"El Onboarding no es un programa de capacitación, sino un proceso de

integración para el nuevo empleado"

2 de mayo de 2012 09:58

Si bien el onboarding no es un término frecuentemente usado en nuestro país, actualmente muchas

organizaciones lo implementan para que el nuevo integrante de la empresa se integre perfectamente
y de forma inmediata a su puesto de trabajo.

Para llevar adelante este proceso es importante destacar el rol que deben cumplir todas las personas
de la organización con quienes el nuevo personal va a tener algún tipo de interrelación, para que de
alguna u otra manera la adaptación se efectúe de manera rápida y exitosa ya que según una encuesta
realizada nivel internacional, el 40% de los ejecutivos contratados son despedidos en los primeros
18 meses por no haber llevado a cabo un proceso de Onboarding.

Para ampliar más sobre esta interesante metodología dialogamos con Claudio Nicolini, Lic. en
Relaciones Industriales y especialista en Procesos de Cambio y Desarrollo de Liderazgo, quién ente
otras cosas destacó que, "el “onboarding” ayuda a maximizar lo positivo y a minimizar lo negativo
de una persona que ingresa a una nueva posición en una nueva empresa"

Claudio Nicolini es Lic. en Relaciones Industriales (UADE) y ha realizado estudios de

perfeccionamiento directivo en Argentina (Planeamiento Estratégico) y EE.UU (Organizacional
Career Development / University of Michigan). Durante su trayectoria empresaria, se desempeñó en
empresas de relevancia nacional e internacional (tales como Philco, Diners Club, Grupo Astra) en el
área de Recursos Humanos. En 1992 (y hasta 1995) participa del proceso de transformación y
privatización de YPF SA, como Gerente de Desarrollo de Ejecutivos. En 1995, funda Delta
Management S.A., especializándose en Procesos de Cambio y Desarrollo de Liderazgo. Ha
trabajado en los más importantes proyectos de transformación empresaria: como privatizaciones
(YPF, Central Puerto, Edesur, Gas Natural BAN, Banco Hipotecario, Telefónica, Telecom; fusiones
y adquisiciones (Telefé, Claxson Interactive Group, Dyno Nobel – Ensing Bickford, y proyectos de
alcance regional e internacional (British American Tobacco, DuPont, AGA Brasil, Atlántida
Cochrane, Noranda, Banco Itaú). Internacionalmente, ha trabajado en Argentina, Bolivia, Brasil,
Chile, Colombia, Ecuador, Estados Unidos, México, Perú, Uruguay y Venezuela.

¿A qué se llama onboarding y cuál es su importancia?

OnBoarding, es el nombre que se le da al proceso por el cual una persona se “siente a bordo del
barco”; y si bien ésta es una frase muy americana, en nuestro léxico sería equivalente a “sentirse
incluído”.

Pero la mejor forma de explicarlo es mediante un ejemplo: el día en que una persona ingresa a una
empresa, desconoce los métodos y los procesos, la cultura, ni sabe el nombre de ninguno de sus
clientes y proveedores internos. Difícilmente en ese momento pueda desarrollar bien su trabajo o lo
que se espera de él, justamente porque necesita un proceso de adaptación.

El “onboarding” lo que hace es justamente acelerar el proceso de adaptación e integración de esa

nueva persona a la organización: lo hace ser más eficiente en más corto tiempo.

¿Para qué puestos específicos se recomienda utilizar este programa?

Hay puestos en los cuales su integración es cuestión de días o semanas (como un operario o un
empleado cuyas tareas sean muy rutinarias y basadas en procesos claros), pero cuanto más arriba se
sube en la organización, hay mayor necesidad de contactos e interrelaciones con otros.

Y por ello, cuanto más arriba se sube, más tiempo lleva la integración para estar trabajando con
100% de efectividad.

¿Existe actualmente una cultura de onboarding en las empresas argentinas?

Realmente no. Muchos podrán decir que hacen “inducción” y que es lo mismo. Pero la verdad, una
cosa es que se muestren Valores, Manuales, Videos; y otra cosa es armar un proceso de
relacionamiento efectivo con todos los interlocutores que una persona necesita para ser
eficiente en su trabajo.

De todos modos, el concepto de “onboarding” no es nuevo. Yo lo viví en Diners en 1983. Y

aplicado perfectamente. En ese momento era una de las pocas empresas que tenía un proceso tan
“aceitado” a nivel organizacional.

¿Cuáles son las consecuencias de no aplicar esta metodología en la incorporación de puestos

jerárquicos?

Hay dos consecuencias, la primera es un mayor lapso de adaptación de la persona y obviamente eso
se refleja en los resultados, pero la segunda es la “procesión interna” del nuevo integrante. Lo que
siente el ingresante y que no demuestra. Si bien esto aplica para casi todas las posiciones, en una
posición de conducción, se suman… los colaboradores. Un nuevo equipo para conocer, que
esperará ver de qué forma lidera el “nuevo jefe”.

Las investigaciones que realizamos a lo largo de los años, nos ha demostrado que cuando una
persona ingresa a una nueva posición en una nueva empresa tiene tantos sentimientos positivos
(deseos, ambiciones) como miedos (a lo desconocido, a la incertidumbre, a la aceptación). El
“onboarding” ayuda a maximizar lo positivo y a minimizar lo negativo.

¿Cómo se realiza un proceso de adaptación exitoso para los nuevos empleados?

Conceptualmente, el proceso es sencillo:

1) Determine qué cosas claves debe conocer cada empleado que ingrese a la empresa (Visión,
Valores, Estrategia de Negocio –en los niveles que corresponda-, y los procesos en los cuales estará
involucrado). En Diners, yo estuve una semana entera en una oficina solamente estudiando políticas
y procesos, y durante esa semana y la siguiente me entrevisté con al menos 12 gerentes. Algunos
eran clientes o proveedores internos, otros me enseñaron del negocio. En 15 dias, había tenido un
“posgrado” sobre el negocio de Tarjetas de Crédito.

2) Defina para cada posición de Jefatura y Gerencial, los referentes internos (clientes o
proveedores) y dependiendo del área, los externos. Esos referentes –que conformarán lo que
llamamos el “networking” deberán mantener una reunión de 1 hora con el ingresante. Quien ingresa
debe conocer qué espera su cliente interno y porqué es importante su cumplimiento en tiempos y
forma.
3) Para las posiciones de conducción prepare toda la información referente a sus colaboradores:
historial, descripciones de puesto, y evaluaciones de performance y potencial que tuvieran. Déle
acceso a toda esa información.

4) Establezca reuniones periódicas durante 2 meses con el ingresante con un coach (puede ser
externo o interno –comúnmente RH- con el objeto de analizar cualquier problema que surja con una
adecuada integración. Analice con el superior del ingresante su grado de satisfacción para con el
nuevo empleado. Y realice reuniones conjuntas, si fuera necesario.

5) Monitoree el proceso constantemente. Es un plan y como todo plan, hay que controlarlo para
saber si hay desvíos y como corregirlos.

¿Hacia dónde se orientan generalmente los programas de inducción?

Esa es juntamente la diferencia entre la inducción y el “onboarding”. El primer proceso, es de

carácter informativo, y casi de una sola vía –de la empresa al ingresante-. Los problemas que surgen
en este estadio se manejan reactivamente.

En el segundo proceso –en cambio-, hay una interacción constante con el ingresante, la
comunicación es de doble vía, y los problemas o conflictos se tienden a evitar. De esta forma, el
proceso es proactivo.

Aquí es donde el punto cuatro citado anteriormente tiene su razón de ser, porque sirve de canal de
comunicación con el nuevo colaborador, y también con el Superior de éste. Recursos Humanos
debe tener en cuenta que el Superior del nuevo colaborador es su cliente, y debe atender su grado de
satisfacción para con la búsqueda, del mismo modo que una consultora externa lo haría.

¿Cómo miden las empresas los resultados de eficiencia de los programas aplicados?

Cuando el onboarding es una práctica y está bien hecho, se le comunica el plan al ingresante el
mismo día de su ingreso.

En ese caso, puede haber una evaluación de cortísimo plazo al medir el grado de satisfacción del
ingresante con el programa propuesto el mismo día de su ingreso. Esto forma parte del monitoreo
del cual hablaba anteriormente.

Pero la de más largo plazo, -y también la más utilizada- es incluir en la encuesta de clima algunas
preguntas relacionadas con el tema de la integración de las personas a la empresa.

Por ejemplo, afirmaciones tales como “Es fácil integrarse y adaptarse a la empresa”, o “La empresa
se interesa por la rápida integración y adaptación de los ingresantes” se miden con escalas (de 5
niveles para elegir) que van desde un “Totalmente de acuerdo”… a un “Totalmente en
Desacuerdo”.

¿Cuáles son los aspectos generales a tener en cuenta para elaborar un programa de
capacitación y adaptación para nuevos puestos de trabajo?

Recordemos primero que el Onboarding no es un programa de capacitación, sino un proceso de

integración.
Desde el punto de vista de proceso, como dije anteriormente, es simple. Pero la aplicación puede ser
compleja si es solamente un tema que le importe a Recursos Humanos. Esto debe ser un tema de
toda la compañía. Y en este sentido, para que eso suceda, debe estar comprometido el máximo nivel
de conducción de la empresa. Por qué?

Porque como compañía no podemos admitir que un Gerente “no tenga tiempo” para atender a otro
Gerente ingresante (que es la típica excusa utilizada). Por eso no podemos crear una cultura de
integración si quienes ya forman parte de la empresa no están interesados en esta práctica.

Si no involucramos a quienes YA están, qué podemos esperar de los que ingresan? Aquí es donde el
onboarding llega a muchos en la organización. Y por eso, la fuerza política del proceso es esencial,
y en ello, el CEO o Director o Gerente General deben estar plenamente identificados.

¿Para quienes quieran tener más información sobre este tema, hay alguna bibliografía para
recomendarles?

Sí, hace un par de años, George Bradt y Mary Vonnegut han escrito un libro llamado justamente
“Onboarding“ y que en español se tradujo como “Integración”.

Allí plantean una serie de “recetas” para implementar un proceso, que en líneas generales no se
aparta de lo que hemos descripto.

Pero creo que la mejor recomendación para darle a alguien que quiera implementar esta práctica, es
que lo haga por convicción; sino, no será posible alinear a los demás detrás del objetivo común de
integrar genuinamente a “los nuevos” a una organización.

Por Ángeles Bellomo