Gestión Tecnológica de

Hospitales
Doctor Humberto Banda Ortiz
Coordinador
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Gestión Tecnológica de Hospitales

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Producción: Staff
Edición: Aidé Berenice Núñez Flores
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ISBN XXX-XXX-XXX-XXX-X

Gestión tecnológica de hospitales / Humberto Banda Ortiz, coordinador Humberto

Banda Ortiz, coordinador -- México : Probooks, 2012

[241] páginas : gráfs.

1.Hospitales – Administración. 2. Hospitales -- Sistemas de información -- Organización

y administración. 3. Atención médica -- Innovaciones tecnológicas. I. Banda Ortiz, Humberto,
coord.
362.11 G47 LC RA972 G47

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Impreso en México
 Índice

Agradecimientos…………………………………………………....................... 11

Prólogo……………………………………………………………...................... 13
15
1. Una Aproximación a la Calidad del Servicio Médico………….................... 15
1.1. Antecedentes……………………………………………....................... 15
1.2. Concepto de servicio……………………………………....................... 16
1.3. El servicio y el acceso a los servicios de salud…………...................... 18
1.4. Calidad en el servicio médico……………………………..................... 22
1.5. La satisfacción de los pacientes en el servicio de salud….................... 23
1.6. Modelos para evaluar la calidad en el servicio…………...................... 25
1.6.1. Modelo de calidad de servicio de Grönroos……...................... 27
1.6.2. Modelo SERVQUAL……………………………….................. 30
1.6.3. Modelo SERVPERF……………………………..................... 30
1.6.4. SERVQHOS……………………………………...................... 31
1.6.5. Modelo Jerárquico Multidimensional……………................... 33
1.6.6. Modelo Jerárquico de Calidad en Servicio Médico…............... 33
1.6.7. Modelo de la Calidad Total en el Servicio (TQS)..................... 36
1.7. Encuesta nacional de salud…………………………………................. 37
1.8. Calidad en la e-salud……………………………………........................ 38
1.9. Conclusiones………………………………………………..................... 39
1.10.Bibliografía………………………………….........................................

2. Medición de la Calidad en el Servicio Médico en Clínicas Hospital del 45

Sector Salud............................................................................................... 45
2.1. Introducción…………………………………………………................ 47
2.2. Medios y métodos………………………………………………............ 51
2.3. Población y sujetos de investigación………………………….............. 52
2.4. Instrumento de recolección de datos………………………….............. 52
2.4.1. Adecuación del instrumento…………………………….......... 55
2.4.2. Validación del instrumento……………………………............ 56
2.4.3. Prueba piloto………………………………………….............. 57
2.4.4. Fiabilidad del instrumento……………………………............ 58
2.5. Análisis de los resultados……………………………………................ 58
2.5.1. Descripción de la población……………………………….......
2.5.2. Análisis descriptivo de los ítems que conforman 59
el instrumento....................................................................... 60
2.5.3. Descripción de ítems en la dimensión calidad del personal..... 61
2.5.4. Descripción de ítems de la calidad del personal médico..........
2.5.5. Descripción de ítems de la calidad del personal de 62
enfermería............................................................................. 63
2.5.6. Descripción de ítems de la calidad de los procesos clínicos......
2.5.7. Descripción de ítems de la calidad de los procedimientos
 administrativos.................................................................................. 64
2.5.8. Descripción de ítems de la calidad de los indicadores de
seguridad……........................................................................ 66
2.5.9. Descripción de ítems de la experiencia global del tratamiento
médico recibido…….............................................................. 66
2.5.10. Análisis descriptivos de las dimensiones del modelo.............. 67
2.5.11. Análisis correlacionado.......................................................... 68
2.5.12. Bondad de ajuste................................................................... 69
2.5.13. Regresión múltiple................................................................. 71
2.5.14. Impacto de las variables moderadoras.................................... 76
2.6. Discusión de los resultados................................................................. 77
2.7. Conclusiones...................................................................................... 81
2.8. Bibliografía........................................................................................ 82

3. Indicadores de los Servicios Médicos........................................................... 85

3.1. Introducción………………................................................................ 85
3.2. El sistema de salud en México…........................................................ 85
3.3. Sistema de control médico…….......................................................... 88
3.4. Control inanciero……………............................................................ 93
3.5. Clientes………………………............................................................. 97
3.6. Procesos internos………………......................................................... 97
3.7. Aprendizaje y crecimiento…….......................................................... 98
3.8. Bibliografía……................................................................................ 98

4. Innovación: Clave para la Mejora del Servicio en Hospitales....................... 101

4.1. Introducción…………………............................................................ 101
4.2. El punto de partida para innovar en el servicio.................................. 103
4.3. Áreas donde se puede innovar para mejorar el servicio....................... 106
4.4. Gestión de la innovación para mejorar el servicio…........................... 108
4.5. Ejemplos de innovación en la entrega del servicio hospitalario........... 112
4.5.1. Innovación en el modo de entrega…...................................... 112
4.5.2. Innovación en la infraestructura……..................................... 114
4.5.3. Innovación en la salud pública…........................................... 114
4.6. Consideraciones inales…................................................................... 114
4.7. Bibliografía…................................................................................... 115

5. Sistemas de Información Médicos……........................................................ 117

5.1. Sistemas de información hospitalarios…............................................ 118
5.2. Gestor de imágenes médicas…........................................................... 122
5.3. Diagnóstico asistido por computadora............................................... 124
5.4. Imágenes digitales.............................................................................. 125
5.5. Metodología de los sistemas CAD....................................................... 126
5.6. Veracidad del diagnóstico................................................................... 127
5.7. Sensibilidad y especiicidad................................................................ 128
5.7.1. Sensibilidad (fracción de verdaderos positivos)....................... 129
5.7.2. Sensibilidad (fracción de verdaderos positivos)........................ 129
 5.8. Principales aplicaciones comerciales................................................... 130
5.9. Bibliografía........................................................................................ 135

6. La Administración de los Recursos Humanos en las Instituciones de

Salud......................................................................................................... 137
6.1. La administración de los recursos humanos en las instituciones de
salud................................................................................................. 137
6.1.1. La administración del recurso humano en las instituciones de
salud..................................................................................... 137
6.1.2. La administración de recursos humanos................................. 137
6.1.3. Funciones básicas de la administración de los recursos
Humanos............................................................................... 138
6.1.4. Planeación de recursos humanos............................................ 139
6.2. Las nuevas tecnologías....................................................................... 140
6.2.1. Factores sociales y culturales................................................. 140
6.3. Nuevos modelos de administración..................................................... 141
6.4. El impacto ecológico.......................................................................... 141
6.5. Aspectos legales y laborales................................................................ 141
6.6. Exigencias del mercado...................................................................... 141
6.7. Rotación de personal.......................................................................... 142
6.8. Ausentismo de personal...................................................................... 142
6.9. Demanda de recursos humanos.......................................................... 143
6.10. Inventario de habilidades................................................................... 143
6.11. Gráicas de remplazo.......................................................................... 144
6.12. Oferta externa de personal................................................................. 145
6.13. Análisis de mercado laboral................................................................ 145
6.14. Reclutamiento externo....................................................................... 145
6.15. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda.............................. 145
6.16. Análisis y diseño de puestos............................................................... 146
6.17. Estructura del análisis de puestos...................................................... 148
6.17.1. Descripción del puesto........................................................... 148
6.17.2. Competencias del puesto........................................................ 148
6.17.3. Nivel de desempeño................................................................ 148
6.18. Etapas para el desarrollo del análisis de puestos................................ 148
6.18.1. Primera etapa: planeación..................................................... 149
6.18.2. Segunda etapa: Ejecución...................................................... 149
6.18.3. Tercera etapa: Reporte.......................................................... 150
6.18.4. La selección de personal......................................................... 151
6.18.5. Objetivos de la selección de personal...................................... 152
6.18.6. Proceso de selección de personal............................................. 153
6.19. Ventajas y desventajas de medios masivos de comunicación............. 161
6.19.1. Características de los anuncios de reclutamiento en medios
impresos............................................................................... 161
6.19.2. Requisitos que debe cubrir un anuncio de reclutamiento....... 162
6.19.3. Recepción de solicitantes...................................................... 163
6.19.4. Entrevista o icha de constatación........................................ 163
 6.19.5. Solicitud de empleo............................................................... 164
6.19.6. Entrevista de preselección..................................................... 166
6.19.7. Inicio de veriicación de referencias....................................... 167
6.19.8. Entrevista de selección.......................................................... 167
6.19.9. Exámenes psicométricos y técnicos...................................... 167
6.19.10. Encuesta socioeconómica...................................................... 169
6.19.11. Veriicación de referencias..................................................... 169
6.19.12. Examen médico.................................................................... 169
6.19.13. Un buen examen médico permite.......................................... 170
6.19.14. Entrevista de contratación.................................................... 171
6.19.15. Inducción............................................................................. 171
6.20. Evaluación del desempeño................................................................ 172
6.20.1. Medidas de medición empleadas en la evaluación del
desempeño............................................................................ 173
6.20.2. Niveles de medición............................................................... 175
6.20.3. Modelos de evaluación........................................................... 175
6.20.4. Autoevaluación..................................................................... 177
6.20.5. La administración de sueldos y salarios................................. 179
6.20.6. Factores que determinan los sueldos y salarios...................... 180
6.20.7. La equidad interna............................................................... 181
6.20.8. Valuación de puestos............................................................. 183
6.20.9 Pasos para desarrollar la valuación de puestos...................... 184
6.20.10. Métodos de valuación de puestos........................................... 185
6.21. Las relaciones laborales...................................................................... 186
6.21.1. Diagnóstico de las relaciones laborales.................................. 187
6.21.2. La negociación colectiva....................................................... 187
6.21.3. Negociación de contratos colectivos...................................... 187
6.21.4. Las prestaciones laborales.................................................... 188
6.21.5. Aspectos legales de las prestaciones laborales........................ 189
6.22. Bibliografía....................................................................................... 190

7. El Clima Laboral en las Instituciones de Salud Pública.............................. 193

7.1. Resumen............................................................................................ 193
7.2. Introducción...................................................................................... 193
7.2.1. Clima laboral........................................................................ 194
7.2.2. Investigación del clima laboral.............................................. 196
7.2.3. Características de un clima laboral sano................................ 197
7.2.4. Clima laboral no favorable.................................................... 198
7.2.5. Evaluación del clima laboral................................................. 198
7.3. Estudio sobre clima laboral............................................................... 199
7.3.1. Planteamiento del problema................................................. 199
7.3.2. Preguntas de investigación.................................................... 200
7.3.3. Objetivos.............................................................................. 200
7.3.4. Hipótesis............................................................................... 200
7.3.5. Población.............................................................................. 201
7.3.6. Muestra................................................................................ 201
 7.3.7. Instrumento.......................................................................... 202
7.3.8. Proceso de la información.................................................... 203
7.3.9. Resultados y conclusiones.................................................... 203
7.4. Bibliografía....................................................................................... 207

8. Cultura, Aprendizaje y Conocimiento en los Hospitales.............................. 209

8.1. Resumen........................................................................................... 209
8.2. Introducción..................................................................................... 209
8.3. Método.............................................................................................. 210
8.4. Marco teórico.................................................................................... 210
8.5. Generalidades................................................................................... 212
8.6. Primera comparación........................................................................ 222
8.7. Conclusiones y observaciones preliminares........................................ 229
8.8. Bibliografía....................................................................................... 230

9. Los Servicios de Salud Fuera de las Grandes Ciudades. Perspectivas de

Crecimiento en la Posible Conformación de Cluster..................................... 233
9.1. Resumen............................................................................................ 233
9.2. Introducción...................................................................................... 233
9.3. Revisión de literatura......................................................................... 233
9.4. Tipos de clusters................................................................................. 236
9.5. Factores de éxito de los clusters......................................................... 236
9.6. Metodología....................................................................................... 237
9.7. Desarrollo: El sector servicios de salud en el estado de Guanajuato.... 238
9.8. Conclusiones...................................................................................... 247
9.9. Bibliografía........................................................................................ 249
9.10. Anexo................................................................................................ 250

10. El Crecimiento y el Aprendizaje de los Trabajadores Como Estrategia

Competitiva en una Institución de Salud.................................................... 253
10.1. Antecedentes..................................................................................... 253
10.2. Capital intelectual y conocimiento.................................................... 256
10.2.1 Capital humano.................................................................... 257
10.3. Aprendizaje organizacional................................................................ 258
10.4. Aprendizaje como estrategia competitiva.......................................... 260
10.5. Caso de estudio................................................................................... 262
10.6. Descripción........................................................................................ 262
10.7. Justiicación....................................................................................... 262
10.8. Objetivos............................................................................................ 262
10.9. Resultados y discusión....................................................................... 263
10.10.Conclusiones..................................................................................... 263
10.11.Bibliografía....................................................................................... 268
 AGRADECIMIENTOS

La elaboración de esta obra es el resultado de un largo proceso que no hubiera sido

posible sin la colaboración de varias personas e instituciones, por lo cual resulta
difícil agradecer a cada uno de ellos. Sin embargo cabe destacar el apoyo recibido
por la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de
Querétaro y al maestro Fernando Valencia Pérez, quien enriqueció este trabajo con
sus valiosos comentarios y sugerencias.

Doctor Humberto Banda Ortiz

11
 PRÓLOGO

Uno de los aspectos que más preocupa a la población en México es la asistencia médica.
Esta ha experimentado una importante transformación en las últimas décadas: desde la
simple atención médica hasta la complejidad de los profesionales médicos.
Actualmente se ha avanzado en las técnicas de gestión hospitalarias no obstante las múl-
tiples especialidades médicas hacen que la coordinación entre sus diversas divisiones y ser-
vicios se torne complicada, debido a que normalmente existe información asimétrica y
objetivos disyuntivos entre los diferentes empleados y los directivos. No obstante el direc-
tor del hospital será responsable de mantener entre los miembros de equipo la actitud y
profesionalismo que garantice una actitud médica adecuada, realizada con calidad técnica
óptima, a tiempo y inancieramente sostenible.
La actividad hospitalaria ha dejado de ser monopolio de los profesionistas médicos, en don-
de los diferentes aspectos administrativos eran poco relevantes, para dar paso a profesiona-
les de muy diversas disciplinas preocupados en los recursos humanos, la logística, la admi-
nistración, las inanzas y los diferentes aspectos de innovación tecnológica de la institución.
En la actualidad se ve claramente en los servicios médicos la necesidad de contar con per-
sonal que gestione y coordine el talento humano y los diferentes recursos técnicos y mate-
riales que han sido puestos a su disposición. De tal forma que los médicos dentro del equipo
de trabajo hospitalario ya no actúan de forma independiente, sino en coordinación con las
áreas que integran los diversos servicios que se ofrecen en los hospitales.
Los médicos actualmente siguen pautas, normas y protocolos admitidos voluntariamente,
o por disposición oicial, sin que esto vaya en detrimento de su decisión última y personal
respecto a la atención de los pacientes, sino en claro entendimiento de que existen áreas en
las que ellos no son expertos pero que son relevantes para el correcto funcionamiento de la
institución hospitalaria.
La gestión moderna de los servicios hospitalarios debe considerar que éstos están cons-
tituidos por elementos físicos, como por ejemplo el ediicio y los equipos, y elementos in-
tangibles, como por ejemplo la estrategia y el estilo de dirección. Así mismo, los gestores
hospitalarios deberán procurar reducir la inluencia de las perturbaciones provocadas por
el entorno.
En el sector hospitalario encontramos tanto a las instituciones que pertenecen al sector pú-
blico, que normalmente no tienen ines de lucro, y a las instituciones del sector privado, que
normalmente sí persiguen ines de lucro. Tanto las instituciones públicas como privadas
necesitan brindar servicios de calidad en forma eiciente y eicaz, ya que de lo contrario no
podrán captar los recursos necesarios para su supervivencia.
Cabe aclarar que actuar con eicacia y eiciencia, no implica únicamente que todos los gas-
tos estén plenamente justiicados, sino el poder comparar los rendimientos alcanzados con
otras instituciones hospitalarias similares y el logro de los diferentes objetivos con el correc-
to empleo de los recursos a su alcance.
Adicionalmente, cabe destacar todas las innovaciones tecnológicas que se han introducido
en los hospitales para la atención médica de los pacientes y que tratan de dar respuesta
rápida, oportuna y con calidad.

13
1. Una Aproximación a la Calidad en el Servicio Médico
Martha Ríos Manríquez, Julián Ferrer Guerra y Kathy Yunuén García Mejía

1.1. Antecedentes

La calidad en el servicio como concepto en general ha sido ampliamente

discutido en la literatura, de manera particular, el tema al ser abordado
bajo la perspectiva del servicio médico se convierte en una discusión más
amplia, dadas las complejidades propias asociadas al cuidado de la sa-
lud. Considerando que la atención médica no solo incluye el apoyo técnico
profesional del personal responsable de determinar los requerimientos de
los usuarios del servicio, sino también las condiciones de infraestructura,
equipamiento, apoyo complementario, medicamentos, y en general cual-
quier otro mecanismo físico o emocional que requiera el paciente o sus
familiares para superar cualquier problemática que se les presente, con-
vierte la evaluación en un análisis multidimensional difícil de afrontar.
Este artículo presenta un análisis teórico conceptual de la calidad en el
servicio médico a partir de un análisis de la literatura sobre el tema, y
cuyo abordaje permite una posterior propuesta de un modelo de calidad
en el servicio validado en el contexto de clínicas hospital del sector salud
público en México.

1.2. Concepto de servicio

El concepto de servicio, ha desarrollado durante años, diversas acepcio-

nes asociadas con la forma en la que se identiica con las personas, al
igual de las formas en que el desarrollo administrativo ha evolucionado
hacia nuevas descripciones asociadas a las condiciones actuales. Así por
ejemplo, hoy en día el servicio ha sido direccionado hacia la salud y a la
forma en que las personas perciben la calidad intrínseca del servicio. De
acuerdo con Kotler (2005) toda organización es una empresa de servicios,
independientemente de si se dedica a vender productos tradicionales, al
grado de que la fuente de diferenciación y distinción proviene de la cali-
dad del servicio que sea capaz de ofrecer. Por ello al tratar el estudio del
servicio asociado al sector salud, se debería iniciar por describir el concep-
to del mismo. Pero aún más, se requiere establecer un marco conceptual
que integre las diversas acepciones que se tienen hoy en día. Para efectos
de este trabajo el concepto de servicio será asociado a una percepción
de cliente, en el sentido de que un individuo requiere de una interacción
con el personal, procesos e infraestructura de salud para recibir algo que
requiere, en este caso en particular una satisfacción global en el cuidado y
tratamiento médico recibido.
La primera fuente natural es recurrir a la Academia Española (RAE,
2005), la cual presenta veinte diversas acepciones de la palabra. Obvia-
15
 mente bajo la perspectiva de este trabajo la que se adecúa mejor al nivel
de análisis presentado, indica que en economía, “servicio es la prestación
humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la pro-
ducción de bienes materiales”. Esta primera deinición permite establecer
una diferenciación entre aquellos satisfactores de necesidades humanas
que ofrecen un producto material tangible, que es denominado “bien”,
contra un satisfactor intangible que recibe la denominación de “servicio”.
De acuerdo con Kotler (1988) servicio es cualquier acto o ejecución que
una de las partes ofrece a otra de una forma esencialmente intangible.
Edvardsson et ál. (2000) deinen servicio como una cadena secuencial, pa-
ralela, entremezclada y/o recurrente de actividades o eventos de creación
de valor que conforman un proceso. En este proceso el cliente toma parte
mediante la ejecución de diferentes elementos en interacción con el em-
pleado de la empresa de servicio con el objetivo de alcanzar un resultado
particular.
Es común encontrar características propias de los servicios, que permi-
ten diferenciarlos de los bienes físicos, La Rosa (2009), Thompson (2006),
Clemes et ál. (2000), Wolak, Kalafatis& Harris(1998): 1) la ausencia de
dueño, no pueden ser caracterizados como una propiedad o almacenar
como un producto, solo tiene vigencia durante un periodo de tiempo de-
terminado; 2) intangibilidad, se reiere al hecho de que no hay evidencia
física que apoye los resultados esperados, entre los retos asociados a esta
característica se encuentra el no poder proteger el proceso de distribu-
ción del servicio a través de patentes, la no posibilidad de almacenar los
servicios, y las diicultades alrededor del establecimiento de su precio;
3) inseparabilidad, el servicio no contiene partes independientes, se presta
o no como un todo, a diferencia de los bienes que se producen, se venden
y luego se consumen; 4) heterogeneidad, representa la poca posibilidad de
estandarizar la prestación de un servicio, y por ende reducir la probabili-
dad de lograr la eiciencia en el mismo; 5) carácter perecedero, un servicio
no se puede conservar, almacenar o inventariar, si se ejecuta y no se ven-
de, no puede ser guardado o almacenado para ser vendido al siguiente día;
6) variabilidad, su principal representación se encuentra en el resultado,
dado que cada servicio es diferente a los otros en función de la percepción
inal del mismo por el propio usuario. Bajo una perspectiva médica o de
salud las características previas aplican de manera directa y adquieren
una especial relevancia dado su impacto en el usuario.

1.3. El servicio y el acceso a los servicios de salud

Los términos de servicio de salud, servicio del cuidado de la salud y servi-

cio médico de son utilizados de una manera casi indistinta. Si bien los dos
primeros conceptos podrían considerarse como equivalentes contextual-
mente, el tercero arroja ciertas diferencias que es importante delimitar.
Bajo la perspectiva de este documento, la atención médica no solo incluye
16
el apoyo técnico profesional del personal responsable de determinar los re-
querimientos de los usuarios del servicio, sino también las condiciones de
infraestructura, equipamiento, apoyo complementario, medicamentos, y
en general cualquier otro mecanismo físico o emocional que requiera el
paciente o sus familiares para superar cualquier problemática que se les
presente. Por ello hoy en día los servicios de salud se han relacionado con
el concepto de acceso a la salud. En México la mayor parte de la población
usuaria de los servicios de salud accede a ellos mediante alguna o algunas
de las instituciones del sector público que operan para tal in, lo que no
puede perderse de vista es que instituciones públicas, no signiica gratui-
tas, dado que a inal de cuentas en mayor o menor medida su inancia-
miento proviene de fondos públicos (que provienen del pago de impuestos
de la población), o de las cuotas que para tal efecto cubren los derechoha-
bientes del servicio, o de los seguros que para tal in se han establecido de
manera abierta. Sin embargo de acuerdo con el Censo de Población 2010,
27% de la población no contaba con acceso a ningún servicio de salud.
Para considerar las implicaciones del acceso a los servicios de salud, que
puede ser un término diverso y complejo, Aday y Anderson (1974) pro-
pusieron un marco de referencia para estudiar el acceso a los servicios de
salud que surge de los indicadores sociales y de la política pública en ma-
teria de salud. Esta propuesta metodológica a pesar de haber sido presen-
tada hace más de 30 años sigue contando con vigencia a pesar del tiempo.
El modelo fue conceptualizado por sus autores como consecuencia de los
objetivos de la política de salud a través de las características del sistema
de salud y de la población en riesgo en función de los resultados estable-
cidos en términos de la utilización de los servicios y la satisfacción de los
usuarios con dichos servicios.
Posteriormente Anderson (1995), revisó su modelo, cambiando del en-
foque original planteado en términos de la familia, al de individuos; y de
considerar su naturaleza dinámica y recursiva, a los servicios de salud. En
este último sentido el modelo releja las múltiples inluencias en el uso de
los servicios y subsecuentemente en el estado de la salud en general, por
ello releja diversos ciclos y procesos de retroalimentación que afectan
los factores de predisposición y la necesidad percibida de los servicios, y
por ende la conducta individual y colectiva en cuestiones de salud, esto se
puede ver en la Figura 1.1.
La importancia de este marco de referencia radica precisamente en la
perspectiva del complemento del ciclo cuando se establece la satisfacción
del usuario como punto importante del mismo. El modelo establece la
necesidad de evaluar la proporción de población satisfecha o insatisfecha
con características propias del servicio como conveniencia, costo, coor-
dinación, cortesía, información médica y la calidad global del cuidado
médico recibido.
17
 Figura 1.1. Ciclo de percepción de servicios

1.4. Calidad en el servicio médico

Calidad en el servicio médico es igual de complejo que el propio concepto

básico de calidad. El concepto es contradictorio a la vez de importante,
pero el mismo ha estado en la mesa de discusiones desde hace muchos
años, como lo demuestra entre otros los trabajos de Donabedian (1980),
un buen referente de esta discusión es posible encontrarla en el trabajo de-
sarrollado por Lembcke en el año de 1952: “El cambiante carácter de los
problemas de salud pública y médica en los años recientes, ha identiicado
la necesidad de nuevos métodos para medir la calidad del cuidado médico.
El término “calidad del cuidado médico” puede signiicar diferentes cosas
para diferentes personas. Es común expresar el cuidado médico en térmi-
nos de caliicaciones del personal, adecuación del equipo, y la excelencia
técnica de los servicios médicos realizados, y se asume que tales factores
se correlacionan positivamente con resultados favorables para el paciente.
Se entiende que un personal profesional bien entrenado, en una institu-
ción bien equipada y organizada entregará una mejor calidad de cuidado
médico que un equipo menos preparado y trabajando con recursos inade-
cuados”. Donabedian (2001) ha deinido atención médica de calidad como
“el tipo de atención que maximiza el bienestar del paciente después de te-
ner en cuenta el balance de pérdidas y ganancias esperadas, contemplan-
do el proceso de atención en todas sus partes”, de igual forma considera
que la calidad en la atención médica debe ser juzgada por el cumplimiento
de expectativas o estándares fundamentado en tres orígenes: 1).la ciencia,
2) los valores y expectativas individuales, y 3) los valores y expectativas
sociales. Pero aún con la deinición anterior, Donabedian (2001) resalta la
18
diicultad de establecer un medio de medir la calidad del cuidado médico,
resumiendo en tres los principales métodos o enfoques de la evaluación:
A.El primer enfoque, establece la evaluación de la estructura, que debe
incluir a todos los recursos que se disponen para el otorgamiento de
los servicios incluyendo a los recursos físicos, materiales, humanos y
inancieros, así como los de otro tipo que apoyan y dirigen la prestación
del cuidado médico, lo cual incluye aspectos como instalaciones y equi-
pamiento disponible para la prestación del servicio. Por lo tanto debe
incluir las capacidades del personal médico, pero también de toda la or-
ganización en su conjunto; la estructura administrativa y la operación
de programas e instituciones proporcionando el servicio. Este enfoque
se sustenta en el hecho de que si se proporcionan las condiciones ade-
cuadas, el adecuado cuidado médico se dará por sentado. La principal
desventaja se da por el hecho de que no siempre existe un estableci-
miento adecuado de la relación entre la estructura y los procesos con
respecto a los resultados.
B.El segundo enfoque corresponde a la evaluación del proceso de cuidado
por sí mismo, basado en el hecho de que no importa tanto la tecnolo-
gía para el logro de resultados, como la forma en que el “buen cuidado
médico” ha sido aplicado. El juicio médico se basa en la adecuada, com-
pleta y redundante información que se ha obtenido mediante el histo-
rial clínico, el reconocimiento físico y las pruebas diagnósticas; la jus-
tiicación del diagnóstico y la terapia; la competencia técnica durante
los procedimientos de diagnóstico y terapéuticos, incluyendo la cirugía;
evidencias de la administración preventiva de la salud y enfermedades;
la coordinación y continuidad del cuidado; la aceptabilidad del cuidado
por el paciente, etc.
C.Finalmente se contempla la evaluación de los resultados: por ejemplo,
y haciendo referencia al cuidado médico, indica que sus resultados pue-
den ser difíciles de medir, así como las actitudes y satisfacción de los
pacientes, la restauración social, y la inhabilitación y rehabilitación
física. Al establecer las limitaciones de los resultados como criterio de
evaluación del cuidado médico considera que constituyen indicadores
inapropiados de calidad, pero sin embargo deben ser usados de manera
discreta, ya que constituyen los validadores inales de la efectividad y
calidad del cuidado médico.
La discusión anteriormente descrita, permite visualizar la necesidad de
optar por un enfoque integral, que considere los diversos aspectos del cui-
dado de la salud, de forma tal, que se pueda visualizar no solo los resulta-
dos, sino también las condiciones estructurales. Por ello parte importante
de este trabajo, se basa en la premisa de hacer una evaluación integral o
de la calidad total de los servicios.
A pesar de que el servicio de la salud es considerada como la industria más
grande a nivel mundial, a lo cual Kenagy, Berwick & Shore (1999) esta-
blecen que la calidad del servicio no ha sido adecuadamente discutida en
el medio, y haciendo un análisis del servicio de salud bajo una perspectiva
19
 de calidad en el servicio proponen una serie de principios entre los cuales
se encuentran:
Deinir
- a los clientes y enfocarse en ellos. El punto focal del servicio deben
ser los pacientes y no los médicos o las instituciones médicas,
Entender,
- diseñar y simpliicar el proceso del cuidado de la salud como es
visto a través de los ojos del paciente,
No
- importa que tan efectivo es el proceso, lo que cuenta realmente son
las personas. Una gran calidad en el servicio comienza con compromiso y
personal adecuadamente apoyado,
Empleados
- capacitados y orientados al servicio, apoyados en un entorno e
infraestructura claramente diseñados para hacerlos exitosos, produce pa-
cientes satisfechos y contentos,
Debe
- existir un efectivo sistema de recuperación para resolver los proble-
mas en la medida que se presentan,
Una
- adecuada administración de la calidad guía necesariamente a una
adecuada administración del costo en el cuidado,
Los
- pacientes pagan por los resultados, no por los productos o servicios,
Un cambio hacia la calidad en el servicio requiere de un entorno consisten-
te- y de una infraestructura estable y dedicada donde todos los elementos
requeridos para un gran servicio son integrados y reforzados.
En México, Aguirre, Zavala, Hernández y Fajardo (2010) basados en los
lineamientos del sector salud y de un análisis de pacientes y familiares es-
tablecen que la calidad de la atención médica se puede expresar en térmi-
nos de otorgar atención médica al paciente con oportunidad, competencia
profesional, seguridad y respeto a los principios éticos, con el propósito de
satisfacer sus necesidades de salud y sus expectativas. Es decir la deini-
ción anterior se establece en función de seis características especíicas que
el usuario puede esperar que estén presentes en todo proceso médico, y
para tal efecto clariican cada una de esas características en los siguientes
términos:
A. Oportunidad. La necesidad de otorgar atención en el momento preciso en
que es necesaria para paciente (no antes, no después).
B. Competencia profesional. Debe analizarse en función de cuatro caracterís-
ticas asociados al personal médico: los elementos técnicos y cientíicos, las
habilidades y destrezas, la experiencia y la actitud al otorgar la atención a
un paciente determinado.
C. Seguridad. Se considera que una atención médica ha sido segura cuando no
se ha ocasionado daño al paciente como consecuencia del proceso de aten-
ción, es decir, una atención libre de eventos adversos.
D. Ética. La búsqueda del beneicio del paciente, dirigida a preservar su dig-
nidad, su salud y su vida, a través de un conjunto de elementos que la ca-
racterizan, como los principios de beneicencia, equidad, autonomía, coni-
dencialidad, respeto de la dignidad del paciente, solidaridad, honestidad y
justicia.
E. Satisfacción de las necesidades de salud como expectativa fundamen-
tal del proceso de atención médica.
20
F. Satisfacción de las expectativas de los pacientes y sus familiares en
relación con el proceso y resultados de la atención.
Trasladando el concepto a la denominada calidad asistencial (como nor-
malmente se le conoce en España), Villegas y Rosa (2010) indican que
implica considerar las expectativas y necesidades de los tres grupos invo-
lucrados en el proceso: los pacientes, los profesionales y la administración;
a su vez deinen estos términos de la siguiente forma:
- Los pacientes o usuarios del servicio sanitario son los que solicitan la
atención. Ellos quieren ser atendidos para su mejora funcional u or-
gánica, para que se les alivie el dolor o la molestia o para transmitir al
profesional sanitario una preocupación sobre su salud.
- Los profesionales son los que proporcionan la atención. Necesitan dis-
poner de recursos para poder desempeñar sus funciones y para poder
atender a los usuarios. Dichos recursos abarcan tanto el material y el
correcto estado de las instalaciones como la organización, el espacio y
el tiempo necesario para la toma de decisiones. Estos profesionales ne-
cesitan, a su vez libertad, para actuar ante el problema de salud y para
desarrollar sus actividades.
- La Administración es la encargada de proporcionar esos recursos nece-
sarios y, además promueve un uso adecuado y eiciente de los mismos;
el objetivo inal es lograr la satisfacción tanto del usuario como del pro-
fesional.
Esta consideración ratiica la perspectiva de que para poder establecer la
calidad en el servicio se deben considerar más que una sola perspectiva, y
tratar de incluir una visión integral del servicio, que reconozca no solo la
perspectiva personal sobre satisfacción o insatisfacción, sino además un
reconocimiento técnico administrativo de los requerimientos que afectan
el servicio bajo una perspectiva que va más allá del usuario o paciente del
mismo.
Sin embargo esta concepción pudiese al mismo tiempo cruzarse con el
principio de calidad, implica que el cliente (externo e interno) es el centro
de la atención, lo que justiica la actividad de la organización. De este
modo, deben ser las necesidades y expectativas del cliente las que guíen
las actividades de la organización, siendo la satisfacción del cliente un
elemento irrenunciable, Villegas y Rosa (2010).
Debe pues, prevalecer la percepción del paciente como un criterio básico y
elemental, pero no puede aislarse de los requerimientos técnicos que muy
probablemente, o al menos en muchas de las ocasiones, estén fuera de su
alcance y comprensión.
La discusión previa no permite clariicar que se considera como calidad
en el servicio médico u hospitalario, es decir el principio sería en todo
caso que quien debe determinar si el servicio que recibe tiene o no calidad
debería ser el propio paciente, por ello como menciona Aguirre (2008), la
forma de medir la calidad del servicio médico depende de preguntarle al
usuario qué considera como tal. Hay que valorar cuáles son sus priorida-
des y a partir de ellas determinar que se puede evaluar, entre las priori-
21
 dades reconocidas se encuentran: recibir atención con oportunidad; ver
satisfechas sus necesidades de salud; recibir un trato digno, amable y res-
petuoso; personal suiciente y preparado para ofrecer la atención que se
requiere; seguridad; disponibilidad suiciente de recursos; y que la aten-
ción se proporcione en un ambiente adecuado.
Podríamos concluir que anteriormente el concepto de calidad en el ser-
vicio médico correspondía a una visión muy estrecha principalmente de-
terminada por la experiencia de los médicos o de las enfermeras. Obvia-
mente el concepto ha evolucionado en el tiempo transformando la visión
previa hacia un enfoque centrado en el paciente. Podríamos establecer,
que hoy en día ambas perspectivas se complementan con aspectos como
la eiciencia administrativa o la satisfacción de los pacientes, pero un he-
cho que no puede dejarse de lado es la intangibilidad y la alta especiali-
zación que caracterizan al servicio y que por consiguiente lo hacen muy
difícil de evaluar.

1.5. La satisfacción de los pacientes en el servicio de salud

La satisfacción es difícil de operacionalizar, sobre todo si se considera la

típica contradicción entre la percepción profesional del médico, y la per-
cepción basada en los sentimientos del paciente. Este concepto surge de
una manera subjetiva a partir de las perspectivas, expectativas y per-
cepciones que el paciente tenga sobre el servicio médico o de salud que
considera debe recibir, la gestión del cuidado contribuye a la calidad de la
atención de salud, siempre que su objetivo esencial sea satisfacer las nece-
sidades de los usuarios, con soluciones técnicamente óptimas, Agramonte
y Farres (2010).
Esta visión un tanto ilosóica pasa por la concepción de que el objetivo
es satisfacer las necesidades de los pacientes, pero ofreciendo soluciones
técnicas que en la mayoría de los casos exceden la propia percepción del
paciente. Hasta donde se puede esperar que un paciente pueda recono-
cer cual es la mejor alternativa para su cuidado médico, la respuesta es
compleja y difícil de logar en un esfuerzo simple, pero sin lugar a dudas
tendría que resultar en la percepción de que su salud se mejore, o que al
menos en casos extremos no empeore.
En este sentido, la experiencia alcanzada por los pacientes ha sido re-
ferenciada como uno de los factores más importantes asociados a la sa-
tisfacción de la atención médica recibida; aunque también se observan
factores como las expectativas de los pacientes, su estado de salud, el tipo
de atención y la cobertura de inmunización, Bleich, Özaltin & Murray
(2009). En algunos otros casos la satisfacción se ha asociado al cuidado
del personal de enfermería, Kutney-Lee et ál. (2009).
Por ello es importante ubicar de qué manera se puede teorizar sobre la
satisfacción, Gill & White (2009) identiican cinco teorías diferentes al
respecto:
22
 • Las teorías de discrepancia y transgresión principalmente caracteriza-
das por Hawthorne (2006) que establecen que la orientación hacia la
salud de los pacientes y las condiciones en las cuales el servicio es pro-
porcionado diieren entre sí. La teoría establece que si la orientación y
las condiciones fuesen congruentes entonces los pacientes estarían satis-
fechos, y en caso contrario se caracterizaría una insatisfacción.
• La teoría de valor esperado de Linder-Pelz (1982) y con aportaciones
entre otros de Strasser et ál. (1993), la teoría indica que la saniicación
fue mediada por la creencias y valores personales acerca del cuidado
médico así como las expectativas previas. La teoría establece la relación
entre expectativas y varianza en índices de satisfacción. La satisfacción
del paciente es operacionalizada como las evaluaciones positivas de di-
versas dimensiones sobre el cuidado médico. Entre las dimensiones in-
cluidas se encuentran: formación de la percepción cognitiva y afectiva,
el constructo multidimensional, los procesos dinámicos, la respuesta de
actitud, la interacción, y el mejoramiento por las diferencias individua-
les.
• Teoría de los determinantes y componentes representada por Ware et ál.
(1983), la cual propone que la satisfacción del paciente es una función
subjetiva en respuesta al cuidado de la salud mediatizado por las expec-
tativas y preferencias personales.
• Diversos modelos propuestos por Fitzpatrick & Hopkins (1983) que se
basan en el hecho de que las expectativas son socialmente mediadas, y
por consiguiente relejan las metas de salud del paciente y el nivel en el
cual los padecimientos y el cuidado de la salud afectan el sentido perso-
nal sobre sí mismo del paciente.
• Teoría de la calidad en el cuidado médico representada por las aporta-
ciones de Donabedian (1980) que propone la satisfacción como el prin-
cipal resultado de un proceso interpersonal del cuidado. La satisfacción
o insatisfacción es el juicio que realiza el paciente de todos los aspectos,
pero en especial en lo relacionado con el componente interpersonal.

1.6. Modelos para evaluar la calidad en el servicio

En la literatura es posible localizar diversos modelos para evaluar la ca-

lidad del servicio bajo la perspectiva de la satisfacción de los usuarios. La
percepción de los clientes de los servicios recibidos implica una serie de
factores: experiencia, conocimiento y competencias del personal del hos-
pital, junto con su compromiso y voluntad de servir al cliente, iabilidad,
conianza, empatía y manejo de los factores críticos Edvardsson, et ál.
(1994).
La satisfacción del paciente es considerada como un resultado de la aten-
ción en sí mismo, y es uno de los principales contribuyentes al mejora-
miento de los resultados clínicos. La satisfacción del paciente junto con la
atención médica es un constructo de múltiples dimensiones que relejan
23
 las expectativas, valores y experiencias de los pacientes, Baker y Streat-
ield (1995).
Por ello es conveniente revisar algunos de los modelos más utilizados en
la práctica cotidiana a nivel internacional para evaluar la percepción de
los usuarios sobre el servicio recibido, y sobre todo determinar el nivel de
calidad percibido como indicador valido.
Es posible establecer cinco tendencias principales en el estudio de la cali-
dad en el servicio de acuerdo a lo establecido en la literatura sobre el tema:
A. Los trabajos resultantes de la propuestas de Parasuraman et ál. (1988)
relacionados con las experiencias de los usuarios en función de cinco
dimensiones (tangible, coniabilidad, capacidad de respuesta, asegu-
ramiento y empatía).
B. La propuesta de Grönroos (1984) basada en tridimensionalidad del
servicio, en la calidad funcional y técnica del mismo.
C. La adecuación de Rust y Oliver (1994) que establecen tres dimensio-
nes de la calidad del servicio, a partir de las propuestas previas, de
acuerdo con estos autores las tres dimensiones se fundamentan en
primer lugar en el resultado o producto del servicio, que corresponde
con la calidad técnica del modelo propuesto por Grönroos; en segundo
lugar la entrega del servicio, que a su vez corresponde con la calidad
funcional; y inalmente el entorno del servicio fundamentado en la
inluencia que tienen el entorno físico del servicio para ser valorado
por los usuarios o clientes del mismo.
D. La propuesta de Brady y Cronin (2001) establecen que la percepción
global de la calidad en el servicio se basa en la evaluación del cliente
respecto a sus dimensiones (calidad funcional, calidad técnica y en-
torno del servicio), y que sus percepciones deben ser analizadas a di-
ferentes niveles.
E. En el enfoque de calidad total, algunos autores han considerado que
los enfoques previos requieren de una evaluación más integral y que
por ello es necesario integrar un enfoque basado en la concepción de
la calidad total en el servicio (TQS por sus siglas en inglés). El actual
enfoque de calidad considera que ésta tan solo se logrará si se contem-
plan las siguientes cuestiones: una deinición clara de lo que el cliente
desea, un proyecto bien estudiado, un proceso de fabricación adecua-
do al producto, una observación escrupulosa de las especiicaciones,
un tratamiento posterior del producto que no degrade su calidad, una
orientación hacia la calidad total que afecte a todos y cada uno de los
componentes de la organización.
La clasiicación previa responde a la perspectiva que se localiza en diver-
sos estudios sobre el tema en la literatura. Si bien el consenso más general
está dirigido a dos escuelas (la europea y la americana), difícilmente se
podría uniicar las clasiicaciones ofrecidas, para efectos de este estudio
la clasiicación en las cinco escuelas derivan en el enfoque que se persi-
gue de un modelo más integral de calidad total. Colmenares y Saavedra
(2007) presentan una aproximación teórica y conceptual de los modelos
24
de calidad de servicio, en la cual establecen que es necesario agrupar los
aportes realizados a través de dos grandes escuelas de conocimiento en las
que se ha dividido el pensamiento académico, la norte-europea o nórdica
y la norteamericana o americana, Brogowicz, Selene y Lyth (1990); Valls
(2004); Duque (2005).
• La escuela norte-europea o nórdica de calidad de servicio, está encabe-
zada por los trabajos realizados por Grönroos (1982, 1988) y Lehtinen
y Lehtinen (1991), cuya principal aportación se fundamenta en la tridi-
mensionalidad de la calidad del servicio de acuerdo con la cual hay tres
dimensiones que determinan la calidad del servicio, en primer lugar se
encuentran las expectativas de los usuarios, fundamentadas en aspec-
tos tales como las comunicaciones mercadológicas, la propia imagen del
usuario, las comunicaciones verbales con otros usuarios, sus necesida-
des y su aprendizaje; en segundo las experiencias previas del usuario
que le determinan una imagen del servicio a través de la calidad técnica
y de la calidad funcional; y inalmente la calidad de servicio percibida
que está determinada por las expectativas y por la experiencia.
• La escuela norteamericana de calidad de servicio, caracterizada prin-
cipalmente por los trabajos realizados por Parasuraman, Zeithaml y
Berry (1985, 1988), que han tenido una amplia repercusión tanto teóri-
ca como profesional con el modelo SERVQUAL que ha sido estudiado,
replicado, validado, adecuado y utilizado en múltiples entornos tanto
para efectos de investigación como para la evaluación pública y priva-
da de los servicios que ofrecen las diversas organizaciones. El modelo
deine la calidad de servicio como un desajuste entre las expectativas
previas al consumo del servicio y la percepción del servicio prestado y
ésta puede ser medida a partir de la diferencia entre ambos conceptos.
Cuanto mayor sea la diferencia entre la percepción del servicio y las
expectativas, mayor será la calidad. Esta escuela es la que ha generado
mayores estudios consecutivos.
Por ello, a continuación se presentan un análisis de los modelos que pue-
den relejar un mayor nivel paradigmático en el área.

1.6.1. Modelo de calidad de servicio de Grönroos

Grönroos representa el principal exponente de la denominada
escuela nórdica sus aportaciones han quedado recogidas amplia-
mente en la literatura especializada y utilizadas como marco de
referencia para diversos estudios.
De acuerdo con el modelo propuesto por Grönros (1994) los ser-
vicios son procesos más o menos intangibles y experimentados de
manera subjetiva, en los que las actividades de producción y con-
sumo se realizan de manera simultánea, se producen interacciones
que incluyen una serie de momentos de interacción entre clientes
y proveedores del servicio. Lo que suceda en las denominadas inte-
racciones comprador-vendedor (o encuentros de servicio), tendrá
un efecto fundamental en el servicio percibido. Por lo cual estable-
25
 ce como referencia la calidad percibida en los servicios a partir del
punto de vista de cliente, que establece dos dimensiones para tal
in, el qué y el cómo. El qué representa una dimensión técnica o de
resultado, mientras el cómo representa una dimensiona funcional
o relacionada con el proceso.
Grönroos (1994) establece que existe un marco general para la ges-
tión de la calidad de los servicios que implica la interacción de
tres grupos de actores: los directivos, los empleados y los clientes o
usuarios del servicio (ver Figura 1.2.).
El nivel directivo es el responsable de establecer la política que
debe seguirse, e implica el análisis de las demandas del mercado y
de los requerimientos de calidad para tal efecto bajo las percepcio-
nes internas del nivel de calidad y de las actuación de los emplea-
dos; el conocimiento necesario para decidir sobre las especiicacio-
nes de la calidad; y el marketing interno de las especiicaciones
y de la actuación esperada por parte de los empleados. De igual
forma en este nivel se establecen los mecanismos que permitirán
mediar, a posteriori, la calidad.

Figura 1.2. Marco para la gestión de la calidad de los servicios

26
 El nivel de los empleados implica operar de tal forma que se per-
mita que el personal cumpla con los estándares de calidad y ac-
tuación. Los empleados perciben las especiicaciones y son capaces
de actuar de acuerdo con las especiicaciones. Los empleados que
interactúan con los clientes tienen que ajustarse a las demandas
de los mismos de manera lexible e inmediata, están dispuestos a
dar seguimiento a las demandas y deseos, así como controlar la
calidad del servicio prestado. De igual forma están implicados en
la producción y distribución de los servicios.
Por último en el nivel de los clientes se decide si la calidad es acep-
table o no. Por ello esperan y experimentan cierto nivel de calidad.
Finalmente evalúan la calidad percibida.

1.6.2. Modelo SERVQUAL

Muchos estudios se han centrado en el cliente y la calidad perci-
bida en los servicios. Uno de los trabajos pioneros en este campo
fue llevada a cabo por Parasuraman, Zeithaml, y Berry (1985)
dirigido a medir la calidad en los servicios a diferencia de los es-
tudios tradicionales a la fecha dirigidos a bienes tangibles, para lo
cual desarrollaron un modelo de calidad en el servicio, que poste-
riormente fue conocido como SERVQUAL. En su propuesta esta-
blecen que debido a la intangibilidad del servicio, puede resultar
difícil para una organización, entender cómo los clientes perciben
los servicios y la calidad en el servicio. En su estudio encontraron
un conjunto de discrepancias o brechas claves entre la percepción
de la calidad en el servicio y las tareas asociadas con el servicio
entregado a los consumidores. De acuerdo con los autores estas
brechas pueden ser los principales obstáculos al intentar entregar
un servicio que los consumidores percibirían como de alta calidad.
Esta consideración ha llevado establecer lo que algunos autores
han denominado el Modelo de la teoría de las brechas de la calidad
en el servicio. Es importante observar que en el modelo original se
usa el concepto de consumidor, y que con la evolución del mismo
se ha cambiado por el de cliente.
De acuerdo con la igura y a lo establecido por Parasuraman,
Zeithaml, y Berry (1985) es posible establecer cinco brechas en la
calidad del servicio:
Brecha 1. La diferencia entre las expectativas de los consumidores
y las percepciones de los directivos, la brecha tiene un impacto en
la evaluación del consumidor en la calidad del servicio.
Brecha 2. Brecha entre la percepción de los directivos y las es-
peciicaciones de calidad en el servicio, impacta la calidad en el
servicio bajo la perspectiva de los consumidores.
Brecha 3. Deiciencias entre las especiicaciones en la calidad del
servicio y la entrega del mismo, afecta la calidad del servicio desde
la posición de los consumidores.
27
 Brecha 4. Entrega del servicio contra las comunicaciones exter-
nas.
Brecha 5. Diferencia entre el servicio esperado y el servicio per-
cibido. En este caso la calidad que un consumidor percibe en un
servicio es una función de la magnitud y dirección de la brecha.
A partir de las brechas lo autores establecen que independiente-
mente del tipo de servicio, los consumidores utilizan criterios que
son básicamente similares en la evaluación de la calidad del servi-
cio. Y para tal efecto establecieron 10 categorías claves que fueron
denominados como determinantes de la calidad en el servicio:
A. Coniabilidad. Involucra consistencia en la ejecución y depen-
dencia. Signiica que la organización realiza el servicio correcto
la primera vez. También signiica que la irma respeta sus pro-
mesas.
B. Capacidad de Respuesta. Se orienta con el deseo y preparación
de los empleados para proporcionar servicio. Implica el tiempo
necesario para el servicio.
C. Competencia. Signiica poseer las habilidades y el conocimiento
requeridos para realizar el servicio: conocimientos y habilida-
des del personal de contacto, de apoyo operativo y la capacidad
de investigación de la organización.
D. Acceso. Involucra enfoque de contacto: el servicio es fácilmente
accesible, el tiempo de espera para recibir el servicio no es muy
extenso, adecuadas horas de operación y la localización de las
instalaciones para la prestación del servicio convenientes.
E. Cortesía. Involucra diplomacia, respecto, consideración y ami-
gabilidad del contacto personal (incluyendo recepcionistas,
operadoras telefónicas, etc.).
F. Comunicación. Signiica mantener a los clientes informados en
forma que puedan entender y escuchar. Puede signiicar que
la organización tiene que ajustar su lenguaje para diferentes
consumidores, incrementando el nivel de soisticación con los
clientes educados y hablando simple y plano con los nuevos.
G. Credibilidad. Involucra conianza, credibilidad y honestidad.
Incluye tener los mejores intereses de los clientes en el corazón.
H. Seguridad. Es estar libre de peligro, riesgo o duda, involucra la
seguridad física, inanciera y la conidencialidad.
I. Entender / Conocer a los clientes. Involucra la realización de
esfuerzo para entender las necesidades de los clientes.
J. Tangibles. Incluye la evidencia física del servicio: Instalaciones
físicas, apariencia del personal, herramientas o equipo utiliza-
do para proporcionar el servicio, representaciones físicas del
servicio, otros clientes en las instalaciones del servicio.
tiones: una deinición clara de lo que el cliente desea, un pro-
yecto bien estudiado, un proceso de fabricación adecuado al
producto, una observación escrupulosa de las especiicaciones,
28
 un tratamiento posterior del producto que no degrade su cali-
dad, una orientación hacia la calidad total que afecte a todos y
cada uno de los componentes de la organización.
Posteriormente, el modelo SERVQUAL fue adecuado para con-
tar con una escala que pudiese administrarse para medir las
percepciones de los consumidores sobre la calidad del servicio,
Parasuraman y Zeithaml (1988), de acuerdo con sus autores su
orientación estaba dirigida hacia organizaciones en los sectores
al detalle y de servicios. El punto de partida consiste en la con-
ceptualización de calidad en el servicio con un enfoque hacia la
calidad percibida, deinida como el juicio del consumidor acerca
de la excelencia o superioridad global de una entidad.
En su concepción original el modelo establece cinco dimensiones:
- Tangibles. Instalaciones físicas, equipamiento y apariencia del
personal
- Coniabilidad. La habilidad de desarrollar el servicio prometido
precisamente como se pactó y con exactitud
- Capacidad de Respuesta. Deseo de ayudar a los clientes y pro-
porcionarles un servicio expedito
- Seguridad. Conocimiento y cortesía de los empleados y su habi-
lidad para inspirar conianza y credibilidad
- Empatía. Cuidado, atención individualizada que la empresa
proporciona a sus clientes.
Los mismos investigadores también desarrollaron un modelo que
muestra cómo diversas lagunas en el proceso de co-servicio pue-
den afectar la evaluación de la calidad y el servicio. En el contex-
to de salud, una forma de superar esas lagunas en la calidad del
servicio es utilizar el conocimiento del paciente para mejorar el
proceso asistencial Zeithaml et ál. (1990).
Ha habido una serie de aplicaciones dirigidas a validar y ade-
cuar del modelo SERVQUAL para la atención médica e inclusi-
ve en la literatura es posible encontrar estudios recientes donde
se sigue utilizando el SERVQUAL como modelo de referencia,
Carman (1990), Babakus & Mangold (1992), Headley and Miller
(1993), Curry & Sinclair (2002), Kilbourne et ál. (2004), Sandip
& Sinha (2010), Muhammad & Cyril (2010), Resnick & Grifiths
(2011), Suki, Chwee & Suki (2011). De igual forma se han reali-
zado estudios diversos de la aplicación del SERVQUAL en entor-
nos relacionados con la enfermería, Chou, Chen, Woodard& Yen
(2005), González, Padín, & De Ramón (2005), Díaz (2005), Curry
& Stark (2000).
Todos estos estudios encuentran la aplicación de SERVQUAL
coniable en el contexto de atención de la salud, Curry y Sinclair
(2002). Sin embargo, también hay algunos estudios que encon-
traron que SERVQUAL y otras escalas existentes no se adaptan
bien para el uso en la evaluación de la satisfacción del paciente
29
 con los servicios médicos Andaleeb (1998) y O’Connor y Shew-
chuk (2003) argumentan que la orientación del consumidor a la
atención de salud medica se ha convertido en un modelo eminen-
te de servicio entrega.

1.6.3. Modelo SERVPERF

El modelo SERVQUAL ha recibido una amplia contrastación
empírica desde que fue propuesto, entre los modelos resultantes
como una crítica a su valor como instrumento de medición de
la calidad en el servicio surgió el SERVPERF, este modelo pro-
puesto por Cronin and Taylor (1992) se deine como una escala
centrada en la medición de la calidad percibida de los servicios, a
través de la satisfacción del cliente.
De acuerdo con la propuesta de los autores la calidad del ser-
vicio es capturada de mejor forma mediante medidas de fun-
cionamiento del servicio (SERVPERF) en lugar de mediciones
basadas en la desconirmación que establece el SERVQUAL, esto
implica que su propuesta establece la prevalencia de la medición
exclusiva de las percepciones en vez de la comparación de percep-
ciones contra las expectativas.

1.6.4 SERVQHOS
Mira et ál. (1998) presentaron un cuestionario que, basado en el
modelo SERVQUAL, ha sido diseñado especíicamente para el
ámbito hospitalario público en España, y que reúne la ventaja
de un número reducido de ítems (19), facilidad y rapidez de la
respuesta, que abarca los elementos básicos en la evaluación de la
calidad percibida, incluyendo la calidad de la atención sanitaria
y que, a diferencia de otras propuestas, combina expectativas y
percepciones para obtener una medida compatible con el “para-
digma de la desconirmación”. Esta nueva escala de respuesta
resulta mucho más sencilla para el paciente y supera el incon-
veniente de preguntar por las expectativas una vez recibida la
atención y no es incompatible con estudios para determinar las
expectativas de pacientes y familiares.
El cuestionario SERVQHOS ha demostrado una alta consisten-
cia interna, una buena capacidad predictiva y especialmente una
buena estructura factorial. El estudio de Mira et ál. (1998) apun-
ta a que las dimensiones giran en torno a un factor general de
calidad percibida de la atención y los cuidados facilitados y que,
probablemente, pueda identiicarse un segundo factor que englo-
ba los aspectos más formales de la atención sanitaria. El primer
factor fue denominado Calidad Subjetiva, dado que los ítems que
lo integran hacen toda referencia a aspectos totalmente subje-
tivos que se basan en la opinión del paciente, se relaciona con
aspectos como la empatía, capacidad de respuesta, seguridad y,
30
 en menor medida, iabilidad. El segundo factor, de Calidad Obje-
tiva, contiene ítems que hacen referencia a aspectos que pueden
ser susceptibles de comprobación, como el estado o limpieza de
habitaciones, la uniformidad del personal, la puntualidad en las
consultas o la información facilitada, se relaciona más directa-
mente con tangibilidad y iabilidad en términos de puntualidad
horaria.
Los estudios previos sobre SERVQUAL habían sugerido la uni-
dimensionalidad del cuestionario y que sólo los aspectos tangi-
bles quedaban excluidos de la escala. SERVQHOS se asemeja a
los resultados factoriales de otras investigaciones en este sentido,
aunque presenta la ventaja del equilibrio en el número de ítems
de ambos factores.
A diferencia de las puntuaciones SERVQUAL, las altas puntua-
ciones SERVQHOS hacen referencia a aspectos valorados posi-
tivamente por los pacientes, ya que se reieren a circunstancias
del cuidado o de la asistencia que resultaron mejor de lo que ellos
esperaban, de esta forma se consigue una escala de respuesta más
sencilla y comprensible para los pacientes, superando las diicul-
tades de la escala original. Por otra parte, la nueva escala presen-
ta una mejora en las tasas de respuesta.
SERVQHOS ha demostrado su capacidad para discriminar entre
los pacientes satisfechos e insatisfechos, basándose en criterios
considerados de buena práctica. Del mismo modo, las puntua-
ciones SERVQHOS han demostrado suiciente interrelación con
una medida global de la satisfacción del paciente.

1.6.5. Modelo jerárquico multidimensional

Brady y Cronin (2001) retoman la discusión sobre la concep-
tualización y medición de las percepciones en la calidad del ser-
vicio, especialmente caracterizada por la diferencias expresa-
das en las conceptualizaciones del SERVQUAL y el SERVPEF,
para lo cual proponen una nuevo modelo integrador que supere
las ambigüedades observadas por los autores en la literatura y
resaltando la importancia de desarrollar percepciones favora-
bles hacia la calidad del servicio entre los consumidores. Para
ello identiican tres temas que son evidentes en el estudio de la
calidad en el servicio.

A. El primero de ellos identiica que varios de los estudios en-

contrados en la literatura son versiones modiicadas del SER-
VQUAL.
B. El segundo tema involucra el interés por las dimensiones téc-
nicas y funcionales identiicadas en la escuela nórdica.
C. Finalmente el tercer tema se relaciona con la estructura del
constructo de calidad en el servicio.
31
 A partir de esa consideración para realizar su propuesta adoptan
los siguientes conceptos:
• La visión de que la percepción general de la calidad del servicio
está basada en la evaluación de tres dimensiones del servicio: 1)
la interacción entre el cliente y el empleado; 2) el entorno del
servicio; y 3) el resultado.
• La visión de que las percepciones de la calidad en el servicio son
a multinivel y multi-dimensión.
Por lo tanto el modelo jerárquico propuesto sugiere que la
calidad en el servicio está conformada por tres dimensiones
primarias: interacción, entorno y resultados, y que a su vez
cada una se subdivide en tres subdimensiones (ver Figura
1.3.). Aún más, los clientes agregan sus evaluaciones de las
dimensiones para formar sus percepciones del funcionamien-
to de una organización respecto a las dimensiones primarias.
Esas percepciones guían a una percepción global de la cali-
dad del servicio, es decir los clientes forman su percepción de
la calidad en el servicio sobre las bases de una evaluación del
funcionamiento en niveles múltiples y finalmente combina
esas evaluaciones para conformar su percepción global de la
calidad en el servicio.
El modelo de Bardy y Cronin conserva las variables de con-
fiabilidad, capacidad de respuesta y de empatía consideradas
en el SERVQUAL son conservadas pero en este caso no se
consideran como determinantes directos de la calidad en el
servicio, sino que más bien actúan como descriptores de las
nueva subdimensiones identificadas por el modelo (ver Figu-
ra 1.3.) Por su parte las dimensiones de Tangibles y Asegura-
miento fueron eliminadas del modelo.

Figura 1.3. Modelo Jerárquico Multidimensional

32
1.6.6. Modelo jerárquico de calidad en servicio médico
Este modelo desarrollado por Dagger, Sweeney& Johnson (2007)
presenta una escala para medir la calidad del servicio de salud y
su habilidad para predecir resultado como la satisfacción en el
servicio y las intenciones conductuales. De acuerdo con sus resul-
tados encontraron que la estructura del modelo jerárquico está
conformada por la calidad del servicio. El modelo está confor-
mado por cuatro dimensiones subdivido a su vez en nueve sub-
dimensiones las cuales conducen las percepciones de calidad en
el servicio. Las dimensiones principales corresponden a calidad
interpersonal, calidad técnica, calidad del entorno y calidad ad-
ministrativa. Las sub-dimensiones por su parte son interacción,
relación, resultados, experiencia, atmosfera, tangibles, atención
a tiempo, operación y apoyo. La validación del modelo demos-
tró que la calidad en el servicio tiene un impacto signiicativo en
las satisfacción en el servicio y la intenciones conductuales, y a
su media la relación entre las dimensiones y las intenciones (ver
Figura 1.4.)

Figura 1.4. Modelo jerárquico de la calidad del servicio médico

1.6.7. Modelo de la calidad total en el servicio (TQS)

Duggirala, Rajendran & Anantharaman (2008) proponen un mo-
delo denominado Modelo de Calidad Total en el Cuidado de la
Salud, el cual busca establecer las dimensiones determinadas por
los pacientes para la calidad total en el servicio del sector salud,
así como su impacto en la satisfacción del usuario.
Los autores identiicaron y validaron su modelo compuesto de
siete dimensiones críticas de la calidad percibida por los pacien-
tes, para lo cual generaron un instrumento de medición que eva-
33
 lúa el punto de vista de los cuidados de salud del paciente y la
calidad en el servicio que se recibido. Las dimensiones de la per-
cepción subjetiva del paciente:
A. Infraestructura. Esta dimensión evalúa la percepción del pa-
ciente sobre la calidad de las instalaciones físicas del hospital.
Esto incluye la limpieza, el mantenimiento y la disponibili-
dad de servicios tales como; salas de espera, salas de ensayo de
diagnóstico, quirófanos, salas, comida, camas, habitaciones de
los residentes, servicios de ambulancia, capacidad tecnológica,
farmacia, bancos de sangre, etc.
B. Calidad del personal. Aborda la experiencia del paciente en re-
lación con el tipo de atención brindada por enfermeras, para-
médicos, personal de apoyo, administrativo y personal médico
del hospital.
• Cuidado médico. Mide la experiencia del paciente con res-
pecto a la calidad de la atención proporcionada por los mé-
dicos. El encuentro entre un médico y un paciente requiere
de niveles de intensidad de la interacción, se ha demostrado
que el encuentro tiene un impacto signiicativo en la satis-
facción del paciente.
• Cuidados de enfermería. Evalúa la percepción del pacien-
te con respecto a la calidad de la enfermería, la atención
prestada durante o su estancia en el hospital. El servicio de
enfermería es uno de los componentes más importantes de
los servicios hospitalarios ya que en diversos estudios se ha
comprobado la importancia de la relación entre la enferme-
ría y los resultados de los pacientes, lo cual pone de relieve la
contribución vital de las enfermeras y la calidad de la aten-
ción al paciente.
• Paramédicos y la calidad personal de apoyo. La percepción
del paciente de la calidad, la atención, la empatía, la ha-
bilidad y el apoyo del personal paramédico en el hospital
se examina bajo esta dimensión. En estudios previos se ha
comprobado que la comunicación del personal del hospital
con los pacientes, su nivel de competencia y su conducta,
representan elementos clave para la evaluación de la satis-
facción de los pacientes.
C. Calidad de la comunicación. La calidad en la comunicación
que el paciente tiene con el personal en el hospital tiene una
importante inluencia en la percepción global del paciente so-
bre la calidad en la atención. Varios estudios han examinado la
importancia de la comunicación en la interacción de servicios.
A través de una comunicación efectiva, los médicos son más
propensos a inluir positivamente en los resultados de salud
para sus pacientes. La comunicación efectiva entre médico y
paciente es reconocida como una habilidad esencial para los
34
 médicos en la práctica, la comunicación debe ser un proceso de
dos vías, y el paciente necesita interactuar con el médico para
ofrecer y aceptar la información sobre sus problemas de salud,
aunque no parezcan relevantes para el médico.
D. Proceso de atención clínica. Una dimensión fundamental de
la atención sanitaria de calidad es la experiencia del paciente
con los diferentes procesos que son parte de su estancia en el
hospital. Esta dimensión abarca la atención clínica y procesos
en el hospital. La gestión del proceso examina la percepción
del paciente en relación con el proceso de tratamiento y los
resultados del tratamiento.
E. Procedimientos Administrativos. Los procesos administra-
tivos en un hospital incluyen los procesos en admisión, los
procedimientos durante la estancia en el hospital, y los pro-
cedimientos implicados en la salida y cierre de la etapa de la
estancia del paciente en el hospital. Los pacientes sienten me-
nos molestias causadas por el tratamiento necesario cuando
el acceso al servicio se ha mejorado. Una de las dimensiones
importantes de los procesos administrativos es el retraso en di-
ferentes etapas de la estancia de los pacientes del hospital. Los
estudios realizados en el sector de servicios han demostrado
que los retrasos percibidos como poco razonable o innecesarios
por los pacientes podrían dar lugar no sólo a la insatisfacción,
sino también a la ira. Por lo tanto, el examen de las opiniones
del paciente sobre los procesos administrativos es un elemento
integral en la comprensión de los puntos de vista del paciente
sobre la calidad del servicio de atención médica.
F. Indicadores de seguridad. El tipo de medidas de seguridad que
el hospital pone en marcha para proteger a los pacientes físi-
camente, inluye en la percepción de los mismos con respecto
a la calidad del hospital. Se debe garantizar que la seguridad
del paciente se convierte (y permanece) como uno de los prin-
cipales objetivos de la organización. El imperativo ético para
la seguridad del paciente representa la ilosofía fundamental
de la atención médica y se remonta a la antigua Grecia y al
Juramento Hipocrático.
G. Experiencia global de la atención médica recibida. Se evalúa
la experiencia general del paciente en la atención médica reci-
bida en el hospital. La gestión activa de la percepción del pa-
ciente sobre la calidad en la atención es importante por varias
razones, en primer lugar, las evaluaciones de mayor calidad
están relacionados con la satisfacción y la intención de utilizar
un servicio nuevo en el futuro, pero es necesario el cumpli-
miento con los regímenes de asesoramiento y tratamiento, la
buena elección de proveedor del servicio o plan, y posiblemen-
te mejores los resultados en la salud. A mayor satisfacción de
35
 los resultados del paciente en la calidad de la atención, ma-
yor satisfacción de los empleados, menor rotación de personal,
mejores resultados inancieros, mejora en la salud, el fortale-
cimiento de la posición competitiva, y una mejor gestión del
riesgo.
H. Responsabilidad social. Un factor importante respecto a la
medición de la satisfacción del paciente en relación a la ca-
lidad de la atención prestada por el hospital, consiste en de-
terminar si el hospital cumple con su responsabilidad social.
Esto se maniiesta en términos de su papel como facilitador del
bienestar y el crecimiento social. La dimensión evalúa en los
pacientes sus puntos de vista de la responsabilidad social del
hospital. Por ejemplo la forma en que la institución de salud
hace partícipe a la sociedad donde se encuentra inmersa la
toma de decisiones respecto al hospital. Otras áreas donde un
hospital puede demostrar su nivel de responsabilidad social es
ofrecer servicios médicos subsidiados o gratuitos a los pobres,
que operan en zonas remotas del país, llevando a cabo progra-
mas de sensibilización para la pobreza, etc.

1.7. Encuesta nacional de salud

En México y a partir del año de 1986 con la primera encuesta denomina-

da Encuesta Nacional de Salud (ENSA I), se implementó lo que hoy en
día se denomina Sistema Nacional de Encuestas de Salud que incluye la
realización de diversos estudios poblacionales. El objetivo de este sistema
generar información para la evaluación de los programas de salud y pe-
riódicamente identiicar los principales retos de los sistemas de salud. A
la fecha y de acuerdo a la propia Secretaría de Salud se han realizado 25
encuestas nacionales y 18 temáticas. Sin embargo los resultados, y sobre
todo la difusión de los mismos han sido pocos satisfactorios, dado que si
bien existen reportes que hacen referencia a la satisfacción de los usuarios
respecto a los servicios de salud en México, estos resultados son pocos y
aislados lo que no permite darle un cabal seguimiento.
A. Encuesta Nacional de Salud II de 1994: El estudio realizado en el año
de 1994, de acuerdo con lo reportado por Ramírez, Nájera y Nigenda
(1998), es considerado como uno de los primeros análisis de tipo pobla-
cional orientado hacia la evaluación de la satisfacción de los usuarios
en relación con los servicios de salud. Entre los principales resultados
de la encuesta se pueden mencionar que: “Los principales hallazgos de
este trabajo fueron que 81.2% de las personas entrevistadas percibió que
la atención recibida fue buena y 18.8%, que fue mala. Para los usuarios,
la calidad está representada por las características del proceso de atención
en 45% de los casos (relación interpersonal, contenido de la consulta, du-
ración, acciones clínicas de revisión y diagnóstico); por el impacto o el
36
 resultado en su salud, con 21%; por las características de la estructura
física, humana y organizacional, con 18%, y por condiciones relativas a
la accesibilidad, con 16%. Los motivos que deinen la mala calidad de la
atención fueron los largos tiempos de espera (24%) y la deiciencia en las
acciones de revisión y diagnóstico (12%)” (pp 3-4).
B. Encuesta 2006: La última encuesta realizada en México dentro del pro-
grama antes indicado corresponde a la Encuesta Nacional de Salud
y Nutrición realizada en el año de 2006 (ENSANUT 2006). Si bien
se han difundido resultados de la misma, no ha sido posible localizar
información referente al nivel de satisfacción de los usuarios con el ser-
vicio recibido, y más se ha orientado a la información sobre padeci-
mientos médicos en la población nacional especialmente en lo referente
a la diabetes y la obesidad.
C. Encuesta 2011-2012: De acuerdo con los planteamientos del gobierno
mexicano a inales del 2011 se deberá haber concluido la siguiente ver-
sión de la encuesta nacional de Salud y Nutrición, bajo la perspectiva
de que las condiciones han cambiado desde el estudio de 2006, esta
encuesta se sustenta y busca entre otras cosas lo siguiente (Secretaría
de Salud, 2011):
• Se ha incrementado la cobertura y modiicado el tipo de apoyos brin-
dados por varios programas de salud, de nutrición y de transferencias
monetarias en México (entre ellos el Seguro Popular que se ha ofrecido
como la oportunidad universal de derecho al acceso a la salud).
• Aportará información actualizada sobre las condiciones de salud y nu-
trición de la población, lo que permitirá identiicar avances y retos y
deinir las prioridades de salud para el próximo sexenio.
• Brindará información sobre la expansión de los programas y sistemas
de salud, lo que permitirá evaluar el desempeño de las acciones del
ejecutivo.
• Brindará insumos para el próximo Plan Nacional de Salud 2013-2018.
• Permitirá ofrecer información especíica para cada entidad federativa,
lo cual fortalecerá la toma de decisiones a nivel estatal.
• Permitirá estimar cobertura, utilización y satisfacción de los derecho-
habientes de los diferentes sistemas de protección de la salud.
De manera especial entre los planteamientos de la nueva encuesta se en-
cuentra un apartado denominado: “Comportamientos de la población en
relación a la salud”, que contemplan, además de la medición del gasto
en salud, la utilización de los servicios y los programas de satisfacción del
usuario.

1.8. Calidad en la e-salud

Un tema que empieza a ser considerado, pero que principalmente ha que-

dado hasta el momento fuera de la literatura se reiere a la evaluación de
la calidad del servicio de salud basados en mecanismos electrónicos como
37
 el internet (e-salud o e-servicios de salud). Al igual que ocurre con la di-
ferenciación entre productos físicos y servicios, ahora se empieza a hacer
una diferenciación entre esquemas tradicionales de servicio y servicios
electrónicos, dado que de alguna manera modiican de manera signiicati-
va la forma en que el servicio es proporcionado.
Por citar tan solo un concepto: la telemedicina, qué tanto la mediación
tecnológica que implica esta alternativa puede modiicar la percepción de
servicio que tengan los usuarios. De esta forma hoy en día surge el con-
cepto de eHealth o e-salud.
Describe el uso combinado de comunicaciones electrónicas y tecnología
de información en el sector de la salud; el uso de datos digitales - trans-
mitidos, almacenados y recuperados electrónicamente - para propósitos
clínicos, educacionales y administrativos, tanto a nivel local como a dis-
tancia, Della (2001).
Hadwich et ál. (2010) siguiendo la propuesta de Dagger et ál. (2007) de
establecer modelos jerárquicos y de su propio análisis de la literatura pro-
ponen el establecimiento de un modelo que incluye once indicadores de
calidad agrupados en tres dimensiones:
•
Calidad potencial, conformado por la accesibilidad y la competencia
•
Calidad del proceso, integrado por la usabilidad, información, seguridad,
conianza, individualización e integración del sistema
Calidad
• de salida, por el grado de funcionamiento, la coniabilidad y la
habilidad de respuesta.

1.9. Conclusiones

Sin duda el servicio es un elemento intangible dentro de cualquier organi-

zación, el cual trae una serie de restricciones desde su concepción, manejo
y control, por lo tanto es difícil de evaluar, especialmente cuando se esta-
blece en términos de calidad.
En este capítulo se ha presentado una revisión de los conceptos relacio-
nados con la calidad en el servicio médico a efecto de establecer un marco
de referencia que permita desarrollar o adecuar constructos que sean ade-
cuados al contexto de las instituciones de salud mexicanas.
La calidad en el servicio de salud representa la posibilidad de que los
usuarios del mismo lo perciban satisfactoriamente, pero además que sus
efectos se vean relejados en su salud. La percepción del paciente repre-
senta un criterio básico y elemental, pero no puede aislarse de los reque-
rimientos técnicos, independientemente de que el paciente no llegue a lo-
grar el entendimiento de los mismos. Aun así, es el propio paciente quien
debe determinar si el servicio que recibe tiene o no calidad para ello hay
que valorar cuáles son sus prioridades y a partir de ellas determinar que
se puede evaluar, entre las prioridades reconocidas se encuentran: recibir
atención con oportunidad; ver satisfechas sus necesidades de salud; recibir
un trato digno, amable y respetuoso; personal suiciente y preparado para
ofrecer la atención que se requiere; seguridad; disponibilidad suiciente de
38
 recursos; y que la atención se proporcione en un ambiente adecuado. La
calidad en el servicio está fuertemente caracterizada por la intangibili-
dad y la alta especialización lo que lo hace muy difícil de evaluar.
Por ello es posible localizar en la literatura especializada diversas perspec-
tivas y corrientes que abordan el tema, al mismo tiempo es sobre el tra-
bajo de campo, se han encontrado diversos constructos que miden multi-
dimensionalmente la calidad en el servicio, los cuales deben ser referente
para desarrollar un modelo adecuadamente valido para la evaluación de
la calidad en el servicio en el sector salud bajo las características propias
de la cultura en México.
El servicio de salud es fundamental para el crecimiento de un país al pro-
teger a su población, y es responsabilidad pública dotar de recursos sui-
cientes al sector salud para la aplicación de programas en vía de proteger
a la población de bajos recursos. Cada institución que conforma el sistema
de salud enfoca sus esfuerzos de forma diferenciada, y releja en su acti-
vidad la diversidad de usuarios que atiende, pero independientemente de
ello, es su obligación elemental garantizar un nivel de servicio digno y
adecuado que responda a las expectativas de sus pacientes, por ello debe
de aplicar mecanismos de retroalimentación que le permitan conocer de
manera directa la forma en que el servicio que proporcionan es percibido
por la población, y de qué manera dicha percepción puede ayudar a me-
jorar la calidad.
A inal de cuenta no se puede perder de vista que una expectativa general
es mejorar la calidad de vida de la población.

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43
2. Medición de la Calidad en el Servicio Médico en Clínicas Hospital
del Sector Salud
Julian Ferrer Guerra, Alejandro Campos Moreno y Silvestre Gutiérrez Campos.

2.1. Introducción

La satisfacción percibida por el usuario es uno de los resultados que se de-

rivan de la atención sanitaria y un elemento fundamental como indicador
válido de la calidad de los cuidados sanitarios que se prestan. Esta idea es
aplicable a todas las empresas, en los últimos años esta evaluación de los
indicadores de satisfacción en la atención del paciente se ha incrementado
fuertemente en los hospitales, los satisfactores que el usuario percibe son
diversos, y pueden incluir la accesibilidad o disponibilidad de una consulta
o bien los servicios diversos que se involucran durante la hospitalización,
las características del hábitat y las facilidades de la infraestructura, la
conianza en la competencia técnica del personal sanitario, la amabilidad
en el trato y la humanización de la asistencia, la información facilitada,
la posibilidad de decidir sobre tratamientos, costos y continuidad de los
cuidados, la cobertura del sistema de atención sanitaria, el procedimiento
burocrático, los resultados de los cuidados, la actitud ante los problemas
no médicos, etc.
Este proyecto evalúa las percepciones del derechohabiente involucrado
en el servicio de hospitalización buscando la evaluación del hospital en
términos de lo que el cliente percibe realmente, basándose en el Modelo
de Calidad Total aplicado a los Servicios de Salud propuesto por Duggi-
rala, Rajendran y Anantharaman (2008), logrando dar una respuesta de
mejora continua a la labor de la clínica en relación al número de quejas
médicas, tiempos prolongados de espera en la atención en servicios de
hospitalización y diferimientos quirúrgicos. Su objetivo es determinar si
los derechohabientes que acuden al servicio de hospitalización en ISSSTE
están satisfechos con la calidad en la atención médica recibida, así mismo
determinar si el este modelo predice exitosamente la satisfacción global
del derechohabiente que recibe el servicio de hospitalización.
En las últimas décadas del siglo XX las transformaciones sociales y eco-
nómicas han producido cambios en la salud de la población y, por tanto,
en las políticas de prestación de servicios de salud a escala mundial. En
tales condiciones se promueve una atención de alta calidad centrada en el
usuario o cliente.
En la asistencia de la salud, el llamado es hacia su humanización y a
ofrecer servicios de mayor calidad. El concepto de calidad en salud pue-
de ser enmarcarlo según Vanormalingen (1996) en cinco elementos fun-
damentales: excelencia profesional, uso eiciente de los recursos, mínimo
riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción, impacto inal que tiene
en la salud. Sin embargo, la calidad de la salud no está reducida a uno o
algunos de estos elementos, necesariamente implica la integración de ele-
45
 mentos de carácter técnico y también de procesos objetivos y subjetivos;
todos implicado tienen como resultante la satisfacción de los usuarios y la
eiciencia de la institución de salud.
Por lo anterior es posible deinir Calidad de la Atención Médica como:
“Otorgar atención médica al usuario, conforme a los conocimientos mé-
dicos y principios éticos vigentes con satisfacción de sus necesidades de
salud y de sus expectativas, las del prestador de servicios y las de la insti-
tución”. Necesariamente esta deinición conlleva un proceso complejo, ya
que sólo se puede satisfacer a los usuarios realmente, si los trabajadores
que brindan los servicios también se encuentran satisfechos, y esto impli-
ca las acciones que deberán tomar los directivos de estos servicios, para
lograr un funcionamiento que cumpla con todas las condiciones necesa-
rias para el logro de una excelencia.
La prestación de los servicios de salud no se diferencia de cualquier otro
tipo de servicio en su in último que es el de satisfacer las necesidades del
usuario. Así la satisfacción del usuario se consolida como una forma de
evaluar la calidad de la atención médica y es responsabilidad de las ins-
tituciones de salud el establecer mecanismos de evaluación continua de
las condiciones bajo las cuales se otorga la atención médica y los resulta-
dos en satisfacción derivados en cada uno de los integrantes del proceso
prestador-usuario.
En México la evaluación de la calidad de los servicios de salud se inició
en la década de los ochenta, a partir de la introducción del concepto de
garantía de la calidad. Algunos de los primeros ejemplos de este tipo de
programas se desarrollaron en el Instituto Nacional de Perinatología de
la Secretaría de Salud de México y en la Unidad de Estudios sobre la Ca-
lidad de la Atención a la Salud, del Instituto Nacional de Salud Pública.
En estos estudios solo se dimensionaba la percepción del usuario externo
(paciente) en aspectos exclusivamente relacionados con la atención médi-
ca médico-paciente, sin considerar al prestador ni a la institución.
Dentro de este contexto a partir del año 2000 en México se realiza la
Encuesta Nacional de Desempeño en donde se analiza, la percepción de
la atención medica por parte de los usuarios, tanto en el rubro de la rela-
ción médico paciente, tiempos de espera, surtimiento de medicamentos,
en la encuesta realizada en el 2002 y 2003 se incluyó el rubro de trato
adecuado, este se enfoca exclusivamente en los aspectos no médicos de la
interacción del usuario con el sistema y no incorpora los aspectos clínicos
de esta interacción.
Con ines operacionales, el trato adecuado ha sido desagregado en ocho
dominios, los cuales se enumeran a continuación junto con una breve des-
cripción: a) autonomía, que es la capacidad del usuario para intervenir en
la toma de decisiones relacionadas con su salud b) conidencialidad, que
se relaciona con el derecho de los usuarios a mantener el control sobre
el acceso a la información sobre su salud; c) comunicación, que signiica
que el usuario tenga el tiempo y la oportunidad de obtener toda la infor-
mación que considere pertinente sobre su problema y sobre las distintas
46
 opciones de tratamiento; d) trato digno, que implica que el usuario sea
atendido con pleno respeto a su dignidad y a sus derechos como persona;
e) atención pronta, que se reiere al tiempo transcurrido entre la búsque-
da de atención y la recepción de ésta; f) condiciones de las comodidades
básicas, que evalúa, entre otros aspectos, la limpieza de los baños y de las
salas de espera, la amplitud de éstas y la calidad de los alimentos servidos
a los hospitalizados; g) acceso a redes de apoyo social, que implica que
los usuarios hospitalizados no se encuentren aislados y se mantengan en
contacto con sus familiares o con otros miembros de sus redes de apoyo,
y h) capacidad de elección del proveedor del servicio, que signiica que los
usuarios puedan decidir con quién y dónde atenderse.
Se analizaron a todas las Instituciones del sector público otorgándose una
caliicación máxima de 100, en consideración al cumplimiento de los pun-
tos anteriores el ISSSTE obtuvo la caliicación global más baja del sector
con 67.89 de caliicación. Y en la Encuesta Nacional de Satisfacción de
Usuario del 2005 realizada en todo el país a las instituciones de salud del
sector público, la caliicación global del ISSSTE fue del 60%, sin embargo
es de resaltar el hecho que dentro de este mismo estudio se establece que
el del sector. Así mismo en la encuesta de satisfacción del cliente realizada
por el ISSSTE en 2007 se establece que la satisfacción es adecuada.

2.2. Medios y métodos

El diseño de la investigación corresponde a cuatro enfoques principales

descriptivo, transversal, correlacional y causal. La investigación obedece
a un diseño descriptivo dado que reseña las características de un fenó-
meno existente; es decir, describe la situación de las cosas en el presente
(Salkind, 1999). De acuerdo con Malhotra y Galletta (1999) este tipo de
investigación tiene como objetivo principal la descripción de algo, gene-
ralmente las características o funciones del problema en cuestión. En este
sentido la investigación pretende describir las características que deter-
minan satisfacción de los usuarios que participan en el servicio de hospi-
talización. La investigación es transversal dado que la medición se realizó
en un momento de tiempo especíico, es decir permite estimar la calidad
en el servicio para un momento dado.
Se espera que las variables del modelo de investigación se comporten de
manera similar. Por lo tanto la investigación obedece a un diseño corre-
lacional, como determinación previa del comportamiento de las dimen-
siones que describen la satisfacción global hacia la calidad en el servicio
médico recibido. De esta forma se pretende encontrar que efectivamente
los elementos individuales actúan consistentemente y en el mismo sentido
para garantizar una mejor satisfacción por parte de los usuarios. Por ello
el análisis de correlaciones entre las variables tanto dependientes como
independientes permite concluir la consistencia en la integración del mo-
delo de referencia.
47
 Finalmente, obedece a un diseño causal ya que mediante un esquema de
regresión múltiple se establece la relación de causa efecto entre las varia-
bles dependientes y las independientes, y de qué manera especíica impac-
tan las primeras en las segundas.
El modelo de investigación base para este estudio fue una variante al Mo-
delo de Calidad Total en el Servicio (TQS) aplicado al servicio de hospi-
talización en derechohabientes, en la Figura 2.1 puede observarse que
dicho modelo está conformado por seis variables independientes y cinco
variables dependientes, donde cada una de las variables independientes
se correlaciona con la satisfacción del usuario con los servicios de hospi-
talización.

Figura 2.1 Modelo TQS aplicado al servicio de hospitalización

A efecto de establecer con claridad el alcance y contenido de cada una de las

variables que conforman el modelo siendo evaluado, en la Tabla2.1 se inclu-
yen la deinición operativa de cada una de las dimensiones que lo integran.

Tabla2.1.Dimensiones del modelo TQS

Dimensión Descripción
Examina la disponibilidad y calidad de las instalaciones físicas ta-
Infraestructura les como, equipo, arreglo de protecciones, ediicios hospitalarios,
distribución, salas de espera, salas para pruebas de diagnóstico y
clínhicas, quirófanos, servicios de ambulancia, farmacia, y bancos
de sangre, los cuales contribuyen a lograr un mayor bienestar de los
pacientes, así como una mayor satisfacción de los mismos.

48
Dimensión Descripción

Calidad Cuidado proporcionado por los médicos, enfermeras y personal de

del personal apoyo son importantes para determinar la satisfacción del paciente
con el cuidado de la salud. Las habilidades, experiencia, capaci-
dad de respuesta, y cortesía del personal con consideras en estas
dimensión. La dimensión se divide a su vez en tres subdimensiones
(calidad del personal médico, calidad del personal de enfermería)
La experiencia del paciente con los procesos clínicos (procesos de
Procesos tratamiento y resultados del cuidado) son cubiertos en esta dimen-
clínicos sión, considerando que son indicadores críticos de la satisfacción
del paciente con el cuidado médico.
Examina la experiencia del paciente con los procedimientos admi-
Procedimientos nistrativos (admisión, proceso y alta) como indicadores de la satis-
administrativos facción del paciente con el cuidado médico.
Es la percepción del paciente sobre las medidas de seguridad toma-
Indicadores das durante las diferentes etapas de su estancia, tales como obser-
de seguridad var si el paciente presenta alergias o reacción a ciertos medicamen-
tos, la higiene mantenida por el personal, rampas diseñadas para el
uso de sillas de ruedas, etc.
Esta dimensión mide la experiencia del paciente con el hospital
Experiencia
como un todo, la probabilidad de que el paciente lo recomiende a
global con el
familiares o amigos, el cuidado esperado y recibido en el hospital
cuidado médico
comparado con otros hospitales, etc.
recibido

Las variables dependientes establecidas para el modelo se presentan a su

vez en la Tabla 2.2, las cuales surgen de modelo de referencia originalmen-
te utilizado y que a su vez es reportado como un análisis conjunto entre
la literatura y un conjunto de expertos. Estas variables dependientes ha-
brán de servir para evaluar el modelo y en su caso depurarlo.

Tabla 2.2 Variables dependientes del modelo original utilizado

VARIABLE DEPENDIENTE

Satisfacción global con los procesos hospitalarios HP

Satisfacción global con el cuidado y tratamiento médico recibido MT

Satisfacción global con el personal de apoyo y administrativo SA

Satisfacción con el costo del servicio de hospitalización HC

El nivel de confort de la estancia con respecto al entorno del hospital HE

49
 A efecto de establecer las condiciones del estudio de forma tal que den res-
puesta por un lado a un diseño metodológico que permita la obtención de
conocimiento en el estudio de indicadores de calidad y de satisfacción de
los usuarios de servicios en el sector salud, pero por el otro de una manera
mucha más practica o profesional responder a la necesidad de establecer
un diagnóstico sobre la percepción en la actividad cotidiana de los usua-
rios del ISSSTE, se determinó establecer dos hipótesis generales:
Hipótesis nulas
H01: Los derechohabientes que acuden al servicio de hospitalización en
las clínicas hospital del ISSSTE en el estado de Guanajuato no están sa-
tisfechos con la calidad en la atención médica recibida.
H02: El Modelo de Calidad Total en los Servicios de Salud no determina
la satisfacción del derechohabiente que recibe servicio de hospitalización.
Hipótesis Alternativas
Ha1: Los derechohabientes que acuden al servicio de hospitalización en
las clínicas del ISSSTE en el estado de Guanajuato están satisfechos con
la calidad en el servicio médico recibido.
Ha2: El Modelo de Calidad Total en los Servicios de Salud determina la
satisfacción del usuario que acude a hospitalización a las clínicas hospital
del ISSSTE en el estado de Guanajuato.
A su vez y dadas las características propias de la hipótesis dos y del mo-
delo de referencia utilizado para tal in se han establecido un conjunto de
hipótesis secundarias para intentar soportar el impacto de cada una de
las dimensiones del modelo de referencia (infraestructura, calidad del per-
sonal, procesos clínicos, procesos administrativos, señales de seguridad
y experiencia general), así como de las variables moderadoras utilizadas
para establecer de manera especiica si la relación entre las variables inde-
pendientes y dependientes se ve afectada de alguna forma.
Hipótesis Secundarias
Ha2.1: La infraestructura es un determinante signiicativo de la satisfac-
ción global de los derechohabientes que acuden al servicio de hospitaliza-
ción.
Ha2.2: La calidad del personal es un determinante signiicativo de la satis-
facción global de los usuarios que acuden al servicio de hospitalización.
Ha2.3: La calidad de los procesos clínicos es un determinante signiicativo
de la satisfacción global de los derechohabientes que acuden al servicio de
hospitalización.
Ha2.4: Los procedimientos administrativos son un determinante signiica-
tivo de la satisfacción global de los derechohabientes que acuden al servi-
cio de hospitalización.
Ha2.5: Las indicaciones de seguridad son un determinante signiicativo de
la satisfacción global de los derechohabientes que acuden al servicio de
hospitalización.
Ha2.6: La experiencia global con el cuidado médico es un determinante
signiicativo de la satisfacción global de los derechohabientes que acuden
al servicio de hospitalización.
50
 Ha2.7: La relación entre las dimensiones del modelo de calidad total en
el servicio como determinantes de la satisfacción global de los derecho-
habientes que acuden al servicio de hospitalización se ve afectada por el
estado civil.
H• a2.8: La relación entre las dimensiones del modelo de calidad total en
el servicio como determinantes de la satisfacción global de los derecho-
•
habientes que acuden al servicio de hospitalización se ve afectada por la
edad.
Ha2.9: La relación entre las dimensiones del modelo de calidad total en
el servicio como determinantes de la satisfacción global de los derecho-
habientes que acuden al servicio de hospitalización se ve afectada por el
nivel de escolaridad.
Ha2.10: La relación entre las dimensiones del modelo de calidad total en
el servicio como determinantes de la satisfacción de los derechohabientes
que acuden al servicio de hospitalización se ve afectada por el tipo de
usuarios que corresponda.
Ha2.11: La relación entre las dimensiones del modelo de calidad total en
el servicio como determinantes de la satisfacción global de los derechoha-
bientes que acuden al servicio de hospitalización se ven afectadas por la
clínica a la que acude.
Ha2.12: La relación entre las dimensiones del modelo de calidad total en
el servicio como determinantes de la satisfacción global de los derechoha-
bientes que acuden al servicio de hospitalización se ven afectadas por la
dependencia de la cual depende el usuario.

2.3. Población y sujetos de investigación

Para efectos del presente estudio se consideraron sujetos de investiga-

ción los derechohabientes adscritos a las Clínicas Hospital del ISSSTE
en Celaya, Irapuato y Guanajuato, que han recibido servicio de hos-
pitalización.
La población sujeta de estudio consiste del total de personas que asis-
ten a recibir servicios de hospitalización en el Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) en las clíni-
cas hospital del estado de Guanajuato, especíicamente en las ciudades
de Celaya, Irapuato y Guanajuato.
El hecho de determinar cómo población total a todas las personas que
asisten a recibir servicios de hospital al ISSSTE se consideró vital,
dado que una parte de la población derechohabiente no hace uso re-
gular de los servicios médicos a que tiene derecho, bien sea porque no
los requiere, o porque preiere otras alternativas de atención (públicas
o privadas). En algunos estudios se ha hace énfasis en la necesidad de
estudiar a los usuarios que no utilizan el servicio dado que podrían
establecer algunas referencias en el comportamiento de los mismos a
partir del servicio percibido. Sin embargo, para efectos de este estudio
51
 se consideró que no sería conveniente fundamentado en dos razones:
• El estudio se orienta hacia la satisfacción del servicio recibido, por lo
tanto no se podría evaluar a los usuarios que no asisten a atención.
• Si bien es posible obtener una base total de derechohabientes, la po-
sibilidades de localizarlos se escapa totalmente del alcance de este
proyecto.
Por ello se determinó que el usuario inal debería ser el derechohabiente
que acude a recibir el servicio y no el derechohabiente potencial. En
base a ello la población fue estimada en función del volumen histórico
de atención del servicio sujeto de estudio para un periodo determinado

2.4. Instrumento de recolección de datos

A efecto de determinar el instrumento a ser utilizado y después de ha-

ber revisado la literatura sobre el área, tanto en idioma Inglés como
español, así como las diversas versiones en los dos idiomas, se determi-
nó utilizar el desarrollado por Duggirala, Rajendran & Anantharaman
(2008). Este instrumento fue desarrollado con la inalidad de identiicar
las dimensiones de calidad en el servicio total percibida por los pacien-
tes en el sector del cuidado de la salud. Adicionalmente el instrumento
examina el impacto que esas dimensiones tienen en la satisfacción del
paciente. Para tal efecto se instrumentó un cuestionario basado en la
literatura sobre calidad en los servicios, y basado en una prueba piloto
entre pacientes que habían sido atendidos en el servicio de consulta
externa. El instrumento original incluye siete dimensiones sobre la ca-
lidad percibida por los pacientes, y un total de 86 ítems (incluyendo
5 ítems para las variables dependientes). Incluye además cinco ítems
que han sido deinidos por los autores como variables dependientes a
las siete dimensiones de la calidad total en el servicio.
2.4.1. Adecuación del instrumento
El instrumento original se encuentra en idioma inglés, por lo
cual una vez que el grupo investigador decidió utilizarlo para
el proyecto, se procedió con el análisis del mismo a efecto de
adecuarla a las condiciones propias del entorno en el que ha-
bría de ser aplicado. De acuerdo con Malhotra (2004) la valida-
ción de una escala puede ser deinida como el grado en el cual
las diferentes caliicaciones observadas de la escala relejan las
diferencias reales entre los objetos con respecto a las caracterís-
ticas que se mide, en lugar del error sistemático o aleatorio. La
validez se reiere al grado en el cual un estudio releja o evalúa
en forma segura el concepto que el investigador intenta medir.
La validez se establece en dos formas: interna y externa. La
externa se reiere al nivel de extensión con el cual el resultado
de un estudio es generalizable o transferible. La validez interna
se reiere a 1) rigor con el cual el estudio fue realizado, y 2) la
extensión en la cual el diseñador ha tomado en consideración
52
explicaciones alternativas para cualquier relación causal que
este explorando. Cuando no exista este último tipo de relacio-
nes, solo se utilizará el tipo 1, Howell et ál. (2005).
De acuerdo con Rodríguez (2009) algunas características de la
validez son: un instrumento no es totalmente válido o inválido:
hay grados de validez; la validez se reiere a la relación entre
un instrumento y un concepto determinado. Un instrumento
no es válido en general sino en referencia a un concepto deter-
minado; y la validez de un instrumento debe deinirse para un
contexto
La evaluación de la validez se realiza en tres contextos: validez
de contenido, validez de criterios y la validez de constructos,
Malhotra (2004), Howell et ál. (2005), Rodríguez (2009).
• La validez de contenido es una evaluación subjetiva
pero sistemática sobre qué tan bien el contenido de una
escala representa la labor de medición. Todos los aspec-
tos (dimensiones) del concepto medido están incluidos,
y no hay elementos externos. Si el concepto ha sido bien
operacionalizado, el instrumento tiene validez de conte-
nido. La operacionalización es la base de las otras for-
mas de validez, las que además agregan otros requisitos.
• La validez de criterio se utiliza para demostrar la cer-
teza de una medida o procedimiento mediante su com-
paración con otro instrumento o procedimiento que ha
demostrado ser válido. La validez de criterio refleja si
una escala tiene el desempeño esperado en relación con
otras variables seleccionadas como criterios significati-
vos. Las variables de criterios pueden incluir caracterís-
ticas demográficas y psicométricas, medidas de actitud
y comportamiento o calificaciones que se obtiene de
otras escalas.
• La validez de constructos responde a la pregunta sobre
qué constructo o característica mide en la realidad la
escala. A su vez entre tipo de validez se divide en tres
tipos: (1) validez convergente, es el grado en que la es-
cala se relaciona en forma positiva con otras medidas del
mismo constructo; (2) validez discriminante, es el grado
en el cual la medida no se correlaciona con otros cons-
tructos de los que se supone que difiere; y (3) validez
nomológica es el grado en que la escala se correlaciona
en formas teóricamente pronosticadas con las medidas
de constructos diferentes, pero relacionadas.
Basado en la necesidad de adecuar el instrumento de referencia
y validar su contenido se elaboró un procedimiento de las activi-
dades a seguir por el equipo de investigación consistente en seis
etapas (ver Figura 2.2)
53
 Figura 2.2 Proceso de generación del instrumento deinitivo

La primera etapa consistió en la traducción del instrumento a

partir de su versión original en el idioma Inglés al idioma Español.
Uno de los principales problemas enfrentados cuando se utilizan
instrumentos que han sido previamente desarrollados y validados
en idiomas diferentes a donde van a ser aplicados, consiste en la
adaptación cultural de los mismos. La simple traducción de los
instrumentos no garantiza la equivalencia de la escala traducida.
Por ello durante mucho tiempo se han utilizado técnicas especia-
les para buscar que los instrumentos previamente desarrollados
con propiedad psicométricas puedan ayudar a ahorra tiempo y
esfuerzo, pero es necesario que la traducción responda a criterios
culturales aceptables y apropiados para ser válidos, Cha et ál.
(2007).
El enfoque tradicional de traducción de instrumentos es conoci-
do como traducción paralela. Este proceso implica que el instru-
mento es preparado en primera instancia en el lenguaje original
y traducido al lenguaje destino. Posteriormente el instrumento es
traducido nuevamente al idioma original. Las dos versiones del
instrumento en el lenguaje original son comparadas y ajustadas
para corregir cualquier discrepancia que pudiesen aparecer. Sin
embargo hay estudios que han encontrado que esta forma es insu-
iciente para garantizar la equivalencia semántica y psicométrica,
Laroche (1998)
Para efectos de este estudio y siguiendo la propuesta de Cha et ál.
(2007) se decidió utilizar un mecanismo de traducción mixto, uti-
lizando diversas técnicas en función de las características del es-
tudio y del lenguaje propio utilizado en el entorno de la encuesta.
Los pasos a seguir incluyeron una primera traducción literal del
documento en el cual participaron dos personas bilingües que no
necesariamente tenían conocimientos técnicos del tema. A través
de procedimientos consecutivos se depuró el instrumento hasta
dejar una versión que cumpliera con el consenso de los dos traduc-
tores bilingües.
54
 En el siguiente paso y a partir de la traducción del documento el
equipo investigador que incluye tres médicos, una profesional de
enfermería y una administradora, realizaron sesiones consecuti-
vas hasta acordar el contenido deinitivo de cada uno de los ítems.
Una vez consensado el instrumento, se procedió a evaluar sus di-
mensiones, partiendo de la conceptualización teórica de las mis-
mas, y de su pertinencia de acuerdo con la experiencia del equipo
de trabajo. Para ello se propuso un cuestionario, el cual fue dis-
cutido en primera instancia por el equipo, y la versión acordada
del cuestionario, fue sometido al juicio de un conjunto de médicos
y enfermeras en su carácter de expertos en el tema, y inalmente
a un conjunto de derechohabientes. En esta etapa, la intención
consistió en revisar el contenido especíico de cada ítem, poniendo
especial atención al hecho de que los mismos fueran claramente
entendibles, relejaran adecuadamente el contexto, y fueran per-
cibidos por los derechohabientes de la forma pretendida. En las
revisiones se pidió de manera explícita que se hiciera la aclaración
de cualquier aspecto que pareciera inconveniente. Las observa-
ciones fueron recogidas y nuevamente discutidas por el equipo de
trabajo para realizar una nueva depuración del documento, pro-
poniendo de esta manera el instrumento que sería evaluado en la
prueba.

2.4.2. Validación del instrumento

La validación de contenido de un constructo es determinada para
evaluar la capacidad del instrumento para recoger el contenido y
el alcance del constructo. De acuerdo con el documento se pueden
establecer tres fases para buscar alcanzar esa validez dado que
no existe un índice especíico que permita evaluar dicho nivel de
validez. Las tres fases propuestas son:
1. Aproximación a la población, denominada también como vali-
dez de respuesta. Cuando se tiene carencia absoluta del conoci-
miento del constructo a medir, se deben consultar las unidades
de estudio. En este caso en concreto y dado que el estudio de la
literatura arrojo una buena cantidad de constructos diseñados
para el in buscado, esta primera fase fue obviada a partir de la
selección del modelo de referencia.
2. Juicio de expertos, esta segunda fase busca obtener la opinión
de personas que puedan ser consideradas como expertos en el
área de conocimiento y en el tema especíico siendo evaluado.
La opinión de los expertos se orienta a determinar la relevan-
cia o congruencia de los reactivos con el universo de conteni-
do. Para efecto de este estudio el equipo incluye autoridades
médicas de la institución que en diversas rondas de evaluación
fueron determinando la validez de cada ítem en función de los
objetivos planteados. El resultado arrojó un modelo depurado
55
 tanto en dimensiones del mismo, como en los ítems que inte-
graban cada uno de ellos.
3. Revisión del conocimiento disponible, también denominada
validez racional. Se basa en evaluar los constructos a partir de
la literatura existente sobre el objeto del estudio, permitiendo
que los conocimientos ya no sean provisionales ni vagos.

2.4.3. Prueba piloto

De acuerdo con Teijlingen & Hundley (2001) una prueba pi-
loto se refiere a una versión en escala o “mini” de un estudio
completo, así como la pre-verificación de un instrumento a
ser utilizado en el estudio. Las pruebas piloto son elementos
cruciales para un buen diseño del proyecto de investigación,
la misma no garantiza el éxito del estudio principal pero sí in-
crementa su probabilidad. Algunas de las principales ventajas
consisten en la posibilidad de proporcionar advertencias sobre
dónde pudiese el proyecto principal fallar, en dónde los proto-
colos de investigación pudiesen no ser seguidos, o si cualquie-
ra de los métodos propuestos son inapropiados o demasiados
complicados.
Para efectos del estudio se determinó realizar una prueba pi-
loto que permitiese cumplir con dos objetivos primordiales,
por un lado probar la adecuación del instrumento de a ser uti-
lizado, y por el otro modelar estadísticamente las salidas es-
peradas del cuestionarios. Por ello se realizó un levantamiento
de los cuestionarios, una vez que fue validado en su conteni-
do, seleccionado una muestra elegida totalmente al azar de
sujetos con las características definidas para tal efecto en el
estudio, la administración se realizó en las tres clínicas hos-
pital participantes en el estudio y estuvo conformada por 63
sujetos distribuidos en las tres clínicas (Celaya 36; Irapuato
18; y Guanajuato 9).
El proceso de la prueba piloto se conformó en las siguientes eta-
pas:
a. Depuración de los instrumentos
b. Selección de los sujetos participantes en la prueba piloto
c. Administración de los instrumentos
d. Captura de las respuestas
e. Modelado estadístico
f. Análisis de validez de contenido
g. Discusión del grupo de investigación de los resultados
h. Re-depuración de los instrumentos
i. Establecimiento de los instrumentos inales a ser adminis
trados en el estudio principal.
De acuerdo con lo anterior el diseño y análisis de la prueba piloto
se dividió en las diferentes perspectivas del estudio referentes a los
56
 tipos de servicios a llevar a cabo.
2.4.4. Fiabilidad del instrumento
De acuerdo con Gliem y Gliem (2003) es imperativo que cuando
se utilicen escalas del tipo likert (como es el caso que se reporta) se
debe calcular y reportar el coeiciente del alfa de Cronbach para
evaluar la coniabilidad de la consistencia interna de cualquiera
de las escala o sub-escalas que puedan estar siendo utilizadas. El
análisis de los datos tiene que usar la agregación de las escalas o
sub-escalas y no de los ítems individuales. El alfa de Cronbach
es una medida de coniabilidad interna para escalas agregadas
de múltiples ítems. Considera la correlación promedio entre un
conjunto de ítems y la ajusta para el número de ítems incluidos.
Las escalas coniables son aquellas que tienen un promedio alto de
correlación y un relativamente número alto de ítems (Kent 2001).
En resumen consiste en la cuantiicación de la correlación que
existe entre los ítems que componen una escala. El coeiciente va-
ría entre 0 para no coniabilidad y 1 para el máximo de coniabili-
dad. De acuerdo con la literatura y especialmente en lo estableci-
do por Nunnally (1978) los valores superiores a 0.70 representan
una buena consistencia interna. Aunque el propio autor establece
que para casos como los de investigación aplicada deberían ser
superiores a 0.80.
Para tal efecto en la tabla 2.3 presenta un análisis comparativo de
los niveles de alfa obtenidos en este estudio y su comparación con
los resultados obtenidos por el instrumento original, como puede
observarse en esta tabla algunas dimensiones presentan niveles
inferiores a los niveles del instrumento original, tal es el caso de
infraestructura, calidad de los procesos clínicos y inalmente las
indicaciones de seguridad. En el caso especíico de las indicaciones
de seguridad se aprecia que su iabilidad de 0.48, está muy por de-
bajo de lo sugerido por la literatura y de los resultados obtenidos
en el instrumento original, Duggirala, Rajendran & Ananthara-
man (2008), lo cual sugiere una mala integración entre sus ítems.

Tabla 2.3 Resumen del alfa de Cronbach para los servicios evaluados y
comparados con el instrumento original

Alfa de Cronbrach
Dimensión Duggirala et Estudio Actual
al. (2008)
Infraestructura 0.906 .767
Calidad del Personal 0.804 .896
Calidad de los 0.791 .733
procesos clínicos

57
 Calidad de los procesos 0.837 .882
administrativos
Indicaciones de seguridad 0.775 .486
Experiencia global del 0.817 .907
cuidado médico recibido

2.5. Análisis de los resultados

2.5.1. Descripción de la población

A efecto de caracterizar la población y considerar al mismo tiem-
po las variables moderadoras deinidas en el modelo aplicado, se
tomaron en consideración para este estudio las variables: clínica,
nivel de estudios, tipo de derechohabiente, estado civil, y edad
del usuario. La edad promedio de la muestra fue de 45 años.

Figura 2.3 Distribución de la población por clínica y tipo de usuario

El estudio estuvo conformado por las tres clínicas referenciadas

previamente, de las mismas 36.5% de los encuestados pertenecen
a la clínica Guanajuato, 35.3% a Celaya y 28.2% a Irapuato (ver
igura 2.3).
La edad promedio de la población fue de 45 años, aunque la po-
blación de la clínica de Irapuato fue la que mostró un edad menor
(x =42) contra la de Celaya con mayor edad promedio (x =49).
El nivel de estudios del usuario se clasiicó en seis niveles, desde
el individuo que no ha recibido ningún tipo de educación formal,
hasta el nivel de posgrado. La conformación de la muestra indica
que 12% no cuenta con estudios, 13% cuenta con estudios de
primaria, 14% de los usuarios cuenta con secundaria, 29% con
preparatoria terminada, 27% con licenciatura y inalmente solo
3% con postgrado.
La seguridad social en México se caracteriza cada vez por un ma-
yor número de derecho habiente jubilados o pensionados, por ello
58
 es importante determinar la conformación de la muestra bajo
esta perspectiva, 45% de la muestra corresponde a los propios
asegurados como trabajadores del sector público, mientras tras
que los usuarios familiares de un trabajador representan 47%
del total, y el personal jubilado representa 7% (ver igura 4). En
cuanto al estado civil, 68% de los usuarios corresponden a perso-
nas casadas, 18% solteros, 10% viudos y 4% a divorciados.

2.5.2. Análisis descriptivo de los ítems que conforman el instrumento

En esta sección se reportan los indicadores descriptivos asociados
al estudio realizado. Para tal efecto se incluyen en el reporte, aná-
lisis de medias y varianzas arrojadas luego de la aplicación del
Modelo de Calidad Total en los Servicios de Salud.
Como puede apreciarse en la tabla 2.4, los ítems de la dimensión
que evalúa la calidad en la infraestructura de la unidad médica
tienen una media muy similar, todos alrededor del 6 en la esca-
la Lickert, si se toma en cuenta que la escala es de siete niveles
donde el máximo es 7, los usuarios evalúan como aceptable en
la infraestructura requerida al momento de su hospitalización.
También es posible apreciar que la disponibilidad de los servicios
de ambulancia es el ítem mejor evaluado (m=6.52, s=1.29), y por
el contrario, el ítem que evalúa las salas confortables y limpias
resultó ser el ítem con la media más baja (m=5.12, s=1.08).

Tabla 2.4 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión in-
fraestructura.

Ítem Media Desv. Varianza

I1. Las salas silenciosas, conforta- 6.12 1.08 1.19
bles y limpias.
I2. Los alimentos frescos e higiéni- 6.68 0.70 0.48
cos.
I3. Las instalaciones físicas son vi- 6.16 1.04 1.09
sualmente atractivas.
I4. Camas adecuadas y cuartos. 6.44 1.16 1.35
I5. Servicios de ambulancia dispo- 6.52 1.30 1.68
nibles.
I6. La distribución de los aéreas 6.19 1.20 1.45
adecuadas.

I7. El equipo 6.22 1.03 1.06

médico moderno.
I8. La clínica hospital contó con los 6.16 1.24 1.54
servicios necesarios.

59
 Ítem Media Desv. Varianza

I9. La farmacia contó con todos los 6.37 1.25 1.57

medicamentos.
I10. El banco de sangre listo. 6.09 1.79 3.19

2.5.3. Descripción de ítems en la dimensión calidad del personal

En la tabla 2.5 es posible apreciar que las medias de los ítems
que forman la dimensión que evalúa la calidad del personal
médico, están ligeramente por encima del nivel de 6, lo cual
muestra una relativa percepción aceptable en la calidad del
personal por parte del derechohabiente inmerso en el proceso
de hospitalización. El ítem con media más alta fue el que
hace referencia a la capacidad del personal paramédico que
atendió al usuario (x =6.68, y=0.863); por el contrario, el
ítem que resultó luego de la evaluación con la menor puntua-
ción fue aquel que hace referencia al esfuerzo del personal
por ayudar a resolver los problemas y necesidades del usuario
(x =6.31, y=1.14).

Tabla 2.5 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión

calidad del personal

Ítem Media Desv. Varianza

CP1. Personal administrativo amable 6.35 1.08 1.17
y cortes.
CP2. El personal hizo un esfuerzo sin- 6.31 1.141 1.30
cero en ayudar a resolver sus necesi-
dades
CP3. Los servicios ofrecidos por la clí- 6.36 1.05 1.10
nica hospital cumplieron con lo que
usted esperaba.

CP4. El personal de la clínica hospi- 6.47 1.03 1.05

tal brindó atención a sus necesidades
especiicas
CP5. El personal médico y de enfer- 6.62 0.82 0.68
mería cuenta con los conocimientos y
habilidades necesarios.

CP6. El personal paramédico cuenta 6.68 0.86 0.75

con los conocimientos y habilidades
necesarios.

60
 Ítem Media Desv. Varianza
CP7. Recibió información suiciente 6.42 1.08 1.16
por parte del personal médico de esta
clínica hospital.

CP8. La clínica hospital contó con los 6.53 .98 0.97

médicos especialistas y personal de
apoyo suiciente.

2.5.4. Descripción de ítems de la calidad del personal médico

En la Tabla 2.6 se muestra una percepción aceptable en la
calidad del personal médico por parte del derechohabiente
inmerso en el proceso de hospitalización, la media de la per-
cepción de la calidad del personal para todos los ítems de
la dimensión fue superior a 6. El ítem con media más alta
(m=6.54, s=0.886) fue el ítem que hace referencia a la corte-
sía en la atención del médico que atendió al derechohabiente;
por otro lado, el ítem que resultó luego de la evaluación con
la menor puntuación fue aquel que hace referencia a la dis-
ponibilidad de médicos y especialistas las 24 horas (x=6.27,
y=1.15).

Tabla 2.6 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión

calidad del personal médico

Ítem Media Desv. Varianza

CPM9. El tiempo utilizado 6.48 .943 .888
por el médico fue suiciente
para su atención
CPM10. Los médicos fueron 6.54 .886 .785
corteses

CPM11. Los doctores res- 6.51 .869 .755

pondieron sus preguntas y
de manera clara le explica-
ron su diagnóstico y trata-
miento
CPM12. Los médicos de la 6.49 .930 .865
clínica hospital trabajaron
en equipo para darle aten-
ción
CPM13. Existió suiciente 6.27 1.155 1.334
disponibilidad de médicos
caliicados y especialistas
las 24 hrs

61
 Ítem Media Desv. Varianza
CPM14. El médico tratante 6.49 .988 .975
hace la exploración diaria
de los pacientes

CPM15. El diagnóstico clí- 6.36 1.088 1.183

nico correcto se realizó en
tiempo mínimo

2.5.5. Descripción de ítems de la calidad del personal de enfermería

La tabla 2.7 muestra los estadísticos descriptivos para la ca-
lidad del personal de enfermería, hay que remarcar que todas
las medias en la percepción de la calidad del personal de en-
fermería son superiores a 6. Al apreciar la tabla es posible ver
que el ítem con la media más alta es el que hace referencia a
la cortesía y respeto del personal de apoyo (x =6.66, y=0.83),
mientras que el ítem con la media más baja es aquel que se
refiere a la información otorgada a los familiares sobre la
evolución del paciente (x =6.40, y=1.14). Como los valores
de las medias de todos los ítems de esta dimensión están por
encima del nivel 6, los derechohabientes inmersos en el pro-
ceso de hospitalización consideran al personal de enfermería
como elementos de calidad aceptable en su servicio.

Tabla 2.7 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión calidad
del personal de enfermería

Ítem Media Desv Varianza

CPE17. El trato que le brindó el per- 6.60 0.85 0.71
sonal de enfermería fue amable y
cortés.

CPE18. El personal de enfermería 6.55 0.91 0.83

proporciono atención rápida y opor-
tuna.

CPE19. El personal de enfermería 6.56 0.93 .87

cuidó y se preocupó por su bienestar
físico y emocional.

CPA20. El personal de apoyo como 6.65 .74 1.54

nutriólogo, técnicos, rayos x y cami-
lleros contó con los conocimientos
necesarios.

62
 Ítem Media Desv Varianza
CPA21. El personal de apoyo como 6.66 0.84 1.71
nutriólogo, técnicos de laboratorio,
rayos x y camilleros le trató con cor-
tesía y respeto.
CPC22. Los familiares estuvieron 6.40 1.15 1.31
permanentemente informados.
CPC23. El personal administrativo 6.41 1.08 1.16
brindó información suiciente en la
admisión, estancia y egreso.

2.5.6. Descripción de ítems de la calidad de los procesos clínicos

La dimensión que evalúa la calidad de los procesos clínicos fue
una de las que mostraron mayor integración entre sus ítems des-
de el análisis de iabilidad, y esto se releja en la tabla 2.8 donde
se puede apreciar que las medias de los ítems son similares entre
sí, siendo el ítem que evalúa si el tratamiento posterior a la ciru-
gía fue bien manejado por el personal médico el que alcanzó el
valor más alto en su media (x =7.00, y=0.86); por el contrario, el
ítem que hace referencia al grado en que las condiciones del pa-
decimiento del paciente se han deteriorado luego del tratamiento
resultó con el valor en la media más bajo para esta dimensión (x
=5.92, y=2.03).

Tabla 2.8 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión calidad
de los procesos clínicos

Ítem Media Desv. Varianza

CT1. Su enfermedad fue investigada 6.47 1.07 1.15

profundamente por los médicos

PCT2. Los incidentes fueron atendi- 6.54 1.08 1.16

dos de manera eiciente y oportuna
por el médico.

PCT3. El tratamiento posterior a 7.00 0.87 0.75

una cirugía fue bien manejado por
el personal médico y de enfermería.

PCT4. Como paciente fue informado 6.47 1.21 1.46

continuamente de sus enfermedades
y tratamiento.

63
 Ítem Media Desv. Varianza

PCR5. Grado de complicaciones que 6.49 1.60 2.55

como consecuencia de cuidados mé-
dicos inadecuados se presentaron
durante su atención.

PCR6. Grado que ha considerado 5.96 2.00 3.99

que debe ser hospitalizado después
de haber sido dado de alta.
PCR7. Después del tratamiento que 5.92 2.03 4.12
le administraron en qué grado sus
condiciones se han deteriorado.
PCR8. Sí presentó alguna infección 6.77 1.37 1.89
que no tenía al momento de su ingre-
so, indique el grado de severidad.
PCR9. Grado en el cual el trata- 6.59 0.87 0.76
miento médico ha sido efectivo y lo
ha curado

2.5.7. Descripción de ítems de la calidad de los procedimientos

administrativos.
La tabla 2.9 muestra los principales estadísticos descriptivos
para la dimensión que evalúa la calidad de los procedimientos
administrativos, el ítem que obtuvo el valor más alto entre las
medias de la dimensión fue aquel que se reiere a la información
otorgada a los pacientes sobre los cuidados a llevar a cabo luego
de dejar la clínica con una media 6.57 y una desviación estándar
de 0.86; por el contrario, el ítem con el valor más bajo en la media
fue el que se reiere al grado en el cual la clínica cuenta con un
sistema de retroalimentación de quejas con una media de 5.77 y
una desviación estándar de 1.95, lo cual releja que los usuarios
perciben con una calidad poco aceptable el sistema de quejas im-
plementado.

Tabla 2.9 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión calidad
de los procedimientos administrativos

Ítem Media Desv. Varianza

PA1. Los procesos de ingreso y alta 6.13 1.409 1.984

fueron rápidos y oportunos

64
 Ítem Media Desv. Varianza

PA2. La clínica hospital coloca letre- 6.31 1.319 1.741

ros visibles donde informa sobre las
medidas preventivas de enfermeda-
des importantes
PA3. Puedo acceder a la clínica hos- 6.35 1.255 1.575
pital de manera fácil
PA4. Facilidad para acceder a la 6.04 1.569 2.463
atención de urgencias en la Clínica
Hospital
PA5. Facilidad de tener acceso a in- 6.20 1.614 2.604
formación por teléfono y en el mó-
dulo de recepción de la Clínica Hos-
pital
PA6. La aceptación de casos de ur- 6.20 1.438 2.068
gencias fue fácil y simple.
PA7. El paciente permaneció hospi- 6.18 1.683 2.831
talizado más tiempo de lo debido
PA8. La admisión a la Clínica Hospi- 5.95 1.795 3.222
tal se retrasó porque el médico tardó
en valorarlo.
PA9. Existe disponibilidad de mé- 6.37 1.125 1.265
dicos y enfermeras competentes, e
instalaciones adecuadas.
PA10. El tiempo de espera para la 6.37 1.200 1.439
entrega de resultados fue razonable.
PA11. Los procesos administrativos 6.44 .974 .948
de la clínica hospital fueron sencillos
PA12. Se han retrasado procedi- 6.26 1.765 3.114
mientos quirúrgicos por falta de per-
sonal o disponibilidad de quirófanos.
PA13. Grado en el cual la clínica 2.77 1.952 3.808
hospital cuenta con un sistema de
retroalimentación a quejas.
PA14. En la clínica hospital se otor- 6.12 1.282 1.643
gan los servicios correctamente,
bien y a la primera.
PA15. Los pacientes fueron infor- 6.57 .866 .750
mados a su salida sobre el cuidado
médico a realizar después de dejar la
clínica hospital.

65
 2.5.8. Descripción de ítems de la calidad de los indicadores de seguridad.
En la dimensión que evalúa la calidad en las indicaciones de se-
guridad en la institución resultaron bastante similares, pues sus
medias son ligeramente superiores al nivel 6, lo cual deine que
los derechohabientes aceptan la calidad de las indicaciones de se-
guridad cuando participan del proceso de hospitalización en la
institución; al igual que las medias de los ítems se asemejan, tam-
bién las desviaciones estándar en cada uno de los ítems son muy
similares, se aproximan a 1 lo cual implica poca dispersión entre
los datos (ver tabla 2.10).

Tabla 2.10 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión cali-
dad de las indicaciones de seguridad

Ítem Media Desv Varianza

IS2. El personal de la clínica cumple con las 6.45 0.95 0.89
medidas higiénicas de protección.
IS3. En las instalaciones de la clínica hospital 6.29 1.21 1.45
existen medidas de seguridad.

2.5.9. Descripción de ítems de la experiencia global del tratamiento

médico recibido.
La tabla 2.11 muestra que los ítems que conforman la dimensión
de la experiencia global del tratamiento médico recibido, alcan-
zaron una media muy similar entre ellos, pues todas las medias
de dichos ítems están por arriba del nivel 6, los derechohabientes
que ocupan los servicios de hospitalización perciben una expe-
riencia aceptable al recibir los servicios recibidos. De igual ma-
nera las desviaciones estándar para las medias de cada ítem son
bastante similares entre sí, relejando desviaciones ligeramente
superiores a una unidad para cada ítem lo cual indica una baja
dispersión entre los datos de esta dimensión.

Tabla 2.11 Descriptivos para cada uno de los ítems en la dimensión de la

experiencia global del tratamiento médico recibido

Ítem Media Desv. Varianza

EGI. Esta Clínica Hospital es reco- 6.32 1.04 1.08
mendable

EG2. La atención recibida coincide 6.28 1.14 1.31

con la atención médica esperada.

66
 Ítem Media Desv. Varianza
EG3. La calidad de la atención médica 6.14 1.27 1.61
recibida en esta clínica hospital fue tan
buena como en cualquier otro hospital.

EG4. Los médicos y el personal se ri- 6.22 1.23 1.51

gen por “El servicio a los pacientes.”

EG5. El funcionamiento y la estruc- 6.16 1.20 1.44

tura administrativa del hospital facili-
taron la respuesta a las necesidades de
los pacientes

2.5.10. Análisis descriptivos de las dimensiones del modelo

Según los resultados relejados en la tabla 2.12 los usuarios per-
ciben un servicio médico de hospitalización relativamente acep-
table, al haber obtenido en los resultados una media por arriba
de 6 tanto para la experiencia general en el servicio médico re-
cibido como para la satisfacción global con el servicio, sabiendo
que la escala utilizada fue tipo. También es posible apreciar que
la mayoría de las dimensiones alcanzaron medias superiores a 6,
de igual forma las desviaciones estándar son muy similares para
cada dimensión pues todas se aproximan a la desviación de una
unidad, lo cual implica que existe poca dispersión en los datos
recabados. Hay que notar que la media de satisfacción global del
usuario con el servicio es muy similar a las medias del resto de
las dimensiones, por lo tanto se puede suponer que la mayoría de
las dimensiones serán predictores signiicativos de la satisfacción
inal del usuario que recibe servicio de hospitalización.

Tabla 2.12 Descriptivos para cada dimensión

Dimensión Media Desv. típ. Varianza

Infraestructura 6.3396 .67582 .457
Calidad del personal 6.4544 .77275 .597
Personal médico 6.4465 .76753 .589
Personal enfermería 6.5322 .65421 .428
Calidad de los procesos clínicos 6.3817 .80125 .642
Calidad de los procedimientos adminis- 6.1689 .87260 .761
trativos
Indicaciones de seguridad 6.3686 .94400 .891
Experiencia general del servicio recibido 6.2235 1.00804 1.016
Satisfacción global con el servicio. 6.2039 .96063 .923

67
 2.5.11. Análisis correlacionado
A efecto de evaluar la satisfacción del usuario con la calidad en
el servicio médico de hospitalización, se hicieron mediciones ten-
dientes a determinar qué tan correlacionadas se encuentran las
variables independientes y dependientes de acuerdo al modelo
aplicado.
La tabla 2.13 presenta la correlación observada entre las seis di-
mensiones y las cuatro variables independientes, en este caso se
puede visualizar que las cuatro variables dependientes que eva-
lúan la satisfacción del usuario con el servicio de hospitalización,
tienen en la mayor parte de los casos correlaciones altas con res-
pecto a las seis variables independientes (r>0.50) y muestran to-
das signiicancia estadística (p<0.01), lo cual indica integración
en el comportamiento de las dimensiones de acuerdo al modelo
aplicado.

Tabla 2.13 Correlación bivariadas entre las dimensiones del modelo.

Dimensión I CP PC PA IS EG S1 S2 S3 S4
Infraestructura (I) 1
Calidad del Perso- .71 1
nal (CP)
Procesos Clínicos .48 .62 1
(PC)
Procesos Adminis- .66 .69 .61 1
trativos (PA)
Indicaciones Segu- .43 .56 .42 .48 1
ridad (IS)
Experiencia Global .64 .77 .54 .75 .62 1
(EG)
Satisfacción con .62 .70 .54 .76 .55 .84 1
médicos y enferme-
ras (S1)
Satisfacción con .53 .76 54. .61 .59 .77 .75 1
personal de apoyo
(S2)
Nivel de confort y .61 .71 .39 .64 .55 .75 .72 .76 1
limpieza (S3)
Satisfacción con los .56 .64 .41 .62 .54 .75 .70 .58 .69 1
procedimientos de
la clínica (S4)

Es posible identiicar que solo dos pares de variable resultaron

con un coeiciente de correlación menor a 0.5, estas correlaciones
68
 fueron aquella sostenida entre la variable dependiente que mide
el nivel de confort y limpieza y los procesos clínicos, de igual ma-
nera la correlación entre la satisfacción con los procedimientos de
la clínica y los procesos clínicos resulto con un nivel correlacional
bajo (r< 0.5); aun así estas correlaciones cuentan con un grado de
signiicancia estadística aceptable (p<0.01).

2.5.12. Bondad de ajuste

En la literatura se suele encontrar que los criterios para deter-
minar la bondad de las predicciones se basa en el examen de los
valores del coeiciente de correlación y, principalmente, del coei-
ciente de determinación R2 (también denominado coeiciente de
correlación múltiple al cuadrado o coeiciente de determinación
múltiple):
• Coeiciente de determinación múltiple, R2, y R2 ajustado, son
algunas medidas habituales en el análisis de regresión, deno-
tando el porcentaje de varianza justiicado por las variables
independientes. El R2 ajustado tiene en cuenta el tamaño del
conjunto de datos, y su valor es ligeramente inferior al de su
correspondiente R2 (Norusis, 1993).
• El R2 es un criterio de valoración de la capacidad de explica-
ción de los modelos de regresión, y representa el porcentaje de
la varianza justiicado por la variable independiente. Se pue-
de interpretar como el cuadrado del coeiciente de correlación
de Pearson entre las variables dependiente e independiente, o
también como el cuadrado del coeiciente de correlación entre
los valores reales de una variable y sus estimaciones. Si todas
las observaciones están en la línea de regresión, el valor de R2
es 1, y si no hay relación lineal entre las variables dependiente
e independiente, el valor de R2 es 0. El coeiciente R2 es una
medida de la relación lineal entre dos variables. A medida que
su valor es mayor, el ajuste de la recta a los datos es mejor,
puesto que la variación explicada es mayor; así, el desajuste
provocado por la sustitución de los valores observados por los
predichos es menor (Norusis, 1993).
Los valores que se han obtenido para el coeiciente R2 en los dife-
rentes estudios publicados, por ejemplo, sobre los puntos de función
varían desde 0,44 hasta 0,87. Apoyándose en estos valores, algunos
autores airman la validez de la técnica de los puntos de función. A
efecto de determinar el ajuste de los resultados obtenidos al Modelo
de Calidad Total en los Servicios de Salud, se procedió a calcular el
coeiciente de determinación múltiple R2. La tabla 2.14 muestra la
varianza explicada por el modelo luego de la intervención, es posible
apreciar que las cuatro variables dependientes son explicadas correc-
tamente por las dimensiones del modelo pues los valores para R2 es-
tán entre 0.44 y 0.87. Así pues, la satisfacción con los procedimientos
69
 de la clínica por parte del usuario es explicada un 74% por las seis
dimensiones del modelo, la satisfacción con la atención médica y de
enfermería es explicada en un 67% por las variables del modelo apli-
cado, de igual forma la satisfacción con el personal de apoyo y admi-
nistrativo es explicada un 64% por las variables independientes del
modelo aplicado, y inalmente el nivel de confort y limpieza durante
la consulta es explicado un 59% por el modelo utilizado.

Tabla 2.14 Varianza explicada en el modelo.

Variable Variable R R2
Dependiente Independiente
Satisfacción con Infraestructura. .865 0.748
los procedimien- Calidad de personal.
tos de la clínica Calidad de los procesos clínicos.
Procedimientos administrativos.
Indicaciones de seguridad.
Experiencia global con el cuidado médi-
co.

Satisfacción con Infraestructura. .841 0.707

la atención mé- Calidad de personal.
dica y de enfer- Calidad de los procesos clínicos.
mería Procedimientos administrativos.
Indicaciones de seguridad.
Experiencia global con cuidado médico.

Satisfacción con Infraestructura. .807 0.652

el personal de Calidad de personal.
apoyo y adminis- Calidad de los procesos clínicos.
trativo Procedimientos administrativos.
Indicaciones de seguridad.
Experiencia global con cuidado médico.

Confort y lim- Infraestructura. .772 0.595

pieza durante la Calidad de personal.
consulta. Calidad de los procesos clínicos.
Procedimientos administrativos.
Indicaciones de seguridad.
Experiencia global con el cuidado médi-
co.

Luego de este análisis es posible decir que es posible aplicar

un análisis de regresión lineal, pues el ajuste confirma que
70
 la relación entre variables dependientes e independientes es
lineal.

2.5.13. Regresión múltiple

A efecto de determinar la predictibilidad de las dimensiones que
miden la satisfacción del usuario de acuerdo a como está estable-
cido el modelo de referencia, se procedió a realizar un análisis de
regresión múltiple, en primer lugar para evaluar el impacto real
de las variables independientes sobre cada una de las variables
dependientes.
Una regresión múltiple permite la prueba simultánea y el mode-
lado de múltiples variables independientes. Es un método lexible
de análisis de datos que puede ser apropiado cuando una variable
cuantitativa (la variable dependiente) es examinada en relación
con otros factores (expresados como variables independientes o
predictores).
El modelo de una regresión lineal múltiple toma la forma de:

y = ß0 + ß1x1 + ß2x2 + ß3x3+ ..... +

En este caso las variables incluidas en el modelo de referencia

establecen cuatro perspectivas, las ecuaciones de regresión se ex-
presarían de la siguiente forma:

S a t i s f a c c i ó n =ß0+ß1I+ß2CP+ß3PC+ß4 PA+ß5 IS+ß6 EG

con procedi-
mientos de la
clínica

S a t i s f a c c i ó n =ß0+ß1I+ß2CP+ß3PC+ß4 PA+ß5 IS+ß6 EG

con la atención
médica

S a t i s f a c c i ó n =ß0+ß1I+ß2CP+ß3PC+ß4 PA+ß5 IS+ß6 EG

con el personal
de apoyo

Nivel de confort =ß0+ß1I+ß2CP+ß3PC+ß4 PA+ß5 IS+ß6 EG

y limpieza

Dónde:
I=Infraestructura
CP= Calidad del Personal
71
 PC= Calidad de los Procesos Clínicos
PA= Calidad de los Procedimientos Administrativos
IS= Indicaciones de Seguridad
EG= Experiencia Global del Tratamiento Médico
De igual manera utilizando el software SPSS se obtuvieron los
valores de beta para cada una de las variables independientes del
modelo que determinan a la variable dependiente Satisfacción
con la Atención Médica, los factores resultantes se pueden apre-
ciar en la tabla 2.15.

Tabla 2.15 Regresión múltiple para la satisfacción con la atención mé-

dica.

Coeicientes no Coeicien- t sig.

estandarizados tes tipi-
icados

B Error Beta
-.255 .362 -.706 .481
Infraestructura -.162 .076 -.115 -2.133 .034
Calidad del .748 .100 .539 7.484 .000
Personal
Calidad de .039 .058 .033 .670 .504
los Procesos
Clínicos
Calidad de los -.063 .065 -.057 -.963 .336
Procedimientos
Administrati-
vos
Indicaciones de .128 .047 .127 2.698 .007
Seguridad
E x p e r i e n c i a .344 .062 .365 5.563 .000
Global del Ser-
vicio

Por lo tanto la ecuación resultante quedaría de la siguiente for-

ma:
S a t i s f a c - = - .255 -.115I - 0.539 CP + 0.033 PC - 0.057 PA +
ción con la 0.127 IS + 0.365 EG
Atención
Médica
El modelo de regresión lineal toma la forma de ecuación
antes expresada, que considera los coeficientes (ß) de cada
predictor. La tabla generada en el SPSS permite conocer los
valores de los coeficientes (ver. Tabla 2.15).
72
Los valores positivos (ß>0) representan una relación posi-
tiva entre el predictor y la variable dependiente. Mientras
que los valores negativos (ß<0) representan una relación
inversa entre ambos.
En este caso la variable que evalúa la infraestructura tie-
ne una relación inversa con la satisfacción con la atención
médica, el resto de variables independientes incluidas en el
modelo tienen una influencia positiva. Obviamente a mayor
valor de la beta, mayor será el impacto que esa variable
tenga en la dependiente. En particular se observa que la ca-
lidad del personal, lo cual resulta consistente, es la variable
con un mayor impacto (ß=0.539), seguida de experiencia
global del servicio (ß=0.539), y las indicaciones de segu-
ridad (ß=0.127), todas ellas son significativas (p=0.00).
Mientras que el resto de las dimensiones apenas tienen un
mínimo impacto en la satisfacción con el servicio médico y
de enfermería.
El valor de t conjuntamente con el error asociado a la beta
refleja si el valor es estadísticamente significativo. En este
caso la significancia estadística refleja si el valor de la prue-
ba t asociado al valor de b, entonces si la significancia es
menor que 0.05, representa que el predictor realiza una
contribución significativa al modelo. Mientras menor sea el
valor de significancia y mayor el valor de t, mayor será la
contribución del predictor, Field (2009).
Se han utilizado los valores estandarizados para analizar
el modelo, bajo una perspectiva generalizada pues son más
fáciles de analizar y de comparar entre sí, por ello es con-
veniente incluir en el reporte sus resultados. El valor de
una beta estandarizada indica el número de desviaciones
estándar que el resultado cambiará como en función de un
cambio en una desviación estándar del predictor, en vir-
tud de que el valor para cada predictor es establecido en
desviaciones estándar, permite que pueda existir una com-
paración entre ellas y proporcionar una mejor visión de la
importancia de cada predictor para el modelo.
La tabla 2.16 muestra los coeficientes estandarizados luego
de realizar la regresión múltiple para la variable depen-
diente que hace referencia a la satisfacción del usuario con
los procedimientos de la clínica al participar en el proceso
de hospitalización, el modelo de regresión resulta signifi-
cativo (F=112.68 y p=0.000). Es posible apreciar que las
dimensiones que tiene un mayor impacto en el modelo de re-
gresión corresponden a las de calidad en los procedimientos
administrativos (ß=0.258, p=0.00) y la experiencia global
del servicio (ß=0.537, p=0.00).
73
 Tabla 2.16 Regresión múltiple para la satisfacción con los procedimien-
tos de la clínica

Coeicientes no Coeicien- t sig.

estandarizados tes tipi-
icados

B Error Beta

-.712 .377 -1.887 .060

Infraestructura .020 .079 .013 .257 .797

Calidad del Personal .122 .104 .078 1.171 .243

Calidad de los Pro- .005 .060 .004 .079 .937

cesos Clínicos

Calidad de los Pro- .316 .068 .258 4.673 .000

cedimientos Admi-
nistrativos
Indicaciones de Se- .067 .049 .059 1.355 .177
guridad
Experiencia Global .570 .065 .537 8.836 .000
del Servicio

Por lo tanto la ecuación resultante quedaría de la siguiente

forma:
Satisfacción =-.712 + 0.13I - 0.078 CP + 0.004 PC + 0.258
con los PA - 0.059IS+ 0.537 EG
Procedimientos
Administrativos

La tabla 2.17 muestra los coeficientes estandarizados resultan-

tes de la regresión múltiple para la satisfacción del usuario con
el personal de apoyo, es este caso el modelo también resulta
significativo (F=72.27, p=0.00). Es posible apreciar que tanto
la infraestructura como la calidad de los procesos clínicos tie-
nen una relación inversa con la variable dependiente. Además
también se puede verificar que la mayoría de las dimensiones
del modelo son significativas en la ecuación lineal final pues
cumplen con la condición de significancia previamente esta-
blecida (p<0.05) a excepción de la variable independiente que
evalúa la infraestructura. La calidad del personal (ß=0.422,
p=0.00) es el principal predictor de la satisfacción con el per-
74
sonal de apoyo, seguido de la experiencia global del servicio
(ß=0.370, p=0.00), la calidad de los procesos clínicos y la in-
fraestructura son determinantes que trabajan de forma inver-
sa al determinar a la satisfacción con el personal de apoyo y
administrativo.

Tabla 2.17 Regresión múltiple para la satisfacción con el personal de

apoyo y administrativo

Dimensión Coeicientes no Coeficientes t sig.

estandarizados tipiicados

B Error Beta
(Constante) .009 .438 .021 .983
Infraestructura -.167 .092 -.107 -1.814 .071
Calidad del .651 .121 .422 5.374 .000
Personal
Calidad de los -.271 .070 -.206 -3.880 .000
Procesos Clíni-
cos
Calidad de los .201 .079 .165 2.550 .011
Procedimientos
Administrati-
vos
Indicaciones de .183 .057 .164 3.195 .002
Seguridad
Experiencia .388 .075 .370 5.174 .000
Global del Ser-
vicio

Por lo tanto la ecuación resultante es:

S a t i s f a c c i ó n = 0.009- 0.107 I + 0.422 CP - 0.206 PC + 0.165
con el Persona l PA+ 0.164 IS+ 0.370 EG
de Apoyo
Veriicando a detalle la ecuación inal es posible apreciar fácil-
mente que la calidad del personal y la experiencia global del ser-
vicio son los principales determinantes de la satisfacción con el
personal de apoyo y administrativo.
En cuanto al modelo de represión para la variable dependiente
de nivel de confort y limpieza el modelo resulta también signii-
cativo (F= 60.60, p=0.00). La tabla 2.18 muestra los coeicientes
estandarizados luego de realizar el proceso de regresión múltiple
para la variable dependiente que evalúa el nivel de confort y lim-
pieza percibidos por el usuario al participar en el proceso de hos-
75
 pitalización. La experiencia global del servicio médico (ß=0.531,
p=0.00) representa el principal predictor en la ecuación resultan-
te, seguido de las indicaciones de seguridad (ß=0.156, p=0.005)
y la infraestructura (ß=0.125, p=0.049), todos estos son deter-
minantes positivos y signiicativos de la satisfacción para el nivel
de confort y limpieza. La calidad de los procesos clínicos es el úni-
co determinante negativo o inverso sobre el nivel de confort, sin
embargo al igual que la calidad del personal y la infraestructura,
resultaron ser determinantes poco signiicativos.

Tabla 2.18 Regresión múltiple para el nivel de confort y limpieza

Modelo Coeicientes no Coeficientes t sig.

estandarizados tipiicados

B Error Beta
(Constante) -1.262 .578 -2.184 .030
Infraestructura .240 .122 .125 1.975 .049
Calidad del -.021 .160 -.011 -.131 .896
Personal
Calidad de los -.097 .092 -.060 -1.052 .294
Procesos Clínicos
Calidad de los .148 .104 .100 1.426 .155
Procedimientos
Administrativos
Indicaciones de .214 .076 .156 2.821 .005
Seguridad
Experiencia Global .682 .099 .531 6.894 .000
del Servicio

Por lo tanto la ecuación resultante es:

Nivel General = -1.262 + 0.125 I+0.011 CP - 0.060 PC + 0.100
de Confort y PA+ 0.156 IS+ 0.531 EG
Limpieza

2.5.14. Impacto de las variables moderadoras

A efecto de determinar el impacto de las variables moderadoras
en cada una de las dimensiones se determinó utilizar prueba de
ANOVA, habiéndose logrado los siguientes resultados:
• En la variable de la dependencia bajo la cual labora el tra-
bajador que la dimensión de calidad del personal resulta la
• única que resulto signiicativamente estadística a niveles infe-
riores del 1% (F=1.976 y p=0.006), además de la experiencia
global con un nivel de signiicancia menor al 5% (F=1.632 y
76
 p=0.038).
• La variable moderada de nivel de estudios de los encuesta-
dos resultó signiicativa en todos los casos a niveles inferiores
del 5% para la variable de indicadores de seguridad (F=2.643
p=0.024), mientras que el resto de las dimensiones presen-
tó niveles de signiicancia menores al 1% (Infraestructura
F=4.21, p=0.001; Calidad del personal F=5.361, P=0.001;
Procesos clínicos F=4.259, p=0.001; Procesos administrativos
F=5.180, p=0.000; y Experiencia global F=4.719, p=0.000).
• En cuanto al tipo de usuario solo resulto signiicativo en la
variable de experiencia global (F=4.540 y p=0-012).
• Las variable de clínica resulto signiicativa en todas la dimen-
siones (p<0.01), al igual que la edad de los encuestados pero
en este caso la probabilidad fue menor del 5% (p<0.05).
• Finalmente la variable de estado civil no resulto signiicativa
para ninguna de las dimensiones del modelo.

2.6. Discusión de los resultados

Diversas instituciones que conforman el sistema de salud en nuestro país

han aceptado que el estudio de la calidad en el servicio es un tema en
constante evolución debido a la exigencia de una calidad cada vez supe-
rior por parte del usuario inal del servicio, en el estudio de las percepcio-
nes de los clientes o usuarios se ha podido comprobar que ellos reconocen
el esfuerzo realizado por la institución para prestar un buen servicio, pero
también su preocupación por demostrar las deiciencias en el mismo.
Este proyecto releja un esfuerzo por desarrollar instrumentos de evalua-
ción que se adecuen por un lado a las tendencias mundiales, pero por el
otro a las características propias del entorno del sector salud en México.
Desde la perspectiva de las hipótesis del estudio, la hipótesis nula, esta-
blecida para el proyecto declara que, “Los trabajadores del ISSSTE que
participan en el servicio de hospitalización al usuario no están satisfechos
con la calidad en la atención médica otorgada”. Esta hipótesis sustenta-
da en el principio de la deiciencia reconocida de manera pública por los
medios masivos de comunicación es RECHAZADA en virtud de que los
resultados del estudio permiten determinar que los trabajadores encuen-
tran aceptable el servicio de hospitalización ofrecido en la clínicas hospi-
tal del ISSSTE (x=5.45). Por lo tanto se ACEPTA la hipótesis alternativa
que establece “Los trabajadores del ISSSTE que participan en el servicio
de hospitalización están satisfechos con la calidad en la atención médica
otorgada”.
Las consecuencias de esta conclusión es motivo tradicional de cuestiona-
miento en la opinión pública considerando que existe una perspectiva de
77
 que este tipo de estudios son diseñados de manera directa para determi-
nar de manera necesariamente positiva la percepción hacia el servicio.
Sin embargo, es conveniente establecer que la aceptación se establece de
manera general como resultado de la muestra determinada para el estu-
dio, pero que hay elementos que subyacen sobre esta perspectiva que la
institución deberá tomar en cuenta y que se establecen más adelante en
este mismo capítulo, como el hecho de que uno de cada cuatro trabajado-
res está insatisfechos, o que hay servicios que son considerados deicientes
por los propios trabajadores.

Tabla 2.19 Hipótesis soportadas en el estudio

Hipótesis Soportado o No Fundamento

Soportada

Ha2: El Modelo de Calidad Varianza de la satisfacción

Total en los Servicios de Sa-
lud predice exitosamente la
satisfacción global del tra-
bajador que participa en el
proceso de hospitalización
al usuario.
inal explicada satisfac-
Soportada toriamente por el modelo
(R2>0.5). Las cuatro varia-
bles dependientes presen-
tan signiicancia estadística
(p<0.01)

Ha2.1: La infraestructura Correlación signiicativa

es un determinante signi-
icativo de la satisfacción
global del trabajador que
participa en el proceso de
hospitalización.
Ha2.2: La calidad del per-
sonal es un determinante
signiicativo de la satisfac-
ción global del trabajador
que participa en el proceso
de hospitalización.
Soportada entre ambas dimensiones
(r> 0.475).
Esta dimensión soporta
signiicativamente las va-
riables independiente de
satisfacción con la atención
médica (t=-2.133 y p=.034)
y de nivel de confort y lim-
pieza (t=1.975 y p=.049)
Correlación signiicativa
entre ambas dimensiones
Soportada (r> 0.6)
Esta dimensión soporta
signiicativamente en los
modelos de regresión las
variables independiente de
satisfacción con la atención
médica (ß= .539, t=7.484
y p=.000) y la satisfacción
con el personal de apoyo y
administrativo (ß=.422
t=5.374 y p=.000)

78
 Hipótesis
Ha2.3: La calidad de los
procesos clínicos es un de-
terminante signiicativo de
la satisfacción global del
trabajador que participa
en el proceso de hospitali-
zación.
Ha2.4: Los procedimientos
administrativos son un de-
terminante signiicativo de
la satisfacción global del
trabajador que participa
en el proceso de hospitali-
zación.
Ha2.5: Los indicadores de
seguridad son un deter-
minante signiicativo de la
satisfacción global del tra-
bajador que participa en el
proceso de hospitalización.
Soportado o No Fundamento
Soportada
Correlación signiicativa
entre ambas dimensiones
(r> 0.5)
Soportada Esta dimensión soporta
signiicativamente en los
modelos de regresión las
variables independiente de
la satisfacción con el per-
sonal de apoyo y adminis-
trativo (ß=.206, t=3.88 y
p=.000).
Correlación signiicativa
entre ambas dimensiones
Soportada (r> 0.6).
Esta dimensión soporta
signiicativamente en los
modelos de regresión las
variables independiente de
satisfacción con procedi-
mientos de la clínica (ß=
.258, t=4.673 y p=.000)
y la satisfacción con el per-
sonal de apoyo y adminis-
trativo (ß=.165, t = 2 . 5 5
y p=.011).
Correlación signiicativa
pero muy baja entre ambas
dimensiones (r< 0.6).
Esta dimensión soporta
Soportada signiicativamente en los
modelos de regresión las
variables independiente de
satisfacción con la atención
médica (ß= .127, t=2.698
y p=.007) y la satisfacción
con el personal de apoyo y
administrativo (ß=.164,
t=3.195 y p=.002).
79
 Hipótesis Soportado o No Fundamento
Soportada

Ha2.6: La experiencia glo- Soportada Correlación signiicativa

bal con el cuidado médico entre ambas dimensiones
es un determinante signi- (r> 0.6).
icativo de la satisfacción Esta dimensión soporta
global del trabajador que signiicativamente en los
participa en el proceso de modelos de regresión las
hospitalización. variables independiente de
satisfacción con la atención
médica (ß= .365, t=5.563
y p=.000), con los procedi-
mientos de la clínica (ß=
.537, t=8.836 y p=.000) y
la satisfacción con el per-
sonal de apoyo y adminis-
trativo (ß= .370, t=5.174
y p=.000)

Las hipótesis alternativas han sido soportadas comprobando que el mo-

delo teórico utilizado para la realización del estudio es adecuado para
los ines que se persiguen. Estos resultados ratiican el constructo ori-
ginal desarrollado por Duggirala, Rajendran & Anantharaman (2008),
sin embargo es de resaltar que las pruebas realizadas arrojan resultados
superiores a los del estudio original en la mayoría de sus indicadores
tanto de iabilidad como en la pruebas de regresión utilizadas para va-
lidar dicho modelo. Un comparativo de los resultados obtenidos entre
este estudio y el desarrollado para el modelo original en ambos casos
resultaron con valores signiicativos (p<0.01), sin embargo los valores
de la varianza explicada son superiores para el estudio actual en las
cuatro funciones de regresión obtenidas para determinar las variables
dependientes. Así mismo se ratiica que la variable dependiente de la sa-
tisfacción con los procedimientos de la clínica representa la función con
un mayor nivel de varianza explicada de las cuatro funciones obtenidas,
esto es similar en ambos estudios pero resulta deinitivamente mucho
mayor en el estudio actual.
En cuanto al impacto de las variables moderadoras:
• Las hipótesis Ha2.8 y Ha2.11 fueron soportadas dado que las variables de
edad y de clínica resultaron signiicativas en todas las dimensiones del
modelo.
• Las hipótesis Ha2.9, Ha2.10 y Ha2.12 fueron soportadas parciamente dado
que las variables de nivel de estudios, tipo de usuario, dependencia de la
cual proviene el usuario, resultaron signiicativas solo en algunas de las
80
 dimensiones del modelo.
• Las hipótesis Ha2.7 no fueron soportada en el estudio dado que las va-
riable de estado civil no resultó signiicativa en ninguna de las dimen-
siones del modelo.
Las implicaciones de los resultados previamente establecidos permiten
establecer la conveniencia del modelo de referencia para evaluar la ca-
lidad en el servicio médico ofrecido por las clínicas hospital en el sector
salud.

2.7. Conclusiones

Las teorías relacionadas a la satisfacción con los servicios han pres-

tado un énfasis especial a la perspectiva de los usuarios respecto a
la forma en que encuentran aspectos relacionados con su comporta-
miento frente a ciertas características de la institución prestadora
del servicio. De esta forma la medición de la experiencia global y la
satisfacción con los servicios médicos se considera básica.
La satisfacción ha sido reconocida tradicionalmente como un as-
pecto prioritario para garantizar la adecuada integración entre los
usuarios y las instituciones prestadoras del servicio. Sin embargo, en
tiempos recientes este concepto ha sido transformado hacia la inte-
gración directa entre el usuario y el servicio médico que le atiende
desde una perspectiva usuario-medico, dejando un lado muchos otros
servicios administrativos, clínicos y de infraestructura que influyen
claramente en la satisfacción final del usuario. Se presupone en mu-
chos de los casos que los usuarios tienen la satisfacción suficiente
para desear volver a recibir servicio en la institución que se lo otorga.
Bajo la perspectiva anterior este proyecto buscó determinar la satis-
facción de los derechohabientes del ISSSTE que acuden al servicio de
hospitalización. Para ello se consideró que los usuarios estaban bien
familiarizados con el trabajo de la institución, pero que no necesaria-
mente se garantizaba con ello la satisfacción con el servicio recibido.
El objetivo principal de este trabajo consistió en determinar si los
pacientes que requieren servicio de hospitalización en el ISSSTE es-
tán satisfechos con la calidad en la atención medica recibida, utili-
zando el Modelo de la Calidad Total (TQS) como modelo para medir
la satisfacción del derechohabiente con el servicio de consulta exter-
na, y se puede concluir que el modelo es un buen predictor del nivel
de satisfacción del servicio que le otorga el instituto. Esto resulta de
especial interés para el ISSSTE, si se considera que recientemente ha
habido un apoyo muy fuerte a otros programas de salud pública en
México que a fin de cuentas representan una alternativa y un punto
de comparación para el usuario final.
Adicionalmente el estudio ha permitido ubicar las características
que de acuerdo con el modelo TQS son un requerimiento de especial
81
 atención para determinar el grado de satisfacción del cliente con el
servicio otorgado. Esta perspectiva permite enlazar la perspectiva
teórica de los modelos de evaluación de la satisfacción con el servicio,
y la perspectiva práctica profesional en la actividad cotidiana.
Atendiendo al impacto de las variables moderadoras sobre las di-
mensiones del modelo TQS, se puede concluir que la edad, el tipo de
usuario (trabajador, familiar o jubilado), la dependencia de donde
proviene el usuario, el nivel de estudio, y la clínica hospital donde
es atendido, son todas variables moderadoras significativas de las
correlaciones entre variables independientes y dependientes, lo cual
indica finalmente que son puntos a tomar en cuenta cuando se nece-
site evaluar la satisfacción final del derechohabiente.
El estudió ha permitido comprobar que la satisfacción de los usua-
rios hacia el servicio recibido, es explicado de manera directa por la
calidad de la infraestructura, la calidad del personal, la calidad de
los procedimientos administrativos, la calidad de los procesos clí-
nicos y la experiencia global con el servicio, siendo la experiencia
global con el servicio el determinante más significativo sobre la sa-
tisfacción del usuario.
De acuerdo con la finalidad del Modelo de Calidad Total con el Ser-
vicio, el mismo puede ser establecido como una alternativa para
evaluar la satisfacción de los usuarios que requieren el servicio de
hospitalización. Siendo la cantidad de nuevas instituciones que ofre-
cen servicios médicos de calidad, y manifestándose como un área en
constante crecimiento, pero que a la fecha no cuenta con estudios
que determinen referentes adecuados para evaluar la satisfacción de
sus clientes. Los directivos de las instituciones de salud en la región
en nuestro país pueden encontrar una herramienta que les permita
evaluar constantemente sus planes de oferta de servicios médicos.
Este estudio ha permitido evaluar la satisfacción de los usuarios en
las principales clínicas ISSSTE de Guanajuato, pero cabe resaltar
que es necesario profundizar en otros ámbitos como el de los hospi-
tales particulares; así como algunas otras instituciones públicas del
país. En la medida que se realicen más estudios para evaluar la satis-
facción utilizando el modelo TQS en otros ámbitos, se podrá contar
con una mayor certidumbre en los resultados que arroje el modelo
para determinar la satisfacción final del usuario.

2.8. Bibliografía

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Washington.

83
3. Indicadores de los Servicios Médicos
Dr. Humberto Banda Ortiz, M. en I. Héctor Fernando Valencia Pérez

3.1. Introducción

La asimetría de información de los servicios médicos es una característica

del mercado de servicios de salud en México. Dicha asimetría se maniies-
ta tanto en los usuarios, que carecen de información juzgar la calidad de
los servicios que reciben por parte de los médicos, lo que disminuyen su
capacidad de elección; y en los directivos de los hospitales, que poseen
información limitada para dinamizar los procesos necesarios para garan-
tizar la calidad de los servicios médicos que ofrecen.
La necesidad de tener información por parte de los directivos de los hospi-
tales respecto a los servicios médicos que se brindan en dichas institucio-
nes, tiene su fundamento en la necesidad de que sus decisiones conduzcan
a un aumento en la calidad de los servicios que prestan. Dotar a los direc-
tivos con información inanciera oportuna, relevante y coniable sobre los
servicios médicos se constituye en un elemento esencial para la consoli-
dación de atención médica en los diferentes sistemas de salud existentes.
Los indicadores inancieros que sean utilizados por los directivos en el
sector salud sobre los servicios médicos que ofrecen deben de tener como
objetivo fundamental informar a los tomadores de decisión sobre la exis-
tencia de las condiciones básicas que garanticen la calidad de los servicios
que se prestan y mejorar el proceso de toma de decisiones sobre bases ob-
jetivas y de mercado. Con estos dos objetivos se busca impulsar un sistema
médico que garantice la calidad y que promueva la auto-sustentabilidad.
De no lograrse la inclusión de indicadores de calidad en los servicios mé-
dicos se corre el riesgo de no cumplir con los ines de universalidad, ei-
ciencia y solidaridad que deben de prevalecer en los sistemas de salud de
cualquier país.
En México, el sistema de salud se ha caracterizado por el débil desarrollo
de la seguridad social, que otorga coberturas únicamente a los trabajado-
res de las empresas privadas y de las entidades del sector público. No obs-
taste, cabe aclarar que en los últimos años se instauro el Seguro Popular,
que tiene como inalidad subsanar la falta de servicios de salud que tiene
una parte importante de la población en el país.
Adicionalmente, en México, se ha hecho evidente una gran crisis funcio-
nal y inanciera en el sistema de salud, lo que tiene repercusiones en la
atención médica. Esta situación se ha visto ligada a la existencia de es-
tructuras de costos de operación ineicientes en el sector.

3.2. El sistema de salud en México

Es imposible hablar de la evolución de la atención médica en México sin

85
 hacer referencia al desarrollo del sistema de salud que ha experimentado
el país desde sus orígenes.
El sistema de salud en México ha sido inluenciado por el desarrollo y
la concepción del Estado mexicano. El concepto de salud en el pais ha
evolucionado desde la atención exclusivamente curativa, bajo la respon-
sabilidad de instituciones asistenciales, hasta la atención integral y la me-
dicina preventiva, a cargo del sector público y privado.
Los orígenes del sistema de salud en México los podemos encontrar en el
año 1820 cuando se otorgó al Ayuntamiento de la Ciudad de México las
facultades necesarias para el combate de la insalubridad. Posteriormente,
en la constitución de 1917, el Estado asume la responsabilidad en materia
de salud del país y funda el Departamento de Salubridad y el Consejo de
Salubridad General,
En 1929 se sugiere la creación de una entidad que sea la encargara de ofre-
cer servicios de la salud de los trabajadores. En 1937 se crea la Secretaría
de Asistencia Pública con la inalidad de que coordinar la política de salud
entre los diferentes prestadores de servicios.
A principios de la década de los años cuarenta se establecieron los funda-
mentos de la estructura actual del sistema de salud. Se fundaron diferen-
tes instituciones que atendían de manera exclusiva a diversos segmentos
de la población, con base en su peril ocupacional o su situación económi-
ca.
El 31 de diciembre de 1942 se promulgó la primera Ley del Seguro Social
y el 19 de enero del siguiente año se funda el Instituto Mexicano del Se-
guro Social (IMSS), para brindar servicios a los trabajadores del sector
privado.
En 1943, se fusionó la Secretaría de Asistencia Pública y el Departamen-
to de Salubridad para dar paso a la creación de la Secretaría de Salubri-
dad y Asistencia (SSA), con el in de ampliar la cobertura a la población
pobre y de establecer una política general de salud pública.
En 1959 se expide la ley que fundamenta la creación del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE),
con el in de ofrecer protección social a los trabajadores del sector público.
El 22 de julio de 1946 la Organización Mundial de la Salud emitió su
constitución y México optó por seguir los preceptos establecidos en dicha
constitución, en donde se proclama que la salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social. Bajo estos principios se amplían y esta-
blecen en el país las prestaciones en especie, al salario, de seguridad social
y de protección a la salud.
En la década de los años sesentas se introdujeron diversas modiicaciones
a la Ley del Seguro Social para ofrecer cobertura obligatoria a los trabaja-
dores temporales y rurales. No obstante, éstas no se aplicaron de manera
generalizada, lo que ocasionó que se hicieran más pronunciadas las dife-
rencias entre los trabajadores derechohabientes y la llamada población
no asegurada, atendida por la SSA.
En 1982, se modiica la Ley Orgánica de la Administración Pública Fe-
86
deral y se designó a la Secretaría de Salud como el organismo rector de la
salud en México. En 1983 se modiica el artículo cuarto de la constitución
de 1917 para incluir el derecho a la protección de la salud de la población.
Estas reformas tenían como objetivo proporcionar el marco jurídico para
un conjunto más coherente de políticas de salud, orientadas a ampliar el
acceso y mejorar la calidad de los servicios.
Entre 1984 y 1987 tuvo lugar un fallido proceso de descentralización de
los servicios que ofrecía la Secretaría de Salubridad y Asistencia. No obs-
tante, durante la década de los años noventa se pusieron, nuevamente, en
marcha varias reformas al sistema de salud con el in de reactivar el proce-
so de descentralización con el in de fortalecer y transferir más funciones y
responsabilidades, junto con los recursos correspondientes, a los Servicios
Estatales de Salud (SESA).
Con el cambio del partido en el poder, se instauro el del Programa Nacio-
nal de Salud 2001-2006, mediante el cual se reformaba el Sistema de Pro-
tección Social en Salud (SPSS), con el objetivo de garantizar la cobertura
universal de los servicios de salud y brindar protección a la población que
no está cubierta por la seguridad social. Además, la Secretaría de Salud
dio a conocer el programa del Seguro Popular que tiene como inalidad
extender la cobertura a quienes no tienen acceso a la seguridad social.
El programa nacional de salud 2007-2012 establece entre sus ejes recto-
res: enfatizar la promoción de la salud y la prevención de enfermedades;
garantizar el aseguramiento universal con el propósito de que cada mexi-
cano tenga acceso a servicios integrales de salud; suministrar oportuna-
mente los medicamentos e insumos requeridos; brindar una atención de
calidad, con calidez y segura a toda la población y fortalecer la infraes-
tructura y el equipamiento médico para ofrecer a los pacientes una aten-
ción efectiva en sus lugares de origen.
De acuerdo con el INEGI la clasiicación de las instituciones de salud
(CIS), tanto públicas como privadas, está organizada en cuatro niveles, en
el primero se ubica el sector al que pertenecen las instituciones de salud,
el segundo identiica la clase de instituciones, en el tercero se identiica el
tipo de instituciones de salud y/o seguridad social públicas o privadas, y
en el cuarto se identiican los tipos de unidades médicas.
La anterior clasiicación tiene como inalidad servir como base para la
clasiicación automática y manual de la información sobre la población
derechohabiente de alguna de las distintas instituciones de salud.
De acuerdo con el sector al que se pertenecen, las instituciones de salud
son clasiicadas como:
1. Instituciones de salud del sector público
2. Instituciones de salud del sector privado
3. Aseguradoras, bancos y otras instituciones de prepago de servicios
médicos
4. Instituciones de salud del resto del mundo
5. Descripciones para no derechohabiencia
6. Derechohabiencia no especiicada
87
 Las instituciones del sector público cubren, en su mayoría, a los traba-
jadores asalariados del sector formal. El sector privado atiende a la po-
blación que no cuenta con acceso a la seguridad social o que posee los
recursos económicos para hacer usos de este tipo de instituciones. Las
aseguradoras, bancos y otras instituciones de prepago de servicios médi-
cos son servicios integrados de manera vertical, que atienden a distintos
segmentos de la población y que mantienen poco contacto entre sí.
No obstante de las diferentes instituciones de salud con las que cuenta
México la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,
OCDE (2005), estableció que el país se ubica en los últimos lugares en lo
referente a cobertura formal de salud entre los países miembros de dicha
organización.
La OCDE también declaró que México se caracteriza por una conside-
rable desigualdad en el acceso a los servicios de salud, lo que provoca di-
ferencias en la morbilidad de la población, en especial entre la población
de escasos recursos y de las zonas rurales contra la población de las zonas
urbanas y con mayores posibilidades económicas.
Las autoridades mexicanas han impulsado acciones tendientes a eliminar
dicho diferencial mediante mayor inversión en la seguridad social, no obs-
tante la crisis inanciera de las hipotecas y las crisis inancieras en algunos
países de la Unión Europea han mermado los recursos reales destinados
al sector salud.
No obstante lo expresado en el párrafo anterior, cabe resaltar los esfuer-
zos del Estado para aumentar el acceso de la población rural y empleada
en la economía informal a las diferentes prestaciones de la seguridad so-
cial, aunque sea de manera parcial.
Las diferencias en la eiciencia, calidad y equidad del sistema de salud en
México, y otros países, se debe, en parte, a los esquemas de organización,
administración, inanciamiento y control de costos de las diferentes ins-
tituciones de salud, en lo general, y de los servicios médicos, en lo parti-
cular.
En el siguiente apartado se hará un análisis más profundo sobre el inan-
ciamiento, los indicadores inancieros y el control de costos de los diferen-
tes servicios médicos.

3.3. Sistema de control médico

De acuerdo con el Programa Nacional de Salud 2007-2012, en México, existen

rezagos en materia de infraestructura y equipamiento en los servicios médicos.
Adicionalmente, se reportan duplicidades y una injustiicada e ineiciente con-
centración de recursos en algunas zonas del país.
El gasto en salud en México paso del 5.6% del PIB en el año 2000 al 6.1% del
PIB en el año 2005. Del gasto total en salud el 46% corresponde a gasto público
y 54% al gasto privado. El gasto público se utiliza para inanciar la operación de
las instituciones de seguridad social (IMSS, ISSSTE, PEMEX, SEDENA y SE-
88
MAR) y aquellas instituciones cuya inalidad es proporcionar servicios de salud
a la población con un sistema de seguridad social (SS e IMSS-Oportunidades).
El gasto privado, integrado por todas las erogaciones directas e indirectas que
realizan las familias para la atención de la salud de sus miembros, es utilizado
para el inanciamiento de las actividades de una gran cantidad de prestadores de
servicios que trabajan en consultorios, clínicas y hospitales.
En México se hace impostergable la realización de nuevas inversiones en el sector
para mejorar los servicios médicos. Así mismo, se requiere de nuevos sistemas
de organización y control que hagan que el Sistema Nacional de Salud sea más
eiciente y se modernice.
El Programa Nacional de Salud 2007-2012 establece entre sus objetivos: mejorar
las condiciones de salud de la población; reducir las brechas o desigualdades en
salud mediante intervenciones focalizadas en grupos vulnerables y comunidades
marginadas; prestar servicios de salud con calidad y seguridad; evitar el empo-
brecimiento de la población por motivos de salud y garantizar que la salud con-
tribuya al combate a la pobreza y al desarrollo social del país.
Para alcanzar el logro de dichos objetivos se diseñaron diez estrategias orientadas
al fortalecimiento de las tareas esenciales del Sistema Nacional de Salud. De las
diez estrategias cinco se encuentran encaminadas hacia la autogeneración de re-
cursos inancieros y el inanciamiento equitativo y sostenible, con el in de que las
instituciones de salud y los servicios médicos cuenten con los recursos necesarios
para brindar servicios de calidad y promover su continuidad y sustentabilidad.
Para el in de lograr los objetivos plasmados en el Programa Nacional de Salud
2007-2012 se recomienda la utilización del Balanced Scorecard (BSC), el cual
proporciona un nuevo modelo de gestión que integra diferentes indicadores de-
rivados de la estrategia.
La estructura del BSC está determinada por la relación recíproca que existe entre
cuatro diferentes perspectivas: control inanciero, clientes, procesos Internos y
aprendizaje y crecimiento. En las diferentes perspectivas que integran el BSC
se identiican claramente tres diferentes periodos de tiempo: pasado, presente y
futuro

Figura 3.1. Perspectivas y periodos de tiempo del BSC (Fuente: Adap-

tado de Kaplan y Norton, Using the Balanced Scorecard.)
89
 Un centro médico puede ser fácilmente equiparado con una empresa que
ofrece servicios, con la particularidad de que el servicio es ofrecido en el
mismo instante en el que es generado. Dicho servicio, que no es otro que
la atención médica, es el resultado de los siguientes procesos:
a) Proceso clínico, que consiste en la aplicación de los conocimientos de
los médicos que tienen a su cuidado de los pacientes. El proceso clínico
pude ser resumido en: diagnóstico y tratamiento.
b) Proceso funcional, que consiste en la generación y aplicación de servi-
cios y actividades que sirvan de soporte al proceso clínico.
c) Proceso logístico, que consiste en proporcionar servicios para la aten-
ción del paciente y facilitar la infraestructura para el óptimo funciona-
miento de los procesos clínicos y funcionales.
Teniendo en cuenta las particularidades de los servicios médicos, la elabo-
ración del Balnced Scorecard (BSC), deberá de adaptarse a las mismas,
para lograr que su implementación y utilización sea exitosa, ya que de lo
contrario se corre el riesgo de que los involucrados en el proceso no visua-
licen su aplicabilidad y desaparezca por no ser funcional.
La construcción del BSC como un sistema de información en la toma de
decisiones tiene como valor añadido el contribuir al traslado de los objeti-
vos estratégicos a todos los niveles de la organización.
La metodología de trabajo propuesta para la construcción del BSC de los
servicios médicos (véase igura 3.2), tiene como base el diagnóstico exter-
no de la institución y de las áreas prioritarias que la componen, con la i-
nalidad de identiicar las oportunidades y amenazas existentes. Se deben
de analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos del
entorno, así como las fuerzas competitivas presentes en el sector.
Adicionalmente, con el objetivo de establecer las principales fortalezas y
debilidades de los servicios médicos, se debe de realizar un análisis interno
de las actividades sustantivas que se realizan.

Figura 3.2. Métodologia para la cosntrucción del BSC (Fuente: Elaboración

propia)
90
Una vez realizado el análisis de las fuerzas, debilidades, amenazas y opor-
tunidades, análisis FODA, de los servicios médicos se debe de proceder a
determinar la congruencia que existe con la misión, la visión y los valores
de la institución médica.
A continuación, se plasman los objetivos estratégicos, que pueden ser fun-
cionales u operacionales, en un conjunto de proyectos, conformando así
el BSC en donde cada uno de los objetivos estratégicos e iniciativas que
allí aparecen, deben estar ligados a indicadores, responsables y metas. Por
último se procede a la difusión, evaluación y control del BSC en todos los
niveles de la organización.
Como se puede observar el BSC, además de favorecer la toma de decisio-
nes en el ámbito médico, representar un elemento básico para permitir
que los objetivos estratégicos de las organizaciones médicas permeen des-
de los niveles directivos hasta los niveles operacionales, constituyéndose
en un instrumento que facilita la coherencia en la toma de decisiones en
todos los niveles de la organización.
Así mismo, el BSC proporciona la información necesaria para evaluar el
desempeño, teniendo en cuenta cada una de las distintas dimensiones que
los servicios médicos prestan y de la eiciencia con que se realiza.
Además, el BSC proporciona los diferentes elementos para la búsqueda
e implantación de mejores prácticas administrativas que coadyuven a
lograr la mayor eiciencia y calidad de los servicios médicos, lo que con-
tribuye a resolver la necesidad creciente de prestar atención médica de
calidad a la población con los recursos limitados con los que se cuentan.
La medición y análisis del desempeño de los servicios médicos presenta
diversos problemas, naturales y artiiciales, relacionados con múltiples
factores, por lo que el diseño del BSC debe llevar aparejado el que no se
incentive la aparición de dichos problemas.
Entre los problemas que se presentan y que pueden ser clasiicados como
naturales podemos mencionar: la escasa frecuencia de algunos padeci-
mientos; el resultado de algunos tratamientos son de largo plazo, la im-
plementación de algunas de las actividades que se realizan son a largo
plazo, los resultados pueden depender de múltiples factores, la diicultad
de interpretación de algunos datos clínicos, etc.
Entre los problemas que se presentan y que pueden ser clasiicados como
artiiciales podemos mencionar: los derivados por el exceso de indicado-
res, los generados por algún grupo de interés, la falta de articulación entre
los objetivos de los directivos y los indicadores que se diseñaron, etc.
Para disminuir la aparición de problemas naturales y artiiciales el diseño
e implementación del BSC debe de tener en cuenta los siguientes factores:
a) El usuario de la información. Dependiendo del tomador de decisión y
del cada grupo de interés (médicos, enfermeras, directivos, químicos,
pacientes, etc.), la información relativa a los diferentes servicios médi-
cos tendrá un contenido u otro.
b) Objetivo del indicador. Existen varios factores que inluyen en el ob-
jetivo del indicador, como por ejemplo: promover la implantación y
91
 gestión de incentivos, la implementación de un sistema presupuestal
médico, tener un indicador de comparación con otras instituciones si-
milares, medir la mejora en los resultados asistenciales, etc.
c) Tipo de organización. Dependiendo del tipo de organización (pública,
privada, se atención primaria, de atención especializada, etc.) el diseño
de los indicadores será diferente.
d) Tipo de indicador. Los indicadores pueden estar centrados en los pro-
cesos o en los resultados. Al clasiicar claramente los indicadores dis-
minuirá los problemas de control y la estandarización de un conjunto
fundamental de datos a medir, con lo que evitara la multiplicidad de
indicadores.
Cabe resaltar que los indicadores que se utilicen en el diseño del Balanced
Scorecard deben de estar en coordinación con cada una de las metas de las
cuatro perspectivas que lo integran.
Así mismo, los indicadores del BSC pueden ser estratégicos, funcionales u
operacionales. Los indicadores estratégicos son aquellos que precisan los
diferentes elementos que inluyen en la implantación de la estrategia y en
el éxito, o fracaso, del servicio médico dentro de su entorno. Los indicado-
res funcionales son aquellos que determinan los aspectos necesarios para
que cada área o departamento del servicio médico pueda adecuar su es-
trategia a la estrategia global. Los indicadores operacionales son aquellos
que enlistan las actividades en las que se proporciona un valor agregado
a la siguiente actividad.
Es preciso jerarquizar los indicadores que se utilizaran en el BSC en base a
su prioridad y asegurarse la viabilidad al momento de la implementación,
para realizar esta tarea debe de compararse el valor estratégico de cada
uno de ellos entre sí. Así mismo, los indicadores tienen que ser medidos en
una frecuencia de tiempo determinada, incluir un análisis de tendencia,
ser fáciles de determinar en relación a la actividad que se pretende medir
y expresados fácilmente en representaciones gráicas.
Además, los indicadores tienen que estar clara y correctamente documen-
tados, describiendo su signiicado con exactitud, indicando la fórmula
para su cálculo, tener asignando al o a los responsables de su seguimiento,
referirse claramente al objetivos que persigue y, de ser posible, contener el
valor meta que persigue el servicio médico.
A continuación se procederá a realizar la aplicación de las cuatro perspec-
tivas del BSC en los servicios médicos, con la inalidad de exponer clara-
mente su aplicabilidad. Cabe aclarar que se hará un hincapié especial en
la perspectiva del control inanciero.
Para iniciar el ejemplo, supondremos que el servicio médico que nos ocu-
pa tiene como líneas de acción: la atención centrada en el paciente, el
combate contra el origen de las enfermedades y la autosuiciencia inan-
ciera, lo que se traduce en una mejora de los procesos internos.
Adicionalmente, entre los aspectos a mejorar del servicio médico encon-
tramos:
a) La calidad del servicio al usuario.
92
 b) La percepción por parte de la comunidad.
c) La gestión médica, administrativa y inanciera.
d) La optimización del uso de los recursos materiales, humanos y inan-
cieros.
e) El control de las mermas de medicamentos, reactivos y utensilios.
f) El potenciar la gestión del equipo directivo.
g) El mejoramiento de la operación del establecimiento.
Así mismo, los objetivos estratégicos que se ijó el servicio médico, y que
están en concordancia con las cuatro perspectivas que integran el BSC
son:
1) Control inanciero. El servicio médico debe incrementar su rentabili-
dad mediante el aumento de los ingresos, el mantenimiento los ingre-
sos actuales y la disminución de costos.
2) Clientes. Para lograr el control inanciero es necesario mejorar las rela-
ciones entre los pacientes y los integrantes del servicio médico median-
te el ofrecimiento de un servicio de calidad, servicio integral y perso-
nalizado, adaptabilidad, accesibilidad y comodidad.
3) Procesos Internos: Para mejorar las relaciones entre los pacientes y el
servicio médico se requiere la consolidación de un sistema de calidad,
disminuir el número de estancias, pactar alianzas y mejorar la infraes-
tructura.
4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Para lograr los tres objeti-
vos anteriores es necesario promover cambios en la cultura de los di-
rectivos y empleados, proporcionar nuevas herramientas y métodos de
trabajo, la utilización de tecnología avanzada y promover la eiciencia
social.
Los supuestos plantados anteriormente nos servirán de base para deter-
minar los indicadores de cada una de las cuatro perspectivas que integran
el BSC.

3.4. Control inanciero

Para el lograr el objetivo de que el servicio médico incremente su rentabilidad

mediante el aumento de los ingresos, el mantenimiento los ingresos actuales y la
disminución de costos es necesario un esquema de inanciamiento que garantice
su sustentabilidad a largo plazo y la protección de la economía de los usuarios.
Partiendo de la premisa que los recursos médicos disponibles son siempre escasos,
podemos utilizar los principios que nos brinda la ciencia económica en el con-
texto de los servicios médicos. En otras palabras, se trata de medir, comparar y
administrar los diferentes costos e insumos utilizados para obtener los servicios
médicos deseados.
Para iniciar el diseño de la perspectiva de control inanciero del Balanced Sco-
recard deiniremos primeramente el costo médico directo como todas aquellas
erogaciones relacionadas directamente con la prestación del servicio médico.
Ejemplos de los costos médicos directos son los sueldos del personal médico, pa-
93
 ramédico, enfermeras, monto de una operación quirúrgica, compra de medica-
mentos, honorarios de algunos especialistas, el precio de algunos materiales qui-
rúrgicos, etc.
Así mismo, el costo médico indirecto lo podemos deinir como aquellas erogacio-
nes que no tienen relación directa con la atención médica que reciben los pacien-
tes, pero que impactan en los servicios que se ofrecen. Ejemplos de costos médicos
indirectos son los sueldos del personal administrativo, la luz y el teléfono.
Los costos médicos directos e indirectos pueden clasiicar de acuerdo con su com-
portamiento en costos ijos y costos variables. Los costos ijos son aquellos que
permanecen constantes durante un periodo determinado de tiempo, sin importar
el número de pacientes que reciben la atención médica. Los costos variables son
aquellos que sufren modiicaciones respecto al número de pacientes que reciben
la atención médica.
Como ya se mencionó la perspectiva de control inanciero, al igual que las otras
perspectivas del BSC, debe de indicar claramente los objetivos y el indicador.
Partiendo de que el objetivo de control inanciero del servicio médico propuesto
es: incrementar su rentabilidad mediante el aumento de los ingresos, el mante-
nimiento los ingresos actuales y la disminución de costos, es posible construir el
cuadro 3.1.

Cuadro 3.1 Objetivos e indicadores de la perspectiva de con-

trol inanciero del BSC (Fuente: Elaboración propia)

Objetivo Indicador
Aumentar ingresos por nuevos pa- Porcentaje de ingresos por nuevos
cientes pacientes
Mantenimiento de ingresos de pa- Porcentaje de ingresos por pacien-
cientes actuales tes actuales
Reducir los costos Porcentaje de disminución de cos-
tos

Entre otros indicadores de control inanciero de los servicios médicos para

el logro de los objetivos planteados en el BSC podemos mencionar:

a) El tiempo utilizado por los médicos en el cuidado a los pacientes

Tj=∑Tij
En donde:
Tj Representa el tiempo total utilizado por los médicos en cuidado de los
pacientes.
Tij Representa el tiempo usado en consultas tipo i por el médico j

b) El tiempo de trabajo directo de los médicos

$DLCj=(Tj )($Yj)
94
En donde:
$DLCj Representa el tiempo de trabajo directo del médico j
Tj Representa el tiempo usado por el médico j
$DLCj Representa el tiempo de trabajo directo del médico j
$Yj Representa el sueldo por minuto del médico j

c) El tiempo usado por los médicos en actividades distintas a la atención

del paciente

Qj=Zj-Tj

En donde:
Qj Representa el tiempo utilizado por el médico en actividades dis
tintas ala atención de pacientes
Zj Representa el tiempo total que el médico j estuvo disponible
Tj Representa el tiempo usado por el médico j en la atención de pa
ciente

d) El costo directo de los médicos

$DOHj=(Qj)($Yj)

En donde:
$DOHj Representa el costo directo del médico j
Qj Representa el tiempo utilizado por el médico en actividades distin
tas a la atención de pacientes
$Yj Representa el sueldo por minuto del médico j

e) El costo de gastos generales ijos de los médicos

$FOHj=(Qj/Q)($x)

En donde:
$FOHj Representa el costo general ijo del médico j
Qj Representa el tiempo utilizado por el médico en actividades distin
tas a la atención de pacientes
Q Representa el tiempo total utilizado por el médico en actividades
distintas a la de su departamento
$x Representa el costo ijo del departamento
95
 f) El costo total de los médicos

$TCj=$DLCj+$DOHj+$FOHj
En donde:
$TCj Representa el costo total del médico j
$DLCj Representa el tiempo de trabajo directo del médico j
$DOHj Representa el costo directo del médico j
$FOHj Representa el costo general ijo del médico j

g) El costo promedio de por tipo de consulta por médico

$ACij=$TCij/Nij

En donde:
$ACij Representa el costo promedio de consulta tipo i por médico j
$TCij Representa la proporción del costo total del médico j de consulta
tipo i
Nij Representa el número de consultas tipo i del médico j

h) Costo promedio de consulta por médico

$ACj= $TCj
∑iNij

En donde:
$ACj Representa el costo promedio de consulta del médico j
$TCj Representa el costo total del médico j
Nij Representa el número de consultas tipo i del médico j

Cabe mencionar que el éxito del control inanciero depende, en gran par-
te, de la contabilidad administrativa de los servicios médicos, ya que me-
diante ésta es factible estimar los costos inherentes a cada una de las dife-
rentes actividades que se realizan.
Para la correcta estimación de los costos se cuenta con la técnica de ins-
trumentación, que permite diagnosticar las características de los recursos
disponibles en los diversos niveles de los servicios médicos. Así mismo, el
control inanciero de los servicios de salud deberá de cuantiicar de ma-
nera precisa los errores y omisiones que se presenten, con la inalidad de
apoyar el proceso de toma de decisiones.
Para que los servicios médicos puedan alcanzar su objetivo de control
inanciero debe de contar con indicadores que cuantiiquen los resultados
96
 de los servicios otorgados con los criterios de eiciencia y efectividad, con
la inalidad de relacionar la eiciencia con la calidad y pertinencia de los
servicios que se ofrecen.

3.5. Clientes

Para lograr los objetivos de mejorar las relaciones entre los pacientes y los
integrantes del servicio médico mediante el ofrecimiento de un servicio de
calidad, servicio integral y personalizado, adaptabilidad, accesibilidad y
comodidad que fueron establecidos en la perspectiva de clientes en el Ba-
lance Scorecard los indicadores propuestos se presentan en el cuadro 3.2.

Cuadro 3.2 Objetivos e indicadores de la perspectiva de

clientes del BSC (Fuente: Elaboración propia)

Objetivo Indicador
Calidad Índice de satisfacción del cliente
Servicio integral y personalizado
Tiempos de demora
Adaptabilidad
Accesibilidad Número de personas atendidas
Comodidad
Índice de satisfacción del cliente

3.6. Procesos internos

Para lograr los objetivos de consolidación de un sistema de calidad, dismi-

nuir el número de estancias, pactar alianzas y mejorar la infraestructura
que fueron establecidos en la perspectiva de procesos internos en el BSC
los indicadores propuestos se presentan en el cuadro 3.3.

Cuadro 3.3. Objetivos e indicadores de la perspectiva de

procesos internos del BSC (Fuente: Elaboración propia)

Objetivo Indicador
Consolidar el sistema de control de la Número de procesos certiicados respecto
calidad al total
Elaborar un plan de alianzas con a. Porcentaje de acuerdos con proveedores
proveedores
b. Porcentaje de ahorros en nuevas
negociaciones con proveedores

97
 Objetivo Indicador
Disminuir la duración de las estancias Número de estancias por período

Mejorar la infraestructura actual a. Porcentaje de cumplimiento del plan de

inversiones en plazo y forma

b. Intervenciones de reparaciones y man-

tenimientos

3.7. Aprendizaje y crecimiento

Para lograr los objetivos de promover cambios en la cultura de los direc-

tivos y empleados, proporcionar nuevas herramientas y métodos de tra-
bajo, la utilización de tecnología avanzada y promover la eiciencia social
que fueron establecidos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en
el BSC los indicadores propuestos se presentan en el cuadro 3.4.

Cuadro3.4. Objetivos e indicadores de la perspectiva de

aprendizaje y crecimientro del BSC (Fuente: Elaboración propia)

Objetivo Indicador
Promover cambios en la cultura de los a. Número de acciones del equipo di-
directivos y empleados rectivo realizadas.

b. grado de conocimientos del BSC

Proporcionar nuevas herramientas y Número de personas formadas con

métodos de trabajo nuevas herramientas
utilización de tecnología avanzada Número de personas formadas con
nuevas herramientas
Promover la eiciencia social Presencia de los servicios médicos en
los en medios de comunicación

3.8. Bibliografía

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99
4. Innovación: Clave para la Mejora del Servicio en Hospitales
Andrea Trujillo1

4.1. Introducción

Actualmente la mayoría de los programas de salud están más enfocados

en restablecer la salud de las personas y no en cómo prevenir las enfer-
medades (Healey y Kuehn, 2011); sin embargo, en países como Estados
Unidos se pretende encausar los programas de salud para poder educar a
las personas y así prevenir que se enfermen. A pesar de esos esfuerzos por
disminuir la demanda de servicios de hospitales, el sector salud represen-
ta en nuestros días entre el 10 y el 15% del PIB mundial, y todo parece
indicar que seguirá creciendo sostenidamente ya que la población mun-
dial no sólo está aumentando sino que también va envejeciendo, Flury
y Eggmann (2011), por lo que existen muchas oportunidades para inno-
var en este sector. En el presente capítulo se hablará especíicamente de
la innovación en la entrega del servicio en hospitales; aunque a lo largo
del capítulo se utilizará la palabra “servicio” ésta se utilizará para hacer
referencia al concepto amplio de la entrega del servicio, es decir no sólo
implica la atención y el trato del personal, que es lo que normalmente se
relaciona con servicio, sino que se incluyen todas las actividades que gene-
ran valor percibido en los pacientes, como la comodidad de las instalacio-
nes, limpieza, seguridad, coniabilidad de los resultados, especialización
del personal, etc.
La innovación en la entrega del servicio en los hospitales es diferente a
la innovación médica (innovación en salud), esta última se reiere a los
descubrimientos médicos e involucra el análisis macro del sector; mientras
que la innovación en los hospitales se enfoca en las necesidades de “consu-
mo”, peril y estilo de vida del usuario. Ambos tipos de innovación se cen-
tran en las necesidades del paciente, pero una desde el punto de vista de
la salud y la otra desde el punto de vista de sus necesidades como cliente,
no obstante, las dos van de la mano, Funes (2005). La innovación médica
puede evitar que los costos por la salud sigan incrementando, además de
mejorar la calidad y los años de vida; se busca minimizar las visitas al
doctor y tener que referirse a especialistas; por lo tanto se puede entre-
gar un mejor servicio por menos dinero en el largo plazo, Pipes (2011).
Generalmente la Innovación en salud se da de manera más lenta porque
involucra muchas entidades: farmacéuticas, desarrolladores de tecnolo-
gía, gobierno, etc., mientras que la innovación para mejora del servicio
en hospitales puede darse de forma más rápida ya que depende de los
tomadores de decisiones del hospital.

1
La Dra. Andrea Trujillo es investigadora del Tecnológico de Monterrey Campus Santa Fe, coordinadora de la
cátedra de investigación: “Consumidor, marca y competitividad” y coautora del libro: “Servir con calidad en
México” (2011) de Editorial Lid.
101
 La entrega de servicios de salud es un proceso complejo, Bower (2003)
ya que involucra aspectos tangibles e intangibles que son valorados prin-
cipalmente por los pacientes y sus familias. La innovación en servicios
puede verse como un fenómeno multidimensional esto signiica que puede
haber novedades en una o más de las siguientes actividades: el concepto
del servicio, interacción con los clientes, ingresos, etc. Y lo que se preten-
de lograr con las innovaciones en la entrega del servicio es la satisfacción
de los usuarios, ése es el motor para perseguir la búsqueda constante de
nuevas formas de agradar al paciente.
Cuando se está buscando innovar en el servicio hospitalario se deben con-
siderar las percepciones previas de todos los involucrados, también hay
que tomar en cuenta la atmósfera que rodea a la innovación, así como los
conocimientos de los implicados, las regulaciones y la posible aceptación
de la innovación; también debe considerarse que al inal los resultados
sean percibidos como satisfactorios a pesar de que durante la prueba o
implementación de la innovación haya tropiezos, Bower (2003). De acuer-
do con Healey y Kuehn (2011) existen tres elementos clave en la innova-
ción en servicios hospitalarios: un facilitador de la tecnología, un modelo
de negocio innovador y el desarrollo de una red de contactos.
Aunque especíicamente en el caso de México existen diferencias entre los
hospitales públicos y privados en este capítulo se analiza de forma general
la manera como se dan las innovaciones en la entrega del servicio.
El capítulo comienza con el análisis del punto de partida para realizar
una innovación, después de detallan algunas de las áreas dónde se puede
innovar para mejorar el servicio entregado, posteriormente se describe
el proceso de gestión de la innovación y inalmente se incluyen algunos
ejemplos de innovaciones llevadas a cabo en esta industria para mejorar
la entrega del servicio.

102
4.2. El punto de partida para innovar en el servicio

La innovación en la entrega del servicio debe ser una práctica constante

en los hospitales, por eso es necesario revisar periódicamente cómo se está
ofreciendo el servicio y qué están requiriendo los pacientes como consu-
midores/usuarios de los servicios de la clínica.
Identiicar cómo se ofrece el servicio hoy
Para realizar un diagnóstico de la situación del servicio en un momento
particular resulta útil pensar en la entrega del servicio como una puesta
en escena: hay un guión que seguir, hay una trama que es representada
por los actores y hay una serie de actividades que pasan tras bambalinas
de las que el espectador no se entera. Para hacer un diagnóstico bajo esta
idea puede tomarse como base alguno o ambos de los siguientes marcos
de referencia:
-Modelo de servucción, Hoffman y Bateson (2002):
Este modelo consta de cuatro partes involucradas en la entrega del ser-
vicio:
• El contexto inanimado: es todo lo que tiene que ver con la evidencia
física, en el caso del hospital este concepto está integrado por el tama-
ño y la distribución de los espacios físicos, la decoración, las sábanas,
la señalización, los trastes, el mobiliario, el uniforme del personal, las
batas que utilizan los pacientes, la imagen que tiene los documentos
impresos como las facturas, tarjetas de presentación de los empleados,
etc.
• El personal de contacto: son todas las personas que de alguna u otra
forma tienen contacto con el usuario, todos forman parte de la ex-
periencia de servicio percibida por el paciente; como los médicos, las
enfermeras, los camilleros, las recepcionistas, las personas que llevan
los alimentos a las habitaciones y los laboratoristas.
• Los otros clientes que reciben el servicio: son aquellos que comparten
alguno o todos los momentos de la entrega del servicio. Es importan-
te considerarlos ya que pueden inluir en la forma como se percibe la
experiencia. En el caso de un hospital hay momentos de privacidad,
como en las consultas, pero en otros como en las salas de recuperación
o los pabellones se comparten situaciones con otros pacientes. Vale la
pena analizar cómo se expresan los otros usuarios sobre el hospital; o
si se cumplen las normas de no entrar con niños, de mantener bajo el
volumen de voz, etc. ya que eso propiciará o limitará la sensación de
paz en los demás pacientes y familiares, por ejemplo, si el paciente o
sus familiares perciben tensión de parte de los otros pacientes o sus
familias su propia experiencia será incómoda o tensa también.
• La organización y sistemas invisibles: de acuerdo con la analogía de la
puesta en escena esto es lo que se encuentra “tras bambalinas”, lo que
el cliente no ve pero que permite que reciba el servicio adecuadamente.
Un ejemplo de esto en los hospitales son los manuales de procedimien-
tos para cada uno de los procesos; ahí se describe cuáles son los pasos
103
 a seguir cuando llama alguien para pedir informes, cuando llega un
paciente a la sala de urgencias, cuando se emite una factura, etc. Otro
ejemplo son los sistemas, físicos o virtuales, donde se archivan los ex-
pedientes y la planeación de citas.
Todas las partes se relacionan y deben marchar en armonía para que la
entrega del servicio sea percibida como satisfactoria. En el siguiente es-
quema se muestran gráicamente los elementos que se han descrito en los
párrafos anteriores.

Cuadro4.1. Elementos del modelo de Servucción (Fuente: Elaboración propia con

información de Hoffman y Bateson 2002)

- Blueprint, Zeithaml et ál. (2009).

Es un formato donde se hace un registro de las actividades de conluyen
mientas se entrega el servicio, de forma gráica se utiliza un renglón para
especiicar las actividades que realiza el cliente para recibir el servicio; y
se utiliza un renglón para cada uno de los siguientes niveles: entorno físi-
co, personal de contacto y los sistemas involucrados.

Cuadro 4.2 Formato para vaciar información para el blueprint (Fuen-

te: Elaboración propia con información de Zeithaml et ál. 2009)
104
Al tener visualmente ordenadas las actividades éstas se convierten en in-
formación fácil de analizar. Dependiendo qué tan compleja sea la estruc-
tura de cada hospital debe hacerse un blueprint para cada proceso. Los
pasos a seguir para elaborar un blueprint son:
• El punto de partida en este registro es justamente el proceso que si-
gue el cliente para recibir los servicios. Por ejemplo, en el caso de una
persona que llega a emergencias por una pierna rota su proceso es (a
grandes rasgos): ser recibido en el hospital y registrarse, pasar a ra-
diografía, pasar al área donde será enyesado, recibir el servicio (yeso)
y pagar.
• En el blueprint debe especiicarse qué evidencia física acompaña al
cliente en cada parte del proceso, por ejemplo cuando llega y se regis-
tra lo hace en una sala donde hay dos sillones y un escritorio donde
está la recepcionista, la entrada tiene rampa para silla de ruedas, etc.
En otro renglón del blue print se especiica qué personal tiene contac-
to con el paciente; por ejemplo en la recepción del paciente con la pier-
na rota se debe indicar qué puesto tiene la persona que lo contacta:
¿es una enfermera, es el médico de turno, es la recepcionista?
• Y inalmente se registra en otro renglón lo que pasa tras bambalinas,
es decir qué procesos de soporte se realizan cuando el paciente está en
ese punto; en el caso de la recepción del paciente se especiica si hay un
sistema de turnos, si hay un software donde se registra la situación,
etc.
Al hacer un análisis de la entrega del servicio ayudado de cualquiera de
estos dos marcos de referencia, se logra identiicar dónde hay cuellos de
botella, necesidades de mejora u oportunidades para exceder las expecta-
tivas del cliente.
Saber quiénes son los clientes y qué quieren
Como punto de partida para identiicar como se debe innovar en los servi-
cios hospitalarios no basta sólo con conocer los detalles de la forma como
se ofrece el servicio actualmente, sino que también se debe conocer a de-
talle qué esperan los clientes, ya que ellos serán los receptores de la inno-
vación. En el caso de los hospitales se consideran dos grupos de receptores
de la innovación: los usuarios y el personal.
Los usuarios de los hospitales no sólo son los pacientes sino también sus
familias ya que viven la experiencia de servicio junto con ellos, Bower
(2003). Los pacientes: tienen una alta participación y un gran peso en la
consecución de resultados, y no todos son conscientes de ello, por lo que a
veces su percepción sobre el servicio puede ser equivocada; por ejemplo si
alguien fue a un hospital buscando el remedio a una enfermedad pero no
fue constante con el tratamiento, puede culpar al hospital o al médico por
no tener el resultado esperado.
Es difícil generalizar sobre las necesidades del paciente ya que cada uno
tiene diferentes percepciones y preferencias. Sin embargo, se ha encon-
trado que entre lo que más valoran los pacientes en la actualidad está,
Antares Consulting, (2009):
105
 • Ser tratados con respeto y de manera educada
• Recibir explicaciones comprensibles
• Recibir un tratamiento satisfactorio del dolor
• Recibir información sobre sus problemas de salud para tener un mayor
conocimiento de ellos cuando salgan del centro de salud o del hospital
Además tanto los pacientes como sus familias buscan sentirse como en
casa, en la mayoría de los casos desean o esperan recibir servicios de hotel,
principalmente porque eso les reduce el estrés, Bower (2003). Esto se ha
venido viendo en las últimas décadas donde los hospitales han introduci-
do ciertas comodidades como por ejemplo la red inalámbrica en las salas
de espera, máquinas expendedoras, o incluso tiendas.
Entre las principales necesidades que dan pie a la innovación está la de la
reducción de tiempos; ya que la recepción de servicios de salud general-
mente implica el tiempo de viaje o traslado a la clínica, el tiempo de espe-
ra para ser atendido y el tiempo de estancia o el que transcurre durante
la consulta o tratamiento, Bower (2003). Los pacientes también tienen
expectativas con respecto a. Antares Consulting, (2009):
• Las relaciones y la comunicación con el personal
• El aspecto técnico de los cuidados de salud
• La información recibida
• La continuidad de los cuidados de salud
Por otro lado los médicos y el resto del personal también son receptores de
las innovaciones. Lo que esperan ellos es que la innovación mejore el am-
biente y las condiciones de trabajo, por ejemplo que lo vuelva más limpio,
más organizado o más cómodo.
Otro grupo que también espera beneicios de la innovación son los ad-
ministradores y los accionistas, quienes esperan que ésta se releje en las
ganancias o la rentabilidad del hospital.

4.3. Áreas donde se puede innovar para mejorar el servicio

Como se ha venido mencionando, la evaluación de un buen servicio no se

forma solamente por la atención que se recibe de parte del personal, sino
por una larga serie de acciones y procesos involucrados, a continuación se
enfatiza en algunos de ellos.
Procesos
Al plantear innovaciones en los procesos involucrados en la entrega del
servicio, las operaciones del hospital deben verse como un modelo centra-
do en el paciente, Antares Consulting (2009), de ese modo se puede tener
más certeza de que sí tendrán un efecto en la satisfacción. Uno de los retos
se da por ejemplo en la búsqueda de procesos para poder implementar
efectivamente la atención remota de pacientes, ya sea telefónicamente o
vía mail.
Un buen ejemplo de una innovación en los procesos que se centra en las
necesidades del cliente es el uso de un software llamado PINNACLE Re-
106
gistry, éste es un sistema operativo que permite registrar datos cardio-
vasculares de un paciente, de manera que hace más eiciente el registro,
almacenaje y recuperación de su información; lo que permite mejorar el
cuidado de los pacientes, así como la percepción sobre el tiempo de aten-
ción y sobre su experiencia en general. May, et ál. (2011).
Las innovaciones más útiles, y más esperadas, en el tema de los procesos
tienen que ver con el uso de la tecnología para hacer más eicientes los
procesos; desde la digitalización de imágenes hasta los sistemas de infor-
mación compatibles, aunque ha habido avances en ese sentido todavía
falta mucho por hacer. Por ejemplo, lo ideal sería poder tener la historia
clínica electrónica, Antares Consulting (2009), ésta consiste en tener toda
la información del paciente consolidada en un registro electrónico, ya que
de esta manera puede ser compatible entre departamentos o incluso entre
hospitales. Éstas son innovaciones en los procesos que están planteadas
desde el punto de vista del cliente, ya que, como se ha dicho, una de las
principales necesidades del paciente hoy en día es reducir el tiempo que
destina a las actividades relacionadas con los servicios de salud. El uso
de la tecnología en estos ejemplos lograría mejorar el tiempo de servicio
y con ello la percepción de los pacientes sobre el servicio recibido. Un
ejemplo de una empresa que avanza en este rubro es la española DASI In-
formática, que desde hace más de veinte años desarrolla soluciones para
hospitales, DASI Informática (2010).
Instalaciones
Las instalaciones en los hospitales deben cumplir una serie de funciones
como la accesibilidad, la higiene, la privacidad y la eiciencia, entre otras;
es por eso que en este ámbito hay un gran campo de acción para innovar.
Una de las propuestas más innovadoras con respecto a las instalaciones
es el diseño de hospitales basándose en la evidencia, Rhodes (2009), este
diseño consiste en analizar con detalle todos los procesos de atención, cui-
dado y traslado de pacientes, así como la tecnología utilizada en cada
paso de los mismos, con el in de diseñar instalaciones donde se logre tener
menos caídas, menos contagios, alivio más rápido, pacientes y familias
más contentas, etc. La inalidad de este tipo de diseño es mejorar los re-
sultados de los pacientes, por ejemplo: la evidencia dice que los pacientes
en habitaciones con iluminación natural necesitan 20% menos de medi-
camento para el dolor, entonces los hospitales deberían diseñarse con ese
tipo de iluminación. Como otro ejemplo se ha encontrado evidencia sobre
los errores que suceden al suministrar medicamento, entonces se sugieren
diseños de hospitales donde se tengan cierto tipo de unidades dispensado-
ras de medicinas en las habitaciones.
Gente
El personal involucrado en la entrega de servicio es indispensable para
que éste pueda llegar al cliente de la manera que se establece en los están-
dares. Especíicamente, el personal de contacto es muy importante por-
que cumple papeles clave para la empresa, él es el representante del hos-
pital frente al paciente y su familia; y es bien sabido que tener empleados
107
 felices da como resultado tener clientes satisfechos (Zeithaml, 2009). No
se puede innovar “en la gente”, sino que el hospital debe buscar innovar
en algunos aspectos como la forma en la que se resuelven los conlictos a
los que se enfrenta el personal, en el empoderamiento que puede dársele y
en la manera para medir los resultados, entre otros ejemplos.

4.4. Gestión de la innovación para mejorar el servicio

Planeación de las innovaciones

En los apartados anteriores se habló del análisis que debe hacerse para
saber dónde está parado el hospital en un momento dado y también se
habló de las áreas dónde se puede innovar. Una vez que se tiene el pano-
rama general del hospital y de cómo está llevando a cabo la entrega del
servicio, se pueden establecer los resultados a los que se pretende llegar,
es decir “qué” se pretende lograr, y entonces la innovación será el “cómo”
alcanzar esos resultados. Al planear una innovación referente al proce-
so de entrega de servicio se deben analizar, como se ha mencionado, las
cuestiones relacionadas con los componentes del servicio, pero también el
impacto que se tendrá en el entorno interno y externo.
Un concepto que está cobrando fuerza en la planeación de las innovacio-
nes es la co-creación del cliente (Chesbrough, 2011), es decir, el cliente se
vuelve diseñador de la experiencia, aporta ideas y garantiza la generación
de valor.
Introducción de las innovaciones
Una vez que los “qués” han quedado planteados y los “cómos” han sido
diseñados el siguiente paso es la puesta en marcha de estos últimos. Para
introducir una innovación exitosamente a la labor cotidiana del hospital
es necesario considerar varios aspectos; entre ellos:
• Que la innovación sea aceptada por todos los involucrados. Por tratarse
de innovaciones relacionadas con la salud hay muchos riesgos impli-
cados, por ejemplo si se plantea manejar un expediente electrónico el
paciente debe estar seguro y coniado de que su información no será
copiada, ni distribuida, ni utilizada para otros ines distintos a los de
la administración y archivo de esa información. En otro ejemplo; si la
innovación consiste en un procedimiento para brindar asesoría médica
remota, los médicos tendrían que estar lo suicientemente motivados y
comprometidos a participar bajo ese esquema. De este último ejemplo
se desprende el siguiente aspecto a considerar al introducir una innova-
ción.
• Que se capacite adecuadamente a los involucrados. Todas las innova-
ciones en servicios involucran personal, por eso deben estar empapados
de las implicaciones que traerán los cambios a su actividad tradicional.
Lo más recomendable es que existan manuales que detallen los proce-
dimientos de la nueva actividad y los instructivos de los nuevos equipos
relacionados con las mismas. Desde la planeación debe considerarse el
108
 tiempo que tomará el aprendizaje del personal; ya que hasta que no esté
listo no se podrá arrancar satisfactoriamente con el cambio planteado.
• Que se establezcan medidas de para evaluar el desempeño y los resulta-
dos. Para determinar si una innovación ha sido exitosa deben haberse
planteado formas de medirla
Comunicación de las innovaciones
Por muy buena que sea una innovación ésta no existe realmente hasta
que no se conoce, si los usuarios no tienen conciencia de ella no tendrá el
impacto esperado. Comunicar a cerca de los servicios es difícil debido a
la intangibilidad de los mismos; para ello se recomienda utilizar la mayor
cantidad de elementos tangibles que puedan ser asociados con el servi-
cio, Hoffman, (2002) y Zeithaml (2009). En el caso de la comunicación
de innovaciones lo primero a explicar es en qué consiste la innovación,
transmitiendo las ideas con la mayor claridad posible, con un lenguaje
accesible y sin omitir ningún detalle.
Lo primero que se debe asegurar es que toda la organización esté enterada
de qué es, cómo se implementará y que resultados se esperan con la imple-
mentación de los cambios planeados. Esa es una tarea del área responsa-
ble de la comunicación interna, quién también debe aclarar cuándo entra
en vigor y cuál es el papel de cada uno de los involucrados dentro de la
innovación. Cabe aclarar que una cosa es la comunicación interna y otra
la capacitación, es decir, además de estar enterados los empleados deben
estar capacitados en aquellas actividades, reglas y procedimientos impli-
cados en la innovación; así como en el manejo del equipo y tecnología
que sea nuevo para ellos; tal como se indica anteriormente en el apartado
correspondiente.
Por otro lado, se deben diseñar programas para la adecuada comunicación
del hospital con sus diferentes públicos externos: pacientes y sus familias,
medios de comunicación, público en general y cualquier otro que sea de su
interés; lo recomendable es que esa comunicación se centre en las mejoras
que se verán en la experiencia del servicio recibido o en los beneicios que
tendrán los usuarios del hospital. En algunos casos también es recomen-
dable que los médicos y el personal de contacto sepan cómo dar a conocer
y cómo capacitar al paciente si es necesario. Una adecuada comunicación
puede contribuir a la satisfacción del usuario.
Fuerzas que impulsan la innovación
De acuerdo con Bower (2003) existen principalmente tres fuerzas que dan
pie a las innovaciones en la entrega del servicio: la tecnología, el creci-
miento de la demanda y el aumento en los costos.
La tecnología propicia innovaciones en el diagnóstico, tratamiento y
monitoreo de pacientes, Bower (2003). Son varias las empresas que han
apostado al desarrollo de tecnología para mejorar la entrega de servicios
de salud; por ejemplo: gracias la fusión de dos empresas de comunicacio-
nes se creó un programa llamado “Webmedx’s, Klie (2011) que facilita
el manejo de la información ya que el lenguaje hablado se transforma en
texto, pero no se queda sólo en la transcripción de la voz sino que iniere
109
 el signiicado de las palabras, está siendo utilizado para tomar decisiones
clínicas que mejoren el cuidado de los pacientes y reduzcan costos. Otro
ejemplo de empresa que ha aventurado a incursionar en tecnología para
servicios de salud es Amedisys, esta compañía se especializa en el cuidado
que se da a los enfermos en su propia casa, por ejemplo para enfermeda-
des crónicas en las que el paciente pueda tener sus cuidados diarios en la
comodidad de su hogar, Amedisys (2011). Lo que propicia Amedisys me-
diante la tecnología es la vinculación entre pacientes, médicos, farmacéu-
ticos y cuidadores; para mejorar los resultados de los pacientes y reducir
costos. La tecnología también permite tener una adecuada comunicación
entre los involucrados, gestionar los planes de cuidado y la gestión de la
documentación; para que realmente pueda haber una continuidad en los
tratamientos a pesar de que el paciente sea atendido en su casa en lugar
de en el hospital. Entre las herramientas que utiliza Amedisys están los
dispositivos portátiles con la que cuentan sus médicos, así como un por-
tal de Internet que les permite coordinar en tiempo real la atención al
paciente.
El crecimiento de la demanda se da porque la expectativa de vida ha ve-
nido creciendo desde la segunda mitad del siglo XX, el nivel de vida ha
mejorado y la demanda de servicios médicos también. Este fenómeno se
da no sólo en países emergentes sino también en los desarrollados, donde
además existe capacidad y disposición de pagar por servicios médicos,
Flury y Eggmann (2011). Las demandas en el ámbito de la salud cambian
todo el tiempo, constantemente surgen nuevos problemas de salud, Bower
(2003) y se atienden padecimientos que antes no eran tan comunes, por
lo que los servicios de salud se ven constantemente en la necesidad de
ampliarse y de mejorar. En el caso de los hospitales privados ahora “los
pacientes consideran la salud como un bien de consumo, al que deben po-
der acceder de forma ágil, rápida y sencilla, cumpliendo siempre con unos
elevados estándares de calidad” (Antares Consulting, 2009)
El incremento en los costos para brindar salud mueve a los hospitales a la
búsqueda de formas menos costosas de entrega del servicio. Pero en este
sentido se debe ser cuidadoso con la administración porque en algunos
casos moverse hacia la innovación puede ser costoso durante el proceso
de desarrollo y/o implementación aunque al largo plazo signiique una
entrega del servicio más eiciente.
Diicultades para innovar
Todo cambio, por muy sencillo o muy benéico que sea, conlleva alguna
o varias diicultades; entre las que se dan con mayor frecuencia en los
hospitales están:
• Asignación de recursos. El costo de la innovación es un factor im-
portante al asignar los recursos ya que los hospitales tienen, como
cualquier empresa, ciertas prioridades y en algunos casos la innova-
ción puede ser vista como una especie de “apuesta”, es decir, se de-
sea implementar porque traerá beneicios al hospital pero éstos deben
pronosticarse en términos numéricos para poder realizar un análisis
110
 costo-beneicio más preciso. La innovación en la entrega del servicio se
realiza para tener clientes más satisfechos, pero generalmente resulta
difícil saber cómo repercutirá la satisfacción en los ingresos moneta-
rios del hospital. En algunos casos los resultados esperados pueden
ser más tangibles, por ejemplo, si la innovación repercute en el cre-
cimiento de la capacidad de respuesta podría estimarse el número de
pacientes extra que será atendido. Por ejemplo si la innovación reduce
los tiempos de captura de información y de esta forma se pueden aten-
der diez pacientes en el tiempo que se atendían cinco hay un indicador
numérico para calcular los beneicios de su implementación. Sin em-
bargo, otras decisiones son más difíciles por ejemplo qué tanto gastar
en un nuevo tipo de estudios si pueden ser erróneos al principio y eso
puede signiicar algunas pérdidas, Bower (2003), aquí sería más difícil
convencer a los inversionistas que vale la pena destinar los recursos a
esta innovación.
• Aceptación. Una innovación en la entrega del servicio busca la satis-
facción y la mejora de la experiencia de quien lo recibe. Sin embargo
durante el proceso de arranque puede ser que haya cierta resistencia,
sobre todo si los cambios suponen un esfuerzo diferente de parte de
los receptores o por lo menos un proceso de aprendizaje; por ejemplo:
para algunas personas todavía da incertidumbre sustituir el contacto
o interacción cara a cara por algún proceso automatizado. La acepta-
ción de la innovación depende de los beneicios percibidos no sólo en
los pacientes sino también en los demás públicos: empleados, dueños,
familiares de los pacientes. Es recomendable conocer con detalle las
verdaderas necesidades de los implicados; es decir preguntar antes de
innovar, Bower (2003) para no hacerlo donde no se requiere o donde
no será valorado.
• Credibilidad. Por muy cuidada que esté la innovación, puede haber
problemas o errores en la entrega de los nuevos servicios, esto puede
derivar en la falta de credibilidad del hospital. En el ámbito de los
servicios no se puede hablar de que una prueba de la innovación será
100% exacta porque siempre existe el riesgo, por pequeño que sea,
de un error humano; el reto está en establecer desde la planeación
cómo se manejarán los problemas en el caso de que aparezcan, Bower
(2003).
• Infraestructura. En algunos casos puede haber limitantes de los espa-
cios físicos o la capacidad instalada que sean difíciles de solucionar;
por eso desde que se hace el análisis del punto de partida debe diag-
nosticarse cuál es la situación de todo lo que implica la evidencia física
o el soporte físico de la entrega del servicio
• Habilidades del personal. Si los involucrados en la innovación no tienen
las habilidades necesarias debe plantarse un programa de capacitación
centrado en el desarrollo de las mismas. En todo caso es más limitante la
falta de actitud y predisposición que la falta de habilidades; es decir, es
más fácil desarrollar habilidades nuevas que cambiar una mala actitud.
111
 4.5. Ejemplos de innovación en la entrega del servicio hospitalario

Para dejar más claro por qué la innovación es clave para la mejora de la
entrega del servicio se presentan a continuación algunos ejemplos de estra-
tegias innovadoras actuales que están logrando la satisfacción de los pa-
cientes.

4.5.1. Innovación en el modo de entrega

Hoy en día ya no sólo se ofrecen servicios de salud a través de los
hospitales tradicionales, sino que ha habido cambios al “sacar del
hospital” algunas funciones o al surgir nuevos tipos de hospital.
El cuidado en casa
Desde el punto de vista del hospital lograr que algunos cuidados se
den en la casa del paciente representa un desahogo de las instala-
ciones; mientras que desde el punto de vista del paciente represen-
ta una oportunidad para estar rodeado de sus seres queridos en el
espacio donde se siente cómodo. Para la familia representa mayor
cercanía con el paciente y un costo más bajo al de la estancia en el
hospital. Sin embargo esta modalidad implica algunos retos como
el de la logística del seguimiento, es decir, contar con la infraestruc-
tura para poder monitorear al paciente desde el hospital.
Como en México esto representa todavía un reto para los hospi-
tales se han surgido esfuerzos independientes a las clínicas para
apoyar esta modalidad; por ejemplo la empresa Hospital en Casa,
ubicada en Guadalajara, HC Hospital en Casa (2011).
Entrega de servicio remoto
Algunos pacientes con enfermedades crónicas como la hiperten-
sión o la diabetes requieren cuidados médicos constantes. Ellos
pueden ser automáticamente monitoreados de manera remota
mientras hacen su vida normal, lo cual les evita visitas a las insta-
laciones del hospital. Estos servicios pueden ofrecerse en esta mo-
dalidad directamente por parte de un hospital que cuente con esa
modalidad de atención; o bien por empresas como Servicio Médico
Remoto, que se encuentra en Zapopan, Jalisco, Servicio Médico
Remoto (2011). Ésta maneja dispositivos de medición de glucosa,
de presión, conectados a un servidor al que el médico tiene acceso.
Estos cuidados ayudan también a prevenir la hospitalización
Retail clinics
Éste es un concepto de entrega de servicios de salud que ha veni-
do creciendo en los últimos años en Estados Unidos; se trata de
clínicas relativamente pequeñas con respecto a los metros cuadra-
dos de supericie y a los servicios que ofrece. Podría decirse que
son el equivalente a “tiendas de conveniencia” en la categoría de
hospitales. Generalmente está ubicadas en centros comerciales,
aeropuertos, Antares Consulting (2009) supermercados o farma-
cias, cuentan con amplios horarios, los precios están a la vista del
112
paciente y atienden sin previa cita. Se presentan bajo diferentes
modelos de negocio, algunos son parte de cadenas de farmacias o
de supermercados; otros pertenecen a inversionistas y otros más
surgen como alianzas con hospitales grandes. Algunos de los casos
más consolidados en esta categoría son Minute Clinic y las clínicas
de Walmart, Kliff (2006) y Kliff (2011).
Las Minute Clinic pertenecen a la cadena de farmacias CVS, en
estas clínicas se hacen diagnósticos, se recetan medicamentos para
enfermedades leves como dolor de cabeza, conjuntivitis o infeccio-
nes de oídos, nariz y garganta. Por otro lado se aplican vacunas
para enfermedades comunes y se atienden emergencias como heri-
das. También se realizan algunos exámenes médicos y pruebas de
laboratorio de rutina y se ofrece educación a personas interesadas
en el cuidado de la diabetes, colesterol alto o hipertensión, entre
otras. La duda que puede surgir en cuanto a las clínicas que perte-
necen a farmacias es si por tratarse de un negocio relacionado con
la venta de medicamento pudiera existir algún tipo de conlicto éti-
co; es decir, que pudiera ser visto por algunos como solamente un
esfuerzo de la farmacia por vender más. En México no se tiene ma-
neja este concepto con todos los servicios, se ha comenzado apenas
con la oferta de consulta médica en algunas cadenas de farmacias,
pero sin los servicios completos de este tipo de clínica.
En el caso de Walmart algunas de las tiendas en Estados Unidos
cuentan con una clínica, a pesar de estar ubicadas en las tiendas no
son propiedad de WalMart, sino que pertenecen y son operadas por
una empresa independiente. Walmart no contrata a los empleados
de la clínica ni ejerce ningún control sobre la prestación de servi-
cios de atención de salud dentro de sus tiendas.
Innovación en la comunicación
La comunicación también ha sufrido cambios gracias a la tecno-
logía; el uso de las redes sociales son uno de los grandes avances
en la comunicación con respecto a la salud, éstas se utilizan tanto
para mejorar la comunicación entre médicos, como la comunica-
ción médico-paciente o para constituir grupos de apoyo de pacien-
tes. Existen básicamente dos tipos de redes sociales: las generales
como Facebook y Linked In, y las especializadas ya sea de pacien-
tes como Patients like me, de médicos como Doc 2 Doc, o mixtas,
es decir que incluyan pacientes y profesionales de la salud, Bernal
(2010).
En las redes sociales generales se pueden compartir experiencias,
tanto positivas como negativas; que en ocasiones dan pie a deba-
tes. Se utilizan también para intercambiar información con perso-
nas que compartan las mismas necesidades. Las redes sociales en-
tre médicos sirven para conocer opiniones de otros médicos o para
establecer algún debate en términos profesionales; mientras que
las redes entre pacientes muchas veces se intercambian perspecti-
113
 vas desde quien padece una enfermedad y se pueden dar tips o re-
comendaciones, además del apoyo moral. Las redes entre médicos
y pacientes propician la resolución de dudas de forma directa; para
los médicos ésta puede ser una buena forma de darse a conocer,
aunque por la delicadeza de los temas siempre se debe ser cauto en
una participación tan masiva, donde puede haber gente a favor y
en contra de lo que se opina.
4.5.2. Innovación en la infraestructura
Un caso interesante relacionado con la infraestructura es el
Swedish Medical Center de Seattle; este hospital construyó un
shopping mall de tres pisos para sus pacientes, visitantes y traba-
jadores, Lawn (2011). En este mall hay tiendas como Starbucks,
centros de yoga, y boutiques en donde venden desde productos
para el bienestar, hasta ropa interior de mujer y ropa para futuras
mamás y bebés. Para desarrollar estos servicios que se ofrecen en
el hospital, se detectaron necesidades de esos públicos y a partir de
ellas se creó un concepto de negocio que las cubriera; por ejemplo,
en el mall hay una tienda para cada una de las razones por las que
una persona puede estar interno, además se ofrece la oportunidad
para los familiares de despejarse un poco y relajarse, ya que pasar
el tiempo acompañando a un pariente hospitalizado puede resultar
cansado y estresante. Además, el hospital tiene diversos servicios
como guardería y el Café 1910, que ofrece comida muy saludable,
preparada con productos de la más alta calidad en donde cuidan
todos los detalles tales como la limpieza del personal, el sistema de
rastreo de charolas, room-service, entre otros.
4.5.3. Innovación en la salud pública
Una de las tendencias para mejorar en la salud pública es también
el uso de la tecnología como herramienta de comunicación masiva,
un ejemplo de esto es el programa Epi-X, permite vigilar lo que
ocurre en este sector en Estados Unidos basándose en el uso de la
red, logra la comunicación entre instituciones de salud para pre-
venir epidemias (Healey y Kuehn, 2011). Epi-X fue creado para
centralizar las información sobre alertas, informes y debates entre
funcionarios de la salud pública, con la participación de epidemió-
logos y otros expertos; de esta forma las autoridades se mantienen
informadas, sobre todo para poder responder a emergencias rela-
cionadas con la salud pública.

4.6. Consideraciones inales

Lo que se busca en los hospitales con la innovación en la entrega del ser-

vicio es la satisfacción del usuario. En el caso de los hospitales privados
se esperaría que mediante la satisfacción se lograra la lealtad hacia el
hospital. Hablar de lealtad en el ambiente de los hospitales podría resul-
114
 tar complejo ya que el término “lealtad” se asocia con la recompra, y en
este contexto no se espera que un paciente esté “recomprando” el servicio
constantemente, por ejemplo, por muy buena experiencia que haya te-
nido un paciente al ser operado en un hospital no deseará operarse cada
semana. La lealtad que se consigue en los hospitales es más que nada una
lealtad intencional (Oliver, 1999) es decir, se busca que el hospital donde
fueron atendidos sea su primera opción ante una situación similar de sa-
lud, o bien que recomienden el hospital con otras personas.

4.7. Bibliografía

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116
5. Sistemas de Información Médicos
Alberto Pastrana Palma, Luis Rodrigo Valencia Pérez y Juan Manuel Peña Aguilar

Los Hospitales son complejas organizaciones en los que la eiciencia en los pro-
cesos resulta esencial para brindar atención médica de calidad. Es todavía co-
mún observar en algunos Hospitales la existencia de expedientes clínicos en
papel, redactados en muchas ocasiones con máquina de escribir o directamente
a mano en los que se incluyen, entre otras cosas, los estudios radiológicos en
acetato, notas médicas y formatos de diversa índole. La era de la información
en la que nos encontramos inmersos ha ido paulatinamente trasladando dichos
expedientes hacia el mundo digital haciendo posible que la información de mu-
chos de los procesos desarrollados dentro del ámbito de los servicios médicos
pueda ser llevada a cabo por Sistemas de Información especializaos en cada una
de las diferentes tareas de un Hospital. De este modo existirán, por ejemplo,
Sistemas de información encargados de generar los expedientes clínicos de los
pacientes, así como de la organización de citas, estudios y otros procedimientos
propios de un hospital (Hospitalary Information Systems o HIS por sus siglas
en inglés) en tanto que otros Sistemas pueden encargarse de la organización,
almacenamiento, manipulación, transferencia y diagnóstico de imágenes mé-
dicas (Picture Archiving and Comunication Systems o PACS por sus siglas en
inglés). Finalmente, en un nivel de especialización mayor, existirán Sistemas
de Información para coadyuvar en el diagnóstico de enfermedades o padeci-
mientos clínicos dentro de los diversos tipos de estudios tales como mastogra-
fía, ultrasonidos, rayos X, etc. (Computer Assisted Diagnosis o CAD por sus
siglas en inglés). El siguiente diagrama ilustra a grandes rasgos la relación que
guardan estos tres tipos de Sistemas de Información:

117
 5.1. Sistemas de información hospitalarios

Los sistemas HIS son sistemas de información orientados a satisfacer

las necesidades de generación de información para almacenar, procesar
y reinterpretar datos médico-administrativos de la cualquier institu-
ción hospitalaria. Permitiendo la optimización de los recursos huma-
nos y materiales, además de minimizar los inconvenientes burocráticos
que enfrentan los pacientes. Todo sistema de información hospitala-
ria genera reportes e informes dependiendo el área o servicio para el
cual se requiera, dando lugar a la retroalimentación de la calidad de la
atención de los servicios de salud [17].
La función de un sistema de información hospitalaria (HIS) es la de
apoyar las actividades en los niveles operativos, tácticos y estratégicos
dentro de un Hospital. Para tal efecto se utilizan las computadoras
para recabar, almacenar, procesar y comunicar información clínica y
administrativa.
Existen diferentes tipos de sistemas de información dentro de un hos-
pital, pero es importante considerar tres grandes grupos:
1. Los que apoyan a prestar los servicios de salud (frontoffice)
2. Los que soportan el funcionamiento de las diferentes áreas del hos
pital (backoffice)
3. Los que automáticamente recaban datos clínicos del paciente (sis
temas clínicos)
Un ejemplo de la interacción de los diferentes sistemas dentro de un
hospital pude ser el siguiente esquema, que ejemplifica la relación que
existe entre el Sistema de Información Hospitalaria (HIS), el sistema
de radiología y el sistema manipulador de imágenes PACS

Al igual que en una empresa que tienen entradas proceso y salidas al igual que
almacenamientos, las entradas de un sistema HIS en su interfaz, pueden ser:
118
• Diagnósticos
• Doctores
• Expedientes
• Herramental
• Imágenes
• Medicinas
• Pacientes
• Sonidos
v
Estas entradas dan lugar a procesos internos tales como:
• Control de todos los servicios prestados
• Darle seguimiento a los expedientes de los pacientes
• Establecer y analizar el costo de los servicios
• Generación de diagnósticos
• Llevar estadísticas en general
• Revisión a pacientes
• Seguimiento y control de fármacos
• Seguimiento y control de infraestructura, herramental y equipo

Salidas
• Diagnósticos
• Expedientes a pacientes
• Impresiones de imágenes
• Análisis de inanzas y costos
• Agendas y Censos

Como se ve en la gráica anterior los elementos multimedia componentes

como las imágenes las Bio señales, los datos alfanuméricos y las diferentes
páginas web relacionadas con información o que proporcionan navegación
119
 a los usuarios, están interactuando con otros dos niveles superiores, el ni-
vel interactuador en donde se encuentra la estructura de permisos según
jerarquías, bases de datos de todos los componentes como son médicos y
pacientes así como recursos, el historial clínico y esto deja entonces un co-
nocimiento global del acontecer día a día de las actividades del sistema hos-
pitalario que se esté controlando. Un segundo nivel más profundo es el de
aplicaciones, Aquí es en donde se procesan los datos y los elementos para
ser usados posteriormente, en pocas palabras en donde se le da forma a los
datos para convertirlos en información.
Los sistemas de información hospitalarios, no son otra cosa que un sistema
ERP (Enterprise Resource Planning) para hospitales, este gesto de infor-
mación permite entonces interactuar todas las ares a un hospital desde
compras hasta inanzas pasando por controles automáticos y generación de
estadísticos para la mejor toma de decisiones [17]
Los sistemas de salud deben invertir fuertemente en sistemas de informa-
ción para lograr seis objetivos estratégicos, aplicados también al mundo
de los negocios: excelencia operativa, nuevos productos y servicios, buenas
relaciones con los clientes internos y externos, buenas relaciones con los
proveedores, toma de decisiones mejorada, ventaja competitiva y supervi-
vencia.
Otro aspecto importante que permite un sistema de información es conocer
a los clientes o pacientes, lo que estos necesitan; esto incrementa los ingre-
sos y las utilidades; lo mismo ocurre con los proveedores, cuanto más ocupa
un hospital a sus proveedores, estos pueden ofrecer mejor los insumos vita-
les, con lo que se reducen los costos drásticamente.
Con base a lo anterior se puede decir que un sistema de información hospi-
talaria (HIS) es un conjunto de componentes interrelacionados que recolec-
tan o recuperan, procesa, almacenan y distribuyen información, con el in
de apoyar al proceso de toma de decisiones y en el control de los servicios
prestados en las instituciones de salud, también ayudan a los gestores y
directores de hospitales a analizar problemas, visualizar asuntos complejos
y crear nuevos productos y servicios.

120
La pirámide anterior muestra los sistemas de información y su jerarquía,
que empatan perfectamente en los sistemas ERP como ya se comentó con
anterioridad, la base estructural fundamental en los HIS con las cuatro
placas inales de esta pirámide: la Gestión de pacientes, la gestión clínica,
la gestión administrativa y la gestión tecnológica, las cuales le dan forma
a los sistemas de información hospitalaria [15].

Los beneicios de contar con un sistema HIS pueden ser los siguientes:
• Acceso a la información y documentación del historial clínico
• Gestión del lujo de trabajo
• Control de la actividad realizada
• Eiciencia terminal
• Disminución de la variabilidad de la práctica
• Legibilidad de la documentación
• Control de acceso a la documentación
• Reducción de errores
• Control Interno
• Información para la toma de decisiones en tiempo real
• Generación de conocimiento por estructuración y categorización
• Distribución de la información

El dibujo anterior ya muestra el sistema HIS completo interactuando

con elementos interiores y exteriores, algo importante recalcar es que
cualquier sistema de control debe sustentar la permanencia de su conoci-
miento mediante la generación de procesos y métodos propios dinámicos
y auto-auditables, esto quiere decir que el mismo sistema de procedimien-
tos debe indicar la vigencia, categorización y liberación de cada uno de
sus componentes, garantizando con ello la mejora continua y renovada.
121
 5.2. Gestor de imágenes médicas

Una de los modelos más interesantes dentro del ámbito de Sistemas Médicos
es el denominado Sistema de Gestión de Imágenes Médicas conocido en inglés
como PACS (Picture Archiving and Communication System). Su importan-
cia es tal que en primera instancia, puede contribuir a la administración y
análisis remoto de estudios radiológicos vía Internet y Extranet dentro de
los hospitales mediante sistemas HIS (Hospital Information Systems) y ade-
más puede fungir como base para sistemas de detección de áreas malignas,
proporcionando probables puntos malignos y diversos elementos para que
los médicos radiólogos puedan entonces dirigirse con mayor énfasis hacia las
áreas indicadas y así procurar un diagnóstico más oportuno y certero.
Los sistemas PACS de última generación ya permiten que cualquier estudio
realizado en México pueda ser enviado a los diferentes expertos radicados,
por ejemplo, en China, India, Francia, USA, etc. y que algunos de ellos, por
diferencia de horario, puedan con oportunidad analizarlos mientras en Méxi-
co es de noche. De este modo, a la mañana siguiente, se tienen los resultados
listos para ser procesados y tomar decisiones que podrían salvarle la vida a un
paciente, optimizando así la productividad de análisis a nivel mundial.
El reto más importante es hacer llegar la información con oportunidad a las
diferentes localidades del mundo. Un paciente puede contar con varios estu-
dios y un estudio puede tener de 10 a 30 placas radiológicas que pueden pesar,
cada una, entre 4 y 45 MB. De este modo se estarían entonces transiriendo
alrededor de 490 MB por paciente, lo cual crearía un cuello de botella impor-
tante en los tiempos de espera del sistema. Por tal motivo se utilizan técni-
cas de compactación de imágenes y optimización en la transferencia de las
mismas que permiten a los médicos de una manera fácil y rápida el análisis y
señalamientos en las diferentes placas, para posteriormente poder enviar los
diagnósticos anexando indicadores gráicos al hospital propietario. Cabe se-
ñalar que estos diagnósticos tienen la característica de la no modiicación de
la placa inicial. Las imágenes originales, tal y como marca la lay, permanecen
siempre inmutables por lo que solo se permite adicionar en ellas los señala-
mientos (texto y mediciones) efectuados por el médico que diagnosticó [19]

122
Un sistema PACS cuenta con los componentes ilustrados en el diagrama
anterior. Se puede ver al centro un sistema robusto de servidores que al-
macenan toda la información de imágenes recopilada en cada una de las
áreas de un Hospital. Los servidores deber encontrarse geográicamente
distribuidos para mantener la mayor seguridad posible, además con estra-
tegias y procedimientos de respaldos. Este sistema esta enlazado median-
te la red local del hospital o de los hospitales mediante redes intranet o
bien bajo esquemas más robustos de seguridad y encriptación vía internet
como en el siguiente diagrama:

Los sistemas PACS de última generación han extendido sus capacidades para
poder trabajar sobre INTERNET y permitir aplicaciones de tele-radiología.
Quizá la principal ventaja que pueden ofrecer los PACS con tecnología WEB
es el hecho de que las aplicaciones no requieren pre-requisitos para poder
funcionar en cualquier computadora personal. En general basta con simple-
mente abrir un navegador web (FIREFOX, CHROME, IE, etc) y escribir la
dirección de la página en donde se localiza el sistema PACS. Evidentemente,
al abrir una aplicación de naturaleza tan sensible al Internet es importan-
te contemplar una seguridad adecuada. La encriptación y la protección de
cuentas mediante contraseña son los criterios mínimos para tal efecto.
Es importante comentar que con la tecnología existente en estos momentos
no es necesario que los usuarios tengan maquinas muy especializadas para
poder diagnosticar o ver la gran mayoría de los elementos, sin embargo para
ofertar un diagnostico con precisión es necesario al menos contar con panta-
llas de alta deinición que permitan la visualización de detalles dentro de las
radiografías o imágenes de alto deinición.
Hoy en día resulta muy onerosa la impresión de las pacas radiológicas, un
porcentaje del gasto del hospital se va en este concepto, una de las ventajas
de usar este tipo de sistemas es que las radiologías, o cualquier elemento pue-
den ser almacenados de manera digital, y ser manipulado sin perder la fuente
de origen. Si bien un medico requiere en algún determinado tiempo una im-
123
 presión de alguna estudio, en cualquier momento con los debidos candados
de seguridad, puede imprimirlos, con todo el historial de movimientos y de
señalamientos que se le hicieron a dicho estudio, independientemente en que
parte del mundo fue.
Una de las ventajas de usar un sistema de diagnóstico y manipulación de
elementos radiológicos, es que puede ser usado por internet, y esto permite
que médicos expertos a nivel mundial puedan retomar cualquier estudio y
diagnosticar el malestar, trayendo con esto la optimización en tiempos, que
resultan primordiales para salvar una vida. Otra ventaja de usar esta tecno-
logía web es dar servicio a comunidades geográicamente lejanas y de escasos
recurso económicos, pudiendo usar a expertos localizados en diferentes hos-
pitales del sistema o de la región que diagnostiquen las placas radiológicas,
procurando un mayor índice de sanidad en las naciones.

5.3. Diagnóstico asistido por computadora

El Diagnóstico Asistido por Computadora (CAD por sus siglas en Inglés)

es una herramienta que utiliza técnicas y métodos dentro del ámbito de las
Ciencias Computacionales tales como redes neuronales, inteligencia artiicial,
morfología matemática y procesamiento de imágenes y señales con el in de
fungir como auxiliar en la detección y diagnóstico de múltiples enfermeda-
des. El siguiente esquema describe algunas de las enfermedades que se pue-
den detectar usando CAD:

Figura 5.1 Distintos tipos de CAD.

La imagenología médica ha sido uno de los principales beneiciarios de los

diferentes CAD desarrollados alrededor del mundo dado que el diagnóstico
de muchas enfermedades se puede dar a través del procesamiento de imáge-
124
 nes. Por ejemplo, el cáncer de mama puede ser diagnosticado a través de la
detección de microcalciicaciones en estudios de mastografía o los quistes ce-
rebrales pueden detectarse mediante tomografía computarizada del cráneo.
El médico radiólogo, es quien se especializa en la obtención e interpretación
de imágenes en el interior del cuerpo humano. Quizá la ventaja más im-
portante en el análisis de dichas imágenes es el hecho de ser un método no
invasivo en el diagnóstico de enfermedades. La interpretación de los médicos
radiólogos, sin embargo, está siempre sujeta a la subjetividad propia de la
experiencia de cada uno de ellos. Es por esta razón que es importante es-
tandarizar los procesos de detección y/o diagnóstico utilizando herramientas
computarizadas que, apoyadas en la experiencia de un número importante
de expertos pueda auxiliar al radiólogo en su análisis.

5.4. Imágenes digitales

Las imágenes analógicas son aquellas que se encuentran descritas en medios

físicos como el papel fotográico o el acetato. En ellas el análisis es mayor-
mente subjetivo y depende mucho de las condiciones del medio en el que se
encuentran descritas. Una imagen digital, a diferencia de una imagen ana-
lógica, es aquella cuya información es cuantiicable en términos especíicos
generalmente constituida por una matriz multidimensional numérica en la
que se encuentra almacenada la información referente a la intensidad (ya sea
escala de grises o color) por elemento de imagen (pixel). Las imágenes digi-
tales ofrecen muchas ventajas tales como sus facilidades en almacenamiento,
duplicidad, transmisión, compresión, conversión entre formatos y, evidente-
mente, análisis mediante procesamiento de imágenes. En la siguiente igura
se describe la información digital contenida en una porción de una imagen en
escala de grises cuyos valores van del 0 (negro) al 255 (blanco).

Figura 5.2. Representación de los valores de los pixeles de una imagen en escala de grises
125
 Las imágenes digitales pueden ser almacenadas de muy diversas formas
(formatos de imagen). Por ejemplo existen formatos de compresión digi-
tal como JPEG, GIF, PNG y TIFF en tanto que hay otros formatos de
almacenamiento sin compresión tales como BMP y PGM. En general,
cada aplicación favorece el uso de algunos formatos por encima de otros.
Dentro del ámbito de las imágenes médicas, el formato de mayor popu-
laridad es DICOM (Digital Imaging and Communication in Medicine)
dado que prácticamente la totalidad de los fabricantes de equipos de
adquisición han decidido adoptarlo. DICOM es un formato de imágenes
que, además de almacenar la información referente a la imagen digital,
incluye la información relacionada con el paciente, la fecha de adqui-
sición de la imagen, el tipo de equipo utilizado (rayos X, tomografía,
ultrasonido, etc) y una gran variedad de datos propios de imagenología
médica.

5.5. Metodología de los sistemas CAD

La tarea del CAD está limitada a dos aspectos fundamentales: ya sea

fungir como una opinión alterna al diagnóstico de un radiólogo o ayu-
dar a este a concentrar su atención en lugares de la imagen que puedan
haberse pasado por alto. Un sistema CAD de imágenes médicas tenderá
por lo general a seguir el siguiente lujo de operación:

Figura 5.3. Metodología general a seguir en los Sistemas CAD.

126
5.6. Veracidad del diagnóstico

Una persona puede ser identiicada como enfermedad o perfectamente sana a

través de herramientas como, los estudios de pruebas diagnósticas; las cuales
nos son brindadas por la epidemiologia clínica; para abordándolas a través
del mejor enfoque diagnóstico o la mejor prueba diagnóstica disponible para
esa enfermedad [1, 2].
El CAD deberá convertirse en una opción para determinar si una persona
está sana o enferma, y si se da el caso de la segunda, poder estimar el grado
de la misma. El objetivo es efectuar el estudio de una forma menos invasiva,
menos costosa y más fácil para el paciente. Al abordar la detección y/o el
diagnóstico de una forma menos ortodoxa que no cuenta con la certeza del
“estándar de oro”, la prueba debe ser sometida escrupulosamente al escru-
tinio cientíico a través de la determinación de su sensibilidad y su especii-
cidad. De este modo se puede cuantiicar la probabilidad de falsos positivos
y falsos negativos en el desempeño del CAD, así como el establecimiento de
valores predictivos positivos y valores predictivos negativos. Finalmente se
deberá comparar el desempeño del CAD con el estándar de oro vigente [3].
El resultado de la prueba a evaluar, así como la del estándar de oro, puede ser
dicotómico (tiene o no tiene la enfermedad), ordinal (la enfermedad es leve,
moderada o severa) o continuo (temperatura por ejemplo). Si los resultados
obtenidos en las pruebas son dicotómicos, éstos deben ser colocados en una
tabla de contingencia de 2x2 como la que se muestra en la Figura 4, para
evaluar los resultados [4]. La prueba se considera positiva (si el CAD realiza
una detección) o negativa (si el CAD no detecta) y la enfermedad se considera
presente o ausente. Por lo tanto, existen cuatro posibles interpretaciones de
los resultados de una prueba, dos de los cuales son correctas y dos incorrectas.

Figura 5.4. Relación entre el resultado de una prueba diagnóstica y la presencia o

no de enfermedad [4].
127
 La prueba ha proporcionado un resultado correcto cuando es positivo en
presencia de enfermedad (Verdadero Positivo) o negativa en ausencia de
enfermedad (Verdadero Negativo). Por otro lado, la prueba ha proporcio-
nado un resultado erróneo si ha sido positiva cuando la enfermedad está
ausente (Falso Positivo) o negativa cuando la enfermedad está presente
(Falso Negativo) [5].

5.7. Sensibilidad y especiicidad

En el proceso de diagnóstico es importante reducir los falsos negativos, es

decir aquellos casos en que siendo realmente positivos se les declara ne-
gativos, lo que implicaría dejar que la paciente desarrolle la enfermedad.
Esta decisión no es fácil, si se amplía el umbral para tratar de cubrir la
mayor parte de estos casos también se puede incrementar la presencia de
los falsos positivos, es decir incluir aquellos casos que siendo realmente
negativos se les considera positivos, esto se puede ver con más detalle en
la igura 5.5. Este segundo caso también es contraproducente dado que
se pueden generar falsas alarmas y por lo tanto reducir la coniabilidad
del sistema.

Figura 5.5. Relación entre verdaderos positivos, verdaderos negativos, falsos po-
sitivos y falsos negativos. Del lado izquierdo vemos que reducir los falsos posi-
tivos incrementa los falsos negativos. Del lado derecho observamos que reducir
los falsos negativos incrementa la presencia de falsos positivos en el diagnóstico
del CAD.

El problema que se plantea entonces es cómo medir los resultados del

experimento, dado que la utilidad del CAD dependerá de en cuánto se
logran reducir los falsos positivos y los falsos negativos. La validez de
una prueba diagnóstica se puede medir, como se mencionó con antela-
128
ción, a través de dos parámetros: la sensibilidad y la especiicidad [6, 7].
Estos parámetros se obtienen a partir de la igura 5.4.

Tabla 5.1. Algunas probabilidades en un estudio diagnóstico.

Probabilidades Cálculo
Probabilidad de obtener un resultado VP
positivo cuando el sujeto tiene la enfer- VP + FN
medad

Probabilidad de obtener un resultado VN

negativo cuando el sujeto no tiene la VN + FP
enfermedad

Proporción de resultados válidos entre VP

los resultados positivos de la prueba VP + FP
Proporción de resultados válidos entre VN
los resultados negativos de la prueba VN + FN

5.7.1. Sensibilidad (fracción de verdaderos positivos).

Es la probabilidad de clasiicar correctamente un caso como en-
fermo, es decir es la proporción de verdaderos positivos identii-
cados por la prueba del total de enfermos.

sensibilidad = VP (1)
VP + FN

La sensibilidad es especialmente importante cuando una enfer-

medad no debe pasar desapercibida y cuando el pronóstico mejo-
ra mucho con el tratamiento precoz.

5.7.2. Especiicidad (fracción de verdaderos negativos).

Es la probabilidad de clasiicar correctamente a un individuo
sano, es decir es la proporción de verdaderos negativos identiica-
dos por la prueba del total de sanos.

especiicidad = VN (2)
VN + FP

La especiicidad es especialmente importante cuando la enfer-

medad cambia la vida del enfermo o tiene cierto estigma (no se
quiere preocupar inútilmente o estigmatizar erróneamente a al-
guien con un falso positivo) y también cuando las consecuencias
de un tratamiento suponen un riesgo para el enfermo (amputa-
ción, etc.).
129
 Otros valores a tener en consideración se mencionan enseguida:

Valores predictivos positivos (VPP). Probabilidad condicional de

que los individuos con una prueba positiva tengan realmente la
enfermedad.

VPP= VP (3)
VP + FP

Valores predictivos negativos (VPN). Probabilidad condicional de

que los individuos con una prueba negativa no tengan realmente
la enfermedad.
VPN= VN (4)
VN + FN
Exactitud. Probabilidad de resultados correctos de la prueba.

exactitud= VP + VN (5)
VP + FN + VN +FP

5.8. Principales aplicaciones comerciales

La Detección Asistida por Computadora (CAD e) y el Diagnostico Asisti-

do por Computadora (CAD x) son los procedimientos médicos de especia-
lidad que ayudan a los médicos al análisis e interpretación de las imágenes
médicas.
A continuación se presentan, CADs comerciales enfocados en la detección
y el diagnóstico de diferentes enfermedades. Mismos que se pueden con-
sultar en [14]
1) CADs enfocados en el Pecho.
El software CAD enfocado en el área del pecho facilita la visualización
temprana de nódulos pulmonares sospechosos y lesiones a través de
imágenes de rayos X digitales. Con el CAD enfocado en el pecho (imá-
genes de rayos X), las regiones sospechosas en la imagen son marcadas/
resaltadas, cuando los rayos X son tomados.
Este CAD propone a los doctores, las regiones de interés que necesita-
ran ser evaluadas más profundamente después de un juicio preliminar.
Cálculos especiales del CAD sobre imágenes de rayos X, ayuda a revela
nódulos pulmonares, probablemente las irregularidades son enfatiza-
das directamente por la percepción del médico. A diferencia del arque-
tipo de los rayos X, no es necesario ajustar las regiones sobreexpuesta/
Subexpuesta de forma manual, sino que el algoritmo del CAD automa-
tiza el proceso, proporciona imágenes de alta calidad, y aumentando la
conianza en los doctores.
El beneicio de este tipo de CAD reside en que si se detectan nódulos
pulmonares de forma temprana, disminuyen las posibilidades de en-
contrarse con cáncer de pulmón.
130
A continuación se ven dos aplicaciones puntuales de estos CADs comer-
ciales.
1) IQQA-Chest
IQQA-Chest un sistema CAD para la zona del pecho desarrollada por
EDDA Technology.
IQQA-Chest es el primer sistema aprobado por la FDA que ofrece en
tiempo real de análisis interactivo con un amplio conjunto de herra-
mientas para apoyar a los médicos en la identiicación, conirmación
y cuantiicación de los nódulos pulmonares. El CAD pulmonar, IQQA-
Chest es perfectamente accesible para hospitales con ambientes PACS
basados en Windows sin necesidad de ningún tipo de nivel de integra-
ción de código. Y la solución ha sido implementada con éxito en PACS
como Agfa, Aspyra, Dynamic Imaging, EBM, GE Centricity, Kodak,
McKesson, Philips iSite, Siemens, VistaRad etc. IQQA-Chest, CAD
pulmonar, ofrece una opción de licencias con la ventaja de una rápida
instalación y fácil mantenimiento.
• OnGuard
OnGuard es otra opción en CADs que cuenta con tecnología avanza-
da, diseñado para utilizarse con rayos X en el área del pecho.
2) CADs de Colon
El software CAD para el Colon facilita la temprana detección de pó-
lipos colorrectales en imágenes de rayos X digitales. Con el CAD de
Colon las regiones sospechosas en la imagen son marcadas a la hora en
que la imagen es tomada.
Los sistemas CAD de Colon recomiendan a los médicos regiones sos-
pechosas que necesiten una segundas opiniones, posterior a un juicio
preliminar, dados los síntomas de pólipos de colon.
Cálculos especiales de los sistemas computacionales CAD (de colon)
revelan pólipos intestinales, destacando probables irregularidades, el
análisis de la imagen mejorada corre a cargo del médico.
El algoritmo del CAD automatiza el proceso y provee imágenes de alta
calidad, para aumentar la conianza de los médicos sin necesidad de
modiicar las regiones sobreexpuestas/subexpuestas manualmente.

A continuación se ven dos aplicaciones puntuales de estos CADs comer-

ciales.
• Medicsight ColonCAD
Medicsight ColonCAD es una herramienta de software que tiene como
objetivo liberar todo el potencial de la colonografía CT (Computed To-
mography), mejorando la precisión y la productividad de la detección
de pólipos en el colon.
Mediante el uso de un avanzado algoritmo de CAD se revisan los datos
de la CT y automáticamente se detectan las regiones de interés especíi-
co. Medicsight ColonCAD proporciona una valiosa herramienta para la
revisión de los médicos que apoye en su búsqueda de anormalidades en
el colon, las cuales puedan ser potenciales precursores en la vida de una
131
 enfermedad posiblemente mortal.
• V3D-Colon
V3D ayuda en el diagnostico virtual interactivo en colonograias CT o
en imágenes de resonancia magnética (MRI).
3) CAD de Hígado
El software CAD de hígado facilita la visualización temprano de las
lesiones en el hígado, tanto en CT como en MRI. Con el CAD de híga-
do las regiones sospechosas en la imagen son marcadas cuando esta
es tomada.
Los sistemas CAD de hígado recomiendan a los médicos regiones sos-
pechosas que necesiten una segundas opiniones, posterior a un juicio
preliminar, dadas las lesiones en el hígado.
Cálculos especiales de los sistemas computacionales CAD de hígado
revelan lesiones hepáticas, destacando probables irregularidades, el
análisis de la imagen mejorada corre a cargo del médico.
El algoritmo del CAD automatiza el proceso y provee imágenes de
alta calidad, para aumentar la conianza de los médicos sin necesidad
de modiicar las regiones sobreexpuestas/subexpuestas manualmen-
te.
A continuación se presenta una aplicación puntual de estos CADs
comerciales.
• IQQA-Liver CAD
IQQA-Liver es una solución empresarial, un CAD para el Contraste CT
del Hígado desarrollada por EDDA Technology.
4) CAD Pulmonar
Los sistemas CAD de pulmón interpretan efectivamente las imáge-
nes médicas de pulmón, dejando de ser un trabajo agotador el diag-
nostico de las imágenes médicas de radiología.
Reconocer el crecimiento asintomático del cáncer de pulmón, hoy
en día en más fácil gracias a los sistemas CAD de pulmón para la
detección temprana Y pronóstico de tumores cancerígenos, así como
su cuidado en centros de tratamiento, mejorando la tasa de supervi-
vencia de los pacientes aligidos con este mal. Por eso un análisis y
evaluación de cáncer de pulmón expansivo en un corto tiempo, debe
ser esencial.
A continuación se presenta aplicaciones puntuales de estos CADs
comerciales.
• Medicsight LungCAD
Medicsight LungCAD es un producto de software para los radiólogos,
diseñado especialmente para apoyar a la detección de nódulos pulmo-
nares y para ayudar en el análisis, diagnóstico y toma de decisiones
clínicas. El producto proporciona a los médicos una herramienta avan-
zada para ayudar a la detección y realiza mediciones de alta precisión
para apoyar la toma de decisiones en el diagnóstico, el manejo del tra-
tamiento del paciente y los resultados.
• LMS-Lung/CAD
132
 LMS-Lung/CAD ofrece tecnología de Detección Asistida por Compu-
tadora para facilitar la identiicación de lesiones pulmonares CT en las
imágenes referente a los pulmones.
LMS-lung es una aplicación clínica diseñada para ayudar a los radiólo-
gos a detectar, evaluar y seguir las lesiones CT detectadas. Ofrece seg-
mentación en 3D de las lesiones pulmonares con cálculos automáticos
de su volumen y diámetro. LMS-Lung/CAD resalta automáticamente
las estructuras esféricas en los pulmones con una densidad similar a la
densidad de los nódulos y otras lesiones pulmonares. Lesiones en los
nódulos u otras lesiones pueden ser fácilmente marcadas y medidas de
forma manual. Dependiendo de las preferencias del usuario, LMS-Lung/
CAD puede ser utilizado como un lector concurrente o como un segundo
lector para una mejor integración en el lujo de trabajo clínico. Además,
LMS-Lung genera automáticamente informes completos y exhaustivos
para una mejor comunicación con los médicos de referencia.
• Visia CT Lung CAD
Visia CT Lung es el primer sistema CAD de validación clínica para CT
de pecho y se basa en la tecnología patentada MeVis de esta platafor-
ma de tecnología CAD. Segmentación precisa de la anatomía y técnicas
soisticadas de procesamiento de imágenes de modelos volumétricos, en
cada pulmón del paciente, son usadas para identiicar potenciales anor-
malidades. Estas áreas de interés son automáticamente detectadas y
marcadas para su revisión.
5) CAD de Próstata
El software CAD de próstata ayuda en la visualización temprana de
cáncer de próstata en imágenes de resonancia magnética. Las RMI
de la próstata facilitan hacer biopsias más precisas. Con los sistemas
CAD, las regiones sospechosas de la imagen son marcadas, cuando la
imagen es tomada, se buscan indicios de cáncer de próstata.
Los sistemas CAD de próstata recomiendan a los médicos aquellas
zonas que probablemente necesiten una evaluación adicional, des-
pués de en juicio preliminar, para una intervención oportuna y deter-
minar la existencia de la enfermedad.
Cálculos especiales de los sistemas CAD de próstata revelan cáncer
testicular, destacando probables irregularidades, el análisis de la ima-
gen mejorada corre a cargo del médico.
El algoritmo del CAD automatiza el proceso y provee imágenes de
alta calidad, para aumentar la conianza de los médicos sin necesidad
de modiicar las regiones sobreexpuestas/subexpuestas manualmen-
te.
A continuación se presenta una aplicación puntual de estos CADs
comerciales.
• VividLook Prostate CAD
VividLook de iCAD es la siguiente generación de soluciones CAD para el
análisis en resonancia magnética de la próstata.
6) CAD en Mamografía
133
 El software CAD de mamografías ayuda en la visualización tempra-
na de masas en el seno en la exploración diagnosticada. Con los siste-
mas CAD de mamografías, las regiones sospechosas de ser masas en
la imagen son marcadas, cuando la imagen es tomada.
Los sistemas CAD de mamografías recomiendan a los médicos aque-
llas zonas del busto que probablemente necesiten una evaluación adi-
cional, después de en juicio preliminar, para una intervención opor-
tuna y determinar la existencia de la enfermedad.
Cálculos especiales de los sistemas CAD de mamografías revelan
quistes en el busto, destacando probables irregularidades, el análisis
de la imagen mejorada corre a cargo del médico.
El algoritmo del CAD automatiza el proceso y provee imágenes de
alta calidad, para aumentar la conianza de los médicos sin necesidad
de modiicar las regiones sobreexpuestas/subexpuestas manualmen-
te.
A continuación se presenta aplicaciones puntuales de estos CADs co-
merciales.
• AccuDetect
AccuDetect, es un sistema de detección asistido por computadora (CAD)
el cual utiliza una soisticada tecnología en el reconocimiento de patro-
nes y análisis de imagines para alertar al lector de características poten-
cialmente sospechosas en una mamografía las cuales pueden haber sido
pasadas por alto o descartadas como normales.
• AuroraCAD
AuroraCAD, software de resonancia magnética de seno es una solución
diseñada para todo el proceso de adquisición de imágenes a través de
diagnóstico asistido por computadora.
AuroraCAD presenta axial simultánea, vistas sagital y coronal de cual-
quier imagen adquirida o post-procesada usando un conjunto de recons-
trucciones multi-planares. AuroraCAD permite la comparación de lado
o lado de imagines pre y post contrastadas, substracciones imagines
proyectadas en 3D, curvas de realce y mucho más.
• ClickCAD
El programa ClickCAD de iCAD es ideal para instalaciones que quieran
beneiciarse de un CAD de mamograias y que sea reembolsable.
• Digital Mammography CAD System
Digital Mammography CAD System mejora las posibilidades de detec-
ción precoz de cáncer de mama con potentes algoritmos que identiican
áreas de la imagines las cuales merecen una segunda revisión.
• Second Look Digital
Second Look Digital de iCAD ofrece una efectiva opción en detección
asistido por computadora (CAD) para la detección precoz del cáncer de
mama.
• SpectraLook
SpectraLook es la siguiente generación en soluciones CAD que analizan
resonancias magnéticas del busto las cuales utilizan un algoritmo basa-
134
 do en All Time Points (ATP), que proporciona mejoras en la informa-
ción de diagnóstico y en el lujo de trabajo. La tecnología ATP permite
a SpectraLook realizar automáticamente el procesamiento y análisis de
imágenes ahorrando tiempo al eliminar la necesidad de que los médicos
o técnicos realicen alguna de estas tareas. El análisis de ATP se basa en
un modelo avanzado de farmacocinética que crea imagines coloreadas y
calcula valores numéricos de los parámetros isiológicos clave que per-
mite al usuario distinguir los diferentes procesos biológicos que tienen
lugar en las lesiones malignas en comparación con las benignas. Estos
marcadores isiológicos clave pueden ayudar en el análisis de grandes
conjuntos de datos MR.
• Syngo MammoCAD
syngo MammoCAD es una solución CAD de Siemens para su uso en
todo el campo de los exámenes de mamografía digital.
• The MAMMEX MammoCAD
El sistema MAMMEX MammoCAD asiste a los radiólogos en la de-
tección de cáncer de mama, así como la localización e identiicación de
anormalidades en las mamografías asociadas con el cáncer de mama.
• TotalLook MammoAdvantage
El sistema TotalLook MammoAdvantage de iCAD convierte ilms de
mamografíasº tradicionales a imagines digitales para el uso del análisis
comparativo de las estaciones de trabajo (workstations) de revisión di-
gital.

5.9. Bibliografía

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136
6. La Administración de los Recursos Humanos en las Instituciones
de Salud
MPT Francisco Javier López Chanez, MGA Alicia Casique Guerrero (Docentes investi-
gadores del Instituto Tecnológico de Celaya)

6.1. La administración de los recursos humanos en las instituciones de salud

Las instituciones de salud representan para la administración de los re-

cursos humanos y la psicología del trabajo un área de oportunidad para
la aplicación de sus conocimientos y técnicas, además de un campo fértil
para el desarrollo de proyectos de investigación; debido a que muchas de
éstas instituciones maniiestan un rezago en sus modelos de gestión admi-
nistrativa, lo cual repercute directamente en la calidad de los servicios que
proporcionan y en el logro de sus metas.
El entorno de competitividad actual que enfrentan las instituciones cuya
misión es el bridar servicios médicos y de atención a problemas de salud;
así como las condiciones actuales que vive la población y la competitivi-
dad en éstas áreas, se crea un escenario para además de la infraestructu-
ra, recursos tecnológicos, inancieros y el prestigio del personal médico,
tengan que respaldase con la aplicación de un modelos de administración
de los recursos humanos, que garanticen la integración de personal con las
competencias, nivel de compromiso, responsabilidad, satisfacción y leal-
tad, que se requieren para el logro de las metas propuestas.
El objetivo de la administración de los recursos humanos, consiste en de-
sarrollar políticas, programas y procedimientos para deinir una estruc-
tura administrativa-organizativa eiciente y mecanismos para la integra-
ción cuantitativa y cualitativa pertinentes de personal, que contribuya a
alcanzar las metas institucionales; para lograrlo, se dispone de técnicas
orientadas a la planeación, organización, dirección y control del recurso
humano.

6.1.1. La administración del recurso humano en las instituciones de

salud
Hernández y Nava (2009) después de consultar a distintos auto-
res como: Longenecker (2001), Ross y Edvinsson (2001), Rodrí-
guez (2002), Mora (2003), Zarragoitía y Artidiello (2003), Parra
(2004), Román (2004), Peña (2005), Guilarte (2005); concluyen
entre otras cosas que las instituciones de salud al igual que las
empresas del sector industrial, enfrentan las exigencias de un
mercado competitivo y cambiante, que las orienta a la búsqueda
de nuevas propuestas y la aplicación de estrategias para mante-
nerse en el mundo de los servicios médicos.

6.1.2. La administración de recursos humanos.

Pereda y Berrocal (1999) la administración de recursos humanos
137
 en todo tipo de instituciones, debe contar con un modelo que le
permita: a) conocer las tendencias tecnológicas, del mercado la-
boral y de las ciencias administrativas b) la proyección de la pro-
pia empresa y el surgimiento de nuevos modelos de organización,
con el propósito de adelantarse en la elaboración de programas
que permitan disponer de alternativas y planes adecuados para
dar solución a algunos de los problemas que enfrentará en el
futuro.
El carácter estratégico de los recursos humanos hace referencia
a la importancia que tiene el personal como un factor que aporta
valor, como un activo determinante en el desarrollo de ventajas
competitivas e importante, que por su naturaleza creativa, pro-
mueve el desarrollo de las instituciones; por lo mismo comenta
Fitz-enz (1999), la planeación de los recursos humanos parte del
modelo de planeación general de la institución, de sus metas,
estrategias y acciones, dándole sentido de contribución, indepen-
dencia, corresponsabilidad y reconocimiento en el logro de los
resultados.
Como dijo Montmollin (2004) en todas las organizaciones se de-
ben dejar de realizar actividades poco productivas y de bajo im-
pacto en las metas de la institución, es decir, hay que eliminar los
ritos burocráticos y ello requiere de una buena administración de
recursos humanos.
La intención es que la administración de recursos humanos en
las instituciones de salud pública deje ser un costo y en conse-
cuencia también una carga económica para la clínica – hospital
y se convierta en un recurso lexible, con capacidad para elevar
sus niveles de desempeño y contribución se transforme en un fac-
tor que aporta valor y promueve el desarrollo de la institución.

6.1.3. Funciones básicas de la administración de los recursos humanos.

Las funciones y actividades que se deben desarrollar en una ins-
titución de salud están en función del tamaño y servicios que ésta
proporcione; los siguientes autores: Byars y Rue, 2004; Bholander,
2008; Chruden y Sherman, 2005; Chiavenato, A. 2009; Dessler, G.
2009; Flippo, E. 1990; Heneman, 1993; Mondy Wayne, 2005; Siku-
la, A. 1999; Strauss y Sayles, 1995; Werther y Davis, 2008; Ivance-
vich, 2004; Fitz-enz, J. 1999; Arias, G. y Heredía, V. 2006, coinciden
en que las funciones básicas que se deben desarrollar en un depar-
tamento de administración de recursos humanos son: (ver ig. 6.1)
•Integración de personal (planeación, reclutamiento y selección,
empleo)
• Administración de sueldos y salarios (remuneración, compenscio
nes, retribución).
• Capacitación y desarrollo (entrenamiento, adiestramiento)
• Seguridad e Higiene (salud y medicina laboral)
138
 • Relaciones laborales (relaciones con empleados, asuntos legales)
• Prestaciones laborales (servicios a empleados y otros beneicios)

Figura N° 6.1 Esquema de las Funciones básicas de la administración

de recursos humanos (Fuente Elaboración Propia.)

6.1.4. Planeación de recursos humanos

La planeación de recursos humanos es un proceso mediante el
cual una institución de salud identiica sus requerimientos futu-
ros de personal para diseñar las estrategias adecuadas que lleven
a satisfacer esas necesidades, partiendo de su situación actual.
Chiavenato, (2009) menciona que la planeación de recursos hu-
manos es un proceso que trata de alinear los talentos y competen-
cias de los empleados con las necesidades de la institución.
Para Bohlander y Snell (2008) la planeación de recursos huma-
nos es el proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso
de personas a una institución, su estancia en ella y su salida de
la misma.
Para Sikula, A. (1991) la planeación de recursos humanos es un
proceso que permite determinar la cantidad y los requerimientos
de recursos humanos a futuro, la planeación deberá de especiicar
los medios o instrumentos para conseguirlos, así como el lugar y
tiempo en que se requerirán.
Para Strauss y Sayles (1995) representa un enfoque de sistemas
en el campo de personal, que hace énfasis en las interrelaciones
entre diversos programas y políticas de personal.
139
 La planeación le permite al departamento de recursos humanos
suministrar a la organización el personal adecuado en el tiempo y
costo adecuado que al integrarse a la institución aporte un valor,
contribuya al logro de sus metas y el desarrollo de la institución.
Entre los principales factores que inluyen en la planeación de
recursos humanos se mencionan los siguientes: las nuevas tecno-
logías, factores sociales y culturales, nuevos modelos de admi-
nistración, el impacto ecológico, aspectos legales y laborales,
exigencias del mercado, rotación de personal y ausentismo del
personal.

6.2. Las nuevas tecnologías.

Los descubrimientos y nuevos desarrollos tecnológicos están generando

cambios en la naturaleza y calidad de los servicios médicos.
Cada vez es más común encontrar nuevos dispositivos, equipo, ins-
trumental y medios de diagnóstico y tratamiento a disposición de los
profesionales de la salud; el software disponible facilita la realización de
procesos de detección y atención de enfermedades, realización de acti-
vidades administrativas y de control, actualización de estadísticas y la
comunicación entre grupos de especialistas. El Internet está cambiando
la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los ciclos de vida
de medicamentos, tratamientos y los propios servicios médicos.
Para capitalizar eicazmente éstas tecnologías diversas instituciones de
salud están incorporando nuevos servicios como citas, consultas y al-
gunos otros servicios a distancia, están digitalizando los expedientes
médicos, estableciendo programas de actualización y especialización del
personal basados en modelos de aprendizaje en línea, lo cual deine nuevos
requerimientos de personal y cambios en las estructuras organizacionales
de clínicas y hospitales.
6.2.1. Factores sociales y culturales
Factores sociales y culturales, éstos determinan los hábitos
de alimentación - ejercicio, sueño - descanso, característicos
de un estilo de vida que se asocia en mayor o menor grado a
patrones de desgaste y de procesos de salud – enfermedad;
es decir la manera en que las personas viven, trabajan, pro-
ducen y consumen; determinará los perfiles de los servicios
médicos que requieren y requerirán en un futuro por ello se
convierte en un elemento de consideración para la planea-
ción los servicios y los recursos humanos de las instituciones
de salud.
El incremento de la participación de la mujer en la población
económicamente activa es otro factor que debe de considerar
las instituciones de salud, para considerar los cambios en su
plantilla de personal y en el perfil de sus clientes.
140
6.3. Nuevos modelos de administración

En la búsqueda de la eiciencia en las organizaciones se implementan

nuevas formas de trabajo tales como: Administración total de la calidad,
Sistema de Inventarios, Justo a tiempo, sistemas de servicios lexibles la
gestión por competencias y la subcontratación entre otros.
La implantación de estos modelos directamente afecta las necesidades de
recursos humanos, con conocimientos y habilidades básicas para desem-
peñar las actividades nuevas que requieren los servicios médicos a pro-
porcionar.

6.4. El impacto ecológico

Las instituciones de salud forman también parte del entorno, como lo

mencionan Wether y Davis (2008), los problemas en el campo ecológico se
encuentran la deforestación o pérdida de la lora, la excesiva explotación
de la tierra de cultivo, que se deteriora por el uso inmoderado de fertili-
zantes y la contaminación de la atmósfera. Así como el impacto nocivo
que pueden tener los desechos que generan las instituciones de salud cu-
yas dimensiones pueden alcanzar daños a la salud de considerables reper-
cusiones sociales, por ello, el respeto a la normatividad y la disposición
de procesos que permitan el tratamiento adecuado de ellos, debe conside-
rarse dentro de los planes ecológicos de la institución y como parte de su
programa de responsabilidad social.

6.5. Aspectos legales y laborales

El gobierno del país y las autoridades de distintos niveles y organismos,

como la Secretaría de Salud, establecen normas, dictan parámetros y, en
general, tienden a inluir de manera directa en la relación de la institución
de salud con su personal, otras instituciones y la comunidad, por ello
éstas disposiciones van a condicionar la realización de ciertas actividades,
el asumir determinadas responsabilidades y la realización de trámites que
demandaran de la contratación de personal especializado en ellos; con el
propósito de dar cumplimiento de las leyes y reglamentos vigentes.

6.6. Exigencias del mercado

Para ser competitivas las instituciones de salud en el mercado de la

atención a los problemas y enfermedades de la población, deben pro-
porcionar buenos servicios médicos en tiempos de respuesta óptimos,
competir con base en la calidad, ofertar múltiples tratamientos a pre-
cios competitivos.
141
 6.7. Rotación de personal

La rotación de personal según Chiavenato (2009) se reiere al lujo de en-

tradas y salidas del personal en una institución. A cada salida o separación
casi siempre corresponde la contratación de un sustituto como remplazo.
Existen dos tipos de separación: la separación por iniciativa del empleado
(renuncia) y la separación por iniciativa de la institución (despido). Por lo
tanto es necesario medir el nivel de separaciones tomando como referen-
cia cantidad de personal de la institución.
La fórmula más utilizada es el número de personas que se separan du-
rante un periodo determinado (un mes o un año) en relación al número
promedio existente de empleados.

Índice de rotación de personal

X100
Número de separaciones al mes
Número promedio de empleados en el mes

La rotación no es causa, sino efecto de algunas variables externas e in-

ternas. Entre las variables externas están la situación de la oferta y la
demanda del mercado de recursos humanos, la situación económica, las
oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, entre otras. Algunas
variables internas son las políticas de sueldos y salarios, las prestaciones
que ofrece la institución, el modelo administrativo, las oportunidades de
crecimiento interno, las tareas y responsabilidades asignadas, las condi-
ciones físicas y psicológicas del trabajo, y la cultura organizacional entre
otras.

6.8. Ausentismo de personal

El ausentismo es la frecuencia y/o duración del tiempo de trabajo que

se pierde cuando los empleados no se presentan a laborar; constituye la
suma de los periodos en los cuales los empleados se encuentran ausentes,
ya sea por falta, por retraso o por algún otro motivo.

Índice de ausentismo de personal

Número de días-trabajador perdidos por ausencia de trabajo en el periodo
X100
Número promedio de empleados X el número de días laborables

El índice de ausentismo puede ser mensual o anual, las causas y conse-

cuencias de las ausencias se estudian por medio de investigaciones que
muestran que la capacidad profesional de las personas y su motivación
hacia el trabajo, además de factores internos y externos a éste.
La planeación de los recursos humanos se basa en la estimación de la
demanda de personal que se requerirá en un futuro para atender los pro-
142
 gramas de servicios, cumplir con los compromisos y alcanzar las metas
propuestas.

6.9. Demanda de recursos humanos

La demanda de recursos humanos es cantidad y características de los re-

cursos humanos que necesita la empresa para cumplir con los objetivos
de la organización.
Existen técnicas que permiten determinar los pronósticos de la demanda
de recursos humanos entre las cuales tenemos:
a) Cualitativas. Son juicios y opiniones de los expertos (administradores,
jefes y supervisores de área). Una de las principales en este grupo es
la técnica Delphi, en la cual un grupo de expertos responde un cues-
tionario. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo
cuestionario que es sometido a un grupo, de esta manera se realiza un
proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que éste recibe
nueva información y no existe inluencia por presiones del grupo o por
individuos dominantes, ya que se oculta la identidad de los mismos.
(Chase, Aquilano y Jacobs 2001).
El consenso de grupo es otro método que se puede utilizar para deter-
minar la demanda de recursos humanos, consiste en un intercambio
abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en
grupo producen mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel
individual. Los participantes pueden ser directores, gerentes y demás
funcionarios de la empresa.
b) Cuantitativos. Se basan en datos anteriores los cuales permiten de-
terminar la cantidad de recursos humanos que se requerirán entre las
cuales tenemos: Análisis de tendencias, el cual toma como base las ne-
cesidades anteriores de empleo de la empresa durante un periodo de
años, para predecir las necesidades futuras.
A continuación se describen algunas técnicas sencillas que resultan de
gran utilidad para la determinación de la demanda de personal.

6.10. Inventario de habilidades

Los inventarios de habilidades es una de las técnicas que se consideran en

la planeación de recursos humanos, proporcionan las habilidades y co-
nocimientos de cada empleado; incluye el nivel educativo, experiencias,
intereses, habilidades, antecedentes laborales y competencias que per-
miten a la institución correlacionar de manera rápida las vacantes con la
información de los empleados. A continuación se presenta la Información
que se requiere para integrar el inventario de recursos
• Datos de identiicación personal
• Estudios realizados
143
 • Experiencia laboral
• Capacitación recibida
• Puestos ocupados
• Áreas de interés
• Habilidades.

6.11. Gráicas de remplazo

Para realizar un análisis más a fondo de la oferta interna es conveniente

elaborar las gráicas de remplazo de personal, como la que se presenta
en la igura No.6.2, estas son similares a los organigramas, en las cuales
presentan el nombre del puesto y su titular, así como las personas que son
candidatos potenciales para ocuparlos en caso de quedar vacantes, mues-
tran el desempeño y la posibilidad de promoción actual de cada remplazo
potencial para las posiciones importantes de la Institución.

Figura No. 6.2 Gráica parcial de reemplazo (Fuente: Adaptación de Wer-

ther y Davis (2008))

144
6.12.Oferta externa de personal

La oferta externa incluye a las personas que ofrecen sus servicios en el

mercado local, nacional o internacional.
Werther y Davis (2008) menciona que no es posible cubrir todas las va-
cantes mediante las promociones internas. En ocasiones no cuenta con las
personas adecuada para sustituir un empleado que recibe una promoción
o que abandona la empresa por alguna razón. También en el caso de los
puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de
reclutamiento.

6.13. Análisis de mercado laboral

Bohlander (2008) menciona que inluyen una diversidad de factores en

el mercado laboral entre los cuales menciona: los cambios demográicos
en la población, la economía nacional y regional, el nivel de educación, la
demanda especíica en los empleados, la movilidad de la población y las
políticas de gobierno. La tasa de empleo y desempleo nacional y local se
considera con frecuencia un indicador general de la oferta de empleados.
En México existen organismos gubernamentales que cuentan con infor-
mación del mercado laboral tales como: La Secretaría de Trabajo y Pre-
visión Social (STyPS) y el Instituto Nacional de Estadística Geografía
e Información (INEGI), los cuales se pueden considerar para realizar las
proyecciones de las condiciones del mercado laboral a in de apoyar el de-
sarrollo del proceso de planeación de recursos humanos.

6.14. Reclutamiento externo

La institución tiene la oportunidad de contratar talentos que aporten co-

nocimientos y perspectivas nuevas para mejorar o ampliar los servicios
que se proporciona con la incorporación de personal nuevo, lo que puede
tener un efecto positivo y motivante sobre el resto de personal.

6.15. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda

Después de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible

que la institución necesite proceder a efectuar algunos ajustes, de tal ma-
nera que se logre el equilibrio.
Cuando la oferta interna de personal excede la demanda de la institución,
existe un exceso en la oferta interna. Ésta deberá congelar las contrata-
ciones y promover los retiros voluntarios, terminación de contratos de
trabajo. Con el tiempo, el proceso normal de rotación de personal y aban-
dono de la organización, corrige lentamente la situación.
145
 Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la
institución, existe una situación de insuiciencia en la oferta interna; en
lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de recursos hu-
manos deben identiicar en el mercado laboral nuevos empleados, a largo
plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los cono-
cimientos, la experiencia y la capacitación que permitan su promoción en
el futuro.

6.16. Análisis y diseño de puestos

Los resultados de una institución están siempre en función de varios fac-

tores, entre los más importantes tenemos:
• El tipo de servicios médicos que proporcione, lo que determina su com-
petencia, su mercado y sus clientes.
• La infraestructura y tecnología disponible que sirve de base para el de-
sarrollo de las actividades propias del servicio que oferta y que inluye
en la deinición del nivel de resultados que pueden obtener.
• La calidad de los recursos humanos. Los conocimientos, habilidades,
experiencias, actitudes y valores del personal son determinantes en la
productividad.
• Las nuevas teorías y modelos de administración de los recursos huma-
nos que se apliquen.
El análisis de puestos es una técnica de planeación y organización que
permite optimizar los recursos humanos, técnicos y inancieros de una
institución, con el propósito de encontrar la estructura organizativa ideal
para el préstamo de servicios que oferta.
El análisis de puestos puede ponerse en práctica en toda una institución,
o bien en una parte importante de ella.
Para Byars y Rue (1996), el análisis de puestos de trabajo es un proceso
de determinación y comunicación de la información pertinente relativa a
la naturaleza de puestos de trabajo. Es la determinación de las tareas que
comprenden dichos puestos y de las habilidades, conocimientos y respon-
sabilidades exigidas de los titulares para su desempeño correcto.
Un análisis de puestos puede afectar el trabajo en cualquiera de las si-
guientes formas:
• Cambiar los métodos y procedimientos y sistemas de trabajo
• Ampliar la participación de un grupo de trabajadores en el proceso que
deine el servicio.
• Reducir el número de puestos de áreas, secciones, oicinas, turnos, de-
partamentos de la institución.
• Reducir el número de funciones y operaciones a realizar en varios pues-
• tos.
• Fusionar varios puestos en uno solo
• Reducir el número de niveles jerárquicos de la institución
• Eliminar todas las operaciones, trámites y tiempos improductivos en el trabajo.
146
• Mejorar la calidad, cantidad, tiempo y costos de operación.
• Generar cambios signiicativos en la cantidad y calidad de los recursos
humanos.
• Reducir los costos.
Desarrollar nuevas técnicas y estrategias, planes y programas para me-
jorar la administración de los recursos humanos.
El análisis de puestos es un proceso que permite obtener información
sobre los puestos, al deinir sus deberes, tareas o actividades. En la i-
gura No. 6.3 se presenta como se realiza el análisis de puestos, y las
funciones para las cuales se utiliza.

Figura 6.3. Proceso de elaboración de un análisis de puestos (Fuente: Bohlander

(2008))

147
 6.17. Estructura del análisis de puestos.

El análisis de puestos está integrado por: La descripción, competencias

del puesto y el nivel de desempeño.

6.17.1. Descripción del puesto

La descripción de puestos de trabajo es un documento formal que
debe incluir:
• Propósito general del puesto
• Propósitos especíicos del puesto
• Responsabilidades compartidas
• Máquinas, equipo, herramientas y materiales
• Relaciones (dentro y fuera de la institución)
• Condiciones de trabajo.

6.17.2. Competencias del puesto

Esta parte de la descripción del puesto describe las competencias
que debe de cubrir el titular para desempeñarse eicientemente
en el mismo.
Dirube (2004) comenta que una competencia queda deinida
como la capacidad para realizar algo y por la intención con la que
se actúa para alcanzarlo. Esta capacidad y esa intención se ponen
de maniiesto mediante determinadas conductas y propone un
diccionario con las siguientes competencias: orientación al logro,
iniciativa, búsqueda de información, preocupación por el orden
y la calidad, conianza en uno mismo, autocontrol, lexibilidad,
pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimiento
técnico, comprensión de los demás, orientación al cliente, impac-
to e inluencia, conciencia política, construcción de relaciones,
establecimiento de directrices, desarrollo de personas, liderazgo,
trabajo en equipo, compromiso con la organización, aprovecha-
miento de la diversidad y nivel de desempeño.

6.17.3. Nivel de desempeño

El análisis de puestos permite también ijar los niveles de des-
empeño del puesto y tiene como propósitos: a) determinar los
resultados que se debe alcanzar el personal que lo desempeñe b)
proporcionar a los superiores un instrumento imparcial de medi-
ción de resultados.

6.18. Etapas para el desarrollo del análisis de puestos.

El desarrollo de un proyecto de análisis de puestos incluye tres etapas, a

saber: planeación, ejecución y reporte.
148
6.18.1. Primera etapa: planeación.
En esa etapa se tiene que presentar un proyecto que incluya la
siguiente información:
• Introducción
• Objetivos del proyecto
• Cronograma (actividades y fechas de realización)
• Instrumentos a utilizar para recabar información
• Ventajas que presenta el proyecto para la institución, los geren-
• tes de área, personal de recursos humanos, sindicato y traba-
jadores.
• Deinir la forma para reportar los resultados inales
• Costo que tendrá el desarrollo del proyecto.

6.18.2. Segunda etapa: ejecución

Una vez aprobado el proyecto deben realizarse las actividades
señaladas en el cronograma, respetando los tiempos estableci-
dos.
• Iniciar por el área deinida y continuar con la secuencia esta-
blecida.
• Utilizar los instrumentos seleccionados y alternarlos con el es-
tudio cuidadoso, analítico y propositivo de la información.
• El analista de puestos puede elegir cualquier combinación que
resulta de los siguientes métodos:
- Entrevista al titular
- Reunión con el jefe inmediato superior al titular.
- Entrevista a los subordinados del titular.
- Sesión con un grupo de titulares del mismo puesto o con un
grupo de puestos.
- Entrevista de observación (con los titulares en sus lugares de
trabajo)
- Conferencia técnica para que el analista de puestos reciba
una serie de pláticas sobre los propósitos de los puestos.
- Lista de veriicación que permita obtener información rápi-
da sobre varios aspectos de los puestos.
- Cuestionarios que permitan obtener información de un gru-
po de puestos en forma simultánea.
- Tanto las listas de veriicación como los cuestionarios pueden
dirigirse a los titulares, al jefe inmediato o a los subordina-
dos.
- Método de incidentes críticos, el cual considera solo los as-
pectos más sobresalientes de los puestos de una gerencia, re-
saltando los factores que conducen al logro de los objetivos
propuestos.
- Método de diario, el cual consiste en elaborar formas especia-
les para recabar información sistemática sobre aspectos más
relevantes de un grupo de puestos.
149
 6.18.3. Tercera etapa: reporte.
El reporte de un análisis de puestos puede concretarse en una
o varias propuestas, que representarán distintas alternativas a
considerar por parte de la alta administración de la empresa. En
todos los casos debe presentarse en forma clara, sistemática y
analítica, de tal manera que se mencionen sus ventajas y desven-
tajas, con el propósito de orientar la toma de decisiones.
Es recomendable que el analista de puestos cuente con formatos
bien deinidos para la elaboración de sus reportes y la entrega de
los resultados.
El analista de puestos, una vez que tenga la información necesa-
ria para proceder a la deinición de la nueva organización, deberá
aplicar todos los conocimientos que considere necesarios para ga-
rantizar los resultados.
Un buen analista de puestos debe tener conocimientos, habilida-
des y experiencia en las siguientes áreas:
• Nuevas teorías, enfoques y corrientes de la administración.
• Principios de la organización
• Técnicas derivadas de la ingeniería industrial; justo a tiempo,
control total de calidad, reingeniería y mejora continua, entre
otras.
• Sociología del trabajo y sociología médica.
• Psicología del trabajo.
• Comunicación administrativa
• Metodología de la investigación
• Redacción.
El buen análisis de puestos permite:
• Adelgazar la estructura orgánica
• Reducir el número de puestos
• Simpliicar procesos
• Eliminar gastos innecesarios en nómina
• Evitar compras de equipo, instrumental y mobiliario innece-
sario
• Aprovechar mejor la capacidad productiva instalada
• Desarrollar otros programas con los recursos ahorrados al evi-
tar gastos innecesarios.
Un estudio realizado en una institución de salud ubicada en el
municipio de Celaya permitió identiicar las funciones que inte-
gran el puesto: “Enfermera” en cuatro categorías: Asistenciales,
administrativas, docentes y de investigación.
Funciones asistenciales
Proporcionar todos los cuidados y atención especializada que re-
quieran los pacientes asignados en forma personalizada, integral
y continua, respetando los criterios, indicaciones y procedimien-
tos deinidos, con el propósito de cuidar integralmente su salud.

150
 Funciones administrativas
Coadyuvar con el personal médico y administrativo con la reali-
zación de distintas actividades de registro, organización y con-
trol
Funciones docentes
Actualizarse permanentemente mediante la participación conti-
nua en diplomados, seminarios, talleres, cursos de actualización
y especialización.

Funciones investigativas
Realizar estudios sobre distintas temáticas, enfermedades, pa-
cientes y tratamientos, con el propósito de contribuir a la ad-
quisición de nuevos conocimientos y al desarrollo profesional y
mejoramiento de la salud de la población.

6.18.4. La selección de personal

La selección de personal la deinen Blum y Naylor (1998) como
un proceso a través del cual elegimos de un conjunto mayor –
candidatos-, un conjunto menor –personal a contratar- para su
integración a la organización.
Autores como Petrick y Furr (1997), Fernández, C. (1998), Ul-
rich y Lake (1998); Reilly y Williams (2004) consideran que
las condiciones del mercado laboral, las demandas cambiantes y
crecientes de las instituciones, así como la evolución de las técni-
cas de administración de los recursos humanos, están llevando al
especialista en integración de personal a buscar nuevas formas
de reclutamiento, selección, contratación y capacitación orienta-
das al mejoramiento de la calidad en el servicio, la reducción de
costos, apoyar el cambio y desarrollo organizacional a través de
los servicios que proporciona el departamento responsable de la
función en la empresa.
La misión de la selección de personal es “Incorporar oportuna-
mente nuevos talentos a la institución, cuyo periodo de perma-
nencia sea suiciente para permitir el desarrollo profesional del
trabajador, su contribución al logro de las metas y la adquisición
de un alto sentido de pertenencia a la institución”
La selección de personal la podemos deinir como técnica y como
proceso.
Como técnica: La selección de personal es una técnica de inte-
gración que tiene como inalidad proveer del recurso humano
en cantidad, calidad, en el tiempo y al costo que la organización
requiere para alcanzar sus objetivos.
Como proceso: La selección de personal está integrada por va-
rias etapas, en cada una de las cuales se emplea una técnica con
el propósito de recabar información sobre los conocimientos, ex-
151
 periencias, habilidades, intereses, personalidad, actitudes, valo-
res, antecedentes y condiciones de salud de los aspirantes, con
el in de tomar una decisión de aceptación o rechazo; todo ello
mediante el uso de distintas técnicas o instrumentos (solicitud
de empleo, entrevistas de selección, exámenes de conocimientos,
psicométricos, médico y encuesta socioeconómica).

6.18.5. Objetivos de la selección de personal

Los objetivos que persigue la selección de personal son los si-
guientes:
a) Integrar a la institución personal de la más alta calidad posible
que garantice el óptimo desempeño de una ocupación.
Una ocupación, se integra por un conjunto de puestos que
comparten ciertas características comunes como: Requisitos
(de conocimientos, habilidad, experiencia, aptitudes, inteli-
gencia, intereses y actitudes), condiciones de trabajo (consulta
externa, trabajo en quirófano, realización de curaciones), estu-
dios formales (Lic. en enfermería, médico internista, cirujano,
Lic. en administración, odontólogo, psiquiatra).
b) Asegurar que la integración del personal sea oportuna, es decir,
que se dé dentro de los límites planeados o preestablecidos de
tiempo.
c) Reducir los costos de capacitación, ya que se busca siempre re-
clutar y seleccionar a personas con conocimientos, formación,
experiencias, habilidades, -competencias-, intereses, inteligen-
cia y actitudes especíicos que aseguren un desempeño optimo
del trabajo y;
d) Garantizar con la selección de personal, la inversión (óptimo
aprovechamiento de los recursos inancieros, técnicos y huma-
nos) destinada a la realización de esta actividad.
La práctica laboral de la selección de personal en las instituciones de
salud varía demasiado; ya que en algunas sólo se utilizan, solicitudes
de empleo o entrevistas; en otras organizaciones, las dos técnicas
mencionadas, o bien además incluyen exámenes de conocimientos,
pruebas de habilidades y exámenes psicométricos, entre otras. La
forma en cómo se realiza la selección del personal no sigue una mis-
ma metodología, ni se emplean los mismos instrumentos y mucho
menos criterios; todo ello depende de múltiples factores, relaciona-
dos con el peril profesional del responsable de la función, así como
de los modelos de organización del trabajo y de los niveles de admi-
nistración en general que se empleen en la institución de salud.
Lo más recomendable para una institución de salud es que cuente
con un proceso deinido para la realización de la selección de perso-
nal, lo cual le permitiría contar con instrumentos y criterios estan-
darizados para la elección del personal a contratar.
152
6.18.6. Proceso de selección de personal
Ya desde las décadas de los setentas autores como: Arias
(1974), Rivera (1978), Blanco (1975) y varios más incluyen las
siguientes técnicas ordenadas cronológicamente: Análisis de
puestos, vacante, requisitos, reclutamiento (fuentes y medios),
solicitud, referencias, entrevista (preselección, selección y con-
tratación), exámenes de conocimientos, exámenes psicométricos,
encuestas socioeconómica, examen médico, la investigación de
referencias e investigación de antecedentes no penales, como par-
te de un solo proceso de selección de personal que incluía varias
etapas por las que debía pasar el aspirante para poder validar su
capacidad para ocupar el puesto vacante.
Características de los procesos de selección de personal:
• Se utilizan todas las técnicas con todos los candidatos.
• Hay orden de administración deinido para cada técnica en fun-
ción de las demás.
• Cada técnica funciona como una etapa-iltro, a la cual sólo lle-
gan los candidatos que superaron, de acuerdo con criterios pre-
viamente deinidos, la etapa anterior y que únicamente aprue-
ban quienes llenen los requisitos establecidos para ésta y por
ende podrán pasar a la siguiente etapa del proceso de selección.
• En cada etapa se administra un instrumento: Se recaba infor-
mación, se toma una decisión para cada candidato con base en
los resultados obtenidos y se determina si éste continua en el
proceso o bien si es rechazado en ese momento.
• Se representan mediante diagramas de lujo o esquemas.
• La atención se centra únicamente en evaluar a los candidatos.
• Participan generalmente varias personas como seleccionadores
durante el proceso (personal de recursos humanos, gerentes,
responsables de área y especialistas).
Organización del proceso de selección de personal en una insti-
tución de salud.
En algunas instituciones de salud se tienen algunas diicultades
para organizar y/o deinir un proceso de selección que pueda re-
sultar adecuado en la realización de esta tarea. Según Reilly y
Williams (2004), en ocasiones hace falta una adecuada coordina-
ción, para la correcta realización del proceso de selección de per-
sonal, además de carecer de una buena estrategia, conciliación
de intereses y responsabilidades, auténticos deseos de mejorar la
integración del nuevo personal por carecer de un área responsa-
ble de la administración de los recursos humanos.
La selección de personal cobra especial importancia en las insti-
tuciones de salud por la sencilla razón de requerir de personal
que brinde servicios de calidad con la calidez que espera el clien-
te, que además impulse el logro de las metas.
Cuando no se realiza adecuadamente la selección de personal, se
153
 corre el riesgo de contratar personal improductivo, conlictivo,
con insuicientes conocimientos, habilidades y competencias;
que por su misma inmadurez profesional carezcan de intereses
ocupacionales deinidos, abandonen la institución aun cuando su
contrato esté vigente, generen índices de rotación y aumenten
los costos de reclutamiento y selección; o bien, que por sus
actitudes negativas recurran frecuentemente a prácticas inapro-
piadas de trabajo, generando condiciones de riesgo para la salud
de los clientes y los consecuentes daños a la institución de salud,
su imagen y el prestigio del demás personal médico.
A continuación en la igura 6.4 se presenta una propuesta de
proceso de selección de personal que por su claridad y sencillez
seguramente será utilidad para quien sea responsable de esta
función en una institución de salud.

Figura 6.4 Proceso de selección de personal

A continuación se explica cada uno de los elementos del proceso

de selección de personal.
a) Planeación de necesidades de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es una actividad depen-
diente de los planes y programas estratégicos de la institución,
los cuales permiten identiicar las necesidades de personal a
corto plazo y largo plazo, por lo cual el proceso de planeación
154
es necesario, para dar consistencia y sentido a las funciones
y metas de la administración de recursos humanos. La pla-
neación deine los criterios cuantitativos, cualitativos, costos
y tiempos del personal a contratar.
El modelo de administración facilita que se puedan planear
las labores básicas del departamento, entre otras el recluta-
miento, la selección y la capacitación, lo cual permitirá obte-
ner ventajas como: reducción de costos en las contrataciones,
mejorar las bases de datos de personal contratado y alinear los
objetivos de recursos humanos con los objetivos generales de
la institución.
Existen varios factores que inluyen en el plan de necesidades
de recursos humanos, el más signiicativo es el plan estratégico
de la institución, ya que a través de él, se ijan los objetivos
que determinan el número de empleados a contratar y las
características requeridas de los mismos.
a) El análisis de puestos
Los análisis de puestos proporcionan información sobre el
conjunto de cualidades: conocimientos, habilidades, inte-
reses, inteligencia, experiencias, actitudes y personalidad
que deben poseer los aspirantes para poder desempeñar el
trabajo eicientemente. Dependiendo de la metodología
empleada para la elaboración del análisis de puestos podrá
éste proporcionar la información en forma general o en tér-
minos de competencias.
b) La vacante
Cuando en la institución de salud existen necesidades de
personal para desempeñar las funciones correspondientes a
uno o varios puestos hablamos de vacantes, es decir pues-
tos sin titular. Como ya se vio en la planeación de recursos
humanos las vacantes se pueden estimar con base en el aná-
lisis de los registros estadísticos de rotación de personal, as-
censos, despidos, renuncias y aumentos en los requerimien-
tos de cierto tipo de personal generados por los incrementos
en la demanda del mercado. Ante las vacantes el jefe de
área deberá solicitar el personal requerido al departamento
de recursos humanos mediante el llenado de una sencilla
forma llamada requisición de personal.
c) La requisición de personal
La requisición de personal deberá estar integrada por las
siguientes partes: encabezado, motivos de la requisición y
observaciones.
Encabezado: contiene los datos de identiicación de la ins-
titución (clínica u hospital) y área en donde se requerirá
personal o existe la vacante.
Motivos de la requisición, está parte especiica las causas
155
 que generaron la vacante, además contiene los datos del
puesto o puestos vacantes, nombre del puesto, horario,
sueldo, ubicación y requerimientos –conocimientos, habi-
lidades, responsabilidades, experiencias laborales previas,
intereses y actitudes entre otros.
Observaciones, en este apartado se especiica el tiempo en
que debe ser cubierta la vacante, periodo de prueba y tipo
de contrato entre otros datos.
Por último se presenta la autorización por parte de: Super-
visor, Gerente del área y Recursos Humanos.
d) El reclutamiento de personal
Un proceso importante para la evaluación del personal de
nuevo ingreso es utilizar adecuadamente el reclutamiento;
el cual consiste en difundir por diferentes medios las vacan-
tes de la organización, con el propósito atraer a la institu-
ción un grupo de trabajadores disponibles e interesados en
integrarse a ella.
Byars y Rue (1996) deinen el reclutamiento como la bús-
queda y atracción de un conjunto de personas entre las que
puedan elegirse candidatos cualiicados para los puestos
ofertados. La mayor parte de las empresas cuentan con una
función de reclutamiento, la cual es gestionada por el de-
partamento de recursos humanos.
Para Tyson y York (2007) el reclutamiento debe buscar
candidatos aptos para el puesto y no sólo hacer llegar a la
institución un conjunto de aspirantes, probablemente inte-
resados en trabajar, pero que carecen de los requerimientos
mínimos para desempeñar eicientemente el puesto vacan-
te.
El reclutamiento tiene como propósito atraer personas in-
teresadas en integrarse a la institución; con el in de desem-
peñar un trabajo en el que puedan poner en práctica sus
conocimientos, habilidades y obtener a cambio un ingre-
so suiciente para satisfacer sus necesidades, -aspirantes-.
Para ello, se inicia un programa cuyo in es difundir por
diferentes medios los nombres de los puestos vacantes y
algunas condiciones generales del empleo ofertado con la
inalidad de interesar y atraer a trabajadores de otras orga-
nizaciones que cuenten con la experiencia, los conocimien-
tos y habilidades, además de resultarles atractivas las con-
diciones de trabajo ofrecidas como el sueldo, prestaciones,
horario y probabilidades de desarrollo dentro de nuestra
institución; quienes se muestren motivados responderán al
reclutamiento concertando una cita con la persona respon-
sable a través del medio indicado.
Según Guth (1994) el reclutamiento tiene como principal
156
propósito atraer aspirantes para cubrir las vacantes en un
tiempo determinado, corto, mediano y largo plazo; y por
ello debe programarse para su óptima presupuestación y
realización.
Para que el reclutamiento de personal resulte eiciente y
eicaz es conveniente considerar en primer lugar el proceso
de planeación de recursos humanos; la cual iniciará con un
diagnóstico orientado a determinar la cantidad de puestos
que quedarán vacantes por: jubilaciones, ascensos y re-
nuncias, o como consecuencia de programas de desarrollo
organizacional, ampliaciones en los servicios u otro tipo de
necesidades de personal que se deban cubrir. Así mismo se
deberá considerar el tipo de relación laboral que se estable-
cerá con el personal a integrar, por ejemplo: contratación
directamente por la empresa (por tiempo u obra determi-
nado o indeterminado) o bien a través de un servicio de
subcontratación, entre otras.
Los factores que se deben considerar para la apertura de
un reclutamiento son: los requisitos, formales (llenado de
la solicitud de empleo); legales (certiicado de estudios); re-
lacionados con el trabajo a realizar (conocimientos, esco-
laridad, antigüedad y experiencia, en términos generales);
relacionados con las condiciones de trabajo (horario, turno,
sueldo y prestaciones). Datos todos ellos imprescindibles
para el inicio de un proceso de reclutamiento.
En algunas ocasiones el trabajo ofertado requiere para su
buen desempeño de otros requerimientos como el manejo de
maquinaria, equipo software especializado, el dominio de
idiomas, o de experiencias laborales determinadas, lo que
hace necesario incluirlas en el contenido del reclutamiento,
con el propósito de atraer especíicamente a aspirantes que
reúnan los requisitos mínimos para el buen desempeño del
puesto; ya que éste es uno de los principales propósitos del
reclutamiento.
Para poder cumplir con el objetivo principal del proceso de
reclutamiento se debe identiicar la fuente o el medio más
adecuado para iniciar la búsqueda de los aspirantes.
Así por ejemplo para el reclutamiento de:
a) Personal de intendencia y afanadores cuyas actividades
se basan en la limpieza de patios, jardines, instalaciones
sanitarias, consultorios, pasillos, escaleras y otras áreas
de trabajo, se puede recurrir a comunidades cercanas a
la institución.
b) Profesionistas cuyas funciones se relacionan con las
áreas contables y administrativas de la clínica-hospital,
se puede recurrir a escuelas o universidades que oferten
157
 las carreras relacionadas -técnicas o profesionales- según
el puesto a desempeñar, o bien, colegios de profesionistas
entre otras fuentes.
c) Enfermeras, médicos o especialistas se puede recurrir a
escuelas o universidades que oferten las carreras relacio-
nadas, a otras clínicas u hospitales y colegios y asocia-
ciones de profesionistas de estas especialidades.
A continuación se presenta la igura 6.5 Fuentes de información
para la elaboración de un reclutamiento.

Figura 6.5 Fuentes de información para la elaboración de un recluta-

miento (Fuente: Byars y Rue)

Los reclutadores deben estar conscientes que el proceso de re-

clutamiento, pueden atraer cuatro tipos diferentes de aspirantes:
• Aspirantes que nunca han sido contratadas y por lo tanto nun-
ca han trabajado en ninguna institución o empresa y por ende
carecen de experiencia profesional
• Aspirantes desempleados por múltiples razones
• Aspirantes que se encuentran laborando en otras instituciones
u organizaciones como subempleados, o con un empleo actual
que les resulta insatisfactorio por las actividades, el sueldo,
prestaciones y condiciones de trabajo.
• Aspirantes que en el momento son trabajadores de la propia
institución y que pueden ser promovidos a una categoría supe-
158
 rior o a un empleo diferente.
Lo anterior deja en claro que las fuentes de abastecimiento de
personal pueden ser externas a la empresa o internas; por lo tan-
to, las instituciones de salud al igual que otros tipos de organi-
zaciones, pueden cubrir un puesto vacante con un aspirante que
ya se encuentre trabajando en ella (reclutamiento Interno), o
bien, con un aspirante que está buscando empleo y que proviene
de otra organización (reclutamiento externo).
El reclutamiento interno, consiste en convocar al personal que
labora actualmente en la propia institución de salud para que
participe en el proceso de promoción.
Fitz-enz (1999) menciona que en los últimos años, las organiza-
ciones han prestado más atención a la promoción del personal,
por ello, se ha vuelto más frecuente el recurrir a fuentes de reclu-
tamiento interno, con el in de dar oportunidad de mejorar sus
condiciones de trabajo al personal que ya labora en la institución
o empresa, sin que ello, signiique que ante ciertas condiciones
se pueda recurrir a las fuentes de reclutamiento externo, con el
propósito de integrar personal con experiencias, criterios y cul-
tura laboral diferente, que enriquezca la dinámica y creatividad
de la institución. Por otro lado la creciente tendencia a reducir la
plantilla de personal, nos puede llevar a reducir la contratación
externa del personal, reforzando más la promoción de personal,
que la integración de nuevos miembros.
Las instituciones al considerar la promoción del personal como
una fuente de reclutamiento interna, deberán deinir criterios
claros y transparentes que permitan desarrollar un proceso ei-
ciente de evaluación de candidatos para ocupar los puestos va-
cantes, considerando los criterios de: justicia, equidad y objetivi-
dad de la misma.
Por otra el reclutamiento externo consiste en difundir por medio
de anuncios en medios masivos o por Internet (en la página web)
de la institución las vacantes que se tienen disponibles, así mismo
tener una vinculación estrecha con las Instituciones educativas.
El proceso de reclutamiento de personal desde hace algunos años
se lleva a cabo en algunas instituciones de salud en línea, apoyán-
dose en sus respectivas páginas de internet, en donde, los aspiran-
tes además de llenar su solicitud de empleo y enviar su currículo
debe revisar los requerimientos que se especiican para los pues-
tos vacantes, entre la información que se solicita a los candidatos
se encuentran el nivel y tipo de estudios, la experiencia profe-
sional adquirida, los conocimientos, responsabilidades asumidas
en los empleos anteriores y desde luego la documentación que
deben enviar en formato digital, conjuntamente con su solicitud
e historial laboral.
Mondy y Noe (2005) comentan que el uso del Internet se ha
159
 convertido en una parte fundamental del reclutamiento, debido
a que un porcentaje elevado de los solicitantes lo utilizan para
buscar empleo, debido a que muchas instituciones y empresas
publicitan sus necesidades de personal por este medio.
Los responsables del reclutamiento se esfuerzan por identiicar
los sitios coniables de Internet para familiarizarse con ellos y
poder recurrir a sus servicios en caso necesario; por otro lado,
deben emplear nuevas estrategias para ubicar los anuncios en si-
tios relevantes de la web, aprovechando los servicios estatales
disponibles incluyendo la página inicial de la propia institución.
El reclutamiento en línea es cada vez más común en las institu-
ciones y organizaciones porque presenta la ventaja de optimizar
el tiempo dedicado a la atención de los aspirantes y los costos que
esto representa, además de que el proceso de reclutamiento por
esta modalidad se encuentra permanentemente abierto, aunque
el reclutador sólo entra en contacto con los aspirantes cuando
éstos cumplen con los requisitos establecidos y se demanda de
personal.
Existen otras fuentes de reclutamiento externo a las cuales pue-
de recurrirse como: escuelas y universidades, colegios de pro-
fesionistas, agencias de empleo, bolsas de trabajo, asociaciones
empresariales, sindicatos, familiares y conocidos de los trabaja-
dores.
Para decidir cuál fuente de reclutamiento es conveniente em-
plear en cada caso hay que considerar cuál de ellas representa
más ventajas para la empresa con base en los siguientes criterios:
peril del puesto, disponibilidad de personal preparado, condicio-
nes del mercado laboral para la ocupación requerida, políticas y
programas vigentes y costos.
Independientemente del medio o fuente a la cual recurra la ins-
titución, una vez que los puestos vacantes y los tiempos en que
éstos deberán ser cubiertos ya se deinieron, se procede a identi-
icar los requisitos a) formales: responder al reclutamiento por el
medio establecido: Internet, o por teléfono, para concertar la
cita con el responsable de la función de reclutamiento y presentar
o enviar presentar la solicitud de empleo debidamente requisi-
tada con (fotocopias o en formato digital), los documentos que
respaldan la información reportada en la solicitud de empleo o
en su caso el currículo, carta de antecedentes no penales y una
fotografía entre otros; b) requisitos legales fotocopias de certii-
cados o en su caso de títulos profesionales, credencial del IFE,
CURP y licencia de manejo entre otros.
En ocasiones las empresas utilizan medios masivos de comuni-
cación para informar a la clase trabajadora sobre las necesida-
des de personal que tiene, -tipo de puestos, sueldo, periodo en
que deben responder al reclutamiento- con el propósito de atraer
160
 la mayor cantidad de aspirantes potencialmente preparados y
con experiencia en la realización de las actividades que deman-
da el puesto a desempeñar; entre los medios masivos a los cuales
pueden recurrir las empresas se tienen: Internet, redes sociales,
periódico, radio, revistas, televisión, carros de sonido, carteles,
posters y mantas entre las principales.

6.19.Ventajas y desventajas de medios masivos de comunicación

Ventajas: llegan a una gran cantidad de personas en poco tiempo, son

efectivos si se diseñan adecuadamente los anuncios.

6.19.1. Características de los anuncios de reclutamiento en medios

impresos
a) Por el encabezado del anuncio: Abierto y Ciego
• El anuncio abierto. En este tipo de reclutamiento la institu-
ción se identiica por nombre, incluyéndolo en el encabezado
del propio anuncio conjuntamente con su logotipo, además de
proporcionar la información sobre los puestos, requerimientos
y otros requisitos de contratación. Normalmente este tipo de
anuncios lo emplean las instituciones que tienen un gran posi-
cionamiento y buena imagen en la comunidad o región donde
se promueve el reclutamiento.
• El anuncio ciego. En este tipo de reclutamiento no se incluye el
nombre, ni el logotipo de la institución, en el encabezado gene-
ralmente se incluye alguna de las siguientes leyendas: “Empre-
sa Líder en su Ramo”, “Por Expansión”, “Empresa de nueva
creación solicita: Personal para los puestos de………”. Este
tipo de anuncios de reclutamiento se utilizan por instituciones
poco conocidas, con mala imagen en la comunidad o de nueva
creación, con el propósito de que los aspirantes no la identii-
quen.
b)Por su contenido en el anuncio: Selectivo, No selectivo
Un anuncio selectivo menciona los requisitos indispensables
que debe cubrir el aspirante interesado en el empleo como son:
nivel y tipo de estudios, experiencia profesional, horario, domi-
nio en el manejo de software, idiomas y equipo.
Por el contrario, el anuncio no selectivo es abierto a gran can-
tidad de personas y no menciona los requisitos sustantivos del
puesto, lo cual puede representar una desventaja, que segura-
mente muchas personas con necesidad de trabajar que proba-
blemente no reúnan los requisitos del puesto, se presenten a
solicitar empleo con el deseo de ocupar el puesto vacante. Este
tipo de anuncios se utiliza para empleos en los cuales hay que
161
 realizar actividades sencillas, repetitivas que no demandan una
preparación especíica, ni de capacitación experiencia.

c)Por su ubicación en el medio impreso: Clasiicado, Desplegado,

Desplegado/Clasiicado
Un anuncio clasiicado se ubica en la sección de clasiicados de
un periódico y se compra por palabra.
Un anuncio desplegado puede ubicarse en cualquier sección del
periódico y se compra por espacio.
Un anuncio Desplegado/clasiicado es un anuncio que se com-
pra por espacio y se coloca en la sección de clasiicados, éstos
son los más comunes para el reclutamiento de personal.

6.19.2. Requisitos que debe cubrir un anuncio de reclutamiento

Tamaño suiciente: es decir, que sea visible y fácilmente iden-
tiicable
• Contenido claro: poner especial cuidado en el contenido y re-
dacción
• Atractivo: que llame la atención por su presentación, formato
y contenido
• Selectivo: que proporcione información sobre los requerimien-
tos que debe cumplir el buscador de empleo para poder ser
• considerado en el proceso de selección
Motivante: que despierte interés en los aspirantes por las condi-
ciones del empleo ofertado por la institución.
• gran mayoría de las instituciones de salud busca que los as-
La
pirantes tengan además de los requerimientos del puesto algunos
atributos favorables para el otorgamiento de servicios médicos
y cuidados de enfermos y trato digno; así como mantenimien-
to, mejora del clima y las relaciones laborales como los siguien-
tes:
Comunicación y habilidades personales
Habilidades para trabajar en equipo
• Ética e integridad personal
• Experiencia y éxito en trabajos previos
• Compatibilidad con la cultura organizacional
• Potencial de liderazgo
• Pensamiento estratégico
• Habilidades técnicas
• Diferentes características como persona
• Responsabilidad y empatía entre otras
•Algunos de los costos directos a considerar son: Anuncios de re-
•clutamiento (en periódicos, estaciones de radio, revistas especia-
lizadas), honorarios de agencias de empleo, viáticos (cuando hay
que trasladarse a otras ciudades, para visitar instituciones de
162
 educación superior), salarios de los reclutadores y prestaciones
normales del personal de recursos humanos, costos de papelería
y documentación (formularios de solicitud), cuando ésta se re-
quiere para el proceso de reclutamiento.
Los costos indirectos son: salario y prestaciones del personal del
departamento solicitante, para la planiicación del personal, cos-
tos de procesamiento de datos para generación de archivos y ac-
tualización de bases de datos, costos generados por la veriicación
de datos, en casos necesarios gastos en viajes y traslados del per-
sonal de los departamentos en donde se generaron las vacantes,
así como de los candidatos, cuando la empresa se compromete a
ello. Así como los costos de materiales y otros imprevistos.
La respuesta de los aspirantes al reclutamiento, está en función
de varios factores, entre ellos, la efectividad del medio o fuen-
te empleados, las condiciones sociales, económicas vigentes, la
oferta y demanda del mercado laboral para el tipo especíico de
aspirantes que se requieren para ocupar los puestos vacantes,
el posicionamiento que tiene la institución en la organización y
el contenido del propio reclutamiento. La cantidad de aspirantes
que cubren todos los requisitos mencionados en el reclutamiento,
es importante porque de ello depende la calidad del proceso de
selección; un indicador de ello es la razón de selección.

6.19.3. Recepción de solicitantes

En el reclutamiento se debe informar a los aspirantes cuál es el
medio a través del cual entrarán en contacto con el reclutador de
la institución a in de iniciar su proceso de evaluación.
En los casos de que se requiera personal para atender el conmu-
tador de la clínica es conveniente pedir a las aspirantes que res-
pondan al reclutamiento mediante una llamada telefónica, con
el propósito de evaluar su tono de voz y sus modales.
Cuando se requiere una recepcionista para atender a personas im-
portantes de otras instituciones es conveniente que las aspirantes
de presenten con el in de valorar su presentación, seguridad y la
forma en cómo se desenvuelven ante ciertas situaciones.

6.19.4. Entrevista o icha de constatación

Con mucha frecuencia responden a los reclutamientos personas
interesadas en conseguir empleo, que no cubren los requisitos
mínimos mencionados en el reclutamiento y que de no utilizar
un iltro incrementarían los costos del proceso de selección y los
tiempos de toma de decisiones. Para evitar que ello ocurra se re-
comienda realizar una entrevista breve, estructurada con pre-
guntas directas y especíicas o bien se pide a los aspirantes que
163
 llenen una icha de constatación, como un medio para conirmar
que el aspirante reúne los requisitos mínimos mencionados en el
reclutamiento para desempeñar el puesto vacante al que aspira;
como el nivel y la especialidad de los estudios realizados, la ex-
periencia en el manejo de la maquinaria o equipo especiicados,
la disposición para cambiar de lugar de residencia así como el
dominio de un segundo idioma entre otros.

6.19.5. Solicitud de empleo

La solicitud de empleo es un instrumento que permite al reclu-
tador obtener sistemáticamente información de los aspirantes a
ocupar una vacante en la institución. Ésta técnica, permite es-
timar el nivel de éxito de los aspirantes con base en los logros
obtenidos en su experiencia laboral en otros empleos y en su for-
mación profesional; además con base en la información que pro-
porciona por el aspirante tomar la decisión sobre si éste debe o no
continuar en el proceso de selección y en su posible contratación.
La solicitud de empleo según Valdez (1996), proporciona infor-
mación sobre las siguientes áreas:
a) Datos personales: Nombre del solicitante, domicilio, teléfonos
(particular ijo y del empleo actual, celular o Nextel), correo
electrónico, lugar y fecha del nacimiento, nacionalidad, altu-
ra, peso, complexión física y estado civil entre otros.
b) Datos legales o documentación: CURP, número de registro
ante el IMSS, tipo y número de licencia de manejo, número de
cartilla del SMN, cédula profesional, número de pasaporte y
número de credencial de elector entre otros.
c) Datos familiares: número de personas que integran la familia,
descripción de los miembros que integran la familia con la que
reside (padres, esposa e hijos o suegros y otros miembros) y
ocupación de cada uno de ellos entre otros.
d) Datos sobre el empleo solicitado: Medio a través del cual se
informó de la vacante en esta empresa, nombre del puesto que
solicita, sueldo al que aspira y nombres de otros puestos que
podría desempeñar, entre otros.
e) Estado de Salud y Hábitos Personales: Estado de salud gene-
ral, padecimiento de enfermedades crónicas, práctica de depor-
tes, pertenencia a clubs sociales y recreativos, pasatiempos y
hobbies entre otros.
f) Estudios realizados: Nombre, domicilio, fechas de ingreso y
egreso de las escuelas e instituciones donde realizó sus estudios.
g) Conocimientos Generales: Idiomas, software y equipo que do-
mina, así como otras ocupaciones y oicios para los cuales tiene
experiencia y habilidades.
h) Experiencia Laboral: Nombres de las empresas, jefes inme-
164
 diatos, puestos que desempeño, fecha de inicio, in de las re-
laciones laborales en cada empleo, teléfono y nombre de las
personas a las cuales se les puede solicitar informes sobre el
desempeño del aspirante y dirección electrónica de cada em-
presa en que laboró.
i) Referencias Personales: Nombres de personas, domicilio, direc-
ción electrónica, teléfono (ijo, celular y Nextel), ocupación y
tiempo de conocerse.
j) Datos Económicos: Monto al cual ascienden los gastos por
concepto de: renta, teléfonos, alimentación, pago de tarjetas,
auto, colegiaturas, créditos e impuestos. Así como, caracte-
rísticas de la vivienda, si es propia, -se está pagando algún
crédito o inanciamiento o no-, si vive con los padres, suegros
u otro familiar; materiales de los que está construido, servicios
con los que cuenta, número y tipo de habitaciones que integran
la casa habitación.
k) Compromiso del solicitante: Es conveniente que quien llena
la solicitud de empleo registre la fecha en que llenó todos los
datos y luego irme, aceptando que toda la información que
proporcionó es totalmente cierta, y que autoriza a la institu-
ción reclutante a investigar la veracidad de la misma.
l) Observaciones: Esta parte tiene como propósito otorgar a
quien revisa la solicitud de empleo un espacio para registrar en
él los puntos de interés identiicados, para la elaboración de
preguntas a plantear durante la entrevista.
La revisión de la solicitud de empleo debe permitir generar pre-
guntas clave, que se plantearan durante la entrevista, con el pro-
pósito de profundizar en el conocimiento del aspirante, aclarar
algunos datos proporcionados y establecer el nivel de coniabili-
dad que debemos darle al candidato y a la información propor-
cionada.
Entre los criterios que podemos utilizar para la revisión de la
solicitud de empleo y la identiicación de puntos de interés para
la preparación de la entrevista de preselección:
Veriicar la consistencia entre las respuestas dadas a las pregun-
tas planteadas sobre la edad y:
a) Años cumplidos
b) Fecha de nacimiento
c) Registro del IMSS
d) Registro Federal de Contribuyentes
e) CURP

Buscar la relación entre sueldo solicitado y:

a) Puesto al que aspira
b) Nivel de estudios
c) Último sueldo
165
 d) Sueldo que percibe en el empleo actual
e) Monto de los gastos del aspirante

Conirmar la congruencia entre Puesto solicitado y:

a) Estudios realizados
b) Puestos desempeñado en su trabajo actual o último empleo
c) Experiencia laboral
Analizar los antecedentes laborales poniendo énfasis en:
a) Funciones y Actividades realizadas
b) Autoridad y Liderazgo
c) Estabilidad Laboral en los empleos anteriores (medida en
tiempo de permanencia)
d) Éxitos logrado ( progreso económico, ascenso jerárquico
e) Motivos de la separación
f) Responsabilidades asignadas
g) Problemas enfrentados y soluciones dadas

Calcular el tiempo destinado a:

a) Trabajo
b) Familia
c) Diversiones
d) Otras actividades.

Otros de los puntos que se deben considerar en la revisión de la

solicitud de empleo son:
a) Buscar espacios en blanco.
b) Detectar periodos de tiempo sin ninguna actividad producti
va.
c) Identiicar traslapamientos de tiempo (laborar en dos empre
sas al mismo tiempo).
d) Examinar los nombres de los puestos desempeñados en traba
jos anteriores.
Los resultados de la revisión anterior permitirán al reclutador
prepararse mejor para la entrevista de preselección.

6.19.6. Entrevista de preselección

Ésta se lleva a cabo después de que el aspirante ha llenado su
solicitud de empleo, se ha revisada y existe un reporte de la mis-
ma; el cual se toma como base para elaborar una guía de pregun-
tas, que permiten clariicar dudas o conirmar la información
obtenida por medios utilizados con anterioridad. Es importan-
te que el reclutador destine parte del tiempo de la entrevista a
proporcionar información especíica al aspirante sobre: políticas
de la institución, sueldo, actividades, prestaciones y condiciones
generales del empleo, con el in de que él decida si le interesa con-
tinuar o no con el proceso de selección. Los acuerdos y la irma
166
 de un contrato de trabajo son siempre entre dos partes, quien
será el nuevo trabajador y la institución ofertante de empleo.
En este tipo de entrevista cobran vital importancia los resulta-
dos del análisis de la solicitud de empleo, de las observaciones
y áreas de interés identiicadas se redactarán las preguntas a
plantear.

6.19.7. Inicio de veriicación de referencias

Se debe obtener la conirmación de la veracidad de la informa-
ción que proporciona cada aspirante, con el propósito de ba-
sar las decisiones de selección en información real, para ello,
se debe obtener la aprobación del aspirante en forma verbal,
solicitándoselo directamente en la entrevista de preselección;
además de haberlo aprobado ya el aspirante al irmar su solici-
tud de empleo y leer el apartado correspondiente a “compromiso
del aspirante”; donde leyó y seguramente aprobó a la institución
reclutante investigar la veracidad de sus respuestas y conirmar
las referencias proporcionadas.

6.19.8. Entrevista de selección

Ésta entrevista tiene como propósito profundizar en el conoci-
miento del aspirante y obtener información especíica acerca de:
Sus antecedentes laborales, educativos, áreas de interés, aspec-
tos familiares, hábitos, metas y aspiraciones personales entre
otras.
La entrevista debe centrarse buscar la relación, similitud y con-
sistencia entre las funciones, actividades, conocimientos, habili-
dades, nivel jerárquico, autoridad, poder de decisión y respon-
sabilidad de los empleos anteriores y el ofertado.
Cuando el trabajo que realizará el aspirante demanda del do-
minio de software o equipo especializado, o bien, debe asumir
responsabilidades importantes por el manejo de recursos inan-
cieros, tecnológicos, informáticos o humanos es conveniente
profundizar a nivel de detalle. Esta información permite al en-
trevistador establecer una relación directa con los requerimien-
tos del puesto vacante y estar en condiciones de decidir si es o no
la persona indicada para el mismo.
Es conveniente preguntar al aspirante si se encuentra dispuesto,
o no, a probar sus habilidades mediante un exámenes técnicos
y psicométricos de selección, con el in de programar su partici-
pación en ellos.

6.19.9. Exámenes psicométricos y técnicos

Los exámenes tienen como propósito determinar el nivel real de
dominio de idiomas, manejo de software, funciones y tareas; que
el aspirante demuestre las habilidades que realmente tiene en el
167
 manejo de la maquinaria y equipo, el dominio del oicio y la ex-
periencia adquirida en el desempeño de su ocupación o profesión.
La evaluación del potencial de los aspirantes lograda a través de
la evaluación psicológica de los aspirantes sumada a la demos-
tración de sus conocimientos y habilidades especíicas para reali-
zar el trabajo propuesto, ha enriquecido el proceso de selección,
traído beneicios a las instituciones y a los trabajadores, entre
los cuales se pueden considerar la reducción de costos, la integra-
ción de personal caliicado, la productividad y la reducción en los
índices de rotación de personal, así como una mayor satisfacción
y realización del personal en la institución.
Los exámenes psicométricos ayudan a identiicar las caracterís-
ticas de personalidad, intereses profesionales, actitudes, valores y
aptitudes de los aspirantes, permitiendo ampliar los criterios so-
bre los cuales basar las decisiones de selección del nuevo personal.
La información proporcionada por los exámenes psicométricos
se complementa con toda la obtenida mediante la solicitud de
empleo, las entrevistas y los exámenes técnicos o de conocimien-
to.
El in que persiguen estas pruebas psicológicas es el de permitir
seleccionar al mejor aspirante y ubicarlo en el puesto que repre-
sente la mejor oportunidad para él y para la institución.
Werther y Davis (2008) clasiica las pruebas de admisión en:
• De conocimiento. Investigan el grado de información o “saber”
que el aspirante tiene acerca de un determinado sector cultu-
ral.
• De rendimiento. Miden la eiciencia adquirida por el candidato
para realizar una determinada tarea, que puede hacer referen-
cia a una actividad mental o motriz
• De aptitud. Son también llamadas pruebas de ejecución, sirven
para medir la habilidad del candidato para llevar a cabo algu-
nas actividades más comunes del puesto. (Habilidades: manual,
numérica, mecánica, incluyen medidas de funciones sensoria-
les, tales como la visión, el oído y el equilibrio).
• De intereses. Elaboradas para descubrir el interés personal y
sugerir que tipos de trabajos pueden satisfacerlos
• De personalidad o estabilidad emocional. En estos exámenes
se hace una evaluación del comportamiento, actitudes, motiva-
ción y estabilidad emocional.
• De inteligencia. Suministrar formas de evaluar la inteligencia
general a través de su cociente intelectual, y de sus distintas
formas de funcionamiento tales como: memoria, razonamiento
inductivo, deductivo, analítico, sintético, mecánico, numérico y
verbal entre otros, percepción, inteligencia (lógico-matemática,
verbal, motriz y emocional entre otras), y rapidez de apren-
dizaje.
168
6.19.10. Encuesta socioeconómica
El estudio o investigación socioeconómica tiene como propósito
profundizar en el conocimiento social y económico de los aspiran-
tes, con el in de constatar que las condiciones de sueldo, servicios
y prestaciones que oferta la institución a sus futuros emplea-
dos sean suicientes para cubrir adecuadamente sus necesidades
y expectativas. Así mismo permite conirmar la veracidad de los
datos proporcionados por el aspirante en la solicitud de empleo y
en las entrevistas, así como la información proporcionada sobre
los trabajos anteriores.
La encuesta socioeconómica es una de las etapas del proceso de
selección, que más se ha cuestionado su uso, argumentando la
intromisión en la vida personal de los aspirantes, no obstante los
datos que proporciona sirven de base para la elaboración de pro-
puestas y desarrollo de programas de incentivos y prestaciones
al personal.
La responsabilidad en la realización del estudio socioeconómico
demanda un especial cuidado en la validación de la información
recabada y en la elaboración del dictamen correspondiente, el
cual debe ser resultado de un criterio imparcial y objetivo; ya
que su resultado dependerá la decisión de contratación.
La encuesta socioeconómica demanda de una visita domiciliaria
que servirá de base para la conirmación de la veracidad de mu-
cha de la información que proporcionó el aspirante y permitirá
determinar qué tan coniable es él y la información proporcio-
nada.

6.19.11.Veriicación de referencias
Esta es una de las etapas de mayor importancia en el proceso de
selección debido a que deine el nivel de veracidad de la informa-
ción de los aspirantes y consiste en llamar o visitar a las personas
que iguran como referentes en la solicitud de empleo llenada por
el aspirante, con los siguientes propósitos:
a) Corroborar la veracidad de información sobre las experiencias
laborales de los aspirantes, recabada a través de entrar en con-
tacto con sus respectivos referentes.
b) Solicitar la opinión de los referentes sobre la calidad profesio-
nal y laboral del aspirante.
c) Obtener información adicional que permita tomar la mejor de-
cisión de contratación.
d) Evitar la contratación de personal poco coniable que tergiver-
se la información sobre sus experiencias laborales, nivel de es-
tudios, documentación y motivos de separación de la empresa.

6.19.12.Examen médico
El examen médico, es una etapa del proceso de selección que tie-
169
 ne como propósito evaluar el estado de salud de los aspirantes,
con el in de asumir riesgos innecesarios, al contratar a un traba-
jador cuyos daños a la salud se puedan agravar con la realización
de su nuevo trabajo o con las condiciones a las cuales se va a ver
expuesto.
La evaluación de la salud de los aspirantes, se realiza general-
mente en la etapa inal del proceso de selección debido al cos-
to que éste representa; es recomendable que sea practicado por
un médico con especialidad en medicina del trabajo, esto dará
al profesional la visión sobre sí, el estado de salud del aspirante
es adecuado, o no con base en los requerimientos del trabajo que
realizará en caso de ser contratado.
El examen médico de admisión consiste en un conjunto de estu-
dios entre ellos clínico, de antecedentes de laborales, accidentes
de trabajo sufridos, motivo de las incapacidades otorgadas por
el Instituto Mexicano del Seguro Social, tipo de sangre, valora-
ción física a través de análisis, elaboración de la historia clínica,
análisis de laboratorio, estudios de rayos X, ultrasonido, tomo-
grafías y resonancias magnéticas y otros medios, con el propó-
sito de formular un dictamen del estado de salud del aspirante.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo a realizar, el giro de la
institución o empresa y la tecnología se deben incluir otros ele-
mentos a in de que la valoración resulte adecuada para la toma
de decisiones.

6.19.13. Un buen examen médico permite

a) Verificar si el futuro trabajador padece o no enfermeda-
des contagiosas, que puedan poner en riesgo la salud de
los demás trabajadores, y de los clientes, contaminar el
producto y generar daños a la salud de los pacientes con
los que tenga contacto, o bien, contraindicadas al puesto
que desempeñará.
b) Conocer si el trabajador sufre enfermedades profesionales
antes de ingresar, con el propósito de evitar que la insti-
tución asuma responsabilidades por daños a la salud que
los trabajadores adquirieron en otros centros de trabajo.
c) Establecer indicios y determinar si el trabajador es o no
un adicto a las drogas o al alcohol.
d) Determinar si posee la agudeza requerida en los órganos
de los sentidos y reflejos, para asegurarse de su buena
percepción y su tiempo de reacción.
e) Obtener una evaluación integral de su estado de su salud
f) Orientar al aspirante sobre la atención y tratamiento
a seguir en caso que se le detecten algunas enferme-
dades.
170
6.19.14.Entrevista de contratación

Este tipo de entrevista se lleva a cabo únicamente con el aspi-

rante que logró cubrir satisfactoriamente las etapas anteriores
del proceso de selección; y tiene como propósito deinir el inicio y
las condiciones de las relaciones laborales; por ello, es convenien-
te recabar información sobre el interés, la disposición y decisión
deinitiva del aspirante para integrarse a la institución; así como
el proporcionarle toda la información detallada sobre la irma del
contrato de trabajo, el tipo y duración de las relaciones laborales,
si éste se integrará a un periodo de prueba, (la duración y condi-
ciones del mismo), cuál será su primer día de trabajo, con quién
deberá presentarse, quién será su jefe inmediato, en qué depar-
tamento prestará sus servicios, cuáles serán su sueldo, servicios,
prestaciones y horario, entre otros puntos a tratar.
En esta entrevista se deberá dejar claro al trabajador contratado,
cuáles son las expectativas que tiene la institución de su contra-
tación y como a través de las políticas y programas de personal
la institución cubrirá sus expectativas.

6.19.15.Inducción

Una vez que se ha tomado la decisión de contratación, se debe

llevar a cabo un programa de inducción, el cual tiene como pro-
pósito facilitar la adaptación del nuevo trabajador a la organiza-
ción y su cultura.
Arias (2006) comenta que el nuevo trabajador se encuentra de
pronto en un ambiente de normas, políticas, procedimientos,
costumbres, funciones, responsabilidades, estándares, compa-
ñeros, jefes, costumbres y valores nuevos. La institución debe
disponer de un programa que facilite la adaptación del nuevo em-
pleado al medio laboral.
Un programa de inducción puede considerar los siguientes aspec-
tos: a) entrega de documentación (manual de bienvenida, con-
trato colectivo y reglamento interior de trabajo, reglamento de
seguridad e higiene, organigrama de la institución y descripción
de puestos); b) presentación de los principales líderes de la ins-
titución, jefe inmediato y compañeros; c) recorrido por las ins-
talaciones; d) curso de inducción, en el cual se realizarán varias
pláticas con temas diversos tales como: plan estratégico, los re-
presentantes sindicales, estudio y análisis del contrato colectivo,
reglamente interior, reglamento de seguridad e higiene y prác-
ticas seguras de trabajo, políticas, algunos apartados de la ley
federal del trabajo, procedimientos y criterios de evaluación del
desempeño.
En cada institución el programa de inducción se realiza de modo
171
 diferente, y está en función de los recursos de tiempo, tamaño y
nivel de desarrollo de los programas de administración de recur-
sos humanos con que se cuente.
El programa de inducción marca el in del proceso de selección y
el inicio de la nueva relación laboral; por ello durante el desarro-
llo del mismo, el trabajador es dado de alta en la base de datos de
la institución, la nómina y el seguro social.

6.20. Evaluación del desempeño

Rivas (1999), Arias y Heredia (2006), la evaluación del desempeño es una

de las técnicas de administración de recursos humanos, que se emplea
para medir las metas logradas por un empleado como resultado de su tra-
bajo. Esta técnica que ha sido defendida argumentando sus principales
ventajas y fundamentos, como técnica de control, retroalimentación y
como herramienta básica para la toma de decisiones relacionadas con el
personal.
El principal propósito de la evaluación del desempeño es la retroalimen-
tación para la institución, departamento de recursos humanos, para el
jefe inmediato y el empleado. Para Bohlander y Snell (2008), esta técnica,
permite detectar el grado de contribución al logro de las metas de cada
empleado, así como identiicar las áreas de oportunidad para el mejora-
miento del desempeño de los trabajadores y de la clínica – hospital.
Según Dessler (2009) Grados (2003) y Rodríguez (2007) la evaluación
del desempeño, es la base para la toma de decisiones relacionadas con:
promociones y ascensos, aumentos de sueldo, incentivos, transferencias,
terminación de las relaciones laborales, capacitación y programas de de-
sarrollo personal
Para Grados (2003), Wayne y Noe (2005), Rodríguez (2007), Werther
y Davis (2008), la evaluación del desempeño tiene como propósito reca-
bar información en forma sistemática, continua y objetiva del grado en
que cada trabajador –médicos, enfermeras, administrativos y personal
de intendencia- contribuye al logro de las metas del puesto que tiene
asignado; además sirve de base para: a) proporcionar retroalimentación
de los trabajadores, jefe inmediato y departamento de gestión de perso-
nal, b) identiicar las competencias del personal, áreas de oportunidad
para adquirir nuevos aprendizajes y experiencias, así como, c) deinir los
criterios para la toma de decisiones en materia de promociones, ascensos,
integración a programas de incentivos y capacitación entre otros.
La evaluación del desempeño también ha sido deinida como una técnica
de control, basada en el diseño y aplicación de instrumentos con el in de
estimar y estimular el rendimiento del personal.
Para Mondy (2010) es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la
manera en que un individuo o un grupo ejecutan sus tareas.
Evans y Linsay (2008) mencionan que las evaluaciones del desempeño
172
son más eicaces cuando están basadas en los objetivos que apoyan a las
direcciones estratégicas de la organización, las mejores prácticas y la me-
jora continua.
En la mayoría de las instituciones el uso de la evaluación tiene como i-
nalidad mejorar el desempeño individual y organizacional, sin embargo,
existen otros propósitos los cuales se mencionan a continuación:
a) Planeación de recursos humanos.
Al evaluar los recursos humanos de las instituciones se cuenta con la
información que permite identiicar a los empleados que merecen una
promoción, y si cuenta con el número suiciente de personal para cubrir
las metas.
b) Reclutamiento y selección.
Al contar con información de la evaluación de personal nos permite
predecir el desempeño de los aspirantes a los puestos de trabajo.
c) Las caliicaciones de los empleados.
Son un indicador de las competencias, nivel de compromiso, respon-
sabilidad, intereses de los empleados, cuando usamos como parte del
proceso medidas objetivas y directas para evaluar al personal.
d) Capacitación y desarrollo
La evaluación de personal es la base para la identiicación de necesida-
des de formación y la identiicación del potencial de que dispone un tra-
bajador para su inclusión en programas de desarrollo de competencias.
e) Programa de remuneración
Actualmente los sistemas de pago contemplan criterios de productivi-
dad y competencias del empleado, factores determinados por la eva-
luación del desempeño, de tal modo que el ingreso del trabajador está
asociado a los resultados obtenidos de las actividades realizadas.
f) Programas de promoción de personal
Las oportunidades para ascender dentro de la jerarquía en las empre-
sas, mejorar las condiciones y calidad de vida laboral, así como los
propios ingresos, se otorgan a los trabajadores cuyo desempeño releja
compromiso, productividad y logro de las metas.
Autores como Werther y Davis (2008) clasiican los métodos de eva-
luación del desempeño en: objetivos y subjetivos, directos e indirectos,
mientras que Clark-Carter (2002) los agrupan según su nivel de medi-
ción en ordinales de intervalo y de razón.

6.20.1. Medidas de medición empleadas en la evaluación del desempeño

Todo programa de evaluación del desempeño se basa en medi-

das sobre los productos que obtiene el empleado como resulta-
do de las actividades que desempeñó.
Estas medidas se realizan dependiendo de las características
de los resultados, de la organización del trabajo ejecutado y
pueden pertenecer a cualquiera de las siguientes categorías:
objetivas, subjetivas, directas e indirectas; así mismo se pue-
173
 den realizar con diferentes niveles de medición como lo son
nominal, ordinal, de intervalo y de razón Werther y Davis
(2008).
Las medidas objetivas se basan en indicadores independientes
de la apreciación del evaluador y por lo tanto pueden ser
verificados por otros evaluadores, por ejemplo número de ciru-
gías practicadas, cantidad de pacientes atendidos en consulta
externa, cantidad de vacunas, curaciones o diálisis realizadas
por una enfermera.
Las medidas subjetivas se basan en la apreciación del eva-
luador, es decir en los juicios, opiniones y no en indicadores
que puedan ser verificados por otros evaluadores; cuando se
evalúa a partir de estas medidas se califica al personal con-
siderando las creencias y suposiciones que tiene el evaluador
del trabajador. Este tipo de medidas consideran lo que el
empleado es con base en la opinión del evaluador, en lugar de
centrarse en las metas que logra, en su nivel de contribución o
en los resultados que aporta.
Muñoz (2004), cuando un programa de evaluación se basa en
un modelo en el uso de medidas subjetivas el empleado es en-
juiciado, criticado e injustamente evaluado.
Las medidas directas se basan en la recopilación que hace per-
sonalmente el evaluador, cuando recaba la información con
base en datos primarios, es decir estando cercano al proceso
definido para la atención de los pacientes y los resultados es-
perados y obtenidos del empleado.
Medidas indirectas se basan en registros y opiniones elabora-
dos por otras personas, son datos de naturaleza secundaria y
en consecuencia el evaluador no participó como observador
cercano en el proceso y la estimación de los resultados del tra-
bajador; por lo que tiene que apoyarse en los reportes y co-
mentarios elaborados por otros observadores, de ahí su natu-
raleza y clasificación como datos secundarios o por su mayor
distancia del trabajo evaluado terciarios.
Lo recomendable cuando se vaya a llevar a cabo un proceso
de evaluación de personal es que se utilicen medidas objetivas
y directas; para poder disponer de información que perita la
adecuada toma de decisiones.
Otro de los aspectos que se deben cuidar cuando se va a desa-
rrollar un proceso de evaluación es el nivel de las mediciones a
realizar, pues de ello depende en gran parte la precisión, objeti-
vidad, equidad y justicia en la asignación de puntuaciones a los
trabajadores; y de la calidad de las decisiones a tomar.
Como ejemplo de los factores que se pueden considerar para
evaluar al personal de enfermería tenemos: trabajo administra-
tivo, cuidado y atención de pacientes, docencia e investigación.
174
6.20.2. Niveles de medición
La evaluación del desempeño puede realizarse en distintos niveles
de medición, dependiendo de la naturaleza y organización del
trabajo, experiencia de la administración en la aplicación de éste
tipo de programas y del responsable de la función. Sobre estos
niveles Clark-Carter (2002) comenta que entre mayor sea el nivel
de medición, mayor será también la calidad de las evaluaciones.
Considerando los propósitos del presente capítulo sólo se ejempli-
ica el nivel de medición de razón, el cual se aplica cuando al eva-
luar al personal de la institución de salud empleamos indicadores
cuantitativos para estimar el desempeño de los trabajadores, lo
cual requiere de un nivel de organización, control del trabajo y
sus resultados que difícilmente se logra en la mayoría de las ins-
tituciones y puestos que no disponen de sistemas adecuados de
organización del trabajo.
Cuando evaluamos monto de los desperdicios, costos de atención
de pacientes, cantidad de estudios de diagnósticos realizados, nú-
mero y monto de las cirugías practicadas que cumplen con los
estándares de calidad y número de pacientes que abandonaron el
tratamiento, estamos empelando medidas a nivel de razón.
El nivel de medición a emplear depende del grado de organiza-
ción y control del trabajo, por ello, no en todas las instituciones
y puestos de trabajo se puede optar por evaluar al personal a un
nivel de razón; es decir, con base en indicadores.

6.20.3. Modelos de evaluación.

Dependiendo de la forma en cómo se opere en la institución el
programa de evaluación podemos identiicar los siguientes mode-
los: vertical descendente, vertical ascendente, horizontal o entre
pares, autoevaluación y el integral o 360°. Chiavenato (2009)

a) Modelo vertical descendente

Los primeros métodos de evaluación de personal, se basaban
exclusivamente en el llamado modelo vertical descendente, el
cual consiste en que el trabajador de mayor jerarquía evalúa a
sus respectivos subordinados –del superior al inferior-.
El modelo vertical descendente, es el modelo de mayor tradi-
ción y consiste en que el jefe inmediato del trabajador, es quien
lo evalúa, con independencia de la frecuencia del programa y
del método empleado.
Algunos ejemplos son: el administrador de área evalúa al per-
sonal asignado, la jefa de enfermeras evalúa al personal de
enfermería del área asignada, el médico cirujano evalúa al
personal de enfermería y al instrumentista, el jefe del depar-
tamento administrativo evalúa al jefe de oicina y al personal
secretarial.
175
 Las debilidades de este modelo, dieron paso al uso de nuevas
opciones que enriquecieron el proceso mismo de caliicación
del personal; y fue así, como surgieron los modelos de evalua-
ción vertical ascendente, en donde el trabajador de menor
jerarquía evalúa a su inmediato superior. Entre sus principales
características tiene, la de retroalimentar a los empleados que
delegan la autoridad sobre son sus áreas de oportunidad, para
mejorar su por ejemplo su liderazgo.
b) Modelo vertical ascendente
El modelo vertical ascendente, consiste en que el subordinado
es el evaluador del jefe inmediato superior, por ejemplo: la en-
fermera evalúa al médico, el personal secretarial y el jefe de
oicina, al jefe de departamento.
Muñoz (2004) comenta que cuando se emplean combinados los
modelos de evaluación vertical descendente con el ascendente,
en las primeras experiencias, los trabajadores pueden advertir
su intervención como evaluadores y adoptar una actitud de
“revancha”, por lo que algunos jefes presentan resistencia a
ser evaluados por sus subordinados, a quienes consideran in-
maduros, insensatos y faltos de criterio, además de no estar
acostumbrados a ser observados y evaluados, por el personal
que depende de ellos.
Este modelo aún presenta una gran resistencia en aquellas
instituciones con una cultura laboral autócrata, dominante
y jerárquica, debido a los trabajadores de mayor jerarquía se
oponen a ser evaluados por sus subordinados, no obstante, que
el personal subordinado, es quien mejor puede evaluarlos en
factores como liderazgo, capacidad para delegar, planeación,
organización y control del trabajo entre otros factores.
Cuando se vaya a emplear como parte de un proceso de eva-
luación, el modelo de vertical ascendente, es recomendable el
uso de medidas objetivas y directas en aquellas instituciones
donde exista personal de supervisión, jefaturas y gerencia con
cierto nivel de preparación y madurez, para evitar la resis-
tencia al programa y realizar un trabajo objetivo, imparcial,
justo y equitativo; y en consecuencia, retroalimentar apro-
piadamente al personal; lo que nos permitirá tomar buenas
decisiones con base en la información obtenida.
Los métodos tradicionales basados en el modelo de evaluación
ascendente, para evaluar el desempeño de los trabajadores,
han sido ampliamente criticados por diversos autores como
Coens y Jenkins (2001) porque en ellos participa un solo eva-
luador, que caliica solo desde un punto de vista el desempe-
ño del trabajador, lo que crea condiciones propicias para la
parcialidad, debido a que quedan sin considerar factores del
trabajo relacionados con otras dimensiones del puesto; condi-
176
 ción que el trabajador puede argumentar a su favor, sobre todo
cuando en su opinión fue mal caliicado.
c) Modelo horizontal
Entre las otras alternativas que surgieron y se difundieron con
gran aceptación, fue el modelo de evaluación horizontal, el
cual consiste en que no existe relación de autoridad entre el
evaluado y el evaluador, en este modelo el trabajador es calii-
cado por otro(s) de sus compañeros o pares como también se
les nombra; así mismo, dentro de éstas variantes se encuentra
el que al evaluar al trabajador con base en los criterios de
clientes y proveedores; lo que permite incluir otras dimensio-
nes del desempeño que los modelos vertical ascendente y des-
cendente, no consideran.

6.20.4. Autoevaluación
La autoevaluación, se emplea en algunos procesos de caliicación del
personal como un criterio más y como su nombre lo indica, consiste
en que el trabajador se evalúa así mismo, solo en algunos factores.
Generalmente se utiliza en combinación con otros criterios, por ello,
la caliicación que el trabajador se otorga, se promedia con las pun-
tuaciones que le asignan los otros evaluadores, para obtener su cali-
icación deinitiva.
El uso exclusivo de uno de los modelos, basado en el criterio de un
único evaluador, presenta la desventaja de que el trabajador mal
evaluado por su bajo desempeño, puede argumentar que sus notas
no corresponden a su rendimiento, que son resultado de los proble-
mas personales o antipatía que siente el evaluador por él, generan-
do problemas de iabilidad en las caliicaciones y en el proceder del
evaluador; personalizando y agravando la situación; debido a que
al trabajador con bajo desempeño, no le conviene reconocer su po-
bre rendimiento y recurrirá al uso de varios argumentos, antes de
aceptar esos resultados. Por ello es recomendable el uso de múltiples
criterios y evaluadores.
Muñoz (2004), comenta que los modelos basados en un solo eva-
luador, tienen las siguientes desventajas o características: se evalúa
al trabajador, solo desde un punto de vista (el jefe), apoyándose en
un único instrumento, basándose en un criterio unilateral y parcial,
desde el punto de vista de la empresa. Lo conveniente es analizar
el desempeño del trabajador desde todos los puntos de vista posi-
bles, con el propósito de identiicar las áreas de oportunidad, generar
compromisos y tomar decisiones.
Todos los modelos anteriores se pueden combinar entre sí, para ob-
tener resultados más justos, imparciales, equitativos y basados en
criterios múltiples, derivados de varios evaluadores y considerando
varios factores, presentando así la ventaja de reducir la probabili-
177
 dad de que un mal resultado se personalice, o que tenga el sesgo de
la simpatía o falta de ella en la propia caliicación.
Entre los métodos de evaluación del personal actuales se pueden
encontrar varias combinaciones de los modelos mencionados, dis-
tinguiéndose el método integral, llamado así porque concentra los
modelos vertical ascendente, descendente y horizontal, permitiendo
la evaluación total del trabajador dentro de un ángulo de circular
motivo por el cual se conoce también con el nombre de método 360°.
Para Lepsinger y Lucia (1999), Campuano (2004) y Alles (2006) el
modelo integral o de 360°, recibe este nombre debido a que en él,
se integran todos los modelos anteriores, partiendo del principio de
que todo trabajador desarrolla funciones que lo llevan a asumir res-
ponsabilidades y deberes en forma individual y con relación a otros
trabajadores que desempeñan actividades en puestos relacionados
con el suyo, ya sea por tener vínculos de autoridad, responsabilidad
o de proceso y en consecuencia existen criterios de evaluación que
debemos considerar como parte del proceso.
Por ejemplo en el caso de un médico cirujano, ver igura 6.6 sería
evaluado por: a) sus superiores (jefe de cirugía); b) por sus subor-
dinados (enfermeras, personal de apoyo y médicos practicantes si
es que existen); c) por sus pares (otros cirujanos especialistas y co-
legas); d) así mismo el propio cirujano se autoevalúa y e) por sus:
clientes (por los pacientes y familiares de quienes han sido atendidos
por el médico cirujano), muy probablemente también pueda ser eva-
luado por el anestesiólogo y el instrumentista, entre otros.

Figura 6.6 Modelo de evaluación 360° para un médico cirujano (Fuente: Elabora-
ción propia)

El modelo de evaluación 360° se aplica siguiendo estructuras

diferentes, basándose en la evaluación de competencias, funcio-
nes o resultados.
Campuano, A. (2004) para la aplicación de un programa de
178
 evaluación por competencias se pueden seguir los siguientes
pasos: diseño de los puestos, identiicación y deinición de las
competencias especíicas para cada tipo de puestos, diseño del
instrumento (s), especiicación de tiempos y materiales, deini-
ción del procedimiento (cuestionarios, entrevistas, intranet),
comunicar el programa y sus características a los evaluadores
y evaluados, aplicación del proceso de evaluación a nivel piloto,
revisión y modiicación, deinición del área o departamento con
el que se iniciará y el orden que seguirá el programa, proce-
sode la información e interpretación, entrega de resultados y
retroalimentación a evaluados y evaluadores, toma de acuerdos
y decisiones.
En la actualidad el responsable de la evaluación del personal
dispone de una gran cantidad de métodos, para poder caliicar
el trabajo; puede elegir entre los métodos de cuestionario, inci-
dentes críticos, alineamiento, comparación por pares -en cual-
quiera de sus variantes-, escalas continuas y discontinuas; listas
checables ponderadas, de preferencia y evaluación integral o de
360° entre otros.
Entre los criterios empleados para seleccionar el método más
adecuado para evaluar al personal se deben considerar los si-
guientes: a) nivel de organización del trabajo –existencia de des-
cripciones de puestos actualizadas y coniables-, b) estabilidad
en las relaciones laborales –relaciones entre la dirección de la
institución, el sindicato y los trabajadores- c) la preparación de
supervisores y jefes inmediatos, d) experiencia en la institución
en programas de evaluación de personal, e) plena convicción
del uso que se dará a la información recabada y f) deinición de
las decisiones que se tomarán.
Para Münch (2010), existen tres métodos de evaluación del des-
empeño, basados en: a) los rasgos, b) escalas de caliicación de
comportamientos y c) en logros o resultados obtenidos.

6.20.5. La administración de sueldos y salarios

La Administración de sueldos y salarios es una parte importante
en toda institución y se lleva a cabo en el Departamento de Re-
cursos Humanos, esta actividad ayuda a garantizar la satisfac-
ción de los empleados, lo que a su vez permite a la organización
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin una remuneración adecuada es probable que los empleados
abandonen su trabajo y que con ello se incrementen los costos de
reclutamiento y selección.
La mala retribución de los sueldos puede afectar la productividad
y poner en evidencia un deterioro en la calidad del entorno labo-
ral, en casos graves podría disminuir el desempeño, incrementar
179
 el nivel de quejas, o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente, asimismo el escaso interés que despierta una función
compensada pobremente puede favorecer el desarrollo de actitu-
des negativas en el personal.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción y la remu-
neración; y la capacidad competitiva de la institución constituye
en gran medida el objetivo del departamento de recursos huma-
nos, para ello se tienen que aplicar en forma eiciente las técnicas
de la administración de sueldos y salarios, que por su naturaleza
las podemos dividir en:
a) Impersonales: Cuya inalidad es valorar el puesto y obtener
un sueldo básico para el mismo cuyas técnicas administrati-
vas son:
• Análisis de puestos
• Valuación de puestos
b) Personales: Cuya inalidad es asignar una compensación al
trabajador por su nivel de desempeño; para lo cual se dispone
de las siguientes técnicas:
• Evaluación del desempeño
• Sistemas de incentivos.

6.20.6. Factores que determinan los sueldos y salarios

Los factores que determinan los salarios pueden ser internos y
externos.
1) Factores internos:
a) Capacidad económica de la institución. Este factor está
en función de la situación financiera de la clínica u hos-
pital, su capacidad de atención y demanda de servicios,
así como el desempeño general del personal y su efi-
ciencia, lo cual puede también reflejar en los sueldos y
salarios que se otorgan al personal.
b) Negociación colectiva. La firma del contrato de trabajo
establece los sueldos y salarios que percibirán los tra-
bajadores mientras el acuerdo este vigente, así como
los servicios y prestaciones a que se harán acreedores
los trabajadores.
c) Valor relativo del puesto. El cual se determina median-
te la valuación de puestos, técnica que nos permite de-
finir el salario que corresponde a un puesto en función
de su complejidad; obviamente que un médico cirujano
deberá ganar más que una enfermera y ésta a su vez
que una auxiliar de enfermería.
d) La cultura laboral. Un análisis de la cultura de la insti-
tución es elemento básico para el diseño de la estrategia
o de un sistema salarial eficaz. El término cultura labo-
180
 ral es el primer factor a analizar, pues debe ser coheren-
te con cualquier propuesta de política salarial, e invo-
lucra otros conceptos como valores vigentes, estructura
organizacional, recursos humanos comportamiento del
personal, objetivos, visión, organización del trabajo y
modelo de toma de decisiones.
2) Factores externos:
a) Sueldos y salarios en el mercado de trabajo. El mante-
ner un buen nivel de competitividad externa requiere
conocimiento del mercado laboral, del cual se puede ob-
tener información mediante encuestas, de esta manera,
la institución de salud cuenta con una fuente de infor-
mación que mide las prácticas salariales de las demás
clínicas y hospitales de la región.
b) La visión de que tan competitiva es salarialmente la
institución se obtiene de la comparación salarial con
otras Instituciones que presten sus servicios en la mis-
ma región o área de influencia.
c) Costo de la vida. Es el parámetro más comúnmente uti-
lizado; éste habitualmente se mide por medio de los
índices oficiales de precios del consumidor basados en
hábitos de consumo generales de un país.
d) La manera de cómo enfrentan los directivos de las ins-
tituciones de salud estos incrementos en los índices pre-
cios, es aumentar los sueldos y salarios en la propor-
ción de aumento en éstos para un periodo de tiempo
determinado.
e) Oferta y demanda del mercado de trabajo. Muchos di-
rectivos se limitan a averiguar las condiciones del mer-
cado de una manera superflua y en esta medida ofrecen
los salarios para los puestos de trabajo; es decir cuánto
ganan los médicos, enfermeras y demás personal en las
clínicas y hospitales de las instituciones en las que ellos
tienen algún conocido.
Los sueldos y salarios forman parte de la estructura de costos
totales de los servicios, por ello es importante su planeación,
control y coordinación; y por lo tanto constituyen la base
para la gestión financiera y competitiva de la institución.
Las compensaciones son un elemento esencial tanto en la po-
sición competitiva de la clínica u hospital, como en las rela-
ciones de la organización con sus propios empleados. (Chiave-
nato 2009)

6.20.7. La equidad interna

Juárez (2000) cita la disposición legal que establece que “A tra-
bajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
181
 eiciencia también iguales debe corresponden un salario igual”
(Art. 86 L.F.T.), y como consecuencia racional “a mayor trabajo,
desempeñado también en igualdad de condiciones de jornada y
eiciencia, debe corresponder también mayor salario”.
La equidad interna se deine como una relación que existe dentro
de la organización entre la importancia relativa que tiene el pues-
to para los ines de la institución y la compensación que recibe el
ocupante del mismo y la eiciencia de su desempeño. La equidad
interna releja el equilibrio que las personas perciben entre las
aportaciones que con trabajo en el puesto hacen a la institución
y lo que consideran una compensación justa a esas aportaciones,
en comparación con lo que aportan y reciben las otras personas
que trabajan a su alrededor.
La Competitividad Externa
Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del
mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de
negocio, estas deben decidir qué nivel de pago establecer de tal
manera que permita atraer, motivar y conservar personal com-
petente que tenga como propósito conseguir los resultados que
se plantean en su estrategia de negocio. El nivel de salarios que
establece una institución depende en gran medida de las carac-
terísticas del sector de servicios médicos en el que compite y de
la disponibilidad del tipo de personal que requiere para estar en
condiciones de hacerlo eicazmente.
Enfoques de pago de salarios.
a) Enfoque de pago por valor del mercado.
Este enfoque de pago por valor del mercado del puesto hace
mayor énfasis en la competitividad externa de los sueldos de
la institución y parte del supuesto de que el mercado ya releja
aspectos que determinan, en mayor o menor medida, la equi-
dad interna de las compensaciones dentro de la institución.
b) Enfoque de pago por contenido de la responsabilidad del pues-
to.
En este enfoque se asume que la institución cuenta con una
descripción de puestos, la cual identiica la razón y la impor-
tancia del puesto en la institución, sus principales responsabi-
lidades, las cifras de resultados relacionadas con ese puesto, los
recursos sobre los que actúa, sus actividades fundamentales y
los aspectos más relevantes del entorno laboral en que se des-
empeña, este enfoque puede medirse con base en cualquiera de
los métodos de valuación de puestos existentes.
c) Enfoque en cuanto al desempeño del puesto.
De acuerdo a lo anterior, en el proceso de administración de sa-
larios una primera decisión consiste en determinar el pago que
adoptará la institución y la estructura que se implantará; es decir
cuánto se destinará de sueldo, a incentivos y cuánto a prestacio-
182
 nes.
Una segunda decisión es la relativa a la apertura de los rangos de
sueldos y cómo serán éstos administrados en términos de desem-
peño.

6.20.8. Valuación de puestos

Vadillo (1999) La deine como el método sistemático de la admi-
nistración de remuneraciones que permite jerarquizar puestos de
acuerdo con la importancia relativa que guardan entre sí, para la
institución.
Es una técnica que nos permite determinar el sueldo que corres-
ponde al titular de un puesto en función de los factores que ca-
racterizan al cargo.
Es el proceso mediante el cual se estima el valor relativo de cada
puesto dentro de la institución, implica conocer que tan complejo
es el puesto, con relación a otros, a través de un proceso sistemá-
tico.
Morales y Velandia (2000) comentan que la valoración de puestos
es un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los
trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de
ellos y su mérito con relación a los demás trabajos de la institu-
ción.
La valuación de puestos no debe confundirse con la evaluación
del desempeño del empleado; por un lado están las consideracio-
nes respecto al cargo y, por otro, las referencias de su desempeño.
Esta diferencia fundamental debe quedar clara en toda la institu-
ción; ya que la valuación de puestos es impersonal y se enfoca al
cargo, con independencia del titular del mismo y por el contrario,
la evaluación del desempeño se enfoca en los resultados que ob-
tiene un trabajador en particular.
La valuación de puestos debe ser una labor dinámica, en cons-
tante actualización; con ella, el trabajador se sentirá integrado,
identiicado y recompensado adecuadamente por sus tareas y
contribuciones
Objetivo de la Valuación de puestos:
Garantizar que los puestos que integran la estructura organi-
zacional de la institución de salud sean analizados y valuados
para su integración a los tabuladores de sueldos y al catálogo de
puestos, a través de un sistema de valuación que permita obtener
equidad interna y competitividad externa.
Importancia de la valuación de puestos:
Los sistemas de valuación nos ayudan a deinir la posición de
nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la
organización. Para realizar la valuación, necesitamos contar con
el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay
183
 que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incenti-
vos, mercado laboral y negociación colectiva.
La valuación del puesto es el medio más objetivo y eicaz para
cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones,
sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y
contribución al mejoramiento del clima laboral, beneiciando al
personal y a la institución.

6.20.9. Pasos para desarrollar la valuación de puestos

1) Realización del análisis de puestos. La aplicación de cualquier
variante de la técnica de valuación de puestos, requiere del
análisis de puestos, pues éste proporciona la información bá-
sica necesaria, coniable, valida y actualizada de cada uno de
los puestos a valuar como es la referente a los factores: Prepa-
ración académica, conocimientos, experiencia, condiciones de
trabajo, toma de decisiones, relaciones de trabajo y responsa-
bilidad (Por bienes: muebles e inmuebles) recursos inancieros
(en efectivo o documentos) Información conidencial (paten-
tes, secretos industriales) Personal (directo e indirecto) y Toma
de decisiones (salud y vida de los pacientes, así como el su-
ministro de ciertos medicamentos, intervenciones quirúrgicas
y realización de estudios que pueden representar altos costos
para los clientes y sus familiares).
2) Actividades previas a la valuación de puestos.
• Identiicar el método de valuación de puestos que resulte
más adecuada para la institución en ese momento.
• Integrar un comité de valuación de puestos que pueda des-
empeñarse como equipo de trabajo cuyos integrantes tengan
credibilidad ante el grupo, además de conocimiento de la téc-
nica, equidad, coniabilidad, justicia y objetividad.
3) Desarrollo del Proyecto de valuación de puestos:
• Nombre del proyecto
• Objetivo General y especíicos
• Ventajas para la institución, personal y sindicato
• Estudio previo o diagnóstico
• Determinación del punto de inicio del proyecto (Elaborar o
actualizar los análisis de puestos, o bien iniciar con la valua-
ción)
• Identiicar el método de valuación de puestos que resulte más
adecuado.
• Integración del comité de valuación de puestos.
• Deinición de la cantidad y naturaleza de los puestos a valuar
• Programa de trabajo el cual incluye: Elaboración de crono-
grama, identiicación de los puestos tipo, deinición de facto-
res, elaboración del manual de valuación, proceso de valua-
184
 ción y tiempo estimado para su realización.
• Recursos necesarios
• Resultados esperados
• Deinición de la estructura salarial
• Seguimiento y administración de los sueldos y salarios.

4) Comité de valuación
Independientemente del método que se aplique, se debe de
integrar un comité de valuación responsable de planear el
proceso, programar, coordinar la recolección de información,
aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender las
reclamaciones que se presente.
El comité puede estar integrado por:
• Un representante de la dirección de la institución
• Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio,
que bien pueden ser responsables de cada una de las áreas a
valuar.
• Miembros ocasionales representantes de cada una de las
áreas
• Un secretario
• Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplica-
ción del método seleccionado.

6.20.10.Métodos de Valuación de puestos:

Los métodos de valuación de puestos se dividen en cualitativos y
métodos cuantitativos.
1) Métodos cualitativos.
Los métodos cualitativos se denominan así, porque consideran
al puesto con base en un enfoque global, como un todo y su
ponderación se basa en los juicios personales de los integrantes
del comité y no se determina, que tanto es más complejo un
puesto que otros. Entre ellos tenemos los métodos de alinea-
miento y grados:
• Método de Alineamiento o Jerarquización. Consiste en ordenar
los puestos desde el menos complejo hasta el más complejo o
viceversa, es decir, del más relevante al menos importante, sus
principales variantes son: a) por tarjetas y b) comparación por
pares (absoluto, cuántico y normalizado).
• Método de Grados o Gradación previa. Consiste en: a) Esta-
blecer una serie de categorías o grados de ocupación, b) Ela-
boración de una deinición para cada una de las categorías y c)
Clasiicar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los
grados de acuerdo a su deinición.
Las ventajas de estos métodos se basan en que son:
• Sencillos: ya que están basados exclusivamente en la aprecia-
185
 ción general del puesto de trabajo, y no requieren procedimien-
tos estadísticos o matemáticos.
• Fáciles de aplicar: ya que se limitan a hacer un ordenamiento o
clasiicación de los puestos.
• Económicos: ya que demandan de pocos recursos económicos
y de tiempo.
2) Métodos Cuantitativos.
Los métodos cuantitativos se denominan así por el uso de pro-
cedimientos matemáticos; los cuales parten del hecho de que
cada puesto se integra en factores con determinado grado de
intensidad y con base, en ello se otorga una cantidad de pun-
tos.
Entre ellos tenemos:
• Método de comparación de factores. Este método consiste en
comparar los puestos con base en los factores a valuar, de tal
manera que se pueda hacer una jerarquización de los puestos
por factor lo que permite obtener una mayor diferenciación y
una base adecuada para su ajuste.

• Método de puntos. Es una técnica cuantitativa, que consiste en

identiicar diferentes factores compensables de los puestos y el
grado en que cada uno de éstos, está presente en el cargo

Las ventajas de los métodos cuantitativos son:

• Sus resultados son objetivos y fáciles de aceptar por el personal

• Ofrecen para cada puesto una valuación justa y equitativa
• Se pueden aplicar a cualquier tamaño de empresa

6.21. Las relaciones laborales

En toda institución de salud existen directivos que representan los inte-

reses de los dueños o accionistas de la misma y por otro lado trabajadores
de distintas categorías que ponen a disposición de la institución sus cono-
cimientos, habilidades, criterios y experiencia a cambio de un conjunto de
percepciones, -sueldo, servicios y prestaciones-; éstos dos grupos coexis-
ten en el mismo ambiente laboral manteniendo un conjunto de relaciones
de trabajo las cuales son conocidas como relaciones laborales.
Las relaciones laborales son el conjunto de interrelaciones que se estable-
cen entre un grupo de personas que pertenecen a una misma organiza-
ción. Las personas que integran el organismo social tienen roles, jerar-
quías, actividades y responsabilidades deinidas. Éstas se limitan a los
vínculos de trabajo deinidos por los roles en la organización, están regi-
das por un convenio explícito, conocido en mayor o menor grado por las
distintas partes y la convivencia entre los individuos que desempeñan los
186
distintos funciones están normadas por un marco legal (Contrato de Tra-
bajo y la L. F. T.). Estas relaciones centran su poder en los representantes
de la institución: Administradores de área, jefes de departamento; y en
los representantes de los trabajadores Sindicato: delegados.
Los aspectos más importantes de las relaciones laborales son:
- Contrato Colectivo de trabajo (Negociación),
- Reglamento Interior de Trabajo (R.I.T.)
- Administración de Quejas y Sugerencias.

6.21.1. Diagnóstico de las relaciones laborales

No es posible desarrollar un programa de relaciones laborales,
sin antes haber realizado el diagnóstico correspondiente de las
mismas; puesto que la información generada por el estudio pre-
vio va a reportar el estado en que estas se encuentran y será la
base para deinir las acciones a emprender sobre las áreas opor-
tunidad detectadas. Autores como De la Lama (2002) y Rodrí-
guez (2007), proponen que consideremos los factores externos e
internos de la institución y del sindicato.
Entre los factores internos de la institución se encuentran: la ilo-
sofía y objetivos de la dirección con relación al personal y su im-
portancia, la estructura orgánica la existencia planes y progra-
mas del área especializada en las relaciones laborales y resultados
de estudios realizados sobre: clima organizacional, satisfacción
en el trabajo, compromiso, estudios socioeconómicos, la misión y
valores institucionales.
En relación al sindicato los factores internos que debemos con-
siderar en el diagnóstico son: La ilosofía, los objetivos de los re-
presentantes, la organización, actitudes y valores de los líderes y
delegados sindicales.

6.21.2. La negociación colectiva

Proceso mediante el cual llegan a un acuerdo los representantes
de la empresa y los representantes de los trabajadores, es cono-
cido como negociación colectiva. Éste en los últimos años se ha
caracterizado por:
• Un mayor apego a las disposiciones legales.
• Un incremento en el porcentaje de acuerdos y conciliaciones.
• Las huelgas son menos frecuentes y más pacíicas.
• Se elimina la sensación Triunfo-Derrota.

6.21.3. Negociación de contratos colectivos.

La negociación de contratos colectivos es un proceso que se ini-
cia formalmente con la petición formal de alguna de las partes
para la celebración o revisión del contrato colectivo de trabajo
en vigor, y termina al llegar el sindicato y la los representantes
de la institución a un acuerdo inal que regirá sus relaciones por
187
 • tiempo determinado.
un
Según De La Lama (2002) sobre este relevante aspecto se deben
observar los siguientes puntos:
• Las peticiones del sindicato se presentan generalmente como
necesidades imperantes de mejorar salarios y prestaciones
para que los trabajadores puedan obtener un mejor nivel de
vida.
• Las solicitudes de la institución son expresadas en términos de
mayor productividad, reducción de costos, mejoramiento de la
calidad de los servicios, revisión de las cláusulas administrati-
vas que diicultan la competitividad.
• Una buena negociación colectiva es aquella en la cual ambas
partes satisfacen sus necesidades.
• El poder de negociación depende de fuentes internas y exter-
nas para sindicato y la institución.
La importancia de la preparación previa de la negociación ra-
dica en los beneicios que aporta, entre los cuales se pueden men-
cionar los siguientes:
• Aumentar la probabilidad de un buen arreglo.
• Integrar los objetivos del contrato a los objetivos de la insti-
tución.
• Introducir cambios en los contratos que resuelvan problemas
apremiantes con los que se ha vivido.
• Involucrar altos directivos y jefes de las áreas sustantivas en la
negociación.
• Llevar una estadística por cláusula de los problemas generados
y proponer alternativas de solución.
• Revisar los contratos de otras instituciones para obtener infor-
mación sobre problemas enfrentados y las soluciones a los mis-
mos, cláusulas incluidas y peticiones sindicales contempladas.
• Contar con datos estadísticos sobre: índices de inlación, en-
cuesta regional de sueldos y salarios, costo actual de la vida,
desempleo, oferta y demanda de mano de obra por ocupación
(médicos, especialistas, enfermeras, entre otros puestos).
• Costo actual del contrato.
• Peril socioeconómico del trabajador promedio por ocupación.
• Análisis del pliego petitorio (nuevo contrato).
Con los resultados obtenidos de la planeación se podemos:
a) Deinir objetivos económicos, administrativos y estratégicos.
b) Nombrar el equipo negociador.
c) Lograr un acuerdo y la deinición de las nuevas condiciones de
trabajo en función de un esquema de ganar – ganar.

6.21.4. Las prestaciones laborales

Cuando un trabajador establece una relación laboral con una

188
 empresa a través de un contrato colectivo o individual de trabajo,
debe recibir a cambio un conjunto de beneicios que compensen
-el poner a disposición de quien fungirá como patrón- su tiempo,
competencias, criterios, disposición, experiencia y fuerza de tra-
bajo.
Estos beneicios están deinidos dentro de la Ley Federal del
Trabajo y representan las ventajas competitivas con las cuales
la empresa en proyección puede atraer al personal productivo
para su contratación, pero también pueden representar costos de
mano de obra adicionales cuando no se realiza una buena selec-
ción, el personal tiene bajos niveles de desempeño y no cumple
con los estándares de producción y cuando se ofrecen prestacio-
nes superiores a los criterios establecidos en la ley sobre todo si
existen altos costos de producción.
La dirección de la institución de salud debe considerar los cos-
tos estimados de operación por diversos conceptos entre ellos, los
salarios, prestaciones, así como los impuestos a la nómina y el
cedular derivados de ello.

6.21.5. Aspectos legales de las prestaciones laborales

Torres (2005) deine las prestaciones como los beneicios colate-
rales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga
a su personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la
satisfacción de sus necesidades de tipo económico, educativo, so-
ciocultural y recreativo, buscando los siguientes aspectos:
Atraer a la institución personal idóneo para la organización
• Retener al personal actual
• Motivar y desarrollar al personal para su mejor desempeño
• Incentivar la productividad y calidad
• Mejorar la calidad de vida del trabajador
• Fomentar el desarrollo del personal y la organización
Para Hernández (2000) actualmente en México el marco legal
que regula las prestaciones de los empleados son los siguientes:
• Ley Federal del Trabajo (LFT)
• Ley del Impuesto sobre la renta (LISR) y su Reglamento.
• Ley del Seguro Social (LIMSS)
• Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
trabajadores. (INFONAVIT).
Los objetivos de la institución:
• Reducir los índices de rotación y ausentismo de personal
• Prevenir y neutralizar fuentes de insatisfacción en los emplea-
dos que pueden derivar en conlictos laborales
• Adquirir una ventaja competitiva como fuente de empleo, que
facilite el reclutamiento, la contratación y la permanencia del
personal en la organización.
189
 • Elevar la calidad de vida de los empleados y de sus familias
• Contar con un programa de arraigo
• Propiciar la identiicación de los empleados con la institución.
Los objetivos de los trabajadores:
• Contar con una protección personal y familiar contra riesgos
imprevistos.
• Disponer de un buen salario y apoyos en especie de distinta
naturaleza
• Reducir los costos de los servicios de protección al adquirirse
en grupo.
• Adquirir sistemas de protección para la jubilación
• Contar con vacaciones y tiempo libre adicional a de la Ley
La administración de los recursos humanos en las instituciones
de salud incluye algunas otras áreas de aplicación y estudio
como la satisfacción hacia el trabajo, el compromiso laboral, el
contrato psicológico, el estudio de actitudes y opiniones, el clima
y la cultura laboral y la propia salud en el trabajo (estrés, des-
gaste profesional y el acoso laboral entre otros), sin embargo los
propósitos del presente capítulo se limitaban al abordaje de las
técnicas y funciones sustantivas para dar un panorama general al
lector sobre esta importante área de la administración.

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192
7.El Clima Laboral en las Instituciones de Salud Pública
MPT Francisco Javier López Chanez, MGA Alicia Casique Guerrero

7.1. Resumen

El clima laboral sigue siendo en la actualidad un área de interés para la

gestión hospitalaria, los estudios y aplicaciones de conocimientos y téc-
nicas derivadas de disciplinas como el capital humano y la psicología del
trabajo, cobran cada vez una mayor importancia para la toma de decisio-
nes relacionadas con la administración del personal.
En las instituciones de salud; debido principalmente a la naturaleza y
trascendencia de las actividades que realiza el responsable de la admi-
nistración de los recursos humanos, se requiere de una adecuada com-
prensión de las percepciones de los trabajadores, así como la relación de
ésta con: el desempeño en el trabajo, la satisfacción, el trato digno a los
pacientes y el compromiso laboral del personal; con el in de identiicar
con esos conocimientos las estrategias a aplicar para la creación de un
ambiente propicio para la ejecución del trabajo que se oriente al logro de
las metas de la clínica - hospital.
El presente capítulo se desarrolló buscando un equilibrio entre la revi-
sión de las propuestas teóricas y la realización de un estudio descriptivo
sobre el clima laboral de dos instituciones de salud pública del estado de
Guanajuato.

7.2. Introducción

La dirección de toda institución de salud, adquiere la responsabilidad de

emplear los nuevos modelos, las más recientes propuestas teóricas y la
tecnología administrativa de vanguardia para potenciar los resultados de
su gestión; éste es precisamente uno de los mayores retos que debe asu-
mir el gestor del capital humano de toda institución de salud pública en
nuestro país; ya que es suicientemente conocido que la formación de los
nuevos profesionales de la administración se basa –desgraciadamente- en
la consulta de textos editados en los Estados Unidos de Norteamé-
rica, que en el mejor de los casos, son de edición reciente y que en mu-
chas ocasiones no responden a la problemática de nuestra realidad; esto
sin menospreciar los beneicios que se obtienen de ello. El conocimiento
administrativo nacional, debe desarrollarse a partir de crear el propio
conocimiento y validar el proveniente de otros escenarios, cuidando que
realmente den respuesta a las necesidades que plantea la realidad admi-
nistrativa de las instituciones de salud del país.
Méndez (2008) comenta al citar a Gibbons, el conocimiento se crea en
el contexto de su aplicación, lo que signiica que el origen del conoci-
miento nace de los problemas, de la necesidad de encontrar respuestas
193
 y soluciones a sus problemas. Por ello la promoción y desarrollo de la
investigación administrativa en las instituciones de salud, representa un
área de oportunidad invaluable para acortar la brecha administrativa
que separa a México del progreso y desarrollo logrado en otros países.

7.2.1. Clima laboral

El clima laboral ha sido deinido y entendido de muy diversas
maneras; para Chiavenato (2009) es la calidad o suma de ca-
racterísticas ambientales percibidas o experimentadas por los
miembros de la organización, que inluye poderosamente en su
comportamiento.
El clima organizacional es el conjunto de percepciones comparti-
das por los miembros de una organización respecto al trabajo, el
ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales
e informales, que afectan a dicho trabajo.
Se debe tener en cuenta que el comportamiento humano es un
tema complejo y dinámico, por lo cual requiere investigación,
actualización, veriicación para la elaboración de un diagnóstico
de clima organizacional, cuyo objetivo principal es identiicar las
percepciones de los trabajadores, para deinir planes de acción
orientados a mejorar los aspectos que afectan negativamente el
desarrollo de la organización, y de igual manera potenciar todos
aquellos aspectos favorables, que motivan y hacen del trabajo
cotidiano una labor agradable.
Autores como Forehand y Von Gilmer (1964) deinían el clima
laboral como el conjunto de características que describen a una
organización y que a su vez: a) La distinguen de otras organiza-
ciones, b) Son relativamente perdurables a lo largo del tiempo y;
c) Inluyen en el comportamiento de las personas.
Taguiri (1968) ofrece varios sinónimos, como atmósfera y con-
diciones, entre otros, haciendo énfasis en los aspectos fundamen-
tales de la empresa como organismo, cuyas características son
perceptibles por sus propios trabajadores, proveedores y clientes.
Mencionando además que el término clima se reiere a la ca-
lidad del ambiente interno de la organización, como lo experi-
mentan quienes en ella laboran.
Este mismo autor deine al clima laboral como una cualidad rela-
tivamente perdurable del ambiente interno de una organización
que:
a) experimentan sus miembros, b) inluye en el comportamiento
de sus trabajadores, c) se puede describir en términos de valores
de un conjunto especíico de características o atributos de la or-
ganización, d) que es una coniguración particular de las distintas
variables situacionales e) mantiene una relación dinámica en la
194
determinación del comportamiento de los trabajadores, sus acti-
tudes, intereses, valores así como con las expectativas, factores
sociales y culturales, al tiempo que éstos mismos inluyen en su
propia determinación, f) varios trabajadores pueden compartirlo
como consenso, (interpretación con base en signiicados comu-
nes) aún con pequeñas diferencias, g) es resultado de complejos
procesos cognitivos en los cuales intervienen la percepción, jui-
cios, opiniones, experiencias, conceptos, necesidades, intereses y
expectativas entre otros.
Von Gilmer (1977) ya planteaba la disyuntiva de considerar el
clima laboral en términos de las características objetivas -físicas
o estructurales- de la organización o de la subjetiva –percepción-
respecto de la organización. Con relación a ello Guion (1973) co-
menta que el clima percibido tiene que ver con los atributos de
la organización y los de la persona que los advierte; por lo tanto
el clima es un caliicativo para referirse a la organización con
respuestas emocionales de satisfacción.
Para Schein (1990) uno de los aspectos que aún quedan dentro
del proceso de discusión e investigación, es el papel que desem-
peñan otros elementos de los procesos cognitivos en relación
al estudio del clima laboral, como son las creencias, por ejemplo.
Éstas, muy probablemente son el resultado del intento que hacen
los trabajadores por darle sentido a una serie de estímulos -a
una situación, a pautas de interacción en grupos de trabajadores,
a condiciones de trabajo, a estilos de liderazgo, entre otros facto-
res- ; en donde, la consideración únicamente de las percepciones
resulta insuiciente para explicar por sí mismas un concepto tan
complejo como el clima laboral; por ello, es conveniente aclarar
que las percepciones son el inicio de procesos cognitivos y que las
creencias resultan de la interpretación y la organización de las
percepciones guiadas por pautas dictadas por otros factores cog-
nitivos, que coniguran las explicaciones de las relaciones entre
objetos psicológicos, sus propiedades advertidas e ideas y reac-
ciones emocionales generadas por las experiencias y vivencias de
los trabajadores en la propia organización.
De tal manera que al emplear el término percepción, debe en-
tenderse sólo como el inicio de un proceso interpretativo, or-
ganizativo y evaluativo que estructura respuestas cognitivas y
emotivas –como opiniones, juicios y satisfacción- consistentes
con el signiicado y atribución de los factores signiicativos de la
organización.
Especial importancia tiene el grado de consenso en el personal
de la organización con relación al clima laboral ya que, desde
sus inicios se planteaba la existencia de diferentes climas labo-
rales en la organización debido a las condiciones particulares que
caracterizan a cada área funcional de la empresa, así Rousseau
195
 (1988) ha hecho una diferenciación conceptual entre cuatro tipos
de climas, el psicológico, el agregado, el colectivo y el organiza-
cional; además de comentar que las organizaciones limitan a
los trabajadores mediante reglas, políticas, prácticas de rutina,
instrucciones, asignación de sus funciones y responsabilidades,
con presupuestos, planes y programas, así como otros tipos de
prohibiciones, lo que crea en el ambiente de trabajo, un clima
laboral prohibitivo, que coarta la libertad de acción del personal
y crea un ambiente de frustración, recelo, apatía y conlictos.
Algunos autores como Gordon y Cummins (1979) sostienen que
algunas características del clima se relacionan con las utilidades
de las empresas y entre ellas mencionan a las siguientes: claridad
de los objetivos de la empresa, modelo de planeación de la orga-
nización, disposición y coniablidad de la información para la
toma de decisiones, modelo y permisividad de la comunicación;
y existencia de medidas adecuadas de desempeño gerencial.

7.2.2. Investigación del clima laboral

Los estudios de clima laboral permiten recabar información so-

bre las percepciones que en un momento dado tienen los traba-
jadores con relación a ciertos factores de la organización, mis-
mos que a su vez inluyen en el desempeño de los trabajadores y
de la organización.
El clima organizacional, es una característica estable y diná-
mica de los organismos sociales, que no obstante su condición
cambiante, se mantiene dentro de cierto rango de variación la
mayor parte del tiempo; y sólo ante condiciones excepcionales
cambia bruscamente.
Para Lewin, Lippit y White, citado por Landy y Conte (2005), el
clima laboral es la percepción compartida de los empleados sobre
su entidad de trabajo: una organización, división, departamento,
oicina, sección, turno o grupo de trabajo
Otro de los aspectos relevantes a considerar y que relejan la
importancia de los estudiosos de la psicología del trabajo, la ges-
tión del personal y del comportamiento organizacional es forma
en cómo se ha investigado el clima laboral el cual ha recorrido
la cadena de variables funcionales, ya que se ha estudiado como
variable independiente, mediadora y dependiente. Campbell
(1970) airma que el clima laboral inluye directamente (causa)
en el varios factores positivos del trabajo como la productividad,
la satisfacción, así como, en algunos negativos como el ausen-
tismo y la rotación de personal entre otros; Litwin y Stringer
(1968) han considerado al clima laboral como variable modera-

196
 dora argumentan que es el enlace entre dos resultados organi-
zacionales, como por ejemplo que el clima laboral sea la variable
moderadora entre la satisfacción en el trabajo y la productivi-
dad. El clima laboral también ha sido estudiado como variable
dependiente (efecto), es decir, como resultado, en este sentido,
el clima laboral es la resultante de múltiples factores organizacio-
nales. Indudablemente el clima laboral al igual que muchos otros
fenómenos de estudio pueden ser abordados en la investigación
como variable independiente, mediadora o interviniente y como
variable dependiente.
Los investigadores de ésta área de conocimientos, se han in-
teresado particularmente en los elementos que correlacionan
el comportamiento y las actitudes del clima laboral; Field y
Abelson (1982) proponen un modelo que considera: la multipli-
cidad de inluencias de las percepciones individuales del clima,
en donde el ambiente administrativo sirve de escenario dentro
del cual ocurren las inluencias entre los empleados; así mismo
contemplan el grupo de trabajo, la tarea, la personalidad de los
trabajadores, y inalmente las respuestas de éstos a las condicio-
nes del clima entre las cuales citan la motivación, el desempeño,
la satisfacción y las actitudes.
Burke y Litwin, citados por Furnham (2004), propusieron un
modelo que sugiere que las fuerzas externas: sociales, políticas,
económicas y del mercado determina cuál será el estilo de li-
derazgo, quién es el líder, este último es quien a su vez deine,
cuál será la misión y las estrategias de la organización; además
será el que determinará las prácticas laborales especíicas, quien
proponga, sancione y promueva; creando con todo ello un clima
laboral con características claramente deinidas.

7.2.3. Características de un clima laboral sano

La existencia de un clima laboral “sano”, es resultado de la
combinación de diversos factores como: las características de
la estructura organizativa, el estilo de liderazgo, la cultura de
la empresa, los niveles de participación en la toma de decisio-
nes, la naturaleza y alcance de la comunicación, la fuerza de los
vínculos que integran a los trabajadores entre sí, la retribución
recibida, la satisfacción, las oportunidades de desarrollo profesio-
nal y ocupacional, las expectativas, intereses y otros factores de
personalidad son solo algunas de las variables que inluyen en
la deinición del clima laboral. Furnham (2001), Landy y Conte
(2005) Mullins (1989) sostiene que un clima laboral sano cuenta
con las siguientes características: Integración de objetivos orga-
nizacionales y personales, estructura lexible, es decir, con una
red de autoridad, control, comunicaciones y autonomía para
197
 cada uno de sus miembros, estilos de liderazgo que respondan
a las condiciones de trabajo, conianza, consideración y apoyos
mutuos entre los diferentes niveles de la organización, reconoci-
miento de los atributos, las necesidades y expectativas de los
trabajadores, atención a la calidad de vida laboral, sentimien-
to de identidad y lealtad con la organización; y sistemas para la
atención de conlictos orientado a la conciliación de intereses.

7.2.4. Clima laboral no favorable

Algunos factores como una estructura organizativa vertical, lle-
na de políticas, normas y procedimientos rígidos, con un estilo de
liderazgo autocrático, una carga de trabajo excesiva, con activi-
dades simples monótonas y repetitivas, con pocas responsabilida-
des y en donde los trabajadores no adviertan claramente cuál es
su grado de contribución al logro de las metas, la realización de
un trabajo poco signiicativo, son condiciones que caracterizan
un clima laboral poco favorable para los trabajadores, pues esta
última evidenciará sus consecuencias: altos índices de rotación,
ausentismo, tortuguismo, pasividad, actitudes negativas, insatis-
facción, bajo desempeño y poca productividad.

7.2.5. Evaluación del clima laboral

La evaluación del clima laboral ha evolucionado en diferentes
formas, debido a la multitud de propuestas hechas por los dife-
rentes estudiosos e investigadores. Entre ellas se encuentran: La
categórica, la cual consiste en clasiicar a las organizaciones en
tipos teóricos preexistentes; la dimensional, ésta consiste en cla-
siicar a las organizaciones con base en una serie preestablecida
de características que describen cómo es el clima organizacional
y de ese proceso se obtienen los resultados; la documental, que
consiste en recopilar información de distintas fuentes con el pro-
pósito de identiicar el tipo y características del clima laboral de
la organización.
El Método de cuestionario se integra por un conjunto de pre-
guntas que siguen un modelo teórico que fundamenta la existen-
cia de determinados factores como componentes o indicadores
del constructo a evaluar, esta metodología a la fecha es la que
mejor ha probado su efectividad y pertinencia, al permitir em-
plear estadísticos como mediadas de su validez y coniablidad.
(Litwin y Stringer 1968, Hous y Rizzo 1972, Payne y Mansield
1973, Jones y James 1979 y Zohar 1980) todos citados por Fur-
nham (2001).
Litwin y Stringer (1996) lograron descomponer el clima en seis

198
 componentes o dimensiones: 1) estructura, 2) responsabilidad
individual, 3) recompensas, 4) riesgo, 5) calidez, apoyo y toleran-
cia, y 6) conlictos.
Locke (1976) propone un modelo de cuatro dimensiones: 1) cla-
ridad, armonía y justicia, 2) desafío independencia y responsabi-
lidad, 3) facilidad de la tarea, apoyo y reconocimiento y 4) rela-
ciones sociales cálidas y amigables.
James y McIntyre citados por Landy y Frank (2005) realizaron
análisis estadísticos de investigaciones y proponen cuatro ele-
mentos o indicadores del clima laboral: 1) estrés del rol y falta de
armonía, 2) reto y autonomía en el puesto, 3) facilidad y apoyo
para el liderazgo y 4) cooperación, amistad y calidez del grupo
de trabajo.
Likert (1967) citado por Rodríguez (2005) propone instrumen-
to de medición del clima laboral que consideran las siguientes
dimensiones o indicadores: 1) estilo de autoridad, 2) esquemas
motivacionales, 3) comunicaciones, 4) procesos de inluencia, 5)
procesos de toma de decisiones, 6) procesos de planiicación, 7)
procesos de control y 8) objetivos de rendimiento y perfecciona-
miento.
Chiang, Salazar, y Núñez (2007) proponen una escala
para la evaluación y diagnóstico del clima organizacional dise-
ñada y validada en una institución de salud, basada en un a
escala tipo Likert, de cinco puntos, que considera los siguientes
12 factores: a) comunicación interna, b) reconocimiento, c) rela-
ciones interpersonales en el trabajo, d) calidad en el trabajo, e)
toma de decisiones f) entorno físico, g) objetivos de la institu-
ción, h) compromiso, i) adaptación al cambio, j) delegación de
actividades y funciones, k) coordinación externa, l) eiciencia en
la productividad.

7.3. Estudio sobre clima laboral

7.3.1. Planteamiento del problema

Las instituciones de salud pública en el país, enfrentan en la
actualidad una gran cantidad de problemas, la falta de presu-
puesto, las excesivas demandas de atención, los múltiples servi-
cios médicos que proporcionan, la escasez de infraestructura, la
fuerza sindical que en ocasiones se opone al desarrollo de progra-
mas de mejora continua, la falta de aplicación de normas y cri-
terios administrativos, el predominio de las decisiones políticas
en la designación de los directivos, la cultura laboral carente de
principios de calidad, conciencia social y de valores en el otorga-
miento de servicios de atención médica, como lo es el trato digno,
la falta de métodos y sistemas de trabajo orientados a la eicien-
199
 tización de los recursos, la imposición del nivel central de planes
y programas de trabajo, la falta de un programa de desarrollo
estratégico, la subadministración de sus recursos (conocimien-
tos técnicos y humanos, y el añejo problema de la herencia de
plazas, que llegan a cubrirlas los hijos de los ex trabajadores,
quienes en muchos de los casos no cubren el peril que demanda el
puesto que llegan a ocupar, sino que además llegan con la men-
talidad de desempeñar un cargo, fácil, sin compromiso, lleno
de canonjías y protegidos por un fuerte sindicato que defenderá
sus derechos y con independencia de su responsabilidad, actitud,
compromiso y nivel de desempeño; sencillamente este tipo de tra-
bajadores seguirán en la nómina; así mismo la misión y visión de
la institución prevalecen siempre ajenas a la gran mayoría de este
tipo de trabajadores. Ante estas condiciones laborales, se gesta
un ambiente de trabajo al cual responden los trabajadores con
múltiples respuestas cognitivas (concepción del trabajo, opinio-
nes y creencias), afectivas (intereses, actitudes y satisfacción) y
comportamentales (apatía, conformismo, ausentismo, tortuguis-
mo y bajo desempeño). Basándose en lo anterior se plantean
las siguientes preguntas de investigación.

7.3.2. Preguntas de investigación

¿Describir cómo es el clima laboral de las instituciones de salud
No. 1 y 2? ¿Existen o no diferencias en la percepción del clima
laboral entre el personal médico, administrativo y de apoyo e
intendencia de la institución de salud pública No. 1 y si existen
cuáles son esas diferencias?
¿Existen o no diferencias en la percepción del clima laboral entre
el personal médico, administrativo y de apoyo e intendencia de
la institución de salud pública N°. 2; y si existen cuáles son esas
diferencias?
¿Existen o no diferencias en la percepción del clima laboral entre
el personal de las instituciones de salud N° 1 y N° 2; y si existen
cuáles son esas diferencias?

7.3.3. Objetivos
Describir el clima laboral de dos instituciones de salud pública
del estado de Guanajuato.
Identiicar si existen diferencias en las percepciones del clima
laboral entre el personal médico, administrativo y de apoyo e
intendencia dentro de cada institución.
Determinar si existen diferencias en las percepciones del clima
laboral entre el personal de ambas instituciones.

7.3.4. Hipótesis
1.No existen diferencias en las percepciones entre el personal de
200
 las áreas médica, administrativa y de apoyo e intendencia dentro
de cada institución.
2.Existen diferencias en las percepciones del clima laboral entre
el personal que labora en la institución de salud pública N° 1.
3.Existen diferencias en las percepciones del clima laboral entre
el personal que labora en la institución de salud pública N° 2.
La investigación se desarrolló siguiendo la metodología de un es-
tudio no experimental, descriptivo – comparativo, expost facto
y transversal.

7.3.5. Población
La investigación se llevó a cabo en dos instituciones públicas del
sector salud y en ambas se clasiicó al personal en las siguien-
tes categorías a) personal médico, b) administrativo y c) de apo-
yo e intendencia. El personal médico se encontraba integrado
por médicos especialistas, médicos generales y personal de en-
fermería. Dentro de la categoría de personal administrativo se
incluyó a oicinistas, auxiliares administrativos, recepcionistas
y personal de ventanillas; inalmente en la categoría de personal
de apoyo e intendencia se consideró al personal de limpieza de
las diferentes áreas.
Considerando que el estudio se iba a realizar en dos institucio-
nes diferentes, se contó con dos poblaciones para la primera
institución la población estaba integrada por 320 médicos, 132
administrativos y 79 elementos de apoyo e intendencia; con una
antigüedad promedio de 16 años. La población de la segunda
institución estaba integrada por 462 médicos, 210 administrati-
vos y 38 elementos de apoyo e intendencia; con un promedio de
antigüedad de 22 años.

7.3.6. Muestra
Ante la imposibilidad de estudiar a la totalidad de la población,
se recurrió a un muestreo no probabilístico por conveniencia
quedando la muestra de estudio integrada de la siguiente for-
ma: para la institución de salud pública N° 1 personal médi-
co 164 (51%) de los cuales 88 eran de género masculino y 76
de género femenino; personal administrativo 76 (57%) de los
cuales 31 eran de género masculino y 45 de género femenino;
personal de apoyo e intendencia 26 (33%) de los cuales 19 eran
de género masculino y 7 de género femenino. Institución de
salud pública N° 2 personal médico 286 (62%) de los cuales
147 eran de género masculino y 139 de género femenino; perso-
nal administrativo 92 (44%) de los cuales 29 eran de género
masculino y 63 de género femenino; personal de apoyo e inten-
dencia 38 (100%) de los cuales 26 eran de género masculino
y 12 de género femenino.
201
 7.3.7. Instrumento
Para la medición del clima laboral se empleó una escala tipo
Likert integrada por 80 ítems de cinco puntos, adaptado por
el Departamento de Calidad del Ministerio de Salud de la Uni-
versidad del Bío-Bío de Chile, previamente validado por (Rebe-
co 2001), al cual se le agregó otro factor obtenido de un cues-
tionario validado por (Pincheira 2001) ambos autores citados
por (Chiang, Salazar y Núñez 2007). Esta escala mide un total
de 12 factores, los cuales se citan a continuación con sus res-
pectivos coeicientes Alpha de Cronbach: comunicación interna
(0,943), reconocimiento (0,907), relaciones interpersonales en el
trabajo (0,893), calidad en el trabajo (0,88), toma de decisiones
(0,881), entorno físico (0,83), objetivos de la institución (0,933),
compromiso (0,817), adaptación al cambio (0,79), delegación de
actividades y funciones (0,831), coordinación externa (0,814) y
eiciencia en la productividad (0,782).
La tabla 7.1. muestra los resultados obtenidos de las aplicaciones
del instrumento para calcular su grado de iabilidad a través del
cálculo del coeiciente de Cronbach. El cual fue necesario calcu-
larlo nuevamente en el presente estudio debido a que antes de
proceder a la aplicación del instrumento se revisó cada uno de los
ítems, en su redacción y algunos de ellos fueron modiicados con
el propósito de adaptarlos mejor a los propósitos del estudio y al
lenguaje empleado por los integrantes de la población.

Tabla 7.1. Comparación de los coeicientes Alpha de Cronbach obteni-

dos en los estudios realizados, para cada uno de los factores.

FACTOR Nombre del factor N° de Coeiciente Alpha de

Ítems Cronbach

Estudio Estudio
original actual
1. Comunicación 14 0,943 0,872
interna
2. Recononcimiento 10 0,907 0,851

3. Relaciones interperso- 8 0,983 0,843

nales en el trabajo

4. Calidad en el trabajo 8 0,88 0,795

5. Toma de decisiones 6 0,881 0,764

6. Entorno isico 6 0,83 0,741

202
 FACTOR Nombre del factor N° de Coeiciente Alpha de
Ítems Cronbach

Estudio Estudio
original actual
7. Objetivos de la 7 0,933 0,852
institución

8. Compromiso 4 0,817 0,761

9. Adaptación al cambio 5 0,79 0,724

10. Delegación de activi- 4 0,831 0,715

dades y funciones

11. Coordinación externa 5 0,814 0,783

12. Eiciencia en la produc- 3 0,782 0,712

tividad

Como puede observarse en la tabla 7.1., los resultados de los

coeicientes Alpha de Cronbach obtenidos en el estudio actual
son inferiores a los reportados en el estudio original realizado
por Chiang, Salazar y Núñez (2007); no obstante resultan acep-
tables de acuerdo a los criterios establecidos para éste tipo de
pruebas de iabilidad y para los propósitos del presente estudio.

7.3.8. Proceso de la información

La información recabada se procesó mediante el Statistical Pac-
kage for the Social Sciences (SPSS), versión 15 para Windows;
basándose el análisis, en la aplicación de técnicas de estadística
descriptiva, correlaciones y técnicas de signiicancia.

7.3.9. Resultados y conclusiones

Al inalizar la aplicación de las escalas de medición del clima la-
boral de cada una de las muestras, se procedió a organizar la in-
formación, empleando para ello las claves de identiicación asig-
nadas a cada contestante, con el propósito que no faltara ningún
cuestionario, para continuar con el proceso de la información.
El proceso inicial de la información consistió en calcular la me-
dia –por ser esta la medida de tendencia central más precisa- de
cada contestante y muestra estudiada de cada una de las insti-
tuciones de salud pública; después se procedió al cálculo de la des-
viación estándar. La tabla N°2 muestra los resultados obtenidos,
los cuales fueron redondeados a números enteros, dependiendo de
su valor mayor o menor a 0.5.
203
 Tabla 7.2. Resultados en los factores de la escala de clima laboral de
las Instituciones de Servicios de Salud Pública N°. 1 y N°. 2

N° FACTOR Resultados de las muestras

MÉDICOS ADVOS APOYO

e INT

ISP1 ISP2 ISP3 ISP4 ISP5 ISP6

1. Comunicación 39 65 57 41 15 33
interna
2. reconocimiento 35 37 32 33 19 25
3. Relaciones 32 28 35 22 26 21
interpersonales en
el trabajo
4. Calidad en el 23 31 26 17 14 27
trabajo
5. Toma de decisiones 25 23 28 19 15 18
6. Entorno físico 17 27 25 25 10 26
7. Objetivos de la 27 32 32 29 10 21
institución
8. Compromiso 11 17 19 14 9 17
9. Adaptación al 14 20 23 23 8 16
cambio
10. Delegación de 15 14 17 15 11 14
actividades y
funciones
11. Coordinación 10 18 21 16 13 19
externa
12. Eiciencia en la 8 15 13 11 7 13
productividad
Total 256 327 328 265 22.08 250
Media 21.33 27.25 27.33 22.08 13.08 20.83

Como puede apreciarse en la tabla 7.2. la puntuación promedio de

los trabajadores de las muestras del personal Médico y de Apoyo
e Intendencia de la Institución de Salud Pública N° 2 son mayo-
res a las puntuaciones obtenidas por los trabajadores Médicos
y personal de Apoyo e Intendencia Institución de Salud Pública
N° 1. Así mismo las puntuaciones obtenidas por los trabajadores
administrativos de la Institución de Salud Pública N°.1 son ma-
yores a las puntuaciones obtenidas por los trabajadores Médicos
y personal de la Institución de salud pública N° 2
204
El cálculo de las medias, indica simplemente que hay diferencias
en los resultados hallados entre las muestras de trabajadores de
ambas instituciones de salud, pero no indican si éstos, son o
no signiicativos; para ello se recurrió al análisis de varianza,
con el propósito de validar las diferencias encontradas entre los
resultados.
La tabla 7.3. Diferencias signiicativas en la percepción del clima laboral
entre el personal de la Institución de Salud Pública No. 1
Personal Clima laboral
Médico Muy favorable
Administrativo favorable
Personal de apoyo e Intendencia desfavorable
Conclusiones: Hay diferencias signiicativas en la percepción del clima labo-
ral entre el personal de esta Institución.
ANOVA: Signiicancia estadística P<0.05

Tabla 7.4. Resumen del análisis de varianza de la escala de clima la-

boral de la Institución Salud Pública N°. 1
Grados de libertad Valor de F Signiicancia estadís-
tica

2 58.23 P < 0.05

Los resultados obtenidos sugieren aceptar la hipótesis que sos-

tiene que existen diferencias en la percepción del clima laboral
entre las diferentes categorías de trabajadores de la institución
de Salud Pública N° 1.

La tabla 7.5. Diferencias signiicativas en la percepción del clima laboral

entre el personal de la Institución de Salud Pública No. 2
Personal Clima laboral

Médico Muy favorable

Administrativo Favorable

Personal de apoyo e intendencia favorable

Conclusiones: No hay diferencias signiicativas en la percepción del clima la-

boral entre el personal de esta Institución.
ANOVA: Signiicancia estadística P>0.05

205
 Tabla 7.6. Resumen de los resultados del análisis de varianza de la
escala de clima laboral de la Institución Salud Pública N°. 2
Grados de libertad Valor de F Signiicancia
estadística
2 63.48 P < 0.05

Los resultados obtenidos permiten aceptar la hipótesis que sos-

tiene que existen diferencias en la percepción del clima laboral
entre las diferentes categorías de trabajadores de la institución
de Salud Pública N°. 2

La tabla 7.7. Diferencias signiicativas en la percepción del clima laboral

entre el personal de las Instituciones de Salud Pública No. 1 y 2

Personal Clima laboral

Médico Muy favorable
Administrativo Favorable
Personal de apoyo e intendencia Favorable
Conclusiones: No hay diferencias signiicativas en la percepción del clima la-
boral entre el personal de esta Institución.
ANOVA: Signiicancia estadística P>0.05

Tabla 7.6. Resumen de los resultados del análisis de varianza de la

escala de clima laboral de la Institución Salud Pública N°. 2

Personal Grados de Valor de F Significancia

libertad estadística
Médico 1 47.16 P < 0.05
Administrativo 1 39.82 P < 0.05
Personal de 1 53.64 P < 0.05
apoyo e
intendencia

Los resultados obtenidos sugieren aceptar la hipótesis que sos-

tiene que existen diferencias en la percepción del clima laboral
entre los trabajadores de las distintas categorías - Médicos, Ad-
ministrativos y de Apoyo e Intendentes¬- de ambas Institucio-
nes de Salud Pública.
No se encontraron correlaciones signiicativas entre el clima
laboral y las variables descriptivas antigüedad y género; pero sí
existen diferencias signiicativas con relación a las percepciones

206
 del clima laboral dentro de las instituciones y entre las muestras
de trabajadores Médicos, Administrativos y personal de Apoyo e
Intendencia que laboran en la misma institución.
En aquellas organizaciones cuyos procesos de servicio y de pro-
ducción caracterizados por la homogeneidad de tareas, obligacio-
nes, métodos y sistemas de trabajo, jornada y esquemas retribu-
ción es más frecuente encontrar percepciones similares del clima
laboral; no obstante los resultados encontrados son consistentes
con los hallados en otros estudios realizados sobre clima labo-
ral dentro instituciones orientadas a proporcionar servicios de
salud como clínicas y hospitales de los sectores público y priva-
do; como lo comenta Rousseau (1988) en una misma institución
pueden existir distintos climas laborales, debido a las condiciones
particulares que caracterizan a cada área funcional de la institu-
ción: condiciones físicas, actividades, procesos y cargas de tra-
bajo, políticas, responsabilidades, horarios y sistemas de control;
así como los múltiples factores personales que inluyen en la per-
cepción individual y en cada grupo de trabajo, como intereses,
características de personalidad, actitudes, nivel de compromiso y
satisfacción, entre otros.

7.4. Bibliografía

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208
8. Cultura, Aprendizaje y Conocimiento en los Hospitales
Ricardo Contreras Soto, Alejandra López Salazar, Celina López Mateo

8.1. Resumen

Se presenta los resultados de una investigación de exploración, donde se

recorre tres hospitales de segundo nivel, se reconstruye la complejidad
de este tipo de organizaciones en cuanto a la importancia del conoci-
miento y aprendizaje en sus funciones. En este acercamiento se intro-
ducen niveles analíticos de los Estudios de Gestión en Organizaciones
(EGO) desde perspectivas sociológicas, administrativas y antropológi-
cas del conocimiento para abordar los problemas del aprendizaje en las
organizaciones hospitalarias. El objetivo de este trabajo es explorar la
complejidad del conocimiento y de los procesos de aprendizaje en los
hospitales relacionada en cuanto a su desempeño. Como resultado se
realizan cuadros comparativos de las diferencias de aprendizaje entre
los casos analizados.

8.2. Introducción

Existen distintas formas de aprendizaje en las organizaciones 2 , den-

tro de las más complejas son los hospitales ya que el grado de cono-
cimiento y aplicación está orientado a su función y sentido social,
siendo los conocimientos (capitales culturales) uno de los activos
intangibles más importantes 3 . Sin embargo, no es un tipo de cono-
cimiento, sino distintos tipos de conocimientos que se adscriben al
campo de la salud – enfermedad- discapacidad 4. La estructura de los
conocimientos opera simultáneamente en actividades que parecie-
ran análogas en cuanto a diagnosticar o intervenir con la salud de
distintos pacientes, cada una de ellas con distintos grados de com-
plejidad. También no sólo opera el capital cultural , se da de manera
paralela con el capital tecnológico ya que el desarrollo de las fuerzas
2
Las universidades (sumamente complejas), los negocios, los aparatos de estado de los países, por ejemplo, el
ejército, pero retomo la NASA es un ejemplo de organización con un grado fuerte de conocimiento y que re-
quiere de estructuras y procesos organizativos de manera muy “ágil”, rápida y con manejo de certidumbres
e incertidumbres, trasversal en distintos dominios de los conocimientos para llegar a concreciones y metas
especíicas de acuerdo a ines.
3
Existe una visión economista que le llama “capital intelectual” que trata de demostrar el impacto del
conocimiento y de la preparación de las personas en las organizaciones de manera inanciera contable ver
Cañibano y Sánchez (2004), el enfoque es interesante, sin embargo la medición se lleva a cabo solo al plano
económico, cuando el capital cultural adquiere signiicado cultural en el campo referido y en las acciones y
decisiones en el campo. Puede haber transferencia en el capital económico, pero esta corriente omite las otras
dimensiones articuladas donde puede tener impacto, como el simbólico o el social.
4
Siempre hacer una síntesis se corre un riesgo en el plano histórico, porque se puede omitir muchos de los
procesos sociales en el campo.
5
Podemos mencionar ginecología, medicina interna, cirugía, pediatría, nutrición, rehabilitación, enfermería,
trabajo social, químico laboratorios, mantenimiento y gestión.

209
 productivas de conocimiento se apoya en el avance de estos medios
para facilitar la intervención con fines de salud pública 6, la tecno-
logía se da como una extensión de los recursos sensitivos y extre-
midades, pero también operativos - racionales de los humanos (por
ejemplo, instrumentos para realizar micro operaciones, para hacer
diagnósticos más precisos, etcétera).

8.3. Método

El trabajo se basa en la observación directa, entrevistas a informantes

clave y consulta documental de campo (dentro del método etnográi-
co).

8.4. Marco teórico

El aprendizaje organizacional es la capacidad de la organización para de-

sarrollar sus tareas especíicas con relación a los ines sociales, adaptarse
al entorno de manera constante, así como identiicar y priorizar los cam-
bios que la empresa requiere para lograr los objetivos planteados.
La capacidad organizativa, la estrategia, los sistemas de información, la
disposición a la colaboración, el trabajo en equipo y la comunicación son
factores que favorecen el aprendizaje organizacional; no obstante, la cul-
tura engloba la dimensión amplia en el desarrollo de empresas que apren-
den, ya que a través de la cultura es la plataforma donde se impulsa la
innovación, experimentación y el riesgo.
Existen dos tipos de aprendizajes de acuerdo a la literatura en adminis-
tración. El primero se conoce como aprendizaje adaptativo, McGill, Slo-
cum y Lei (1992), de bajo nivel, Fiol y Lyles (1985) o de bucle simple,
Argyris & Schön (1996). En este aprendizaje, la empresa se adapta a las
condiciones del entorno logrando mejoras en las rutinas organizativas,
incorporando cambios y corrigiendo errores. En el segundo aprendizaje
denominado generativo, McGill, Slocum y Lei (1992), de alto nivel, Fiol
y Lyles, (1985) o de bucle doble Argyris & Schön (1996), la empresa se
transforma por iniciativa propia y no por las exigencias del entorno, gene-
rando cambios sustanciales en la estrategia, estructura, cultura, sistemas
de organización y modelo de gestión, Pérez y Cortés (2007).
Milian y Lugo (2004) aseguran que los empleados son elementos únicos
que tienen la capacidad de aportar grandes ideas y acciones, y hacer pro-
6
Sin ser ingenuo, puede perversamente el capital tecnológico y/o el capital cultural hacer dependencias (como las
adictivas, placebas u otras formas de generación de dependencia) en la lógica del interés de las grandes industrias
farmacéuticas en el capitalismo y no curar a las personas, sino mantenerlas enfermas, para mantener un consumi-
dor permanente y por lo tanto una forma de renta ija en los ingresos, este es el debate oculto en el futuro de la
salud, donde la ciencia y la tecnología podrían jugar “otro papel social” la perversión de hacer negocios sobre las
personas y los ines (que dejan de ser propiamente sociales) se han dado casos ya en otros campos del conocimiento
como en la agricultura, en el manejo y privatización del agua, así que no es ciencia icción esta posibilidad.
210
pia la misión de la organización. En este sentido, “… son capaces de to-
mar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso
de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y
aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo
con una eiciencia y una creatividad renovadas.” Milian y Lugo (2004: 17)
Por lo tanto, la organización debe asegurar que todo el personal esté
aprendiendo y poniendo en práctica todo su potencial, tanto sus capaci-
dades como habilidades y conocimientos, para comprender la compleji-
dad y poder asumir compromisos y responsabilidades, creando sinergias
por medio del trabajo en equipo, Milian y Lugo (2004).
El aprendizaje es necesario para innovar en procesos, productos, mate-
rias primas, servicios, entre otros, y para resolver problemas con mayor
rapidez. Tal como lo aseguran Zimmer y Boff (2005: 190, citado en En-
ríquez, 2006), “los productos pasan a ser valorados más por la cantidad
de conocimiento agregado a ellos que por el valor de las materias primas
invertidas en la transformación del nuevo producto”.
Existen autores como Brown y Duguid (1991, citados en Enríquez, 2006)
que deienden la perspectiva de la construcción social del aprendizaje ya
que consideran que el conocimiento más importante de la organización no
está plasmado de manera formal, sino es el que existe en la organización
como comunidad. En este sentido, en la pequeña empresa, el proceso de
aprendizaje puede ser más fácil y claro dado que las interacciones entre
los empleados son más estrechas, generando una comunidad discursiva de
aprendizaje continuo.
La gestión del conocimiento tiene como objetivo “… la construcción de un
sistema de producción de conocimiento útil en una organización para la
toma de decisiones y la resolución de sus procesos estratégicos de negocio,
vinculado con sus objetivos y valores corporativos y su plan estratégico
mediante el diseño, la implantación, el mantenimiento y la evaluación de
un programa de identiicación, conservación, organización, integración,
análisis, valoración, protección, compartición y uso eicaz de los recursos
de información de que dispone y del capital intelectual de sus miembros,
con el apoyo de las tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC)”, Esteban y Navarro (2003, citado en Caraballo, Mesa y Herrera,
2009: 3-4).
Para lograr gestionar el conocimiento en la organización es importante: a)
aprovechar el conocimiento estructurado de la organización manifestado
en informes, normas, patentes, metodologías, entre otros; b) identiicar a
los expertos en diferentes áreas de interés, para realizar reuniones y ge-
nerar bases de datos con información sobre ellos; c) realizar un inventario
de conocimiento de la empresa, identiicando el conocimiento que es ne-
cesario para lograr objetivos y detectando cuando es necesario incorporar
nuevo personal; d) identiicar a los líderes del conocimiento; e) compar-
tir y generar nuevo conocimiento; f) desarrollar métodos que permitan
aprovechar el aprendizaje que se obtiene de la interacción con el cliente,
cuando se enfrenta a diicultades, existen deiciencias y/o las barreras son
211
 superadas; g) utilizar el conocimiento para la toma de decisiones; y, h)
proteger el conocimiento a través de contratos de conidencialidad, Cara-
ballo, Mesa y Herrera (2009).
La perspectiva de análisis parte de las ciencias sociales principalmente de
la teoría de Bourdieu (campo, habitus, capitales), apoyándonos también
en categorías construidas y retomadas de la cultura y la comunicación,
así relexionando la contribución del trabajo de nuestro compañero
Tirso Suarez – Núñez (2010) y su equipo en cuanto a las organizaciones
hospitalarias, de esta forma consideramos que podemos representar de
manera adecuada los procesos de aprendizaje en las organizaciones.

8.5. Generalidades

A continuación iremos exponiendo conceptos básicos y adaptaciones

de ellos en el campo hospitalario.
1) Aprendizaje
Lo define Hillmann (2001:48) Procesos de desarrollo mental, ad-
quisición, ampliación y transformación de conocimientos, capacidad
de compresión, formas de expresión emocional, valores, actitudes y
formas de conducta, habilidades y capacidad de resolución de proble-
mas. Más adelante señala el mismo autor, que el enfoque socioló-
gico (en el cual nos vamos a basar) para analizar los procesos de
aprendizaje se dan en cuanto: A) la constitución y desarrollo de la
sociocultura; B) la integración de personas en grupos, organizaciones
e instituciones; C) el desarrollo de orientaciones de valor, actitudes,
opiniones, intereses y formas de conducta como resultado de formas de
comunicación e información social y de procesos de conversión de si-
tuaciones sociales objetivas en contenidos subjetivos de la conciencia.
El interés de esta investigación parte analizar el aprendizaje en las
organizaciones hospitalarias dentro los procesos sociales y en este
primer ejercicio, esbozarlo.
2) Organizaciones hospitalarias y campos de la salud
Las organizaciones 7 hospitalarias varían de acuerdo a su función
social y al sistema de propiedad de origen, de tal manera que se
han clasificado como “públicos” y “privados”. Dentro del análi-
sis realizado nuestro objeto de estudio son hospitales públicos por
parte del Estado Mexicano dentro de los Subsistemas de salud pú-
blica: que corresponde IMSS (Hospital General Zona número 4),
la Clínica Hospital ISSSTE Celaya y Hospital General de Celaya
Secretaría de Salud (SSA). Son llamados de segundo nivel princi-
palmente por la infraestructura que poseen: equipo para apoyo
diagnóstico y por las limitadas subespecialidades con que cuentan,
7
De acuerdo a Jary & Jary (1992: 345) deine a las organizaciones como un tipo de colectividad establecida para
perseguir objetivos especíicos, caracterizada por una estructura formal de normas, relaciones de autoridad, divi-
sión del trabajo, y el número limitado de miembros.

212
 prácticamente son las básicas: pediatría, cirugía, medicina interna
y ginecología. También son instituciones de captación y referencia
de hospitales de primer nivel (los centros de salud y hospitales
comunitarios). Existen, de acuerdo a los criterios establecidos, los
hospitales de concentración llamados de tercer nivel, porque cuen-
tan con todas las herramientas diagnósticas, mayor número de es-
pecialidades y subespecialidades, mayor capacidad de cupo para
atender a los pacientes.
Es importante señalar que en cada uno de ellos, existe un depar-
tamento en la estructura de Docencia e Investigación en donde se
procura, por un lado, impulsar los seminarios y conferencias para
el personal del hospital; por otro lado, están las actividades de in-
vestigación donde se pretende que el personal genere conocimiento
en el estudio y seguimiento de casos de enfermedades, virus, tra-
tamientos, etcétera (predominantemente médicos, pero se espera
que también las enfermeras participen de manera activa), por me-
dio de escribir artículos en las revistas científicas pertinentes sobre
salud, buscando que se dinamice la participación consciente y de
manera científica, la actualización del conocimiento y la reflexión
colectiva humana y profesional.
Aun cuando hay carencias infraestructurales como laboratorios y
equipo especializado para la investigación, se da de manera “ru-
pestre”, es decir, se aproxima a los quehaceres elementales de la
investigación con infraestructura básica o elemental. En cada uno
de los hospitales hay un nivel de práctica social y de ethos.
3) Identidades profesionales
Dentro de la división intelectual de trabajo y de la división técnica
encontramos profesiones que social e históricamente están forma-
lizadas y por lo tanto reconocidas. Los conocimientos, habilidades,
actitudes y competencias de cada uno de ellos están bien estable-
cidos, ya que se requiere el título (credencial) y la tutela (respalda-
do por un cuerpo profesional reconocido para hacerlo) en su ejerci-
cio. Primeramente, a groso modo, están los doctores, enfermeras,
personal administrativo y de personal de intendencia. Cada uno de
ellos con distintos niveles de formación. Por ejemplo los internos
son aspirantes a tener el grado de médico general, los especialistas
hicieron su estancia en una institución avalados por una uni-
versidad, en un hospital de tercer nivel. Los médicos mantienen
en redes profesionales comunicación directa o indirecta con pares
de su especialidad. Generalmente están adscritos a una asociación
profesional de su especialidad, quienes certifican la actualización
de su conocimiento. Participan de manera activa (algunos de ellos)
en congresos nacionales o internacionales de sus especialidades.
4) Capital cultural
Uno de los capitales más importantes en los hospitales es el capital
cultural, ya que de acuerdo al grado de conocimiento y habilidades
213
 formadas y desarrolladas con la experiencia y la práctica, juegan
un papel central en los hospitales, es decir, es un recurso que de-
pende de la inversión dada o realizada en el conocimiento y apren-
dizaje que tienen las personas sobre la medicina (salud) en cuanto
a su especialidad y subespecialidad. Se da en dos niveles el capi-
tal cultural, primeramente como organización y con referencia al
personal. Estamos señalando el grado de formación y experiencia
que tiene cada médico y como grupo en general, ya que es una or-
ganización, no sólo de manera “global”, sino también de manera
de trabajo en equipo; se requiere ese conocimiento, articulación,
coordinación y sinergia. La base del capital cultural genera capital
simbólico que está en juego en el campo de las organizaciones hos-
pitalarias. Por ejemplo, existe la lógica de desconocimiento (sub-
estimar) de un mal médico o tener el reconocimiento (prestigio) de
un buen médico.
5) Habitus
Conjunto de prácticas y representaciones que en los procesos for-
mativos y de experiencia han adquirido los participantes y son
requisito indispensable en el desempeño de sus funciones, en este
caso en las organizaciones hospitalarias, dados también en su mis-
ma dinámica del campo.
6) Dominio del saber
Se da en el conocimiento profundo sobre un área, en el ámbito
social de una profesión y/o especialidad, socialmente se genera de
manera formal dada por el reconocimiento del capital cultural
escolarizado (principalmente de su especialización) de los agentes
participantes, por las experiencias y capacidades desarrolladas y
demostradas en su trayectoria (de manera informal o formal), así
como el reconocimiento de pares y de instituciones . La exigencia
organizacional es que los especialistas tengan un dominio compe-
tente para la acción de su trabajo.
7) Conformación del conocimiento y estructura de las organizaciones
La conformación del conocimiento se hace por especialidad que
son cuatro troncales medicina interna, cirugía, pediatría y gine-
cología; entre otras se encuentran patología, traumatología y ra-
diología.
Dentro de la medicina interna las subespecialidades son cardiolo-
gía, nefrología, neumología, infectología, endocrinología, hemato-
logía, reumatología, dermatología y neurología.
Para pediatría están neonatología, oncología pediátrica, cardiolo-
gía pediátrica, endocrinología pediátrica e infectología pediátrica.
Estos conocimientos son objetivados en la representación de la
preparación del sujeto, donde se tiene la relativa autoridad para
dictaminar o pronosticar la forma de tratar a los pacientes. Cuan-
do se trata de intervenciones conjuntas se reúnen un conjunto de
especialistas para ver el diagnóstico y la forma de proceder.
214
Figura 8.4. Pediatría y medicina interna en la conformación del conocimiento

En cuanto a cirugía se encuentra la subespecialidad de cirugía oncológi-

ca, neurocirugía, cirugía plástica, angiología, urología y cirugía de tórax
(como las más comunes).

Figura 8.5. Cirugía en la conformación del conocimiento

En el área de ginecología están las subespecialidades de medicina de la

reproducción, oncología ginecológica y ginecología urológica.
215
 Figura 8.6. Ginecología en la conformación del conocimiento

Sobre la dinámica del personal profesional (principalmente médicos)

señala Suarez – Núñez (2010: 31) “los profesionistas tienen un gran con-
trol sobre su propio trabajo y ejercen una presión colectiva sobre las decisio-
nes administrativas que le afectan…”más adelante señala que las partes
administrativas están para servir a los profesionales (diferente a lo que
sucede en los negocios y empresas). Sin embargo, la participación no es
tan arbitraria, existe una regulación con los pacientes por parte de las
instituciones públicas, por ejemplo, hay una asignación de pacientes
de primer contacto que es asignada por médico general y la de segundo
contacto con especialistas.
8) Estratiicación social
La estratiicación social la deinen O´Sullivan y et.al (1995:135) así: “de-
nota la estructura jerárquica y la organización de las sociedades por rangos,
en particular la manera en que están divididos socialmente en grupos de
relativa permanencia, distinguibles por el acceso desigual a los recursos, el
poder y el privilegio”.
En los hospitales la estratiicación es por profesiones y la jerarquía de
puestos en esas profesiones, dándose muchas veces el conlicto entre
razón técnica y razón de autoridad. La meritocracia9 en las sociedades
contemporáneas son una especie de nuevos tipos de nobleza organiza-
cional o burocrática, basada en los grados de estudio y de supuesto
9
De acuerdo a Hillmann 2001: 573 la deine como: Tipo de dominación social, jerarquica de status o sistema de jus-
tiicación de las posibilidades de ascenso según su capacidad, la inteligencia o el rendimiento de los individuos. Desde
el punto de vista de la crítica social, la meritocracia, frente al orden social basado en el patrimonio o en la procedencia u
origen, es considerada la forma racional de las democracias modernas…

216
 conocimiento (lo que Foucault llamaba relación saber – poder), esto es
capital cultural, es también capital simbólico (prestigio) en el campo.
9) Desnivel cultural
La estratiicación del conocimiento dentro de los hospitales se da desde
la apreciación y función de las profesiones y de los oicios socialmente
instituidos. En medida que se sabe y se prepara para el ejercicio y re-
conocimiento de competencias en las exigencias y periles de tareas
deseadas y acumuladas (diacrónicamente en cada campo profesional),
se hacen las distancias sociales entre los miembros participantes con
referencia al conocimiento y/o de las habilidades. Entonces los desni-
veles no sólo se dan por el nivel de estudio, institución representada
(prestigio - capital simbólico) donde se procede en la formación, espe-
cialización u otra forma de conocimiento con que se compite/requiere/
trabaja.
10) Nivel de práctica social
Se reiere principalmente al estrato de los médicos donde de manera
colectiva existe un nivel de exigencia y competencia en el desempeño
de cada uno y del conjunto. Desde el nivel meritocratico en cuanto a
logros de formación, hasta el nivel de argumentación, preparación y
desempeño profesional, como una forma desaiante de coacción social
en la organización.
11) Inercia cultural
Esta categoría la retomamos provisionalmente por las implicaciones de
“resistencia social” que son más de fondo que funcionales, pero por lo
pronto son las reacciones de las organizaciones ante presiones distintas
a las ordinarias.
12) Códigos
De acuerdo a O´Sullivan y et.al (1995:59) Un código es un sistema de
signos gobernado por reglas convenidas (explícita o implícitamente)
entre los miembros de una cultura usuaria. En la construcción de las
ciencias se han generado sus propios lenguajes codiicados, donde se
supone que se ha excluido muchos de los prejuicios sociales para aten-
der directamente y “precisamente” al objeto referido. La medicina
ha generado bases para codiicar y decodiicar desde la manera básica
los fundamentos y los principios que hay en este campo cientíico.
Con esto por lo general aun cuando haya una división de trabajo al
interno del campo de salud, existe una especie de andamiaje concep-
tual – léxico en las actividades básicas, esto permite de manera re-
lativa compartir códigos comunes que en el lenguaje técnico puede
10
Porque socialmente tienen que ver más con reivindicaciones de los actores y no negligencia o pereza colectiva.
11
Esta fue una de las aspiraciones generales de la ciencia, no siempre alcanzada por todas sus disciplinas, ya que
existe diferencias de enfoque, por ejemplo, por la complejidad en las ciencias sociales donde distintos paradigmas
coexisten con orientaciones epistemológicas, teóricas y metodológicas que no han permitido “ese lenguaje base
o común”. Sin embargo, hay intenciones epistemológicas de hacer balances sobre la formalización de paradigmas
de acuerdo a la contribución y el avance en los campos, como discusión necesaria y fundamental de las ciencias
sociales y humanidades. Reconocemos los esfuerzos en ese sentido de Gilberto Giménez, Wallerstein y otros inves-
tigadores sociales.

217
 decodiicarse por pares de distinta especialidad . Excepto cuando se
abordan esquemas de tratamiento o técnicas donde hace referencia
a los procedimientos propios de cada una de las especialidades; por
ejemplo, cuando un oncólogo ofrece un tratamiento de quimioterapia
en el cual solo él conoce el mecanismo de intervención en una leuce-
mia o en el ejemplo de un ginecólogo que va a bordar una cirugía de
tipo “Burch”.
13) Espacio trasversal de comunicación del conocimiento
En el campo de las organizaciones hospitalarias existen espacios de
cruces comunes, pero también restrictivo (por ejemplo, la sala de ope-
raciones con códigos y procedimientos especíicos, dónde no tienen ac-
ceso todo el personal o toda la gente). En los espacios comunes pueden
utilizar el lenguaje coloquial (común), pero se utiliza el lenguaje codii-
cado cuando se habla propiamente de un asunto de salud- enfermedad.
Como ejemplo señalamos: la sala de operaciones donde trabajan distin-
tos especialistas. El espacio de conferencias y seminarios es uno de los
espacios de trasmisión de conocimiento ex profeso que implementaron
para que los doctores o los internos presentaran casos y tópicos del
campo de la salud.
14) Espacio trasversal de acción
A diferencia parcial de lo que plantea en cuanto al trabajo de equipo
en los hospitales Suarez – Núñez (2010: 37) menciona: las personas
altamente capacitadas y comprometidas trabajan en equipos multidiscipli-
narios, responsables de proyectos de investigación y aplicación innovadora
de conocimiento, al adoptar estas formas de organización profesional e in-
novadora, volviéndose aún más complejas. Ya que el trabajo en equipo
interdisciplinario lo han desarrollado desde hace tiempo en los hospita-
les desde las intervenciones quirúrgicas hasta en diagnósticos de pares
(visión dual), quizá se den en las recientes tareas de investigación en
hospitales (en México).
15) Ethos
El ethos lo deiniremos tentativamente como ese “ambiente que se res-
pira” en las organizaciones hospitalarias que va desde la percepción
de la pertenencia a la organización (identidad social), hasta la manera
como se percibe actitudinalmente las prácticas sociales del trabajo, es
decir, la disposición colectiva que hay de él y con referencia a él, más
como semiósfera laboral que emotiva a la realización de las tareas.
16) Acervo disponible
Está integrado por el conocimiento incorporado de los miembros par-
ticipantes en la organización hospitalaria en un momento determina-
do, esto es importante ya que es un acervo activo, el acervo pasivo dado
en archivos, casos documentados no han sido bien analizados y apro-
vechados, con ines de ser un recurso de conocimiento disponible. Las
bibliotecas que tienen algunos de los hospitales se volvieron obsoletas,
porque no había recursos para actualizarlas, pero el internet vino a
revolucionar la consulta de fuentes por parte de los profesionales.
218
 17) Fragmentación del saber
Uno de los problemas principales en los hospitales es el grado de frag-
mentación del saber y de los tratamientos, ya que entran los especia-
listas a tratar de manera parcial un problema, pero no es común que se
aborde de manera integral - sistemática, hay intentos de seguimiento
donde el paciente pasé por los especialistas que se le asignen (con for-
mas de control que garantice la presencia con cada especialista), sin
embargo aún está limitada esa iniciativa, otro intento es el impulso
que se les dio en los años 70 en México a tratar de cambiar el enfoque
especialista con uno integrador, la llamada “medicina familiar”, pero
actualmente predomina la lógica de la jerarquización de los saberes en
la especialización.
18) Capital social
Se da en dos niveles primeramente como organización y con referencia
al personal, se da de manera interna y externa. A nivel interna con el
personal podemos decir que es la capacidad de los agentes del hospital
de asociar, convocar, relacionarse, organizarse, comunicarse, intercam-
biar cosas o ideas con otras personas, sobre todo el trabajo de equipo.
A nivel externo es la capacidad que tiene la institución hospitalaria de
articulares en redes con otras organizaciones (públicas, privadas, civi-
les e internacionales). Ejemplo, otros hospitales, instituciones públicas
que tengan convenios, organizaciones civiles donde se canalice apoyos,
universidades, etcétera.
19) Capital simbólico
Se da en dos niveles primeramente como organización referido al pres-
tigio dado por el reconocimiento de los diversos actores (pacientes, doc-
tores, gremio, etcétera) y con referencia al personal el prestigio profe-
sional (principalmente) de los médicos y enfermeras, el reconocimiento
es tanto de manera interna como externa.
20) Capital tecnológico
Se da en dos niveles articulados, primeramente como organización la
infraestructura tecnológica que tiene que ver con el conocimiento y con
la propiedad de los bienes artefactos muebles e inmuebles para su
desempeño, por otro lado, con referencia a los recursos tecnológicos
propios que requiere el personal médico para realizar sus funciones de
diagnóstico y terapéuticas.
• Proceso de formación y aprendizaje de los médicos en el campo de
las organizaciones hospitalarias.
Se presenta de manera general el proceso de aprendizaje que va a
desarrollar el estudiante de medicina en los hospitales12, implica la
presencia formativa de dos organizaciones en lo educativo formal
la universidad y en lo formativo incidencia directa con el objeto de
estudio, el hospital.
12
Varía relativamente de acuerdo a cada programa universitario curricular y extra curricular, pero este plantea-
miento son generalidades ideales.

219
 1) Estudiante
El estudiante de medicina que inicia su estancia de prácticas
hospitalarias es nombrado por el adjetivo “pre interno”, el cual
tiene dentro de sus roles, un servicio asignado por un periodo de
tiempo generalmente de 2 años antes del internado, abarcando 6
meses por cada especialidad, ejemplo (un semestre para la espe-
cialidad de Medicina Interna, un semestre para la especialidad
de Ginecología, etc.) Su dinámica de trabajo incluye el pase de
visita con el médico a cargo del servicio (especialista del área),
estar en constante adiestramiento y capacitación en base a la lec-
tura como complemento de artículos de revistas indexadas so-
bre temas que competen a esa área del conocimiento y en otras
ocasiones bajo petición del médico responsable, por ejemplo un
caso especíico de una enfermedad o caso clínico. También dentro
de su formación compete el aprendizaje de procedimientos diag-
nósticos y terapéuticos, estas medidas probadas y comprobadas
en su aplicación, previamente supervisadas y reforzando su com-
prensión en su realización. Ante el aprendizaje está el cuestiona-
miento de principios básicos anatómicos, sobre la enfermedad, el
tratamiento, cuestiones vinculadas a la aplicación del procedi-
miento invasivo y continuamente el médico supervisor pregun-
tando la aplicación del método y su beneicio en la enfermedad.
Es evaluado con base a sus competencias e integración de sus
conocimientos adquiridos en el área.

2) Médico interno de pregrado

El rol de servicios del médico interno dependiendo de su hospital
es acorde a la pasantía de seis servicios con duración de 2 meses
cada uno (en total un año de práctica). Los servicios en los que
tiene participación son: Urgencias, Cirugía, Pediatría, Medicina
Interna, Ginecología y Medicina Preventiva o Epidemiología
(dependiendo del hospital se implemente uno de estos servicios).
El médico interno tiene responsabilidades asignadas, las cuales
incluyen:
1. Documentos clínicos actualizados y ordenados,
2. Conocimiento de sus pacientes,
3. Elaboración y organización de pendientes en su unidad,
4. Pase de visita con los médicos tratantes acorde a la especiali
dad
5. y vigilancia del paciente, así como el reporte de su evolución.
6. Si se encuentra en el servicio de Cirugía, el médico interno es
participe en las ayudantías junto con el cirujano a cargo.
7. En el área de Ginecología es adiestrado para la realización del
manejo en la sala de parto, cuando son casos difíciles cuenta
con el apoyo del médico especialista.
8. En la mayoría de las especialidades es intermediario entre el
220
 paciente y el médico especialista o tratante, generalmente pre-
senta los casos con sus superiores y participa en la sugerencia
de apoyo diagnóstico y terapéutico.
9.Tiene generalmente la obligación de realizar un cuestionario
que permite recabar la información suiciente en cada uno de
sus pacientes (historia clínica), que actualmente es un docu-
mento el cual cada institución tiene que contar en el expediente
de su paciente, posteriormente es evaluado por el médico tra-
tante o el jefe de servicio. Esta es una fuente de acervo impor-
tante.
3) Médico pasante del servicio social
El pasante tiene un papel fundamentalmente clínico y adminis-
trativo. Es asignado a un centro de salud en una comunidad, con
el propósito de realizar un diagnóstico de salud en su comunidad,
ser un médico con principio preventivo e identiicación de enfer-
medades más frecuentes de su comunidad y su oportuna canali-
zación a los servicios que requieran especialidad. Actualmente se
les exige realizar papeles de certiicación en escuelas primarias,
proyectos de saneamiento de agua potable, campañas preventi-
vas (vacunación, detección de los tipos de cáncer más frecuentes,
control de pacientes embarazadas, regularización y control de
animales domésticos). Tienen que estar reportando regularmente
de forma mensual inventarios de sus insumos en su centro de sa-
lud, enfermedades que se destaquen en su población y el número
de pacientes que abarcan día con día. El periodo de su pasantía es
de un año. Al inal de su pasantía tiene que entregar el reporte de
su comunidad, los objetivos realizados y llevados a cabo durante
su periodo del mismo. El objetivo de su pasantía es la prevención
de enfermedades, su identiicación oportuna en su comunidad y
seguimiento, es un médico de primer contacto (abarca familias
completas, todos los grupos etarios de su comunidad).
4) Médico residente
El médico residente es aquel que está en formación acorde a su
especialidad de elección (la especialidad que eligió para su forma-
ción). Generalmente tiene una duración de 4 años (especialidades
troncales), ubicado por la jerarquización de acuerdo a su nivel de
experiencia, ejemplo: El R4 es más experimentado que el R3 o
2, es el residente que está por concluir y al cual se le tienen que
dar resultados de tratamiento y el que realiza mayor actividad
de acuerdo a su área, está capacitado para manejar situaciones
que competen a los pacientes de mayor complejidad. Su adies-
tramiento tiene un fundamento teórico terapéutico en base a
publicaciones actuales, está vinculado a la realización de proto-
colos de investigación como evaluación de egreso, se le invita a la
asistencia de congresos reconocidos nacionales e internacionales,
se le reconoce por dominar el conocimiento en aéreas de inves-
221
 tigación debido a la necesidad de su actualización en su forma-
ción (lectura de artículos validados). Tiene una amplia formación
en la realización de procedimientos diagnósticos y terapéuticos,
dominar las indicaciones y su fundamento en su realización, ser
resolutivo, ser competente en responsabilidades de sus pacientes
asignados. Está obligado a ser capacitado para desempeñar un
papel resolutivo acorde a las diferentes enfermedades que abar-
can su especialidad.

Figura 8.7. Proceso de formación y aprendizaje del médico en el campo

de los hospitales

8.6. Primera comparación

A continuación describimos algunas de las diferencias de aprendizaje que

existe en las tres unidades hospitalarias.

Nivel de práctica social del médico interno

IMSS Se exige que el médico interno tenga conocimiento

de sus pacientes, métodos diagnósticos y terapéu-
ticos. La población con la que cuentan demanda
al personal a ser resolutivo a corto plazo, capa-
citado con tal principio. Se asignan responsabili-
dades administrativas de por medio extensas en
el personal.

222
Nivel de práctica social del médico interno

ISSSTE El médico interno tiene más integración con los

pacientes y de seguimiento especial, referente a
que su población derechohabiente es menor y esto
favorece el contacto médico - paciente. Tiene res-
ponsabilidades administrativas como cualquier
hospital, generalmente no queda a cargo de un
servicio, sino de todas las especialidades, lo cual
impide el desenvolvimiento en particular con cada
una de ellas. No existe mucha práctica operativa,
debido a la restricción de material y población.
SSA Cuenta con nivel de práctica exigente, el médi-
co interno es responsable de muchas situaciones
complejas, lo que pone a prueba capacidades reso-
lutivas y adiestramiento intenso para en la medi-
da solucionar padecimientos, entenderlos y saber
derivarlos oportunamente, al igual que el sector
del seguro social, es adiestrado para ser resolutivo
debido a la gran demanda de derechohabientes.

Ethos

Seguro Social Es importante señalar que se destaca la pro-

ductividad en investigación, los cuales están
vinculados a diferentes especialidades y per-
sonal como trabajo de equipo (especialistas,
residentes e internos), también las enfermeras
participan en esta productividad, cuentan ellas
una gaceta de publicación. Hacen exposición de
carteles cientíicos y de divulgación.

ISSSTE Se asesoran protocolos de investigación en las

áreas de trabajo como enfermería y médicos in-
ternos, pero sin publicar. Se promueve a la pre-
sentación de casos clínicos (hacia los internos)
como práctica de aprendizaje.

223
 Ethos

SSA El vínculo en relación médico interno y mé-

dico adscrito es cercano pero con limitantes
laborales en cuanto a saturación en demanda
de productividad, lo que muchas veces impide
la retroalimentación de enseñanza entre estos
dos. Se proponen de igual forma elaboración de
protocolos, presentación de casos clínicos y se-
siones académicas las cuales involucran a todo
el personal con el objetivo de uniicar criterios,
visión multidisciplinaria en línea de diagnósti-
co y terapéutica.

Espacio trasversal de comunicación del conocimiento

Seguro Social Tiene participación de diferentes especialida-
des que generalmente abordan pacientes en
conjunto, respetándose la opinión del médico
tratante.
ISSSTE Existe una participación muy limitada, ya que
predomina la mirada de los especialistas de
tiempo sobre una tercera opinión de un espe-
cialista que no está a cargo del paciente, mucho
menos de otra área.
SSA Es completa y derivada oportunamente hacia
las especialidades y subespecialidades corres-
pondientes, siempre a cargo de personal capa-
citado en cualquiera de sus turnos. Intervienen
especialidades y existe visión dual armónica
generalmente en opinión de resolución de pade-
cimientos en los pacientes. Hay respeto y aper-
tura de opinión en el manejo multidisciplinario.

Capital cultural
Seguro Social La mayoría son médicos con amplia experiencia,
algunos de ellos con interés y aplicación en la
investigación, preocupados por la docencia entre
su personal y seminarios de capacitación en su
personal.

224
Capital cultural
ISSSTE Son médicos asignados para docencia, capaci-
tación y evaluación del personal que labora en
la institución. No hay mucha aspiración a la in-
vestigación, sin embargo existe interés en la ac-
tualización continua. Muchos médicos no tienen
peril de investigador.
SSA El conjunto de periles destaca en esta unidad
hospitalaria, son médicos de tiempo completo,
que se dedican en mayoría a la investigación, do-
cencia y actualización. Son personal joven con
muchos proyectos propositivos y de investiga-
ción. Elaboran congresos que son sede nacional
en su institución con tópicos de calidad y con
ponentes de reconocimiento nacional.

Capital simbólico con orientación al trato con el pariente

Seguro Social El método de atención recepción de pacientes
abarca una población limitante, solo los de-
rechohabientes cuentan con el servicio de este
hospital. Tiene limitantes materiales, pero con
los insumos necesarios durante todo el año. Su
política de calidad ha mejorado en los últimos
años, con medidas resolutivas a corto plazo. Sin
embargo muestra deiciencias en cuanto al trato
médico paciente, donde es limitada la apertura
de diálogo entre los mismos.
ISSSTE Tiene problemas de calidad en un amplio sen-
tido, no cuenta con los suicientes insumos du-
rante todo el año, a tal grado que el paciente
es quien tiene que conseguir el material mínimo
para su padecimiento. En la mayoría de los ca-
sos se tiene que implementar medidas terapéuti-
cas de tratamiento puesto que no se cuenta con
el medicamento de elección. Muchos estudios
complementarios son referidos a un hospital
de tercer nivel, puesto que no cuentan con la
infraestructura para su realización, canalizan-
do estudios a León por carencia de la misma,
muchas veces con demora en los resultados. La
infraestructura tecnológica es carente para el
apoyo diagnóstico.

225
 Capital simbólico con orientación al trato con el pariente
SSA Cuenta con suicientes recursos, generalmente
todo el año, sin agotarse, generalmente no existe
escasez de medicamentos y de material hospita-
lario. Esto favorece la implementación de trata-
mientos de primera línea (los más indicados de
acuerdo a la enfermedad del paciente) de acuer-
do a su recomendación de uso, el medicamento
no es una limitante.

Capital tecnológico

Seguro Social Cuenta con tomografía digital, sala de Rayos X

(equipo radiográico con impresión, ultrasonido
en la sala de imagenología y ginecología. Equipo
de endoscopía y colonoscopia diagnóstico.

ISSSTE Cuenta con Ultrasonido (único equipo), sala

de Rayos X (equipo radiográico, telemedicina
(equipo de enlace entre un hospital de tercer
nivel y la clínica hospital mediante una cáma-
ra que proyecta en una pantalla en tiempo real.
Cuenta con equipo para endoscopia y colonosco-
pia diagnóstico.

SSA Destaca que el hospital general de Celaya cuen-

ta con un resonador magnético (el tercero en el
país). Tomografía computarizada, ultrasonido
(en el área de radiología, urgencias y ginecolo-
gía), Equipo digital de radiografía (de los tres
hospitales, cuentan con el mejor equipo de im-
presión). Cuenta con equipo para endoscopia y
colonoscopia diagnóstico. Cuentan con equipos
de apoyo diagnóstico (equipo para uso de la-
boratorio, donde son máquinas diseñadas para
interpretar resultados), las cuales son muy con-
iables y mejor equipados en contraste con las
otras instituciones, con poco error en sus resul-
tados, dándole una amplia de estudios a realizar,
actualmente en inclusión de cuestiones de bio-
logía molecular (en proyecto) que permitirían
diagnosticar alteraciones genéticas.

226
Acervo disponible

Seguro Social Es el más completo de los tres hospitales en cuan-

to a capacidad bibliográica, cuentan con una va-
riedad de revistas médicas indexadas, las cuales
complementan el aprendizaje del personal, tiene
una adecuada organización y con personal exclu-
sivo del departamento de biblioteca. La mayoría
de la bibliografía no está actualizada o disponible
en versiones iniciales. Cuenta con centro de cóm-
puto funcional con acceso a internet y material de
consulta electrónico.

ISSSTE Cuenta con material bibliográico no actualizado,

la mayoría producto de donaciones por médicos, a
la par las revistas médicas que se encuentran dis-
ponibles.

SSA Su material bibliográico tiene acceso limitado

(está bajo llave), cuenta con pocas revistas mé-
dicas indexadas, se tiene que dejar algún vale o
credencial vigente para poder solicitar el uso de
algún libro o material de consulta.

Plataformas de conocimiento

Seguro Social Se realizan sesiones de enseñanza hasta dos veces

al día, complementando así esto con el adiestra-
miento personal del médico practicante, interno y
residente en la rotación de su servicio asignado. Se
vincula al interno a la participación en proyectos
de investigación para publicación y casos clínicos.
Es práctico en cuanto a la realización de procedi-
mientos con propósitos terapéuticos.

ISSSTE Actualmente se implementan sesiones asignadas

por cada especialidad, programadas para docen-
cia de los médicos practicantes e internos. En el
año 2011 se contó con la presencia de médicos re-
sidentes en el departamento de cirugía, lo cuales
eran los docentes y responsables de la sesiones de
enseñanza. La tendencia es un mejor adiestra-
miento teórico en el mismo personal.

227
 Plataformas de conocimiento

SSA Cuentan con adiestramiento intensivo de pro-

cedimientos terapéuticos que ponen en práctica
de manera cotidiana, son participes de sesiones
médicas generalmente matutinas, desafortuna-
damente limitadas por la carga de trabajo que se
mantiene en el hospital. La realización constante
y demandante de práctica, los hace más diestros
en su realización.

Redes de intercambio y participación entre universidades con los hospitales (do-

cencia e investigación) caso de hospitales referidos de Celaya.

Las redes de intercambio son algunas formas de capital social para las estan-
cias de pre internado o de internado de aspirantes a médicos o enfermeras,
dadas entre universidades y hospitales es fundamental, ya que por medio de
convenios institucionales y/o de “solicitudes de agentes libres”, se apoyan
mutuamente con un nivel de compromiso en el proceso de aprendizaje de los
aspirantes a médicos y enfermeras (principalmente) y por el otro lado, los
hospitales tienen quién los ayuden13 con orientaciones profesionales14. La
13
Sin pago a prestadores de servicios con conocimientos. Se les da en algunos casos un apoyo o gratiicación eco-
nómica.
14
Se supone que hay que en muchas de las profesiones donde hay programas de vinculación institucional dadas
en estancias, sin embargo en los hospitales tiene una tradición fundamental y necesaria entre las organizaciones
muy bien instituida. Mientras que en otras profesiones las salidas terminales no se hacen con alguna vinculación
en la práctica profesional o se hace de manera ritual o muy parcial, por un lado, por su carácter masivo (donde

228
 vinculación directa entre organizaciones y profesionistas se da por la impor-
tancia en el proceso de aprendizaje y apoyo, toma un papel trascendente ya
que complementa la formación de los aspirantes, les permite experimentar y
“templar” el carácter “in situ”, se dan cuenta de las problemáticas y de las
maneras de atenderlas y entenderlas. En el caso de Celaya, donde existen
universidades y programas de medicina local de relativa reciente creación, se
han establecidos convenios donde el pre internado forma parte del aprendizaje
de manera continua y en algunos casos son los hospitales (las organizaciones
receptivas) las que caliican el desempeño de los pre internos (así está diseña-
do en algunos programas de estudio), esto garantiza calidad en el proceso de
formación, una estancia garantiza una buena preparación.
Los internos de las universidades que han participado recientemente
son el Instituto Politécnico Nacional vinculado más al IMSS y a la SSA;
la Universidad Nacional Autónoma de México está más vinculada al
ISSSTE; Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo tiene pre-
sencia en los tres hospitales; la Universidad Autónoma de Guadalajara tiene
vinculación en el IMSS y SSA; la Universidad Autónoma de San Luis Po-
tosí con el IMSS; por un lado, por el otro las áreas de aluencia regional está
la Universidad de Guanajuato (campus León) que tiene vinculación con el
IMSS y SSA; la Universidad Quetzalcóatl de Irapuato tiene vinculación
con las tres instituciones; entre las locales la Universidad de Celaya con las
tres instituciones de salud y la Universidad Latina de México también, las
dos son universidades privadas (una de ellas con un acuerdo con el Instituto
Politécnico Nacional y la otra incorporada a la Universidad de Guanajua-
to), aunque pronto se espera que la Universidad de Guanajuato campus Ce-
laya – Salvatierra pronto oferte su carrera de medicina y esté participando en
las áreas de salud de los hospitales, aunque ya lo hace con la preparación de
enfermeras con buen prestigio desde hace tiempo.

8.7. Conclusiones y observaciones preliminares

En este primer acercamiento nos permite dar idea de las estructuras y

dinámicas del conocimiento y del aprendizaje que se dan en las organiza-
ciones hospitalarias, así como la complejidad de ellas. Sin embargo, para
mayor precisión se requiere un inventario más amplio y sistemático, con
observaciones de mayor tiempo de presencia y más profundo.
La distancia de conocimiento entre paciente y doctor es grande, por el
grado de preparación que tienen los profesionales de la salud, esto hace
una relación de dependencia fuerte, donde la relación es difícil de superar.
En esa relación poder -saber que señalaba Foucault.
En los tres hospitales se da una dinámica distante entre las brechas de
supuestamente supera la oferta de aspirantes profesionales a las unidades organizacionales), por otro lado, por la
disimulación o deformación dadas en estos programas, donde hacer copias, servir el café, archivar, etcétera no
tiene mucho impacto en la formación de los profesionales, aunado con la poca sistematicidad de seguimiento en el
aprendizaje, por parte de las organizaciones, principalmente las universidades.

229
 generaciones de médicos, los más grandes de edad tienen un nivel inte-
resante de conocimiento empírico, mientras que muchos de los nuevos
doctores tienen más bases para hacer trabajos de investigación. Mientras
algunos de la generación más vieja de médicos utilizan los criterios de
autoridad, los nuevos doctores utilizan los criterios de razón con base en
revistas especializadas de su campo.
El trabajo nos permitió hacer los primeros esbozos sobre el aprendizaje en
las organizaciones hospitalarias, en cuanto a algunos niveles de prácticas,
ver el Ethos, los espacios trasversales de comunicación, algunos análi-
sis sobre los capitales, algunos procesos de aprendizaje, pero falta más,
como se dijo. En futuras investigaciones se pretende hacer un balance de
diagnóstico más analítico de las organizaciones hospitalarias. También
buscamos reinar nuestros instrumentos teórico – metodológicos para ver
si podemos sistematizar en una especie de auditoría de aprendizaje con el
in de enriquecer las organizaciones hospitalarias (sin buscar su estanda-
rización).

8.8. Bibliografía

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231
9. Los Servicios de Salud Fuera de las Grandes Ciudades. Perspectivas
de Crecimiento en la Posible Conformación de Cluster.
Celina López Mateo, Alejandra López Salazar, Ricardo Contreras Soto

9.1. Resumen

El presente artículo analiza los servicios de salud que existen en el

estado de Guanajuato y en particular en el municipio de Celaya, de
acuerdo a los datos de los Censos Económicos de INEGI 2004 y 2009,
para mostrar su crecimiento, con la finalidad de impulsar algún tipo
de cluster. El artículo hace una breve revisión de la literatura sobre
cluster, los tipos que existen, y los factores de éxito. Concluye con las
ventajas comparativas que tiene Celaya, sugiere pasos iniciales para
poder detonar un tipo de cluster en los servicios de salud.
Palabras Clave: Servicios de salud y cluster.

9.2. Introducción

Los servicios de salud tienen un papel importante en el diseño de po-

líticas públicas para mejorar el nivel de vida de la población. Existe
una tendencia a la creación de clusters en este sector. Un caso reciente
es del Monterrey en 2005 que integra a los sectores privado, público y
académico, Portas (2011).
El estado de Guanajuato se ha sumado a estos esfuerzos en una ini-
ciativa impulsada por la Asociación de Turismo Médico en 2011, en
colaboración con otros siete estados del país con la finalidad de crear
una red de turismo médico15.
De aquí surge una cuestión importante, ¿existen las condiciones pro-
picias para crear un cluster de estas características? De esta forma,
en este trabajo se realiza un análisis comparativo del estado de Gua-
najuato y del municipio de Celaya para los años 2003 y 2008. Se consi-
dera la oferta que existe en términos de provisión de servicios de salud.
Para ello se incluyen variables como número de empresas, generación
de empleos, valor de la producción, activos fijos y niveles de inversión.
Además, el análisis se realiza en términos del tamaño de las empresas
que integran el sector servicios de salud: micro, pequeña, mediana y
grande.

9.3. Revisión de literatura

Un cluster “es un grupo geográficamente cercano de compañías inter-

15
Los estados son Sonora, Quintana Roo, Baja California, Colima, Tamaulipas, Jalisco y Distrito Federal.

233
 conectadas e instituciones asociadas en un campo particular, ligadas
por elementos comunes y complementarios”, Porter (1998: 4).
Aunque los clusters han estado presentes en el entorno económico des-
de hace varias décadas, su importancia se ha incrementado conforme
las economías han crecido, se han vuelto más complejas y la compe-
tencia es cada vez mayor. La globalización y la intensidad del cono-
cimiento han cambiado el rol que tenían los clusters, y ahora juegan
un rol central en las teoría del crecimiento y comercio internacional,
Porter (1998).
La literatura de clusters se centra en el análisis de clusters exitosos y en
el análisis de variables que fomentan la concentración de empresas en
una región específica, dando lugar a diversas teorías sobre los efectos
de la concentración geográfica de empresa. Sin embargo, la mayoría de
estas teorías están centradas en el trabajo de Hoover sobre la industria
curtidora y del calzado de Estados Unidos, Hoover (1937, citado en
Pacheco, 2007).
La teoría de Porter de la Ventaja Competitiva y la Teoría de la Eco-
nomía Geográfica ofrecen explicaciones teóricas sobre el desarrollo de
los clusters. En este sentido, Porter sostiene que el crecimiento econó-
mico de un país está en función del valor de los productos y servicios
producidos (productividad) y de la eficiencia con que son producidos
(costo-demanda), por lo que se centra en la innovación y competencia
entre empresas. Al respecto, Porter propone el Diamante de las Venta-
jas Competitivas para analizar dichos elementos (innovación y compe-
titividad): 1) condiciones de demanda; 2) sectores afines y auxiliares;
3) condiciones de los factores; y 4) estrategia, estructura y rivalidad
de las empresas. Las interrelaciones de estos factores se magnifican a
través de los clusters.
Por otro lado, la teoría de la Economía Geográfica consiste en el
estudio de la localización de la producción en el espacio, siendo de
gran importancia el lugar donde se establecen las empresas. Una de
las principales características de la economía geográfica es la con-
centración de empresas, la cual se debe a la interrelación entre ren-
dimientos crecientes, costos de transportación y demanda. Es decir,
cuando existen economías de escala el productor se establece donde
existe mayor demanda para reducir costos de transporte, mante-
niendo y retroalimentando la aglomeración de empresas. Cuando las
emprf¿esas se agrupan en clusters generan beneficios a nivel indus-
tria y no a nivel empresa por la oferta abundante de trabajadores
con capacidades especializadas, el suministro y variedad de insumos
a bajo costo y por la derrama de conocimiento, Soriano (2008). De-
bido a que el modelo de economía geográfica no considera todas las
variables que impactan en los clusters, Buendía desarrolla un modelo
de análisis de clusters que permite comprender las variables que im-
pactan en un cluster y las relaciones de causalidad mutua, el cual se
presenta en la figura 9.1.
234
Figura 9.1. Modelo auto-organizativo de clusters de Buendía (Fuente: Buendía
(2005), citado en Soriano, 2008.)

Este modelo plantea que los clusters generan ventajas competitivas lo

que a su vez se traduce en una mejor infraestructura urbana, generando
crecimiento económico lo cual atrae la inversión de nuevas empresas en
la región. Así mismo, la derrama de conocimiento generada en el cluster
promueve las innovaciones por la derrama de conocimiento generada por
la interacción informal entre las empresas. Las innovaciones de una em-
presa del cluster motivará a que las demás empresas lo hagan elevando la
competitividad y por ende su producción y utilidades.
De acuerdo a Porter (1998), la formación de clusters incide en la compe-
tencia de las empresas principalmente en tres aspectos: 1) incrementando
su productividad, 2) incrementando su capacidad de innovación, y 3) es-
timulando la creación de nuevas empresas que dan soporte a las innova-
ciones (mayor capacidad de percibir las brechas en productos o servicios
especíicos). La productividad se incrementa porque las empresas tienen
acceso a insumos especializados a menor costo (componentes, maquina-
ria, servicios, empleados) ya que la proximidad geográica de la fuente
de suministro de insumos disminuye la necesidad de inventarios, costos
de importación o retrasos. Así mismo, un cluster genera concentración
de mano de obra especializada, lo cual implica menores costos de reclu-
tamiento y selección de empresas. Por la proximidad geográica, se tiene
fácil acceso a la información ya que ésta luye a través de los empleados,
proveedores, clientes. Las empresas de un cluster mejoran los incentivos
por alta productividad debido a la presión competitiva y rivalidad exis-
tente entre las empresas del cluster porque existe una tendencia constan-
te a compararse. Por otro lado, las empresas de un cluster tienen mayor
probabilidad de detectar clara y rápidamente las nuevas necesidades de
los compradores por la concentración de información y yuxtaposición de
empresas de industrias relacionadas, Porter (1998). En este sentido, la
235
 capacidad de innovación de las empresas en un cluster aumenta ya que rá-
pidamente puede fabricar los componentes, maquinaria o materia prima
necesaria para un nuevo proceso o línea de productos.

9.4. Tipos de clusters

Existen diversas clasiicaciones de clusters. Para Markusen existen 4 tipos

de clusters (el autor los llama distritos industriales):
• Distritos marshallianos: conformado por empresas pequeñas concentra-
das geográicamente, donde la mayoría de las transacciones se llevan
con las empresas del cluster.
• Distritos concéntricos: determinado número de empresas son el ancla
del cluster y es alrededor de ellas sobre las que se generan otras empresas
proveedores o consumidoras.
• Distritos de plataforma satélite: conformadas por corporaciones multi-
nacionales con casa matriz fuera del distrito
• Distritos Estado-Céntricos: desarrollados por una entidad gubernamen-
tal quien es la piedra angular para el desarrollo regional en una zona
especíica.
El alcance geográfico de los clusters puede ser local, regional o estatal
y puede adoptar varias formas, pero en términos generales incluye em-
presas de servicios o comerciales; proveedores de insumos especializa-
dos, de maquinaria y de servicios; instituciones financieras; gobierno;
empresas proveedores de servicios especializados como capacitación,
educación, información, investigación y de soporte técnico; cámaras
empresariales y otras empresas relacionadas a las industrias, Porter
(1998).
La identificación de un cluster inicia con la identificación de una em-
presa grande o la concentración de empresas similares y en base a ellas
identificar la cadena de empresas e instituciones relacionadas de ma-
nera vertical. Posteriormente se deben identificar aquellas industrias
que de manera horizontal pasan por canales comunes o que producen
productos o servicios complementarios, Porter (1998).
Los clusters pueden existir en cualquier tipo de industria, región, en
diversas economías, zonas rurales o urbanas y a distintos niveles geo-
gráficos, así como en economías desarrolladas y subdesarrolladas. Así
mismo, los clusters pueden variar en tamaño, amplitud y grado de
desarrollo. Es decir, existen cluster conformados exclusivamente por
empresas pequeñas y medianas, otros donde se relacionan empresas
de todos los tamaños. Algunos clusters no tienen relación con univer-
sidades mientras que otros están centrados en la investigación de las
Universidades, Porter (1998). Evidentemente, los clusters más desa-
rrollados tienen proveed,ores de insumos más especializados, mayor
variedad de industrias relacionadas y más instituciones que de soporte
(Porter, 1998).
236
9.5. Factores de éxito de los clusters

Existen factores críticos, contribuidores y complementarios para el desa-

rrollo exitoso de un cluster. Dentro de los factores críticos se encuentra la
asociatividad y presencia de redes, donde la cooperación y el sistema de
relaciones interpersonales y de conianza juegan un papel fundamental en
el desarrollo del capital social del cluster. Otro factor de gran importancia
es el desarrollo de estructuras de innovación a través de la promoción de
redes e intercambio de conocimientos. La disponibilidad de capital huma-
no con habilidades técnicas y gerenciales muy especíicas es una condición
básica para la competitividad de un cluster; en este sentido, es necesario
desarrollar fuertes vínculos con el sector educativo.
La presencia de empresas grandes es un factor contribuidor al éxito del
cluster ya que “actúan como mini-sistemas de innovación, suministran-
do espacios de incubación de empleo, inanciando su propio despegue y
aportando al resto del cluster experiencias técnicas…”, Pineda (2006),
es decir, ayudan a difundir conocimiento y tecnología a las empresas más
pequeñas. Contar con infraestructura física adecuada también permite
reducir costos de transporte, mejorar el acceso a materias primas y al
trabajo caliicado, mejorando también la proximidad entre clientes y pro-
veedores. La existencia de un fuerte espíritu empresarial permite la adap-
tación de las empresas a las exigencias del mercado, el fortalecimiento de
capacidades, la consolidación de centros de investigación y el emprendi-
miento de nuevos negocios; claro que para ello, debe existir una visión
estratégica conjunta. Así mismo, el acceso a fuentes de inanciamiento
es crucial para el crecimiento y expansión de las actividades del cluster
(para investigación y desarrollo, inversión interna, capital de riesgo, entre
otros), Pineda (2006).
Como factores complementarios al éxito de los clusters se encuentran los
servicios especializados, el acceso a determinados mercados y a servicios
de soporte de negocios, la competencia, el acceso a la información, las
comunicaciones, el liderazgo e impactos económicos externos.

9.6. Metodología

Se utilizan datos publicados por Censos Económicos de INEGI para los

años 2003 y 2008. El análisis se realiza a nivel subrama. De acuerdo al
Sistema de Clasiicación Industrial de América del Norte (SCIAN) el sec-
tor servicios de salud se integra por dos subsectores, diez ramas y dieci-
siete subramas de actividad económica. Cabe aclarar que este sector tam-
bién considera a la asistencia social, sin embargo, para este trabajo no se
consideran estas actividades.
Una consideración adicional consiste en que la información de los Censos
Económicos no se encuentra publicada a nivel de establecimiento sino
por grupos de empresas, ello por cuestiones de conidencialidad. De esta
forma, en este trabajo se realiza un manejo de la información por tamaño
237
 de empresa: micro, pequeña, mediana y grande.
En lo que concierne a la clasiicación por tamaño de empresa, cabe des-
tacar que la Secretaría de Economía (SE) y la de Hacienda y Crédito
Público (SHCP) acordaron un nuevo criterio de estratiicación para las
empresas con la inalidad de evitar la discriminación en contra de orga-
nizaciones intensivas en mano de obra; además impedir que los negocios
con ventas signiicativamente altas participen en programas diseñados
para las empresas de menor tamaño. Esta nueva clasiicación conserva
la estratiicación en cuanto a número de trabajadores que regía desde el
30 de diciembre del 2002, a la cual agrega el criterio de monto de ventas
anuales. Esta nueva disposición apareció publicada en el Diario Oicial de
la Federación el 30 de junio de 2009.

Cuadro 9.1. Estratiicación por tamaño de empresa para el sector servicios

Tamaño Rango de número Rango de monto Tope máximo

de trabajadores de ventas anuales combinado*
(mdp)
Micro Hasta 10 Hasta $4 4.6
Mediana Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta 95
$100
Pequeña Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 has- 235
ta $250
Nota: *Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Fuente: SIEM.

Se analizan principalmente cinco variables principales por tamaño de em-

presa: unidades económicas, personal ocupado, valor de producción bruta
total, valor de los activos ijos y el monto de inversión (ver anexo 1).
La variable activos ijos es un indicador de las instalaciones y equipo con
que cuentan las organizaciones para proveer el servicio. Por su parte, la
variable inversión considera como indicador a la formación bruta de capi-
tal ijo. La inversión se destina principalmente a fortalecer instalaciones y
equipo para mejorar la calidad de los servicios de salud ofertados, además
puede impulsar actividades de innovación en industrias proveedoras de
equipo.

9.7. Desarrollo: el sector servicios de salud en el Estado de Guanajuato

En esta sección se presenta el análisis comparativo para el periodo 2003-

2008 del sector servicios de salud. En primer lugar se describe la situación
del estado de Guanajuato a nivel nacional. Posteriormente, se profundiza
en la situación del estado y del municipio de Celaya a nivel subrama de
actividad económica.
238
 • Situación del sector servicios de salud de Guanajuato por tamaño de em-
presa
Para el 2008, la participación del estado de Guanajuato en el total na-
cional en cuanto a unidades económicas y generación de empleos es cer-
cano al 5%. Se observan dinámicas diferentes de acuerdo al tamaño de
los establecimientos. La mediana empresa presenta las mayores apor-
taciones en términos de número de unidades, personal ocupado y pro-
ducción de servicios. En tanto que, la micro y pequeña empresa tienen
los niveles más altos de participación en lo que se reiere a activos ijos e
inversión, respectivamente.

Cuadro 9.2. Participación de los servicios de salud de Guanajuato en el total nacio-

nal por tamaño de empresa, 2008

Tamaño Unidades Personal Producción Activos Intversión

económicas ocupado bruta total ijos (%)
(%) total (%) (%)
(%)
Total 5.28 4.84 3.56 4.16 2.05
Micro 5.28 5.39 5.18 5.65 5.74
Pequeña 5.48 5.55 3.80 6.08 1.55
Mediana 6.25 6.83 5.40 2.07 3.49
Grande 2.46 2.05 1.29 1.29 0.77
Fuente: Elaboración propia con base a datos de INEGI, Censos Económicos 2009.

La micro y pequeña empresa siguen una tendencia similar al total de uni-

dades económicas. Destaca la participación de la micro empresa en la pro-
ducción total. Por su parte, las unidades de tamaño pequeño presentan
un comportamiento similar al registrado en el total. Además, sobresale
la escasa participación de la gran empresa en las variables consideradas.
• Situación del sector servicios de salud de Guanajuato por nivel subrama
de actividad económica
A nivel estatal se encuentra un cambio en la estructura por tamaño de
empresa en el sector. Para el 2008 la subrama denominada consulto-
rios médicos cuenta con unidades de tamaño mediano17. Por su parte,
las subramas dedicadas a los consultorios quiroprácticos, centros para
atención de pacientes que no requieren hospitalización y servicios de
bancos de órganos, de bancos de sangre y otros servicios auxiliares al
tratamiento médico, incorporaron empresas de tamaño pequeño.
En términos reales, se encuentran incrementos en casi todas las subra-
mas para el número de unidades, el personal ocupado y el valor de la
17
La subrama denominada consultorios médicos, comprende los consultorios de medicina general y especializada
del sector privado.
239
 producción. En cuanto a los niveles de inversión reportados durante el
quinquenio son pocas las actividades que lograron tasas positivas.
En cuestión de hospitales, sobresale el crecimiento de los hospitales de
especialidades médicas, principalmente en lo que concierne a la micro,
pequeña y mediana empresa. Así mismo, destacan los establecimientos
de tamaño mediano en el caso de los hospitales generales.

Cuadro 9.3. Servicios de salud en el estado de Guanajuato. Crecimiento por su-

brama de actividad económica, 2003-2008 (A precios de 2003)(Fuente: Elabora-
ción propia con base a datos de INEGI, Censos Económicos 2009.)

Subrama Tamaño Unidades Personal Produc- Activos Inver-

econó- ocupado ción bru- ijos sión
micas ta total
Total 33.4 38.8 38.9 -5.9 -54.4
Consulto- Micro 32.9 34.5 36.3 -12.2 -63.5
rios médicos
Pequeña 100.0 84.1 28.9 93.9 30.1

Consul- Total 39.2 47.8 -12.0 34.5 -27.3

torios Micro 39.0 48.3 22.6 34.6 -27.3
dentales Pequeña 200.0 27.4 -95.8 29.1 0.0
Total 55.2 182.0 151.0 83.4 742.3
Consulto- Micro 44.8 66.0 38.5 37.5 277.4
rios de qui-
ropráctica
Total -23.3 -21.8 -32.0 -74.6 -91.8
Consul- Micro -23.3 -21.8 -32.0 -74.6 -91.8
torios de
optometría
Total 67.7 109.7 -33.3 142.3 22.4
Consul- Micro 63.0 66.9 25.8 105.2 22.4
torios de
Pequeña 500.0 635.7 -95.5 2806.8 0.0
psicología
Total 350.0 318.5 105.8 901.2 1424.7
Consul- Micro 346.7 295.2 111.0 785.2 1424.7
torios de
Pequeña 400.0 360.9 89.4 2511.8 0.0
audiología
y de terapia
ocupacio-
nal, física y
del lenguaje

240
 Subrama Tamaño Unidades Personal Produc- Activos Inver-
econó- ocupado ción bru- ijos sión
micas ta total

Otros Total 79.2 81.1 9.9 -37.3 -83.1

consultorios
para el Micro 79.0 78.4 2.2 -37.4 -87.1
cuidado de
la salud Pequeña 100.0 154.5 12482.6 -22.6 1924.6

Centros de Total 11.1 -20.0 98.2 -53.9 0.0

atención Micro 25.0 33.3 104.9 -53.3 0.0
médica ex-
terna para
enfermos
mentales
y adictos
Total -43.8 -19.1 12.1 -29.7 -135.2
Otros cen-
tros para
Micro -50.0 -51.1 8.1 -55.7 -135.2
la atención
de pacien-
tes que no
requieren
hospita-
lización
Total 38.0 58.8 38.3 45.7 -25.8
Laborato-
rios médicos
Micro 37.1 53.8 34.1 47.6 -27.2
y de diag-
nóstico
Pequeño 63.6 81.6 54.2 29.3 31.0

Total 100.0 100.0 220.8 154.5 0.0

Servicios de
Micro 100.0 100.0 220.8 154.5 0.0
enfermería
a domicilio
Total 40.0 98.9 58.5 4.4 -93.5
Servicios
de ambu-
lancias Micro 33.3 73.3 -58.0 -88.0 -99.3

Pequeña 37.5 88.6 195.4 51.3 -63.1

Mediana 100.0 138.5 77.1 -8.2 -100.0

241
 Subrama Tamaño Unidades Personal Produc- Activos Inver-
econó- ocupado ción bru- ijos sión
micas ta total
Total 200.0 788.9 726.1 1346.2 448.0
Servicios Micro 100.0 88.9 -68.5 652.5 448.0
de bancos
de órganos,
de bancos
de sangre
y otros
servicios
auxiliares al
tratamiento
médico
Total -14.1 7.7 26.8 -47.6 -96.0
Hospitales Micro -5.6 -7.5 23.8 -4.2 -3.4
generales
Pequeña -32.1 -22.4 -33.2 -15.5 -98.9
Mediana 16.7 22.0 36.6 -64.7 6136.3

Grande 25.0 34.7 48.3 -65.4 -96.4

Hospitales Total 98.1 40.6 25.6 144.2 713.5

de otras
especialida- Micro 108.0 109.7 24.7 221.0 1670.9
des médicas
Pequeña 104.3 89.0 70.5 181.0 2022.8

Mediana 250.0 279.3 181.8 40.0 45.8

Grande -75.0 -79.1 -55.7 -12.3 -45.9

Las unidades económicas de tamaño micro y pequeño concentran el

total de subramas del sector servicios de salud, con excepción de los
servicios de ambulancias y los hospitales generales y de especialidades
médicas, en donde se encuentra la presencia de medianas y grandes
empresas.
• Celaya y los servicios de salud como factores de ventaja comparativa
De los cuarenta y seis municipios que integran el estado de Gua-
najuato, Celaya mantiene una participación que oscila entre el 12%
y 13% en cuanto a unidades económicas, generación de empleos,
valor de la producción y activos fijos. Su contribución a la inversión
estatal supera el 6%.
Cabe destacar la aportación de las medianas empresas celayenses
al total estatal, siendo ésta superior al 20% en todos los rubros de
análisis, lo cual refleja el fortalecimiento de las organizaciones de

242
 tamaño medio en el sector servicios de salud. En tanto, que el resto
(micro, pequeña y gran empresa) siguen el comportamiento registra-
do en el agregado total de establecimientos.

Cuadro 9.4. Participación de los servicios de salud del municipio de Celaya en el

total estatal por tamaño de empresa, 2008 (Fuente: Elaboración propia con base a
datos de INEGI, Censos Económicos 2009.)

Tamaño Unidades Personal Produc- Activos Inversión

económi- ocupado ción bruta ijos (%) (%)
cas (%) total (%) total (%)
total 12.85 13.58 12.99 11.95 6.17
Micro 12.87 13.45 12.51 13.77 6.30
Pequeña 10.65 11.36 8.62 5.50 5.06
Mediana 23.53 27.48 32.72 26.60 24.42
Grande 16.67 7.77 9.58 10.06 2.51

Durante el periodo 2003-2008, Guanajuato y especíicamente el munici-

pio de Celaya tuvieron un crecimiento superior al 30% en cuanto a núme-
ro de establecimientos y personal ocupado. La mayor tasa de crecimiento
se presentó en la mediana empresa, seguida por la pequeña y micro em-
presa. En contraparte, la gran empresa exhibe reducciones para estos dos
indicadores.
En términos generales, la participación por tamaño de empresa se man-
tiene durante el periodo, con excepción de una reducción de la partici-
pación en el personal ocupado en la gran empresa a nivel estado y un
notable aumento de la mediana empresa para el municipio de Celaya.

Cuadro 9.5. Servicios de salud en Guanajuato y Celaya. Unidades económicas y

personal ocupado, 2003-2008 (Fuente: Elaboración propia con base a datos de
INEGI, Censos Económicos 2009.)

Tamaño Guanajuato Celaya

Unidades económicas Personal ocu- Unidades eco- Personal ocupado total

pado total nómicas

2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec.
(%) (%) (%) (%)
Part. Part. Part. Part. Part. Part. Part. Part.

Total 100.0 100.0 37.5 100.0 100.0 40.4 100.0 100.0 31.7 100.0 100.0 36.3

243
 Tamaño Guanajuato Celaya

Unidades económicas Personal ocu- Unidades eco- Personal ocupado total

pado total nómicas

2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec.
(%) (%) (%) (%)
Part. Part. Part. Part. Part. Part. Part. Part.

Micro 97.1 97.0 37.3 66.5 67.3 42.2 97.3 97.2 31.6 59.5 66.7 52.8
Pequeña 2.5 2.6 44.4 16.6 17.6 49.2 1.9 2.2 50.0 12.2 14.7 64.8
Mediana 0.2 0.3 88.9 4.8 6.9 101.4 0.2 0.5 300.0 5.1 13.9 272.9
Grande 0.2 0.1 -25.0 12.1 8.2 -5.4 0.6 0.1 -75.0 23.2 4.7 -72.5

Así mismo, se encuentra que durante el periodo 2003-2008, en tér-

minos reales, la producción aumentó, en contraparte, los niveles de
inversión cayeron. Esta situación se presenta a nivel estatal y mu-
nicipal. En cuanto al valor de la producción de servicios, se tiene
un mayor crecimiento en la mediana empresa para el estado en su
conjunto, seguido del registrado por la micro y gran empresa. Por
su parte, las unidades de tamaño pequeño redujeron su producción.
Para el caso de Celaya, todas las empresas obtuvieron un incremento
de la producción, con excepción de los grandes establecimientos.
Por su parte, los niveles de inversión (también en términos reales) ca-
yeron tanto en el contexto municipal como estatal, con excepciones
marcadas en dos casos en específico: la pequeña y mediana empresa.
Adicionalmente, la gran empresa celayense registró un crecimiento
positivo en este rubro.
En términos de estructura por tamaño de empresa, se encuentra que
más de la mitad de la producción se concentra en la micro empresa en
los dos contextos (municipal y estatal). Se encuentra que en los años
de referencia las participaciones por tamaño se mantienen más o
menos constantes a nivel estado. Una situación contraria se encuen-
tra en Celaya, en donde la mediana empresa ha ganado una mayor
contribución en detrimento de la gran empresa.
Para el caso de la inversión, a nivel estatal se presenta un crecimiento
de la participación de los establecimientos de menor tamaño (parti-
cularmente de la microempresa) en el 2008 respecto al 2003, a ex-
pensas de la gran empresa. Por su parte, en Celaya se ha reducido la
contribución de la microempresa, viéndose beneficiadas el resto de
unidades económicas, principalmente la mediana empresa.
En este sentido, para el caso específico de Celaya, se observa una
tendencia al fortalecimiento de la mediana empresa proveedora de
servicios de salud, tanto en términos de participación como de cre-
cimiento.
244
 Cuadro 9.6. Servicios de salud en el municipio de Celaya. Crecimiento por subrama
de actividad económica, 2003-2008 (A precios de 2003) (Fuente: Elaboración propia
con base a datos de INEGI, Censos Económicos 2009.)

Ta- Guanajuato Celaya

maño
Unidades económicas Personal ocupado total Unidades económicas Personal ocupado total

2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec. 2003 2008 Crec.
(%) (%) (%) (%)
Part. Part. Part. Part. Part. Part. Part. Part.

Total 100.0 100.0 23.4 100.0 100.0 -86.6 100.0 100.0 27.6 100.0 100.0 -34.6

Micro 56.4 59.0 29.1 10.9 63.1 -22.5 54.2 56.8 33.8 90.5 64.4 -53.4

Peque- 19.3 13.8 -11.3 0.8 8.1 42.7 8.6 9.2 36.7 1.3 6.6 231.1
ña

Media- 4.6 7.8 107.8 0.3 4.9 122.6 4.6 19.7 440.7 5.2 19.2 142.7
na

Gran- 19.7 19.3 21.1 88.1 24.0 -96.4 32.6 14.3 -44.1 3.0 9.8 112.0
de

De las diecisiete subramas de actividad que integran el sector servicios

de salud, en Celaya se cuenta con la presencia de doce. Así mismo, en este
municipio se dieron algunos cambios en cuanto a la estructura por subra-
ma de actividad en el sector servicios de salud en el 2008 respecto a lo que
se presentó en 2003. Por ejemplo, para 2008, desapareció la subrama otros
centros de atención de pacientes que no requieren hospitalización.
Se encuentra una tendencia hacia el crecimiento de las empresas. Destaca
el caso de los consultorios médicos, dentales, de psicología, de audiología
y de terapia ocupaciones física y del lenguaje que en el 2008 ya cuentan
con establecimientos de tamaño pequeño, mientras que en 2003 sólo se
tenían microempresas. Una situación similar para los hospitales generales
que incorporaron en 2008 unidades clasiicadas como medianas18.
En todas las subramas predomina la existencia de la micro y pequeña em-
presa. En términos generales se encuentra un crecimiento de las unidades
económicas y en la generación de empleos. En cuanto a niveles de inver-

18
Se encuentra un nuevo establecimiento de tamaño mediano que no existía en 2003. Por esta razón no se presen-
ta la tasa de crecimiento.
245
 sión, las subramas más dinámicas son los consultorios médicos, dentales
y otros como los orientados a nutrición19.
Recobran especial importancia los hospitales de especialidades médicas.
Para el municipio en términos generales se encuentran altas tasas de cre-
cimiento en términos de unidades económicas, activos ijos e inversión.
Destaca el dinamismo de la micro, pequeña y mediana empresa. Princi-
palmente esta última en términos de inversión al igual que la gran em-
presa.

Cuadro 9.7. Servicios de salud en el municipio de Celaya. Crecimiento por subrama

de actividad económica, 2003-2008 (A precios de 2003)(Fuente: Elaboración pro-
pia con base a datos de INEGI, Censos Económicos 2009.)

Subrama Tamaño Unidades Personal Produc- Activos Inver-

econó- ocupado ción bru- ijos sión
micas ta total
Consultorios Total 37.3 34.1 -3.6 -68.5 37.3
médicos Micro 46.7 42.1 -1.9 -67.5 46.7
Pequeña -71.4 -98.6 -94.0 -100.0 -71.4
Consultorios Total 60.9 25.9 15.5 -33.7 60.9
dentales Micro 57.2 23.5 14.4 -33.7 57.2
Consultorios Total 200.0 466.7 1450.3 4980.3 0.0
de quiro- Micro 200.0 466.7 1450.3 4980.3 0.0
práctica
Consul- Total -57.1 -46.2 -96.3 -99.3 -100.0
torios de Micro -57.1 -46.2 -96.3 -99.3 -100.0
optometría
Consul- Total 145.5 333.3 187.8 380.8 0.0
torios de Micro 136.4 233.3 174.9 358.7 0.0
psicología
Consul- Total 450.0 208.3 -34.2 541.3 0.0
torios de Micro 400.0 16.7 -34.2 234.2 0.0
audiología
y de terapia
ocupacional,
física y del
lenguaje
Otros Total 0.0 0.0 -15.0 -84.7 0.0
consulto- Micro 0.0 0.0 -15.0 -84.7 0.0
rios para el
cuidado de
la salud

19
La subrama denominada otros consultorios para el cuidado de la salud, comprende consultorios de nutriólogos
y dietistas del sector privado, así como otros consultorios del sector privado para el cuidado de la salud.

246
 Subrama Tamaño Unidades Personal Produc- Activos Inver-
econó- ocupado ción bru- ijos sión
micas ta total
Centros de Total 0.0 0.0 -15.0 -84.7 0.0
atención Micro 0.0 0.0 -15.0 -84.7 0.0
médica ex-
terna para
enfermos
mentales
y adictos
Laborato- Total 14.5 52.7 58.2 120.1 -65.0
rios médicos Micro 13.2 48.6 36.3 97.9 -75.2
y de diag- Pequeña 50.0 72.4 164.4 698.2 0.0
nóstico
Servicios de Total 50.0 170.8 1210.1 577.3 0.0
ambulancias Micro 0.0 100.0 -44.7 -23.5 0.0
Pequeña 100.0 173.9 1560.7 671.2 0.0
Hospitales Total -37.5 43.9 108.0 -94.1 0.0
generales Micro -50.0 0.0 63.6 -95.4 0.0
Pequeña -50.0 -42.3 -15.4 -93.6 0.0
Hospitales Total 87.5 -4.1 9.8 128.1 183.0
de otras Micro 150.0 1500.0 115.8 9 0.0
especia- Pequeña 500.0 392.0 144.4 76.3 0.0
lidades Mediana 200.0 175.0 335.5 179.6 142.7
médicas
Grande -75.0 -72.5 -44.1 33.5 112.0

En este sentido, se encuentra una mejor situación de los hospitales de

especialidades en relación a los generales. De esta forma, se identiican
oportunidades de crecimiento para los hospitales de especialidades así
como en los consultorios de los distintos ramos.

9.8. Conclusiones
Del análisis comparativo realizado se desprende que el estado de Gua-
najuato y de manera más especíica, Celaya, tienen una gran área de opor-
tunidad en lo que se reiere a las actividades relacionadas con consultorios
médicos y hospitales de especialidades médicas. Las tasas de crecimiento
de estas actividades señalan una mayor infraestructura médica orientada
a estas áreas. Además, se encuentra un crecimiento en el tamaño de las
empresas.
El estado de Guanajuato por su ubicación estratégica en el centro del
país, a lo cual se suma la oferta hospitalaria creciente, tiene potencial
para la conformación de un cluster orientado a los servicios de salud.
De manera natural se ha desarrollado una potencialidad una especie de
247
 distrito marshalliano, donde la aglomeración de empresas hospitalarias
ha generado nichos de atención y servicio, aún no como cluster (deinido
y especializado), pero existen procesos sociales donde la complementarie-
dad se da, por ejemplo:
1. Los cuadros profesionales (principalmente médicos) nutren de los hos-
pitales públicos a los hospitales privados .
2. Los equipos de trabajo de médicos se da de manera informal, bajo invi-
tación de los propios médicos para hacer trabajo en los hospitales pri-
vados (por ejemplo, realizar cirugías), por simpatía, por disponibilidad,
por acercamiento, por conveniencia, etcétera. Este hecho se da con una
lógica de devolver el favor entre médicos.
3. Existen revistas y folletos de medicina y servicios a nivel local.
4. Las relaciones eventuales de cordialidad entre dueños de hospitales.
5. La información que se trasmite y comparte de manera informal entre
instituciones hospitalarias se da para las certiicaciones y otras expe-
riencias.
Sin embargo, es necesario desarrollar formalmente las posibilidades de
algún cluster, para ello se requiere:
A) Impulsar de redes a mallas de capital social, donde exista informa-
ción, conocimiento y compromiso para poderlo generar entre socios,
dueños, médicos y responsables de hospitales.
B) Dentro de los primeros pasos podemos sugerir un balance de capa-
cidades, de lo básico es evaluar los cuadros de profesionales que tie-
nen los hospitales particulares, para que deinan sus “especialidades”
(capital cultural), no basta en cuanto a número, sino a experiencia
y dominio de conocimiento, así como de manera grupal (de equipo),
a veces se olvida que el grupo de doctores (que juegan) de manera
unida, cooperativa y complementaria puede ser el gran valor agre-
gado del hospital, no solo el capital simbólico (prestigio) de uno de los
doctores, es decir , existe una valoración colectiva.
C) No distante de este inventario, está el del capital tecnológico, es decir
en cuanto a infraestructura especializada (laboratorios clínicos, ma-
quinaria y aparatos especializados, así como para operarlos e inter-
pretarlos) con la que cuenta cada hospital, eso va dando cierto peril
a cada servicio.
D)Complementariedad institucional entre hospitales, se reiere a que
puede haber hospitales más equipados y preparados en alguna en-
fermedad o tratamiento, que otros, pero, pueden ser distintas las es-
pecialidades que hay o que se puedan construir, bajo acuerdo. Esto
es importante, porque a mediano plazo, se puede orientar y perilar
hospitales: en generales y especializados, no tienen que seguir la mis-
ma ruta, todos. En cuanto a inversión (social, económica, cultural,
tecnológica y simbólica), preparación de cuadros, infraestructura y
adquiriendo capital tecnológico de acuerdo a ese peril.
E) Si han crecido los hospitales es en parte también porque responden a
una necesidad local y regional, eso es muy importante identiicarlo,
248
 ya que se atiende a ciertas personas y niveles económicos, para ello,
es necesario saber y deinir estratégicamente el servicio de acuerdo a
los periles de los usuarios. La diferenciación por tamaño de empresa
y sus diversos comportamientos, así como, estudiar las posibilidades
de complementariedad. Por ejemplo, muchos de los micros hospi-
tales se dedican a las labores de parto, pero se puede diversiicar en
servicios articulados.
F) Pero, si se quiere internacionalizar el posible turismo de salud, re-
quiere de deinir los servicios que se puedan perilar las especialida-
des y subespecialidades de la atención de los hospitales: cardiología,
nefrología, neumología, infectología, endocrinología, hematología,
reumatología, dermatología, neurología cardiología, nefrología, in-
fectología, geriatría, endocrinología, hematología, reumatología, pe-
diatría, neonatología, oncología pediátrica, cardiología pediátrica,
endocrinología pediátrica e infectología pediátrica; cirugía oncoló-
gica, neurocirugía, cirugía plástica, angiología, urología y cirugía
de tórax; ginecología están las subespecialidades de medicina de la
reproducción, oncología ginecológica y ginecología urológica, entre
otras.
G) Contemplar la red de hospitales que van a conformar el cluster (cada
uno su contribución en la cadena de valor o en los circuitos y sub
circuitos articulados). El trabajo de articulación, requiere tiempo,
disposición, involucramiento e interés común de transformación en
prospectiva.
H)Existe una oferta educativa local y regional que pueden estratégica-
mente realizar convenios para desarrollar las investigaciones requeri-
das en ellos, así como las posibilidades de innovación que se puedan
generar en la complementariedad institucional.
Consideramos que estos puntos pueden ser los primeros pasos (como
factores de éxito) para la creación de clusters de servicios de salud.
Además, requieren estar acompañados de una orientación de políti-
cas públicas que impulsen la concertación de convenios de colabora-
ción entre los distintos actores para sentar las bases de clusters que
beneicien a la región.

9.9. Bibliografía

INEGI, Censos Económicos 2004, México, Instituto Nacional de Geogra-

fía y Estadística, México.
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249
 diante clusters industriales forzados. Estudios Sociológicos, vol. 25
(3), pp. 683—707.
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en América Latina. Oicina de Políticas Públicas y Competitividad.
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México: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, Serie
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Clusters Industriales. Tesis Maestría. Administración de Empresas
con área de concentración en Administración de Proyectos. Depar-
tamento de Administración de Empresas y Mercadotecnia, Escuela
de Negocios y Economía, Universidad de las Américas Puebla. Junio.

9.10.Anexo 1

Anexo 1. Deinición de indicadores (Fuente: INEGI (2003), Síntesis Metodológica

de los Censos Económicos, México.)

Indicador Deinición

Activos ijos Es el valor de todos aquellos bienes mue-

bles e inmuebles que tienen capacidad de
producir o que coadyuvan a la producción
de bienes y servicios, y cuya vida es supe-
rior a un año.

Formación bruta de capital ijo Es el valor de los activos ijos comprados

por las unidades económicas durante el
año censal, hayan sido nacionales o impor-
tados, nuevos o usados, menos el valor de
las ventas de activos ijos realizados du-
rante el mismo periodo.

250
 Indicador Deinición

Personal ocupado total Son los hombres y mujeres que dependen

de la unidad económica y que trabajan
bajo su dirección y control, cubriendo
como mínimo una tercera parte de la jor-
nada laboral, recibiendo regularmente un
pago e incluso sin recibirlo.
Producción bruta total Es el valor de los bienes y servicios pro-
ducidos o comercializados por la unidad
económica como el resultado de sus activi-
dades durante el año de referencia.
Unidades económicas Son las unidades estadísticas de observa-
ción sobre las cuales se recopilan los datos;
se fundamentan en la necesidad de reco-
lectar información con el mayor nivel de
precisión.

251
10.El Crecimiento y el Aprendizaje de los Trabajadores como
Estrategia Competitiva en una Institución de Salud

Los principales retos en la actualidad, para todas las organizaciones han

sido mantenerse en un mercado altamente competitivo, crecer de forma
sostenida y mantener una búsqueda continua por la excelencia en sus
procesos. Esto retos no son diferente para las Instituciones de Salud, que
adicionalmente a las innovaciones tecnológicas, informáticas y del cono-
cimiento, tienen que enfrentar también transiciones demográicas, epide-
miológicas y una mayor expectativa de los ciudadanos. Ante este entorno
complejo, el capital intelectual se ha convertido en el activo más impor-
tante de las organizaciones y el desarrollo del talento puede ser la clave
para generar ventajas competitivas que resulten sostenibles en el tiempo.

10.1 Antecedentes

Actualmente, el proceso de la globalización coincide con una transforma-

ción fundamental hacia sociedades basadas en el conocimiento principal-
mente llevados por la revolución cientíica y tecnológica sin precedente,
que han modiicado la vida cotidiana, las instituciones sociales y las orga-
nizaciones industriales así como las de servicios, incluidas las de salud. De
hecho, el conocimiento se ha convertido en la principal fuerza transfor-
madora de la sociedad y los dirigentes de casi todas las naciones han ma-
nifestado su deseo de transformar sus países en economías de aprendizaje
y sociedades de conocimiento.
Como producto de estos cambios la estructura interna de los modos de
actuación técnica y profesional en las Instituciones de Salud, está en un
proceso de transformación, poniendo más atención en el “saber pensar”
que simplemente en el “saber hacer”.
La investigación realizada durante 2005 por el Instituto Panamericano de
Alta Dirección de Empresas (IPADE) y el Grupo Hay de México empresa
de Consultoría plantea que las tendencias del mercado laboral en materia
de salud están determinadas por las características de los núcleos socia-
les: los que tienen un rápido desarrollo y los que están en marginación
y pobreza extrema; el peril de las necesidades inluido por la transición
demográica, consecuencia del incremento de la esperanza de vida y de
la disminución de la natalidad, con el consecuente envejecimiento de la
población ( igura 10.1.) y por las modiicaciones en patrones de conducta
individual y social, que incrementan la frecuencia de enfermedades de
carácter crónico y que de las que algunas no tienen curación conocida
hasta ahora.
El Informe de la Secretaria de Salud para la rendición de cuentas 2005
considera a la transición demográica y epidemiológica, la innovación
tecnológica y el empoderamiento de los usuarios de las Instituciones de
253
 Salud, como lo factores de mayor inluencia en el Sistema de Salud en
México.

Tasa de crecimiento
anual 85 +
80-84
75-79
65 años y + : 3.8% 70-74
< de 5 años : -1.3% 65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
1975 40-44
35-39
30-34
2005 25-29
20-24
15-19
2025 10-14
5-9
0-4

7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7
Millones

Figura 10.1. Transición demográica (Fuente: Informe de la Secretaria de Salud

para la rendición de cuentas 2005)

El cambio en los patrones de enfermedad y muerte ha sido vertigino-

so en los últimos treinta años, las enfermedades crónicas degenerativas
como la diabetes, la hipertensión arterial y el cáncer se han convertido
en padecimientos predominantes sobre los padecimientos de naturaleza
infecciosa, que si bien persisten y seguirán persistiendo, han pasado a
un segundo plano, con excepción de las epidemias y pandemias lo que se
puede apreciar en la igura 10.2. Estas condiciones plantean exigencias de
reconiguración de los sistemas de salud aún no preparados para enfrentar
esta situación.

Figura 10.2. Transición Epidemiológica (Fuente: Informe de la Secretaria de Salud

para la rendición de cuentas 2005)
254
La investigación en salud será primordialmente interdisciplinaria y orien-
tada a estudiar problemas complejos. Por ello, la constitución de grupos
de investigación y de trabajo cooperativo será fundamental. Los procesos
de aprendizaje y de innovación incluirán los conocimiento de genómica,
proteómica, informática, telemática, robótica, tecnología nanoscópica y
tecnología endoscópica, además de la investigación rigurosa sobre siste-
mas de salud, decisiones médicas, economía de la salud, informática mé-
dica y epidemiología.
Como se aprecia en la igura 10.3, aunado a la innovación tecnológica
y las transiciones en la demográica y epidemiología de la población, la
información disponible, ya sea a través de medios de comunicación o de
internet, contribuye al empoderamiento de las personas y propicia que
la población sea cada vez más exigente con respecto a los servicios que
espera recibir.
Por lo que el papel del médico también ha venido cambiando y cada vez
más se entenderá y se justiicará en el conjunto de relaciones con otros
profesionales, como los nutriólogos, los psicólogos, los ingenieros genéti-
cos y los ingenieros biomédicos.
En este entorno la ética, la bioética y los derechos humanos adquieren
cada vez más valor para preservar el rumbo correcto del desarrollo de la
ciencia y del ejercicio de la profesión.

Figura 10.3. Factores que inluyen en el Sistema de Salud. (Fuente: Informe de la

Secretaria de Salud para la rendición de cuentas 2005)

En un reciente estudio en Hospitales Públicos de España Naranjo (2010)

coincide con el nuevo entorno sanitario, al que tienen que hacer frente las
instituciones de salud, con la transición epidemiológica, con el impacto de
nuevas enfermedades, denominadas “enfermedades emergentes”; el enve-
jecimiento de las poblaciones; la incorporación de nuevos conocimientos y
tecnologías, así como del control de gasto en sanidad y una mayor presión
de los ciudadanos para disponer de servicios más eicientes y de mayor ca-
255
 lidad. Situación que ha involucrado a las Instituciones de Salud españolas
en procesos estratégicos que les permitan enfrentar estos retos.
En respuesta a este entorno las Instituciones de Salud, han favorecido el
interés por la cultura de la calidad, en primer lugar, por el compromiso de
mejorar el valor del servicio asistencial al usuario/paciente y en segundo
lugar buscando el incremento de la eiciencia interna; convirtiéndose la
planiicación y mejora de la calidad, en uno de los objetivos principales
de la gestión sanitaria, buscando garantizar la excelencia en los procesos
de la cadena de valor asistencial; por lo que para tener éxito se requiere
hacer las cosas diferentes y bien. Hacerlas bien requiere de calidad y la
calidad, de bases y criterios; hacer las cosas diferentes requiere de innova-
ción y ésta de imaginación, talento y conocimiento.

10.2. Capital intelectual y conocimiento.

Peter Drucker (1969), en su libro La era de la discontinuidad utiliza por

primera vez el término de sociedad del conocimiento y en la década de los
90 fue profundizada en una serie de estudios publicados por investigado-
res como Robin Mansel.
Las sociedades de la información surgen con el uso e innovación intensiva
de las tecnologías de la información y las comunicaciones, donde el incre-
mento en la transferencia de información modiicó en muchos sentidos la
forma en la que se desarrollan muchas actividades en la sociedad actual.
No obstante, la información no es lo mismo que el conocimiento, la infor-
mación es un instrumento del conocimiento, pero no es el conocimiento
en sí; el conocimiento obedece a aquellos elementos que pueden ser com-
prendidos por cualquier mente humana razonable.
La generación y explotación del conocimiento es el factor principal en
la creación de riqueza, como considera Davenport (2000). Por lo que en
la economía basada en el conocimiento, se considera al capital intelec-
tual como su principal factor productivo; lo que signiica que el saber se
convierte en la clave para que las organizaciones generen ventajas com-
petitivas que resulten sostenibles en el tiempo. En el entorno económico
presente cobran mayor importancia los activos intangibles como capaci-
dades, experiencias y mejores prácticas y en conjunto se convierten en los
creadores de valor y riqueza.
En la era del conocimiento, tanto para las organizaciones productoras de
bienes como para las generadoras de servicios, se exige tener nuevas capa-
cidades para obtener el éxito competitivo. En términos generales, como
lo consideran Roos, Dragonetti y Edvinsson (2001) para que las organi-
zaciones sean más competitivas dependen cada vez más de las ventajas
construidas a través de la aplicación del conocimiento en la innovación
tecnológica y de su administración adecuada, superando las ventajas que
puedan generarse gracias a la aplicación y aprovechamiento de factores
como los recursos naturales.
256
Para Edvinsson y Malone (2001) en el modelo de la multinacional de Se-
guros Sueca Skandia, pionera en la medición de activos intangibles, el
capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesio-
nales que otorgan a las compañías ventajas competitivas en el mercado.
Como parte del capital intelectual incluyen a el capital humano en el
que se incluye el conocimiento emocional y el conocimiento operativo de
los miembros de la organización y el capital estructural, en este último
se incluye el capital de clientes y el capital organizativo que representan
el foco externo y el interno respectivamente. El capital organizativo a su
vez consiste en el capital de innovación y el capital de trámite. (Figura
10.4.).

Figura 10.4. Naturaleza del capital (Fuente: Edvinsson y Malone 1999)

10.2.1. Capital humano

El capital humano es el valor de lo que los individuos pueden pro-

ducir, tanto individual como colectivamente y está vinculado con
las competencias con la capacidad de innovar y mejorar, así como
con el compromiso y motivación. En suma el capital humano en
la gestión del conocimiento está estrechamente relacionado con el
compromiso y se centra en los siguientes aspectos:
A) Capital estructural
Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaqueta-
do, difundido y accesible, conformado por los procesos, me-
dios, infraestructura, tecnología, sistemas, controles, entre
otros, que posibilitan la creación de valor.
Edvinsson y Malone (2001) separan al capital estructural,
por un lado en capital de innovación que comprende la reno-
257
 vación y los resultados de la innovación en forma de derechos
comerciales protegidos, propiedad intelectual, así como los
talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado
nuevos productos y servicios, por otro lado en capital proceso
que comprende los procesos de trabajo técnicas y programas
para empleados que aumentan y fortalecen la eiciencia de
producción o la prestación de servicios.
El modelo de gestión con relación al capital estructural se
centra en los siguientes aspectos:
1. La infraestructura de relación con el cliente.
2. Las tecnologías y la calidad de los procesos.
3. La organización y los sistemas de dirección y gestión.
B) Capital relacional
Se reiere al conocimiento del entorno que forma la relación
de la organización con el exterior ( base y valor de marca), es
el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la
relación entre ellos y de su potencial y el valor referido a otros
agentes del entorno como los proveedores y las autoridades
entre otros. A su vez divide el capital relacional en: capital
comercial y capital comunicacional. El capital comercial es el
que se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en
el conocimiento del grado de satisfacción de éstos; el capital,
comunicacional es el relacionado con actividades de comuni-
cación con el exterior dentro de las actividades de marketing.

10.3. Aprendizaje organizacional

Ya a principios de los 90 Senge (1992) consideraba que la clave para la

supervivencia de las empresas está en convertirse en organizaciones de
aprendizaje, es decir, convertirse en sistemas donde tiene lugar un proceso
de aprendizaje continuo e ininterrumpido en el que se incluyen todas las
partes del propio sistema. Para conseguir este objetivo, las organizaciones
requieren dominar cinco capacidades individuales:
• La capacidad de crear una visión compartida.
• La capacidad de compartir conocimiento y así aprender como un equipo.
• La capacidad de desarrollar un dominio, una variable conductista que
estimule a los miembros de la organización en la búsqueda de un mayor
conocimiento.
• La capacidad de obtener, evaluar y cambiar los modelos mentales de los
miembros de la organización.
• Un sistema de pensamiento, es decir, la capacidad de ver los aconteci
mientos no como una cadena lineal sino como una red interconectada,
con sus características cíclicas y sistemáticas.
La disciplina más importante, es el sistema de pensamiento, sin él una
compañía siempre estará expuesta a consecuencias imprevistas en todas
258
sus acciones. En conclusión una organización inteligente o que aprende
deberá tener capacidad de respuesta y adaptación, con facultad para ac-
tuar en la emergencia y evolucionar, con capacidad de memorización y de
incorporar rutinas en un espacio evolutivo.
French y Zawacki (2007) proponen la siguiente deinición: “Una organi-
zación que aprende es aquella que es capaz de crear, adquirir y transferir
conocimientos y modiicar su comportamiento para relejar nuevos co-
nocimientos y aportaciones” (p 239). Esta deinición parte de las ideas
nuevas como elemento esencial en el aprendizaje organizacional, ya que
son las que desencadenan la mejora organizacional, pero es fundamental
trasladar las ideas y conocimientos nuevos en nuevas formas de compor-
tamiento. Como lo establecen French y Zawacki (2007) las organizaciones
que aprenden son competentes en cinco actividades principales:
• Solución sistemática de problemas. Este punto incluye coniar en el
método cientíico para la solución de problemas, insistir en datos para
la toma de decisiones y utilizar herramientas de estadística simple para
organizar los datos y extraer inferencias. La exactitud y precisión son
esenciales para el aprendizaje; por lo que es importante que los trabaja-
dores adquieran un pensamiento disciplinado y sean capaces de cuidar
los detalles de cada proceso.
• Experimentación. Esta actividad incluye la búsqueda sistemática y la
realización de pruebas del conocimiento nuevo. Por lo general la expe-
rimentación está motivada por la oportunidad y la visualización de la
expansión de horizontes, no por las diicultades.
• Aprender de las experiencias pasadas. Las organizaciones deben revisar
sus éxitos y sus fracasos, evaluarlos en forma sistemática y registrar las
lecciones, facilitando la accesibilidad a los empleados. French y Zawacki
(2007) consideran que un fracaso productivo es el que genera conoci-
miento y comprensión y por lo tanto, es un aporte a la sabiduría común
de la organización.
• Aprender de los demás. las mejores prácticas son cubiertas, analizadas,
adoptadas e implementadas. el aprendizaje solo podrá ocurrir, cuando
existe un ambiente receptivo.
• Transferencia del conocimiento. El conocimiento debe ser difundido con
rapidez y en forma eiciente a lo largo de la organización. Las ideas pro-
vocan un efecto máximo solo cuando son compartidas en forma amplia,
más que cuando se retienen en pocas personas.
French y Zawacki (2007) plantean el seguimiento del aprendizaje orga-
nizacional a través de tres etapas que se superponen. La primera etapa
es cognitiva, en la que los miembros de la organización son expuestos a
ideas nuevas, expanden su conocimiento y comienzan a pensar en forma
diferente. La segunda etapa es conductual, en esta los empleados aceptan
en forma consciente nuevos conocimientos y alteran su comportamiento.
La tercera etapa es la mejora del desempeño con cambios en el comporta-
miento que llevan a mejoras medibles en resultados como: calidad supe-
rior, mejor disposición, aumento en la participación de mercado.
259
 Para Lifshitz y Zerón (2010) el desempeño laboral de los trabajadores en
las Instituciones de Salud es resultado de un proceso complejo en el que
se articulan la formación, la capacitación y el aprendizaje informal en el
puesto de trabajo y plantean como desempeño a la capacidad para desa-
rrollar una actividad y lograr los objetivos establecidos, precisando los
siguientes desafíos son:
• Contribuir a que el personal de salud utilice correcta, ética y produc-
tivamente los avances en el conocimiento y la tecnología (aprendizaje
basado en competencias)
• Crear espacios de conversación que propicien la interactividad para
intercambiar ideas y opiniones, conocimientos y experiencias, servicios
y productos (organizaciones que aprenden, abiertas al conocimiento)
Favorecer el desarrollo de nuevas dimensiones laborales que incidan des-
de la formación hasta la incorporación y desarrollo en el mercado de
trabajo( trabajo creativo, suma de talentos y voluntades)
• Transformar a la organización en organización inteligente. Las tenden-
cias futuras en los mercados de trabajo determinan que el desempeño
dependerá de que las personas apliquen el conocimiento (gestión del co-
nocimiento y la información).
• Implementar programas de capacitación permanente, a lo largo de la
vida. (desarrollo del potencial de la persona)

10.4.Aprendizaje como estrategia competitiva.

Kaplan y Norton (2002) consideran que para las organizaciones la capaci-

dad de ejecutar una estrategia puede ser más importante que la estrategia
en sí; incluso la ejecución de la estrategia puede ser más importante que
la buena visión.
Con la propuesta del Cuadro de Mando Integral ellos plantean que en
la actualidad las oportunidades de crear valor pasaron de la gestión de
activos materiales a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento
generado por los activos intangibles de la organización y la aplicación de
la estrategia requiere que todos los empleados, las unidades de negocio
y apoyo estén alineadas y vinculadas a la estrategia, la cual debe ser un
proceso continuo y participativo.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento de acuerdo con Kaplan y
Norton (2002) desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el apren-
dizaje y el crecimiento de la organización. La capacidad de alcanzar las
metas de los objetivos inancieros, del cliente y de los procesos internos,
depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización.
Las Instituciones de Salud tienen semejanza con las organizaciones que
ofrecen servicios, con la particularidad de que el producto de las Institu-
ciones de Salud se ofrece en el momento en el que se genera. De acuerdo
con Pastor (2004) el producto sanitario, es el resultado de los siguientes
procesos:
260
• El proceso clínico, que consiste en aplicar el conocimiento médico al
cuidado de los pacientes y que se resume en: diagnóstico y tratamiento.
• El proceso funcional, cuyo objetivo es proporcionar y generar productos
y actividades intermedias que puedan ser utilizados en el proceso clínico.
• El proceso logístico, que pretende proporcionar servicios para acomodar
al usuario y facilitar la infraestructura para la aplicación de los procesos
clínicos y funcionales.
En la experiencia de Villalbi (2007) el uso sistemático del Cuadro de
Mando Integral permite cohesionar de mejor manera a los directivos
con el conjunto de la organización, vinculando la gestión cotidiana con
los objetivos estratégicos. La organización integra mejor los elementos
relacionados con los clientes, mejora los procesos internos transversales
más complejos y desarrolla de manera más sistemática y general los ele-
mentos orientados al crecimiento y desarrollo de sus cuadros y de todo
el personal.
En un estudio reciente Pastor (2009) analizó la relación de las diferentes
perspectivas del Cuadro de Mando Integral en dos modelos: el modelo
causal cliente y el modelo causal inanciero, llegando a las siguientes
conclusiones:
En el modelo causal cliente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
incide directa y positivamente en la perspectiva del cliente, ya que el es-
fuerzo continuo y creciente de los profesionales por aprender, formarse y
mejorar técnicamente, unido a una mayor motivación por parte de éstos
y un buen ambiente de trabajo, hacen que el cliente quede satisfecho de
la atención recibida. Por otro lado la perspectiva del aprendizaje y el
crecimiento incide directa y positivamente en la perspectiva de los pro-
cesos internos, si se consigue que los trabajadores estén motivados en
su trabajo y además el conocimiento en la organización es horizontal y
vertical, por lo que se obtiene una mejora de la gestión y la planiicación
de la organización.
En el modelo causal inanciero Pastor (2009) llegó a la conclusión que
la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento incide directa y positi-
vamente en la perspectiva inanciera, ya que las habilidades y la dedi-
cación del personal tienen una consecuencia directa en el capital de la
organización. Así mismo encontró que el efecto que tiene la perspecti-
va inanciera en la satisfacción del cliente se explica por la perspectiva
del aprendizaje y crecimiento. Es decir, un mayor gasto por parte de la
Institución de Salud conlleva una mayor formación y aprendizaje del
personal en sus actividades y una buena gestión de los procesos, lo cual
incide inalmente en forma positiva en el paciente y en la sociedad en
general.
Por lo mencionado previamente es necesario que las instituciones de
salud se vuelvan lexibles y fortalezcan el capital intelectual de las mis-
mas. En este entorno el crecimiento y aprendizaje de los trabajadores
pueden ser las estrategias competitivas más importantes que les permi-
tan enfrentar estos retos.
261
 10.5. Caso de estudio

El caso de estudio que se considera en este capítulo es acerca de una

Institución de Salud Privada de 1er. Nivel de Atención que por cues-
tiones de confidencialidad y derechos de su propiedad intelectual se
omite su nombre.

10.6. Descripción

La Institución que se estudió inició sus actividades a partir del 21 de sep-

tiembre de 2006. Los servicios que proporciona se fundamentan en el peril
epidemiológico de la población del municipio de Querétaro y la región.
Las diferentes áreas que conforman las instalaciones de la Institución de Sa-
lud son:
• Área Médica con el servicio de consulta de medicina general y medicina
preventiva, así como 12 especialidades.
• Clínicas Odontológicas que se distribuyen en 4 áreas: valoración dental o
diagnóstico odontológico, clínicas de atención dental, área de Cirugía odon-
tológica y 3 laboratorios dentales.
• Fisioterapia: con dos consultorios para valoración de los pacientes, el gim-
nasio de terapia física y el área de hidroterapia con tanque terapéutico.
• Clínica de Nutrición.
• Psicología clínica y educativa.
• Terapia de audición y lenguaje y
• Servicios de laboratorio clínico y radiodiagnóstico.
Actualmente la Institución de Salud está integrada por una plantilla de 96
personas, de los que 20 son personal administrativo, 60 son profesionales de
la salud y 16 profesionales en servicio social.
Existe un Sistema de ingreso y permanencia del personal que labora en la
Institución, así como un Sistema de evaluación del desempeño vinculado con
la productividad
En la Institución cuentan con programas de capacitación para el desempeño
y para el desarrollo de los trabajadores.

10.7. Justiicación

La importancia que han adquirido los intangibles para la competitividad

de las organizaciones, obliga a entender detalladamente el entorno cambian-
te e impredecible, para ijar objetivos y tomar acciones. Así como identiicar
y reconocer los elementos internos de la organización, especialmente los que
conforman el capital intelectual, como centrales en la generación de ventajas
competitivas sostenibles.

10.8. Objetivos:
• Identiicar los factores que dan la posibilidad de entender la relación entre
• aprendizaje y rendimiento
262
 • Aportar evidencia empírica sobre el impacto competitivo del aprendizaje
organizacional
• Analizar si en la percepción de los directivos, administrativos, profesionales
de salud y usuarios de esta Institución de Salud se considera el crecimiento
y aprendizaje de los trabajadores como una estrategia que incide directa y
positivamente en la competitividad de la Institución
• Analizar si el crecimiento y aprendizaje de los trabajadores de una Insti-
tución de Salud es inductora de que los usuarios tiendan a la satisfacción
y idelización.

10.9.Resultados y discusión

Se realizó una investigación cualitativa con entrevistas semiestructuradas a

directivos, personal administrativo, profesionales de la salud y usuarios de una
Institución de Salud Privada de la Ciudad de Querétaro. Las entrevistas se
apegaron a una guía de 19 preguntas en los casos de directivos, profesionales
de la salud y personal administrativo(tabla 10.1.) y de 6 preguntas en el caso
de los usuarios, sin embargo durante la realización de las mismas se enrique-
cieron con preguntas adicionales, producto de las respuestas de los entrevista-
dos, llegando a formularse en promedio hasta 20 preguntas en cada entrevista.
El origen de las preguntas estuvo en razón de las 3 proposiciones de inves-
tigación: orientación al aprendizaje, conocimiento compartido y crecimiento
organizacional.

Tabla 10.1. Ítems de medición de aprendizaje y crecimiento (Fuente: adaptado de

Cardona 2006)

Objeto de Indicador Ítems

estudio
Orientación al Compromiso de 1.Los empleados de la Institución de Salud frecuen-
Aprendizaje Directivos y temente proponen nuevas ideas y las aplican en su
empleados trabajo
2.Los directivos de la Institución de Salud, fomentan
entre sus colaboradores, la iniciativa, la asunción de
riesgos y el intercambio de conocimientos.
3.Los directivos impulsan acuerdo de colaboración con
universidades y/o empresas, para intercambiar conoci-
mientos y experiencias

Apertura y 4. En la Institución de Salud las ideas

Experimentación innovadoras son frecuentemente
recuperadas
5. Las personas en la Institución de Salud son anima-
das a que cuestionen la forma de hacer las cosas

263
 Objeto de Indicador Ítems
estudio
Conocimiento Comunicación Interna 6. En la Institución de Salud los problemas son com-
Compartido partidos
7. La comunicación es rápida, sencilla, práctica y fo-
menta la autonomía y la iniciativa
8. Los empleados de la Institución de Salud tienen
disponible una variedad de herramientas para comu-
nicarse.

Trabajo en equipo 9. En los equipos de trabajo de la Institución de Salud

se comparten conocimientos y experiencias a través de
diálogo.
10. Las recomendaciones realizadas por los equipos de
trabajo son adoptadas por la Institución de Salud.

Visión Compartida 11. Los empleados tienen una visión común acerca del
aporte del trabajo al logro de los objetivos organiza-
cionales
12. Los empleados tienen una percepción compartida
de la distancia entre la situación actual de la Clínica
Universitaria y la deseada

Crecimiento Desempeño or- 14. Los empleados están satisfechos de traba-

Organizacional ganizacional jar en la Institución de Salud.
Organización 15. Los usuarios están satisfechos con la aten-
Competitiva ción que se les proporciona en la Institución de Salud
16. Los empleados y los usuarios consideran a
la Institución de Salud mejor que la competencia
17. La introducción de nuevos servicios en la
organización se ha incrementado en los últimos 2 años

Le otorga importancia al aprendizaje y cuenta con programas de capaci-

tación y tanto los directivos como los trabajadores consideran el apren-
dizaje y el conocimiento como ventaja estratégica, cuentan con sistema
informal de aportación de ideas y sugerencias para obtener soluciones
innovadoras, pero aún no desarrollan una cultura que propicie el apren-
dizaje organizacional, hacen uso de la razón para tratar de explicarse las
situaciones que les rodean, pero no han llegado a proyectarse al futuro
relexivamente, tienen complejos sistemas de administración, procesos de
toma de decisiones débiles, la práctica de la gerencia participativa es limi-
tada y no se genera un ambiente completamente propicio para la innova-
ción y el crecimiento organizacional.
Estas organizaciones aparte de contar con sistemas formalmente estable-
264
cido para el desarrollo del aprendizaje organizacional, toleran y aprenden
de sus fracasos y errores mediante la revisión de sus valores y creencias.
Son capaces de desaprender y cambiar de actitudes, de leer el entorno y
las tendencias de los negocios y de aprender de sus semejantes.
Se obtuvieron una serie de conceptos que podrán enriquecer el campo de
estudio sobre el crecimiento y el aprendizaje de los trabajadores en las ins-
tituciones de salud y generar utilidad futura de cómo pueden convertirse
en una ventaja competitiva estratégica.
En base a mis observaciones y el análisis de lo que los entrevistados ex-
presan en relación a su percepción de aprendizaje organizacional se iden-
tiican las siguientes formas:
• Como producto y conocimiento: a través de los documentos que ge-
neran los trabajadores, los manuales de procedimientos, instructivos,
sistemas; cuando el conocimiento organizacional queda documentado
para la consulta de todas las personas en la organización, el aprendi-
zaje individual se convierte en aprendizaje grupal. En la identiicación
del aprendizaje como conocimiento los entrevistados lo reieren como
la adquisición de nuevas capacidades de las personas para realizar su
trabajo.
• Como proceso: los entrevistados identiican el aprendizaje mediante la
integración de los trabajadores, el trabajo en equipo, la forma de en-
frentar retos conjuntos y su capacidad de adaptación.
• Como valor agregado: consideran el valor adicional que aportan los tra-
bajadores a los servicios, procesos y sistemas de la organización y que le
otorgan mayor valor a la organización y competitividad en el mercado.
Ninguno de los entrevistados se reirió al aprendizaje organizacional como
una actividad relexiva de las personas que los lleve a preguntarse el por-
qué de las cosas y el estar consciente del aprendizaje, tampoco hicieron
referencia al aprendizaje a partir de los errores cometidos por uno mismo
o por algún otro miembro de la empresa.
Así mismo la mayoría de los entrevistados consideran que el crecimiento
y aprendizaje organizacional se convierten en una ventaja competitiva
estratégica cuando los trabajadores, adquieren experiencia y adquieren
nuevos conocimiento, habilidades y destrezas y los comparten con otros
trabajadores de la Institución de Salud y que pueden encontrarse en do-
cumentos (manuales, instructivos, etc.) y en conjunto proporcionan a la
organización una imagen corporativa sólida, que les permite anticiparse
a la competencia.
La dirección reconoce la relevancia del aprendizaje y busca que todos los
miembros se comprometan con la generación de ideas y mejoras en el
trabajo, la mayoría de los trabajadores reconoce que los directivos dan la
apertura para el aprendizaje, sin embargo el equipo directivo no fomenta
la asunción de riesgos y no impulsan la experimentación, de hecho si al-
gún trabajador comete una falla recibe una llamada de atención y no se
toman como la posibilidad de aprender y puede generar temor al cambio
y ser una limitación en el aprendizaje.
265
 El trabajo en equipo que observamos entre los administrativos y los
profesionales en la Institución de Salud, se da principalmente entre
trabajadores con la profesión afín, lo que limita el intercambio de ex-
periencias y conocimientos a través del dialogo. La Institución de Sa-
lud cuenta con políticas, procedimientos y manuales de operación que
soportan el trabajo individual, lo que signiica que hay memoria orga-
nizacional. Es importante recalcar que los manuales de procedimiento
y operación se han generado a través del trabajo de los comités de los
diferentes grupos.
En la orientación al aprendizaje se pudo constatar en el estudio de
caso que aunque la Institución de Salud cuenta con un programa de
formación que incluye capacitación para el desempeño que es espe-
cífica y capacitación para el desarrollo, que abarca desde manejo de
tecnologías de la información a manejo de conflictos, no se conoce
claramente por todos los trabajadores y el programa de capacita-
ción, no surge desde un diagnóstico de necesidades de capacitación,
sino de la oferta de cursos y cada trabajador elige el que considera
necesario o conveniente.
En la presente investigación, se encuentran elementos de que existe
una percepción favorable de la relación entre el aprendizaje y el cre-
cimiento de los trabajadores y que identifiquen a la Clínica Médica
Universitaria como una institución sólida y competitiva. Sin embar-
go esta percepción no asegura que lo aprendido por los trabajadores
sea lo que realmente necesita la organización, por lo que se considera
que debe de existir una alineación con la estrategia de la organiza-
ción. La intención del aprendizaje es definir, qué conocimientos y
cómo se necesitan adquirir, compartir y almacenar para alcanzar los
objetivos organizacionales. La implementación del Cuadro de Man-
do Integral, propuesto por Kaplan y Norton (2002) permitiría a la
Clínica Médica Universitaria alinear la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje con la del cliente, la financiera y con los procesos internos.
Así mismo los directivos impulsan acuerdos de colaboración con uni-
versidades y/o empresas, para intercambiar conocimientos, experien-
cias y ofrecer la atención que se brinda en la Institución de Salud.
Como parte del indicador de apertura y experimentación las ideas
innovadoras son frecuentemente recuperadas y las sugerencias de los
trabajadores se incorporan, de igual forma los trabajadores parti-
cipan en la realización del plan de desarrollo y en los programas de
operación de cada una de sus áreas.
Los trabajadores identifican el aprendizaje organizacional con diver-
sas actividades de las nuevas tecnologías administrativas; pero no
conceptualizan la capacidad de aprendizaje de una organización ba-
sada en las aptitudes que demuestren, en generar ideas con impacto
y generalizarlas e identificar las incapacidades para aprender.
En la Institución de Salud el conocimiento compartido en lo que co-
rresponde a al indicador de comunicación interna los entrevistados
266
nos refirieron que comparten los problemas principalmente en áreas
de trabajo comunes y hay la solidaridad para apoyar las áreas que
tienen un trabajo mayor; sin embargo la comunicación entre los tra-
bajadores de las diferentes áreas es compleja, lo que disminuye la au-
tonomía y la iniciativa. Y aunque los trabajadores tienen disponible
una variedad de herramientas para comunicarse, la comunicación es
lenta y poco práctica. Es interesante como los directivos, los profe-
sionales de la salud y los administrativos le otorgan una participa-
ción estratégica al sistema de comunicación de la organización para
facilitar una cultura de fomento al aprendizaje de la organización y
como la presencia de vacios de comunicación entorpecen este apren-
dizaje.
Los equipos de trabajo de la Institución de Salud comparten conoci-
mientos y experiencias a través del diálogo, pero principalmente por
áreas y las recomendaciones realizadas por los equipos de trabajo son
adoptadas por la Institución.
Respecto al indicador de visión compartida los empleados tiene una
visión común acerca del aporte al trabajo y al logro de los objetivos
organizacionales y aunque tienen una percepción general comparti-
da de la distancia entre la situación actual de la clínica y la deseada,
desconocen las metas de las áreas diferentes a la suya.
En el indicador de desempeño organizacional los trabajadores consideran
a la Institución como exitosa, de la misma manera se sienten satisfechos
de trabajar en ella.
En el indicador de organización competitiva los usuarios están satis-
fechos con la atención que se les proporciona en la Institución y al
igual que los trabajadores, los usuarios consideran a la clínica mejor
que la competencia pero al evaluar sus percepciones sobre diferentes
aspectos como: infraestructura, orden, privacidad atención y precio,
el punto que obtuvo el mayor puntaje fue el precio.
Los directivos y trabajadores coinciden en afirmar que el aprendizaje
representa una ventaja competitiva estratégica, en su forma de valor
agregado y que se manifiesta a través de los saberes organizaciona-
les, como son conocimientos, habilidades y actitudes.
El análisis en la presente investigación indica que la planiicación y desa-
rrollo de un conjunto de cursos y capacitaciones, no garantiza que la or-
ganización se convierta en una organización inteligente. Esto es, una or-
ganización donde las personas descubran como crean su realidad y como
pueden modiicarla.
De esta manera, es posible sostener que el desarrollo del aprendizaje or-
ganizacional desde la capacitación, no debe reducirse únicamente a un
programa. La formación debe estar orientada al aprendizaje continuo,
manteniendo como el objetivo principal la creación de un conjunto de
capacidades únicas de la organización, enmarcada en una estrategia que
promueva que las personas puedan romper con las concepciones tradi-
cionales de actuar y pensar de la organización.
267
 10.10. Conclusiones.

Hoy más que nunca se requiere invertir para mejorar el aprendizaje del
personal de salud, es un reto y un compro que deberá ser compartido por
todos los actores que intervienen o debieran intervenir en la atención a
la salud de la población mexicana para:
• Ofertar las mejores alternativas disponibles en la prevención, diagnós-
tico y tratamiento de las enfermedades.
• Eicientar el uso de los recursos disponibles.
• Incorporar nuevos modelos para mejorar la toma de decisiones clíni-
cas y gerenciales, entre otras: atención a la salud basada en eviden-
cias, educación basada en competencias, gestión de calidad, gestión
del conocimiento, gestores de la información.
Tendrán que establecerse las estrategias que permitan incluir en las insti-
tuciones de salud el aprendizaje de la práctica clínica relexiva, procesos
de mejora de la calidad y seguridad en la atención médica, en el marco
de las tendencias del mercado laboral global y de los avances cientíico y
tecnológico de la información y de las comunicaciones.
Estas competencias globales y tendencias del mercado laboral determi-
narán en el personal de salud su diario acontecer y la gestión del conoci-
miento las consideraran para el diseño de sus modelos e intervenciones,
permitiendo que los individuos y comunidades se adapten y sean compe-
titivos; esto contribuirá a la transformación en las Instituciones de salud
de sus modelos de atención médica y a incorporar nuevas estrategias de
aprendizaje para contar con profesionales de la salud competentes y ca-
liicados que puedan dar respuesta a las necesidades que en materia de
salud demande un individuo o sociedad en un contexto determinado.
La preocupación por la seguridad de los pacientes y la importancia de su
participación para evitar errores y accidentes principalmente en hospi-
tales.
Para dar respuesta a las nuevas necesidades y expectativas en la atención
médica, es necesario transitar hacia la:
• Gestión del conocimiento y de la información
• Gestión de recursos humanos por competencias
• Generación de capital humano y capital intelectual
• Promoción y fomento del aprendizaje y creatividad
La conjunción de las nuevas tecnologías con métodos transdisciplinarios
es la que puede ofrecer una inteligencia estratégica y a la vez estrategias
inteligentes.

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