Fijaciones Del Deba

FIJACIONES DEL DEBA ESTRA- 101
REV: 01
Junio 2013
Fijaciones del Deba
(1)Preparado por el profesor Dr,. Mikel Arcelus y Juan Bautista Ayerbe , Ingeniero Industrial Tecnun y MBA ESADE para
servir de discusión en los primeros niveles de aprendizaje sobre análisis de situaciones de negocios. Prohibida la
utilización del material sin autorización de los autores.
REV: 01
Junio 2013
Guía de preparación
 ¿Cómo describirías el mercado del tornillo, en crecimiento, en nacimiento, en declive, un mercado maduro?
 ¿Consideras como alternativa la concentración de las empresas para conseguir más fuerza ante clientes y
proveedores.
 Analiza la mejora de la productividad durante los últimos 4 años.
 Analiza los costes del personal y los márgenes por productos
 Analiza los datos comerciales y a qué ritmo están evolucionando las ventas.
 Analiza la gestión comercial de la empresa.
 Analiza el balance de situación de los dos últimos años y los cambios que se han producido.
 Analiza los puntos fuertes y puntos débiles de la empresa.
 ¿Consideras necesaria un cambio en la estructura organizativa y del estilo de dirección?
 ¿Cuáles crees que son los problemas principales que tiene la empresa?
 ¿Qué se te ocurre proponer al consejo de administración en la situación en la que está la empresa.
1) El mercado del tornillo es un mercado maduro

2) Seguramente sea mejor centrarse en el sector estándar y especial dado que generan mas dinero con
eso
3) ¿? Productividad?
4) Se ve claramente que el 80% de las ventas viene del sector especial y semi-especial y que de los
beneficios totales el 50% equivale a gastos de personal donde hay 19 personas en fabrica. Además
cada año van reduciendo el numero de personas
5) Las ventas están disminuyendo en un 5-10% pero lo que mas preocupante es que el numero de
clientes esta cayendo en un 36% acumulado.
6) En la parte comercial están haciendo un trabajo nefasto dado que pierden muchas horas en el sector
ese del 25% donde tienen que examinar los pedidos, seria mejor reducir su abanico. Y ellos mismos
buscar nuevos clientes en estándar y especial
7) Del balance en el activo corriente se puede ver que se ha comprado algo inmovilizado material,
aumento del capital y de la deuda.
8) Para empezar habría que escuchar a todos los miembros de la empresa dado que la gente de arriba
no escucha a los de abajo, en la área de comercialización haría un cambio en las horas a las q dedican
trabajo, porque solo atienden a cosas que les llegan y pierden mucho tiempo revisando cosas que no
van a hacer. Si la cabeza no esta comprometida y no escucha mal
9) Uno de los problemas principales es la cabeza que al ser una empresa familiar no escuchan a los jefes
de departamentos que serán mas jóvenes, y el área de comercialización no esta bien gestionado
10) Primero escuchar a la gente y centrarse en áreas especificas donde ganan mas y no perder el tiempo
de los comerciales en cosas que no pueden hacer. Además en el sector especial puedes conseguir
mejores márgenes. (haría un 50-50% estándar y especial dado que el estándar no les da mucho
trabajo) OFRECER ELLOS PRODUCTO NO TANTO ESPERAR A QUE ME LLEGUE Y PERDER TIEMPO
VIENDO SI ES FIABLE O NO HACERLO. ENSI LO HE LEIDO MAL Y EL 25% SON COSAS QUE NO PUEDEN
HACER Y PIERDEN TIEMPO EN EL ESPECIAL
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Junio 2013
Introducción
Juan llevaba 1 mes en la empresa Fijaciones del Deba (FD). El consejo de administración le había
contratado para tratar de sacar a la empresa de una situación complicada. España en general estaba sufriendo una
crisis económica muy importante y las empresas lo estaban pasando muy mal. El crédito no fluía, el mercado
doméstico no tiraba, el sector de la construcción se encontraba en declive total y en general la desconfianza de la
sociedad era grande.
Juan, era ingeniero industrial y tras terminar su MBA en ESADE trabajó en una empresa de productos
alimentarios. Durante los últimos 10 años había trabajado como gestor temporal (ínterin manager) en empresas,
normalmente en dificultades.
Juan, estaba casado y tenía dos hijas. Todos los días salía de Hernani a las 7:30 de la mañana para ir a una
pequeña población ubicada en una de las zonas más industriales del País Vasco, situada en el alto Deba.
Generalmente, si no tenía ningún viaje, terminaba hacia las 7 de la tarde. Era una persona muy activa y
perseverante, con gran empuje, y capacidad de persuasión. Rara vez no conseguía lo que se proponía. Pero en esta
ocasión se enfrentaba a una empresa familiar en dificultades, con muchos años de tradición y con unos hábitos y
formas de hacer muy arraigados.
El bisabuelo ,el emprendedor de la familia
La empresa se fundó en 1.941 de la mano del bisabuelo de los miembros familiares que trabajan
actualmente en la empresa. El primer producto que ofreció al mercado fueron las herraduras vulcanizadas para
animales de carga en un momento en que la tracción animal debía comenzar a “rodar” sobre otras superficies
diferentes de la tierra, en entornos más urbanos. La aparición en estos entornos de medios automóviles en masa,
conllevó el declive de los animales de carga y del producto que se había patentado y que tan buena demanda había
tenido.
Como consecuencia, este pionero reconvirtió su actividad, dedicándose la sociedad, desde entonces, a la
fabricación de tornillos y otros elementos de fijación.
El mercado de los tornillos al comienzo del siglo XXI
El mercado de tornillería se clasifica en función de la tecnología empleada, el material utilizado y la tipología

del producto. Los tornillos pueden ser fabricados por estampación en frío, forjados en caliente, mecanizados o
realizados en fundición. En cuanto a los materiales los más habituales son los aceros al carbono y los aleados, latón,
zamak, aceros inoxidables y plásticos. En cuanto a la tipología del producto se pueden encontrar los siguientes:
1. Tornillos estándares con formas conocidas, materiales habituales y de gran volumen. Tómese como
referencia los típicos tornillos hexagonales, allen, phillips y otros. Se trata de productos fabricados en
series de grandes cantidades (hasta millones de unidades por serie de fabricación)
2. Tornillos especiales, que se fabrican en series mucho menores, pudiendo ser incluso fabricaciones
unitarias
3. Tornillos que comenzaron siendo especiales, pero que debido a su gran aceptación se han convertido en
productos cuasi-estándar
4. Tornillos de morfología estándar, pero fabricados con materiales especiales o sobre los que se aplican
recubrimientos y/o tratamientos térmicos no habituales. En estos casos también hablamos de tornillos
especiales.
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Centrándonos en los tornillos de acero, se debe señalar que la inmensa mayoría de tornillos estándar, se
fabrican con aceros y empleando máquinas estampadoras multiestaciones. Una estampadora de hasta 7 o 10
estaciones puede producir tornillos de gran complejidad y en grandes cantidades, a costa de un importante costo de
preparación de la máquina estampadora.
Este negocio es, sin duda, el de mayor volumen de mercado, con una competencia feroz y unos precios
ajustadísimos. De hecho se trata de un mercado absolutamente global y estos productos tienen carácter de
COMODITY.
Sin embargo, aquellos tornillos que no alcanzan grandes volúmenes requieren de otras tecnologías de
fabricación, con costes de puesta a punto menores. Para ello se utilizan pequeñas estampadoras de una sola
estación, forja en caliente o mecanizado. En este caso se habla de tornillos especiales, bien por la geometría de su
cabeza, el volumen de la misma en relación al diámetro de la espiga y/o por su propio desarrollo hecho a medida
del cliente.
Al principio del siglo XXI Gipuzkoa y en el alto Deba en particular se consideraba una de las principales zonas
productoras de tornillos, existiendo multitud de empresas dedicadas al diseño , fabricación y comercialización,
siendo la mayoría de ellas pequeñas o micro-empresas.
El sector comenzó a sufrir una crisis en 2.009, y FD sufrió una caída de la facturación del 32,5%. Las ventas del
año 2012 fueron un 10% inferiores a las del 2011.
La llegada de Juan a Fijaciones del Deba
En setiembre de 2012 Juan llegó a Fijaciones del Deba. El edificio principal de la empresa de 2500 m2 y
cuatro plantas, se encontraba al margen del rio Deba, en el centro histórico del pueblo. Las casas lo habían
absorbido a lo largo de los años. Se trataba de un edificio con aspecto ruinoso, con ventanas muy pequeñas por las
que apenas entraba la luz y una puerta vieja de almacén por la que se daba entrada a la materia prima y salida al
producto terminado. Las paredes eran tan gruesas que apenas se podía oír el ruido de las estampadoras trabajando.
El interior de la empresa era oscuro y tremendamente austero, con mobiliario obsoleto y maquinaria de gran
antigüedad. La entrada principal era a través de una gran puerta de madera, y sin apenas recepción, se llegaba a la
zona de oficinas.
Al llegar fue recibido por el Consejo de Administración en pleno Agustín , Marian y Fermin. Cada uno
representaba a una de las ramas de la familia. En la empresa trabajaban 9 miembros de la familia de la tercera y
cuarta generación. Todos los departamentos de la empresa estaban dirigidos por miembros de la familia.
Juan enseguida fue consciente de que no había un verdadero líder en la organización. Cada miembro de la
familia tomaba las decisiones correspondientes a su departamento, pero al mismo tiempo los 3 miembros de
consejo de administración (todos ellos de la 3ª generación) participaban en las decisiones del día a día, no
diferenciándose la gestión de la propiedad o intereses familiares con la gestión ejecutiva.
El estilo de dirección era autoritario y muy paternalista. Los jóvenes apenas participaban en los procesos
de decisión y a la hora de realizar mejoras o cambios sus opiniones no eran consideradas.
La estructura organizativa se encontraba bien definida. La empresa contaba con los tradicionales
departamentos funcionales de compras, producción, comercial, administración, oficina técnica y personal. También
existía un responsable de calidad y un responsable de almacén.
Juan mantuvo una larga reunión con el Consejo de Administración, quien le presentó las cuentas de
resultados y balances de situación que tenían hasta la fecha. Marian comentó que durante el año 2012 se vieron
obligados a suscribir una ampliación de capital por valor de 800.000 euros para poder salvar la empresa. Las tres
familias utilizaron sus derechos de suscripción para la compra de nuevas acciones. Así mismo tuvieron que solicitar
un préstamo a largo plazo por valor de 200.000€. De esta manera consiguieron sanear la empresa y ahora querían
garantizar su futuro con la dirección de Juan.
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A la hora del almuerzo, Juan y los tres familiares fueron a comer al restaurante del pueblo. De camino,
iban saludando a todos los vecinos. La empresa Fijaciones del Deba era una empresa muy conocida en la zona.
Aunque en la actualidad solo trabajaban 35 personas, había habido épocas en las que se había llegado a 200
empleados. Se trataba de una empresa en la que todos deseaban trabajar, ya que los salarios eran muy buenos.
Al volver del restaurante Juan se reunión con los 3 representantes sindicales de la empresa y pudo
comprobar que se encontraban francamente preocupados por el futuro de la empresa, y mas aun tras el ERE que
sufrieron 3 meses atrás. Juan apreció una falta de compromiso y de desafección con la empresa por parte de los
representantes sindicales.
Las ventas caen de forma constante
El Departamento Comercial estaba dirigido por Enrique, que al mismo tiempo se encargaba del mercado
de exportación. En el departamento se realizaba una actividad comercial puramente técnica. Tras recibir las
solicitudes de oferta y realizar un estudio técnico procedían a su cotización. El número medio de solicitudes de
ofertas recibidas diariamente alcanzaba las 100. El 25% correspondían a ofertas de productos estándares, lo
que no suponía apenas trabajo. Otro 25% correspondía a productos para los cuales no estaban preparados, por
lo que no procedían a su cotización. El 50% restante eran solicitudes de pieza especial que requerían estudio . El
estudio consistía en determinar el proceso de fabricación, las carencias que se conseguirían, las herramientas
que se tendrían que utilizar, etc….Esto hacía que la jornada de 8 horas no diera para mucho más y menos aun si
tenían que ir buscando la información en diferentes bases de datos.
El 20% de las solicitudes eran nacionales y el 10% de las internacionales se convertían en pedidos.
En definitiva, la acción comercial se limitaba a dar respuesta a las ofertas. Las ofertas internacionales
llegaban a través de un consorcio de exportación, por lo que no se tenía relación directa con el cliente final. En
el mercado nacional se trabajaba con una red de representantes multicartera a comisión.
Juan no tuvo problema alguno para conseguir información sobre la evolución de las ventas así como de su
segmentación. Se trataba de una información muy bien trabajada gracias a un estudio realizado por una
consultoría el último año. ( ver tablas sobre ventas )
Aquella noche al llegar a casa, se tumbó en la cama y encendió su ipad para entrar en la página web de la
empresa. La empresa disponía de una página web descriptiva , sin una zona privada para el cliente.
La fábrica: El museo de troqueladoras y estampadoras del Deba
Se podría decir que lo que la familia tenía en el taller era un museo de maquinaria ;maquinaría muy
robusta, maquinaria mecánica sin automatismos, ni sistemas de control, que era adecuada para el tipo de
tornillo en el que se habían especializado.
Las maquinas principales eran estampadoras en frío, forjas en caliente, roscadoras, un torno de
control numérico, una prensa de acabado, bruñidoras, punteadoras, etc…
El principal know how que tenía la empresa era la de estampación en frío de dos golpes y de forja en
caliente.
Durante el primer paseo por la fábrica Juan fue consciente de la falta de espacio , de orden y de
limpieza .
Al mando de la fábrica se encontraba Eduardo , quien contaba con la ayuda de un responsable

técnico y un responsable de almacén. En la fábrica trabajaban 19 personas de mano de obra directa.
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El responsable técnico dedicaba todos los días 4 horas a la planificación y control de la producción,
así como a trasladar datos de su base de información al servidor principal de la empresa.
El Almacén de producto terminado estaba gestionado por Javier quien dirigía un equipo de 4
personas. Debido a la configuración del edificio, el almacenaje y la preparación de pedidos se realizaba en dos
plantas, dificultando, no solo el tránsito de personas y materiales, sino la labor de control y coordinación de
los empleados.
El responsable de almacén compartía esta tarea con las compras de productos comerciales y las
subcontrataciones de mecanizados, tratamientos y recubrimientos, trabajando además en numerosas ocasiones
como mano de obra directa en labores de almacén.
La gestión de las compras
Agustín, uno de los miembros del consejo de administración, era el responsable de las compras.
Las compras eran muy repetitivas y la única variación era la calidad del acero, el tipo de material y los diámetros del
alambre y redondo. Los proveedores eran locales y se llevaba muchos años trabajando con ellos.
Reflexiones de Juan.
Juan tenía todas las navidades para pensar sobre que podía hacer para mejorar la situación de aquella
empresa. Había convivido con los familiares y empleados durante dos meses y el Consejo de Administración
esperaba que plantease una serie de acciones que permitieran mejorar los resultados de la empresa. Los
consejeros esperaban un plan de negocio para el día 5 de enero.
El día de Santo Tomas, Juan se encontró en la parte vieja de San Sebastián con Ignacio un compañero suyo
de promoción y mientras tomaban un bocadillo de txistorra le hizo un resumen de la situación. Ignacio hizo un
rápido diagnostico y pensó que el destino de aquella empresa, si no mejoraba la demanda , era la desaparición. La
empresa no había reaccionado a tiempo y ya no había margen de maniobra, era ley de vida. Ignacio trabajaba en
una empresa de rodamientos que durante años había invertido todos los beneficios en mejorar los procesos y en
fortalecer las relaciones con los clientes a través de añadir valor en los productos. El 80% de la facturación de la
empresa era exportación y gracias a ello estaban sobreviviendo a aquellos delicados momentos, pero ¿Fijaciones
del Deba tenía margen para salvarse? ¿Qué podía hacer Juan?
Tras tomarse varios vasos de sidra y con el cuerpo más animado, Juan le comentó a Ignacio que sería
capaz de sacar la empresa adelante, de la misma manera que lo había hecho años atrás con alguna otra empresa y
con el equipo de futbol del pueblo. Juan había sido portero del equipo de su pueblo y a base de trabajo y estrategia
consiguió ascender a 2B con el menor presupuesto y con todos los jugadores aficionados. ¿Por qué no conseguir un
éxito similar con Fijaciones del Deba?
Juan no podía fracasar. Tenía 49 años y había estado 1 año sin encontrar trabajo. La situación laboral era
complicada. Juan sabía que para sacar aquello adelante tendría que sacrificar horas de familia y confiaba en la
comprensión de su pareja.
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Tabla 1. Balance de Situación 2009-2012
- Existencias llama la atención en principio debería ser de materia prima

- Efectivo es lo que tendrían ahora
- Capital dinero puesto por los socios
- Reservas resultados positivos que tuvieron hace años
- Deudas por compras lo que deben a proveedores
- ORIGEN DE FONDOS (De donde viene el dinero (fuente))
- APLICACIÓN DE FONDO (Donde se ha aplicado)
- Se calculan viendo el capital de un año a otro y viendo la diferencia
- CAPITAL 800K Y DEUDA A LARGO PLAZO 200K
- ESE DINERO SE HA USADO EN AUMENTAR EL PARQUE DE MAQ Y INST. Y OTRA PARTE ES PARA
FINANCIAR CLIENTES Y DEUDA. GRAN PARTE SE HA IDO EN PERDIDAS
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Tabla 2. Cuentas de resultados 2009-2012
- El importe neto es después de comisiones y portes

- Deterioro y resultado .. es si han vendido alguna maquina
- Caída de ventas porque dependían mucho del sector de construcción
- Consumo estable alrededor del 42% (no han podido mejorar los costes en compras)
- El gasto en personal va bajando y la productividad en posible mejora pero eso no lo sabemos
- Amortizaciones bajando y gastos financieros aumentando
- EL CF alrededpr de -700000
- Calcular el coste por empleado (Gasto personal / n de empleados) ha ido subiendo
- Margen de 31% calculado
- Punto muerto alrededor de 4M (Habría que aumentar las ventas un 20%)
Tabla 3: Datos Comerciales
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Se espera cerrar el ejercicio 2.012 con ventas por importe de 3.500.000 €
Tabla 4: Ventas por canal de distribución
Tabla 5: Ventas por sectores
Tabla 6 : Ventas por productos
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Tabla 7: Venta por áreas geográficas
MERCADO DOMÉSTICO (75%) MERCADO EXPORTACIÓN (25%)
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PROPUESTA DE VALOR:
- Tornillos especiales bajo plano y tornillos estándares.

- Especiales son tanto por dimensión como por requisitos mecánicos
MERCADO OBJETIVO:
Sector:
- Sector de la construcción 17%
- Sector agrícola 12%
- Maquina herramienta 12%
- Ferrocarril, solar .. <5%
- Varios 52%
Geográfico:
- 75% Nacional y 25% exportación
CANALES DE COMUNICACIÓN:
- DIRECTA -> TELEFONO -> OFERTA (Les llegan las ofertas)

- Representantes a comisión multicartera
- Consorcio de exportación
- Web
ANÁLISIS ECONOMICO-FINANCIERA DE LA EMPRESA:
- EN CADA TABLA TENGO HECHO
FORTALEZAS:
- Alto conocimiento en tornillos especiales
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- Reputación
- Mercado diversificado
OPORTUNIDADES:
- Mercado internacional
- Mejora organizativa
ACCIONES:
- Proceso comercial mejora (PASIVA -> PROACTIVA)

- Ventas consultivas
SOLUCIONES:
- Vendieron parte de existencias
- Todos a comisión prescindieron
- Pusieron algunos robots ( puede haber desajustes y si no tienes gente que los calibre hay plazos que no
llegas)
- Venta consultiva (no funciono bien)
- LA EMPRESA CERRO

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FIJACIONES DEL DEBA ESTRA- 101

Fijaciones del Deba

 Analiza la mejora de la productividad durante los últimos 4 años.

 Analiza los costes del personal y los márgenes por productos

 Analiza la gestión comercial de la empresa.

 Analiza los puntos fuertes y puntos débiles de la empresa.

 ¿Consideras necesaria un cambio en la estructura organizativa y del estilo de dirección?

 ¿Qué se te ocurre proponer al consejo de administración en la situación en la que está la empresa.

1) El mercado del tornillo es un mercado maduro

El bisabuelo ,el emprendedor de la familia

El mercado de los tornillos al comienzo del siglo XXI

El mercado de tornillería se clasifica en función de la tecnología empleada, el material utilizado y la tipología

La llegada de Juan a Fijaciones del Deba

Las ventas caen de forma constante

La fábrica: El museo de troqueladoras y estampadoras del Deba

Al mando de la fábrica se encontraba Eduardo , quien contaba con la ayuda de un responsable

La gestión de las compras

Tabla 1. Balance de Situación 2009-2012

- Existencias llama la atención en principio debería ser de materia prima

Tabla 2. Cuentas de resultados 2009-2012

- El importe neto es después de comisiones y portes

Se espera cerrar el ejercicio 2.012 con ventas por importe de 3.500.000 €

Tabla 4: Ventas por canal de distribución

Tabla 5: Ventas por sectores

Tabla 6 : Ventas por productos

Tabla 7: Venta por áreas geográficas

MERCADO DOMÉSTICO (75%) MERCADO EXPORTACIÓN (25%)

- Tornillos especiales bajo plano y tornillos estándares.

- DIRECTA -> TELEFONO -> OFERTA (Les llegan las ofertas)

ANÁLISIS ECONOMICO-FINANCIERA DE LA EMPRESA:

- EN CADA TABLA TENGO HECHO

- Alto conocimiento en tornillos especiales

- Proceso comercial mejora (PASIVA -> PROACTIVA)

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