INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS

MÉTODO DE CASOS

PROF. MARÍA JOSÉ CALDERONE

CICLO I, 2018
P A RT E 1: I N T RO D U C C IÓ N AL M É TO D O DE C A SO S

1. Generalidades
El método de casos es un modo de enseñanza en el que los alumnos construyen su
aprendizaje a partir del análisis y discusión de experiencias y situaciones de la vida real. En
general, esta forma de trabajo busca dar a los estudiantes la oportunidad de relacionar los
conocimientos teóricos del curso con ambientes de aplicación práctica. Para ello, se les
involucra en un proceso de análisis de situaciones problemáticas, a las cuales se denomina
“casos”. Ante la situación planteada, el estudiante debe formular una propuesta de solución
fundamentada en principios teóricos de los negocios o en principios de negocios
prácticos derivados del contexto descrito en el caso. Trabajando con esta técnica, los
estudiantes desarrollan habilidades de trabajo en equipo, capacidad de aprender por cuenta
propia, análisis, síntesis, evaluación y pensamiento crítico. Asimismo, a través del estudio del
caso, desarrollan su capacidad de identificar situaciones de negocios problemáticas y
resolverlas, tomando para ello decisiones creativas.

2. ¿Qué es el Método de Casos?

La técnica de Método de Casos consiste en presentar al estudiante situaciones problemáticas
de la vida real en los negocios para su estudio y análisis. De esta manera, se pretende
entrenar a los estudiantes en el análisis crítico y en la generación de soluciones.
En el caso es una relación escrita que describe una situación en una empresa. Su aplicación
como estrategia de aprendizaje reside en que no proporciona soluciones, sino datos
concretos para reflexionar, analizar y discutir en grupo las posibles soluciones al problema
que presenta. El rol del estudiante consiste en trabajar en grupo para analizar, comparar,

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contrastar sus posibles propuestas de soluciones con las propuestas de soluciones de otros;
de esta manera también se entrena en el trabajo colaborativo y la toma de decisiones en
grupo, habilidades indispensables para la vida laboral.

3. Tipos de casos
 Casos centrados en el estudio de descripciones
Son casos donde se le solicita al estudiante analizar, identificar y describir los puntos
clave que dan origen a una determinada situación; como así también invitarlo a
debatir y reflexionar respecto de las distintas perspectivas de abordaje a la situación.
No se pide que valoren o generen soluciones sino que se concentren en el análisis del
problema y de las variables que lo constituyen.
 Casos de resolución de problemas
Son casos que requieren un análisis exhaustivo de la situación, valorar la decisión
tomada por el protagonista del caso o tomen ellos la decisión justificada que crean
más adecuada.
Esta tipología de casos conlleva dos enfoques:
‐ Casos centrados en el análisis crítico de toma de decisiones descritas: Donde
el grupo de alumnos debe valorar y emitir un juicio crítico sobre las
decisiones que han tomado los protagonistas del caso.
‐ Casos centrados en generar propuestas de toma de decisiones y encontrar
una posible solución para la situación descrita, luego del análisis de la misma.

4. Pasos del Método de Casos

a. Actividades individuales del estudiante:
‐ Lea el caso con mucho cuidado, subrayando los hechos clave y escribiendo
notas marginales en la medida en que va avanzando.
‐ Utilice tres tipos de subrayado:
 Aspectos importantes,
 Aspectos muy importantes
 Relaciones
‐ Anote los problemas o los asuntos clave subrayados en una hoja de papel.

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 ‐ Revise el caso nuevamente e identifique el problema.
‐ Analice sobre la base de las anotaciones del caso y concluya.
‐ Desarrolle un conjunto de recomendaciones, apoyadas por su análisis del
caso.
b. Actividades de grupo1:
‐ Exposición del proceso de análisis por parte de cada estudiante y debate
entre los miembros del equipo.
‐ Extractar lecciones y observaciones.
c. Actividades en la clase:
‐ Fase de reflexión teórica: En las discusiones de clase, los participantes de
cada grupo comparten su análisis crítico con base formulación de los
conceptos teóricos que se derivan del caso, experiencia y observaciones; dado
que las lecciones recibidas son puestas a prueba en la medida en que los
participantes presentan y defienden su análisis.
5. Qué se espera del estudiante
‐ Que sea crítico, que esté dispuesto a “aprender a aprender”, que utilice lo
aprendido (herramientas teóricas) y fundamentalmente que participe de
manera responsable.
‐ Compromiso
‐ Motivación
‐ Respeto
‐ Ética

P A RT E II: E SQ U E M A B Á SIC O P A RA R E A LI Z A R UN A N Á L I SI S E S C RI TO D E
C A SO S

El esquema básico para elaborar un análisis escrito de casos es la siguiente:

1. Definición y justificación del problema
2. Análisis del medio ambiente
3. Definición y justificación de los objetivos y de su prioridad
4. Identificación y análisis de alternativas

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En algunas ocasiones, esta actividad se desarrollará de forma conjunta en clase.

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 5. Decisión
6. Plan de Acción

Un aspecto que posee singular importancia e implica un punto fundamental en el método

“es mantener la coherencia del análisis del caso” (hilo conductor), de manera que no es
recomendable abordar la problemática de manera independiente e individual. Por ejemplo,
cuando se solicita un “trabajo grupal”, muchas veces se entiende que trabajo de grupo es
dividirse cada una de las partes del esquema y posteriormente unir cada una de las partes.
Esta práctica no es la indicada para la resolución del caso, dado que la esencia de la
metodología del caso reside en el análisis y discusión de diferentes puntos de vista.
Con el objeto de no dejar lugar a dudas, a continuación se explican detalladamente cada uno
de los pasos para la resolución de un caso:

1. Definición y justificación del problema

Una de las principales responsabilidades que tendrá el estudiante (futuro gerente) es definir el
problema; aspecto al cual debe dedicar particular atención. La destreza con la que pueda
definir un problema con toda seguridad determinará la eficacia como gerente o tomador de
decisión. “Definir el problema consiste en identificar expresamente aquel asunto (o asuntos) sobre el cual
debe y puede tomar una decisión (o varias) el protagonista del caso2”. Esa necesidad de tomar una
decisión es causada por una de las siguientes razones o una combinación de ellas:
a) La existencia de uno o varios obstáculos muy importantes (reales o potenciales)
que estén afectando o puedan afectar la marcha exitosa de la organización o unidad
organizacional que el protagonista del caso dirige.
b) El aprovechamiento de una oportunidad clave para hacer avanzar hacia el logro de
sus objetivos, la organización o unidad organizacional que el protagonista del caso dirige.
‐ Aspectos relacionados con la definición de el/los problemas que presenta el caso.
Cuando se comienza a abordar la definición de el/los problemas en un caso, es
necesario releer el caso varias veces; estudiarlo a profundidad. Otro aspecto a
tener en cuenta es que mientras se va analizando la información con que se
dispone, es recomendable ir anotando los problemas que se nos ocurren. No
nos preocupemos por el orden en un inicio, dado que más adelante será

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Fuente: “Marco Conceptual para el Análisis Escrito de Casos” del profesor Julio Sergio Ramírez, INCAE.

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 necesario ponernos a organizar las impresiones extractadas. Lo importante es
anotar el problema, no importa lo trivial que parezca, pero si necesario ser
específico.
Una vez tengamos toda la información disponible analizada, es necesario revisar
y empezar a organizar las ideas. Es recomendable examinar con detalle lo que
se ha enumerado como problema, siempre manteniendo en mente la pregunta
¿por qué es un problema?, ¿cuáles son las causas?
Definidas las causas, el estudiante está en capacidad de pasar a la definición del
problema, es decir: plantear los problemas en términos comprensibles y
concisos, que no sean ni demasiado amplios ni demasiado específicos. Cuando
enunciamos un problema emitimos un juicio, el cual es necesario amparar con la
información que proporciona el caso.
Por último, se procede a clasificar los problemas en orden de importancia.
La importancia de un problema queda determinada tanto por la magnitud de la
contribución del problema, como a su grado de urgencia.
Lo anteriormente explicado, solamente es una guía, una propuesta de trabajo
inicial por el método de casos; porque en la medida que nos vamos
familiarizando con el mismo y adquiriendo experiencia, con toda seguridad
iremos adquiriendo nuevas destrezas u otros caminos para llegar al mismo fin
que es identificar el problema.
La definición del problema debe plantearse de manera tal que su solución
implique la toma de decisiones por parte del protagonista del caso. Debe
responder a preguntas tales como: ¿qué hay que resolver? ¿cuáles son los
elementos claves?.
En el mundo de los negocios, y en todos los órdenes de la vida, la definición
exacta del problema es una condición indispensable para lograr una acción
administrativa eficaz. Por lo tanto, es importante recordar que el definir el problema
de una situación se convierte en el primer paso para resolverlo.

2. Análisis del medio ambiente

El segundo punto importante para análisis de casos es considerar los factores o aspectos del
medio ambiente, que son externos a la organización o a la unidad organizativa (gerencia) que

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pueden tener incidencia (positiva o negativa) en las posibilidades de lograr una solución
adecuada al problema que se está tratando.
El análisis del medio ambiente es una herramienta que todo analista de negocios debe
manejar de forma eficiente y eficaz. Gran parte de la información que se entrega en un caso,
se convierte en insumos que el estudiante debe analizar, desde el punto de vista político,
económico, social, tecnológico, de competencia, laboral, financiero, humano, etc.; es decir
pestal+cinco fuerzas.
a. Secuencia del análisis ambiental
El análisis inicial de todo analista de negocios debe ser en primer lugar de
carácter macro (siempre de los general a lo particular), considerando lo social,
económico, político, económico y tecnológico, para después dedicarse a aquellos
aspectos que están relacionados con la organización que se analiza, es decir,
cuáles son los que afectan directamente a la empresa. Las preguntas que uno
debe hacerse en esta etapa de análisis son por ejemplo: ¿cuáles son los factores
externos que facilitan la solución? ¿cuáles dificultan? ¿qué tendencias son
importantes en este caso? ¿qué pronósticos debo tener en cuenta?.
b. Análisis de la organización
En el análisis de casos, muchas veces será necesario realizar un diagnóstico que
permita identificar fortalezas y debilidades desde el punto de vista interno, así
como oportunidades y amenazas que hay en el entorno.
c. SWOT (FODA)
Posteriormente, con ambos análisis se elabora la herramienta técnica de
diagnóstico más utilizada y versátil en el ámbito de los negocios: el SWOT
(FODA); la cual puede aplicarse en diferentes ámbitos y alcances de la
organización (por ejemplo, corporativo, de negocios, operativo, etc.).
El SWOT (FODA) nos permite contestar a ciertas preguntas claves como:
‐ ¿Cuál es nuestra situación actual?
‐ ¿Cuáles deben ser nuestras prioridades en el futuro?
‐ ¿Qué opciones de desarrollo tenemos?
Para la elaboración del SWOT (FODA), el primer paso es trabajar en la
situación interna, que está constituida por factores o elementos que están

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 ubicados en la cadena de valor (es decir, son parte de la situación interna). Éstos
pueden ser:
 Fortalezas
Son los elementos positivos que posee la organización y constituyen recursos
muy importantes para la consecución de sus objetivos. Por ejemplo, su grado de
integración, recursos, estatutos, relaciones entre los miembros, existencia de
objetivos claros y realizables, buena sede, buena aceptación de los servicios o
productos, etc.
 Debilidades
Son los elementos negativos que posee la organización, los cuales constituyen
barreras para lograr los objetivos que se han propuesto. Por ejemplo, la
carencia de los objetivos claros para la acción, falta de recursos para desarrollar
las actividades, falta de motivación para el trabajo de parte de los recursos
humanos, estructura inadecuada, mal manejo de los recursos, etc.
 Oportunidades
Contribuyen al logro de los objetivos organizacionales; por ejemplo: apertura
de nuevos mercados, eliminación de barreras arancelarias, etc.
 Amenazas
Son factores que existen en el medio externo y que pueden constituir un peligro
para la existencia u obtención de los objetivos de la institución. Por ejemplo:
competencia de otra organización que presta el mismo servicio, oposición a las
actividades de la organización por parte de miembros de la comunidad, etc.

3. Definición y justificación de objetivos y de su prioridad

Luego de haber determinado qué es lo que hay que resolver y establecidos los factores
externos e internos que están relacionados con este problema, el siguiente paso es proceder a
identificar los objetivos, que se convertirán en criterios para evaluar las diferentes alternativas
de solución al problema, para posteriormente pasar a seleccionar la mejor decisión que
solucione el problema.
Los objetivos deben, entre otras cosas, ser lo más concretos posible, por ejemplo:
“incrementar un 3% el ROE”(objetivo financiero); “alcanzar un 47% del market share”
(objetivo de marketing); “incrementar al 35% la rentabilidad sobre ventas” (objetivo

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financiero y de marketing); “disminuir en un 25% la devolución de productos” (objetivo de
procesos); “lograr que el 65% del personal tenga certificación SAP” (objetivo de recursos
humanos).
Los objetivos son el resultado de una confrontación entre las oportunidades o amenazas del
medio con las fortalezas y debilidades de la empresa. Con base en ello deben clasificarse
según su prioridad, conveniencia y exigencia, dado que el alcance de uno puede ser necesario
para lograr otros, dando lugar a una jerarquización de metas de acuerdo al alcance de la
estrategia (a nivel corporativo, de negocios u operativo).
El llegar a la definición clara de objetivos, se convierte en una de las herramientas principales
de todo ejecutivo, dado que de ello depende el desempeño de la empresa.Por lo tanto, la
solución del problema implicará también la definición y el alcance de un objetivo inmediato y en concordancia
con los objetivos de más largo plazo. Un problema mal diagnosticado y un objetivo mal
especificado con toda seguridad determinará serias repercusiones en los resultados de una
organización.
4. Formulación y Evaluación de Alternativas
La definición de objetivos se convierte en el gran “hit”, porque en ellos se especifica lo que
quiere alcanzarse por lo cual también se convierten en criterios de evaluación de
alternativas. Éstos abren toda la creatividad para idear las mejores alternativas de solución
que resuelvan el problema.
Una vez identificado claramente el problema (esta parte es la más importante del análisis de
un caso, dado que de esto dependerá la mejor solución que se ejecutará), damos paso a la
formulación de alternativas de solución. En esta etapa, es necesario hacer el mejor
esfuerzo por identificar el mayor número posible, porque mientras más complejo sea el
problema, mayor dificultad tendremos en idear alternativas.
Existen preguntas guías para esta etapa que nos conducen a determinar alternativas de
solución. De hecho la pregunta obvia que siempre debemos hacernos es ¿de qué forma
puedo resolver el problema planteado?
Para una de las alternativas de solución que se analicen deben cumplirse las siguientes
características:
a. Debe resolver el problema o problemas planteados. Aunque esto
parezca sencillo, escribe el profesor de INCAE Julio Sergio Ramírez, con
frecuencia se define un problema y se resuelve otro.

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 b. Debe ser factible desde la perspectiva del tomador de decisiones; esto
significa que éste debe tener la capacidad para poner en marcha la solución.
c. Deben ser opciones diferentes entre sí y no variaciones de una misma
opción básica, con el fin de presentar elecciones significativas.
Teniendo en cuenta estos aspectos, ya estamos en condiciones de dar paso a la evaluación de
cada alternativa, la cual consiste en examinar cada una respecto a su probable impacto
(ventaja o desventaja) en el logro de los objetivos, en razón de su orden de prioridad.
Se entiende por ventaja, cuando se puede esperar “razonablemente” que su ejecución tendrá
un efecto favorable sobre un objetivo previamente definido y justificado. Si el efecto que
causa es desfavorable, entonces es una desventaja.
Para poder demostrar que una alternativa A tiene una ventaja X, es necesario hacer lo
siguiente:
 Mostrar cómo, o porqué, a partir de ejecutar A se producirá (o es probable que se
produzca) el efecto X.
 Mostrar como el efecto X está relacionada favorablemente con el objetivo Y.
 Haber definido y justificado previamente el objetivo y su prioridad, en base a la
definición del problema, al análisis del medio ambiente, a los objetivos generales de
la organización y a la evidencia específica del caso.
En términos generales puede decirse que la importancia de una ventaja o desventaja de una
alternativa depende de:
‐ La prioridad relativa del objetivo que es afectado. Entre más prioritario sea el
objetivo, mayor será la importancia de la ventaja o desventaja
‐ El grado de impacto que la alternativa tendrá sobre el objetivo. Entre mayor sea
el impacto esperado de la ejecución de la alternativa sobre el objetivo, mayor será
la importancia de la ventaja o desventaja.
‐ La probabilidad de que se dé ese efecto si se ejecuta la alternativa. Entre más
probable sea que se dé el efecto, más importante será la ventaja o desventaja.
Nota importante: Con la práctica que se va adquiriendo por medio del análisis de los
casos, se va obteniendo la habilidad de ponderar y priorizar cada una de las
alternativas en función de los objetivos.

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 5. Decisión
Una vez se ha realizado el análisis de alternativas, comienza la etapa de toma de decisión
acerca de cuál es la mejor alternativa que resuelve el problema. La decisión va a ser la
resultante de la comparación del cumplimiento de objetivos según su prioridad y de las
ventajas que tiene para la compañía el decidirse por ésta. Este proceso resultará muy fluido
si el proceso anterior se ha realizado con el orden y coherencia sugerido.

**De acuerdo al alcance de la cátedra de Introducción a los Negocios, sólo se

desarrollará el estudio de caso hasta la etapa 5.**

Bibliografía
Ellet, William (2007). The Case Study Handbook: How to Read, Discuss, and Write
Persuasively About Cases. Harvard Review Press.
Paper:
Ramírez A., Julio S. (2004). El Análisis de Problemas Decisionales. INCAE.
Ramírez A., Julio S. (1988). Marco Conceptual para el Análisis Escrito de Casos.INCAE

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