iv
Preparación para el análisis
efectivo de los casos
Qué puede esperar de las discusiones
del caso en clase
Usted seguramente sabe que las discusiones de los casos
en clase son muy diferentes de la situación donde el(la)
profesor(a) explica la lección. El método de los casos requiere
que el docente encabece la discusión y solicite diferentes
opiniones con la intención de fomentar la participación del
grupo para analizar un caso. Cuando nadie expresa opinio-
nes, su profesor podría tomar una posición para que usted
y sus compañeros(as) se animen a contestar lo que piensan
al respecto y se generen más alternativas. Muchas veces, los
profesores evaluarán su aprovechamiento considerando la
cantidad y la calidad de su participación en las discusiones en
clase. Estas discusiones son importantes porque usted puede
derivar muchos beneficios de ellas en razón de que sus ideas y
recomendaciones serán enfrentadas a las de sus compañeros
y porque, después de pensar las cosas, podrá responder a lo
que hayan dicho otros miembros del grupo o el profesor.
Es probable que durante las discusiones de un caso su
docente escuche, pregunte y comente las cosas con el propó-
sito de ampliar el análisis de los temas del caso. En el trans-
curso de estas acciones, sus compañeros o su profesor podrían
cuestionar los argumentos de una persona y la validez de las
distintas opiniones que hayan sido expresadas. Estos cuestio-
namientos se deben hacer de forma constructiva, dado que
su intención es ayudar a que todos quienes participen en el
análisis del caso desarrollen sus habilidades para el análisis
y la comunicación. Es importante que usted desarrolle estas
habilidades porque le serán de gran utilidad cuando trabaje
en organizaciones de todo tipo. Por lo común, los profesores
pedirán que usted y sus compañeros sean originales e inno-
vadores cuando presenten ideas y las desarrollen. Cuando
ocurra una discusión individual es probable que, después de
escuchar y pensar en las distintas aportaciones que hagan sus
iv
Preparación para el análisis efectivo de los casos
compañeros y su docente, usted se forme una idea más com-
pleja del caso. La experiencia en varias discusiones de casos,
entre otras cosas, incrementará lo que usted ya sabe de las
ventajas y las desventajas de los procesos para la toma de deci-
siones en grupo.
Su profesor y sus compañeros apreciarán los comen-
tarios que ayuden a identificar problemas y sus soluciones.
Para hacer aportaciones relevantes, usted tendrá que pensar
de forma independiente y, tras discusiones fuera de clase
con sus compañeros, podrá afinar sus ideas. Recomendamos
que cuando aporte ideas en el proceso de análisis de un caso
procure no usar expresiones como “pienso”, “creo” u “opino”.
En cambio, trate de usar frases menos cargadas de emoción,
como “mi análisis indica que...”. Esto subraya que ha adoptado
una postura lógica para analizar el caso. Cuando se prepare
para discutir un caso en clase, debe pensar en cómo usará
los datos del caso para explicar su evaluación de la situación.
Recuerde que sus compañeros y su profesor conocen los
hechos básicos del caso. Además, es aconsejable que, antes de
la discusión en clase, prepare notas sobre su análisis de los
hechos del caso y después las utilice para explicar sus pun-
tos de vista. Las notas efectivas indican a sus compañeros y
al instructor que usted se ha preparado a conciencia para la
discusión. Es más, las notas amplias y detalladas le evitarán
tener que aprender de memoria los hechos y las cifras que
necesitará para discutir debidamente un caso.
El proceso para analizar los casos antes descrito le servirá
para prepararse correctamente a efecto de discutir un caso
en clase. Este proceso lo llevará a considerar los puntos que
requiere para identificar los problemas de la compañía anali-
zada y para proponer las acciones estratégicas que la ayudarán
a aumentar la probabilidad de registrar un desempeño mejor
que el de sus rivales. En algunos casos, su profesor podría
indicarle que prepare un análisis oral o escrito de un caso
particular. Por lo general, esta tarea exigiría que estudiara y
Preparación para el análisis efectivo de los casos v

analizara más a fondo el contenido del caso. A su discreción,
el docente puede solicitar que los análisis orales o escritos
sean realizados de manera individual o por equipos de tres o
más personas. La información y los datos obtenidos después
de seguir los seis pasos que presenta la tabla 1 son a menudo
verdaderamente valiosos para preparar un análisis oral o
escrito. Sin embargo, cuando usted prepare una presentación
oral o escrita tenga muy en cuenta el marco general para pre-
sentar su información y sus datos. La sección siguiente aborda
el tema de este marco.
Preparar una presentación oral
o escrita del caso
La experiencia indica que para preparar una buena presenta-
ción oral o escrita se requiere de dos clases de razonamiento
(para el análisis y para la síntesis) (véase la figura 1). En la
etapa del análisis, usted debe analizar primero las cuestiones
generales del entorno externo que afectan a la compañía. A
continuación, su análisis del entorno tiene que concentrarse
en la industria particular (o industrias, si se trata de una com-
pañía diversificada) en la que opera la compañía. Por último,
debe estudiar a las compañías contra las que ella compite. Al
investigar los tres niveles del entorno externo (el general, el
de la industria y el de los competidores) usted podrá iden-
tificar las amenazas y las oportunidades de la compañía.
Después del análisis del entorno externo viene el análisis de
la organización interna de la compañía. Este análisis le pro-
porcionará los datos que necesita para llevar al cabo esa iden-
tificación.
Como presenta la figura 1, después de dirigir su enfoque
al análisis lo debe dirigir a la síntesis. Concretamente, usted
necesita resumir la información que ha obtenido del análi-
sis del entorno externo de la compañía y de su organización
interna. Al preparar la síntesis de la información, puede plan-
tear alternativas para resolver los problemas o los desafíos
más importantes que afronte la compañía analizada. Una vez
que haya identificado la mejor alternativa, a partir de una eva-
luación basada en criterios y metas previamente determina-
das, debe explorar acciones para implementarla.
En la tabla 2 esbozamos las secciones que debe incluir una
presentación oral o escrita: el perfil estratégico y el propósito
del análisis del caso, el análisis de la situación, los enunciados de
las fortalezas y las debilidades, al igual que de las amenazas y las
oportunidades, así como la formulación e implementación
de la estrategia. A continuación explicaremos estas seccio-
nes. Su conocimiento del contenido de los trece capítulos del
libro le servirá de mucho porque el esquema general para la
presentación oral o escrita que plantea la tabla 2 se basa en
el conocimiento del proceso de la administración estraté-
gica detallado en ellos. Tras la explicación de las partes de la
tabla 2 incluimos algunos comentarios sobre el “proceso” que
debe usar para presentar los resultados de su análisis del caso,
sea de forma oral o escrita.

Tabla 1 Proceso efectivo para analizar un caso

Paso 1: Familiarizarse con el caso
Paso 2: Reconocer los síntomas
Paso 3: Identificar las metas
Paso 4: Realizar el análisis
Paso 5: Hacer el diagnóstico
Paso 6: Planear la acción
a) En general; determinar quién, qué, cómo, dónde y cuándo (los hechos fundamentales del caso).
b) En detalle; identificar los lugares, las personas, las actividades y los contextos de la situación.
c) Reconocer el grado de certeza/incertidumbre de la información adquirida.
a) Enumerar todos los indicadores (incluso los “problemas” enunciados) de que algo no es como se
esperaba o deseaba.
b) Comprobar que los síntomas no hayan sido tomados equivocadamente como el problema (los
síntomas deben llevar a identificar el problema).
a) Identificar las declaraciones críticas de las partes centrales (por ejemplo, personas, grupos, la unidad
de trabajo, etcétera).
b) Enumerar las metas de las partes centrales que existan o que razonablemente pueda inferir que
existen.
a) Decidir cuáles ideas, modelos y teorías parecen ser útiles.
b) Aplicar a la situación estos instrumentos conceptuales.
c) A medida que surja nueva información, volver a los pasos a) y b).
a) Identificar predicamentos (inconsistencias en las metas).
b) Identificar problemas (discrepancias entre las metas y el desempeño).
c) Clasificar por orden de prioridad los predicamentos/problemas en razón de los tiempos, la impor-
tancia, etcétera.
a) Especificar y clasificar por orden de prioridad los criterios empleados para elegir alternativas de
acción.
b) Descubrir o inventar alternativas de acción viables.
c) Estudiar las consecuencias probables de las alternativas de acción.
d) Elegir un curso de acción.
e) Diseñar un plan/programa de implementación.
f ) Crear un plan para evaluar la acción que será implementada.

Fuente: Lundberg, C. C. y Enz, C., 1993, A framework for student case preparation, Case Research Journal, 13 (verano): 144, NACRA, North American Case Research Association.
vi Preparación para el análisis efectivo de los casos

Figura 1 Tipos de pensamiento en la preparación del caso: Análisis y síntesis

ANÁLISIS

Entorno externo

Entorno general
Entorno industrial
Entorno de los competidores

Organización interna

Enunciados concisos de
las fortalezas
las debilidades,
las oportunidades
y las amenazas

Alternativas
Evaluación de las alternativas
Implementación

© Cengage Learning
SÍNTESIS

Perfil estratégico y propósito Tabla 2 Esquema general para una presentación oral o escrita
del análisis del caso I. Perfil estratégico y propósito del análisis del caso
El perfil estratégico le servirá para presentar de forma breve II. Análisis de la situación
los hechos críticos del caso que han afectado el desempeño y A. Análisis del entorno general
B. Análisis de la industria
la dirección estratégica históricos de la compañía analizada.
C. Análisis de los competidores
En el perfil no debe repetir estos hechos, sino hacer comenta- D. Análisis interno
rios que muestren por qué condujeron al enfoque particular III. Identificar las oportunidades y las amenazas del entorno, así
de su análisis. La conclusión de esta sección debe subrayar como las fortalezas y las debilidades de la compañía (análisis
este enfoque principal. Además, la sección debe plantear los SWOT)
IV. Formular la estrategia
supuestos más importantes respecto del caso que son el fun-
A. Alternativas estratégicas
damento para su análisis. B. Evaluación de las alternativas
C. Selección de la alternativa
Análisis de la situación V. Implementar la alternativa estratégica
Como muestra la tabla 2, el entorno general es el punto de A. Elementos de acción
B. Plan de acción
arranque para efectuar el análisis de la situación.

Análisis del entorno general. Su análisis del entorno
general debe concentrarse en las tendencias de los siete
segmentos del entorno general (véase la tabla 3). El capí-
tulo 2 de su libro explica con más detenimiento muchos de
los puntos de los siete segmentos que presenta la tabla 3. El
objetivo que debe perseguir cuando evalúe estas tendencias
es la posibilidad de predecir los segmentos que, en su opi-
nión, tendrían una influencia más ostensible en su compa-
ñía en años próximos (por decir, entre tres y cinco) y que
le servirán para explicar el razonamiento que sustenta esas
predicciones.
Análisis de la industria. El modelo de cinco fuerzas de
Porter es un instrumento muy útil para analizar la industria
(o las industrias) en la que compite su compañía. En el capí-
tulo 2 explicamos cómo utilizar este instrumento. En esta
Preparación para el análisis efectivo de los casos vii

Tabla 3 Ejemplo de las categorías del entorno general

Tendencias tecnológicas
■ La tecnología de la información seguirá volviéndose más barata y con aplicaciones más prácticas
■ La tecnología de las bases de datos permite organizar datos complejos y distribuir la información
■ La tecnología de las telecomunicaciones y las redes permiten transmitir de manera más rápida todas las fuentes de datos,
incluso las de voz, las comunicaciones escritas y la información en video
■ El diseño y las tecnologías de producción computarizadas siguen facilitando la calidad y la flexibilidad
Tendencias demográficas
■ Cambios regionales en la población debidos a la migración
■ Cambios en la composición étnica de la población
■ Envejecimiento de la población
■ Envejecimiento de la generación del “baby boom”
Tendencias económicas
■ Tasas de interés
■ Tasas de inflación
■ Tasas de ahorro
■ Tipos de cambio
■ Déficits comerciales
■ Déficits presupuestales
Tendencias políticas/jurídicas
■ Aplicación de leyes antimonopolios
■ Cambios en la política fiscal
■ Leyes para la protección del ambiente
■ Grado de regulación/desregulación
■ Privatización de los monopolios estatales
■ Industrias paraestatales
Tendencias socioculturales
■ Incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo
■ Conciencia de las cuestiones relacionadas con la salud y la condición física
■ Preocupación por aliviar la pobreza
■ Preocupación por los clientes
Tendencias globales
■ Tipos de cambio de las divisas
■ Acuerdos de libre comercio
■ Déficits comerciales
Tendencias del medio ambiente
■ Medio ambiente sustentable
■ Responsabilidad social de las compañías
■ Energía renovable
■ Metas de cero desperdicios
■ Efecto de la producción de alimentos y energía en el ecosistema

parte de su análisis, usted debe determinar el atractivo de
la industria (o segmento de una industria) en la que aquella
compite. A medida que aumenta el atractivo, también incre-
menta la posibilidad de que su compañía pueda generar uti-
lidades al emplear las estrategias que ha elegido. Después
de evaluar el peso de las cinco fuerzas en relación con su
compañía, debe hacer un juicio de opinión sobre el grado de
atractividad de la industria en la que compite su compañía.
Análisis de los competidores. Las compañías también
deben analizar a cada uno de sus competidores principales.
Este análisis debe identificar las estrategias actuales de los
competidores, la intención estratégica, la misión estratégica,
las capacidades, las competencias centrales y un perfil de
respuesta a la competencia (véase el capítulo 2). Esta infor-
mación es útil para que la compañía analizada formule una
estrategia adecuada y para predecir las respuestas probables
de los competidores. El apéndice I presenta una lista de las
fuentes que puede utilizar a efecto de reunir información
acerca de la industria y las compañías contra las que compite
su compañía. Esta lista incluye un amplio abanico de publi-
caciones, como diarios, revistas, bibliografías, directorios de
compañías, coeficientes de la industria, pronósticos, clasifi-
caciones/calificaciones y otras estadísticas valiosas.
viii
Análisis interno. Evaluar las fortalezas y las debilidades
de una compañía por medio de un análisis de la cadena de
valor facilita pasar del entorno externo a la organización
interna. El análisis de las actividades de la cadena de valor y
las funciones de apoyo de esta cadena ofrece oportunidades
para comprender el modo en que las tendencias del entorno
externo afectan las actividades específicas de una compañía.
Este análisis ayuda a subrayar las fortalezas y las debilidades
(véase el capítulo 3 para una explicación y uso de la cadena
de valor).
Para efectos de preparar una presentación oral o escrita, es
importante señalar que las fortalezas son recursos internos y
capacidades que tienen potencial para ser competencias cen-
trales. De otro lado, las debilidades son recursos internos y
capacidades que tienen potencial para colocar a la compañía
en situación de desventaja competitiva frente a sus rivales. Por
lo tanto, algunos de los recursos y capacidades de la compañía
son fortalezas; otras son debilidades.
Cuando evalúe las características internas de la compañía,
es fundamental que analice las actividades funcionales en las
que pone énfasis. Por ejemplo, si la estrategia de la compañía
es principalmente impulsada por la tecnología, es importante
evaluar las actividades de IyD. Si la estrategia está impulsada
por el mercado, las actividades funcionales del marketing son
de importancia sin igual. Si una compañía está pasando por
dificultades en sus finanzas, los coeficientes financieros críti-
cos deben ser objeto de una evaluación cuidadosa. De hecho,
dada la importancia de la salud en las finanzas, la mayor parte
de los casos requieren de un análisis financiero. El apéndice II
enumera y define las operaciones de varias tasas financie-
ras comunes. Incluye tablas que describen la rentabilidad, la
liquidez, el apalancamiento, la actividad y los coeficientes de
rendimiento de los accionistas. El liderazgo, la cultura orga-
nizacional, la estructura y los sistemas de control son otras
características de las compañías que usted debe estudiar para
comprender plenamente la parte “interna” de su compañía.
Identificar las oportunidades y las amenazas del
entorno, así como las fortalezas y las debilida-
des de la compañía (análisis SWOT). El análisis de la
situación dará por resultado que usted pueda identificar las
fortalezas y las debilidades de la compañía, al igual que las
amenazas y las oportunidades de su entorno. El siguiente
paso requiere que usted analice estas fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para encontrar configuraciones
que beneficien o perjudiquen los esfuerzos de su compañía
para tener un buen rendimiento. Los analistas de casos y
los estrategas organizacionales también buscan alinear las
fortalezas de la compañía con sus oportunidades. Además,
las fortalezas elegidas sirven para evitar que una amenaza
ambiental grave afecte de forma negativa el desempeño de la
compañía. El objetivo central de realizar un análisis SWOT
es determinar cómo posicionar a la compañía de modo
que pueda sacar provecho de las oportunidades, al mismo
tiempo que evita o minimiza las amenazas del entorno. Los
Preparación para el análisis efectivo de los casos
resultados del análisis SWOT generan información valiosa
para la elección de las estrategias de la compañía. En el aná-
lisis de un caso, la síntesis no debe poner un énfasis excesivo
en los resultados obtenidos de sus actividades analíticas.
Usted podría caer en la tentación de dedicar la mayor parte
del análisis de su caso oral o escrito a los resultados de su
análisis. Sin embargo, es importante que haga un esfuerzo
similar por desarrollar y evaluar alternativas y por diseñar
la implementación de la estrategia elegida.
Formular la estrategia: Alternativas estratégicas,
evaluación de alternativas y selección de la alter-
nativa. La generación de las alternativas suele ser uno de
los pasos más difíciles al preparar una presentación oral o
escrita. Lo común es generar tres o cuatro estrategias alter-
nativas (en el caso de las alternativas para las estrategias al
nivel de negocio, consulte el capítulo 4, y en el de las alter-
nativas para las estrategias al nivel corporativo, consulte
el capítulo 6). Cada una de las alternativas debe ser viable
(es decir, debe alinear las fortalezas, las capacidades y, en
especial, las competencias centrales de la compañía) y usted
debe demostrar esa viabilidad. Además, debe demostrar la
manera en que cada alternativa aprovecha la oportunidad
del entorno o que evita/amortigua las amenazas del entorno.
La generación de alternativas estudiadas con detenimiento
requiere de la síntesis de los resultados de sus análisis y, en
las presentaciones orales y escritas del caso, hace que sean
más creíbles.
Una vez que haya generado alternativas sólidas, ten-
drá que evaluar el conjunto para elegir la mejor. La que elija
debe ser defendible y proporcionar más beneficios que otras
alternativas. Por lo tanto, es importante que ponga todo su
empeño en la generación de las alternativas y su evaluación.
Usted debe explicar por qué ha optado por una alternativa
como la mejor y defender su elección.
Implementación de la alternativa estratégica:
Elementos de acción y plan de acción. Después de
elegir la estrategia más conveniente (es decir, la estrategia
que ofrece mayor probabilidad de ayudar a su compañía
en sus esfuerzos por obtener utilidades), debe dirigir su
atención a las cuestiones de la implementación; una buena
síntesis es fundamental para asegurarse de que ha conside-
rado y evaluado todos los puntos críticos para ella. Algunos
de los elementos que podría considerar son los cambios
estructurales que se requieren para llevar al cabo la nueva
estrategia. Además, quizá se requieran cambios en el lide-
razgo y nuevos controles o incentivos para implementar
las acciones estratégicas. Las acciones para la implemen-
tación que recomiende deben ser explícitas y deben estar
aclaradas a fondo. En ocasiones, una evaluación detenida
de estas acciones podría indicarle que la estrategia no es
tan favorable como supuso al principio. Una estrategia solo
será buena si la compañía tiene una buena capacidad para
implementarla.
Preparación para el análisis efectivo de los casos ix

Cuestiones del proceso. Debe comprobar si su funda-
mento lógico se sostiene a lo largo de toda la presentación
oral o escrita. Por ejemplo, si su presentación plantea un
propósito pero su análisis se concentra en cuestiones que
no tienen nada que ver con ese propósito, será evidente que no
hay una lógica consistente. De otro lado, sus alternativas
deben surgir de la configuración de las fortalezas, las debi-
lidades, las oportunidades y las amenazas que haya identi-
ficado con el análisis del entorno externo y la organización
interna de su compañía.
Su presentación debe ser clara y tocar a conciencia todos
los puntos para ser efectiva. La conciencia se entiende como
la envergadura del análisis y las alternativas generadas. Es
más, la claridad de los resultados del análisis, la elección de la
alternativa que represente la mejor estrategia y el diseño de
las acciones para su implementación son fundamentales. Por
ejemplo, su enunciado de las fortalezas y las debilidades debe
surgir de forma lógica y clara de su análisis de la organización
interna de la compañía.
Las presentaciones orales o escritas que exhiben una
lógica consistente, un propósito claro estudiado a concien-
cia, análisis sólidos y recomendaciones viables (estrategia
e implementación) son más efectivas y probablemente
serán recibidas de manera más positiva por su profesor y
sus compañeros. Es más, el simple hecho de desarrollar las
habilidades que se necesitan para hacer estas presentacio-
nes mejorará su futuro desempeño en el trabajo y éxito en
su carrera.

Apéndice I Fuentes para el análisis de la industria y de los competidores

Sinopsis e índices
Publicaciones periódicas ABI/Inform
Business Periodicals Index
InfoTrac Custom Journals
InfoTrac Custom Newspapers
InfoTrac OneFile
EBSCO Business Source Premiere
Lexis/Nexis Academic
Public Affairs Information Service Bulletin (PAIS)
Reader’s Guide to Periodical Literature
Diarios NewsBank-Foreign Broadcast Information
NewsBank-Global NewsBank
New York Times Index
Wall Street Journal Index
Wall Street Journal/Barron’s Index
Washington Post Index
Bibliografías Encyclopedia of Business Information Sources
Directorios
Compañías en general America’s Corporate Families and International Affiliates
Hoover’s Online: The Business Network www.hoovers.com/free
D&B Million Dollar Directory (bases de datos: http://www.dnbmdd.com)
Standard & Poor’s Corporation Records
Standard & Poor’s Register of Corporations, Directors, and Executives
(http://www.netadvantage.standardandpoors.com para todo lo de Standard & Poor’s)
Ward’s Business Directory of Largest U.S. Companies
Compañías internacionales America’s Corporate Families and International Affiliates
Business Asia
Business China
Business Eastern Europe
Business Europe
Business International
Business International Money Report
Business Latin America
Directory of American Firms Operating in Foreign Countries
Directory of Foreign Firms Operating in the United States
Hoover’s Handbook of World Business
International Directory of Company Histories
Mergent’s International Manual
Mergent en línea (http://www.fisonline.com para “información financiera y de compañías conecta-
das con el mundo”)
Who owns Whom

(continúa)
x Preparación para el análisis efectivo de los casos

Apéndice I (continúa) Fuentes para análisis de la industria y de los competidores

Sinopsis e índices
Compañías fabricantes Thomas Register of American Manufacturers
U.S. Office of Management and Budget, Executive Office of the President, Standard Industrial Classi-
fication Manual
U.S. Manufacturer’s Directory, Manufacturing & Distribution, USA
Compañías privadas D&B Million Dollar Directory
Ward’s Business Directory of Largest U.S. Companies
Compañías públicas Informes anuales e informes 10-K
Disclosure (informes de compañías) Q-File
Registros y formas de la Securities and Exchange Commission (EDGAR) http://www.sec.gov/edgar.
shtml
Mergent’s Manuals:
■ Mergent’s Bank and Finance Manual
■ Mergent’s Industrial Manual
■ Mergent’s International Manual
■ Mergent’s Municipal and Government Manual
■ Mergent’s OTC Industrial Manual
■ Mergent’s OTC Unlisted Manual
■ Mergent’s Public Utility Manual
■ Mergent’s Transportation Manual
Standard & Poor’s Corporation, Standard Corporation Descriptions:
http://www.netadvantage.standardandpoors.com
■ Standard & Poor’s Analyst Handbook
■ Standard & Poor’s Industry Surveys
■ Standard & Poor’s Statistical Service
Compañías subsidiarias y filiales America’s Corporate Families and International Affiliates
Ward’s Directory
Who owns Whom
Mergent’s Industry Review
Standard & Poor’s Analyst’s Handbook
Standard & Poor’s Industry Surveys (dos volúmenes)
U.S. Department of Commerce, U.S. Industrial Outlook
Razones de la industria Dun & Bradstreet, Industry Norms and Key Business Ratios
RMA’s Annual Statement Studies
Troy Almanac of Business and Industrial Financial Ratios
Pronósticos de la industria International Trade Administration, U.S. Industry & Trade Outlook
Calificaciones y clasificaciones Annual Report on American Industry en Forbes Business Rankings Annual
Mergent’s Industry Review http://www.worldcatlibraries.org
Standard & Poor’s Industry Report Service http://www.netadvantage.standardandpoors.com
Value Line Investment Survey
Ward’s Business Directory of Largest U.S. Companies
Estadísticas American Statistics Index (ASI) Bureau of the Census, U.S. Department of Commerce,
Economic Census Publications
Bureau of the Census, U.S. Department of Commerce, Statistical Abstract of the United States
Bureau of Economic Analysis, U.S. Department of Commerce, Survey of Current Business
Internal Revenue Service, U.S. Treasury Department, Statistics of Income: Corporation Income
Tax Returns
Statistical Reference Index (SRI)
© Cengage Learning
Preparación para el análisis efectivo de los casos
Apéndice II Análisis financiero en los casos de estudio
Tabla A.1 Razones de la rentabilidad
Razón
1. Rendimiento sobre el total
de activos
2. Rendimiento sobre capital
contable (o rendimiento
sobre capital neto)
3. Rendimiento sobre acciones
comunes
4. Margen de utilidad operativa
(rendimiento sobre ventas)
5. Margen de utilidad neto
(rendimiento neto
sobre ventas)
© Cengage Learning
Tabla A.2 Razones de liquidez
Razón
1. Razón de liquidez
2. Liquidez disponible (razón
de la prueba del ácido)
3. Inventario a capital
de trabajo neto
© Cengage Learning
Tabla A.3 Razones de apalancamiento
Razón
1. Deuda a activo
2. Deuda a capital
3. Deuda de largo plazo
a capital
4. Número de veces que
se cubre el interés (o
razón de cobertura)
5. Cobertura de cargos
fijos
© Cengage Learning
xi
Fórmula Resultado
Utilidad después de impuestos El rendimiento neto sobre el total
Total de activo de inversiones de la compañía
o o
Utilidad después de impuestos + intereses El rendimiento sobre las inversiones
Total de activo de los acreedores y de los accionistas
La rentabilidad que obtiene la compañía
Utilidad después de impuestos
del uso de las reservas de los accionistas
Total de capital contable
Utilidad después de impuestos − dividendos acciones preferentes El rendimiento neto para las acciones
Total de capital contable − valor par de acciones preferentes comunes
Utilidad antes de impuestos y de intereses La utilidad que obtiene la compañía
Ventas de sus operaciones normales
La utilidad neta de la compañía
Utilidad después de impuestos
como porcentaje del total de ventas
Ventas
Fórmula Resultado
La capacidad de la compañía
Activo circulante
para cumplir con sus obligaciones
Pasivo circulante
financieras actuales
La capacidad de la compañía para cum-
Activo circulante – inventario
plir con sus obligaciones de corto plazo
Pasivo circulante
sin depender de la venta del inventario
Inventario El monto del capital de trabajo
Activo circulante – pasivo circulante de la compañía atado al inventario
Fórmula Significado
Deuda total Total de reservas tomadas a préstamo
Activo total como porcentaje del activo total
Deuda total Los fondos tomados a préstamo frente a
Capital contable los fondos aportados por los accionistas
Deuda de largo plazo Apalancamiento utilizado por la com-
Capital contable pañía
La capacidad de la compañía para cum-
Utilidad antes de intereses e impuestos
plir con todos los pagos de intereses
Total de cargos por intereses
La capacidad de la compañía para
Utilidad antes de impuestos e intereses + obligaciones de arrendamiento cumplir con todas las obligaciones
Total de cargos por intereses + obligaciones de arrendamiento de íntereses, incluso el pago de
arrendamientos
xii
Tabla A.4 Razones de actividad
Razón
1. Rotación de inventario
2. Rotación de activos fijos
3. Rotación del activo total
4. Rotación de cuentas por cobrar
5. Periodo de cobranza promedio
© Cengage Learning
Tabla A.5 Razones de rendimiento de los accionistas
Razón
1. Dividendo sobre acciones
comunes
2. Razón de precio a utilidades
Utilidad por acción después de impuestos (neta)
3. Razón de pago de dividendos
4. Flujo de efectivo por acción
© Cengage Learning
Preparación para el análisis efectivo de los casos
Fórmula Significado
Ventas La efectividad de la compañía
Inventario de productos terminados para emplear el inventario
Ventas La efectividad de la compañía
Activo fijo para utilizar la planta y el equipo
Ventas La efectividad de la compañía
Activo total para utilizar el activo total
La cantidad de veces que la compañía
Ventas a crédito anuales
ha cobrado el total de cuentas por
Cuentas por cobrar
cobrar durante el periodo contable
El promedio de tiempo que la compa-
Cuentas por cobrar
ñía debe esperar para cobrar los pagos
Promedio de ventas
después de las ventas
Fórmula Significado
Dividendo anual por acción Medida del rendimiento para las accio-
Precio actual de mercado por acción nes comunes en forma de dividendo
Indicador de la percepción que el merca-
do tiene de la compañía; por lo general
las compañías que crecen más rápido o
Precio de mercado por acción
que presentan menor riesgo tienen una
razón PU (precio-utilidad) más alta que
las que crecen más lento o presentan
más riesgo
Dividendos anuales por acción Indicador del dividendo pagado
Utilidades por acción después de impuestos como porcentaje de la utilidad
Utilidad después de impuestos + depreciación Medida del total de efectivo por acción
Número de acciones comunes en circulación a disposición para uso de la compañía
Administración
estratégica
Competitividad y globalización: conceptos y casos

11a. edición

HITT ‹ IRELAND ‹ HOSKISSON

 Administración estratégica. Competitividad y globalización: conceptos y casos, 11a. edición, pre-
senta y explica de forma detallada y práctica una norma nueva y actualizada del proceso de
la administración estratégica.
Los autores usan como ejemplo compañías de todo el mundo para dar una visión global
y mostrar cómo las empresas utilizan los instrumentos, las técnicas y los conceptos (basados
en los estudios más recientes) de la administración estratégica; entre ellas se encuentran:
Apple, Amazon.com, Boeing, Starbucks, Walmart, Walt Disney, General Electric, Campbell
Soup, Coca-Cola, Hewlett-Packard, Nestlé, Ericsson, Nokia, Virgin Group, Tokio Electric Power,
Rio Tinto, Cemex, entre otras.
La obra incluye casos y recuadros de Enfoque estratégico que representan el modo en
que las organizaciones (las cuales compiten tanto en el mercado interno como en los mer-
cados internacionales) utilizan el proceso de la administración estratégica para registrar un
desempeño superior al de sus rivales y para mejorar el propio.
También ofrece múltiples referencias que apoyan los conceptos de la administración es-
tratégica usados en la actualidad además de conceptos, contenidos e información relevante.

ISBN-13: 978-607-519-535-3
ISBN-10: 607-519-535-1

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