una educación a otra con un hilo conductor que solo se
pueden dirigir con un carácter direccional e interrelacionado, para evaluar el aporte
sistemático a los objetivos priorizados y, a la vez, con carácter preventivo.
En la dirección de los procesos anteriores es fundamental las relaciones de
comunicación que el director tiene que establecer con su colectivo, en la forma en
que trasmite las informaciones a partir de las responsabilidades asignadas, la
utilización de los criterios que aportan durante todo el proceso de dirección de los
aportes que realizan los colaboradores, en fin con una real dirección participativa.
Para conducir al cumplimiento de los procesos durante el sistema de trabajo del
municipio, es importante que en cada momento del sistema se deriven los análisis
que correspondan y se tomen las decisiones enriquecidas por cada estructura de
dirección, lo que hace que exista coherencia en las valoraciones. Durante los
distintos momentos del sistema de trabajo es fundamental evaluar y potenciar el
desempeño profesional pedagógico de los cuadros y funcionarios del municipio, lo
que facilita la proyección del desarrollo profesional.
Por lo anteriormente explicado, se aprecia una estrecha relación de los indicadores
del estilo organizativo en la concreción del desempeño profesional pedagógico de los
Directores Municipales de Educación, teniendo presente que el estilo organizativo en
estos cuadros, cuando lo alcanzan se manifiesta en su desempeño profesional
pedagógico.,


De lo anterior se comprende que en la medida en que los directores logren ese estilo
pueden demostrar mejor sus conocimientos habilidades y valores alcanzados y su
ciclo directivo puede ser más efectivo.
En la expresión del estilo organizativo se encuentran la aplicación de los métodos y
procedimientos que, como recursos, utilizan los directores para la dirección del
proceso pedagógico transitando por todo el sistema de trabajo, y es en ese proceso
que se expresa el desempeño profesional pedagógico. Es, precisamente, la
complejidad que tiene la dirección del Director Municipal de Educación, pues,
combina el arte de dirigir siendo un excelente pedagogo, lo que exige de ellos una
elevada preparación.
Conclusiones del capítulo
Lo revelado, hasta aquí, muestra el proceso de dirección que ejercen los Directores
Municipales de Educación en las condiciones históricas concretas actuales, ello exige
de los mismos una alta preparación política, pedagógica y administrativa y un elevado
desempeño profesional pedagógico; este dependerá, en buena medida, de los métodos
y estilo que logre emplear en la dirección. Los fundamentos teóricos y metodológicos
esenciales están en la concepción dialéctico- materialista sobre el papel de los cuadros
revolucionarios de estos tiempos. Lo referido, posibilitó crear las condiciones para
la presentación de un concepto de Estilo Organizativo que facilite un funcionamiento
adecuado del Director Municipal en su territorio, que conduzca a una mejor
correspondencia con las aspiraciones y los objetivos propuestos.
El municipio como nivel básico en la dirección educacional, requiere de un cuadro que
alcance el liderazgo político, pedagógico y administrativo y que utilice como estilo el
estilo organizativo para lograr la coherencia, integración y sistematicidad en el sistema
de trabajo, lo que facilita su desempeño profesional pedagógico y que, se preparen y
superen los cuadros y docentes de forma permanente, aspectos en los cuales se
observan carencias que deben solucionarse.


2. SISTEMATIZACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS OBTENIDAS EN EL PROCESO
PREPARACIÓN DE LOS DIRECTORES MUNICIPALES DE EDUCACIÓN EN EL
PERFECCIONAMIENTO DEL ESTILO ORGANIZATIVO EN SU DESEMPEÑO
PROFESIONAL PEDAGÓGICO EN LA LABOR DE DIRECCIÓN
En este capítulo se sistematizan las experiencias obtenidas por la autora durante
nueve años como Directora Municipal y cinco como directora provincial de
educación y se presenta la estrategia metodológica asumida en el desarrollo del
estilo organizativo de los Directores Municipales de Educación. Dicha estrategia se
desarrolla mediante el análisis de las experiencias obtenidas en la práctica educativa
para construir una nueva teoría sustentada desde el punto de vista pedagógico, que
permita perfeccionar el desempeño profesional pedagógico de los directores en la
dirección municipal de educación como resultado de la preparación alcanzada.
2.1. Conceptualización de la sistematización de experiencias como
metodología asumida en la investigación.
La sistematización de experiencias constituye una labor fundamental para los
educadores y directivos, mediante la cual pueden reconsiderar de una manera
reflexiva y crítica la experiencia acumulada y lo realizado en la práctica, para
perfeccionarla y llegar a nuevos conocimientos.
En los últimos años, el interés por la sistematización ha aumentado en todos los
campos, esencialmente, en el ámbito educativo, lo que ha llevado a diversas
definiciones que, han favorecido la comprensión de dicho proceso. Este incremento
se justifica por el carácter socio-histórico, dinámico y complejo de las experiencias
vividas por los sujetos, como procesos vitales que están en constante
transformación.
Para comprender el significado de la sistematización de experiencias, es necesario
comenzar por el análisis de la sistematización como categoría general y, en este
sentido, resultan de gran valor las definiciones ofrecidas por: Martinic. (1984:13),
Antillón. (1991:13), CEAAL, (1992), Jara. (1994:5), Benavides. (2005: 2) y Souza.
(2008: 9-13) Los autores de referencia coinciden en que la sistematización es un
proceso de reflexión sobre la práctica, donde los participantes son actores que
facilitan el intercambio de experiencia, la organización y ordenamiento de las mismas.


La diferencia de los diversos conceptos está en la profundidad teórica de la
propuesta. La autora comparte el concepto dado por Benavides, L. (2005: 2), quien
reconoce la sistematización como: “una modalidad participativa de producción de
conocimiento sobre la práctica educativa que, a partir de su reconstrucción,
ordenamiento descriptivo e interpretación crítica busca cualificarla y comunicarla.
Ciertamente la sistematización constituye una experiencia educativa en sí misma
para los que participan en ella; produce conocimiento (al reconstruir, interpretar,
teorizar) y socializa el conocimiento generado”.
Esta definición hace referencia a la sistematización de la práctica educativa, lo que
realiza la autora a partir de la actividad de dirección desarrollada y la participación
activa de los Directores Municipales, a través de una reflexión permanente del
quehacer en la gestión de dirección de su actividad pedagógica, donde ha estado
presente la reconstrucción y elaboración teórica sobre el estilo organizativo,
necesarios para facilitar el desempeño profesional pedagógico de estos cuadros.
Es importante entender que la sistematización de experiencias se desarrolla como
proceso reflexivo sobre la práctica, por lo que en la investigación se utiliza esta
modalidad con el propósito de perfeccionar el complejo proceso de dirección en el
municipio.
Son varios los autores que han dado sus puntos de vistas conceptuales sobre la
sistematización de experiencias. A continuación se refieren los que, a criterio de la
autora, tienen relación con la investigación que se hace:
Para Jara.(2001), “la sistematización de experiencias se debe considerar como un
esfuerzo consciente por capturar los significados de la acción y sus efectos; como
lecturas organizadas de las experiencias, como teorización y cuestionamiento
contextualizado de la praxis social, para poder comunicar el conocimiento producido”.
Para Ramos. (1990) la sistematización de experiencias está relacionada con
experiencias desde ópticas de procesos, desarrolladas en un período determinado
durante el cual intervienen diferentes actores.
Para Cuenca. (2003:9) la sistematización de las experiencias “es una actividad que
se asocia casi naturalmente con la práctica educativa. Porque no puede existir


práctica sin que se reflexione y porque la reflexión de nuestro trabajo más que un lujo
es una responsabilidad”.
Como se aprecia, los autores anteriores reconocen la sistematización de
experiencias como un proceso consciente que requiere de la participación activa de
los actores implicados, y en la cual se logra la problematización de la práctica
realizada mediante la reflexión que se efectúa de manera constante sobre las
acciones emprendidas. Es, precisamente, este particular el que le confiere valor
científico, ya que el contraste teoría, práctica y elaboración de nuevas teorías que se
logra, se convierten en elementos que enriquecen la contribución a la ciencia
pedagógica, la presente investigación, orientada a la preparación de los directores
municipales para perfeccionar su estilo organizativo. Por los aportes que ofrece esta
modalidad de investigación, se hace necesario que se ponga en práctica, en las
instituciones educativas en general y en el municipio en particular.
Además de los autores mencionados anteriormente, los especialistas del
Departamento de Investigación y Desarrollo Social (DIDS) de Perú (2010), definen la
sistematización de experiencias como: “…un proceso participativo de reflexión e
interpretación crítica de una experiencia o práctica social que produce conocimiento
desde la propia experiencia de los actores de los procesos de desarrollo” (DIDS,
2010:9)
Continúan enfatizando en que la sistematización de experiencia permite organizar,
ordenar, analizar y reconstruir el proceso de ejecución de un programa o proyecto
para obtener aprendizajes, a partir del establecimiento de sus logros y limitaciones,
destacando que los conocimientos generados en el proceso de sistematización nos
permiten mejorar la práctica y replicarlas en otros momentos y lugares, así como
difundir y promover propuestas de políticas sociales.
Considerando el objetivo de la presente investigación, y las posiciones teóricas de
los autores mencionados anteriormente, se asume la sistematización de experiencias
como una modalidad de la investigación cualitativa, que emplea una metodología
para la producción de conocimientos sobre el desempeño de los Directores
Municipales orientada hacia el ordenamiento, la reconstrucción e interpretación
crítica de lo que obtienen de sus propias experiencias en la realidad educativa, para


cualificarla y comunicarla posteriormente. Su lógica es inductiva, porque la
producción de conocimientos sobre la práctica educativa surge del significado de las
experiencias individuales que van produciéndose en el intercambio dialéctico entre
los que participan de la actividad.
La sistematización de experiencias en esta investigación se caracteriza por:
x La preparación sistemática de los Directores Municipales a partir de su propia
práctica en un proceso continuo desde el puesto de trabajo, con un incremento de
los conocimientos.
x Ser un proceso participativo.
x La conceptualización de elementos de la práctica.
x Poseer carácter de sistema.
x La coherencia del sistema de dirección de los Directores Municipales de
Educación, a partir de perfeccionar su desempeño profesional pedagógico, para
que puedan poner en práctica estilos más adecuados en los momentos actuales.
De lo anteriormente planteado, se infieren las múltiples posibilidades y utilidad que
brinda la sistematización, y que son referidas por Oscar Jara, citado por Bustillo, (s/f:
10).
-Tener una comprensión más profunda de las experiencias que realizamos, con el fin
de mejorar nuestra propia práctica.
-Compartir con otras prácticas similares, las enseñanzas surgidas de las
experiencias.
-Aportar a la reflexión teórica (y en general a la construcción de la teoría),
conocimientos surgidos de prácticas sociales concretas.
En este sentido, Ramos y Pla. (1990:8) reconocen la sistematización como un nuevo
tipo o una nueva metodología de investigación educativa, que parte de la evaluación
crítica de las experiencias que se han ido modificando de forma activa, la
reconstrucción de su lógica interna y el establecimiento de las bases para regresar a
la práctica y mejorarla, tomando en cuenta las características siguientes:
a) La sistematización es un proceso que busca articular la práctica con la teoría y,
por lo tanto, contribuye simultáneamente a mejorar el acompañamiento y a criticar
el aprendizaje.


b) El aprendizaje a partir de la práctica solo es posible desde una reflexión analítica
que confronte lo que nos propusimos hacer y, por tanto, el aprendizaje inicial con
que contábamos, con lo realmente sucedido, que contiene lo que fuimos
aprendiendo durante la práctica y que validamos mediante la reflexión sobre la
misma.
c) Ese aprendizaje debe ser transmitido a otros para que sirva de inspiración a las
nuevas intervenciones, no para ser replicado mecánicamente.
Para estos autores la sistematización es un proceso metodológico de reflexión y de
producción de conocimientos de las experiencias prácticas de proyectos educativos y
de acción social.
Para Oscar Jara, citado por Cuenca (2003:8), la sistematización de experiencias
constituye en sí misma una propuesta metodológica de trabajo, una construcción de
método y técnicas: el registro analítico de una experiencia; por lo que es utilizada por
la autora en la presente investigación.
En esta investigación se plantea la metodología de la sistematización de
experiencias como investigación de la práctica, según clasificación de Mejía, 2007
citado por La Dirección de Investigación y Desarrollo Social de Perú (2010:21),
donde se considera que la práctica es una acción ligada al contexto social por una
serie de relaciones de sentido, que el sistematizador debe explicitar. Se parte del
relato o reconstrucción de la experiencia, que luego es analizado en función de
observar la unidad del proceso y su relación con el contexto social en el que se
ubica. De esta manera, se establecen las líneas fuerza que dan sentido a la
experiencia, y se configura el nuevo conocimiento.
La sistematización asumida se expresa con un enfoque holístico, y se presenta
como un proceso continuo y participativo que transita por tres momentos. Dicha
metodología presenta siete exigencias fundamentales:
x Dinámica, participativa y sistemática.
x Recogida y procesamiento de la información como un ciclo que permite su
reconstrucción y toma de decisiones bajo normas de control y evaluación
sistemática.


x Intencionalidad de la actividad en cada momento del proceso, bajo las funciones de
la dirección enmarcadas en el sistema de trabajo.
x Concepción de la preparación con carácter permanente y personalizado.
x Valoración sistemática de la interrelación teoría-práctica con producción
permanente de nuevos conocimientos.
x Aplicación, durante el proceso, de técnicas de recogida, procesamiento y
comunicación de los resultados que propicien las transformaciones esperadas,
durante el desarrollo de las actividades de dirección.
x Trabajo sistémico y sistemático a partir de los resultados, con la figura del Director
Municipal como sujeto del procedimiento utilizado en este estudio.
Por lo referido anteriormente, la autora analiza la sistematización de experiencias
como un enriquecimiento de la propia práctica que realizan los Directores
Municipales en su compleja función de dirección. Se aportan conceptos que, como
necesidad, surgen de esa experiencia y hace que exista una construcción
enriquecida de la manera de actuar los directores. Las experiencias del grupo de
trabajo se convierten en la fuente más importante de aprendizaje teórico-práctico,
pues permiten comprender y mejorar esa práctica y, a la vez, compartirla con otros,
lo que facilita la construcción de una teoría que responda mejor a las necesidades de
los directores y transforme sus modos de actuación, para perfeccionar la dirección
pedagógica.
La estructuración metodológica de la sistematización se hace a partir de tres
momentos que se explican a continuación.
2.2-Concepción metodológica de la sistematización de experiencias.
Para desarrollar la sistematización de experiencia como investigación de la práctica
que se tiene en cuenta en esta investigación se ha partido del presupuesto de que en
todas las consultas realizadas los autores, Martinic (1984), De Armas. (2001), Jara.
(s/f), Bustillo. (s/f), Benavides. (2005), coinciden en que no existe una metodología
única para sistematizar, por lo que la concepción asumida desde el punto de vista
metodológico transitó por tres momentos fundamentales:


 1- Caracterización de la preparación de los Directores Municipales de educación
en los aspectos estructurales del estilo organizativo que inciden sobre el
cumplimiento de sus funciones y que requieren de su perfeccionamiento.
2- Determinación del eje de sistematización teniendo en cuenta la coherencia del
sistema de trabajo en los municipios.
3- Reconstrucción de la lógica del estilo organizativo para la dirección desde su
organización y los resultados que se obtienen
Metodológicamente, se establecen esos momentos en la sistematización teniendo en
cuenta desde el punto de vista ontológico la naturaleza social del objeto de estudio de
la investigación, lo cual determina sus características esenciales, es decir su carácter
interactivo, dinámico y contextual; es por ello, que se comienza por la caracterización
de la preparación de los Directores Municipales de Educación con el propósito de
identificar los elementos necesarios a perfeccionar, condicionados por las nuevas
exigencias planteadas al sector educacional, cuyos resultados se convierten en ejes
temáticos fundamentales de la sistematización lo que responde a la necesidad de
perfeccionar de forma permanente y personalizada la preparación de estos cuadros
que ocupan un lugar decisivo en la materialización del fin y los objetivos
educacionales.
Además, desde el punto de vista epistemológico la relación que se establece entre la
investigadora y los sujetos investigados, produce un conocimiento enriquecido desde
la práctica, en un interjuego de subjetividades e intersubjetividades que posibilita la
adquisición de una nueva experiencia sobre la labor de dirección, por lo que se logra
reconstruir la lógica del estilo organizativo de los Directores Municipales.
Estos criterios están orientados también por la experiencia de la investigadora en la
dirección educacional, su tránsito por las diferentes responsabilidades asociadas al
desempeño en la dirección, y que le permitieron sistematizar la experiencia
instrumentando y generalizando los resultados que de forma integral se expresan
como una verdadera sistematización, con ciclos de reflexión y debate sobre la
práctica con producción de conocimientos que se socializan, predominando una
interacción comunicativa entre los participantes.


En ese proceso de interacción durante la sistematización aparecen interrogantes que
permiten concebir, estructurar y dirigirlo como un proceso pedagógico (¿Por qué
sistematizar?, ¿Para qué sistematizar?, ¿Con quién sistematizar?, ¿Cómo
sistematizar?), en esta investigación se ha organizado a través de talleres de
sistematización y otras vías del trabajo metodológico, así como un postgrado; en
todos han estado definidos los objetivos, contenidos, una metodología y una
evaluación de los resultados.
Por lo que se está en presencia de un proceso de enseñanza aprendizaje
debidamente organizado, como se aprecia en los momentos de la metodología,
donde se comienza por un diagnóstico del objeto de estudio, la orientación de las
actividades a realizar que se estructuran en la concepción de los talleres y otras vías
donde se asegura una participación permanente de los Directores Municipales y sus
colaboradores.
Lo anterior, garantiza no solo la apropiación de conocimientos, sino también el
desarrollo de motivaciones y valores; se destaca la unidad entre lo cognitivo y lo
afectivo motivacional, se ponen en práctica métodos y procedimientos en cada
momento, y especialmente, de forma detallada se percibe el proceso de enseñanza
aprendizaje en las tres etapas por las que transita la reconstrucción de la lógica en la
sistematización, con el diseño de las actividades y los propios resultados que se
obtienen en la aplicación de varios métodos y técnicas
La estructura dada a los talleres fue: Título, objetivo, temáticas centrales, métodos y
técnicas empleadas, proceder metodológico, resultados derivados del taller,
necesidades planteadas por los participantes, logros, dificultades, acciones
generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo,
2.2.1- Caracterización de la preparación de los Directores Municipales de
Educación en los aspectos estructurales del estilo organizativo que inciden
sobre el cumplimiento de sus funciones y que requieren ser perfeccionados.
El objetivo de esta caracterización es determinar los elementos esenciales de la
preparación de los Directores Municipales que permiten tipificar los aspectos
estructurales del estilo organizativo que favorecen u obstaculizan el cumplimiento de
las funciones a ellos asignadas.


Para la caracterización fueron seleccionados todos los Directores Municipales de
Educación de Villa Clara, utilizando los siguientes métodos y técnicas de
investigación:
x Análisis de documentos: este método se emplea con el propósito de valorar el
desempeño de los Directores Municipales, teniendo en cuenta las observaciones
y recomendaciones que en cada uno de ellos se plasman, para el mejoramiento
de su actividad de dirección en función de la meta educativa propuesta.
Los documentos analizados fueron los siguientes: acta de los órganos técnicos y
de dirección, informes derivados de las visitas a los municipios, tanto de ayuda
metodológica como de inspección y los resultados de las evaluaciones de los
cuadros.
La revisión de los documentos permitió la elaboración de una guía contentiva de
los siguientes aspectos (Anexo 2)
x Profundidad de los análisis de los problemas del municipio.
x Coherencia lograda en los órganos de dirección y técnicos.
x Participación de los integrantes de los equipos de dirección.
x Acuerdos derivados de las reuniones de cada órgano de dirección y técnico.
x Evaluación de la capacidad de dirección de los cuadros durante los procesos
en el municipio.
x Forma de actualización del diagnóstico del municipio.
x Análisis de los resultados del proceso docente educativo.
x La observación participante a los procesos de dirección del Director Municipal:
este método se aplica con el objetivo de constatar la preparación que, desde el
punto de vista técnico y pedagógico, logran los directores en el cumplimiento de
sus funciones. ( Anexo 3)
Estos métodos se relacionaron estrechamente durante la investigación, dado que la
información obtenida en el análisis de los documentos favoreció la elaboración de la
guía de observación para constatar, desde el punto de vista práctico las
manifestaciones de los aspectos evidenciados en los documentos.
Los resultados del análisis de documentos fueron:


Actas del Consejo de Dirección. Se analizaron tres actas por cada municipio (en
total 39) y se pudo constatar que:
Los análisis realizados sobre los problemas pedagógicos del territorio carecen de
profundidad, al no tener bien identificadas sus causas y las vías más efectivas para
solucionarlas.
x La asistencia de los representantes de los organismos en varios territorios se
comportaba de forma asistemática y la participación en la reunión de los miembros
no era buena. No siempre estaban organizados siguiendo un plan preestablecido
según las prioridades.
x Los acuerdos que se derivaban no tributaban como políticas del municipio, al no
tener carácter de sistema, por lo que se limitan las funciones de dirección.
x Las valoraciones y toma de decisión sobre los resultados del proceso docente
educativo, carecían de análisis integradores y sistémicos, se apreció que, aunque
constituía una prioridad, los principales cuadros no dominaban el tema a
profundidad.
Actas del Consejo Técnico: Se analizaron tres en cada municipio, se constató:
x A los análisis sobre los problemas de aprendizaje les faltó integralidad, y en la
propuesta de acciones no estuvo presente el carácter personalizado que deben
tener las mismas, con el objetivo de perfeccionar el desempeño profesional
pedagógico de los cuadros y docentes.
x No se apreció coherencia en las acciones pedagógicas propuestas para la
solución de los problemas a partir de la superación, trabajo metodológico y la
investigación.
x No siempre estuvo presente el Director Municipal.
x No se cerraba este órgano con una actualización detallada del diagnóstico del
municipio y un informe integrador para ser presentado al Consejo de Dirección,
que sirviera de guía para la dirección coherente de las acciones pedagógicas.


Actas de las Comisiones de Asignaturas Priorizadas y Consejo científico:
Se analizaron con la misma frecuencia que el Consejo de Dirección y Consejo
Técnico, tres en cada municipio durante los entrenamientos realizados en cada etapa
de trabajo de la provincia.
Se pudo constatar que:
x En algunos territorios no funcionaban estos órganos y donde lo hacían les faltaba
coherencia en las valoraciones de las problemáticas surgidas en la dirección del
proceso pedagógico y no se ubicaban adecuadamente dentro del sistema de
trabajo.
x El Director Municipal no le daba la prioridad necesaria a estos órganos asesores.
Actas de la reunión de análisis de la efectividad del trabajo:
Se analizaron tres en cada municipio durante los entrenamientos realizados en cada
etapa de trabajo de la provincia y se pudo constatar que:
x Los informes presentados por las educaciones carecían de valoraciones profundas
sobre las causas de los problemas y las posibles soluciones.
x Faltaban elementos para el diagnóstico del territorio.
x Faltaba integralidad y carácter personalizado en la evaluación de la capacidad de
dirección a partir del desempeño profesional pedagógico de los cuadros.
x Los acuerdos que se derivan no son tributarios a los órganos asesores para la
dirección del proceso pedagógico.
Análisis de las evaluaciones de los cuadros:
Se analizaron las evaluaciones de los cuadros principales (Jefes de educaciones,
directores de escuelas y Directores Municipales) del curso 2002-2003 en todos los
municipios.
Se pudo constatar que:
x Los análisis son muy generales, y no se precisa el desarrollo de la capacidad de
dirección a partir del desempeño profesional pedagógico.
x Están permeadas por la falta de rigor y de valoraciones que estimulen a seguir
perfeccionando la labor pedagógica de los cuadros.
x No siempre existe correspondencia entre la categoría de la evaluación y el
resultado alcanzado en la actividad por la cual responde


Informes de visitas:
Se analizaron los expedientes de los 13 municipios, contentivos de las actas de
visitas recibidas en el curso escolar 2002- 2003, donde se pudo constatar que:
x Las dificultades se repetían de un mes a otro, pues se carecía de la profundidad
en los análisis para la toma de decisiones.
x No siempre los informes eran una guía para el trabajo de los directores, pues
carecían de proyección para la solución de los problemas.
x Las acciones que se proyectaban en los programas de visitas no eran
personalizadas, por lo que en la etapa de ejecución no se contribuía siempre al
desarrollo de la capacidad de dirección a partir del desempeño profesional
pedagógico.
x En los documentos rectores de la superación y el trabajo metodológico no
siempre se percibe la concepción de superación permanente y personalizada.
Como resultado de la revisión de estos documentos se arriba a las siguientes
conclusiones:
Aspectos negativos:
x Las actas de los órganos técnicos y de dirección carecen del análisis pedagógico
de los procesos que se dan en el municipio.
x No se aprecia un desarrollo con proyección pedagógica de la dinámica del sistema
de trabajo, expresada en la incoherencia de los acuerdos que tributan de unos a
otros para la solución de los problemas.
x No siempre se dispone de un plan de temas para el sistema de trabajo, que
garantice la estrecha relación entre todos los órganos técnicos y de dirección.
x Falta una concepción sistemática de la preparación como proceso permanente y
personalizado derivado del diagnóstico, visiblemente presente en los programas
de visitas de ayuda metodológica e inspección.
x Los análisis de los resultados del proceso pedagógico carecen de valoraciones
integrales de los órganos asesores con propuestas de soluciones efectivas.
x Existen limitaciones en la aplicación eficiente de las funciones de dirección desde
el municipio hasta la escuela.


x Los cuadros de dirección no disponen de un diagnóstico preciso que les permita
hacer análisis sistemáticos y evaluar el desarrollo del desempeño profesional
pedagógico de los implicados en el proceso pedagógico.
Aspectos positivos:
x La realización de las reuniones en cada etapa del sistema.
x Las estructuras de dirección están completas y presentan dominio de sus
funciones de forma general, comprometidas con el trabajo y con buena
preparación política.
Se observaron a todos los directores en el desempeño de sus funciones:
conduciendo el Consejo de Dirección, un entrenamiento, el Consejo de Atención a
Menores, en las propias actividades promovidas por los talleres de sistematización y
en la conducción de otros procesos propios de la responsabilidad que asumen.
Después de aplicar la guía de observación se pudo comprobar en la práctica que:
Aspectos negativos:
x No se tiene claro el fin de cada momento del sistema de trabajo y lo que debe
aportar para la relación con el resto, que asegure la proyección pedagógica de la
dinámica del sistema, a partir de convertir las técnicas y métodos de dirección en
modos de actuación profesional.
x Los Directores Municipales carecen de un procedimiento para actuar
coherentemente durante el sistema de trabajo, ya que no siempre presiden y dirigen
los momentos fundamentales.
x Los programas de ayuda metodológica y superación no incluyen siempre las
necesidades individuales y se van a los elementos generales, por lo que no se
personaliza.
x No se dedica el tiempo necesario a la planificación y, por tanto, se ven afectadas el
resto de las funciones de dirección.
x No se ve la superación y preparación del personal con carácter permanente y
personalizado a través del propio sistema de trabajo.
x Las decisiones que se toman desde el Consejo de Dirección no siempre se
traducen en resultados en la base, los niveles de comunicación están afectados y
falta profundidad en la solución de los problemas.


Aspectos positivos:
x La disposición y compromiso de los compañeros para asumir las responsabilidades.
x El espíritu crítico y autocrítico demostrado en los análisis.
x Existe correspondencia entre los temas analizados por los órganos técnicos y de
dirección, y las necesidades de la etapa de trabajo.
El análisis de los resultados obtenidos en la aplicación de los métodos anteriores,
favoreció la determinación de las siguientes regularidades en la preparación de los
Directores Municipales de Educación en los aspectos estructurales del estilo
organizativo, que inciden sobre el cumplimiento de sus funciones y que requieren de
su perfeccionamiento.
x Los Directores Municipales no logran la coherencia en el sistema de trabajo del
municipio, al no desarrollarlo adecuadamente con proyección pedagógica.
x No logran la integración de las funciones básicas de la dirección, para alcanzar la
efectividad del ciclo directivo.
x No realizan la medición personalizada de las acciones que se proyectan y el
seguimiento evolutivo de la capacidad de dirección de los cuadros del territorio a
través de los diferentes niveles de desempeño en el sistema de trabajo.
x No utilizan adecuadamente los resultados tributados por los diferentes órganos
técnicos y de dirección en la toma de decisiones, y presentan limitaciones en la
determinación de los elementos que le dan coherencia al sistema de trabajo.
x Los conocimientos sobre métodos y estilos son limitados y en la práctica los que
utilizan no se corresponden siempre con las exigencias del momento.
x En los análisis que efectúan de los resultados del municipio no se aprecia la
integración de los subsistemas de la organización educacional; tributan todos a las
prioridades y objetivos educacionales.
x Es insuficiente la preparación demostrada para la conducción de los temas
diversos que se incluye en la responsabilidad asignada a los directores.
De lo anterior se deriva que para lograr el perfeccionamiento de las características
que están tipificando la preparación de los Directores Municipales de Educación en
los aspectos estructurales del estilo organizativo, es necesario dotarlos de
conocimientos y procedimientos científicos para ejercer sus funciones y que alcancen


un alto desempeño profesional pedagógico, pues, se cuenta con sus potencialidades
a partir de los niveles de compromiso que asumen con la tarea encomendada y la
disposición al cambio.
La preparación que se diseñe tiene que responder a las exigencias de la teoría y
práctica de los directores, utilizando diversas vías como los talleres de
sistematización, las formas de trabajo metodológico establecidas, la superación pos
graduada y todas las posibilidades que brinda el sistema de trabajo para interactuar
desde su propio accionar en el municipio.
Después de tener definidos los elementos que caracterizan la preparación de los
Directores Municipales de Educación en los aspectos estructurales del estilo
organizativo que deben ser perfeccionados, y siguiendo la lógica de la investigación,
se hace necesaria la determinación del eje de sistematización que le permite al
colectivo reflexionar sobre la práctica, para llegar a una teoría y práctica más
enriquecidas.
2.2.2 Determinación del eje de sistematización teniendo en cuenta la
coherencia del sistema de trabajo en los municipios.
Como resultado de la caracterización efectuada, se determina el eje de
sistematización; se entiende este como el hilo conductor y aspecto central de las
experiencias a sistematizar, se selecciona como tal:
“Preparación de los Directores Municipales para el perfeccionamiento de un estilo
organizativo que facilite el desempeño profesional pedagógico en su labor de
dirección”, que se logra cuando se manifiesta en su accionar:
x La integración de los subsistemas de la organización educacional en todos los
niveles, en correspondencia con los objetivos educacionales, mediante el
establecimiento de las relaciones, formas y vías de comunicación participativa y
cooperativa, con claridad y precisión en las líneas de mando y responsabilidades.
Es fundamental que la concepción pedagógica de trabajo en el municipio se haga
sobre la base de una línea común definida por la misión de la educación y que, por
tanto, se concreta en cada enseñanza de forma integral, pues una tributa a la otra, ya
que se transita por el desarrollo de la personalidad del niño, joven o adolescente a lo


largo del sistema educativo. Esto debe tenerse en cuenta durante los análisis que
realizan los cuadros del municipio.
x La determinación de los elementos que dan coherencia al sistema de trabajo y que
aseguren un estilo organizativo adecuado.
Determinar esa coherencia es vital para dejar establecida una manera de actuar, un
estilo que se instaure en los cuadros y que se trasmita al resto; que les permita
determinar qué hacer, cómo hacerlo y qué debe esperarse. Esto contribuye a la
profundidad de los análisis con un carácter más integral y a una utilización eficiente y
ordenada de los órganos técnicos y de dirección.
x La utilización en tiempo y forma de las informaciones que emanan de los órganos
técnicos y de dirección.
A partir de los órganos técnicos se definen las políticas educacionales y las maneras
de cumplirlas en el territorio, por lo que es fundamental que los Directores
Municipales dominen la relación existente entre ellos, así como el uso de los
documentos derivados de los mismos.
x El desarrollo de las acciones de dirección con enfoque personalizado.
Como elemento básico para la dirección del municipio; es importante que se parta
del diagnóstico de los recursos humanos, con el propósito de proyectar las acciones
de trabajo metodológico y de superación, que respondan a sus necesidades
individuales.
x Se desarrolla el control y evaluación de la capacidad de dirección de los cuadros
de forma sistemática.
El seguimiento a la evolución de la capacidad de dirección de los cuadros, en cuanto
a su preparación y superación y sus manifestaciones en el desempeño profesional
pedagógico, debe desarrollarse durante el sistema de trabajo, siguiendo una lógica
con enfoque personalizado de las acciones planificadas, pues son los hombres los
que están en el centro de la dirección. El control y la evaluación servirán para la
proyección de nuevas acciones; ello facilita el desarrollo profesional de forma
estable.
x Se dirigen los procesos básicos incluidos en los objetivos priorizados del MINED
(educación en valores, proceso de dirección educacional, la dirección de la fuerza de


trabajo, la formación y superación del personal docente, la dirección del proceso
pedagógico, la conducción del trabajo preventivo y comunitario, el aseguramiento
técnico material y financiero).
Constituye un objetivo del MINED que los Directores Municipales alcancen un
adecuado desempeño profesional pedagógico, y desarrollando el estilo organizativo,
se puede facilitar el mismo. La reconstrucción de la lógica del estilo organizativo para
la dirección de estos cuadros, desde su organización, y los resultados que alcanzan,
ha transitando en la investigación por tres etapas, en las que se profundiza en el
epígrafe siguiente.
2.2.3-Reconstrucción de la lógica del estilo organizativo para la dirección
desde su organización y los resultados que se obtienen.
Este momento de la sistematización de experiencias se desarrolló esencialmente a
través de talleres de sistematización, actividades metodológicas y la superación
diseñada a través de un postgrado.
Los talleres de sistematización, entendidos como el espacio de trabajo colectivo
creado para reflexionar, intercambiar, confrontar y discutir las opiniones desde la
teoría y práctica y arribar a conclusiones, tuvieron como propósitos en esta
investigación:
x Crear espacios para el análisis, la reflexión y sistematización de las acciones de
dirección que permitan enriquecer el desarrollo de la educación en el municipio y a la
vez preparar a los directores.
x Confrontar las experiencias de los Directores Municipales y difundir las de mayor
éxito, identificando la lógica de su estilo organizativo y la necesidad de reconstruir el
mismo.
La superación se diseña con la modalidad de curso de postgrado con la finalidad de
preparar a los Directores Municipales en los contenidos necesarios para su gestión
de dirección.
Las actividades metodológicas, diseñadas con el fin de complementar la preparación
de los Directores Municipales desde su práctica y a través del sistema de trabajo.
Esta reconstrucción de la lógica transitó por diferentes etapas que permitieron,
mediante los talleres de sistematización de experiencias y acciones metodológicas


desarrolladas, destacar las más significativas para el desarrollo de un estilo
organizativo.
Dichas etapas y sus resultados se describen a continuación:
Primera etapa: Desarrollo de las experiencias en el Municipio de Santa Clara.
Durante los tres años en que la autora se desempeñó como Directora Municipal de
Educación en Santa Clara, pudo materializar y enriquecer las ideas que venía
gestando desde la dirección, durante cinco años, en el municipio de Santo Domingo,
sobre cómo perfeccionar la dirección a partir de un estilo que asegure la coherencia
en la toma de decisiones, el que define como Estilo Organizativo.
La autora constata además la necesidad de trabajar en la preparación de la
estructura municipal, pues esta carece de organización en la aplicación del sistema
de trabajo en el territorio. Esto limitaba las relaciones entre las educaciones y, por
tanto, el dominio preciso de la problemática educacional por la estructura municipal.
Esta situación se manifestaba en los análisis realizados en los órganos técnicos y de
dirección, los que carecían de profundidad y coherencia en la toma de decisiones, en
la que se evidenciaba la falta de preparación de los cuadros y funcionarios para
instrumentar el sistema de trabajo del MINED.
En correspondencia con dichos resultados, se realizan los siguientes talleres de
sistematización de experiencias:
Taller No1
Título: Diseño del sistema de trabajo del municipio.
Objetivo: Instaurar el sistema de trabajo del MINED en el territorio con las
modificaciones necesarias, partiendo del contexto en que se desarrolla la actividad
educacional.
Temáticas centrales:
1. Insuficiencias que se presentan en la dirección del municipio, partiendo del análisis
realizado de los documentos derivados del mes de trabajo y la práctica acumulada
en cada educación.
2. Análisis por educaciones de las relaciones lógicas que se deben establecer en la
conducción de las políticas educativas a través del sistema de trabajo establecido y


valoración de la coherencia que existe en el mismo, partiendo de las posibilidades
que brinda para realizar una dirección científica de los procesos pedagógicos.
3. Cambios que deben efectuarse para perfeccionar la dirección pedagógica de la
estructura municipal, a partir del trabajo en equipo.
Métodos y técnicas empleados: Revisión de documentos, observación participante
y debate grupal.
Proceder metodológico:
En el taller de sistematización participaron los metodólogos y jefes de las
enseñanzas para un total de 33 participantes, bajo la conducción de la Directora
Municipal como investigadora y con una duración de cuatro horas.
En sesión organizada por educaciones en un debate grupal y previo al taller bajo la
conducción de los jefes de educaciones, se recopilaron y revisaron las informaciones
y documentos necesarios del mes de trabajo concluido, se realizaron los análisis
particulares de las educaciones, para ello se contó con los criterios de los
metodólogos.
Durante el taller se trabajó con la información que procesaron las educaciones y se
socializaron las regularidades, bajo la conducción de la Directora Municipal. En
debate grupal se analizaron los documentos del municipio, resultantes del trabajo y
se expusieron las propuestas de los grupos, a partir de las cuales se definieron los
cambios necesarios al sistema de trabajo del municipio.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes.
x Alcanzar mayor integración de los subsistemas de la organización educacional, en
correspondencia con los objetivos, utilizando formas y vías de comunicación
participativa y cooperativa.
x Establecer un sistema de trabajo que asegure una coherencia en el accionar
metodológico y pedagógico de todos los cuadros y funcionarios, para facilitar el
seguimiento de su desempeño profesional pedagógico de forma personalizada.
x Utilizar adecuadamente toda la información que emane del sistema de trabajo, con
la participación activa de los departamentos municipales, para la toma de decisiones
acertadas.


x Tener presente los documentos y momentos del sistema de trabajo que aseguran
la coherencia en el accionar de todos los cuadros y funcionarios municipales.
Logros:
x Los análisis y aportes realizados por las educaciones fueron profundos y
objetivos.
x Se ganó en conciencia sobre la necesidad de los cambios a efectuar en el
territorio.
x La estructura municipal participante en el taller quedó más preparada en las
temáticas desarrolladas.
x Quedó establecido el sistema de trabajo para el municipio, con las adecuaciones
planteadas.
Dificultades:
x Estructuras municipales incompletas y falta de precisión en las funciones a partir
de las exigencias del sistema de trabajo.
x Las comisiones asesoras no estaban estructuradas para la dirección del proceso
pedagógico y no se tenía definido su funcionamiento.
x Los directores de las instituciones educativas no estaban preparados para asimilar
e instrumentar los cambios que se analizaron.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo.
Para establecer el sistema de trabajo que diera respuesta a lo planteado en el debate
grupal se introdujeron las siguientes acciones:
1. Realizar la reunión de directores después del Consejo de Dirección municipal.
2. Realizar las comisiones de asignaturas priorizadas, el Consejo Científico y el
grupo de calidad después de la reunión de análisis de la efectividad del trabajo y
antes del consejo técnico, para que todos tributen a este importante órgano
técnico, y sus acuerdos conformen un dictamen que se analizará en el Consejo
de Dirección, de manera que llegue a los directores de las instituciones
educativas de forma coherente.
3. Extender las etapas del sistema de trabajo a tres meses, debido a la complejidad
de la educación en el municipio y para poder influir con mayor efectividad en las
instituciones educativas, dar respuesta a las exigencias de las visitas de ayuda


 metodológica y la inspección, y poder medir con efectividad la evolución de los
objetivos que se trazan.
4. Hacer un análisis para el completamiento de la estructura y el reordenamiento de
las funciones, pues derivado de los planteamientos de los participantes y de la
observación realizada, existían equipos incompletos y las comisiones asesoras no
estaban estructuradas para la dirección del proceso pedagógico.
5. Crear una comisión integrada por el Director Municipal, jefes de educaciones y
secretaria del Consejo Científico, para determinar el funcionamiento de las
comisiones de asignaturas priorizadas, que tienen la responsabilidad de hacer las
valoraciones del proceso de enseñanza aprendizaje y proponer las posibles
soluciones.
6. Definir introducir los cambios a partir del próximo mes de trabajo.
Para darle continuidad a las necesidades detectadas en el taller de sistematización 1,
posterior al trabajo de mesa realizado por la comisión, se desarrolla el taller de
sistematización 2.
Taller No 2
Título: Diseño del funcionamiento de las comisiones de asignaturas priorizadas.
Objetivo: Definir el funcionamiento de las comisiones de asignaturas priorizadas en
el municipio de Santa Clara, a partir de su papel rector en la dirección pedagógica del
proceso docente educativo.
Temáticas centrales:
1. Revisión y análisis del documento propuesto sobre el funcionamiento de las
comisiones de asignaturas priorizadas por cada educación.
2. Propuestas de modificaciones en un papelógrafo para que sean compartidas con
el resto de los equipos en exposición oral.
3. Propuesta de compañeros que deban formar parte de las comisiones y a los que
más posibilidades tienen para dirigirlas, según la preparación alcanzada en la
especialidad.
Métodos y técnicas empleadas: revisión de documentos, observación participante,
técnica del papelógrafo y debate grupal.


Proceder metodológico
El taller se desarrolló con la participación de metodólogos de las asignaturas
priorizadas, directores de escuelas seleccionadas y maestros destacados de estas
especialidades, para un total de 20 participantes bajo la conducción de la Directora
Municipal y con una duración de dos horas.
Para el desarrollo de las actividades previstas se conformaron cuatro grupos de
trabajo, se determinó el responsable, y durante 45 min trabajaron en el análisis del
documento presentado por la comisión creada como acción del taller anterior.
Los integrantes de cada equipo conformaron sus ideas y propuestas en un
papelógrafo, las que fueron expuestas, se provocó reflexiones de los participantes y
a la vez la observación de la calidad de las exposiciones.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes.
x Realizar profundos análisis de los resultados del municipio, desde las
educaciones, durante todo el sistema de trabajo, que enriquezcan y perfeccionen
la toma de decisiones.
x Utilizar como línea de trabajo fundamental los acuerdos que se propongan de las
comisiones de asignaturas priorizadas.
x Preparar a los directores de escuela y que funcionen las comisiones a este nivel.
Logros:
x Existió consenso entre todos los participantes acerca de la importancia de dar
respuesta a la necesidad de perfeccionar la toma de decisiones, a partir de las
propuestas derivadas de las comisiones de asignaturas priorizadas como órgano
asesor.
x Reconocieron el papel determinante de los análisis que en cada educación se
deben producir, como información primaria para la toma de decisiones.
x Las propuestas realizadas para la conformación de la comisiones, tuvieron la
calidad requerida.
x Reconocieron la calidad y factibilidad del documento presentado sobre el
funcionamiento de las comisiones de asignaturas priorizadas y la necesidad de su
aplicación de forma inmediata.


x Todos los participantes elevaron su preparación sobre el tema analizado.
Dificultades:
x No quedó suficientemente comprendida la dinámica de funcionamiento de las
comisiones, a partir de su composición diversa.
x Los participantes reconocen que los directores de escuela y el Consejo de
Dirección no están preparados para asumir y multiplicar los cambios a partir de su
manera de actuar.
x Falta precisión en el diagnóstico del municipio.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo.
1. Quedó aprobada la propuesta de funcionamiento de las comisiones de
asignaturas priorizadas. (Anexo 4)
2. Se conformaron las comisiones de asignaturas priorizadas, y se determinó en
cada caso el responsable.
3. Se acordó extender la preparación al Consejo de Dirección y directores escolares
a través de un taller y actividades metodológicas desde el puesto de trabajo.
Como resultado del taller anterior era necesario explicar las nuevas políticas
municipales, pues, debían asumirse de forma consciente. Con este objetivo se
desarrolla el tercer taller de sistematización:
Taller No 3
Título: Prepararnos mejor para perfeccionar nuestro desempeño profesional
pedagógico.
Objetivo: Preparar al Consejo de Dirección y directores de escuelas en el sistema de
trabajo definido para el municipio.
Temáticas centrales:
x Presentación del nuevo sistema de trabajo del municipio.
x Concreción del sistema de trabajo en la escuela.
Métodos y técnicas empleadas. Reunión metodológica, observación participante y
debate grupal.
Proceder metodológico.
El taller se desarrolló con la participación de directores escolares de los centros más
representativos de todas las educaciones y miembros del consejo de dirección, para


un total de 36 participantes bajo la conducción de la Directora Municipal y con una
duración de cuatro horas.
Para el desarrollo del taller se efectúo una reunión metodológica de una hora de
duración, en una sesión ampliada conducida por la Directora Municipal, la que
promovió el debate sobre el problema científico “¿Cómo contribuir a la preparación
del Consejo de Dirección y directores de escuelas para garantizar la instrumentar del
sistema de trabajo planteado y de las decisiones adoptadas?
Posteriormente se realiza un trabajo grupal de dos horas por educaciones para
enriquecer la propuesta, del sistema de trabajo desde la concreción en la escuela, lo
que permitió constatar, a partir de la observación del desempeño de los participantes,
el nivel de aceptación y preparación que fueron alcanzando.
En una hora se expusieron las ideas resultantes del trabajo en grupo y las
experiencias de los directores para la implementación, a este nivel, del sistema de
trabajo.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Darle tratamiento al tema, a través de entrenamientos en el puesto de trabajo y en
la superación, por las complejidades para la concreción de esta importante
temática.
x Ratifican la necesidad del cambio.
Logros:
x Compromiso demostrado por los participantes para asumir los cambios en el
sistema de trabajo.
x Se elevó la preparación de los participantes en el taller.
x Se aprueban los lineamientos generales para el sistema de trabajo a nivel de
escuela.
Dificultades:
x No estaba presente en el taller la totalidad de los directores escolares.
x Insuficiente la preparación alcanzada para, instrumentar el sistema de trabajo, de
forma eficiente a nivel de escuela.


Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo:
x Dar seguimiento al tema a través de las visitas de entrenamiento metodológico y la
superación desde el puesto de trabajo durante un mes.
x Efectuar un levantamiento de fuentes de información en cada escuela y socializar
las ideas analizadas en el taller con el Consejo de Dirección.
Con los resultados recopilados en el levantamiento de fuentes de información en las
escuelas, los análisis de documentos y los criterios compartidos en cada una de las
educaciones, se está en condiciones de concluir la actividad orientada en el tercer
taller, por lo que se efectúa el cuarto taller de sistematización, organizado de la
manera siguiente:
Taller No 4
Título: Mi escuela en un nuevo escenario de cambio.
Objetivo: Caracterizar el sistema de trabajo de las instituciones educativas en el
municipio de Santa Clara, a partir de los cambios operados, para la conducción más
eficiente del proceso pedagógico.
Temáticas centrales:
x Análisis de las propuestas sobre los ajustes del sistema de trabajo de cada
institución escolar.
Métodos y técnicas empleadas. Análisis de documentos, observación participante
y debate grupal.
Proceder metodológico
Participan en el taller jefes de educaciones, metodólogos y directores de escuelas,
en total 64, con una duración de ocho horas. Para el desarrollo del taller se trabaja
por grupos de directores con los metodólogos que los atienden, después de analizar
los resultados del levantamiento de las fuentes, se procede a que los directores
presenten la propuesta del sistema de trabajo de su escuela, el debate grupal
permitió observar el nivel de comprensión y preparación alcanzada de los
participantes y establecen relaciones de coherencia entre el sistema de trabajo de la
institución y el municipal.


Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Darle seguimiento a la preparación de los cuadros a través del sistema de trabajo,
para facilitar el desarrollo del desempeño profesional pedagógico en la dirección
con la coherencia necesaria.
Logros:
x Se profundiza en la toma de conciencia de los cuadros municipales en la
necesidad del cambio acelerado del sistema de trabajo.
x Se eleva la preparación de los directores escolares.
x Se deja organizado el sistema de trabajo de la escuela con una amplia
participación de los directores y con las siguientes precisiones:
-El papel rector del director escolar en la conducción personal de los procesos como
principal metodólogo.
-La determinación de comisiones asesoras de las asignaturas priorizadas, que varían
en composición según la característica de la institución.
-La determinación de los puntos que le dan coherencia al sistema de trabajo en la
escuela y de esta con el municipio.
Dificultades.
x No se tiene un diagnóstico preciso de las educaciones, lo que limita la dinámica en
el sistema de trabajo.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo.
x Revisión del sistema de trabajo propuesto para cada escuela.
x Creación de las comisiones asesoras de las asignaturas priorizadas a nivel de
escuela, que varían en composición según la característica de la institución.
x Determinación de los puntos que le dan coherencia al sistema de trabajo en la
escuela y de esta al municipio.
x Seguir perfeccionando la preparación de la estructura municipal y de centros
utilizando diversas vías de trabajo.
Complementando los resultados obtenidos en los talleres de sistematización
desarrollados, se incorporan otras acciones metodológicas fundamentales para
facilitar la preparación de la estructura municipal de educación y los directores de


escuela para el perfeccionamiento de su estilo organizativo que facilite su
desempeño profesional pedagógico en su labor de dirección.
Ellas son, la preparación de las estructuras de dirección de las escuelas y el propio
equipo municipal, a través de la demostración en las reuniones metodológicas,
talleres metodológicos, e intercambios de experiencias, para la operacionalización
del sistema de trabajo, con lo que se logra una preparación permanente y
personalizada de los sujetos participantes en la investigación, utilizando como
herramienta metodológica para la preparación, los documentos orientadores
resultantes del propio sistema de trabajo del municipio .
Se efectuaron, además, despachos, dirección de procesos como las visitas
metodológicas e inspecciones, sesiones de preparación a través de conferencias y
talleres metodológicos, para realizar análisis pedagógicos de los resultados del
territorio.
Como resultado de la integración armónica de los cuatro talleres de sistematización y
las acciones metodológicas planteadas, se logran en el municipio de Santa Clara los
siguientes resultados:
¾ Desarrollo de la dinámica del sistema de trabajo con proyección pedagógica, al
convertir los cuadros del municipio, las técnicas y métodos de dirección en modos
de actuación profesional propios de la actividad pedagógica profesional de
dirección.
¾ Incidencia personal del Director Municipal sobre los directores de escuelas a
través de una superación y preparación permanente y personalizada desde el
sistema de trabajo.
¾ Perfeccionamiento de las funciones de la dirección, a partir de alcanzar una mejor
planificación, organización, ejecución y control.
¾ Compromiso e implicación del colectivo de dirección del municipio para la
realización de las diversas tareas que se ejecutan desde el municipio y la escuela.
¾ Determinación del Procedimiento Metodológico, para perfeccionar el estilo
organizativo de los directivos municipales que facilite su desempeño profesional
pedagógico en la labor de dirección.


A pesar de lo logros evidenciados anteriormente, en las visitas efectuadas al
municipio de Santa Clara se aprecia que aún son insuficientes las acciones
desarrolladas para perfeccionar el diagnóstico de las educaciones y del municipio.
Para satisfacer esta necesidad se desarrollan los siguientes talleres de
sistematización:
Taller No 5
Título: ¿Cómo perfeccionar el diagnóstico del municipio?
Objetivo: Perfeccionar el diagnóstico del municipio que asegure el análisis durante el
desarrollo del sistema de trabajo necesario para la toma de decisiones que permita la
conducción eficiente del proceso docente educativo.
Temáticas centrales:
x Levantamiento de las fuentes informativas para su análisis (visitas recibidas y
realizadas, indicadores de eficiencia, resultados de los instrumentos de medición
de la calidad del aprendizaje nacional, pruebas de ingresos, incidencias,
evaluaciones profesorales y de cuadros, cortes evaluativos de alumnos y
maestros, entre otros).
x Pasos lógicos a seguir para el diagnóstico del municipio.
Métodos y técnicas empleadas. Revisión de documentos, análisis grupal,
observación participante y elaboración conjunta.
Proceder metodológico
Se procedió a la presentación por educaciones de las conclusiones derivadas del
trabajo en grupo sobre el análisis del levantamiento de fuentes, lo que facilitó la
observación del desempeño de los participantes. Con el análisis de las tendencias
que se dieron en cada educación, se determinaron las regularidades del municipio.
En un proceso de elaboración conjunta, se definieron los pasos a seguir en el
municipio para conformar el diagnóstico más preciso según las necesidades
planteadas por los participantes.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Que el diagnóstico constituya una verdadera herramienta para la dirección, un
diagnóstico científico que acompañe el trabajo cotidiano del territorio y en


 particular de los cuadros, que les permita hacer pronósticos científicos para
planificar estratégicamente el desarrollo educacional desde las educaciones.
x Que se perfeccionen los procesos que enriquecen el diagnóstico y en particular la
entrega pedagógica.
x Mantener la preparación permanente a través del sistema de trabajo.
Logros:
x Se conformaron los pasos lógicos a seguir perfeccionando el diagnóstico del
municipio. (Anexo 5)
x Se dejó definida la manera de instrumentar el diagnóstico a través del sistema de
trabajo.
x Se elevó la preparación de las estructuras de dirección en el tema de diagnóstico.
Dificultades:
x Persistían insuficiencias en el aporte de información para el diagnóstico del
territorio y en particular para el carácter personalizado del mismo.
x Se apreció en los análisis efectuados que la entrega pedagógica como proceso
básico para la dirección pedagógica no estaba ordenada.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo:
x Organizar sesiones de trabajo metodológico con frecuencia mensual con los
equipos municipales por educaciones, para hacer los análisis derivados del
diagnóstico, profundizar en las causas que provocan los problemas.
x Mantener la preparación permanente de los directores y estructura municipal a
través del desempeño en el sistema de trabajo, combinando la superación y el
trabajo metodológico.
En este proceso es importante la identificación de las personas con necesidades que
deben ser atendidas, la determinación de las responsabilidades y el reconocimiento
de las potencialidades de los recursos humanos que podrán utilizarse en la solución
de los problemas, mediante el trabajo metodológico, científico y de superación. Esta
identificación es fundamental que los Directores Municipales la realicen como parte
de su accionar permanente y durante el sistema de trabajo.
Cuando el Director Municipal conduce los órganos técnicos y de dirección en el
sistema de trabajo teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico, permite que las


decisiones que se adopten estén dirigidas a la solución de los problemas de forma
científica en correspondencia con los cambios educativos que se necesitan.
Como resultado de la dinámica del sistema de trabajo se hace necesario organizar el
proceso básico de dirección, que ofrezca coherencia a la toma de decisiones
pedagógicas para conducir adecuadamente el proceso de enseñanza aprendizaje, y
se define entonces la necesidad de organizar la entrega pedagógica.
Para dar respuesta a esa demanda pedagógica se desarrolla el sexto taller de
sistematización que se organiza de la manera siguiente:
Taller No 6
Título: ¿Cómo organizar el proceso de entrega pedagógica en el municipio?
Objetivo: Definir los pasos a desarrollar para la dirección del proceso de entrega
pedagógica.
Temáticas centrales:
x Exigencias básicas para la entrega pedagógica interna y de una educación a otra
en el municipio.
x Documento rector con las acciones municipales que regulan el proceso de entrega
pedagógica.
x Preparación y puesta en práctica de las acciones acordadas para la entrega
pedagógica.
Métodos y técnicas empleadas: Análisis grupal, observación participante y
elaboración conjunta.
Proceder metodológico:
Se realizó el taller con la participación de los jefes de enseñanza, subdirectores
municipales, presidentes de las comisiones de asignaturas priorizadas y consejo
científico, directores de centros representativos del municipio conducido por la
Directora Municipal, en total 37 participantes, con una duración de cuatro horas.
Se organizó un trabajo grupal por educaciones, con la conducción de los jefes de
enseñanzas, con el objetivo de precisar las exigencias básicas, para que se
efectuara el proceso de entrega pedagógica interna en la educación y de una
enseñanza a otra. En la reunión metodológica dirigida por la Directora Municipal y
con el objetivo de diseñar el proceso de entrega pedagógica en el territorio, se


presentan las conclusiones a las que arribaron los grupos de trabajo, donde se
intercambiaron criterios entre los participantes, y se definieron las acciones a
desarrollar para la dirección de proceso pedagógico.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Precisar las exigencias básicas para la entrega pedagógica interna y de una
educación a otra y conformar el documento normativo de dicho proceso.
x Extender la preparación a todos los directores de escuelas y equipos municipales.
Logros:
x Se elaboró el documento rector regulador del proceso de entrega pedagógica.
(Anexo 6)
x Se elevó la preparación y el compromiso de las estructuras de dirección
participantes en el taller.
Dificultades
x No todos los directores escolares estuvieron implicados, por lo que no tienen la
preparación requerida para asumir el proceso con las normativas aprobadas.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo:
x Quedó elaborado a partir del análisis colectivo, el documento rector para la
dirección del proceso de entrega pedagógica.
x Desarrollar reunión metodológica con el objetivo de preparar a los directores y
estructura municipal que no participaron en el taller, para la puesta en práctica de
las acciones acordadas que regulan el proceso de entrega pedagógica.
Durante la puesta en práctica de las acciones metodológicas para la dirección de la
entrega pedagógica, por dos años, mediante los criterios de los directores de
escuelas, valoraciones dadas por los metodólogos y jefes de educaciones, análisis
de los documentos, como las actas y los expedientes escolares, los informes de las
visitas realizadas al inicio del curso y durante todo el año, la revisión del proceso de
evaluación profesoral y de cuadros, se constataron, los siguientes resultados:
1. Organización, desarrollo y regulación adecuados del proceso de entrega
pedagógica por parte de los cuadros municipales y directivos.
2. Actualización del diagnóstico con carácter más sistemático y preciso.


3. La caracterización recogida en el expediente acumulativo del escolar fue más
precisa y ajustada a las necesidades de la dirección del proceso.
4. El perfeccionamiento de la etapa de familiarización en cada enseñanza.
5. El perfeccionamiento del sistema para medir la calidad de la educación a través
de los circuitos educacionales, se entiende estos, como las escuelas que tributan
de forma estable de una enseñanza a otra.
6. Una mejor proyección pedagógica de la dinámica del sistema de trabajo, al
realizar análisis más objetivos sobre las causas de los problemas de aprendizaje.
7. Acciones metodológicas y de dirección más precisas en los convenios de trabajo
y los planes individuales.
Como resultado de las experiencias más significativas vivenciadas por los
participantes en los seis talleres de sistematización y otras acciones metodológicas
desarrolladas, se conforman los pasos principales que la autora plantea dentro del
procedimiento metodológico para la dirección del municipio, al referir la necesidad del
análisis profundo de los resultados en esta instancia, la búsqueda de las mejores
soluciones a los problemas identificados durante el sistema de trabajo, la aplicación
consecuente de las soluciones determinadas y el control y evaluación como
elementos reguladores, durante la instrumentación del sistema de trabajo.
A partir del intercambio que se produce durante los talleres, la observación
permanente que sobre la dinámica de trabajo se tiene en el municipio de Santa
Clara, se reconoce un proceder que se hace estable en la dirección, por parte de la
directora municipal y su estructura de dirección, a partir de la organización y
utilización de la información que se deriva de los órganos técnicos y de dirección y la
implicación del colectivo en esa dinámica para materializar los objetivos que se
proponen para cada etapa, por lo que llega a la necesidad de establecer un nuevo
estilo que la autora determina como estilo organizativo; se define y comparte con el
colectivo de colaboradores.
A partir de los cambios que se operan en la dirección, motivados por la puesta en
práctica de la preparación de la estructura municipal y de centro, se destacan como
impacto social de la educación en el municipio los siguientes:


x El Municipio de Santa Clara pasa del lugar 13 en la emulación a los primeros
lugares en el término de dos años.
x Los delegados, en el proceso de rendición de cuentas de educación a la
Asamblea Municipal del Poder Popular, reconocen como positivos los resultados
educacionales.
x El Presidente de la Asamblea Municipal del Poder Popular y Secretario del PCC
del territorio le trasmiten un reconocimiento a los educadores por los resultados
alcanzados y el impacto de la educación en las comunidades.
x Los criterios externos, emitidos sobre la educación de forma general son
positivos.
x Los resultados alcanzados en las visitas del MINED y la Dirección Provincial de
Educación destacan el avance de la educación en el territorio y evalúan de
satisfactoria la capacidad de dirección de los cuadros principales.
x Se utiliza el municipio como escenario para la preparación de la estructura
provincial, donde se perfecciona sus modos de actuación.
Los resultados anteriores favorecen las acciones que se desarrollan en la segunda
etapa de la reconstrucción de la lógica del estilo organizativo de los Directores
Municipales de Educación, la que se inicia en un contexto diferente de dirección de la
autora.
Segunda etapa: Ampliación de la experiencia a los Directores Municipales de la
provincia de Villa Clara.
A partir del 2002 y hasta junio del 2007 la autora ocupó la responsabilidad de
Directora Provincial de Educación, lo que le permitió sistematizar y generalizar las
experiencias adquiridas en la dirección del municipio de Santa Clara, desarrollar un
grupo de acciones en un contexto de Universalización de la Educación y con
profundos vínculos de integración con la UCP Félix Varela, con el objetivo de
perfeccionar la dirección en la provincia de Villa Clara.
Para lograr lo anterior, se despliega un sistema de talleres de sistematización y
acciones metodológicas, con el propósito de favorecer la generalización de las
experiencias de la primera etapa, las que se explican a continuación:


Taller No1
Título: Diseño del sistema de trabajo de la provincia de Villa Clara en un nuevo
contexto de universalización.
Objetivo: Perfeccionar el sistema de trabajo de la Dirección Provincial de Educación
(DPE) en un nuevo contexto de universalización y con una concepción de
preparación permanente y personalizada de las estructuras para provocar un impacto
positivo en los municipios.
Temáticas centrales:
x La misión de la educación en la provincia en el contexto de integración entre la
Dirección Provincial de Educación y la Universidad de Ciencias Pedagógicas
(UCP). Félix Varela.
x La estrategia para el curso escolar.
x Las funciones de los cuadros provinciales en el contexto de integración,
precisando los niveles de relación de cada compañero de la UCP y la DPE.
Métodos y técnicas empleadas: Análisis grupal, observación participante.
Proceder metodológico:
Se realizó el taller con la participación de especialistas de la UCP Félix Varela y de la
DPE de Villa Clara, con un total de 20 participantes, organizados en dos grupos de
trabajo con las misiones de:
Grupo1: Construir la misión de la educación en la provincia en el contexto de
integración entre la DPE y la UCP Félix Varela y la estrategia para el curso escolar.
Grupo2: La definición de las funciones de los cuadros provinciales en el contexto de
integración, precisando los niveles de relación de cada compañero de la UCP y la
DPE y el reordenamiento del sistema de trabajo de la DPE, para influir de forma más
armónica sobre los municipios para lograr mayor coherencia en el funcionamiento de
la estructura provincial.
En el Consejo de Dirección Integrado se efectúa una reunión metodológica para
valorar las propuestas de los grupos de trabajo.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:


x Profundizar en la preparación de toda la estructura provincial y equipos integrados
de la UCP, en las exigencias planteadas por el contexto de integración.
x Preparar a los Directores Municipales para que incorporen de forma consciente los
cambios en el sistema de trabajo y las demandas de la integración en los
territorios.
Logros:
x La unidad de trabajo alcanzada en los participantes del taller.
x La calidad de los debates efectuados, permitieron la aprobación de las propuestas
de los grupos de trabajo.
x Se definió la misión conjunta de la manera siguiente:
“La DPE–UCP adecuan de manera integrada y científica la política educacional,
con la participación de las organizaciones e instituciones del territorio para
garantizar la formación integral comunista de las nuevas generaciones y del
personal docente, elevando la calidad del aprendizaje y de la labor formativa, a
partir de la lógica relación educación–instrucción, la combinación masividad y
calidad cumpliendo los objetivos trazados por los programas de la Revolución en
función de ganar la actual Batalla de Ideas.
x Quedó elaborada la estrategia integrada de la provincia de Villa Clara.
x Se aprobó en el Consejo de Dirección Integrado el documento contentivo de las
funciones y relaciones de los cuadros de la UCP y DPE.
x Se aprobaron las siguientes modificaciones al sistema de trabajo conjunto:
Extender las etapas del Sistema de Trabajo para permitir una influencia armónica
sobre los municipios y una preparación más profunda de las estructuras
provinciales integradas.
Dificultades:
x El sistema de acción sobre los municipios no tiene la coherencia necesaria; les
falta preparación a los equipos integrados.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo:
Partiendo de lo anterior, se hace necesario desarrollar un sistema de acciones
metodológicas, que complementen y amplíen el trabajo con los municipios desde la


provincia, con una concepción de integración de las tareas. Entre estas acciones se
destacan las siguientes:
x Reunión de coordinación del equipo de dirección reducido dirigido por el Rector y
Directora Provincial, estableciendo los despachos y preparación de las estructuras
metodológicas y de dirección previo a cada etapa de trabajo, así como las
reuniones conjuntas, que sirvieron de modelo a los Directores Municipales,
aspectos demostrados en visitas y reuniones metodológicas.
x Conferencias de la Directora Provincial y el Rector como parte de la superación de
los equipos integrados en cada apertura del sistema de trabajo de la etapa.
x Reuniones metodológicas con la estructura provincial en cada Consejo de
Dirección mensual, con la finalidad de preparar a los cuadros para la aplicación de
las políticas que se aprueban en el Consejo de Dirección Integrado.
Como resultados del taller y la implementación de las acciones metodológicas se
logró:
x Desarrollar la dinámica del sistema de trabajo, con proyección pedagógica en la
provincia, con mayor influencia sobre los municipios, en los que sirvió de modelo
para los Directores Municipales, lo que quedó constatado en visitas metodológicas
recibidas del MINED, el análisis de documentos resultantes del sistema de trabajo, el
comportamiento de los indicadores, los criterios de los Directores Municipales y sus
estructuras de dirección.
x Profundizar en el proceso de integración de la DPE y la UCP, donde se facilitaban
las acciones conjuntas, lo que fue constatado en las evaluaciones recibidas del
MINED, los criterios de los funcionarios provinciales y municipales.
Una vez instaurados los cambios propuestos en el sistema de trabajo de la
estructura provincial, se hacía necesario intencionar con mayor profundidad las
acciones de transferencia del procedimiento metodológico a los Directores
Municipales de la provincia.
Con la finalidad anterior, se desarrollan los talleres de sistematización 2 y 3, en los
que participan los cuadros provinciales y los Directores Municipales.


Taller No 2
Título: Diseño del sistema de trabajo de los municipios de Villa Clara en un nuevo
contexto de universalización.
Objetivo: Perfeccionar el sistema de trabajo de las Direcciones Municipales de
Educación en un nuevo contexto de universalización y con una concepción de
preparación permanente y personalizada de las estructuras para lograr un impacto
positivo en las instituciones educativas.
Temáticas centrales:
x El sistema de trabajo institucional.
x Análisis de la definición de estilo organizativo.
Métodos y técnicas empleadas: Análisis grupal, observación participante,
conferencia y clase práctica.
Proceder metodológico:
Participaron en el taller los 13 Directores Municipales, los subdirectores y jefes de
departamentos provinciales y representación de la estructura de dirección de la UCP,
en total 35, con una duración de ocho horas.
El taller se desarrolló en dos etapas, la primera con el objetivo de elevar la
preparación de los Directores Municipales en el tema sobre el sistema de trabajo
institucional, donde se impartió una conferencia por parte de la Directora Provincial y
el Rector de la UCP Félix Varela y en la segunda etapa se desarrolló mediante una
clase práctica con tres grupos de trabajo y con orientaciones previas para elaborar
las propuestas de la aplicación del sistema de trabajo y su funcionamiento de cada
municipio.
Después del tiempo asignado al trabajo grupal, se realizaron las presentaciones; se
propició el debate con las estructuras de dirección del equipo integrado de la UCP y
la DPE y los propios Directores Municipales. Derivado del análisis del sistema de
trabajo de los municipios, estuvieron creadas las condiciones para someter al debate
el concepto de estilo organizativo conformado en la primera etapa de esta
investigación por parte de la autora y el colectivo de dirección de Santa Clara.


Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Perfeccionar la operatividad del sistema de trabajo partiendo de un diagnóstico
más preciso de sus territorios.
x Dar continuidad a la preparación en actividades metodológicas desde el puesto de
trabajo.
Logros:
x Se perfeccionó la concepción del sistema de trabajo de los municipios con una
proyección pedagógica, a partir de la comprensión de los Directores Municipales.
x Se compartió el concepto de estilo organizativo de los Directores Municipales de
Educación construido en la primera etapa de la reconstrucción de la lógica del
estilo organizativo y se enriquece con la propia práctica de los directores.
x Se contribuyó a la superación de los Directores Municipales en el tema de sistema
de trabajo institucional para perfeccionar su desempeño profesional pedagógico.
Dificultades:
x No todos los directores expresaron la compresión total de la manera de actuar
para encontrar la coherencia del sistema, por limitaciones en su preparación
científico- metodológica.
x Los Directores Municipales expresaron las limitaciones que presentan con el
tiempo de ejecución personal a partir de las responsabilidades que asumen y su
doble subordinación.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo.
x Dar continuidad a la preparación de los Directores Municipales sobre la
concepción del sistema de trabajo a través de las visitas de ayuda metodológicas.
x Compartir con los presidentes de las Asambleas Municipales de Poder Popular las
complejidades que tiene el sistema de trabajo en educación y el papel de los
Directores Municipales.
x Darle tratamiento al diagnóstico municipal y su papel en la dirección coherente del
sistema de trabajo.


Por lo anteriormente planteado y la experiencia acumulada en la dirección del
municipio de Santa Clara, se desarrolla el taller de sistematización número 3, con la
siguiente organización:
Taller No 3
Título: ¿Cómo perfeccionar el diagnóstico del municipio?
Objetivo: Perfeccionar el diagnóstico del municipio para asegurar la proyección
pedagógica de las acciones y la dinámica del sistema de trabajo.
Temáticas centrales:
x Papel del diagnóstico en la proyección pedagógica del sistema de trabajo en el
municipio.
Métodos y técnicas empleadas: Análisis grupal, observación participante y
conferencia.
Proceder metodológico:
Se realizó el taller con la participación de los subdirectores provinciales, los 13
Directores Municipales y decanos de la UCP, conducido por la Directora Provincial,
en total, 27 participantes, con una duración de seis horas.
Con el objetivo de continuar la preparación de los Directores Municipales se
desarrolló una conferencia sobre el tema de análisis como apertura del taller de
sistematización por parte de un especialista de la UCP.
Se sometieron a debate las problemáticas identificadas por los directores en el
trabajo previo del levantamiento de fuentes de información de los municipios,
teniendo como base la concepción del diagnóstico, con la finalidad de determinar las
regularidades, y que determinaran la forma de darle solución.
Se realizó un trabajo en equipo según las características de los municipios y se
determinó mediante la elaboración conjunta:
x Propuestas para perfeccionar el diagnóstico en sus municipios y análisis sobre la
factibilidad de utilizar la experiencia surgida en Santa Clara.
x La forma en que, a su juicio, debe operarse con el diagnóstico en el sistema de
trabajo de su municipio.
Derivado de las valoraciones de los grupos de trabajo sobre la forma de operar con
el diagnóstico se transitó por el análisis de los resultados del municipio, la búsqueda


de soluciones a los problemas, la aplicación de las soluciones y el control y la
evaluación como elementos reguladores. La Directora Provincial sometió a criterio de
los Directores Municipales la experiencia de Santa Clara sobre el procedimiento
metodológico que se plantea en la investigación, pues estaba identificado como una
necesidad para ellos.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Profundizar en la toma de decisiones, a través de las acciones, durante los
órganos técnicos y de dirección, a partir de instrumentar un sistema más
coherente como se apreció en el taller anterior.
x Continuar trabajando los contenidos incorporados a la preparación de los
directores para llegar a su materialización en el sistema de trabajo de cada
municipio.
Logros:
Se reconoció, con mayor conciencia por los Directores Municipales, la necesidad de
perfeccionar el diagnóstico científico del municipio; esto les permite una proyección
pedagógica del sistema de trabajo.
x Reconocieron los pasos para llegar al diagnóstico derivado de la experiencia de
Santa Clara como factibles para su aplicación, y propusieron su contextualización
a las características de cada territorio.
x Se enriquecieron los pasos del procedimiento metodológico, dirigidos,
fundamentalmente, a la determinación de las acciones como propuesta para
solucionar los problemas por la vía de la superación, trabajo metodológico y
científico, a partir de tener identificados los recursos humanos con que cuenta y el
funcionamiento de las comisiones asesoras.
x Reconocieron que la aplicación de los pasos del procedimiento metodológico
constituyen una importante herramienta para desarrollar su estilo organizativo, lo
que es necesario para elevar su desempeño profesional pedagógico en la
dirección del municipio.


Dificultades:
x Persistieron dificultades en los directores, para concebir el sistema de trabajo de su
municipio con la coherencia necesaria a partir de la funcionabilidad de los órganos
asesores.
Acciones generadas en el taller para perfeccionar el estilo organizativo:
x Desarrollar un sistema de acciones metodológicas que le den continuidad a la
preparación de los Directores Municipales desde el sistema de trabajo.
Los resultados del taller evidenciaron la necesidad de seguir trabajando los
contenidos incorporados, para llegar a su materialización en el accionar de cada
director, por lo que se desarrollan otras acciones metodológicas como:
1- Reuniones metodológicas, que como regularidad se desarrollaron en cada
reunión de análisis de la efectividad del trabajo, y constituyeron importantes vías
de intercambio con los directores.
2- Tres visitas anuales de ayuda metodológica en el puesto de trabajo, para
enriquecer la práctica de los directores e intercambiar experiencias.
3- Visitas a los órganos técnicos y de dirección, que, como fuente, aportaron
elementos valiosos en la aplicación del procedimiento metodológico.
4- Dos intercambios de experiencia anuales entre los directores y a nivel provincial,
para analizar los resultados que, en cada municipio, se iban alcanzando en el
perfeccionamiento de la coherencia en la dirección y la incorporación de nuevas
experiencias.
5- Se elaboraron numerosos documentos utilizados como referente por los Directores
Municipales, entre los que se destacan:
Plan de temas de los órganos técnicos y de dirección.
Plan táctico elaborado y aprobado en el Consejo de Dirección para la etapa de
trabajo.
Dictamen del Consejo Técnico Integrado.
Resultados del trabajo derivado de la reunión de análisis del desempeño
profesional pedagógico en la dirección.


Como resultado de los tres talleres de sistematización realizados en esta etapa y las
acciones metodológicas implementadas, con sistematicidad en el sistema de trabajo:
x Se desarrolla la dinámica del sistema de trabajo en la provincia y los municipios
con una proyección pedagógica, caracterizada por el perfeccionamiento de los
órganos técnicos y de dirección, pero no todos los municipios alcanzaron el mismo
desarrollo en esta tarea.
x Se instauró una lógica para la concepción y seguimiento del diagnóstico del
municipio.
x Se socializó el concepto de estilo organizativo necesario para perfeccionar el
desempeño profesional de los Directores Municipales.
x Se reconoció el procedimiento metodológico como herramienta necesaria para
desarrollar su estilo organizativo, el que es importante para elevar su desempeño
profesional pedagógico en la dirección del municipio.
Durante esta etapa de trabajo, por necesidades territoriales se produce el
movimiento de siete directores, por lo que los nuevos que asumen la tarea, aunque
estaban participando de forma indirecta en la investigación por ser reservas, no
estaban preparados en su totalidad para asegurar la continuidad de los resultados,
por lo que se hace necesario desarrollar un grupo de acciones metodológicas que los
prepare para las nuevas responsabilidades que asumen.
Por lo antes expuesto, se les rediseña el plan de desarrollo individual donde se
incluyen: entrenamiento desde el puesto de trabajo, intercambio de experiencias con
directores más experimentados, visitas de ayuda metodológica, estudio de
documentos, entre otros. En la actualidad, los cuatro de estos directores que se
mantienen al frente de los municipios o tareas de dirección educacional en la
provincia, muestran un adecuado desempeño profesional pedagógico, reflejado en
la manera de dirigir y los resultados alcanzados en las funciones actuales.
Como resultado de la etapa y reflejado en el análisis de los documentos, la
observación durante las visitas realizadas, la manera de conducir los procesos
básicos de dirección en el municipio, el comportamiento de los indicadores de
eficiencia establecidos por el MINED, el criterio de los Presidentes Municipales del
Poder Popular y de la población, se apreció un adecuado desempeño profesional


pedagógico, susceptible a seguir perfeccionando elementos en las funciones de la
dirección y en la extensión de la coherencia del sistema de trabajo a las instituciones
educativas, expresaron compromiso con la tarea asignada y motivación para
perfeccionar su desempeño profesional pedagógico..
Lo anterior se expresa en el perfeccionamiento del desempeño profesional
pedagógico que alcanzan los directores y se puede describir de la manera siguiente:
En esta etapa la estabilidad de los directores fue positiva lo que favoreció el avance
en los objetivos propuestos en su preparación, para el perfeccionamiento del estilo
organizativo, de los 13 directores, ocho, logran perfeccionar las funciones de
dirección, a partir de dirigir los órganos técnicos y de dirección con mayor
coherencia, se instauró en cada municipio el sistema de trabajo; se perfeccionó su
estructura, los análisis que efectuaban eran más integrales en la concepción de las
relaciones que establecían entre cada subsistema de educación, perfeccionaron la
evaluación del desempeño profesional pedagógico con énfasis en los momentos del
cierre del sistema de trabajo donde prevalecía el análisis crítico de los resultados y la
toma de conciencia de hacia dónde había que dirigir el cambio; avanzaron en una
mejor comunicación, aunque en esta dirección tienen que seguir perfeccionando el
trabajo más directo con la estructura de de las escuelas, pues, se apreció que las
políticas no se trasmiten y se trabajan con la claridad y precisión que se requiere.
De los directores anteriores uno, se traslada a la dirección del municipio cabecera
por el desempeño profesional pedagógico alcanzado reflejado en los resultados de
su territorio.
De los cinco Directores Municipales restantes, dos, no lograron el desempeño
profesional pedagógico necesario para las exigencia de la tarea asignada, pues no
alcanzaron la coherencia en el sistema de trabajo, limitada por la comunicación entre
los niveles de dirección, a partir de no aplicar métodos y estilos que la favorecieran;
poco seguimiento al desempeño profesional pedagógico de los cuadros municipales,
por deficiencias en el control y la evaluación y deficiencias en la materialización de
las funciones de dirección, lo que provocó la decisión de movimiento de esos
cuadros.


Los tres restantes directores avanzaron, pero de forma discreta, pues no lograron la
comunicación necesaria durante el sistema de trabajo en los diferentes niveles de
dirección del territorio lo que provocaba, falta de coherencia en el sistema, no
relacionaban adecuadamente los órganos técnicos y de dirección y no lograron con
eficiencia el seguimiento a la evolución del desempeño profesional de su estructura,
con posterioridad dos de ellos se movieron de la responsabilidad y uno se le asignó
una misión fuera del país.
A partir de los resultados anteriores, se hace evidente la necesidad de seguir
perfeccionando la dirección pedagógica como exigencia de los cambios que se dan
en la educación, así como los movimientos que se originaron de los Directores
Municipales; propiciada, además, por el cambio de las funciones de trabajo de la
autora, se desarrolla la tercera etapa de la reconstrucción de la lógica del estilo
organizativo de los Directores Municipales.
Tercera etapa: Consolidación de las experiencias en el nuevo contexto
educacional.
Esta etapa se enmarca en el período del curso 2010- 2011 donde la autora tiene la
responsabilidad de preparar a los Directores Municipales, por lo que puede seguir
sistematizando la experiencia acumulada en un nuevo contexto de cambios
trascendentales en la educación, bajo situaciones diferentes en el país y la presencia
de ocho directores que no participaron en la etapa anterior; fue necesario desarrollar
las siguientes acciones:
1. Diagnosticar a los Directores Municipales con el objetivo de conocer sus
necesidades para diseñar el programa de superación de postgrado.
Los métodos de investigación empleados para ese diagnóstico fueron los siguientes:
x La encuesta de autovaloración (Anexo 7) aportó la autovaloración de los Directores
Municipales sobre los indicadores que caracterizan su gestión en la dirección y su
estilo organizativo y elementos en los cuales ellos consideran deben profundizar.
Los resultados más significativos fueron: el 69% de los directores se autovaloran
como medio en dichos indicadores y el 20% como alto. El comportamiento por
indicadores fue el siguiente: 10 de los 12 directores encuestados, consideran que
están medianamente preparados para dirigir el trabajo metodológico y solo dos,


piensan que están bien preparados; nueve, expresan que su preparación para tomar
decisiones acertadas, a partir de la coherencia en los órganos técnicos y de dirección
es medio y solo tres, que es alta; nueve refieren en término medio su preparación
para diagnosticar de forma efectiva el municipio, dos como alta y uno como baja;
ocho reconocen como media su preparación para potenciar y evaluar la capacidad
de dirección de sus cuadros y cuatro, la valoran como alta; ocho, opinan que su
preparación para realizar la planeación estratégica es media, uno, alta y tres, baja;
seis, reconocen como media, dos, alta y tres, como baja la preparación para integrar
los subsistemas de la dirección educacional; ocho, reconocen estar medianamente
preparados, tres, se sienten preparados y uno, no preparado para determinar los
elementos que le dan coherencia al sistema de trabajo que aseguren el estilo
organizativo.
En el dominio de los métodos y estilos de dirección 10 directores, ubican entre
media y baja su preparación y reconocen como necesidad de superación los
indicadores más lacerados, temas económicos y profundizar en las funciones de los
Directores Municipales.
x Análisis de la caracterización brindada por la Dirección Provincial de Educación que
contenía: datos generales, categoría docente, título alcanzado, experiencia en el
cargo y en la dirección y preparación política alcanzada.
x Revisión de documentos procedentes de las visitas y encuentros con los directores,
recogidos en el expediente de cada municipio, donde se pudo constatar que
aparecían manifestaciones de los problemas iniciales, con énfasis en los municipios
con directores que no estaban implicados en la investigación por ser noveles en la
responsabilidad, se apreciaba falta de coherencia en el sistema de trabajo y la
aplicación de las funciones de dirección.
x La observación en el desempeño de cada director ratifica como insuficiencias, la
falta de preparación para conducir los órganos técnicos y de dirección de forma
coherente, no se aplican adecuadamente las funciones de dirección, a partir de las
insuficiencias en la planificación.
Con el objetivo de diseñar el postgrado de los Directores Municipales en esta etapa
de la investigación, se compara y contrasta la información derivada de la aplicación


de los métodos explicados anteriormente, los que favorecieron la integración de la
información teniendo presente el eje de sistematización y los datos obtenidos.
La triangulación efectuada arrojó los siguientes resultados:
Como potencialidades identificadas se destacan: los trece directores tienen
experiencia en la dirección, todos fueron reservas del cargo con buen desempeño en
las responsabilidades anteriores, comprometidos con la tarea asignada, preparados
políticamente y con muy buena disposición para la preparación.
Fueron identificadas como carencias las siguientes: ocho directores asumieron la
responsabilidad de Directores Municipales, por primera vez; pues, por diversas
causas, entre una etapa y otra se realizaron los movimientos, por lo que expresaron
falta de dominio de las funciones asignadas al cargo, de las funciones de la dirección
en su puesta en práctica, y para realizar una conducción coherente de los órganos
técnicos y de dirección que les permitan tomar decisiones acertadas, después de
efectuar análisis profundos de los resultados de su territorio, limitaciones para dirigir
el trabajo metodológico, poco dominio de los métodos y estilos de dirección.
Lo anteriormente planteado, conllevó a que el postgrado incluyera un fuerte
componente teórico y práctico para perfeccionar el desempeño profesional
pedagógico de los Directores Municipales y desarrollar el estilo organizativo. Por
tanto, en coordinación con la dirección provincial, se determina la próxima acción.
2-Elaborar un programa de superación con la modalidad de curso de postgrado
(Anexo 8) para desarrollarlo durante el curso escolar en las tres etapas concebidas
en el sistema de trabajo de la provincia y que tuviera continuidad en las visitas de
ayuda metodológica para el componente de demostración.
Para dar respuesta a la demanda teórica de los Directores Municipales, al no
disponer de la recopilación de los contenidos necesarios para el desarrollo de su
desempeño profesional pedagógico, se procede a la acción siguiente.
3-Elaborar un manual de estudio para los Directores Municipales con las temáticas
del postgrado, que les permitiera profundizar en su gestión de dirección (Anexo 9).
4- Se elaboró una concepción general para el desarrollo de cada micro ciclo de
superación, con propuestas concretas que sirvieron de guía a los cuadros y
profesores.


5-Validación del impacto de la superación en tres momentos del curso, octubre,
enero y marzo, siguiendo la metodología que como resultado científico se aprobó en
el Departamento de Dirección Científica de la UCP Félix Varela, lo que permitió una
retroalimentación de la superación y su perfeccionamiento constante. A partir de
estas validaciones se tomó la decisión de incorporar determinadas vías del trabajo
metodológico a la etapa de superación, como la reunión metodológica y el taller
metodológico. En cada etapa los cuadros principales de la UCP y DPE contaron con
un informe valorativo de sus resultados, que les permitieron los análisis y la toma de
decisiones.
6-Se desarrolló el taller final de sistematización de experiencias para el cierre del
postgrado, que, a la vez, era la evaluación final del curso de postgrado impartido a
los Directores Municipales, con la siguiente estructura:
Título: Evaluación final del postgrado de los Directores Municipales.
Objetivo: Evaluar los resultados del postgrado diseñado para los Directores
Municipales, a través de la aplicación práctica de los contenidos impartidos donde
demuestren el desempeño profesional pedagógico alcanzado.
Temáticas centrales:
x Sistema de trabajo del municipio con la integración de los contenidos recibidos en
la superación.
x Proyección de trabajo de la última etapa del curso teniendo presentes el
cumplimiento de los objetivos priorizados y los procesos que concluyen en esta
etapa, a partir del diagnóstico del territorio.
Métodos y técnicas empleadas: Análisis grupal, observación participante,
exposición.
Proceder metodológico:
El taller contó con la participación de 11 Directores Municipales, dos, se encontraban
en un curso de la defensa, Director y Subdirectora Provincial, Jefa de cuadro
provincial, Jefa del Departamento de Dirección Científica de la UCP, dos directores
de centros provinciales y la investigadora, en total 18, participantes, con una duración
de ocho horas.


Con antelación los directores recibieron las orientaciones para el desarrollo del taller
de sistematización (Anexo 10), por lo que, en el seno de su Consejo de Dirección,
dieron respuestas a las actividades orientadas y conformaron el informe que
entregaron para su evaluación. Se conformaron los cuatro grupos previamente
orientados, con la finalidad de intercambiar las ideas para la presentación en
plenario, donde los grupos tres y cuatro harían las oponencias de las exposiciones
del resto de los participantes. Se concluye el taller con un intercambio con el Director
Provincial de Educación.
Resultados derivados del taller:
Necesidades planteadas por los participantes:
x Los directores de menos experiencia reconocen la necesidad de una mayor
demostración desde el puesto de trabajo, y la inclusión de otros temas en el
contenido económico y jurídico, por estar más alejados de su preparación
profesional.
x Reconocen limitaciones en la consolidación de un sistema coherente en las
instituciones educativas, así como en el perfeccionamiento de las funciones de
dirección.
x Continuar profundizando en su preparación desde el puesto de trabajo, a partir de
las complejidades que surgen en la práctica.
Logros:
x La aceptación del postgrado por los Directores Municipales estuvo en niveles altos
en las tres mediciones de impacto que se realizaron durante el curso.
x El manual de estudio responde a las necesidades de los Directores y contó con
muy buena aceptación.
x Once directores participaron en el taller, con muy buena preparación y calidad en
las exposiciones.
x Los directores reconocen que la superación provocó cambios sustanciales en los
diseños de superación para las estructuras de centros y municipales, cambios en
métodos y estilos de dirección para atender los objetivos priorizados, más
conciencia para dirigir en los momentos actuales, más preparación para la gestión
de dirección y expresan haber experimentado un crecimiento profesional.


Dificultades:
x Los directores reconocen limitaciones en la consolidación de un sistema coherente
en las instituciones educativas, así como en el perfeccionamiento de las funciones
de dirección.
x Los directores noveles no dominan al nivel deseado los contenidos que requieren
para desempeñarse adecuadamente en el cargo.
Con la finalidad de tener la valoración final del impacto de las acciones realizadas
además del taller se realizó una entrevista en profundidad (Anexo 11), donde se
expresaron los siguientes resultados:
x Reconoce la pertinencia del procedimiento metodológico propuesto y la efectividad
de la superación recibida.
Para la valoración final del desarrollo alcanzado por los Directores Municipales en su
estilo organizativo, para facilitar su desempeño profesional como resultado de la
preparación recibida, se compara y contrasta la información derivada de la aplicación
de la entrevista en profundidad, la defensa de los trabajos en el taller evaluativo, el
trabajo grupal desarrollado, la observación realizada durante los talleres, los criterios
emitidos en las tres validaciones realizadas de la superación, y la manera en que
dirigen los territorios en estos momentos, los que favorecieron la integración de la
información, teniendo presente el eje de sistematización y los datos obtenidos.
Los resultados de la triangulación efectuada fueron los siguientes:
Los cinco Directores Municipales que han tenido más tiempo en la dirección del
municipio y han recibido la influencia de la sistematización de las experiencias en la
etapa anterior, desarrollan un estilo organizativo más consolidado, a partir de la
incorporación del procedimiento metodológico, lo que facilitó su desempeño
profesional pedagógico expresado en la coherencia alcanzada en el sistema de
trabajo, cuatro, comprenden e incorporan determinadas características a sus modos
de actuación expresadas en la instauración del sistema de trabajo con una secuencia
lógica en la organización de los órganos técnicos y de dirección, tres, demostraron
dificultades para comprender en la práctica la coherencia en el sistema de trabajo, a
partir de las relaciones que se deben establecer entre los órganos técnicos y de
dirección y las funciones de dirección y uno, por el poco tiempo en el cargo y no


haber recibido influencia de la investigación, no se valoró su desarrollo, aunque en la
actividad que participó demostró potencialidades para trabajar.
Todos han experimentado avances en su desempeño profesional pedagógico, en las
funciones de dirección y reconocen la necesidad de seguir preparándose a partir de
los retos que tienen los cuadros educacionales en estos momentos.
La sistematización estructurada en tres etapas de la reconstrucción de la lógica del
estilo organizativo, facilita la comprensión de cómo se fue trabajando el concepto de
estilo organizativo, que se construye como resultado de la sistematización de
experiencias en la práctica, propiciado por la observación de los resultados del
municipio, al establecer una manera de actuar que se hacía estable, a partir de
aplicar de forma ordenada el sistema de trabajo, incorporando los ajustes concebidos
como resultados de los propios talleres de sistematización. Lo anterior, propició
cambios en los resultados educacionales alcanzados en el municipio, como
resultados de una mayor coherencia en el accionar de los principales cuadros.
Se determinaron nueve indicadores para la medición del estilo organizativo y se
conforma un procedimiento, como resultado de las acciones emprendidas, que
quedó representado en un esquema, los resultados de esta etapa fueron la base
para el desarrollo de la maestría de la autora.
Posteriormente, en la segunda etapa de la reconstrucción de la lógica del estilo
organizativo, se realiza sobre la base de la sistematización desde la dirección
provincial, que permitió instaurar y generalizar las experiencias en todos los
municipios de la provincia de Villa Clara, como se aprecia de la práctica a la teoría y
de esta, nuevamente a la práctica. En esta etapa, se enriquece el concepto de estilo
organizativo al socializarlo y contextualizarlo en los territorios por los Directores
Municipales. Se modifican sus indicadores; se dejan en 5, que expresan los rasgos
esenciales del concepto, y el esquema del procedimiento metodológico se enriquece
sobre la base de una mejor expresión de la dinámica de sus etapas y pasos, que
ilustra mejor su carácter de sistema; todo como resultado de las actividades
interactivas con los directores, lo que lo hace superior por estar enriquecido por la
práctica pedagógica de los especialistas que responden por la tarea de dirección en
el municipio.


En la tercera etapa, se trabaja sobre una sistematización de las acciones desde una
óptica de profundizar en los conocimientos teóricos necesarios para los Directores
Municipales, por lo que se fortalece el concepto, mediante las actividades teóricas y
prácticas que se desarrollan a través de la superación, se ratifica la factibilidad del
procedimiento metodológico y su materialización en el sistema de trabajo, así como
una mejor preparación de los directores.
Conclusiones del capítulo
La sistematización de las experiencias con los Directores Municipales de Educación
permitió elevar su preparación y desempeño profesional pedagógico, a través de una
preparación personalizada desde el sistema de trabajo, lo que facilitó el desarrollo de
un estilo organizativo, que les permitiera más coherencia en su gestión de dirección,
poniendo en práctica un procedimiento metodológico que armoniza sus acciones.
No obstante a los resultados obtenidos durante la sistematización de las
experiencias, se evidenció la necesidad de seguir preparando a los directores que
no logran alcanzar los niveles deseados en su gestión, mediante las ayudas
metodológicas desde el puesto de trabajo y una preparación más personalizada, con
nuevas formas de superación postgraduada.


3. PRESENTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA
PERFECCIONAR EL ESTILO ORGANIZATIVO DE LOS DIRECTORES
MUNICIPALES DE EDUCACIÓN EN FUNCIÓN DE SU DESEMPEÑO
PROFESIONAL PEDAGÓGICO EN LA LABOR DE DIRECCIÓN
Para lograr el Estilo Organizativo, que asegure la dirección del sistema de trabajo de
forma coherente y dinámica, se elaboró un procedimiento metodológico que fue
validado a través del criterio de los especialistas participantes en la investigación.
En el capítulo, se dan los fundamentos teóricos del procedimiento metodológico, sus
características y exigencias y se presenta su lógica.
3.1- Fundamentación del Procedimiento Metodológico.
En la investigación se propone un procedimiento metodológico para desarrollar el
Estilo Organizativo de los Directores Municipales de Educación que les permita la
coherencia en la dirección. Este procedimiento se diseña a partir de la
sistematización de las experiencias de la autora en la dirección y cuyos resultados
fueron expuestos en el capítulo anterior.
En el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) se define procedimiento
como: acción de proceder, método de ejecutar algunas cosas. El Diccionario
Filosófico de Rosental. y Ludin. (1981) lo define como: camino hacia algo, manera
de alcanzar un objetivo.
En la investigación se ofrece una panorámica más completa y profunda sobre el
procedimiento, al concebirlo como propuesta para el desarrollo del estilo organizativo
de los Directores Municipales, desde una óptica metodológica. Se definen dentro del
procedimiento metodológico, etapas con contenido de acciones a desarrollar por los
sujetos implicados en la dirección, de forma ordenada y lógica, que conduzcan al
cumplimiento de los objetivos definidos.
Dentro de las fuentes teóricas consultadas se destaca la definición de Antonio
Martínez, en su tesis de maestría (2003:16) que refiere: “Un procedimiento
Metodológico es una sucesión de indicaciones y acciones a desarrollar por
profesores y alumnos, para un mejor cumplimiento de algunas de las funciones de la


Pedagogía, debe caracterizarse por su dinamismo, flexibilidad y aplicabilidad a
diversas situaciones”.
Como se aprecia, esta definición reconoce el procedimiento metodológico como una
sucesión de indicaciones y lo circunscribe a las acciones de los profesores y
alumnos, ya que el autor lo concibe para la generalización de conceptos en una rama
del saber en la Educación Superior. Este concepto se enmarca en la dirección del
proceso pedagógico que realizan los maestros, pero lo restringe a algunas funciones
de la pedagogía y no en su carácter más general; sí es significativo el carácter
flexible, dinámico y aplicable a diversas situaciones los que la autora comparte.
Por otra parte, García.(2003), plantea: “El procedimiento metodológico como los
pasos lógicos que presuponen que se lleve a efecto la determinación de los fines,
funciones y objetivos específicos para este tipo de órganos técnicos y de dirección
que se trate, este proceso es precedente para el diseño del modelo proyectivo
correspondiente”. En esta definición se resalta la lógica coherente y sistemática que
caracterizan un procedimiento metodológico.
La autora asume esta definición ya que se diferencia de la anterior en su orientación
hacia los procesos más generales de la dirección y como condición para la
determinación de una proyección, lo que está en correspondencia con el objeto de
estudio de esta investigación, a partir de la preparación que tienen que recibir los
Directores Municipales para ejercer sus funciones. Analiza, entonces, la relación de
los órganos técnicos y de dirección que se ejecutan en la Dirección Municipal de
Educación, buscando la coherencia de las acciones que un Director Municipal tiene
que tener presentes para la toma de decisiones y poder solucionar los problemas.
Dicha dirección debe tener un enfoque metodológico, por tratarse de dirigir personas
al cumplimiento de los objetivos educacionales, directamente en el escenario de
ejecución de las tareas, lo que presupone una preparación permanente para ese
proceso de dirección. Por tanto, en el sistema de trabajo de un territorio el Director
Municipal tiene que concebir la preparación permanente de su equipo de trabajo,
haciendo efectivo su liderazgo pedagógico, para lo que es necesario un
procedimiento metodológico que le facilite desarrollar el Estilo Organizativo, para
alcanzar la coherencia en la dirección.


Para realizar la propuesta, se consultaron varios procedimientos, entre los que se
señalan los diseñados para la capacitación del personal, de los autores: Guyle Le
Boterf (1992), Rodríguez, (1990), Werther y Davis (1992), todos sitúan al hombre en
el centro de su atención y lo conciben en etapas y parten de identificar las
necesidades de los sujetos mediante el diagnóstico, lo que coincide con lo abordado
en esta investigación; a criterio de la autora, van más allá de una capacitación, pues,
lo dotan de varios conocimientos que contribuyen a su preparación.
Los procedimientos para la evaluación del desempeño, de los autores: Hernández y
Mingarro (s/f), Valera y otros (s/f), Delgado. (2000), Dueñas.(s/f), Baute y
otros.(2001), Jaime, (2003), Martin (s/f), González (s/f), Colectivo de autores del SEP
en México(s/f) y Valiente, (s/f), estos procedimientos con una estructura con mayores
puntos comunes con el procedimiento de esta investigación, todos definen etapas y
pasos, los que la autora reconoce como contenidos, se parte del diagnóstico de los
recursos humanos, definen indicadores; no todos proponen capacitación, por lo que
no derivan, acciones de la evaluación, para elevar la profesionalidad del personal y
no se conciben para la dirección general, por lo que no se tratan las funciones de
dirección como elemento básico.
Lo anterior, hace que se distingan estos procedimientos del propuesto en esta
investigación, pues, la autora concibe la aplicación del procedimiento metodológico
durante el sistema de trabajo, bajo la acción particular de los Directores Municipales,
como se define en el objeto de estudio y objetivo
El procedimiento metodológico que se construye a través de la sistematización y se
presenta como resultado científico en esta investigación, concibe la preparación
permanente de los cuadros educacionales especialmente de los directores
municipales, a partir de la concepción dada a la sistematización, y la aplicación de
los métodos y procedimientos seleccionados, se parte del diagnóstico y se llega a él
nuevamente en condiciones de alcanzar un peldaño superior en el desarrollo
individual y de la propia organización y propicia la rectificación, de ser necesario; se
operacionaliza en el sistema de trabajo, por lo que tiene implícitas las funciones de la
dirección.


El procedimiento metodológico que se construye se concibe en cuatro etapas con
una concepción, partiendo del diagnóstico científico del territorio, derivada la
información diagnóstica de los órganos técnicos y asesores, que como resultado, se
obtienen de todas las fuentes de que se disponen, y el sistema de visitas que se
efectúa, la búsqueda de las soluciones a los problemas identificados, donde se hace
un pronóstico científico; teniendo presente las potencialidades con que cuenta el
territorio, se realiza una planificación estratégica del desarrollo que se quiere
alcanzar y se concreta esa planificación en las instituciones escolares. En la
materialización de la planificación en educación, se expresa la apertura a la
sociedad, lo que demuestra la unidad del carácter científico e ideológico del proceso
pedagógico en la dirección, se vincula, además, la educación con la vida y la
sociedad en el proceso constante de educación de la personalidad de los cuadros y
colaboradores educacionales
Los indicadores definidos para el desarrollo del estilo organizativo permite, al Director
Municipal, su evaluación permanente, a partir de la coherencia que logre en el
sistema de trabajo y con la aplicación del procedimiento metodológico, que tiene
como objetivo general:
Perfeccionar el sistema de dirección de los Directores Municipales de Educación, a
partir del desarrollo de un estilo organizativo, para su desempeño profesional
pedagógico en la dirección y que se evidencia en la coherencia alcanzada en el
sistema de trabajo.
El procedimiento asegura preparación permanente y personalizada de las estructuras
de dirección, pues, se expresa durante las diferentes etapas del sistema de trabajo
en el municipio y se fundamenta en las posiciones filosóficas, sociológicas,
psicológicas y pedagógicas marxistas acerca del fenómeno educativo.
La riqueza de la discusión y los análisis sobre este tema, ha mostrado la importancia
de conocer y valorar las propuestas de procedimientos elaborados por diversos
autores y por ello, el valorar los enfoques desde el punto de vista filosófico, en
particular para esta propuesta, constituye un aspecto vital, dado que se fundamenta
en el papel de la actividad humana y asume que el hombre es realidad viva bio-
psico-social como forma de existencia social. Al respecto, Martínez. (1985), plantea


que esta es “entendida como una interacción del hombre con el mundo, como la
forma de existencia social, la actividad permite al hombre modificar el objeto de
acuerdo con los objetivos planteados ya que se unen fines, aspiraciones,
conocimientos. Se desarrolla el pensamiento del hombre: el objeto se subjetiviza y se
transforma de acuerdo con los fines trazados y los conocimientos se objetivizan
materializándose en la actividad y en los resultados de la misma.”
Un rasgo característico de la actividad humana es su carácter consciente. Existen en
el hombre objetivos definidos que tienen que ser interiorizados por él como sujeto de
la actividad, para lograr la transformación del objeto. En este proceso de
transformación del objeto, el hombre como sujeto, siente la necesidad de
relacionarse con los demás y en dicho proceso se aprecia la relación dirigente-
dirigido.
Es en la actividad donde el hombre transforma la realidad y contribuye a su
desarrollo, a la vez que provoca su propia transformación, por lo que el
procedimiento propuesto tiene como fundamento la tesis del materialismo dialéctico
sobre el papel trascendental del trabajo en el surgimiento y evolución del hombre.
Esto sustenta la concepción de la educación en su carácter integrador e integral.
López. (2003) plantea “La educación tiene (…) que ser integral, con diferentes
aristas, a desarrollar un hombre que piense, sienta, valore, cree, haga y sobre todo
ame”.
Fortalecer los procesos de formación integral de los Directores Municipales es
esencial para que cumplan adecuadamente sus funciones. Teniendo presentes estas
concepciones, la dirección de los Directores Municipales de Educación tiene que ser
científica, donde el hombre esté en el centro de la actividad y actúe como sujeto y
objeto de la misma, con un carácter consciente, donde prime la creatividad en la
dirección personal de los procesos que se enmarcan en los diferentes objetivos
priorizados, y en la propia dirección potencie la formación de los cuadros y
educadores a su cargo.
Por lo antes expuesto, el Director Municipal debe poseer una alta preparación que le
permita ser objetivo en sus análisis y valoraciones de los hechos. Esto se evidencia


en su conducta frente a las tareas y personas que dirige, con un carácter flexible y
desarrollador.
Así, el accionar del Director Municipal, es complejo y se expresa de diversas
maneras; por lo que la autora de este estudio, partiendo del contexto en que se
desenvuelve este cuadro de dirección, las funciones para el cargo y los objetivos
priorizados para el sector educacional, refiere los principios del marxismo-leninismo
que más se adecuan a la labor del Director Municipal y, por tanto, el procedimiento
diseñado para facilitar su desempeño.
Los principios fundamentales que sustentan el procedimiento son:
¾ Principio de la objetividad: La filosofía materialista-dialéctica exige que los
fenómenos sean analizados con objetividad, de forma integral y con un carácter
sistémico. Este principio se percibe dentro del procedimiento en el enfoque
sistémico de su concepción, en el sistema de trabajo, estableciendo la relación
entre los componentes en las diferentes etapas diseñadas y dentro del propio
proceso de dirección de los Directores Municipales. Este enfoque favorece la toma
de decisiones, al conocerse con profundidad la realidad que presenta el territorio y
sus recursos humanos.
¾ Principio de la concatenación universal: Es un elemento fundamental para analizar
la relación interna que asegura el proceso de dirección y la materialización del estilo
organizativo, lo que evidencia el carácter de sistema de los procesos que se dan.
¾ Principio de la flexibilidad: En la dirección, los directores tienen que aplicar
métodos con estilos que les permitan cumplir los objetivos asignados de forma
flexible y dinámica. La flexibilidad durante la dirección participativa permite motivar y
comprometer a las personas implicadas en los procesos de dirección para la
implementación de los cambios.
¾ Principio del historicismo: Se examina el fenómeno estudiado desde su origen y
evolución para la proyección de las acciones, que aseguran el avance de la
educación en el territorio.
¾ El principio del desarrollo: Se expresa claramente en la propia concepción del
procedimiento, cuando tiene como base la preparación y superación permanente


 del personal implicado en la dirección y el propio análisis de los resultados del
territorio.
Desde el punto de vista sociológico la propuesta se sustenta en el enfoque marxista-
leninista y el método científico que se asume, los que aportan elementos básicos
para entender el carácter dialéctico materialista del procedimiento. El mismo permite
tomar decisiones en la dirección de forma científica en el marco del sistema de
trabajo y teniendo como centro la preparación y superación de los hombres que
intervienen en el proceso.
Se asume la concepción de la educación como fenómeno social determinado y
determinante a la vez, orientado hacia la preparación del hombre, que en la esfera de
la dirección se desdobla en la formación de las nuevas generaciones y, a la vez, del
propio personal docente, por lo que, en la actividad que realiza el hombre, el sistema
de relaciones y la comunicación le permiten establecer relaciones históricas
concretas entre sí y con los objetos y sujetos que interactúan en el proceso. Por
tanto, es necesario apreciar la unidad dialéctica entre la socialización y la
individualización.
“Un individuo podrá ser más original cuanto más completa sea su asimilación de los
contenidos sociales. Una sociedad es tanto más compleja cuando más originalidad
produce en cada individuo” (López. 2003:50).
Las relaciones sociales dentro de las escuelas, y de estas entre sí y con el municipio,
deben quedar armonizadas y delimitadas por el sistema de trabajo que se instaure y
la coherencia que se logre bajo la dirección de los principales cuadros, donde la
comunicación es un factor determinante. En este proceso de socialización, que se
evidencia en la toma de decisiones de los Directores Municipales de Educación, se
dan las condiciones para el desarrollo del estilo organizativo.
Por tanto, en la propuesta que plantea la autora, el proceso formativo ocurre a través
de la dirección, por lo que, el clima psicológico que se alcance contribuye a la
filosofía del ser, donde, el ejemplo personal, como método de dirección por
excelencia, facilita la comunicación y las relaciones interpersonales que se dan en el
proceso de preparación y de trasmisión de conocimientos, donde los Directores


Municipales en su doble condición de maestro de maestros requieren de esas
condiciones para alcanzar los resultados esperados..
Se cumple así, el principio sociológico de la integración y cooperación, donde se
hace imprescindible que en la dirección de los municipios estén presentes los nexos
de colaboración entre dirigentes y dirigidos, y que las políticas que se definan desde
los niveles superiores hasta el maestro sean coherentes.
Desde el punto de vista psicológico, el procedimiento se construye sobre la base de
la psicología histórico-cultural de esencia humanista basada en el materialismo
dialéctico e histórico, particularmente, en las ideas de Vygotski y sus seguidores.
Esta concepción parte del condicionamiento histórico de todo fenómeno social,
incluyendo la formación del hombre, asumiendo que la personalidad se forma y se
desarrolla en la actividad y el proceso de comunicación.
Es a través de la actividad y la comunicación que se produce, el vínculo con la vida,
con el trabajo, haciendo posible la socialización y la individualización de los seres
humanos, quienes, mediante la realización del trabajo, se apropian de la cultura, al
tiempo que desarrollan sus habilidades, capacidades, iniciativas y creatividad.
Leontiev. (1997), considera que la relación entre el hombre y la realidad objetiva está
matizada por la actividad y siempre responde a determinadas necesidades del
sujeto.
En los complejos escenarios de la educación, el desarrollo del estilo organizativo en
los Directores Municipales hace más efectiva la dirección. Esta se desarrolla a
través del proceso pedagógico, y su calidad será producto de la interacción de la
cultura de los participantes y el establecimiento de las relaciones sociales en el
contexto en que se desarrollan.
El aprendizaje que se logre es el resultado de la interacción social, de la
comunicación entre los hombres; es parte de la producción cultural de la sociedad.
Esto implica la concepción del hombre en su papel activo y transformador de sí
mismo y del medio social que le rodea, condicionado por la actividad y, en especial,
por la comunicación. Este factor es determinante en las relaciones de dirección, lo
que le da su carácter histórico, reflejado en el enfoque que se asume.


Vygostki refiere que en las formas colectivas y sociales de la actividad y la
comunicación, se gesta el desarrollo individual del hombre.
Se retoman de este enfoque los aspectos siguientes:
x El papel de la motivación en toda la actividad humana.
x La importancia de la actividad (cognitiva, conductual y afectiva) y la comunicación.
x El papel de la enseñanza y el aprendizaje en el desarrollo personal y profesional.
x El vínculo de lo individual y lo colectivo.
La conciencia y la actividad expresan una unidad dialéctica. La conciencia tiene
como esencia su manifestación en la actividad externa, la cual se puede observar. A
la vez, toda actividad externa del ser humano es regulada por procesos y fenómenos
psíquicos.
Esta unidad expresa la relación indisoluble entre las necesidades del hombre y su
satisfacción a través de la actividad, la que permite perfeccionar los conocimientos,
intereses y emociones.
La unidad de lo afectivo y lo cognitivo en el desarrollo de la personalidad y el nivel
que esta alcance, expresa una particularidad que distingue a la personalidad como el
producto más acabado de la psiquis del hombre. Este aspecto debe tenerse en
cuenta por los Directores Municipales en la formación del estilo organizativo como la
forma o manera de hacer, y en el que la personalidad del individuo es un factor
determinante.
El procedimiento propuesto se concibe como un sistema activo y dinámico, en
estrecha relación con sus componentes y donde los sujetos participantes están en
interacción permanente, lo que facilita el desarrollo del desempeño profesional
pedagógico.
Desde el punto de vista pedagógico, la propuesta tiene su fundamento en el sistema
de principios para la dirección del proceso pedagógico, que como esencia, regula y
establece reglas para la actuación, por su nivel de generalidad, su aplicabilidad, y por
contener las esencias filosóficas, sociológicas y psicopedagógicas de la teoría y la
práctica educativa cubana. Se asume el sistema categorial de la pedagogía cubana,
a saber: educación, instrucción, enseñanza, aprendizaje, formación, desarrollo.


En este trabajo se utilizan como referentes los principios propuestos por Addine, F.
(2002), cuyos enunciados son los siguientes:
x Principio de la unidad del carácter científico e ideológico del proceso pedagógico:
este principio rige el trabajo que se desarrolla en el municipio para alcanzar la
misión de la educación, que exige una dirección científica dirigida a la formación
integral de las nuevas generaciones y de docentes, que se forman en los valores
que caracterizan a la Revolución Cubana y que están incluidos en los objetivos
estratégicos del MINED.
Los implicados en la dirección se sitúan como sujetos activos en la solución de los
diversos problemas que surgen durante la práctica pedagógica de dirección, lo que
implica movilizar sus recursos cognitivos, afectivos y conductuales para
solucionarlos y, a la vez, alcanzar mayores niveles de desarrollo, partiendo de las
características personales que les imprimen la particularidad en los métodos y
estilos que empleen en la dirección , y en la concepción permanente de preparación
y superación que se conciba en el territorio.
x El principio de la unidad de lo instructivo, lo educativo y lo desarrollador en el
proceso de educación de la personalidad: este principio permite establecer, que
todas las actividades que se organicen en el municipio deben propiciar el desarrollo
profesional. Para alcanzar su estilo organizativo, los Directores Municipales deben
desarrollar de forma permanente su regulación inductora (motivos, necesidades,
intereses, sentimientos y convicciones) y la ejecutora (conocimientos, habilidades,
capacidades). Le corresponde al Director Municipal de Educación continuar el
proceso educativo, instructivo y desarrollador de los cuadros bajo su dirección y
lograr que se revierta en los colectivos pedagógicos y estudiantiles.
x Principio de la unidad de la educación con la vida, el medio social y el trabajo en el
proceso de formación de la personalidad: este principio es fundamental para
entender las complejidades del trabajo del Director Municipal de Educación, pues es
en el sistema de trabajo durante la propia práctica y actuación directa sobre los
directivos, que logra desarrollar su estilo organizativo. La toma de decisiones por
parte del Director Municipal se realiza teniendo presente el contexto social reflejado
en el diagnóstico, con la implicación de los organismos y organizaciones.


x Principio de la unidad entre lo afectivo y lo cognitivo, en el proceso de educación
de la personalidad: el procedimiento propuesto encierra, en sí mismo, la necesidad
de que los cuadros desarrollen los valores necesarios que garanticen su liderazgo
y, en buena medida, el conocimiento de la actividad que dirige, su disposición,
compromiso y grado de motivación, a partir de la conciencia sobre el alcance de la
misión encomendada.
x Principio del carácter colectivo e individual de la educación y el respeto a la
individualidad del educando: este principio permite estructurar el proceso
pedagógico que desarrolla el Director Municipal de Educación, a partir del
diagnóstico que tiene de los colaboradores en la dirección, y hacerlo con una
concepción de enseñar a enseñar. Por esto, el diseño de los sistemas de
influencias sobre su equipo debe planificarse, organizarse, ejecutarse, controlarse y
evaluarse, según las necesidades individuales y el alcance de los objetivos
educacionales que definen los intereses colectivos.
x Principio de la unidad entre la actividad, la comunicación y la personalidad: este
principio explica la concepción que tiene el procedimiento para desarrollar el estilo
organizativo, en el que influye la personalidad del Director Municipal de Educación,
la que es necesario seguir desarrollando.
El director influye sobre los directivos municipales, a través del sistema de trabajo, o
sea, en la actividad. Este proceso tiene como base la comunicación con los cuadros
y docentes, mediante el empleo de métodos de convencimiento, argumentación,
persuasión y diálogo.
Características del procedimiento metodológico propuesto.
El procedimiento propuesto se caracteriza por ser:
Abierto: pues en la búsqueda de los problemas, causas y vías de solución, se
necesita la interacción de los organismos, las organizaciones, las instituciones, la
comunidad, los directivos, los maestros y las diversas potencialidades que se
encuentran en un municipio.
Flexible: la flexibilidad se expresa en el reconocimiento de las particularidades de
cada territorio, reflejadas en el diagnóstico, particularmente, en los recursos
humanos, lo que exige un proceso de planificación, organización, ejecución, control y


evaluación riguroso durante el sistema de trabajo. La concreción del procedimiento
en las etapas del sistema de trabajo, facilita la búsqueda de las mejores soluciones a
los problemas, se introducen resultados derivados de investigaciones y se ponen en
práctica las mejores experiencias, lo que hace que el proceso sea creativo y flexible.
Dinámico: el propio proceso de control manifestado en el sistema de trabajo, permite
la dinámica dentro del procedimiento. La concepción del procedimiento concibe al
municipio y las escuelas como sistemas en constante cambio y perfeccionamiento,
ya que deben responder sistemáticamente a las exigencias sociales y particulares de
la educación.
Desarrollador: la sistematicidad en la aplicación del procedimiento permite el
desarrollo de habilidades directivas, con procesos de autoeducación y valoración
como expresión de un aprendizaje desarrollador. Este último se expresa cuando se
influye de forma permanente en el desarrollo integral de los cuadros en el municipio,
propiciando el crecimiento profesional, el que se refleja en el personal docente al
motivar la autoeducación constante.
Castellanos y Llivina (2001:42) definen el aprendizaje desarrollador como “Aquel que
garantiza en el individuo la apropiación activa y creadora de la cultura, que posibilita
el desarrollo de su auto perfeccionamiento constante, de su autonomía y
autodeterminación, en íntima conexión con los necesarios procesos de socialización,
compromiso y responsabilidad social”.
Participativo: en la búsqueda de las mejores soluciones a los problemas que se
enfrentan, por el equipo de dirección en el municipio, se movilizan todos los recursos
humanos preparados y poseedores de una experiencia que les permita aportar a la
toma de decisiones. La comunicación es la base para establecer las relaciones y el
desarrollo de una conciencia en los implicados, en el cumplimiento de los objetivos
educativos. Como estilo en la dirección, el participativo asegura la dinámica
necesaria para la formación de una sociedad más democrática y participativa en los
procesos sociales.
Exigencias básicas del procedimiento.
x El Director Municipal de Educación es el máximo responsable de planificar,
organizar, ejecutar, controlar y evaluar toda la actividad del territorio en la esfera


 educacional, con un carácter preventivo, utilizando de manera eficiente y
coherente los órganos técnicos y de dirección y manifestando su liderazgo
pedagógico, político y administrativo. Por esto, es imprescindible el nivel de
integralidad, conciencia y preparación que alcance en su gestión.
x Se concibe la preparación y superación personalizadas de los cuadros, a través
del sistema de trabajo, utilizando las diferentes vías del trabajo metodológico y de
superación, manejando eficientemente las potencialidades de los recursos
humanos y desarrollando de forma ascendente las habilidades y capacidades
profesionales.
x El Director Municipal de Educación debe mantener una manera de actuar estable
en el desarrollo de sus funciones durante las etapas del procedimiento
metodológico a través del sistema de trabajo.
3.2-Etapas integradoras del procedimiento metodológico.
El procedimiento metodológico propuesto se ha estructurado en cuatro etapas
estrechamente relacionadas, que se manifiestan armónicamente durante la puesta
en práctica del sistema de trabajo del municipio, lo que facilita la dirección científica
de los procesos educacionales.
En cada etapa se definen los contenidos de las acciones a desarrollar, que permiten
al director tomar decisiones como resultado del análisis de las propuestas de los
colaboradores del territorio, a partir de los resultados alcanzados; estos quedan
reflejadas en documentos rectores de la política municipal.
PRIMERA ETAPA: Análisis de los resultados del municipio.
Objetivo: Valorar los resultados educacionales del municipio, como base para la
toma de decisiones.
Durante esta etapa, es conducida por los Directores Municipales, a través del
sistema de trabajo, se actualiza el diagnóstico siguiendo los pasos definidos en el
taller de sistematización correspondiente a esta temática y derivado de los análisis
de los documentos resultantes de la ejecución de las acciones que se definen para la
solución de los problemas y de la interacción con los cuadros de dirección, docentes,
alumnos y factores de la comunidad. De la actualización de la situación real del


territorio se definen elementos importantes para la proyección del alcance de los
objetivos y tareas para el próximo período de trabajo.
En esta etapa se desarrollan las siguientes acciones:
x Análisis del diagnóstico: Siguiendo los pasos definidos en el taller de
sistematización relacionado con esta temática, desde las educaciones, hasta el
municipio realizan la revisión de los documentos resultantes de las visitas de
ayuda metodológica e inspección, despachos y otras vías de trabajo efectuadas,
actualizan el diagnóstico, y de él se define el próximo paso.
x Confección del banco de problemas y de potencialidades: Como resultado del
diagnóstico desde las educaciones hasta el municipio se define el banco de
problemas y las potencialidades con que se cuenta, todo derivado de los análisis
grupales que se efectúan a través de los órganos técnicos y de dirección y se
van complementando, a través del sistema de trabajo. Para los cuadros del
municipio conocer qué problemas tienen y con qué fortalezas cuentan para
enfrentarlos en el orden de los recursos humanos es fundamental, por lo que se
requiere determinar la próxima acción:
x Jerarquización de los problemas según las prioridades y potencialidades: De los
resultados anteriores, surge la necesidad de atender a los problemas que den
respuestas más inmediatas a las prioridades definidas por el MINED y
contextualizadas al territorio, por lo que se jerarquizan. Es fundamental que los
cuadros municipales dominen los recursos humanos y reservas científicas que
tienen en su radio de acción o las que se requieren solicitar a la provincia o a la
Universidad de Ciencias Pedagógicas, para enfrentar las próximas acciones en
busca de la solución a dichos problemas.
x Determinación de las causas de los problemas y responsables: En las
valoraciones del trabajo que se efectúan por los grupos de dirección municipal,
derivado de la revisión de los documentos, el diálogo efectuado con los cuadros,
docentes y alumnos y todas las fuentes de información que se empleen, es
fundamental que se personalicen esos análisis y se precisen hacia dónde hay que
dirigir los esfuerzos, con qué personas trabajar, qué otras acciones se derivan de


 la determinación de las causas y los responsables, para poder proyectar acciones
encaminadas al desarrollo profesional de los cuadros y maestros.
x Definición de metas: Tanto individual, como colectivamente, hay que derivar las
metas que se deben alcanzar en el próximo período de trabajo, las que propiciarán
el crecimiento profesional de los cuadros y docentes, las que serán incluidas en
los planes individuales, para su seguimiento y evaluación y serán el resultado de
las propuestas colectivas y el compromiso individual de los implicados en la tarea.
x Formulación de los objetivos de trabajo: Una vez definidas las metas individuales y
colectivas, se está en condiciones de formular los objetivos de trabajo de la
próxima etapa, los que serán el resultado de las propuestas del grupo de dirección
a partir de los objetivos del MINED.
Durante esta etapa es fundamental el análisis de los resultados que alcanza el
municipio, derivado del levantamiento de las fuentes de información, a través de los
momentos del sistema de trabajo. El análisis realizado constituye la base para la
actualización del diagnóstico científico, la determinación de los problemas y la
identificación de las potencialidades, enfatizando en los recursos humanos de que
dispone el director en su territorio o los que es necesario localizar fuera de este.
Partiendo de lo anterior, los directores están en condiciones de hacer una
proyección estratégica, que permita el avance del territorio, al identificar las metas,
definir objetivos y proyectar las acciones con carácter personalizado.
Dicha etapa está presente durante todos los momentos del sistema de trabajo, pero
alcanza su expresión máxima durante el análisis posterior de la actividad pedagógica
profesional de dirección. Mantiene una relación sistémica con el resto de las etapas
del procedimiento.
Los procesos más profundos de análisis de los resultados se desarrollan con
carácter más específico cuando se comienza a procesar la información de los
documentos derivados del trabajo y actualizar el diagnóstico desde las educaciones,
emanando propuestas para los órganos asesores, que tributan al Consejo Técnico.
Durante esta etapa, se evalúa el desempeño profesional pedagógico de todos los
funcionarios y cuadros, y se van proponiendo las estrategias para el próximo período
de trabajo.


SEGUNDA ETAPA: Búsqueda de la solución a los problemas.
Objetivo: Determinar las acciones que faciliten las soluciones a los problemas
identificados durante el sistema de trabajo del municipio.
Esta etapa, como continuidad de la anterior, tiene vital importancia para darle
coherencia al sistema de trabajo, de forma personalizada, se diseñan, las acciones
más apropiadas, para transformar la realidad existente. Los recursos humanos con
que se cuenta, identificados en la etapa anterior son utilizados para la planificación
de las acciones.
En esta etapa, se desarrollan las siguientes acciones:
x Determinación de las vías de solución a los problemas (superación, trabajo
metodológico y científico): Estudiadas las causas que generan los problemas,
partiendo del diagnóstico de las personas implicadas en los procesos en el
municipio, en el grupo de dirección a cada nivel, desde las educaciones hasta el
municipio de forma general; se definen las vías de solución, ya sea por la
superación, el trabajo metodológico o la investigación. Se definen además las
mejores experiencias que, como parte de la solución de los problemas, se puedan
multiplicar.
x Diseño del sistema de acciones para la solución de los problemas: Las acciones
determinadas para la solución de los problemas se elaboran con carácter
integrado, determinando su contenido y alcance, como la vinculación entre
diversas acciones para que se complementen.
x Planificación y organización de las acciones: Las acciones diseñadas se conciben
en el plan de trabajo del municipio y se concretan en los planes individuales de las
personas implicadas, se definen el objetivo que se quiere lograr con esas
acciones, el resultado esperado, vías de control. En el proceso organizativo se
determinan los recursos humanos, materiales y financieros que asegurarán la
ejecución, la fecha de cumplimiento y las vías que se utilizaran para el
seguimiento y el control.
Las soluciones a los problemas identificados en la práctica pedagógica, se
desarrollan en estrecho vínculo con las restantes etapas del procedimiento y en la
materialización de todo el sistema de trabajo. Es durante el análisis previo y posterior


del desarrollo del desempeño profesional pedagógico, cuando más se pondera esta
etapa. La misma tiene una dinámica compleja, pues las soluciones se dan en la
medida que se ejecutan los diversos órganos técnicos y de dirección. Esta etapa
comienza con los análisis realizados en las reuniones metodológicas por
educaciones y culmina en el Consejo de Dirección, donde se definen las mejores
soluciones, dirigidas a la superación, trabajo metodológico y científico, y que serán
debidamente planificadas y organizadas.
Como resultado de la etapa anterior, quedan identificadas las potencialidades con
que cuenta el Director Municipal, a partir de los recursos humanos de que dispone o
la gestión a realizar fuera del territorio. Es fundamental que una vez definido el
sistema de acciones a ejecutar, estas se planifiquen y se organicen en
correspondencia con los objetivos, y se determina la implicación económica a partir
de todos los recursos que se asignen.
TERCERA ETAPA: Ejecución de la solución a los problemas
Objetivo: Ejecutar las acciones definidas para la solución de los problemas
identificados.
En esta etapa se desarrollan las siguientes acciones:
x Preparación de cuadros, funcionarios y otros recursos humanos para la ejecución
del sistema de acciones: Una vez definidas las acciones incluidas en el plan
táctico aprobado en el Consejo de Dirección del municipio se hace necesario
establecer un período de preparación que tiene en cuenta la superación de los
cuadros, funcionarios y otras personas que participarán, donde se diseña,
además, la manera de actuar, según los objetivos a lograr y las transformaciones
que tiene que alcanzar durante la ejecución.
x Preparación de cuadros y docentes mediante el cumplimiento del sistema de
acciones: Teniendo como base la acción anterior, durante la ejecución de las
visitas de ayuda metodológica, inspección y otras vías que se definan, se preparan
los cuadros y docentes definidos en la primera etapa, donde se deben provocar
cambios en los modos de actuación.
x Multiplicación de las experiencias dentro de un mismo centro, de un centro a otro,
y de una educación a otra: En el proceso de transferencia de las mejores


 experiencias desde la práctica, en las visitas planificadas u otras actividades
planificadas con este fin, esta acción fortalece la unidad que es necesario en la
dirección del municipio y previene errores, enriquece el trabajo y estimula a los
participantes.
Durante esta etapa, se ejecuta lo planificado para darle solución a los problemas
priorizados. Dicha etapa se manifiesta durante todo el sistema de trabajo, en vínculo
sistémico con las etapas anteriores, pero tiene su ponderación durante el desarrollo
del desempeño profesional pedagógico.
Durante la ejecución del sistema de visitas planificadas, se concretan las acciones a
desarrollar en las instituciones educativas, se materializan los objetivos del ciclo de
trabajo y se recopila la información sobre la cual se trabajará durante todo el próximo
ciclo.
Es fundamental la preparación adecuada de todos los responsables del cumplimiento
de los objetivos educacionales, por lo que el programa de superación en el municipio
exige un desarrollo riguroso. Los resultados del avance de la educación dependen,
en buena medida, de la efectividad de la preparación de los cuadros, funcionarios y
personal seleccionado, para incidir en las instituciones. Se debe socializar las
mejores experiencias identificadas y enriquecer la práctica pedagógica, teniendo
presente diferentes direcciones (en la misma escuela, entre una escuela y otra, entre
las educaciones)
CUARTA ETAPA: Control y evaluación.
Objetivo: Controlar y evaluar la efectividad del trabajo como resultado del
desempeño profesional pedagógico alcanzado en los cuadros y funcionarios del
territorio.
En esta etapa se desarrollan las siguientes acciones:
x Establecimiento del sistema de control y evaluación: Como parte de la estrategia y
completando el ciclo, se definen las vías de control y evaluación que se emplearán
para determinar la efectividad de las acciones y el cumplimiento de los objetivos
definidos en cada caso.
x Recopilación de información diagnóstica. Durante todo el sistema se recopila la
información pero en esta etapa se integran y se contrastan, como resultado de la


 revisión y valoración de los documentos, los apuntes realizados por todos los
participantes.
x Evaluación del cumplimiento de los objetivos de trabajo: Se realizan la evaluación
de los objetivos propuestos, a partir del análisis grupal en los órganos técnicos y
de dirección que tienen este fin.
x Evaluación de la capacidad de dirección de los cuadros: Como resultado del
desempeño de los implicados, se evalúa el cumplimiento de los planes
individuales, según las metas establecidas para cada participante y la evolución
en el desempeño profesional alcanzado.
El control y evaluación de los resultados tiene lugar durante todo el ciclo de trabajo e
involucra todas las acciones que se ejecutan y a todos los participantes, tanto en
calidad de sujetos como objetos en dependencia de su jerarquía.
Siguiendo la lógica anterior, durante todo este proceso, es necesario el control y
evaluación, que permitan rectificar y proponer nuevas acciones en la estrategia, a
partir de su carácter flexible y dinámico y estimular los buenos resultados.
Durante la etapa de trabajo se realiza la evaluación sistemática del desarrollo
alcanzado por los cuadros y colectivos de docentes, teniendo los planes individuales
y la evaluación profesoral y de cuadros, como instrumento regulador. Es en esta
etapa donde se define de forma general el desempeño profesional pedagógico de los
cuadros, a partir de los resultados alcanzados en la dirección de los procesos que
tienen bajo su responsabilidad.
La concreción de este procedimiento en las etapas del sistema de trabajo se logra
con el intercambio de la información diagnóstica y la compartimentación del diseño
de la solución a los problemas por los órganos técnicos y de dirección
correspondientes.
El procedimiento le permite al Director Municipal, dirigir estratégicamente el territorio,
visto en dos vertientes bien definidas, el procedimiento para diseñar y rediseñar la
estrategia del municipio y otra para materializar la estrategia definida.
La primera vertiente se expresa cuando, durante el sistema de trabajo en su tercera
etapa de análisis posterior del desempeño profesional pedagógico, se definen como
aporte de la primera etapa del procedimiento, análisis de los resultados del trabajo en


los órganos técnicos y asesores de esa etapa ( la reunión metodológica de las
educaciones, la reunión de análisis de la efectividad de trabajo, las reuniones de las
comisiones de asignaturas, Consejo Científico, Consejo Técnico, entre otros) el
diagnóstico , la definición del banco de problemas y potencialidades, la definición de
las prioridades y objetivos de trabajo según la misión del municipio y los objetivos
estratégicos del MINED, y en la segunda etapa del procedimiento, búsqueda de la
solución de los problemas, se determina el sistema de acciones para la solución de
los mismos, concretándose en la planificación y organización del trabajo, las que se
aprueban en el Consejo de Dirección como políticas para el municipio, quedando
plasmadas en los planes anuales, mensuales e individuales, por lo que sucede de
forma ponderada toda la proyección estratégica del municipio.
La segunda vertiente, va dirigida a la ejecución de la solución de los problemas que
se despliega en el sistema de trabajo, fundamentalmente, en la primera y segunda
etapa, que es donde se materializan las acciones estratégicas definidas, con la
consiguiente preparación de todo el personal implicado en el trabajo. Es a través de
las visitas, el trabajo metodológico y la investigación que se materializan las acciones
previstas, y durante todas las etapas se sucede el control y evaluación de la
efectividad del cumplimiento de las estrategias diseñadas, con un flujo constante de
la información diagnóstica, como elemento que dinamiza la estrategia municipal.
El procedimiento propicia la necesaria coherencia en el accionar del Director
Municipal y su colectivo de dirección, con una lógica en el sistema de trabajo, que
propicia el cumplimiento de la proyección estratégica en el municipio.
Aunque el procedimiento tiene un carácter cíclico cerrado, puede considerase que
comienza con el Consejo de Dirección porque es aquí donde queda fijada la política
a seguir durante un ciclo completo y llega nuevamente a ese órgano de dirección,
desde el punto de vista estructural, y desde el punto de vista funcional, parte del
diagnóstico y llega nuevamente a él.
El procedimiento metodológico se representa gráficamente, para ilustrar la
concatenación y dinámica de sus etapas (fig. 1). Se determinan los contenidos de
cada etapa del procedimiento metodológico, contentivos de las acciones a desarrollar
en cada una de ellas. (fig. 2)


 1


ANÁLISISDELOS
RESULTADOSDEL
MUNICIPIO

2

4
BÚSQUEDADELA CONTROLY
SOLUCIÓNALOS EVALUACIÓN
PROBLEMAS

3


EJECUCIÓNDELA
SOLUCIÓNALOS
PROBLEMAS

Figura 1. Relación entre las etapas del Procedimiento Metodológico


ETAPA CONTENIDO DE LA ETAPA

1 
x Análisisdeldiagnóstico.
ANÁLISISDELOS x Confeccióndelbancodeproblemasydepotencialidades.
x Jerarquizacióndelosproblemassegúnlasprioridadesypotencialidades.
RESULTADOSDEL
x Determinacióndelascausasdelosproblemasyresponsables.
MUNICIPIO
x Definicióndemetas.
x Formulacióndelosobjetivosdetrabajo.

x Determinacióndelasvíasdesoluciónalosproblemas(superación,
2 
trabajometodológico,investigación).
BÚSQUEDADELA x Diseñodelsistemadeaccionesparalasolucióndelosproblemas.
SOLUCIÓNALOS x Planificaciónyorganizacióndelasacciones.
x Asignaciónderecursos(humanos,materialesyfinancieros)parala
PROBLEMAS
solucióndelosproblemas.

x Preparacióndecuadros,funcionariosyotrosrecursoshumanosparala
3
 ejecucióndelsistemadeacciones.
EJECUCIÓNDELA x Preparacióndecuadrosydocentes,medianteelcumplimientodel
SOLUCIÓNALOS sistemadeacciones.
x Multiplicacióndelasexperienciasdeuncentroaotro,dentrodelmismo
PROBLEMAS
centro,deunaeducaciónaotra.

4
x


Establecimientodelsistemadecontrolyevaluación.
CONTROLY
x Recopilacióndeinformacióndiagnóstica.
EVALUACIÓN
x Evaluacióndelcumplimientodelosobjetivosdetrabajo.
x Evaluacióndelacapacidaddedireccióndeloscuadros.

Figura 2. Contenido de las etapas del procedimiento metodológico.

El procedimiento metodológico se operacionaliza en el sistema de trabajo de la

Dirección Municipal de Educación. Durante ese proceso el Director Municipal
demuestra su desempeño profesional pedagógico, estableciendo las relaciones


 lógicas de todos sus componentes, donde se evidencia el enfoque sistémico del
procedimiento. (fig.3)

SISTEMADETRABAJO PROCEDIMIENTOMETODOLÓGICO
ANÁLISISPREVIODELDESEMPEÑO
PROFESIONALPEDAGÓGICOENLA

CONSEJODEDIRECCIÓN ANÁLISISDELOS BÚSQUEDADELA EJECUCIÓNDELA

RESULTADOSDEL SOLUCIÓNALOS SOLUCIÓNALOS
LABORDEDIRECCIÓN

MUNICIPIO PROBLEMAS PROBLEMAS

COORDINACIÓNDELPLANDETRABAJO
CONTROLY
CONSEJILLO EVALUACIÓN

REUNIÓNMETODOLÓGICA
ANÁLISISDELOS BÚSQUEDADELA EJECUCIÓNDELA
PEDOGÓGICOENLALABOR
DESEMPEÑOPROFESIONAL

RESULTADOSDEL SOLUCIÓNALOS SOLUCIÓNALOS

DESARROLLODEL

MUNICIPIO PROBLEMAS PROBLEMAS

DEDIRECCIÓN

VISITASDEAYUDAMETODOLÓGICAE
CONTROLY
INSPECCIÓN
EVALUACIÓN
ANÁLISISPOSTERIORDELDESEMPEÑOPROFESIONALPEDAGÓGICOENLA

REUNIÓNMETODOLÓGICA

REUNIÓNDEANÁLISISDELA
EFECTIVIDAD DEL TRABAJO

ANÁLISISDELOS BÚSQUEDADELA EJECUCIÓNDELA

LABORDEDIRECCIÓN


REUNIÓNDE
ASIGNATURAS CONSEJO RESULTADOSDEL SOLUCIÓNALOS SOLUCIÓNALOS
PRIORIZADAS CIENTÍFICO MUNICIPIO PROBLEMAS PROBLEMAS


CONTROLY
CONSEJOTÉCNICO
EVALUACIÓN

REUNIÓNDELCAM
CONSEJOECONÓMICO
REUNIÓNMETODOLÓGICAYDEANÁLISIS
CONDIRECTORESDEESCUELAS

Figura 3.Concreción y predominio de las etapas del procedimiento metodológico en

el sistema de trabajo


Esas relaciones analizadas en los talleres de sistematización, se expresan de la
siguiente manera:
Consejo de Dirección Municipal:
Es el órgano rector para la dirección, pues en él se aprueban las decisiones
estratégicas, que constituyen la política del municipio para la etapa de trabajo
(estrategias, prioridades, objetivos específicos, metas y direcciones del trabajo
político - ideológico). A partir del análisis de los problemas y sus causas, se definen
los Consejos Populares, centros y estructuras de dirección a priorizar. Los programas
de ayuda metodológica y de inspección elaborados por los equipos asesores
contienen la estrategia integral aprobada.
Consejillo y reunión de planificación y coordinación del plan de trabajo:
Se elabora el plan estratégico y táctico de la etapa, asegurando las tareas previstas,
se definen las misiones de los recursos humanos y sus responsabilidades, se delega
la autoridad según se requiera y se comienza la preparación y superación de la
estructura municipal, a partir del programa de preparación que se organiza.
Reunión de Departamentos:
En la etapa de análisis previo de la actividad pedagógica profesional de la dirección,
se prepara a los metodólogos en la política definida y a todos los recursos humanos
seleccionados, para integrarse al sistema, según el plan organizado, y se concretan
las acciones en los planes individuales.
Durante la etapa de análisis del desarrollo de la actividad pedagógica profesional de
dirección, se evalúa el cumplimiento de las prioridades, objetivos y metas propuestas
y se define la evaluación de cada integrante del equipo de dirección, a partir del
desempeño profesional pedagógico demostrado, según las actividades definidas en
los planes individuales. Igualmente, se identifican los problemas, causas y
responsables, por lo que se actualiza el diagnóstico de cada educación y se
proponen acciones para la solución de los problemas, se valoran las experiencias a
generalizar y los elementos que es necesario investigar. Quedan definidos los
contenidos a discutir en las comisiones de asignatura priorizada, Consejo Científico
y Consejo Técnico y se presentan como propuesta de cada enseñanza a la reunión


de análisis de la efectividad del trabajo, donde se actualiza el diagnóstico del
territorio.
Reunión de análisis de la efectividad del trabajo:
Los Jefes de Enseñanza presentan la valoración del cumplimiento de la política
trazada, buscando un nivel de actualización del trabajo realizado, que facilite la toma
de decisiones y la determinación de objetivos comunes para el plan táctico de la
próxima etapa. Esta sesión de trabajo tiene suma importancia para la definición del
plan táctico, la evaluación de los cuadros y funcionarios y la actualización del
diagnóstico del municipio, con los niveles de precisiones necesarios.
Reunión de las comisiones de asignaturas priorizadas.
Esta reunión es importante para organizar la dirección coherente del proceso
docente-educativo, y analizar, bajo la dirección del Director Municipal, el
cumplimiento de los objetivos comunes de las asignaturas priorizadas, a partir del
comportamiento de las comprobaciones de conocimientos, los resultados de las
evaluaciones, y las visitas realizadas y recibidas.
Esta reunión se organiza en tres momentos: primer momento, en sesión plenaria,
donde se chequea el cumplimiento de los acuerdos tomados en la reunión anterior,
que siempre incluyen acciones dirigidas a la superación, trabajo metodológico y
científico. Se analizan, además, las propuestas de acciones para el Consejo Técnico.
En un segundo momento, se trabaja por comisiones, donde se analizan los
problemas particulares de cada asignatura y proyectando las acciones para la
próxima etapa, se supera a los integrantes de las comisiones y se definen
responsabilidades individuales y tareas a desarrollar.
En un tercer momento los presidentes de las comisiones presentan en sesión
plenaria la relatoría de la sesión anterior, se definen las acciones conjuntas y se
preparan a todos los miembros en el cumplimiento de los programas directores y en
las líneas metodológicas definidas, de donde se derivan las acciones de superación,
preparación y control hasta el docente, con carácter diferenciado. Se proponen
además, las líneas a seguir para los programas de ayuda metodológica, las
propuestas de acuerdos que se llevarán al Consejo Técnico y los que correspondan
y sea necesario al Consejo Científico.


El Consejo Científico.
Se analiza la estrategia municipal del trabajo científico propuesta por las comisiones
y los Jefes de departamentos. Se extiende la preparación del personal que forma
parte de este Consejo (los directores y profesores destacados de los centros
seleccionados, una representación de los metodólogos, maestros destacados,
jubilados y representantes de otros organismos y Consejos Populares. Esto permite
hacer un análisis más profundo de las causas de los problemas, a partir de las
validaciones y las investigaciones que se proyectan. Además, se aprueban las líneas
investigativas y se proyecta su realización, y se trabajo con todo el potencial
científico del territorio. Sus acuerdos forman parte del dictamen del Consejo Técnico.
Consejo Técnico.
Es el órgano técnico integrador de los acuerdos de los órganos asesores anteriores.
De él deriva la propuesta del plan táctico que será presentado al Consejo de
Dirección y que incluye un análisis crítico de la situación del municipio, con profundas
valoraciones de las causas de los problemas y las posibles soluciones. Es
precisamente aquí, donde se actualiza el diagnóstico del municipio, a partir de los
aportes de los órganos anteriores. Lo dirige el subdirector municipal, pero es
importante la participación del Director Municipal.
Consejo de Atención a Menores.
Es el órgano encargado de la legalidad en el trabajo preventivo y que permite hacer
un balance de la eficiencia de cada educación a partir de los resultados alcanzados.
Su misión es la administración de justicia y es presidido por el Director Municipal.
Reunión de coordinación para el trabajo preventivo.
Involucra a los diferentes organismos en el análisis de la efectividad del trabajo
preventivo, profundizándose en los indicadores de eficiencia por Consejos Populares,
escuelas e individual. Se determinan las propuestas de líneas del Trabajo Político
Ideológico de la próxima etapa, dirigido a los alumnos, familias, escuela y
comunidad.
Reunión metodológica y de análisis del trabajo con directores.
En esta reunión se prepara a los directores en las políticas definidas en el municipio,
a partir del análisis profundo de los resultados, los principales problemas y las vías


de solución. En este espacio, se interactúa con los directores y se discute el plan
aprobado por el municipio para el mes.
Es importante destacar que una etapa del sistema enriquece la otra y solo es posible
que fluya, si cada cuadro domina la política y se prepara adecuadamente para
cumplirla.
Cuando se reflexiona sobre la relación que se establece entre las etapas del
procedimiento metodológico y las del sistema de trabajo, se concluye que es
necesario diferenciar dos aspectos en la dinámica del procedimiento:
1.- Por su lógica interna se sucede en cuatro etapas: análisis de los resultados,
búsqueda de la solución a los problemas, ejecución de la solución de los problemas y
el control y evaluación.
2.- Por la lógica con que se concreta en el sistema de trabajo se diferencian tres
etapas que se caracterizan por el predominio de alguna(s) etapa de la lógica interna
del procedimiento:
x En la primera etapa predomina la búsqueda.
x En la segunda etapa predomina la ejecución.
x En la tercera etapa predominan el análisis y la búsqueda.
x El control y evaluación están presentes en todas las etapas.
Una vez determinados los momentos y las relaciones lógicas que dentro del sistema
de trabajo se establecen en la aplicación del procedimiento metodológico, es
necesario definir los documentos que deben quedar como evidencia para ejercer la
dirección. La coherencia que se logra en el sistema de trabajo queda plasmada en
los documentos rectores del municipio. (fig. 4)


 SISTEMADETRABAJO
ESTRATEGIAYPLANTÁCTICO
CONSEJODEDIRECCIÓN Políticadelmunicipio

PLANDETRABAJO COORDINACIÓNDELPLANDETRABAJO

x Registrosdelasvisitase
informesdeinspección.
x Seguimientoaldiagnósticoya
lasolucióndeproblemas.
x Diagnósticodelmunicipio.
x Propuestaparaelplantáctico.
x Acuerdosparalasuperación,
eltrabajometodológicoyla
investigación.
x Propuestasparalasoluciónde
losproblemasdeaprendizaje.
CONSEJILLO x Programade
preparacióny
superaciónparalas
REUNIÓNMETODOLÓGICA visitas.
x Programadeayuda
metodológicae
ó
VISITASDEAYUDAMETODOLÓGICA
E INSPECCIÓN
x Actualizacióndeldiagnóstico
poreducaciones.
x PropuestasparaelCAP,CCy
ConsejoTécnico.
x Resumenparalareuniónde
REUNIÓNMETODOLÓGICA análisisdeltrabajo.
x Evaluaciónindividual.
REUNIÓNDEANÁLISISDELA
EFECTIVIDAD DEL TRABAJO
Análisis de los problemas y las
REUNIÓNDE  soluciones desde la ciencia con
ASIGNATURAS CONSEJO propuestasdeacuerdos.
PRIORIZADAS CIENTÍFICO
Propuestadedictamendondese
integra el trabajo y se presenta
CONSEJOTÉCNICO al Consejo de Dirección para su
aprobación.

REUNIÓNDELCAM,YDECOORDINACIÓN
DELTRABAJOPREVENTIVOCONSEJO
ECONÓMICO
REUNIÓNMETODOLÓGICAYDEANÁLISIS
CONDIRECTORESDEESCUELAS

Figura 4. Documentos rectores del sistema de trabajo.

3.3-Discusión final para la valoración por los especialistas de los resultados
alcanzados en la elaboración del procedimiento.
Para valorar la pertinencia y calidad del procedimiento metodológico propuesto,
además de los criterios recibidos durante el proceso de sistematización, se aplicó
una entrevista en profundidad a los propios Directores Municipales, participantes
directos en la investigación. Se utilizó una muestra de 12 directores, siete, de los
cuales estuvieron implicados en varias etapas de la construcción del procedimiento y


cinco, en la última etapa. Esta composición permitió también tener un referente de
los logros individuales de los directores.
Todos reconocen el valor social del procedimiento, a partir de los resultados que se
alcanzan en su instrumentación en el municipio:
x Los doce, directores expresan que les permite conducir el territorio hacia los
objetivos previstos y hacen referencia al perfeccionamiento de la planificación
como función básica de la dirección, a la incorporación de métodos y estilos de
trabajo que entusiasman y comprometen al colectivo, y facilita la preparación y
superación permanente de sus directivos y funcionarios.
x Diez, hacen alusión a que les permite desarrollar métodos participativos después
de revisar los que han estado aplicando.
x Los doce, reconocen que se eleva la motivación del personal para alcanzar los
resultados, cuando se sienten más comprometidos, consagrados y con espíritu de
superación constante.
x Todos, opinan que han podido profundizar en el diagnóstico de sus territorios y
enriquecer los análisis en la toma de decisiones.
x Todos, plantean que les ha permitido incrementar los niveles de eficiencia y
eficacia en el trabajo, a partir de perfeccionar las funciones de la dirección.
x Todos, reconocen que la aplicación del procedimiento les ha facilitado la
comunicación y el control.
x Todos, perciben que, a través del procedimiento, perfeccionan la aplicación de las
políticas educativas.
x Todos, consideran que es una herramienta para la dirección y el cumplimiento de
las funciones que tienen asignadas.
x Los doce, refieren que el procedimiento les permite alcanzar el estilo organizativo,
les facilita una mejor organización del trabajo personal y del colectivo, cambios en
los modos de actuación y el perfeccionamiento de los órganos técnicos y de
dirección.
El 100% de los directores reconoce que es factible la aplicación del procedimiento en
el contexto actual de la educación en sus municipios y argumentan:


x Por todos los procesos de reordenamiento que se están dando en la sociedad y en
particular en la educación.
x Les permite trazar el camino en su dirección de forma más coherente.
x Les brinda la posibilidad de alcanzar el liderazgo que necesita el Director
Municipal de Educación.
x Se puede contextualizar y trasmitir a los directivos de las instituciones educativas.
x Lo sienten necesario y muy actualizado.
Los directores valoraron su participación en la investigación de la siguiente manera:
x De forma activa y consciente en los talleres realizados.
x Aportando sus experiencias y asumiendo las de otros compañeros.
x Comprendiendo mejor el funcionamiento de la dirección municipal de educación y
el papel del Director.
x Aplicando en la práctica lo aprendido.
x Por ser sujeto y objeto en la investigación.
x Se han estado superando y preparando de forma permanente.
De forma general, se pudo constatar el nivel de aprobación del procedimiento por
parte de los Directores Municipales, y su aporte en los diversos momentos de su
inserción durante la sistematización de las experiencias. Esto permite continuar
ampliando la superación de los Directores Municipales y, de forma escalonada, de
los directores de centros, a partir de las particularidades de la dirección en las
instituciones educativas.
Conclusiones del capítulo
El procedimiento metodológico para el desarrollo del estilo organizativo, que facilite el
desempeño profesional pedagógico de los Directores Municipales de Educación, fue
diseñado a partir de los resultados obtenidos en la sistematización de experiencias
realizada en la dirección del municipio y la provincia.
El procedimiento metodológico elaborado proporciona una lógica en la actuación de
los Directores Municipales, que les permite desarrollar su estilo organizativo, para
perfeccionar su desempeño profesional pedagógico y dar respuestas a los grandes
retos que les exige el cargo que asumen. A la vez, contribuye a la superación y


preparación permanente y personalizada de su colectivo de dirección, con un reflejo
directo en los maestros.
El procedimiento fue valorado por los propios participantes en la investigación (los
Directores Municipales), los que destacan su valor social, por la unidad que existe
entre educación y la sociedad, y lo consideran factible y pertinente en su aplicación,
en el contexto educacional actual.


 CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en la investigación permitieron arribar a las siguientes
conclusiones :
1-Los fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan la preparación de los
Directores Municipales de Educación para el perfeccionamiento de su estilo
organizativo en el desempeño profesional pedagógico en su labor de dirección, están
contenidos en la concepción marxista-leninista del materialismo dialéctico e histórico,
desde cuyas leyes, principios y categorías se organiza y desarrolla el proceso de
sistematización de experiencias como modalidad de la investigación cualitativa que
propicia la construcción del resultado científico de la investigación,
2- La caracterización de la preparación de los Directores Municipales de Educación
en los aspectos estructurales del estilo organizativo evidenció la necesidad de su
preparación para desarrollarlo, y, a la vez, facilite su desempeño profesional
pedagógico en la labor de dirección, lo que se manifiesta en la falta de coherencia en
la conducción del sistema de trabajo con proyección pedagógica, falta de integración
de las funciones de dirección, y utilización insuficiente e inadecuada de los
resultados que tributan los órganos técnicos y de dirección.
3-La sistematización de experiencias desarrollada permitió elaborar un procedimiento
metodológico centrado en el perfeccionamiento del estilo organizativo, como
resultado de la práctica educativa de los Directores Municipales de Educación, y
demostró que: con una concepción de preparación permanente y personalizada a
través de la combinación armónica de los talleres de sistematización, con actividades
metodológicas y el postgrado; se facilita el desempeño profesional pedagógico de
estos cuadros, que alcanzan mayor coherencia en el sistema de trabajo, se
perfeccionan las funciones de dirección y la toma de decisiones, a partir, de la
utilización adecuada de las informaciones que se derivan de los órganos de dirección
y técnicos.
4-El procedimiento metodológico construido, como resultado de la sistematización de
experiencias obtenidas en el proceso de preparación de los Directores Municipales
de Educación, quedó estructurado en cuatro etapas, con una estrecha relación entre
ellas y el sistema de trabajo. En su lógica interna ellas son: análisis de los resultados,


búsqueda de la solución a los problemas, ejecución de la solución de los problemas y
el control y evaluación, las cuales en su funcionamiento quedan integradas; se
determina el predominio de cada una de ellas, por la forma en que se concretan en
el sistema de trabajo.
5-Las valoraciones, realizadas por los sujetos implicados en la sistematización de
experiencias acerca del procedimiento metodológico construido para el desarrollo del
estilo organizativo del Director Municipal de Educación, para facilitar el desempeño
profesional pedagógico en su labor de dirección, evidencian la factibilidad y
pertenencia para su aplicación en el contexto educacional actual en los municipios y
se reconoce su valor social.







 RECOMENDACIONES

Dados los resultados obtenidos en la investigación se recomienda:

™ Continuar el trabajo con los Directores Municipales de menos experiencia en

el cargo para potenciar el desarrollo de su estilo organizativo, que eleve su
desempeño profesional pedagógico.

™ Desarrollar en el curso 2011- 2012 un diplomado que sistematice los

contenidos tratados con los Directores Municipales para profundizar en su
preparación.

™ Incluir en el sistema de superación de las estructuras de direcciones

provinciales, municipales y de centros los contenidos derivados de esta tesis
con el propósito de divulgar y generalizar.

™ Continuar realizando investigaciones que aborden otras aristas no incluidas en

el estudio, sobre la gestión del Director Municipal, como: la dirección integrada
con los organismos y organizaciones, papel del Director Municipal en la
conducción de la labor preventiva.


 BIBLIOGRAFÍA
1. ADDINE FERNÁNDEZ, FÁTIMA. Principios para la dirección del proceso
pedagógico/ Fátima Addine Fernández, Ana maría González Soca,
Silvia Recarey Fernández. En compendio de Pedagogía.-- La
Habana: Ed. Pueblo y Educación, 2002.
2. ADDINE, F. Didáctica y optimización del proceso de enseñanza
aprendizaje. La Habana: IPLAC, 1998. (Soporte digital)
3. AFANASIEV, V.G. Dirección científica de la sociedad.-- Moscú: Ed.
Progreso, 1978.
4. ALFONSO SERAFÍN, AC. Estudio del nivel de desarrollo de la capacidad
comunicativa de los docentes.--1966. – 212 h.-- Tesis (Candidato a
Doctorado en Ciencias Pedagógicas. -- ICCP, La Habana. 1966
5. ALONSO RODRÍGUEZ, SERGIO. Dirección estratégica, administración
por objetivos y sistema de trabajo en el Ministerio de Educación:
Curso prerreunión 4to. Taller Internacional “Hacia la educación de
siglo XXI (sobre dirección científica educacional. La Habana: IPLAC,
1999.
6. ALONSO RODRÍGUEZ SERGIO. El EMC: Un método revolucionario de
dirección educacional. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 2007.
7. ALONSO RODRÍGUEZ SERGIO. Metodología de la investigación
científica. [s.l.:s.n.], 1995. (Material mimeografiado).
8. ALONSO RODRÍGUEZ, SERGIO. Orientaciones metodológicas para
desarrollar el proceso de planificación estratégica hasta el curso
escolar 2003-2004. La Habana: Ed. Ministerio de Educación, 2000.
9. ALONSO RODRÍGUEZ, SERGIO. El papel educativo de los cuadros y
dirigentes cubanos. [s.l. s.n.], 2008.
10. ALONSO RODRÍGUEZ, SERGIO. El sistema de dirección del Ministerio
de Educación de la República de Cuba. Video Conferencia inicial del
Diplomado en Dirección para los directores de la educación primaria.
La Habana: [s.n.], 2002 -2003


11. ALONSO RODRÍGUEZ, SERGIO. El sistema de trabajo en el MINED.
2002. Tesis (presentada en opción al grado científico de Doctor en
Ciencias Pedagógicas). La Habana, ICCP, 2002.
12. ALONSO RODRÍGUEZ SERGIO. Tecnología de la Dirección científica
educacional. La Habana: Ed. Educación Cubana, 2008.
13. ALONSO SÁNCHEZ, ILEANA. La Educación a distancia. Enb http.:
www. BVS, sid. (revistas/aceval 1-1-03/05/02/03 hton /cargo
14. ALONSO, MARGARITA. La investigación cualitativa, características,
métodos y técnicas fundamentales. La Habana: Universidad de La
Habana, [s.a.].
15. ALONSO, MARGARITA. Metodología de la Investigación Educativa. La
Habana: MINED, 2005.
16. ÁLVAREZ DE ZAYAS, CARLOS. Cómo se modela la investigación
científica. — [s.l.: s.n., s.a.]. (Soporte magnético).
17. ÁLVAREZ DE ZAYAS, CARLOS. La Escuela en la Vida: Didáctica.-- La
Habana: Ed. Pueblo y educación, 1999.
18. ÁLVAREZ DE ZAYAS, CARLOS. Hacia una escuela de excelencia.-- La
Habana: Ed. Academia, 1996.
19. ÁLVAREZ DE ZAYAS, CARLOS. Metodología de la Investigación
Científica.-- Santiago de Cuba: Centro de Estudio de Educación
Superior “Manuel F. Grau”, 1995.
20. ÁLVAREZ ROCHE, ZENAIDA. Acerca de los principios para la dirección
del proceso pedagógico / Z. Álvarez, G. Torres. La Habana:
Departamento de Formación Pedagógica General. Instituto Superior
Pedagógico para la Enseñanza Técnica y Profesional, 1993.
21. ANTILLÓN ROBERTO. ¿Cómo entendemos la sistematización desde
una concepción metodológica dialéctica? Documento para discusión,
IMDEC ALFORJA; Guadalajara, 1991.(Material de la Maestría en
Ciencias de la Educación, Módulo I)


22. AÑORGA MORALES, JULIA. La Educación avanzada ¿Mito o realidad?-
- Bolivia: Universidad Real y Pontífice de San Francisco “Javier
Chuguisaca, 1994.
23. AÑORGA MORALES JULIA. La Educación Avanzada: La profesionalidad
y la conducta ciudadana. Libro 3 / Julia Morales Añorga, N. Valcárcel
Izquierdo. [CD ROM]. La Habana: Instituto Superior Pedagógico
Enrique José Varona; 1997. [ Links ]
24. AÑORGA MORALES, JULIA. La educación avanzada una teoría para el
mejoramiento profesional y humano. Curso No. 28 / Julia Añorga
Morales. La Habana IPLAC, 1999. Pedagogía 1999.
25. ARBEY SÁNCHEZ UPEGUI ALEXÁNDER. El artículo sistematización de
experiencias: construcción de sentido desde una perspectiva crítica.
[s.l. : s.n., s.a.].
26. ARMAS, N. DE. Metodología para la Sistematización de resultados de
experiencias pedagógicas e investigaciones, su proceso y estructura.
UCP Félix Varela, Villa Clara, 2001.
27. AUSTIN, NANCY. Pasión por la excelencia. Características diferenciales
de las empresas líderes / Nancy Agustín, Tom Peters.--La Habana:
Ed. Ciencias Sociales, [s.a.].
28. BAUTE, LUISA M. Un sistema de evaluación del desempeño del personal
académico de la Universidad de Cienfuegos por resultados con
enfoque estratégico.—95 h.—2001.—Tesis(en opción al título de
Máster).--Cienfuegos, Universidad de Cienfuegos, 2001.
29. BENAVIDES, ILIZALITURRI LUIS. El interés por la sistematización. 2005
www.cipae.edu.mx
30. BETANCOURT, M. La planificación estratégica una tecnología de
Educación Superior. 1997. Tesis de Maestría en Educación
Avanzada. ISPEJV, La Habana, 1997.
31. BLANCO PÉREZ, ANTONIO. Filosofía de la Educación: Selección de
lecturas. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 1993.


32. BOLIVAR, A. El liderazgo compartido según Peter Angel. – p.12-15. —
En: III Congreso Internacional sobre dirección de centros
educativos, liderazgo y organización que aprende.--(Bilbao), Sept.
2000.
33. BONAMI , M. ¿Pueden las políticas escolares modificar las prácticas
pedagógicas?.—p.91-110. —En Revista de Tecnología Educativa.—
Chile.--Vol. XIV, No 1-2 , 2000.
34. BORREGO DÍAZ, ORLANDO. La Ciencia de Dirección. Algunos
antecedentes y enfoques actuales.-- La Habana: SUPSCER, 1989.
35. BOULDEN, G. Un enfoque sistémico en la capacitación de dirigentes.
Curso de métodos modernos de enseñanza a dirigentes.--La
Habana: s.n.). —En III Congreso internacional sobre dirección de
costos educativos: Liderazgo y organización que aprenden.-- Bilbao:
V. Deuste, 12-15 sept. 2000.
36. BRINGAS LINARES, JOSÉ A. Dirección Científica de la Educación /
José A. Bringas Linares, Olga L. Reyes Piña. —Trinidad: Bolivia:
Universidad Técnica del Beni, 1999.
37. BRINGAS LINARES, JOSÉ A. Dirección Educacional. Contribución a su
epistemología / José A. Bringas Linares, Olga L. Reyes Piña. – p.
10- 23.-- En Revista Varona (La Habana),-- No. 2, Jul. Dic., 1999.
38. BRINGAS LINARES, JOSÉ A. Propuesta de Modelo de planificación
estratégica universitaria. 1999. Tesis en opción al grado científico de
Doctor en Ciencias Pedagógicas.
39. BRINGAS LINARES, JOSÉ A. Teoría y práctica de la dirección
educacional. Curso 8/ José A. Bringas Linares. La Habana: IPLAC,
2001. Pedagogía 2001.
40. BUSTILLO, G. Selección de Lecturas: Sistematización. La Habana: Ed.
Graciela Bustillo, 1999.
41. BUSTILLO GRACIELA. Selección de lecturas sobre Investigación acción
participativa. La Habana: Ed. Graciela Bustillo, 1999.


42. CASALES FERNÁNDEZ, JULIO CÉSAR. Papel del estilo de dirección en
el funcionamiento grupal. La Habana: [s.n.], 1992.
43. CASALES FERNANDEZ, JULIO CÉSAR. Psicología Social/ Julio César
Casales Fernández, Zoe Bello Dávila.—La Habana: Editorial "Félix
Várela", 2002
44. CASTELLANO SIMONS, BEATRIZ. Esquema conceptual, referencial y
operativo sobre la investigación educativa. La Habana: Ed. Pueblo y
Educación, 2005.
45. CASTELLANOS SIMONS, BEATRIZ. La investigación en el campo de la
Educación: Retos y Alternativas. La Habana: ISP Enrique José
Varona, 1996.
46. CASTELLANOS SIMONS, DORIS. Educación y aprendizaje: Curso 16/
Doris Castellanos, Miguel J. Levima. La Habana: IPLAC, 2001.
Pedagogía 2001.
47. CASTELLANOS SIMONS, DORIS. Hacia una concepción del aprendizaje
desarrollador/ Doris Simón Castellanos, Beatriz Castellanos Simona,
Miguel Jorge Llivina Lavigne. La Habana: Ed. UCP EJV, 2001.
48. CASTRO PIMIENTA, O. Planificación y evaluación de la educación
/Orestes Castro.- Cap. X. En teoría y metodología de la Educación.
La Habana: ISPETP, 1991.
49. CASTRO RUZ, FIDEL. Discurso de clausura en el V Congreso del PCC.
La Habana: Ed. Política, 1997.
50. CASTRO RUZ, FIDEL. Discurso pronunciado en la clausura del
Congreso Pedagogía 2003. -- En Periódico Granma (La Habana), 10
feb. 2003.
51. CASTRO RUZ, FIDEL. Una reunión que valió la pena: Reflexión. p. 1-16.
En Granma (La Habana). 2009.
52. CASTRO RUZ, RAÚL. Informe de clausura al 9no congreso de la U.J.C.
En Periódico Granma (La Habana). Diciembre 2010.


53. CASTRO RUZ, FIDEL. Una revolución solo puede ser hija de la cultura y
las ideas. Discurso pronunciado en el Aula Magna de la Universidad
Central de Venezuela. La Habana: Ed. Política, 1999.
54. CHÁVEZ RODRÍGUEZ, JUSTO. Acercamiento necesario a la Pedagogía
General.—La Habana: Editorial Pueblo y Educación, 2005. La
Habana: IPLAC., 1998. (Soporte Magnético).
55. CHÁVEZ RODRÍGUEZ, JUSTO. Actualidad de las tendencias educativas.
Instituto Central de Ciencias Pedagógicas. La Habana: MINED, 1999.
56. CHÁVEZ RODRÍGUEZ, JUSTO. Aproximación a la teoría pedagógica
cubana: Curso 1/ Justo Chávez Rodríguez. La Habana: IPLAC,
2003. Pedagogía 2003.
57. COLECTIVO DE AUTORES. Concepción teórico metodológica de la
superación permanente y personalizada de los cuadros y sus
reservas. —Villa Clara: Departamento de Dirección Científica UCP
Félix Varela, 2010.
58. COLECTIVO DE AUTORES. Dirección Educacional y Desarrollo de las
Instituciones Técnico Profesional / Curso 64. La Habana: Ed.
Educación Científica, 2009. Pedagogía 2009.
59. COLECTIVO DE AUTORES. La gestión Pedagógica de la Escuela. En
Revista Santiago de Chile, 1992.
60. COLECTIVO DE AUTORES. La Investigación Acción Participativa. Inicios
y desarrollo. Colombia: [s.n.], 1992.
61. COLECTIVO DE AUTORES. Metodología de la Investigación Educativa.
La Habana: Ed. MINED, 2005.
62. COLECTIVO DE AUTORES. Pedagogía. La Habana: Ed. Pueblo y
Educación, 1981.
63. COLECTIVO DE AUTORES. Seguimiento y validación del proceso de
integración educacional en Villa Clara: Informe final. Instituto Superior
Pedagógico Félix Varela, Villa Clara, 2004.
64. COLECTIVO DE AUTORES. Selección de temas sobre técnicas de
dirección. La Habana: [s.n.], 1991.


65. COLECTIVO DE AUTORES. Teoría y Práctica de la Educación. En
Revista Signos (Santa Clara). año 2, abril-junio 1991.
66. COLECTIVO DE AUTORES DEL DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN E
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL. Marco conceptual de la
Sistematización de experiencias. Perú: [s.n.], 2010.
67. CRESPO BORGES, TOMÁS. Reflexiones sobre el empleo de los criterios
de Expertos en las investigaciones pedagógicas. Villa Clara: Instituto
Superior Pedagógico Félix Varela, 2006. (Material en soporte
electrónico).
68. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Estrategia para la formación,
preparación y superación de los cuadros y reservas del Ministerio de
Educación. La Habana, Cuba 1995.
69. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Planificación estratégica del
desarrollo educacional hasta el curso escolar 2005 – 2006. Curso
Escolar 2007 – 2010. La Habana: MINED, 2001.
70. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional de
preparación del curso escolar 2010-2011. La Habana: Ed. Ministerio
de Educación, 2010.
71. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a Directores
de los Centros Politécnicos de Economía, Agropecuarios e
Industriales. Curso 1985 – 1986.
72. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a dirigentes,
metodólogos e inspectores de la Dirección Provincial y Municipal de
Educación. 8vo. 2da. y 3ra. parte. La Habana: Ed. Ministerio de
Educación, Feb. 1984.
73. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a dirigentes,
metodólogos e inspectores de la Dirección Provincial y Municipal de
Educación. 7mo: 1ra. y 2da. parte. La Habana: Ed. Ministerio de
Educación, Feb. 1983.
74. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a dirigentes,
metodólogos e inspectores de la Dirección Provincial y Municipal de


 Educación. 6to: 1ra. parte. La Habana: Ed. Ministerio de Educación,
Feb. 1982.
75. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a dirigentes,
metodólogos e inspectores de la Dirección Provincial y Municipal de
Educación. 5to:1ra. parte. La Habana: Ed. Ministerio de Educación,
Feb. 1981.
76. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a dirigentes,
metodólogos e inspectores de las Direcciones Provinciales y
Municipales de Educación. 1ra. parte. 4to. La Habana: Ed.
Ministerio de Educación, Feb. 1980
77. CUBA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Seminario Nacional a dirigentes,
metodólogos e inspectores de las Direcciones Provinciales y
Municipales de Educación. 3er. 4to. Y 6ta. Parte. La Habana: Ed.
Ministerio de Educación, Feb. 1979.
78. CUENCA, RICARDO. Cooperación Técnica Alemana-gtz “La
Sistematización de Experiencias Educativas: El Camino para la
Investigación Cualitativa. [s.l. : s.n.], 2003.
79. CUESTA SANTOS, ARMANDO. Organización del Trabajo. Santa Clara:
Universidad Central. Año 90.
80. CUESTA SANTOS, ARMANDO. Tecnología de gestión de recursos
humanos. La Habana: Ed. Academia, 1999..
81. DANILOV, M.A. Didáctica de la escuela media / M.A. Danilov y M.N.
Skantkin. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 1978.
82. DELGADO HERNÁNDEZ, Z. Perfeccionamiento de la Evaluación del
Desempeño de trabajadores y directivos de la empresa de Tenería
Villa Clara.-- 2000.-- 82 h.—Tesis (en opción al título de Master).--
Santa Clara, Universidad Central de Las Villas, 2000.
83. DELORS JACQUES. La educación encierra un tesoro. Informe a la
UNESCO de la comisión Internacional sobre la Educación para el
siglo XXI, presidida por Jaques Delors. México: Ed, Oficina de la
UNESCO, 1996.


84. Diccionario de la Real Academia Española. Enciclopedia Encarta, 2001.
22 edición.
85. Diccionario enciclopédico Grijalbo. (Edición actualizada) Colombia:
CARGRAPH /CSA. SA, 2000
86. Diccionario Enciclopédico Océano. España: Ed. Océano, 2000.
87. Dirección Científica educacional. Monografía / Odalys Fuentes Sordo....
(et al) La Habana: ISP Enrique José Varona, 2006.
88. Dirección del trabajo de la escuela. La Habana: MINED, 1994. (Material
mimeografiado).
89. Discurso pronunciado en el 1er curso emergente de maestros primarios:
Tabloide Especial (La Habana). No4, 2001.
90. Discurso pronunciado en la inauguración del curso escolar 19971998. --
p.3. -- En Periódico Granma (La Habana) 2 de septiembre de 1997.
91. DUEÑAS, ORIEL. Sistema de evaluación del desempeño para los
trabajadores de la Empresa Procesadora Industrial de Villa Clara.
Tesis (de Maestría).—Villa Clara
92. Elementos de administración. En Didáctica México).- No. 18, 1991.
93. Estilos de dirección. p. 25. En Economía y desarrollo (La Habana). No.
85, Marzo - Abril 1985.
94. FERNÁNDEZ GONZÁLEZ, ANA M. La competencia comunicativa como
factor de eficiencia profesional del educador. La Habana: IPLAC,
1996. 105 h.
95. FERNÁNDEZ GONZÁLEZ, ANA M. Comunicación educativa / Ana
M,.Fernández González, Alberta Durán Gordr, María J. Álvarez
Echevarría. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 1995.
96. FERNÁNDEZ GONZÁLEZ, ANA M. Estilos de Comunicación. La
Habana: IPLAC, 2000. (Material Impresión Ligera).
97. FERNÁNDEZ GONZÁLEZ, ANA M. Retos y perspectivas de la
comunicación educativa en los nuevos escenarios del siglo XXI:
Curso 15/ Ana M. Fernández González. La Habana: IPLAC, 2003. 25
h. Pedagogía 2003.


98. FERRER LÓPEZ, MIGUEL A. Desempeño profesional vs. Estrategia
para el cambio: Curso 35/Miguel A: Ferrer López. La Habana: IPLAC,
1997. 11 h.Pedagogía 97.
99. FERNÁNDEZ PÉREZ, M. Evaluación escolar y cambio educativo. Madrid:
Ed. Morata, 1986.
100. FORNEIRO RODRÍGUEZ ROLANDO. Experiencia cubana en la
Universalización de la Educación Superior Pedagógica. La Habana.:
101. IPLAC, 2005. Curso precongreso Pedagogía Internacional 2005.
102. Intervenciones en las Reuniones Nacionales Preparatorias de los cursos
escolares: apuntes de la autora (1994-2007). La Habana: Ed.
Ministerio de Educación, [s.a.]
103. FREIRE, PAULO. Pedagogía de la autonomía y otros textos. La Habana:
[s.n.], 1996.
104. FUENTES SORDO, ODALYS E. Monografía apuntes sobre leyes,
principios y funciones de la Dirección Científica. Educacional. La
Habana: [s.n.], 2002.
105. El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden. P. 12 – 15.
En III Congreso Internacional sobre dirección de centros educativos:
Liderazgo y organización que aprende (Bilbao). setp. 2000.
106. GAIRIN SALLAN, JOAQUÍN. La Organización Escolar: Contexto y Texto
de Actuación. [s.l.]: Ed. Muralla S.A, 2000.
107. GARCÍA BATISTA, GILBETO. Compendio de Pedagogía.—La Habana: Ed.
Pueblo y Educación, 2002.
108. GARCÍA BATISTA, GILBERTO. Profesionalidad y actividad investigativa
del documente: Curo 54/ Gilberto García Batista. Fátima Addine. La
Habana: IPLAC, 2003. Pedagogía 2003.
109. GARCÍA RAMIS, LISARDO. Los nuevos programas educativos de la
Revolución y el Modelo pedagógico de la escuela cubana.
Fundamentos: Curso 3/ Lizardo García Ramos. La Habana: IPLAC,
2003. 24 h. Pedagogía 2003.
110. GIMENO SACRISTAN, J. Psicología, Principios y Categorías. La


 Habana: Ed. Ciencias Sociales, 1989.
111. GOLEMAN, DANIEL. Estilo de dirección/ Daniel Goleman, Richard
Boyatzis, AnnieMcKee.--España: [s.n.], 2002.
112. GOLEMAN, DANIEL. 2004 El Liderazgo da Resultados.—[s.l : s.a.], 2004.
113. GÓMEZ MOLDES, JULIO A. Liderazgo. Las Tunas: UCP Pepito Tey,
2006.
114. GÓMEZ, L. I. El desarrollo de la Educación en Cuba: Conferencia
especial en el evento Pedagogía’2001 Encuentro por la Unidad de los
Educadores Latinoamericanos. La Habana: Palacio de las
Convenciones de la Habana, 2001.
115. GÓMEZ AGUILAR, ALFREDO IDEL. Procedimiento Para La
Evaluación Del Desempeño De Los Educadores Guías Del
Sistema Penitenciario De La Provincia De Villa Clara. 2010.
116. GONZÁLEZ, ZOILA. El sistema de dirección y planificación de la
economía. La Habana: Editora Política: Departamento de Orientación
Revolucionaria del CC del PCC, 1978.
117. GONZÁLEZ GUERRA, FERNANDO. Modelo de desarrollo de EMC. Por
los directores de escuela para favorecer el desarrollo de la
optimización del proceso docente educativo. 91 h. 2001. Tesis (en
opción al grado científico de Máster). ISP. Félix Varela, Villa Clara,
2001.
118. GONZÁLEZ MANZANO VLADIMIR. Procedimiento para la evaluación
del desempeño de los Instructores Penales en la Provincia de
Cienfuegos.--Tesis de Maestría.—Cienfuegos, UCP Carlos Rafael
Rodríguez, 2000.
119. GONZÁLEZ MAURA, VIVIANA. ¿Qué significa ser un profesional
competente? Reflexiones desde una perspectiva psicológica. p. 45-
52. En Educación Cubana de Educación Superior (La Habana)
Vol. XXII, No.1, 2000.
120. GONZÁLEZ MAURA, VIVIANA. La orientación profesional en la
Educación Superior. Una alternativa teórica – metodológica para la


 formación de profesionales competentes, 2002. En Educación
Cubana de Educación Superior (La Habana) Vol. XXII, No. 1, 2000.
121. GONZÁLEZ REY, FERNANDO. Comunicación, personalidad y
desarrollo. La Habana, Ed. Pueblo y Educación, 1995.
122. GONZÁLEZ REY, FERNANDO. Epistemología cualitativa y subjetividad.
La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 1997.
123. GUADARRAMA GONZÁLEZ, PABLO. Dirección y asesoría de la
investigación científica. Santa Clara: Ed. UCLV, 2009.
124. GUEVARA DE LA SERNA, ERNESTO. Acerca de Los cuadros: El
cuadro columna vertebral de la Revolución. La Habana. Ed. FAR,
1986.
125. HERNÁNDEZ ALBA, LUTGARDA. El perfeccionamiento del vínculo
escuela, familia y comunidad para el desarrollo de un proceso
educativo de calidad en la escuela primaria. 2007. 118 h. Tesis (en
opción al grado científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas). UCP
Félix Varela, Villa Clara, 2007.
126. HERNÁNDEZ DÍAZ, HEBERTO RAMÓN. Procedimiento de la evaluación
del desempeño de los Jefes Municipales del Ministerio del Interior en
la Provincia de Sancti Spíritus.—Santic Spíritus: [s.n.], 2010.
127. HERNÁNDEZ FERNÁNDEZ, VIVIANA. Estilo organizativo de las
estructuras de dirección del municipio de Santa Clara. 2004. 79 h.
Tesis (en opción al título de Máster en Ciencias de la Educación).
ISP Félix Varela, Villa Clara, 2004.
128. HERNÁNDEZ LEÓN, ROLANDO ALFREDO. El paradigma cuantitativo
de la investigación científica / Rolando Alfredo Hernández León,
Sayda Coellos González. La Habana: Editorial Universitaria, 2002.
129. ISHIKAWA, K. ¿Qué es el control total de calidad? La Habana: Ed.
Revolución, 1988.
130. JAIME, CARLOS. Procedimiento para la evaluación del desempeño de
los Oficiales Operativos del DTI en Camagüey.— Camagüey: Ed.


 Centro Nacional de Superación de Jefes, 2003.-- Tesina de
Diplomado.
131. JARA, OSCAR. Desafíos de la sistematización de experiencias.
Ponencia presentada en el Seminario asocam: Agricultura Sostenible
Campesina de Montaña. Cochabamba: Intercooperation, 2001.
132. JARA, OSCAR. Guía para la elaborar la propuesta de sistematización.
:s.n.], 1994.
133. JARA, OSCAR. Para sistematizar experiencias. Costa Rica: Ed.
ALFORJA,1994.
134. KELLAVAY, LUCY. La geotecnia, lo ultimo en liderazgo. Ecuador: [s.n.,
s.a.]. Libro digitalizado
135. KLINGBERG, L. Introducción a la didáctica general. La Habana: Ed
Pueblo y Educación, 1972.
136. KONSTANTINOV. F. Fundamentos de Filosofía marxista – leninista:
Parte 1 Materialismo dialéctico. La Habana: Ed: Ciencias sociales,
1976.
137. KOONTZ, H. y Weihrich, H. Administración / H. Koontz, H. Weihrich.
México: Mc Graw Hill, 1985.
138. KOONTZ, HAROLD. Curso de administración moderna liderazgo /
Harold. ad Koontz, Cirgl o Dormell Colombia: [s.n., s.a.].
139. La Dirección de la escuela. La Habana: MINED, 1993. (Material
mimeografiado)
140. LEONTIEV, A.N. La actividad en la Psicología. La Habana: Ed de libros
para la Educación, 1997.
141. Liderazgo.WWW. Monografía com. / trabajos / 5 / liderazgo / liderazgo
sntm / 101 K.26 Feb.2005. Contexto educativo com. Ar/2004/nota 3-
htm.63K:alta direc, @ app. es.
142. LINARES BORREL, MEDEROS ANGELES. ¿Cómo funciona la gestión
de recursos humanos en los cuadros? P.17-24 En Fuentes
gerenciales, MES (La Habana). Año IV, NO.2, 2002.


143. LOMOV, B. Selección de lecturas de dirección de colectivos laborales / B.
Lomov, V. Rubajín. La Habana: [s.n.], 1987.
144. LÓPEZ GUTIERREZ, JUAN CARLOS. La gestión por competencia, un
proyecto para la formación de los cuadros directivos. p- 15 – 26. En
Fuentes gerenciales, MES (La Habana). Año V, NO. 6, 2001.
145. LÓPEZ HURTADO, JOSEFINA. El carácter científico de la Pedagogía en
Cuba/ Josefina López Hurtado- - La Habana: Editorial Pueblo y
Educación, 1996.
146. LÓPEZ HURTADO, JOSEFINA. Fundamentos de la Educación. La
Habana: Ed. Pueblo y Educación, 2000.
147. LÓPEZ HURTADO, JOSEFINA. Marco conceptual para la elaboración
de una teoría pedagógica / Josefina López Hurtado....(et.al) p. 45-60.
En Compendio de Pedagogía. La Habana: Ed. Pueblo y Educación,
2003.
148. LOZANO ORDUÑO, LEOPOLDO. El sistema socio técnico. Una
propuesta para la administración de las instituciones educativas.
1996. —h.151. Tesis (en opción al título académico Máster en
Investigación Educativa). ICCP, La Habana, 1996.
149. MACHADO BERMÚDEZ, RICARDO. Formación de cuadros y dirección
científica desde el sub desarrollo. La Habana: Ed. Ciencias sociales,
1990.
150. MARTÍN OJEDA DORISBEL. Procedimiento de formación de jefes y
reservas en el MININT provincia Sancti Spíritus.--Tesis de
maestría.—Santic Spíritus, UCP Silverio Blanco,
151. MARTÍNEZ FONSECA, ANTONIO. Procedimiento Metodológico para la
generalización de conceptos de los temas Dominios Numéricos y
Series en la Educación Superior. 2003. Tesis (en opción al grado
científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas). La Habana, 2003.
152. MARTINIC SERGIO. Algunas categorías de análisis para la
sistematización. CIDE-FLASCO, Santiago, enero de 1984.(Material de
la Maestría en Ciencias de la Educación, Módulo I)


153. MARTÍNEZ LLANTADA, MARTA. Conferencia sobre fundamentos
filosóficos de la metodología de la Enseñanza de la Filosofía Marxista
Leninista/ Marta Martínez Llantada. La Habana: [s.n.], 1985. (Material
en Soporte Electrónico).
154. MARTÍNEZ LLANTADA, MARTHA. Metodología de la investigación
educacional. Desafíos y polémicas actuales/ Martha Martínez
Llantada, G. Bernaza Rodríguez. La Habana: Ed. Pueblo y
Educación, 2005.
155. MARTÍNEZ LLANTADA, MARTA. Rasgos que caracterizan la
investigación cualitativa: Material de estudio. ISP Varona, La Habana,
1998.
156. MARTÍNEZ MOLLINEDA CARLOS. Concepción teórico metodológica
sobre el perfeccionamiento de la dirección del proceso de preparación
y superación de los cuadros educacionales y sus reservas en
condiciones de Universalización.—2002.—119 h.—Tesis (en opción al
grado científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas).—UCP Félix
Varela, Villa Clara, 2009.
157. MARTÍNEZ VERDE, ROSARIO. Modelo de desarrollo de la creatividad
pedagógica centrado en la reflexión personal. 2001. 102 h. Tesis (En
opción al grado científico Doctor en Ciencias Pedagógicas). ISP Félix
Varela, Villa Clara, 2001.
158. MARTÍNEZ, PORTOCARRERO, A. Teoría pedagógica contemporánea
htm /: www ilustrados con publicaciones eefavezkzz Bgv.hrvo prp ·
superior en marzo 2001. —p.28-29. (Libro digitalizado).
159. MARX, CARLOS. El capital. La Habana: Editora nacional de Cuba, 1962.
160. MEDINA RIVILLA, ANTONIO. La formación continua del profesorado
desde una perspectiva colaborativa. En Revista “innovación
educativa” Madrid (España). No.3, 1994.
161. MENGUZANO, P.D. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque
innovador del manamge: Principales clasificaciones de las
aportaciones de la teoría de la administración. (Libro digitalizado)


162. Metodología de la investigación educacional. Desafíos y polémicas
actuales / Marta Martínez Llantada… (et.al). La Habana: Ed. Pueblo y
Educación, 2005.
163. Metodología de la Investigación Educativa. La Habana: Ed. Pueblo y
Educación, 2002.
164. MONTUVANI, ALFREDO. Estilo comunicativo / Alfredo Montaban, Félix
Placer. [s.l.: s.n.], 1992.
165. NOCEDO DE LEÓN, IRMA. Metodología de las investigaciones
pedagógicas y psicológicas / Irma Nocedo de León, Eddy Abien
Guerra. La Habana. Ed. Pueblo y Educación, 1983. t.2
166. OMAROV, A.M. Dirección de la economía socialista. La Habana: [s.n.],
1977.
167. OEA. Quinta Conferencia Iberoamericana de Educación.-- Bariloche:
[s.n.], 1996.
168. PARK PITER. ¿Qué es la Investigación Acción Participación?:
Perspectivas Teóricas y Metodológicas. [s.l.: s.n.], 1992.
169. PARRA, J. Diseño e implementación del sistema de seguimiento de las
experiencias pedagógicas. Análisis documental y caracterización.
Bogotá: IDEP Laboratorio, 2005.
170. PEIRÓ SILLA, JOSÉ M. (2007) Psicología de la Organización 2.—La
Habana: Editorial Félix Varela, 2007.
171. PÉREZ GARCIA, AGUEDA MAYRA. "Propuesta de estrategia de
profesionalización para profesores de Español-Literatura." Tesis en
opción el título de Máster en Educación Avanzada, La Habana,
CENESEDA-ISPEJV, 1996.
172. PÉREZ MATO, DAISY. La dirección científica y el perfeccionamiento
continuo de la labor de los cuadros y sus reservas. En Varona (La
Habana). No 34, 2008
173. PÉREZ RODRÍGUEZ, GASTÓN. Metodología de la Investigación
Pedagógica y Psicológica / Gastón Pérez Rodríguez, Irma Nocedo
León. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 2002. 2 t.


174. PÉREZ SILVA, SELVA DOLORES. La ética pedagógica cubana
fundamental para la formación de valores de las jóvenes
(conferencias).--ISP Félix Varela, Villa Clara, 2000.
175. PÉREZ TORRES, GISELA. La capacitación a dirigentes desde la
perspectiva del desarrollo de la Educación Técnica Profesional.
Ponencias Gisela Pérez Torres. La Habana: [s.n.], 2003. Pedagogía
2003
176. PETERS TOM – NANCY AGUSTÍN. Pasión por la excelencia. La
Habana: Editora de ciencias sociales, 1987.
177. PETRAMICU, I. La evaluación del profesor. -p 14-18. -En Didáctica (La
Habana). -No. 18.- México. 1991.
178. PINO GUZMÁN, ESTHER MARÍA. Conferencia dictada en los CURSOS
NACIONALES INTENSIVOS PARA EL POTENCIAL DE CUADROS
DEL MINED. La Habana: Ed. Mined, febrero-marzo del 2004. En
soporte magnético en el CDIP del ISP “José Martí”. Camagüey, 2004.
179. PINO GUZMÁN, ESTHER MARÍA. Cultura Integral de dirección. La
Habana: IPLAC, 2005.
180. PINO GUZMÁN, ESTHER MARÍA. Desafíos de la Dirección Científica en
las Instituciones Educativas: Curso 78. La Habana: Ed. IPLAC, 2011.
(Pedagogía 2011).
181. PINO GUZMÁN, ESTHER MARIA. Dirección Estratégica: Planeación
Estratégica y Dirección por Objetivos. Instituto Superior Pedagógico
“José Martí”, Camagüey, [s.a.].
182. PINO GUZMÁN, ESTHER MARIA. Dirección participativa, paradigma
de la Educación Latinoamericana en el Siglo XXI. La Habana, IPLAC,
2001. (Material mimeografiado).
183. PINO GUZMÁN ESTHER MARÍA. Particularidades de la Formación y
desarrollo de la Cultura de Autodirección Social de los cuadros de
dirección y su correspondencia con los planes de desarrollo del
territorio. Tesis de Grado. (opción al título de Dra. En Ciencias
Económicas. Univ Camagüey, l992


184. PINO GUZMÁN, ESTHER MARÍA. Planeación Estratégica en la
Dirección. La Habana: IPLAC, 2000.
185. PINO GUZMÁN, ESTHER MARÍA. Situación socioeconómica y política
del mundo actual y las exigencias que plantea a los directivos
educacionales latinoamericanos y cubanos. La Habana: [s.n], 2004.
(Material Digital)
186. POZNER DE WEINBERG, PILAR. El directivo como gestor de
aprendizaje escolar. Buenos Aires. Ed. Grupo Alque, 1995.
187. El proceso de investigación científico orientado a la investigación en
Ciencias Sociales / González Fuentes... (et.al). Bolivia: Unidad
Estatal de Guaranda, 2007.
188. Profunda Revolución en la Educación: El 44 Aniv. En Congreso
Internacional de Pedagogía 2003. La Habana: [s.n.], 2003. Folleto.
189. QUINTANA PÉREZ, OLGA. Programa de superación para la preparación
profesional de los profesores de las Escuelas de Cuadros
Sindicales.—2008.—114 h.—Tesis en opción al grado científico de
Doctora en Ciencias Pedagógicas.)—UCP Félix Varela, Villa Clara,
2008.
190. RAMÍREZ GARCÍA, RAMIRO. La integración en el sistema de
interrelaciones de dirección en el Proceso de Universalización de la
Universidad Pedagógica en Villa Clara. 2006. 121 h. Tesis en opción
al grado científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas. UCP Félix
Varela, 2006.
191. RAMÍREZ, J. E. La sistematización de experiencias: un camino para la
producción de conocimiento social. Bogotá: CINDE, 2003.
192. RAMOS BAÑOBRE, JOSÉ. La sistematización de la práctica como
metodología de la investigación educativa / José Ramos Bañobre,
Ramón Pla López. La Habana: [s.n.], 1990.
193. Resolución Ministerial: Objetivos priorizados del Ministerio de Educación
para el curso 2010-2011. La Habana: Ministerio de Educación, 2010.


194. REYES PONCET, AGUSTÍN. Administración Por Objetivos. México:
Limusa, 1996.
195. REYES ZALAZAR MANUEL. Lo que cuestan los malos jefes. México:
Editora Grijalbo, 1995.
196. RODRÍGUEZ GALINDO, ARMANDO. Sistema de Trabajo del ISP “Félix
Varela” que responda a la misión social de la institución en
condiciones de integración. 2003. 72 h. Tesis (en opción al título de
Máster en Mención en Dirección). UCP Félix Varela, Villa Clara,
2003.
197. RODRÍGUEZ GARCÍA, FRANCISCO. Enfoque y Métodos para la
capacitación a Dirigentes. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 1990.
198. RODRÍGUEZ PEÑA LOURDES I. (S/F). Folleto de apuntes. Dirección
integradora de Proyectos.—La Habana: Facultad de Ingeniería Civil.
Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” , [s.a.]
199. RODRÍGUEZ PÉREZ, GREGORIO. Naturaleza de la Investigación
Cualitativa. Madrid: [s.n.], 1998.
200. ROJAS HERNÁNDEZ, LEOVIGILDO. Gerencia y democracia. Un
modelo participativo de gestión educacional. Curso 71/Leovigildo
Rojas Hernández. La Habana.: Universidad Pedagógica. Técnica
profesional, 2006.
201. ROSENTAL, M. Diccionario Filosófico / M. Rosental y P. Ludin. La
Habana: Ed. Política, 1981.
202. RUIZ BOTERO, LUZ DARY. La sistematización de prácticas. [s.l. : s.n.],
2001.
203. SALCEDO, INÉS. El acompañamiento pedagógico en Venezuela.
Venezuela:: [s.n.], 2006.
204. SÁNCHEZ CARMONA, PEDRO. Los estilos de dirección participativa. —
1999. —80h.-- Tesis (en opción al título de Máster). ISP Enrique José
Varona, La Habana, 1999.
205. SÁNCHEZ CARMONA, PEDRO R. La excelencia en la dirección
educacional: Curso precongreso. La Habana: IPLAC, 2001.


206. SÁNCHEZ CARMONA, PEDRO R. Gerencia Educacional: Fundamentos
y Experiencias Cubanas. La Habana: Ed. Ciencias sociales, 1990.
207. SÁNCHEZ COLLADO, ANA. La pedagogía cubana: sus raíces y logros.
La Habana: [s.n., s.a.].
208. SCHEIN, EDGAR H. (1985). Psicología de la Organización.—La Habana:
Editorial Prentice/ Hall Internacional, 1985.
209. Sistematización de estudios sobre estrategia, métodos programas para
pensar y crear. CIPS- ACC. La Habana: [s.n., s.a.]. Soporte
magnético.
210. SOTO SANTOS. L.R. Capacidad de comunicación de los cuadros del
MININT: En las especialidades de la PNR. 2001. 74 h. Tesis de
maestría. ISP. “Félix Varela”, Villa Clara, 2001.
211. SOUZA, J.F. Sistematización: un instrumento pedagógico en los
proyectos de desarrollo sustentable. P. 9-13, 13-23. En Revista
Internacional Magisterio Educación y Pedagogía (Colombia). 2008.
212. STEPHEN P. ROBBINS. Comportamiento organizacional: Teoría y
práctica. Séptima Edición
213. STEPHEN, C. La eficiencia de un equipo radica en su capacitación de
motivación. Venezuela: [s.n.], 2006.
214. TALÍZINA, N.F. Los problemas teóricos de la dirección de la actividad
cognoscitiva del hombre. Moscú: [s.n.], 1975.
215. TAYLOR, F. La Organización Científica del Trabajo. Moscú:
Organización y Dirección Departamento de Educación Interna del
Comité Central del POO, 1975
216. TAYLOR, F. Como delegar con eficiencia. México: Ed. Noriega, 1996.
217. Teoría y práctica de la dirección educacional. La Habana: Ed. Ministerio
de Educación, 2001.
218. Toma de decisiones en la gerencia. México: Ed. Trillas, 1996.
219. TROSCHANOVA, FANNY. Estilos de dirección creativa, su proyección
sicológica. La Habana: Universidad de La Habana, 1995.


220. TUDESCO, J.C. Los pilares de la educación del futuro. En Debate de
Educación (Barcelona) Potencia en lineal fundación Jaime Bofia. Vc
http. Edu/dt (20367/ inder. Htm htta. // www. Aprendí Transform.
Com. // www. Voc. Eduldtl 20367/INDEX. Htmhttp. // www.
Aprendizaje transformador. Com. Arteher. Shtm/activo, reflexivo,
teórico y pragmático.
221. UBALDE CRESPO, LUIS. El sistema de trabajo del director
educacional serrano, vías para su mejoramiento. 2003. 198
h. Tesis (Doctor en Ciencias Pedagógicas) ICCP, La Habana, 2003.
222. VALDÉS ABREUS, LISET. Modelo teórico Metodológico para el
perfeccionamiento del proceso de formación inicial de los profesores
generales integrales que se desarrolla en la Secundaria Básica.
2008. 120 h. Tesis en opción al grado científico de Doctor en
Ciencias Pedagógicas. UCP “Félix Varela”, 2008.
223. VALDÉS RAMÍREZ, RAMÓN ENRIQUE. Procedimiento de capacitación
con enfoque integrador para las fuerzas del Ministerio del Interior en
el Municipio de Trinidad de la Provincia Sancti Spíritus.—Sancti
Spíritus: [s.n.], 2010
224. VALDÉS VELOZ, HECTOR. Evaluación Del desempeño docente p.8 –
10. En Gaceta al director (Reino Unido), 2000.
225. VALDÉS VELOZ, HECTOR. La evaluación del desempeño profesional
del documento. En III Simposio Iberoamericano de Investigación
Educativa. (La Habana). 2000.
226. VALIENTE SANDÓ, PEDRO. Concepción Sistemática de la superación
de los directores de secundaria básicas.-- 2001. —120 h.-- Tesis
(Doctor en Ciencias Pedagógicas). Holguín, 2001.
227. VALIENTE SANDÓ, PEDRO. ¿Por qué, para qué y cómo modelar la
profesionalidad de los directivos educacionales?.—La Habana: [s.n.],
2001
228. VALIENTE SANDÓ, PEDRO. Principios, contenidos, niveles y forma
organizativa de la capacitación de los centros docentes: Una


 propuesta para el logro de la idoneidad / Pedro Valiente Sandó,
Armando Roca Serrano, Israel Mayo Parra. Holguín: [s.n.], 2000.
Evento Provincial, Pedagogía 97. (Ponencia).
229. VALIENTE SANDÓ, PEDRO. La profesionalidad del director escolar: sus
competencias fundamentales. [s.l.: s.n.], 2010. (Material
mimeografiado).
230. VALIENTE SANDÓ, PEDRO. Un modelo teórico – Metodológico para la
dirección de la superación postgraduada de documente y directores
educacionales. Curso 40/ Pedro Valiente Sandó La Habana: Ed.
Ministerio de Educación, 2003. Pedagogía 2003.
231. VALLE LIMA, ALBERTO. Algunas consideraciones sobre la
transformación de la escuela actual. p. 329 – 354. En Compendio de
Pedagogía. La Habana: Ed. Pueblo y Educación, 2002.
232. VALLE LIMA, ALBERTO. ¿Cómo transformar la escuela cubana actual?
Reproducción ligera. La Habana: Instituto Central de Ciencias
Pedagógicas, 1994.
233. VALLE LIMA, ALBERTO. Dirección Educacional. La Habana: ICCP,
2000.(Soporte magnético).
234. VALLE LIMA, ALBERTO. La dirección de la escuela secundaria básica:
Curso 30. La Habana: Ed. Ministerio de Educación, 2009. Pedagogía
2009.
235. VALLE LIMA, ALBERTO. El sistema de trabajo del docente y del director
de escuela. Vías para su superación: Curso 47/ Alberto Valle Limas.
La Habana: IPLAC, 2003. Pedagogía 2003.
236. VALLEJO CURVELO, IRAIDA. ”Superación profesional para directivos,
reservas y profesores del IPVCP “Manuel Ascunce Domenech”.
2002. 92 h. Tesis de maestría. UCP Félix Varela, 2002.
237. VÁZQUEZ PÉREZ, MARÍA C. ¿Cómo la Universidad Pedagógica Félix
Varela, selecciona, prepara y forma a los futuros líderes
educacionales? En Revista Logos (México). No. 5, 1996.


238. VÁZQUEZ PÉREZ, MARÍA C. Liderazgo educacional en busca de la
excelencia. p. 10 – 12 En: Revista Logos. (México) No. 5, 1996.
239. VÁZQUEZ PÉREZ, MARÍA C. Modelo de capacitación a directivos
educacionales en métodos y estilos de dirección. 2007. 112 h. Tesis
(en opción al título de doctor en Ciencias Pedagógicas). UCP Félix
Varela, Villa Clara, 2007.
240. VÁZQUEZ PÉREZ, MARÍA C. Programa de entrenamiento que
contribuye a formar el liderazgo educacional en egresados de la
Universidad Pedagógica, 1996. 78 h. (Tesis de Maestría). ISP
Enrique José Varona, La Habana, 1996.
241. VÁZQUEZ PÉREZ, MARÍA C. Liderazgo ¿teoría o realidad?—1998. —
p.4 (Material mimeografiado).
242. VYGOTSKI, L. S. Historia del desarrollo de las funciones psíquicas
superiores La Habana: Ed. Científico Técnica, 1987.


 ANEXO 1
Estructura organizativa del registro analítico de la sistematización.
Objetivo: Registrar los acontecimientos más importantes durante la sistematización de las
experiencias, para reconstruir los hechos y arribar a conclusiones.
Las informaciones se han ordenado siguiendo las 3 etapas de la reconstrucción de la lógica
del estilo organizativo para la dirección desde su organización y los resultados que se
obtienen, tanto digital como escrito.
Primera etapa: Desarrollo de las experiencias en el Municipio de Santa Clara.
Segunda etapa: Ampliación de la experiencia a los Directores Municipales de la provincia de
Villa Clara.
Tercera etapa: Consolidación de las experiencias en el nuevo contexto educacional.
Formas de registros.
Documentos con propuestas detalladas del trabajo (estrategias de trabajo, programas de
visitas, sistema de trabajo, entre otros).
™ Borradores de trabajo.
™ Informes descriptivos de procesos.
™ Actas de reuniones.
™ Fotos
™ Video.
™ Tesis de maestría.
™ Diseños de actividades.
™ Informes derivados del trabajo.
™ Memorias de actividades metodológicas.
™ Documentos como producto de la actividad.
™ Programas
™ Manual de estudio.
™ Validaciones realizadas de la superación.
™ Trabajo defendido como evaluación final de la superación.


 ANEXO 2
Guía de análisis de documentos
Objetivo: Valorar la profundidad y coherencia con que se analizan los problemas del
territorio en los diversos órganos técnicos y de dirección en correspondencia con la función
definida para cada uno de ellos.
Documentos a analizar:
™ Actas del Consejo de Dirección Municipal.
™ Actas del Consejo Técnico.
™ Actas de las reuniones de departamento.
™ Actas de la reunión de análisis del trabajo.
™ Actas de las comisiones de asignaturas priorizadas.
™ Actas del Consejo Científico
Documentos que se derivan del sistema de trabajo: Plan de trabajo, programas de visitas,
dictámenes, actividades metodológicas realizadas, evaluaciones de cuadros y funcionarios,
expedientes de inspección de los centros, expediente único del municipio, estrategia
municipal.
Aspectos a tener presentes.
™ Determinar la coherencia que existe entre los órganos técnicos y de dirección, a partir
de la dirección por objetivos.
™ La toma de decisiones según el carácter de cada órgano.
™ Participación de los integrantes de la nomenclatura de cada órgano
™ Calidad de los acuerdos que se adoptan o documentos que se derivan de ellos.
™ Profundidad en los análisis.
™ Carácter personalizado de las decisiones que se adoptan.


 ANEXO 3
Guía de observación del funcionamiento de los órganos técnicos y de dirección.
Objetivo:
Valorar la profundidad y coherencia con que se analizan los problemas del territorio en los
diversos órganos técnicos y de dirección en correspondencia con la función definida para
cada uno de ellos.
™ Órganos técnicos y de dirección a observar:
™ Consejo de Dirección Municipal.
™ Consejo Técnico.
™ Reuniones de departamento.
™ Reunión de análisis del trabajo.
™ Comisión de asignaturas priorizadas.
™ Consejo Científico
Aspectos a tener presentes en la observación.
™ Profundidad de los análisis de los problemas del municipio.
™ Coherencia lograda en los órganos técnicos y de dirección
™ Participación de los integrantes de los equipos de dirección.
™ Acuerdos derivados de las reuniones de cada órgano de dirección y técnico.
™ Evaluación de la capacidad de dirección de los cuadros durante los procesos en el
Municipio.
™ Forma de actualización del diagnóstico del municipio.
™ Profundidad en los análisis de los resultados del proceso docente educativo y la
forma en que tributan los órganos asesores.
™ Preparación del Director Municipal para cada momento del sistema.
™ Conducción que hace el Director Municipal.


 ANEXO 4
Funcionamiento de las Comisiones de Asignaturas Priorizadas en el Municipio.
INTRODUCCIÓN
La situación actual respecto al aprendizaje de la Matemática, el Español y la enseñanza,
determina la necesidad de existencia y operatividad de un grupo de especialistas que
funcionen como homólogos de las comisiones provinciales en el asesoramiento técnico-
metodológico para garantizar un trabajo más ágil e integrador, a partir de la solución de los
problemas concretos relacionados con estas disciplinas y el cumplimiento de sus respectivos
programas directores.
Por tales razones, se hace necesaria la creación de las comisiones de asignaturas
priorizadas a este nivel; se determina su contenido de trabajo y el lugar que ocupa dentro del
sistema de trabajo.
El funcionamiento de las comisiones de asignaturas priorizadas propicia la toma de
decisiones efectivas y la coherencia en la dirección del municipio, donde el Director
Municipal juega un papel protagónico y demuestra su liderazgo pedagógico.
COMPOSICIÓN
Con la denominación de: Grupo Asesor de Especialistas para la atención a las asignaturas
priorizadas, deberá ser integrado y convocado con la participación de:
™ El Director Municipal
™ Jefes de educaciones
™ Metodólogos de las asignaturas
™ Directores y profesores seleccionados.
™ Especialistas del territorio seleccionados
FUNCIONES:
™ Implementar en el municipio los acuerdos y orientaciones de las comisiones
provinciales de asignaturas priorizadas.
™ Dirigir la implementación de los programas directores en el municipio.
™ Analizar sistemáticamente, de manera integral, el desarrollo del contenido de los
programas de las diferentes educaciones, contribuir al diagnóstico de alumnos y
docentes y arribar a las causas que provocan las insuficiencias.
™ Proponer acciones metodológicas, de superación e investigación para el trabajo con las
asignaturas priorizadas, a partir de la proyección estratégica elaborada
™ Proponer y aplicar instrumentos para el control del aprendizaje y realizar cortes para
validar los programas de las asignaturas.


™ Darle seguimiento a la calidad del aprendizaje, a través de visitas y el control del
funcionamiento de las comisiones a nivel de escuela.
™ Asesorar a los metodólogos y maestros en la integración de los programas directores y
el resto de las asignaturas.
™ Proponer al Consejo Técnico las estrategias de dirección del proceso de enseñanza
aprendizaje de las asignaturas.
FUNCIONAMIENTO
Bajo la dirección del Director Municipal se analiza el cumplimiento de los objetivos
priorizados, a partir del comportamiento de las comprobaciones de conocimientos, los
resultados de las evaluaciones y visitas realizadas y recibidas, esta reunión se organiza en
tres momentos:
Primero: en sesión plenaria, donde se chequean el cumplimiento de los acuerdos tomados
en la reunión anterior; que siempre tienen acciones dirigidas a la superación, trabajo
metodológico y científico; se analizan además las necesidades para el Consejo Científico
buscando en todo momento la preparación de los integrantes de las comisiones (Profesores
principales de los Centros seleccionados, Jefes de departamentos, Metodólogos, maestros
invitados, Directores de Centros seleccionados).
Segundo: se trabaja por comisiones analizándose los problemas particulares de las
asignaturas, definiendo sus causas, siguiendo la evolución del aprendizaje y se proyectan
las acciones para la próxima etapa, se superan y preparan a los integrantes, se definen
responsabilidades a partir de las tareas que se proponga la comisión para la etapa, se
analiza la marcha de la estrategia diseñada.
Tercero: en sesión plenaria, se buscan y definen las acciones conjuntas y se preparan a
todos los miembros en el cumplimiento de los programas directores y en las líneas
metodológicas definidas, de aquí se derivan las acciones de superación, preparación y
control hasta el docente, con carácter diferenciado. Se propone, además, las líneas a seguir
para los programas de ayuda metodológica y las propuestas de acuerdos que se llevan al
Consejo Técnico y los que correspondan y sea necesario al Consejo Científico.
La reunión de las comisiones de asignaturas priorizadas se ubica en el sistema de trabajo
después de las reuniones de los departamentos de las educaciones y antes del consejo
técnico, de ella se derivan acuerdos que forman parte del dictamen que se presenta al
Consejo de Dirección.


 ANEXO 5
Pasos utilizados para diagnosticar el municipio.
1) Definición de los niveles organizativos para el diagnóstico
Alumno --- Estructura --- Estructura de --- Maestro
Mcpal Dirección Centro
2) Determinar el modelo del egresado de cada grado y nivel, partiendo de los programas
directores y objetivos formativos.
3) Determinar el modelo que se aspira de las estructuras de dirección Municipal y de centro.
4) Determinar los indicadores de cada objetivo y elementos del conocimiento.
5) Análisis de todas las fuentes de información recopilada, a través del sistema de trabajo.
6) Caracterización detallada de:
Elementos del conocimiento
Alumnos Elementos formativos

Saber
Estructura Saber hacer
Municipal Cualidades

Saber
Dtres,J de Ciclos Saber hacer
Sub-Directores Cualidades
y Dpto

Saber
Docentes Saber hacer
Cualidades

7) Valoración de las potencialidades y necesidades de cada nivel, con un carácter integrador

y con expresión municipal según los cuatros niveles definidos.
8) Determinar las tendencias municipales.
9) Identificar las regularidades, definir los problemas y sus causas.
10) Determinación de las líneas de trabajo metodológica, acciones de superación y de
investigación.


11) Precisiones de las acciones tácticas para la solución de los problemas, que se priorizan
para cada nivel, con definición de responsables y tiempo.
12) Establecer el sistema de control y evaluación.


 ANEXO 6
Documento rector para el proceso de entrega pedagógica.
En los momentos actuales en que se desarrolla laTercera. Revolución Educacional, matizada
por profundas transformaciones en cada una de las enseñanzas, en nuestro sistema y, con
mayor énfasis, en la Primaria y en la Secundaria Básica, se necesita de un dominio profundo
de nuestros estudiantes y una secuencia de atención con carácter sistemático e integrador.
Por lo anteriormente planteado, podemos decir que en manos de los que tenemos la
responsabilidad de conducir el proceso docente educativo, contamos con un valioso
instrumento que garantiza más calidad: La entrega pedagógica como proceso.
¿Qué entendemos por entrega pedagógica?
La entrega pedagógica, es un proceso metodológico y de dirección que garantiza el
diagnóstico preciso de los estudiantes y la definición de estrategias de aprendizaje, así como
su seguimiento por los cuadros y docentes.
¿Por qué la Entrega Pedagógica es un proceso metodológico y de dirección?
Es metodológico porque:
™ Presupone un diagnóstico preciso, fino e integral de los escolares.
™ Permite, en manos de los cuadros y docentes, promover acciones para el trabajo
metodológico y perfeccionar la clase.
™ Asegura trazar estrategias individualizadas para fortalecer el aprendizaje de los
escolares.
™ Permite seguir a los egresados y evaluar la calidad del proceso docente y el
aprendizaje, a través de los ciclos educacionales.
™ Revoluciona todo el quehacer del maestro poniendo en el centro al estudiante.
Es un proceso de dirección porque:
™ Permite trazar estrategias y rediseñar el trabajo de cuadros y docentes.
™ Brinda los fundamentos para organizar la escuela, departamento o ciclo y el
municipio.
™ Se convierte en método para la gestión educacional, pues da los argumentos para la
toma de decisiones, a partir del conocimiento de los problemas y causas.
™ Nos garantiza un mecanismo de retroalimentación para evaluar el desempeño de
docentes y cuadros.

Para la materialización de la propuesta metodológica y de dirección se siguen los

siguientes principios.


 ™ Determinar premisas generales que hay que tener presentes durante toda la etapa
y con carácter cíclico.
™ Definir para cada etapa del proceso las líneas directivas.
™ Proponer acciones de dirección para cuadros y funcionarios.
™ Prever en todo momento la organización, control y evaluación de los procesos que se
suceden.
™ Presupone coherencia en el sistema de trabajo de cada nivel de dirección.
™ Permite evaluar y precisar el grado de desarrollo alcanzado por los alumnos, de su
tránsito armónico por el sistema educacional de un grado a otro y de un nivel a otro.
™ Permite evaluar y precisar el grado de desarrollo alcanzado por los docentes, como
resultado de la efectividad del trabajo diferenciado.
Para la materialización de este proceso se definen como premisas generales las siguientes:
™ Es responsabilidad de la Dirección Municipal la organización, ejecución, seguimiento
y control del proceso de entrega pedagógica.
™ Las acciones de dirección y de control del proceso de entrega pedagógica se validan
preliminarmente en los Centros de Referencia para después transferirlo como
procedimiento al resto de los centros.
™ Se estructura en cuatro etapas en el curso escolar con la consiguiente definición de
acciones de dirección en cada una de ellas.

I ETAPA.- agosto–septiembre, II ETAPA diciembre, III ETPA.-abril y IV ETAPA.- junio–julio

El Expediente Acumulativo Escolar es el instrumento medidor de la calidad y eficiencia del
proceso de entrega, su correcto llenado marca la evolución integral del alumno de una etapa
de desarrollo a otra.
Entre una etapa y otra hay que darle seguimiento a las acciones, a través del EMC y la
inspección.
La entrega no solo se enmarca de un nivel a otro, también es importante la de carácter
interno de un grado a otro y de un ciclo a otro.
En la entrega del grado preescolar es obligatoria la definición y participación del maestro de
1er grado durante la aplicación del diagnóstico
La interacción entre las enseñanzas es la premisa pedagógica fundamental, a la vez que se
convierte en el punto de partida para el diseño del trabajo metodológico, superación y etapa
de aprestamiento y familiarización y las estrategias de intervención individualizadas de los
alumnos.


La entrega como proceso se constituye en una valoración de calidad, y los resultados de la
misma deben reflejarse en la evaluación profesoral.
La entrega pedagógica debe convertirse en un proceso de investigación constante que
asegure una dirección científica.
Derivado de las orientaciones generales es necesario precisar las acciones a desarrollar en
cada etapa:
I ETAPA: septiembre
LÍNEAS DIRECTIVAS.
Actualización del diagnóstico integral para corroborar el estado del aprendizaje de los
alumnos a partir del cierre.
Análisis de la información a nivel de ciclo, departamento y escuela, a partir de la entrega en
julio y el estado actual del aprendizaje.
Diseño, a partir del diagnóstico, de las estrategias de aprendizaje individualizadas (grado–
grupo–alumno).
Diseño de los planes individuales de los docentes y estructuras, a partir de las necesidades
constatadas.
Evaluación del proceso, a partir del intercambio interenseñanzas, analizando la efectividad
de cada escuela.
ACCIONES DE DIRECCIÓN PARA LA ESTRUCTURA MUNICIPAL.
I MOMENTO: Preparación previa para evaluar la efectividad.
Estudio por el equipo de dirección de las enseñanzas de las fuentes de información
incluyendo registros, actas, perfiles individuales y colectivos, el contenido de los EAE,
evaluaciones profesorales y planes individuales
II MOMENTO: Evaluación de la efectividad de la estrategia seguida.
Desarrollar una reunión metodológica de los grupos de trabajo del curso anterior de ambas
enseñanzas, a partir de los resultados de la entrega.
-Correspondencia entre los problemas y causas determinadas.
-Estrategias individuales.
-Valoración de los resultados de los procesos.
Efectuar Consejo de Dirección para evaluar los resultados integrados precisando:
-Problemas.
-Causas.
-Enseñanzas más afectadas.
-Momentos del proceso más afectados.


 -Valoración del cierre del proceso de evaluación profesoral.
-Diseño del sistema de trabajo metodológico.
III MOMENTO: Seguimiento y evolución de los resultados de la estrategia.
Incorporar al contenido de los EMC e inspecciones de cada etapa el seguimiento y evolución
a la estrategia.
Definir que en los meses de septiembre, diciembre, abril, julio se realice una evaluación de la
estrategia municipal y su rediseño en las reuniones metodológicas y Consejo de Dirección de
cada etapa.
II ETAPA: diciembre.
LÍNEAS DIRECTIVAS.
Valoración, a partir de los resultados del aprendizaje, de la evolución del escolar en el EAE
(etapa de adquisición).
Discusión, en el ciclo y en el claustrillo, de los resultados de los diferentes momentos del
proceso:
Cierre del período – levantamiento de calidad.
Implicación de los docentes en los resultados.
Rediseño de los planes individuales, a partir de los resultados de sus alumnos.
Evaluación del impacto de las transformaciones.
Resultados de los indicadores de eficiencia educacional.
Evaluación en reunión metodológica de la efectividad del trabajo metodológico, superación e
investigación sobre la base de los resultados de la etapa.
Precisar, a partir de las motivaciones y resultados académicos de los alumnos, el propósito
de la continuidad de estudio en función de establecer los circuitos pedagógicos entre las
enseñanzas.
Estudio del comportamiento de la distribución de matrícula según red escolar y los circuitos
pedagógicos establecidos.
Información a la familia.
Definición de los docentes y estructuras que entregan y reciben.
Diseño y ejecución de las acciones metodológicas entre los centros, a partir del nivel de
enseñanza. (Momentos de preparación: contenido específico de cada momento).
Definición del cronograma de aplicación del diagnóstico de preescolar.
Seguimiento a la etapa de adquisición.
Estudio de la proyección de la cobertura profesoral sobre la base:
Comportamiento de la inactividad.


Tránsito por el nivel y la preparación alcanzada.
Preparación de los profesores para asumir el área del conocimiento.
Compromisos establecidos a partir de las transformaciones.
ACCIONES DE DIRECCIÓN PARA LA ESTRUCTURA MUNICIPAL.
I MOMENTO: Evaluación de la efectividad de las acciones de la etapa.
Precisión en la Reunión Metodológica por enseñanzas de los principales problemas según el
contenido para la etapa del proceso.
Etapa de aprestamiento, adquisición y familiarización.
Preparación metodológica y superación de los docentes.
Comportamiento de la continuidad de estudio.
Estado del aprendizaje y principales fallas en la dirección del proceso.
Estudio de la distribución de la matrícula según la red escolar (circuitos pedagógicos).
Cobertura profesoral y su evaluación.
Definición de las necesidades investigativas y metodológicas, a partir de la evaluación del
proceso en la etapa.
Labor formativa de la escuela, expresada en resultados a partir de la organización escolar
alcanzada.
NOTA: La evaluación de algunos de estos aspectos será objeto de análisis en los Órganos
Técnicos según sus funciones (comisión de asignaturas priorizadas y Consejo Científico
Territorial).
A partir de ellos se dictaminarán las propuestas de acciones investigativas, metodológicas y
de superación a incorporar al sistema de trabajo en la etapa
II MOMENTO: Preparación previa para ejecutar el sistema.
Incorporar a la preparación para el EMC y la inspección el estudio de las fuentes a partir del
análisis de las reflexiones hechas en los diferentes órganos técnicos y de dirección.
Evaluar la preparación previa de la estructura municipal para entrenar e inspeccionar en el
contenido de este proceso.
III MOMENTO: Seguimiento y evolución a los resultados de la estrategia.
Aplicación de instrumentos de control.
Incorporar al EMC como recurso de dirección el entrelazamiento de los equipos por
enseñanzas de manera que el de Infantil entrene en Media y viceversa.
Introducir paralelo al EMC, acciones de inspección para evaluar los niveles de transferencia
de procedimientos, validados en el Centro de Referencia, a otros centros.


IV MOMENTO: Correspondencia entre los resultados alcanzados por los estudiantes y
la evaluación profesoral y de cuadros.
Evaluar en el sistema, a partir del estudio de fuentes y los resultados de las visitas, dicha
correspondencia.
III ETAPA: marzo.
LÍNEAS DIRECTIVAS.
Valoración de las acciones ejecutadas en el seguimiento a los circuitos pedagógicos desde
los Centros de Referencia.
Proyección de acciones metodológicas, según las necesidades constatadas en el proceso.
Proyección de la cobertura profesoral, precisando:
Estudiar por cada escuela las necesidades de fuerza, partiendo del diagnóstico del aumento
de matrícula, grado y grupos.
Evaluar la preparación de los docentes para el tránsito en el nivel y la entrega de grado a
grado en el propio centro.
Evaluación de las acciones inter enseñanzas realizadas de un colectivo a otro de los órganos
de dirección a nivel de escuela, para ello:
Revisión de la calidad en el llenado del expediente acumulativo.
Preparación de los claustros que recibirán.
Preparación de los materiales diagnósticos y su contenido en el grado preescolar.
Aplicación de instrumentos para constatar el nivel de preparación de los alumnos para el
ingreso al IPVCE y a la Educación Superior
Rediseño del plan de trabajo metodológico de cada centro, a partir de las necesidades y su
correspondencia con la evaluación profesoral y los planes individuales.
Los momentos de dirección de esta etapa para la estructura municipal se corresponden con
la anterior, solo se adecua al contenido específico para la misma.
NOTA:
Es necesario en esta etapa de precisión de todas las acciones, en función de dirigir y regular
la concepción pedagógica de este momento en el proceso; que de hecho, se convierte en el
termómetro de calidad de las estrategias seguidas y de las proyectadas.
A partir de la segunda etapa, se pueden organizar despachos por centros para precisar el
estado de la cobertura profesoral y su evaluación.
Es necesario garantizar la calidad en el diagnóstico de preescolar en el mes de mayo a partir
de la participación de todos los implicados.


IV ETAPA: junio – julio.
LÍNEAS DIRECTIVAS.
™ Retomar las acciones previstas en la etapa anterior.
™ Concretar de manera específica las necesidades puntuales de cobertura profesoral
que quedan por definir, precisando:
™ Tránsito.
™ Preparación para asumirlo.
™ Estudio del comportamiento de la continuidad de estudio.
™ Estudio de los resultados del diagnóstico de preescolar y diseño de la estrategia de
aprendizaje a seguir con respecto a los resultados.
™ Seguimiento, por parte de ambos maestros, el de preescolar y 1ro, a las estrategias
diseñadas para resolver las necesidades.
™ Conclusión del proceso de evaluación profesoral a partir de:
™ Recopilación de la información.
™ Elaboración de los certificados de evaluación.
™ Discusión individual con cada docente.
™ Asegurar el llenado del Expediente Acumulativo Escolar.
™ Estudio profundo de los mismos.
™ Proyección de la etapa de aprestamiento y familiarización.
™ Diseño integral del diagnóstico.
™ Evaluación de los resultados de las pruebas de ingreso a la Educación Superior,
SECE y el IPVCE como instrumentos de calidad para revisar el accionar y proyectar
el trabajo.
™ Establecimiento de la correspondencia entre diagnóstico de los alumnos, evaluación
profesoral y de cuadros, superación, trabajo metodológico e investigación.


 Diagnósticorealde
alumnos

EvaluaciónProfesoral
ydeCuadros

Acciones

Superación Investigación
Trabajo
Metodológico

ConvenioColectivoy/o
planesindividuales

™ Definición del cronograma de la entrega con carácter interno y entre las enseñanzas.
I MOMENTO: Preparación Previa.
Estudio valorativo de las fuentes de información de manera que el resumen y las reflexiones
que se presenten a cada órgano técnico y de dirección tenga un carácter objetivo para
evaluar la efectividad de la estructura en la dirección del proceso de entrega pedagógica.
II MOMENTO.- Evaluación De la efectividad de las acciones de la etapa.
Valoración de la efectividad del accionar de la estructura, desde la reunión metodológica por
enseñanzas e interenseñanzas.
Precisar:


™ Fallas en la dirección del proceso.
™ Completamiento de la cobertura profesoral.
™ Análisis valorativo de los resultados de los principales procesos de calidad.(SECE,
IPVCE, Ingreso y Otros)
™ Valoración del proceso de evaluación profesoral.
™ Proyección de la superación.
™ Cumplimiento de la entrega en los circuitos pedagógicos.
™ Propuesta de acciones específicas para la planeación táctica.
™ Valoración de los resultados en la reunión resumen de cada escuela y municipio.


 ANEXO 7
Encuesta de autovaloración de los Directores Municipales para la proyección del post
grado.
Nombre y apellidos:
Municipio:
Años de experiencia en la educación:
Años de experiencia como Director Municipal:
1-Autovalore su nivel de preparación para desarrollar las siguientes actividades.
Alto Medio Bajo
a) Dirigir el trabajo metodológico en el municipio.
b) Tomar decisiones acertadas a partir de la
coherencia establecida en los órganos técnicos y
de dirección.
c) Realizar un diagnóstico efectivo del municipio.
d) Potenciar la capacidad de dirección de los cuadros
subordinados.
e) Realizar la planeación estratégica del municipio.
f) Integrar los subsistemas de la organización educacional.
g) Saber determinar los elementos que le dan
coherencia al sistema de trabajo, que asegure el estilo organizativo.
2- Describa los métodos y estilos más utilizados en la gestión de dirección que realiza en el
Municipio.
3-Señale los aspectos que usted considere debe profundizar en esta superación


 ANEXO 8
Programa de post grado para los Directores Municipales de Educación.
Título: La gestión de los procesos de dirección del Director Municipal de Educación.
I. FUNDAMENTACIÓN
Los Directores Municipales de Educación para desplegar una ACTIVIDAD PEDAGÓGICA
PROFESIONAL DE DIRECCIÓN, marcada por un carácter técnico- metodológico y científico-
pedagógico adecuada a las condiciones actuales en que se desarrolla la educación en Cuba
debe dirigir varios procesos, articulados unos con otros. Solo este cuadro, por su capacidad
de influencias y por la visión que debe tener sobre la educación en el territorio, puede
articular los procesos vitales que son esencias en una Dirección Municipal de Educación.
Los procesos son un conjunto de actividades que avanzan de forma congruente y
consecuente de manera que cada fase o tarea condiciona y añade valor a las siguientes
para conseguir los mejores resultados posibles. Los procesos tienen tres elementos claves:
x La entrada, que es la actividad que debe satisfacer el proceso.
x El sistema, que son los agentes del proceso, por las la estructuras a que estos
pertenecen, por los recursos que posee y por las actividades que se han de llevar a cabo.
x La salida es todo tipo de resultado que produce el proceso en cuestión.
Antiguamente, los Directores Municipales de Educación trabajaban, básicamente, sobre
resultados, hoy día, el proceso se considera un elemento clave de la mejora continua, y el
nuevo estilo de dirección dedica la mayor parte de sus energías a diseñar procesos que
aseguren los mejores resultados posibles, pues los resultados son consecuencia lógica de
los procesos.
Por tanto, un Director Municipal que se proponga desplegar una verdadera actividad
pedagógica profesional de dirección deberá estar en condiciones de gestionar diferentes
procesos, para lo cual es necesario: 1
x Aplicar el enfoque sistémico en su actividad cotidiana, lo que significa concebir la DME
como un sistema complejo en desenvolvimiento dialéctico, con múltiples
actores, procesos y subsistemas interrelacionados.
x Sistematizar la interacción de la Dirección Municipal de Educación con su entorno, para
propiciar la participación activa y consciente de los miembros del Consejo de la

1 Elaborado a partir de las ideas planteadas al respecto en: Colectivo de autores. SÍNTESIS DEL FORO DE
FORMACIÓN DE DIRECTIVOS DE CENTROS EDUCACIONALES. Secretaria del Convenio Andrés Bello,
2007. En:http://elearning.pedagogica. edu.co/moodle/


 Administración, otros dirigentes municipales, padres y restantes factores comunitarios en
la toma de decisiones sobre el desarrollo educacional del territorio, así como en la
solución de los problemas que se presentan en su radio de acción.
x Establecer normas y reglamentos que se correspondan con las exigencias de los modelos
educativos y las necesidades disciplinarias previamente diagnosticadas, así como diseñar
y aplicar estrategias de prevención y resolución de conflictos.
x Fomentar el liderazgo en todos los niveles, a partir del ejemplo personal, la educación en
valores, la conformación y desarrollo de equipos directivos, la sistemática delegación de
funciones y responsabilidades, el fomento de la disciplina consciente en los alumnos,
docentes, directivos y demás trabajadores y el mejoramiento del clima socio-psicológico y
de convivencia social dentro y fuera de la institución; todo ello, en función de materializar
un proyecto educativo colectivamente concebido, asumido y compartido.
x Conformar órganos estructurales y funcionales flexibles y ágiles, en función de los
objetivos educacionales estratégicamente planteados, perfeccionar el control interno y
estimular el conocimiento y aplicación de las normas y principios pedagógicos de la
Organización e Higiene Escolar.
x Administrar con eficiencia los recursos materiales, tecnológicos y financieros, poniéndolos
al servicio del proceso docente- educativo.
x Promover el desarrollo continuo del capital humano (Directores de escuela, Sub-
directores, Metodólogos y otros), priorizando la continua preparación técnico-
metodológica y la sistemática superación académica y científico- pedagógica de los
docentes y directivos, de modo que se conjuguen armónicamente los intereses
individuales, institucionales y sociales.
x Desarrollar su gestión directiva con un marcado enfoque pedagógico, para promover el
mejoramiento de los aprendizajes de estudiantes, docentes y de la comunidad educativa
en su conjunto.
x Entonces, un Director Municipal de Educación de este tiempo en su gestión debe
distinguirse por los siguientes rasgos característicos:
x Se orienta al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de cada escuela […] y
enriquece los procesos pedagógicos, con el fin de responder a las necesidades
educativas locales, regionales, nacionales y mundiales.
x Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los directores de escuela, los docentes
y la comunidad educativa en su conjunto


x Reconoce la complejidad del contexto interno y externo de una dirección municipal de
educación en condiciones de universalización. Por ello, se preocupa por mantener un
liderazgo con visión educativa dentro del municipio y con los consejos populares; explora
el trabajo en equipo y procura la construcción permanente del proyecto educativo de
manera conjunta y compartida con la sede pedagógica.
x Apoya el desarrollo profesional continuo de los directores de escuela y su equipo
metodológico con el fin que puedan propiciar los aprendizajes de los estudiantes. Tiene la
capacidad de ofrecer orientaciones claras.
x Asegura un clima de convivencia y de respeto en la Dirección Municipal de Educación
sustentado en los valores revolucionarios de nuestra sociedad y se preocupa por la
solución democrática y participativa de los conflictos internos y externos.
x Estimula la dinámica humana, que constituye justamente el nicho de los valores, parte de
las realidades específicas de cada escuela, que es un mundo en sí misma.
x Fomenta el desarrollo de la ciencia en cada escuela.
Realiza procesos de planificación, organización, evaluación, regulación y control del
desarrollo educacional y hace un adecuado uso de recursos humanos, tecnológicos,
materiales y financieros.
Este programa está dirigido a enseñar y demostrar cómo el Director Municipal de Educación
debe gestionar procesos claves en una DME a través de las actividades docentes, que se
proponen al incorporar al mismo, los referentes teóricos y los resultados concretos de
múltiples investigaciones científicas y tesis doctorales realizadas durante el último
quinquenio en toda Cuba, así como el caudal teórico- práctico de las desarrolladas con
anterioridad en la esfera de la Dirección Científica Educacional, tanto de la Universidad de
Ciencias Pedagógicas “Félix Varela” como en la DPE, como otras fuentes.
1. OBJETIVO GENERAL DEL PROGRAMA.
Integrar y sistematizar los conocimientos filosóficos, científicos, investigativos y culturales,
así como las técnicas de dirección que aseguren la gestión de dirección de los Directores
Municipales y facilitan el desarrollo del estilo organizativo en su desempeño profesional
pedagógico.

PROGRAMA DE ESTUDIO


El programa está conformado por temas generales, en los cuales se cumple con los cuatro
componentes indicado por la Comisión Central de Cuadros y el componente rector o
estrategia maestra de trabajo político.
El hilo conductor que se ha seguido para garantizar el ordenamiento lógico del contenido, es
la gestión de los procesos para asegurar un adecuado desempeño profesional pedagógico
por parte del Director Municipal de Educación en sus esferas de actuación.
2. METODOLOGÍA GENERAL
El programa de estudio se desarrollará alternando actividades lectivas (en encuentros
presenciales), con actividades prácticas y múltiples actividades investigativas, llamadas a
profundizar, integrar y sistematizar los contenidos.
Los encuentros presenciales se desarrollarán cada dos meses; en ellos, las formas
organizativas que se utilizarán, predominantemente, serán los trabajos en equipos, debates,
talleres y seminarios, concebidos a partir de las actividades prácticas e investigativas
previamente orientadas.
De manera especial, se utilizará el método problémico, pero no se descarta la utilización del
método de exposición por parte del profesor, en función de puntualizar aspectos complejos,
diversos o novedosos; sintetizar ideas y promover la discusión teórica sobre posiciones
contrapuestas de diversos autores; ahorrar tiempo en la búsqueda de bibliografía dispersa; y
servir como modelo para el tratamiento lógico de las problemáticas que se abordan. El uso
de los medios de enseñanza estará condicionado por el contenido y particularmente, por los
métodos seleccionados, entre los que se utilizarán con mayor frecuencia: el uso de
materiales impresos (libros, revistas, documentos de consultas), información digitalizada,
videos y programas televisados, entre otros.
Las actividades prácticas estarán dirigidas a la aplicación de los conocimientos para
perfeccionar el funcionamiento cotidiano y desarrollo ulterior del sistema de dirección en una
Dirección Municipal de Educación, así como al asesoramiento, orientación, evaluación y
control del desarrollo de estos procesos en otras instituciones educativas.
Las actividades investigativas se desarrollarán conforme al programa que se presenta y bajo
la responsabilidad y control de los tutores designados; en gran medida, se insistirá en la
correspondencia con el tema de maestría o de doctorado, para buscar determinada relación.
Estas actividades constituyen el eje central de la preparación, capacitación y superación, por
lo que se desarrollarán en el propio puesto de trabajo y tributarán a la elaboración y defensa
del trabajo final.
La metodología diseñada induce a instrumentar el proceso docente- educativo en este


Curso, como un proceso autogestivo-dialéctico, eminentemente andragógico, pues el
estudiante es un adulto que tiene una formación adquirida y una experiencia profesional
acumulada, a partir de las cuales valora y replantea sus nuevas conceptualizaciones y
experiencias. En este contexto, tanto el profesor como el alumno (sujetos del proceso
docente- educativo) requieren una metodología de autoformación, de participación, de
reflexión, de crítica y, sobre todo, de generación e intercambio de ideas, conocimientos y
experiencias.
3. SISTEMA DE EVALUACIÓN
El sistema de evaluación tiene como fin primario, comprobar el cumplimiento del
objetivo general del programa y los objetivos específicos de cada curso, así como
valorar integralmente la adquisición de los conocimientos y el desarrollo de las
habilidades, capacidades, convicciones y niveles de activismo propuestos. Este
sistema está compuesto por los siguientes tipos de evaluación:
1. Evaluación sistemática, realizada en las sesiones presénciales por los profesores de
los cursos,
2. Evaluación parcial, realizada por los profesores y tutores al finalizar cada módulo. Al
finalizar el primer módulo, el alumno deberá ser capaz de problematizar su práctica
directiva, definir un tema de investigación y diseñar la investigación científica del
mismo, estudio que realizará en la medida en que pueda adquirir, asimilar y aplicar los
contenidos propios de los restantes módulos.
Trabajo investigativo final que aporte la solución más adecuada para un problema teórico y/o
práctico de su radio de acción,
En todas las formas de evaluación antes descritas, las categorías evaluativas que se podrán
otorgar son las siguientes:

EXCELENTE: 5 APROBADO: 3
BIEN: 4 DESAPROBADO: 2

COMISIÓN DEL POSTGRADO.

Coordinadora: MS c. Viviana Hernández Fdez. Universidad Pedagógica “Félix Varela”.
Vice-coordinador: Dr C Carlos Martínez Mollineda.
Miembros. MS c. Marilín Domínguez Sigarroa.
ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN DE ESTUDIO


 TEMA H/T Lec TI
INTRODUCCIÓN 2 2

Tema Nº 1- El Director Municipal de Educación. 4 2 2

1.1- Generalidades
1.2-Las Funciones generales del Director Municipal de Educación. 8 2 6

1.3-Las esferas de actuación del Director Municipal de Educación. 8 4 4

1.4- Esencia de la gestión de la Política Educacional. 8 2 6

1.5- El Director Municipal: máximo gestor de la política educacional 8 4 4

en el Consejo de Administración.
2.- El Director Municipal: principal gestor del trabajo político- 10 6 4
ideológico en el municipio y de la labor política de la escuela en las
circunstancias actuales.
Tema 3- El Director Municipal de Educación. Su responsabilidad en la 8 2 6
conducción del Trabajo Preventivo.
Tema 4- El Director Municipal: Principal Dirigente de toda la Actividad 8 4 4
Científico- Pedagógica y del Trabajo Metodológico Municipal.
Tema 5- La gestión del Director Municipal de Educación en la 16 8 8
dirección participativa.
5.1-El Estilo Organizativo del Director Municipal. 18 10 8

Tema 6- El Director Municipal como principal administrador de los 8 4 4

recursos humanos, materiales y financieros.
Total 106 50 56

ANEXO 9
Manual de estudio “La gestión del Director Municipal de Educación”.


 ANEXO 10
Taller final de sistematización con los Directores Municipales de Educación.
Marzo–2011.
Objetivo: Evaluar los resultados de la superación diseñada para los Directores Municipales
a través de la aplicación práctica de los contenidos impartidos. Y donde expresen el
desempeño profesional alcanzado.
Tareas a desarrollar.
1-Presentar y defender el sistema de trabajo del municipio con la integración de los
contenidos recibidos en la superación.
2-Presentar y defender la proyección de trabajo de la última etapa del curso teniendo
presente el cumplimiento de los objetivos priorizados y los procesos que concluyen en esta
etapa, a partir del diagnóstico del territorio.
3- Realizar oponencia a los trabajos presentados y arribar a conclusiones.
4-Elaborar las ponencias escritas.
Formas organizativas:
1- Los Directores de los municipios de Remedios, Santo Domingo, Escuela Pedagógica y
Camajuaní tendrán a su cargo la tarea 1.
2-Los Directores de los municipios de Sagua, Encrucijada, y Placetas realizaran la tarea 2.
3- Los directores de Ranchuelo, Cifuentes, Quemado y Corralillo harán las oponencia a la
tarea 1.
4-Los directores de Caibarien, Santa Clara, Manicaragua y Ciudad Escolar harán las
oponencias a la tarea 2.


 ANEXO 11
Entrevista en profundidad.
Estimados colegas, como parte de la investigación que estamos realizando y por sus aportes
valiosos en la construcción de un procedimiento metodológico que les permita perfeccionar
su desempeño profesional pedagógico, queremos que con la sinceridad que los caracteriza
expresen sus criterios al respecto:
1-Considera que el procedimiento metodológico construido para el desarrollo del estilo
organizativo de los Directores Municipales tiene un valor social y le ha permitido un mejor
desempeño profesional pedagógico en su labor de dirección refiérase a:
™ Conducir el territorio hacia los objetivos previstos.
™ Desarrollar métodos participativos.
™ Elevar la motivación del personal para alcanzar los resultados.
™ Facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones adecuadas.
™ Facilitar incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en el trabajo.
™ Estimular la comunicación y el control.
™ Perfeccionar la aplicación de las políticas educativas
™ ¿Lo considera una herramienta de dirección para el cumplimiento de las funciones
que tienes asignadas?
™ Facilita el procedimiento el desarrollo del estilo organizativo del director, entendido
este como el arte de direccionar a los órganos técnicos y de dirección y adoptar
determinados rasgos y modos de actuar.
2-¿Considera factible y pertinente su aplicación en el contexto educacional actual en el
municipio?
3-¿Cómo valora su participación en los resultados de esta investigación?